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Une direction achats centralise gre la fois les achats de production et les
achats hors production. Les collaborateurs peuvent tre rpartis par familles
d'achats, configuration la plus classique. Certaines organisations prfrent
raisonner en mode projet, avec des acheteurs polyvalents. A noter que
certaines directions peuvent aussi couvrir d'autres domaines que les achats,
comme les services gnraux ou la logistique.
@ STUDIO GEO
INTERVIEW
Le mtier d'acheteur est de plus en plus reconnu
dans les entreprises
Les directions achats ont-elle t autant sous pression en 2010
qu'en 2009?
Notre conomie vit une priode difficile. Les directions gnrales et financires
ont logiquement continu de demander aux acheteurs de matriser les cots.
La fonction est donc toujours sous pression. Mais c'est aussi trs positif car
c'est le signe que notre mtier est de plus en plus reconnu dans les
organisations. Le tout est de ne pas tomber dans la caricature de la rduction
des cots, c'est--dire le cost killing dont tout le monde connat aujourd'hui les
limites.
Les acheteurs sont-ils alls trop loin dans la rduction des cots?
Non. Je pense que la profession a beaucoup mri et que les acheteurs
possdent suffisamment d'lments pour dmontrer leur direction gnrale
les mfaits d'une stratgie achats court terme. De plus en plus de directions
achats raisonnent dsormais en cot complet, cherchent tablir des relations
partenariales avec leurs fournisseurs stratgiques, essaient d'intgrer des
critres d'achats durables et responsables dans leurs appels d'offres, etc.
Pour ce qui est des profils, il convient de distinguer les responsables achats des
acheteurs. Pour les premiers, le management d'quipe, la vision stratgique et
la capacit ngocier en interne sont les premires comptences. Quant aux
seconds, ils disposent de comptences spcialises en matire de marchs et de
ngociations.
Par ailleurs, l'acheteur est un connaisseur de plus en plus fin des outils
informatiques ddis sa fonction, une part de la valeur ajoute de l'achat
tant de produire. des tableaux de bord, des ratios et d'informatiser les
procdures. Enfin, du fait de son travail en binme avec l'oprationnel,
technicien du produit acheter, c'est un homme de rseau qui garde le contact
avec ses clients internes.
De leur ct, les acheteurs dans la grande distribution reprsentent une famille
part entire. C'est galement le cas dans la sphre publique o la fonction est
en train de se professionnaliser.
Les acheteurs hors production, pour leur part, occupent une place de plus en
plus importante dans les organisations achats. Les entreprises se sont en effet
rendu compte qu'il existait un potentiel d'conomies substantielles dans des
familles d'achats qui n'avait jamais t dcel jusqu' prsent.
Une fois les fournisseurs cibls, il faut les homologuer avant de pouvoir les
consulter. L'homologation passe par des RFI complmentaires et des audits
des fournisseurs. Le but de cette homologation est de minimiser les risques
financiers, les risques de fiabilit technique ou les capacits logistiques.
C - L'appel d'offres
C - 1. L'quipe projet
Dans une dmarche traditionnelle d'appel d'offres, il convient de dterminer
quels collaborateurs auront la responsabilit du lancement. Selon les
situations, cette quipe est compose diffremment. Dans le cas d'une
organisation achats centralise, l'acheteur spcialis concern par le produit ou
le service lance l'appel d'offres. Dans le cadre d'une organisation dcentralise
forte, l'appel d'offres sera men par l'acheteur leader. Dans le cas d'achats non
stratgiques dlgus aux utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur
responsabilit.
- un guide de l'appel d'offres qui donne les principes particuliers rgissant son
droulement;
Tous ces documents sont envoyer aux fournisseurs, soit par courrier postal,
soit par e-mail.
D - 1. Le critre de la qualit
Le premier critre de slection est la qualit du produit ou du service achet,
condition, bien entendu, que le cahier des charges soit toujours bien respect.
Il faut donc matriser parfaitement le produit ou service achet. D'autant que
les entreprises apprcient de travailler avec des fournisseurs dont les systmes
de management et les pratiques qualit sont bien dfinis. La certification sur
une norme Iso est souvent recherche car elle dmontre la capacit de
l'entreprise rpondre aux besoins de ses clients de manire optimale.
D - 3. Le critre du dlai
Le troisime aspect est le dlai. Il doit tre conforme au besoin et matris.
Dans un contexte o les plannings des entreprises sont de plus en plus tendus,
les dlais de livraison, de mise disposition, de mise en service sont des
critres-cls pour slectionner des fournisseurs. Le fournisseur choisi dispose
donc d'un systme logistique lui permettant de livrer l'heure et, en cas de
besoin, tre capable de stocker.
E - La ngociation
La prparation de la ngociation peut se drouler en trois phases: recueillir des
informations sur le fournisseur, prparer techniquement le dossier et laborer
une stratgie de ngociation.
E - 1. La collecte d'informations
Avant de proposer une ngociation, il convient de recueillir des informations
sur le fournisseur, le produit, le service et le poids de l'achat raliser.
F - La contractualisation
Cette phase du processus achats est le rsultat de la ngociation et intervient
aprs le choix final du fournisseur. C'est une tape relativement simple si les
autres phases se sont bien droules. Mais il faut rester vigilant afin d'viter les
surprises aprs la signature du contrat. La contractualisation consiste tablir
un contrat d'achat ou un bon de commande entre l'entreprise et le fournisseur.
C'est un lien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tous les
termes des accords convenus lors de la ngociation.
AVIS D'EXPERT
La sur-qualit est l'ennemie de l'acheteur
Lors de l'laboration du cahier des charges, les clients internes ont souvent
l'habitude de demander une qualit de service ou de produit suprieure au rel
besoin de l'entreprise. C'est la fois une manire de se rassurer, mais aussi de
scuriser ses futurs approvisionnements. Or la sur-qualit est avant tout une
source de cots. Elle est en ce sens l'ennemie de l'acheteur, d'autant qu'elle est
difficile dfinir, isoler et chiffrer, prvient Olivier Wajnsztok, directeur
associ d'AgileBuyer. Pour viter un tel phnomne, l'acheteur doit donc
convaincre son client interne qu'acheter un produit ou un service moins cher
n'est pas ncessairement synonyme de mauvaise qualit. Autre argument : le
respect des budgets. Il faut expliquer au client interne que les conomies
ralises en vitant la sur-qualit peuvent lui servir pour rpondre plus
efficacement d'autres besoins, tout en respectant au final ses
budgets, explique Olivier Wajnsztok. La sur-qualit s'limine la source, lors
de la dfinition du besoin. Pour ce faire, il est ncessaire de rdiger un cahier
des charges fonctionnel, et non technique, o le besoin est dfini en termes
d'objectifs et de rsultats atteindre. Ce qui permet aux fournisseurs d'tre
force de propositions pour rpondre de la faon la plus optimale aux demandes
de l'entreprise.
L'externalisation est un levier utilis par les entreprises afin d'accrotre leur
avantage concurrentiel. Aprs une analyse de la chane de valeur de
l'entreprise, la direction des achats doit dcider s'il faut recourir des
prestataires pour certaines activits faible valeur ajoute. S'il est ncessaire
d'externaliser, les solutions ddies doivent tre dfinies et particulirement
leur primtre. Dans un contexte de mondialisation o les entreprises doivent
tre comptitives, les directions achats n'ont souvent pas d'autre choix que de
se tourner vers les pays bas cot (low cost countries - LCC). Elles dfinissent
donc des stratgies et des politiques pouvant renforcer leurs expertises et leur
visibilit locale dans ces pays. Il arrive mme que certaines directions
disposent des indicateurs lis aux achats raliss dans les pays bas cots, car
elles fixent comme objectif leurs acheteurs un pourcentage minimum d'achat
ralis dans ces pays
C - La recherche de l'innovation
L'une des valeurs ajoutes de la fonction achats est la dtection de l'innovation
chez les fournisseurs, car elle constitue un avantage concurrentiel essentiel
pour les entreprises. L'enjeu consiste dpasser la stricte analyse des cots de
chaque fournisseur pour analyser la valeur qu'il apporte dans le
dveloppement de l'entreprise.
D - Le dveloppement durable
Le dveloppement durable est un nouvel objectif pour les directions achats qui
dcoule de la stratgie d'entreprise. Il recouvre gnralement la responsabilit
socitale (ou sociale) et environnementale de l'entreprise. Dans les achats, ses
domaines d'application sont spcifiques.
AVIS D'EXPERT
La rduction du panel fournisseurs possde ses
propres limites
La rduction du panel fournisseurs est une technique relativement efficace
pour rduire les cots mais, pour russir, celle-ci doit galement trouver cho
auprs des clients internes. Il faut notamment leur expliquer que la
rduction du panel fournisseurs va leur permettre de dvelopper des relations
plus approfondies et privilgies avec quelques partenaires et de bnficier
ainsi de plus d'innovations par rapport la concurrence , indique Charlotte
Mathiaud, consultante chez AgileBuyer. Toutefois, les acheteurs doivent tre
conscients des limites d'une telle stratgie. Par exemple, dans le cas des
achats de prestations informatiques, rduire le panel fournisseur ncessite de
travailler avec des socits gnralistes plutt que spcialistes d'un secteur ou
d'une technologie, rappelle la consultante. Plus gnralement, la rduction du
panel fournisseurs implique une perte de la diversit au sein du panel. C'est
donc aux directions achats de ne pas aller trop loin dans cette perspective.
Elodie Ziegler, consultante senior chez AgileBuyer
AVIS D'EXPERT
L'achat responsable doit tre prsent comme un
avantage concurrentiel
Depuis quelques annes, un certain nombre d'entreprises se sont dotes d'une
charte visant promouvoir des achats durables et/ou responsables. Un
document qui reprend les grands principes des conventions internationales en
matire de respect des droits de l'homme et des droits du travail, mais pas
seulement. Certaines chartes encouragent la mise en place de plan de
progrs entre le donneur d'ordres et ses fournisseurs et ce, afin d'amliorer la
responsabilit socitale de chacune des parties, explique Elodie Ziegler,
consultante senior chez AgileBuyer. Pour cette dernire, aucune disposition
n'est superflue et ce, mme si les chartes sont souvent gnralistes. Le
problme vient souvent du fait qu'il est trs difficile de vrifier que ces
principes sont bien respects tout au long de la chane de production, en
particulier chez les fournisseurs de ses propres fournisseurs. Ds lors, ces
chartes ont-elles une relle porte ? Oui, selon Elodie Ziegler. Mais
condition que la direction achats et celle de la communication les mettent en
avant et fassent de l'achat responsable un avantage concurrentiel pour
l'entreprise , conclut-elle.
B - 1. L'e-sourcing
Les logiciels d'e-sourcing sont composs de plusieurs modules qui suivent, peu
ou prou, toutes les tapes d'un processus achats traditionnel. Par exemple, un
module paramtr par l'entreprise permettra tout acheteur de dfinir son
besoin selon une mthodologie prdfinie par la direction achats.
Mais les applications les plus connues de l'e-sourcing restent les modules
d'enchres en ligne, plus couramment appeles enchres inverses. D'une
efficacit redoutable, ces modules permettent de mettre en comptition, en
direct et dans un temps limit, des fournisseurs. A charge pour ces derniers de
proposer l'offre, base sur un indice et pas ncessairement sur un prix, la plus
basse.
B - 2. L'e-procurement
Les plateformes d'e-procurement permettent d'automatiser la gestion des
approvisionnements. Toutes les demandes d'achats, qui manent des
collaborateurs, sont ainsi formalises via un module ddi. Les prescripteurs
choisissent les produits et les services qu'ils souhaitent acheter dans les
catalogues de l'entreprise. Des systmes d'autorisation et de validation peuvent
tre mis en place, en particulier s'il s'agit de produits ou de services non
rfrencs par la direction achats. Des logiciels de rapprochement et de
contrle des factures permettent de prvenir tout problme de paiement.
C - La conduite du changement
Quelle que soit la solution dploye, la conduite du changement est une tape
incontournable pour assurer la russite de tout projet, en particulier dans
l'univers des achats. Une erreur courante est de souhaiter implmenter une
suite logicielle complte, sans se proccuper de la maturit achats de
l'entreprise, des connaissances et de l'tat d'esprit de ses acheteurs. La
premire rgle consiste donc partir de l'existant et des processus-cls de
l'entreprise, et non de l'offre du march. Il faut toutefois veiller fixer des
objectifs ralistes car la rsistance au changement est toujours trs prsente
lors de l'adoption d'un nouveau logiciel.
Enfin, une bonne communication est la cl de vote d'un projet russi. L'enjeu
est ici d'acheter mieux, pas ncessairement moins cher. Et pourtant, la
rduction des cots est souvent l'unique discours dlivr aux acheteurs. Pour
ce faire, il est utile de constituer un tableau de bord dont les indicateurs
(nombre de personnes formes, familles d'achats traites, fonctionnalits
utilises, etc.) suivent le dploiement du logiciel et son adoption par les
utilisateurs. Runions mensuelles, puis trimestrielles, dbriefs aprs
l'utilisation de certaines fonctionnalits, piqre de rappel lors d'une formation
semestrielle ou annuelle, compte rendu, newsletters, etc. Les moyens de
communication la disposition des directions achats ne manquent pas. Reste
trouver ceux qui conviendront le mieux chaque entreprise.