INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE

PERSONAL

Capitulo 1
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
Que es la Administracin:

Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los

esfuerzos de los miembros de una organizacin y de utilizar todos los
dems recursos para alcanzar metas declaradas.

Proceso:

Es una manera sistemtica de hacer las cosas.

Recursos:

Finanzas, equipo y su informacin, personal.

Metas Declaradas:

Metas especficas.

Tambin podemos decir que la Administracin es:

-El arte de hacer bien las cosas por conducto de las personas.

Qu es la Administracin de Personal:

Es el conjunto de acciones encaminadas a la coordinacin de

personas para alcanzar con eficiencia los objetivos deseados.

Esto lo hace la Administracin de Personal valindose de pasos

como la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.

Algo ms sobre la Administracin de Personal:

Consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin

y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente
del personal, a la vez que la empresa representa el medio que
permite a las personas que colaboran con ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significado:

La Administracin de Personal significa conquistar y mantener a

las personas en la empresa, trabajando y dando el mximo de s, con
una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas
situaciones no solamente grandiosas que provocan euforia y
entusiasmo, sino, aquellas muy pequeas que frustran e impacientan
y que alegran y satisfacen; pero que hacen que las personas deseen
permanecer en la empresa. Tambin est en juego la especie y
calidad de vida que la empresa y sus participantes llevarn y la
especie de participantes disponibles para proveerla de recursos
necesarios.

Naturaleza de la Administracin de Personal:

Es una disciplina especfica. La Administracin de Personal se

identifica con la Administracin en general, pero no obstante tiene
caractersticas, reglas y tcnicas completamente especficas.

Diversas Nominaciones:

A LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL TAMBIN SE LE CONOCE COMO:

- Relaciones Humanas - Relaciones Industriales

- Relaciones Laborales - Recursos Humanos

Fines de la Administracin de Personal:

1. Mejoramiento de las condiciones generales de trabajo.

2. Desarrollo de la empresa-trabajador a gran escala.
3. Mejoramiento de la seleccin de personal as como su
entrenamiento.
4. Mejoramiento de la administracin de sueldos y prestaciones.
5. Mejoramiento de las relaciones laborales.
6. Acoplamiento de las fuerzas econmicas y tecnolgicas con las
fuerzas del elemento humano.

Objetivos de la Administracin de Personal:

Para el empresario:

Que el personal tenga en cada puesto y nivel de trabajo la

capacidad necesaria y que presente a la empresa su ms alta
colaboracin.

Para el trabajador:

El trabajador busca satisfacer sus necesidades a travs de un

salario y condiciones de trabajo como: buen trato, reconocimiento,
seguridad e higiene, medio ambiente sano y apropiado.

Objetivos profesionales y sociales:

 Buscan la mxima coordinacin entre los intereses del
empresario y los del trabajador, intereses comunes como los
siguientes: que la empresa subsista, mejorar el rendimiento,
minimizar costos, desarrollo del personal, higiene y seguridad,
convivencia amable y amistosa, relaciones pblicas y prestigio
social.

Responsabilidades de la Administracin de Personal:

1. Colocar a la persona idnea en el puesto adecuado.

2. Iniciar a los nuevos empleados en la organizacin.
3. Capacitar a los empleados para los puestos que son nuevos.
4. Mejorar el desempeo en el trabajo de todas las personas.
5. Obtener una cooperacin creativa y desarrollar buenas
relaciones de trabajo.
6. Interpretar las polticas y procedimientos de la compaa.
7. Controlar los costos de mano de obra.
8. Desarrollar las capacidades potenciales de cada persona.
9. Crear y mantener una moral elevada.

Importancia de la Administracin de Personal:

Porqu es importante?

Es importante porque todo administrador de personal es

responsable de actividades tales como:

- Anlisis de Puestos (determinar la naturaleza del trabajo de

cada empleado).
- Elaborar y desarrollar pruebas de seleccin de personal.
- Planeacin de las necesidades de mano de obra y el
reclutamiento de los candidatos a ocupar los puestos.
- Conocer temas como compensaciones y evaluacin.
- Administracin de Sueldos y Salarios (forma de compensar a
los empleados).
- Motivar a los empleados.
- Manejo de personal.
- Induccin y capacitacin de los nuevos empleados.
- Establecer planes de pago.
- Manejar las quejas.
- Conocer la seguridad ocupacional.
- Formas de evitar las denuncias de despidos injustificados.
- Manejar el abuso de sustancias prohibidas.
- Reducir costos de los seguros de salud.
- Evaluacin del desempeo.
- Ofrecimiento de incentivos y beneficios.
- Comunicacin interpersonal (entrevistas, asesoras y
disciplinar).
Descripcin del Proceso Administrativo:
Planeacin:

Como concepto general, es el proceso de determinar objetivos y

definir la mejor manera de alcanzarlos. Se ocupa, pues, de los
medios (como se debe hacer), y de los fines (que es lo que se tiene
que hacer).

Enfocado a Personal: Aqu nos referimos a la planeacin de los

recursos humanos:

- Evaluaciones actuales
- Desarrollo de programas
- Evaluacin final

Organizacin:

Como concepto general, se ocupa de escoger que tareas deben

realizarse, quin las tiene que hacer, cmo deben agruparse, quin
se reporta a quin y donde deben tomarse las decisiones.

Enfocado a Personal: No es ms que, la encargada de regular de

una forma eficaz:

- Autoridad y poder, y

Recursos humanos (organizacin)

*consideraciones ambientales (leyes y regulaciones)

*reclutamiento

*seleccin

*orientacin

*capacitacin

Formacin de un Equipo de Trabajo:

Decidir que tipo de personas se deben contratar; reclutar a los

posibles candidatos; seleccionar; establecer estndares para el
desempeo; compensar a los trabajadores; evaluar el rendimiento;
asesorar a los empleados; capacitar y desarrollar a los trabajadores.

Direccin o Liderazgo:
 Como concepto general, es la que relaciona ms directamente a
los gerentes con sus subordinados, es decir, consiste en trabajar con
otros y servirse de ellos para alcanzar las metas de la organizacin.

En gran medida, la habilidad de un gerente, su capacidad para

motivar a los subordinados, para influir en ellos, para dirigirlos y para
comunicarse con ellos.

Enfocado a Personal: En la administracin de personal la direccin

est dirigida o enfocada a:

- Comportamiento individual (actitudes, personalidad,

percepcin, aprendizaje).
- Comportamiento grupal.
- Motivacin.
- Liderazgo.
- Comunicacin.

Control:

Como concepto general, es el proceso de monitoreo de las

autoridades para asegurar que se cumpla con lo que fue planeado y
corregir cualquier desviacin significativa.

Enfocado a Personal:

En la administracin de personal se utilizan controles como el

de Evaluacin del Desempeo.

Proceso Administrativo del Director de Personal (Aplicacin):

Son los psos o etapas bsicas por medio de las cuales se realiza
la administracin, en el cual se pretende un marco de referencia de
los distintos tipos de problemas administrativos que se pretenden
dentro de ella:

1. Planeacin
2. Organizacin
3. Integracin
4. Direccin
5. Control
Se derivan de dos frases que son Mecnica y Dinmica.
Mecnica: Planeacin y Organizacin
Dinmica: Integracin, Direccin y Control.

FASE MECANICA.

Planeacin:
 Consiste en la determinacin del curso concreto en accin que
se habr de seguir fijando los principios que lo habran de presidir y
orientar.

Herramientas:

Polticas: Son los principios que orientan a la accin.

Procedimientos: Son las secuencias de operaciones y mtodos.

Programas: Fijacin de tiempos requeridos para cada accin.

Presupuestos: Son programas en que se precisan unidades de

costos.

Estrategias y Tcticas: El ordenamiento de recursos y esfuerzos

para alcanzar los objetivos.

Organizacin:

Se refiere a la estructura tcnica de las relaciones que deben

darse en las funciones y jerarquas y obligaciones individuales
necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. (Un
organismo social es todo aquel que se une por su propia voluntad).

Herramientas:

Funciones: Son las que determinan como deben de dividirse y

asignarse (cmo lo vamos a realizar).

Jerarquas: Es la fijacin de autoridad y responsabilidad,

correspondiente a cada nivel existente dentro de una organizacin
(indicar lmite de responsabilidad y ordenamiento).

Puestos: Son las obligaciones y requisitos que se tienen en concreto

cada unidad de trabajo (diseos que puedan tener susceptibilidad de
cambio).

FASE DINAMICA.

Integracin:

Consiste en el procedimiento para dotar al organismo social de

todos aquellos elementos tanto humanos como materiales necesarios
para su eficaz funcionamiento.

Herramientas:

Seleccin: Son las tcnicas para controlar y escoger los elementos

ms adecuados (personal, materia prima, maquinaria, instalaciones,
etc.)
Introduccin: Es la mejor manera de buscar para lograr que los
nuevos elementos se integren al proceso lo ms ptimo y
rpidamente posible (personal que se sienta a gusto dentro de la
nueva organizacin).

Desarrollo: Todo elemento de una organizacin busca y necesita

progresar por lo que el desarrollo busca la capacitacin,
adiestramiento y la formacin de personal.

Direccin:

Impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y

grupo de un organismo social, con el fin de que todos ellos realicen de
modo ms eficaz los planes sealados.

Herramientas:

Autoridad: Es el principio del que deriva toda la administracin (toma

de decisiones).

Comunicacin: Es el sistema nervioso de un organismo social, pues

lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse y de
esto todas las rdenes de accin necesarias hacia cada rgano
debidamente coordinados (receptor-emisor).

Delegacin: Es la manera de comunicarse o comunicar a los

subalternos la facultad de decidir sin perder el control de lo que se
ejecuta.

Supervisin: Verificar si llevan o se estn llevando a cabo los

registros establecidos.

Control:

Es el establecimiento de sistemas que permiten medir los

resultados actuales y pasados en relacin con los esperados con el fin
de saber si se ha obtenido lo que se esperaba alcanzar, corrigiendo y
mejorando, y adems para la formulacin de nuevos planes.

Herramientas:

Establecimiento de Estndares: Es la base de todo control ya que sin

estos es imposible revisar paso a paso el proceso administrativo.

Operacin: Esta funcin es ms especfica y propia de los tcnicos

involucrados dentro del proceso.

Evaluacin de Resultados: Es la funcin administrativa que se vuelve

a constituir como un medio de planeacin.

El Supervisor:
Origen: El trabajo del supervisor se deriva del que desempea el
hombre que se encontraba antiguamente a cargo de un grupo de
tiradores de la cuerda de remolque o de excavadores de zanjas. Era
el hombre del frente, por cuanto que, estaba ante todo el grupo
(cantaba el uno, dos, tres, arriba), estableca el ritmo de los
trabajadores. El trmino supervisor, tiene sus races en el maestro
artesano de la antiguedad.

Definicin de Supervisor:

Persona que tiene a su cargo y coordina las actividades de un

grupo de empleados dedicados a alguna operacin. Los supervisores
determinan los procedimientos de trabajo, dan rdenes e
instrucciones verbales y por escrito, asignan sus deberes a los
trabajadores, examinan el trabajo para determinar su calidad y su
limpieza, mantienen la armona entre los trabajadores y ajustan los
errores y las quejas. A los supervisores se les llama tambin
capataces: Jefes de Grupo: Jefes de Seccin: Directores de
Seccin y a veces Gerentes de Departamentos.

Las Tareas del Supervisor:

El supervisor es parte de la administracin.

Hasta que punto debe de ser buen administrador el supervisor?

Tan bueno como cualquiera de los otros gerentes de la empresa.

Es preciso tomar en cuenta que la nica diferencia en las necesidades
administrativas entre el presidente de una empresa. Es preciso tomar
en cuenta que la nica diferencia en las necesidades administrativas
entre el presidente de una empresa y de una lnea es solo el grado.

Las funciones generales del supervisor se enmarcan en el proceso

administrativo. (El cual se describi anteriormente).
CAPITULO 2
MOTIVACION Y DESARROLLO DE UNA FILOSOFIA

PROPIA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

MOTIVACION:
Berelson y Steiner la han definido como: un estado interno que da energa
activa, mueve, dirige o canaliza la conducta hacia metas, en otras palabras es
un trmino que se aplica a un conjunto de deseos y necesidades que nos
conducen a realizar algo. Tambin se dice que la motivacin implica una
reaccin en cadena ya que primero hay una necesidad que se vuelve un deseo
al cual se busca satisfacer por medio de acciones.
Por lo que podemos decir que la motivacin se refiere al impulso y al esfuerzo
para satisfacer un deseo, o sea que empuja hacia un resultado.
Por otra parte los motivadores son las cosas que influyen en la conducta de la
persona, por ejemplo: un salario ms alto, un ttulo, etc., aunque estas cosas
reflejan deseos, son la recompensa o premio que tienen como meta.
Por lo que un administrador debe aprender a utilizar los motivadores para que
conduzcan a las personas a desarrollarse en forma efectiva dentro de su
empresa.

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION:
La motivacin es importante desde el punto de vista de que son los empleados
los que realizan el trabajo de la empresa, por lo que es necesario que los
gerentes comprendan porque la gente se comporta de determinada manera
para as poder influenciar su comportamiento en una forma adecuada para la
empresa. Por esta razn existen diversas teoras sobre lo que motiva a la
gente, para que as el gerente observe y analice cual es la forma ms eficaz
para motivar de la mejor forma a las personas y obtener los mejores
resultados.

NECESIDADES HUMAAS:
Segn el psiclogo Abrahan Maslow las necesidades humanas dan forma a
una jerarqua que comienza desde las necesidades inferiores a las superiores,
y concluye que cuando un conjunto de necesidades han sido satisfechas cesa
de ser una motivacin.
Abrahan Maslow quien creo la teora de Jerarquizacin de necesidades, la
identifico como veremos en la Figura 2.1.
1. Se hacen las cosas por satisfaccin propia no por necesidad.
2. Componentes bsicos: autoestima, reputacin, ser admirado,
hacer algo de que se esta orgulloso.
3. Ser aceptado por los dems, pertenecer a algo.
4. Trabajo, salud.
5. Comida, vestido, vivienda.

Las necesidades humanas bsicas que identifica Maslow son las siguientes:

LAS NECESIDADES FISIOLOGICAS:

El nivel mas bajo de la jerarqua de Maslow contiene las necesidades
fisiolgicas. Se trata de las necesidades mas elementales que todos tenemos;
por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebidas, abrigo y descanso.

LAS NECESIDADES DE SEGURIDAD:

Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas (cuando ya
no se tiene sed, se ha comido lo suficiente, se cuenta con un techo y otras
cosas), entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en
las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo
motiva. Son necesidades de proteccin contra el peligro o privacin, la
necesidad de seguridad.

LAS NECESIDADES SOCIALES:

Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona estn
satisfechas, de acuerdo con Maslow, ya no motivan la conducta. Ahora las
necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta,
necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad.

LAS NECESIDADES DEL EGO:

A continuacin en la jerarqua estn las necesidades del ego, que Douglas
Mcgregor interpreto de la siguiente manera:
 1. Las necesidades que se relacionan con la autoestima;
necesidades de autoconfianza, de independencia de logro de
confianza, de conocimiento, y
2. Las necesidades que se relacionan con la persona; necesidades
de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganada
entre los compaeros.

Una de las grandes diferencias entre las necesidades del Ego y las
Fisiolgicas, de Seguridad y Sociales, es que la primera pocas veces quedan
satisfechas. Por lo tanto de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito
constante por un mayor logro, mayor conocimiento y mas reconocimiento. Sin
embargo como con las otras necesidades, las del ego solamente motivan el
comportamiento, una vez que las necesidades de nivel mas bajo han quedado
razonablemente satisfechas.
NECESIDADES DE AUTORREALIZACION:
Finalmente, existe una ultima necesidad, necesidad que solamente empieza a
dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel
mas bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad que tenemos
todos en convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser.
Esta es la necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la
necesidad que motiva a un estudiante a trabajar todo el da y buscar obtener su
titulo estudiando en la noche. Esta necesidad, como las del ego pocas veces
queda satisfecha.
MOTIVACION DE PERSONAL:
Tiene que ver con el conjunto de estmulos dados a los empleados para
obtener de ellos determinadas acciones, que deben ocurrir en la infraestructura
de la empresa.
Sabemos que es lo que los empleados buscan en su trabajo, sus necesidades
que luego son transformadas, en deseos; aqu trataremos de encontrar los
medios para conciliar dichas necesidades y/o deseos con los intereses de la
empresa, de tal manera que el comportamiento resultante vaya en intereses
tanto de la ejecucin de los deseos de los empleados como, simultneamente,
de la obtencin de los objetivos de la organizacin. De all, que muchas
empresas no renuncian, a su derecho de llevar a cabo los cambio que desean
realizar, si no mas bien, no deja de tener presente lo que los cambios significan
para los empleados.
La motivacin de personal se logra dentro de la empresa, manteniendo la idea
de que los incentivos monetarios no son los nicos medios para alcanzarla, ya
que los deseos de las personas son muy variados, por ello deben analizarse
las necesidades humanas considera en la jerarqua de las necesidades
Abraham Maslow, y conlleva adems que los supervisores comuniquen a sus
subalternos de manera tctica y manifiesta el comportamiento que ellos
desean, e interrelacionen este comportamiento con determinada forma de
reconocimiento tal como:
 exaltacin publica o privada, - promocin a cargos de mayor
responsabilidad,- intereses personales por parte de los lideres,- smbolos
de status,- consulta y solicitud de participacin de subalternos en la forma
de decisiones, -sentimiento de realizacin, - aprobacin y acentuacin
por parte de colegas.
El incremento de la sensacin de satisfaccin que aqu se trata, requiere que, a
la persona se le reconozca y acepte como un individuo que tiene su propio e
individual conjunto de necesidades, virtudes y debilidades, un sistema eficaz de
comunicacin y participacin, a travs del cual se le explique al empleado las
razones de la poltica, las practicas y decisiones de la empresa, as como le da
una participacin efectiva a los programas de bonificacin industrial; especificar
las tareas individuales que se asignan a determinados trabajadores y el mtodo
segn el cual dichas tareas deben ejecutarse y enriquecerse. Una buena forma
de lograr este enriquecimiento seria mediante una discusin en la cual se
elaborara una lista de los cambios que pudieran enriquecer la tarea o bien
establecer el aumento de alguna responsabilidad y luego realizarlos dentro del
ambiente de trabajo no sbitamente, sino como una funcin continua de la
decisin, teniendo siempre presente que estos cambios pueden causar
reduccin temporal en la eficiencia. Adems se requiere una apropiada
seleccin y colocacin inicial del empleado; reconocer que la autoridad es,
solamente, uno de varios mtodos de control administrativo a la que puede
acudirse cuando las presiones sobre la gerencia son urgentes, o cuando el
trabajador no ejerce la autodisciplina suficiente, y tambin tratar en lo posible
ser mayor que los dems en trminos de auto aceptacin y compresin.
FREDERICK HERZBERG Y LA TEORIA DE: EL ENRRIQUECIMIENTO DEL
PUESTO YT LA MOTIVACION DE LOS FACTORES MOTIVADORES-
HIGIENICOS
Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades
inferior (fisiolgicas, seguridad, social) y uno superior (ego, autorrealizacin), y
afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de
las necesidades de nivel superior, Herzber afirma que ofrecer a una persona
un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de
motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas
rpidamente y una vez que estn satisfechas (una vez que la persona tiene
suficientes ingresos, por ejemplo) la nica manera de motivarla es ofrecerle
todava mas dinero o condiciones de trabajo aun mejores en un proceso
interminable. Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es
estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro
al realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar
motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer
necesidades del nivel superior para elementos como el logro y el
reconocimiento.
HIGIENICOS Y MOTIVADORES:
Con base en sus estudios, Herberg cree que los factores (a los que llama
factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo, son
diferentes de aquel los (que conoce como motivadores)que pueden satisfacer
(o satisfacer parcialmente) las necesidades de nivel superior de la persona.
Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo,
salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se sentirn
insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, aadir mas
de estos factores de higiene (como el salario) al puesto es una manera
equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel
inferior quedan satisfechas rpidamente, y una vez satisfechas, de tendr que
aumentar la oferta para motivar mas a esa persona. Segn Herzberg, lo
higinico como el salario y las condiciones de trabajo, en realidad solamente es
bueno para evitar la insatisfaccin (como cuando un empleado piensa que su
salario es demasiado bajo).
Ofrecer mas de los mismo es una manera muy eficiente de fomentar la
motivacin.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg el contenido del puesto o factores
motivadores (como las oportunidades de logro., reconcomiento,
responsabilidad y empleos con mas retos) pueden motivar a los empleados.
Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los
empleados para obtener el logro y la autoestima. Se tratan de necesidades que
nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayora de las
personas tienen un apetito infinito. Por lo tanto, segn Herzberg, la mejor
manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en
sus puestos.
MCGREGOR, DOUGLAS
Se preocupa por el tema de la naturaleza dual de los seres humanos, quienes
manifiestan capacidad de amor, simpata, estimacin junto a inclinaciones
hacia la crueldad, la indolencia, el odio. Si las personas que se encuentran en
las primeras categoras, necesitan poca o ninguna regulacin, por el contrario
si se encuentran en las ultimas deben ser controladas por el bien de ellas
mismas y de la sociedad. Desarrollo una teora a la que llamo X, Y.
TEORIA X:
Asume que el hombre carece de iniciativa y por ello hay que supervisarlo
constante.
TEORIA Y:
Le gusta ser participe del trabajo, aporta su ingenio e iniciativa para con el
trabajo. Aqu le gusta al hombre que se mida su habilidad y destreza.
TEORIA Z:
Es mas que una simple teora, es una cultiva. Se basa en una combinacin o
conocimiento por todos los integrantes de una organizacin.
En esta el sindicato de tener una participacin activa, debe de existir una
integracin familiar. Ejemplo:
Los japoneses
Caractersticas:
- Se reparten las utilidades para todos
- Desaparecen los organigramas, no es rgida la estructura
- Rotacin de puestos
 - Las personas que se retiran por jubilacin quedan como
asesores de trabajo
- Crculos de calidad: integrado por trabajadores de distintos
puestos para resolver problemas de la empresa en jornadas
distintas de trabajo.
Influencia de las Suposiciones Bsicas
Propias acerca del Personal:
Teora X:
1. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el
trabajo yk lo evitar si puede.
2. Debido a esta caracterstica humana, de rechazo al trabajo, la
mayora de las personas deben ser obligadas, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen
un esfuerzo adecuado.
3. El ser humano promedio, prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
Teora Y:
1. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos
medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los
objetivos de la organizacin.
3. Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus
necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y auto
realizacin.
4. El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas no
solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.

RENSIS LIKERT
Estas suposiciones se manifiestan as mismas en dos tipos o sistemas bsicos
de organizaciones. Ver figura 2.2
El ser adulto de ARGYRIS:
Argyris seala que el desarrollo natural del individuo va en direccin de su
madurez o condicin de adulto. El infante inmaduro es caracterstica por siete
elementos del continuo que son: (1) ser pasivo, (2) dependiente, (3) poseedor
inconciencia de s mismo, (4) subordinado, (5) poseedor de una corta
perspectiva en el tiempo, (6) tener intereses de carcter trivial y casual, (87) ser
capaz de comportarse como tal en slo unas pocas formas o maneras. Por
otra parte, la madurez hace que el comportamiento se caracterice por una
actividad creciente, por la independencia, la conciencia y control de s mismo,
la aspiracin a ocupar una posicin igual o superior a la de sus semejantes, por
una perspectiva del tiempo a largo plazo, un profundo inters en su desarrollo y
por su capacidad de comportarse de muy diversas maneras con el fin de
satisfacer sus necesidades.
Argyris argumenta que aunque no pudiera argir las necesidades de personal
adulto en las organizaciones, muchas estn estructuradas y manejadas de
manera que el comportamiento infantil se requiere para su conservacin, y se
espera que la persona sea pasiva y dependiente de autoridad.
A pesar que no todo el personal puede incluirse dentro de los argumentos de la
teora y, o puede estar motivado por las necesidades de baja prioridad
establecidas por Maslow y, adems no todas las organizaciones demandan del
empleado una obediencia estricta; ciertamentemente no todas las empresas
han reexaminado sus estructuras y enfoques directivos para determinar donde
algunas alteraciones produciran una mejor interrelacin entre los valores
humanos y los de la organizacin. La mayora de los directivos han tendido a
subestimar la motivacin y las capacidades de su personal.
JOHN ATKINSON Y DAVID McCLELLAND
Las personas tienen necesidad de:
Logro:

Prefieren situaciones que tienen riesgos moderados y en las que

puedan ver sus propias contribuciones.

Lograr tareas que representan retos.

Poder:
Prefieren situaciones en la que puedan obtener y mantener el control
De los medios para influir en los dems.
Afiliacin:
Fuerte deseo por mantener amistades estrechas y recibir afecto de
Los dems.
1. Todas las personas tenemos en cierto grado estas necesidades.
No hay dos personas con las mismas porciones.

Gran Logro < - - - - > Poca Afiliacin

Gran Afiliacin <- - - - Poco Poder

Aplicaciones
Enriquecimiento del Puesto de HERZBERG:
Cinco acciones que un gerente puede seguir para enriquecer el puesto de
un subordinado:
1. Formar grupos de trabajo naturales.
2. Combinar las tareas.
3. Establecer responsabilidades hacia el cliente.
4. Carga vertical: planea y controla su trabajo.
5. Abrir canales de retroalimentacin: Encontrar mejores
maneras que el trabajador reciba una retroalimentacin
sobre su desempeo.
 El enriquecimiento del puesto se logra al dar al trabajador
ms autonoma y permitir a la persona realizar buena
parte de la planeacin e inspeccin que normalmente
realiza el supervisor.
EDWIN LAND (Polaroid Corporation)
(z) Ofrecer a todos aquellos que trabajan en la compaa una oportunidad
personal dentro de la empresa para ejercer por completo sus talentos, expresar
sus opiniones, compartir los progresos de la compaa, tanto como su
capacidad se lo permita, y ganar suficiente dinero para que la necesidad de
obtener ms no siempre sea lo primero que tenga en mente. La oportunidad
en suma de hacer de su trabajo aqu, una parte totalmente gratificante e
importante de sus vidas.
Motivando mediante el uso de P E T (Patada en el Trasero) P E T Fsica de
tipo negativo: Consiste en la aplicacin literal del trmino y ha sido empleada
frecuentemente en el pasado. No obstante, representa tres inconvenientes
principales:
1. No es elegante
2. Es contraria a la preciosa imagen de benevolencia que la
mayora de las organizaciones adoran; yddddd
3. Puesto que consiste en ataque fsico normalmente
estimula directamente los organismos reflejos del
sistema nervioso y esto frecuentemente se traduce en
feedback de tipo negativo, el empleado puede ser que
devuelva la patada. Tales factores dan lugar a un cierto
tab en cuanto al uso de P E T fsica de tipo negativo.
P E T Psicolgica de tipo negativo: Esta variedad tiene ventajas con
respecto a la P E T fsica de tipo negativo. En primer lugar, la crueldad no
es visible, la hemorragia es interna y se manifiesta mucho ms tarde. En
segundo lugar puesto que afecta a los centros cerebrales situados en la alta
zona cortical, que estn dotados de facultades inhibitorias, la posibilidad de
respuesta fsica resultas reducida.
En tercer lugar puesto que el nmero de sufrimiento psicolgico que una
persona puede experimentar es casi infinito, el nmero de direcciones y
objetivos que P E T puede atacar es multiplicado sustancialmente. En
cuarto lugar, la persona que da la patada puede organizar el asunto de
forma que el no aparezca implicado y sea el sistema quien ejecute la sucia
faena. En quinto lugar, aquellos que lo practican experimentan una cierta
satisfaccin de sus egos (sentirse superior), mientras que encontraran odiosos
el derramamiento de sangre. Finalmente, si el empleado se queja siempre se
le puede acusar de ser paranoico, puesto que no existe evidencia tangible de
un ataque real.

P E T de tipo negativo no produce motivacin sino movimiento por tanto:

PET DE TIPO POSITIVO. Consideremos la motivacin, si ya te digo: haz esto
por mi o por la compaa y a cambio te dar un incentivo, una posicin mejor, o
cualquier tipo de Quid Pro Quo que exista en la empresa industrial, Te estoy
motivando? La opinin abrumadora que recibi la gente de direccin es : S,
eso es motivacin. La organizacin no tiene que darte una ppatada, tu mismo
te das la patada.
Desarrollo de una Filosofa propia de la Administracin de Personal:
Las acciones en suposiciones bsicas, eso es particularmente cierto en
relacin con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas no
respecto a las personas pueden ser, si les puede tener confianza, si las
desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, porque actan como lo hacen y
la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la
administracin de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se
tomen, la gente que se contrata, la capacitacin que se les ofrece, las
prestaciones que se les proporcionan, reflejan esta filosfa bsica.
Como se desarrolla una filosfa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene
de antemano. No cabe la menor duda que una persona trae consigo a su
trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, esa filosofa no est
grabada en piedra.

CAPITULO 3
RESPONSABILIDADES DEL LIDER-ADMINISTRADOR DE PERSONAL
Conceptos Bsicos:
Liderazgo:
Es el arte de influir sobre las personas, para que intenten con buena
disposicin y entusiasmo lograr metas de grupo.
Es la habilidad de un administrador para inducir a sus subalternos a trabajar
con confianza y celo.
El lder acta al frente de su grupo, dirigindolo, facilitando su progreso y
desarrollo y sealando las metas y objetivos que se deben realizar.
El xito del lder est en lograr que la gente se entregue a su labor y a la
disciplina, solo valindose de su personalidad que le imprime imagen y carisma
ante los dems y que con magnetismo especial lograr atraer hacia s la buena
voluntad de otras personas.

Direccin:
 Es el proceso de dirigir y encausar los recursos humanos tcnicos, fsicos y
financieros al desarrollo del hombre y de la sociedad poniendo a su servicio la
tecnolota.

Sus principios ms importantes son:

- Integracin de laso metas de los demandantes.
- Armona de objetivos.
- Principio de la unidad de mando.
- Principio de la motivacin.
- Principio de liderazgo.
- Claridad de comunicacin.
- Integridad de la comunicacin.
- Uso complementario de la Organizacin Informal.

Comunicacin:
Es el intercambio de informacin del emisor al receptor, de manera que esta
la comprenda.
Es el medio por el cual se alimentan de recursos sociales los sistemas
sociales.
Es el medio de enlazar a las personas en una organizacin con el objeto de
lograr un propsito comn.
Es una necesidad para el desarrollo del hombre, por medio de ella puede
expresar sus sentimientos, puede aportar sus ideas e interpretar las de los
dems, se puede relacionar con otro y puede, aprender, ensear, informar,
amar y relacionarse como ser pensante en el medio donde se desenvuelve.

Los medios de comunicacin son: Oral y Escrito.

ORAL: puede ser cara a cara entre dos personas o puede dirigirse a una
audiencia numerosa. Sus ventajas proporcionan un intercambio veloz con
retroalimentacin inmediata.
ESCRITA: tiene ventaja de proveer registros y referencias y defensas legales.

Entre las barreras de comunicacin podemos mencionar las siguientes

1. Semntica
2. Status
3. Presin del tiempo
4. Juicio de valores

Enfoque de un Lder-Supervisor:
Es verdad que los diferentes enfoque acerca del liderazgo pueden variar,
pero existen algunas responsabilidades bsicas que frecuentemente sugieren
los deberes ms importantes que debe realizar el lder-supervisor. La mayora
de los conjuntos de responsabilidades del lder enfatizan su obligacin de
lograr las metas organizacionales y de proporcionar atencin a las necesidades
de sus subalternos.
Segn Kahn, por ejemplo, en su conjunto de funciones de: lder se refiere
tanto a la organizacin como al trabajador, afirma que el lder funciona mejor
cuando:
1. Proporciona a sus seguidores la satisfaccin directa de sus
necesidades.
2. Estructura la ruta para el logro de la meta (al hacer esto, el lder
proporciona al subalterno las claves para satisfacer sus
necesidades personales al mismo tiempo que lograr las metas
organizacionales.
3. Elimina impedimentos para el logro de las metas.
4. Modifica las metas del empleado de tal manera que sus metas
personales puedan ser tiles para la organizacin.

La Autoridad para el LIDERAZGO:

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe
tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de
aquellos que trabajan con l hacia ewl logro de las metas. La autoridad para el
liderazgo consiste en tomar decisiones o en inbducir el comportamiento de los
guas. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las
fuentes de autoridad del lder.
La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al
otorgamiento de autoridad para estos afirma que la funcin del lder se otorga a
los individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal
modo que logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la
jerarqua normal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda
autoiridad provciene de la gerencia de la organizacin que est en manos del
consejo de administracin, el pr3esidente, el director general, o aquel que
represente la autoridad mxima.
Desde esta fuente se delega progresivamente yk len descenso la
autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los
resultados necesarios. Segn esta teora, el lder recibe la autoridad para
funcionar como lder mediante la autorizacin de su supervisor inmediato,quien
ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional., Este
concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo.
El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la
teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa
administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes
son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern suks seguidores.
Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otroga el
derecho de guiar a sus seguidores , Estos se convierten en sus subalternos y
responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen
respeto o admiracin por el individuo o por que este representa valores muy
importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los
trabajadores reconocen su necesidad de la gua o apoyo que puede
proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los
candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja
como lder. Segn este enfoqoue la fuente de la autoridad radicsa en el nivel
ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la
organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha dado a conocer el
enfoque de autoridad y de liderazgo como la teora de Abajo hacia Arriba.
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son
necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo si se requiere tener un
nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita cierto grado de
autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones
necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente . La
estructura de la autoridad formal, mediante un esfuerzo unificado y
constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus
seghuidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si este
cuenta con el apoyo de quienes gua.
Cualidades de los Lderes
Durante un tiempo, el reconocimiento de los lderes potenciales se bas en
el concepto de que existen determinadas caractersticas que deba poseer un
lder. Este enfoque ha sido modificado tal como Scott y Mitchel han dicho En
general, en ciertas situaciones, las caractersticas del lder no establecen
suficientes diferencias entre estos y sus seguidores, a los buenos lderes de los
malos.
Ya que no puede determinarse ninguna serie de caractersticas absolutas,
es razonable suponer que los que los individuos que poseen capacidad para
guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interaccin personal y
que tambin tiene capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos
atributos tiles para desempear la funcin de lder.

Una lista parcial de atributos tiles (aunque no absolutamente requeridos)

de un lder requiere lo siguientes:
1. DISPOSICIN PARA ASUMIR RESPONSABILIDADES.
2. LAS CAPACIDAD PARA SER PERSPECTIVO.,
3. LA CAPACIDAD PARA SER OBJETIVO.
4. LA CAPACIDAD PARA ESTABLECER LAS PRIORIDADES ADECUADAS.
5. LA CAPACIDAD PARA COMUNICAR.
6. APLICACIN DEL CRITERIO DE CALIFICACIN.

Criterios para Seleccionar al Lder:

Teniendo en cuenta conceptos de autoridad del lder, los administradores

que ocupan un rango alto en la jerarqua administrativa deben decidir quienes
sern los receptores reales de la auditora formal del liderazgo. La seleccin se
debe hacer entre los candidatos de la organizacin (a veces incluyendo a
algunos que estn fuera de la organizascion) y se debe otorgar autoridad
formal a los elegidos como lderes. Surge la pregunta: Qu criterios deben
aplicarse para determinar a quin se le conferir autoridad para que funja como
lder formal?
 De toda la lista que ataen a los lderes, es evidente que el lder debe estar,
por lo menos, calificado para guiar a otros hacia el logro de las metas
organizacionales y tambin debe de poder manejar las relaciones
interpersonales.

Estilos de liderazgo:
Cuando ya se ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y
mediante sus seguidores. El enfoque ms comun pa4ra analizar el
comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varanb segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus supervisores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cukmplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de
liderazgo, pero talvez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder auktcrata, el lder participativo
y el lder de rienda suelta.

El Lder Autcrata
Un hombre lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gua se centraliza en el lder. Puede considerarse quke solamente
el es competente y capz de tomar decisiones importantes, puede sentir que
sus subalternos no pueden guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es la obediencia y adhesin de sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de
evitas desviaciones que puedan presentarse con respecto de sus directrices.

Autcrata:

Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de

tomar una decisin es ma pero me pueden ayudar dndome
sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en
la implantacin de la decisin, una vez que esta haya sido
tomada.

El Lder de Rienda Suelta:

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus ksubalternos la
autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores aqu hay un
trabajo que hacer, no me importa cmo lo hagan con tal de que lo hagan bin,
este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo
de reglas. Este estilo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores, evidentemente el subalterno debe sewr altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final y
satisfactorio.
 Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que
salga bien. Slo espero que se me informe cuando tengan problemas
sumamente difciles.

El Lder Participativo:
En este estilo de liderazgo el lder comparte responsabilidades, y colabora
con los deberes hasta donde le sea posible, trata de guiarlos en el proceso
pero, no todo el tiempo, ni solo cuando exista una imperiosa necesidad.
Aqu tenemos este trabajo, lo vamos a realizar, tratemos de que nos salga
de la mejor forma posible, estar con ustedes si necesitan mi ayuda.

ALGUNAS RESPONSABILIDADES DEL LIDER ADMINISTRADOR DE

PERSONAL.
- Seleccionar, capacitar y desarrollar personal.
- Leer y analizar informacin instructiva y de capacitacin
- Planear, dirigir y controlar una amplia variedad de asignaciones.
- Recibir, interpretar, desarrollar y distribuir directivas de todo
tipo.
- Tener buen juicio administrativo para dar soluciones a los
problemas que ocurran con el personal.
- Velar por que las condiciones de trabajo seaqn las adecuadas
para el desempeo mismo.
-
Tcnicas Especiales de Desarrollo Gerencial:
Tcnicas especiales como adecuacin del lder) para desarrollar habilidades
de liderazgo, aumentar la sensibilidad del gerente hacia los dems y reducir los
conflictos interdepartamentales.
Capacitacin para la Adecuacin del Lder:
Programa que identifica los tipos de lderes y les ensea como adecuar su
estilo de liderazgo a su situacin y se basa en varias suposiciones como la de
Fred Fielder que se resume en la figura 3.1.

LA ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO

La actitud actual respecto al liderazgo organizacional se basa en un
enfoque flexible y adaptable en el que el lder ajusta su estilo de acuerdo a una
serie de factores. El lder se vuelve autcrata, participativo o de rienda suelta
basndose en los factores de la organizacin, en s mismo, en los subalternos
y en el contexto del trabajo. El lder debe establecer el enfoque adecuado para
cada caso y luego el desempeo de la funcin apropiada para dicho enfoque.
Desde luego que existan problemas en la aplicacin del liderazgo adecuado,
pero siempre hay alguna manera de subsanar las dificultades. El liderazgo
adecuado es una ayuda invaluable para el logro de los objetivos
organizacionales y personales.

Para ilustrar la eleccin apropiada del estilo de liderazgo, a continuacin lo

esquematizamos en las figuras 3.2 y 3.3.
 CAPITULO 4
ANALISIS DE PUESTOS

Introduccin
Se explicar cmo analizar, determinar los deberes y responsabilidades
especficas de un puesto. Primero, se analizan algunos elementos bsicos de
la organizacin, incluyendo los organigramas despus,, se explica el anlisis de
puesto. En este punto se determinan en detalle las caractersticas del puesto,
as como el tipo de persona que debe ser contratada para el mismo. Se
presentan diversas tcnicas para el anlisis del puesto y para elaborar
descripciones del mismo. El anlisis del puesto es, en muchos sentidos, la
primera actividad de personal que afecta la motivacin

El propsito de organizar es dar a cada persona un puesto diferente y

separado, y asegurarse de que estos puestos estn coordinados de tal forma
que la organizacin cumpla sus objetivos.
Organigrama:
 Es la grfica que muestra los ttulos de los puestos de una organizacin y
los conecta por medio de lneas que indican responsabilidad y subordinacin,
es una instantnea de la organizacin en un momento particular y muestra en
forma grfica el esqueleto de la organizacional. Presenta el ttulo de la posicin
de cada gerente y, a travs de lneas conectoras,, muestra quin reporta a
quin y quin est a cargo de qu departamento.

En resumen, los organigramas son tiles porque:

1. Muestran los ttulos de cada gerente.
2. Muestran quin reporta a quin.
3. Muestran quin est a cargo de que departamento.
4. Muestran qu tipos de departamentos han sido establecidos.
5. Muestran la cadena de mando.
6. Permiten a cada empleado conocer el ttulo de su puesto y su
lugar en la organizacin.

Los organigramas no muestran:

- Las descripciones de los deberes y responsabilidades cotidianas
especficas.
- Lneas reales aaaACAde comunicacin en la organizacin.
- Que tan cerca se supervisa a los empleados.
- El nivel real de autoridad y poder que tiene cada gerente en su
posicin.

Definicin:
El desarrollo de una estructura organizacional producen puestos que tienen
que ser cubiertos. El anlisis de puestos es el procedimiento a travs del cual
se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de
personas (en trminos de capacidad y experiencia),, que deben ser contratadas
para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que
ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que
implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se
debe contratar para cubrirlo).

Como supervisor o especialista de personal, el lector por lo regular tratar

de obtener uno o ms de los siguientes tipos de informacin por medio de la
realizacin de anlisis del puesto:
- Actividades del puesto
- Comportamientos humanos
- Mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el
trabajo
- Estndares del desempeo
- Contexto del puesto
- Requisitos de personal
Reclutamiento y Seleccin:
El anlisis del puesto proporciona informacin sobre lo que representa el
puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas
actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide que tipo de
personas se reclutan y contratan.
Compensaciones:
Tambin es necesaria una clara compensacin de lo que cada empleo
representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada
para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est
vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los
riesgos de seguridad y otros, todos ellos son factores que se identifican por
medio del anlisis del puesto. Tambin se ver que muchas empresas
clasifican los puestos en categoras (como secretaria III y IV), y el anlisis del
puestos ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para
que sta pueda ser clasificada.
Evaluacin del desempeo:
La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de
cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecue3ncia es a travs del
anlisis del puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan
los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se
tienen que realizar.
Capacitacin:
Tambin se utilizar la informacin del anlisis del puesto para disear los
programas de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las
descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
requieren y por lo tanto de capacitacin.

Los seis pasos para realizar el Anlisis del Puesto:

PASO 1: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis del puesto.

Empiece por identificar el uso que se dar a la informacin, ya que eso
determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que se utiliza para
hacerlo. Existen diversos mtodos para recabar datos para el anlisis del
puesto, van desde entrevistas cualitativas a cuestionarios altamente
cuantificados. Su primer paso, por tanto, debe ser el determinar el uso de la
informacin del anlisis de puesto. Despus se podr decidir como obtener la
informacin.
PASO 2. Reunir informacin sobre los antecedentes, continuacin, es
necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el
caso de organigramas, diagramas de proceso, y descripciones del puesto.
PASO 3. Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El
siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern
analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similarews por
analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
PASO 4. Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es
analizar el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
conductas requeridas de los empleados, las comisiones de trabajo y los
requerimientos humanos (como las caractersticas y capacidades necesarias
para desempear un trabajo). Para esto debe utilizarse una o ms de las
tcnicas de anlisis del puesto.
PASO 5. Revisar la informacin con los participantes. El anlisis del puesto
ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin
debe ser verificada con el trabajador que lo desempee y el superior inmediato
del mismo.
El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est
completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de
revisin, puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con
relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron al darle la oportunidad de
modificar la descripcin de las actividades que realizan.
PASO 6. Desarrollar una especificacin y descripcin del puesto. En la
mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos
resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrolle
posteriormente.
La descripcin del puesto l(repetimos):
Es una declaracin por escrito que describe las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas
importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad.

La especificacin del puesto:

Resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento
separado o en el mismo documento que la descripcin del puesto.
Mtodos para reunir informacin sobre el Anlisis del Puesto:
Introduccin: Una vez que se ha reunido informacin de los antecedentes y
que ha sido identificado el puesto que analizar, el siguiente paso es obtener la
informacin sobre los deberes, responsabilidades y actividades de esa
posicin. Existen varias tcnicas que se pueden utilizar para reunir estos
datos, analizaremos las ms importantes.
La obtencin de los datos para el anlisis del puesto requiere por lo general de
un especialista de personal, el ocupante del puesto y su supervisor. El
especialista de personal podra tener que observcar y analizar el trabajo que se
realiza y despus desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. El
supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios
en los que se enlisten las actividades del subordinado. Tanto el supervisor
como el trabajador posteriormente podran revisar y verificar las conclusiones
del anlisis del puesto con respecto a las actividades y deberes del mismo. Por
lo tanto, el anlisis del puesto con frecuencia implica un esfuerzo integrado
entre el especialista, el supervisor y el trabajador. A continuacin se presentan
los mtodos ms populares para obtener la informacin para el anlisis del
puesto.
La Entrevista:
Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos
para el anlisis de puesto: entrevistas individuales con cada empleado,
entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempean el mismo
trabajo o entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento
a fondo del puesto que se est analizando.
Sea cual fuere la entrevista que se utiliza, es importante que el entrevistado
entienda completamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a
malinterpretar estas entrevistas con evaluaciones de eficiencia.
Cuando ese es el caso los entrevistados pueden no estar dispuestos a
describir con precisin sus trabajos o los de sus subordinados.
Ventajas y Desventajas:
VENTAJAS:
-Uso generalizado.
-Permite a la persona detectar actividades y comportamientos
que de otra forma podran no salir a la luz.
- Ofrece la oportunidad de explicar los objetivos y resultados del
anlisis del puesto, y al entrevistadodar a conocer sus
frustraciones o puntos de vista.
- Ofrece una forma rpida y sencilla de obtener informacin.
DESVENTAJAS:
- Puede distorsionar la informacin, ya sea por falsificacin
directa o un simple mal entendido.
- El personal lo puede considerar como evalaucin de desempeo
que podra afectar su sueldo
Cuestionarios:
Este es otro mtodo eficaz de obtener informacin para el anlisis del
puesto. Lo que hay que decir en este caso es que tan estructurado debe ser el
cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos
cuestionarios son listas de verificacin muy estructuradas. Por otro lado, el
cuestionario puede ser abierto y slo pedir al empleado que describa las
actividades principales de su puesto. En la prctica, el mejor cuestionario por
lo general est a la mitad de estos dos extremos. Un cuestionario tpico del
anlisis de puesto puede tener varias preguntas abiertas (como describa las
actividades de su puesto), as como preguntas estructuras (referentes por
ejemplo, a la experiencia previa requerida

VENTAJAS:
- Forma rpida yk eficaz de obtener informacin de un gran
nmer4o de empelados
- Su costro es menor que el de la entrevista
DESVENTAJAS.
- Puede ser costoso el tratar de que cada empleado entienda
correctamente las preguntas.

Observacin:

La observacin directa es til en los trabajos que consistan

principalmente en actividad fsica observable. Ejemplos de estas
ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de
ensamblaje y de contabilidad, por otra parte, la observacin a
menudo no es apropiada

cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad

mental difcil de evaluar (abogados, ingenieros) o si con frecuencia
se espera que el empleado participe en actividades importantes
que podran ocurrir solo ocasionalmente.

La observacin directa se utiliza por lo regular en conjuncin

con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado
en su trabajo durante un ciclo completo. En este punto se toman
notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible
se entrevista al trabajador, es necesario alentar a la persona a que
aclare los puntos no entendidos y que explique las actividades
adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de
hacerlo es entrevistar y observar al mismo tiempo mientras el
trabajador realiza su trabajo, pero esta no es muy recomendable
por que el empleado puede distorsionar de alguna manera su
rutina normal.

Diario del Participante:

Listados diarios hechos por los trabajadores de todas las

actividades en las que participan, junto con el tiempo que les
dedica ofrece una visin amplia de los diferentes puestos.

Tcnicas Cuantitativas para el Anlisis de Puestos:

Aunque en la mayora de las empresas utilizan los 4 mtodos

anteriores para reunir datos para el anlisis de puesto, algunas
veces estos mtodos narrativos no son los ms apropiados. Tres
mtodos cuantitativos populares son el cuestionario de anlisis de
posicin, el enfoque del departamento del trabajo y el anlisis
funcional del puesto.
Cuestionario de Anlisis de Posicin (CAP):

Cuestionario utilizado para reunir datos cuantificables y

referentes a los deberes y responsabilidades de diversos puestos.
La ventaja del CAP es que ofrece una clasificacin cuantitativa o
perfil de cualquier empleo en trminos de la forma en que se
clasifica ese puesto en cinco dimensiones bsicas:

1. Tener responsabilidades de toma de

decisiones/comunicaciones/sociales
2. Desempear actividades que requieran habilidad
3. Mantenerse fsicamente activo
4. Operar vehculos/equipo
5. Procesar informacin

Como resultado, la fuerza real del CAP est en la clasificacin

de los puestos en otras palabras, este mtodo permite asignar
una clasificacin cuantitativa a cada posicin con base en sus
caractersticas de toma de decisiones, actividades que
requieran habilidad, actividad fsica, operacin de
vehculos/equipo y procesamiento de informacin. L Por lo
tanto, se pueden utilizar los resultados del CAP para comparar
los puestos entre s y decidir, por ejemplo, cuales de ellos son
ms demandantes, esta informacin puede utilizarse ms
adelante para determinar los niveles de salario o sueldo para
cada puesto.

Procedimiento del Departamento de Trabajo 8DDT):

Mtodo estandarizado para calificar, clasificar y comparar a casi

todos los tipos de trabajo con base en los datos, las personas y las
cosas.

Un conjunto de actividades bsicas o funciones del trabajador

que describe lo que un empleado puede hacer con respecto a los
datos, a las personas y a las cosas. Con respecto a los datos, por
ejemplo, las funciones bsicas incluyen las sntesis, en la
coordinacin y el copiado. Con respecto a las personas estas
incluyen la orientacin, la negociacin y la supervisin. Con
respecto a las cosas las funciones bsicas incluyen la manipulacin,
la atencin y el manejo. Es necesario sealar tambin que a cada
funcin del trabajador se le ha asignado un nivel de importancia.
Ver figura 4.1

ANALISIS FUNCIONAL DEL PUESTO:

 Mtodo para clasificar puestos, similar al anlisis del puesto del
departamento del trabajo, pero adems se toma en cuenta la
medida en que las instrucciones, razonamiento y juicio y la
facilidad verbal son necesarias para desempear el puesto.
Segundo, el anlisis funcional del puesto identifica tambin los
estndares de desempeo y los requerimientos de capacitacin por
lo tanto, el realizar un anlisis de puestos utilizando el enfoque
funcional permite responder la pregunta: Para hacer este trabajo
y cumplir con estos estndares que capacitacin requiere el
trabajador?

ESCRIBIR DESCRIPCIONES DEL PUESTO:

Una descripcin de puesto es una declaracin por escrito de lo

que en realidad hace el ocupante de esa posicin, como lo hace y
bajo que condiciones se realiza el trabajo. Esta informacin se
utiliza a su vez para escribir una especificacin de puesto. En esta,
se enlista el conocimiento, la capacidad y la destreza requerida
para desempear el trabajo satisfactoriamente.

Aunque no existe un formato estndar que debe utilizarse para

escribir una descripcin de puesto, la mayora de ellas contiene
cuando menos secciones sobre :

1. Identificacin del Puesto

Contiene varios tipos de informacin. Como el ttulo del puesto, la

seccin de estatus del puesto en la descripcin del mismo permite
una identificacin rpida del status exento o no exento de ese
puesto, el cdigo del puesto (referencia rpida de todos los
empleos), la fecha, escrita por. Tambin indica la ubicacin del
puesto en trminos de su planta/divisin y departamento/seccin,
el ttulo del supervisor inmediato aparece tambin en la seccin de
identificacin, salario y /o escala de paga del empleo, grado/nivel,
rango del sueldo.
 DATOS PERSONAS COSAS

0 GUIAR 0 ARREGLAR
0 SINTETIZAR
1 NEGOCIAR 1 TRABAJO
1 COORDINAR 2 INSTRUIR 2 OPERAR-
3 SUPERVISAR CONTROLAR
2 ANALIZAR 4 DIRIGIR 3 MANEJAR-
5 PERSUADIR OPERAR
3 COMPILAR 6 HABLAR- 4 MANIPULAR
SEALAR 5 ATENDER
4 REUNIR 7 SERVIR 6 ALIMENTAR-
8 TOMAR DESARROLLAR
5 COPIAR INSTRUCCIONES MANEJAR
6 COMPARAR AYUDAR

NOTA. Determinar la clasificacin del trabajo del empleado con

respecto a los datos, las personas y las cosas por medio de la
observacin de su trabajo y determinar , para cada una de las tres
categoras, cul de las funciones bsicas ilustran sus
responsabilidades (0) es alto, (6), (7) y (8) son bajos.

FIGURA 4.1 Funciones Bsicas del Trabajador de acuerdo con el

trabajo.

2. RESUMEN DEL PUESTO

Este debe describir la naturaleza general del puesto

enlistando solo sus funciones y actividades principales. Recuerde
que la descripcin del puesto debe ser lo ms especfica posible a
fin de ayudarle a identificar el tipo de personas que se contraten
para ocuparlo, los requerimientos de capacitacin del mismo y la
forma en que se evala al trabajador.
3. R elaciones, responsabilidades y deberes

Estas muestran las interacciones del empleado con otras

personas dentro y fuera de la organizacin. Otra seccin se debe
utilizar para presentar una lista detallada de las responsabilidades
y deberes reales del puesto.

4. Autoridad y estndares del puesto

Esta seccin debe definir los lmites de la autoridad del

trabajador, incluyendo sus limitaciones en la toma de decisiones, la
supervisin directa de otros trabajadores y las limitaciones
presupuestarias.

Algunas descripciones de puesto tambin contienen una seccin

de estndares de desempeo, la cual indica bsicamente que
tambin se espera que el empleado cumpla con cada una de las
responsabilidades y deberes que aparecen en la descripcin.

5. Condiciones de trabajo

La descripcin del puesto contendr tambin una lista de las

condiciones de trabajo especiales en que se incurra. Podra incluir
elementos tales como nivel de ruido, condiciones peligrosas o calor.

6. Especificaciones del puesto

La especificacin del puesto toma la descripcin del mismo y

responde a la pregunta, Qu caractersticas humanas y
experiencia son necesarias para hacer bien este trabajo? Muestra
el tipo de persona que se debe reclutar as como las cualidades que
se deben probar. La especificacin de puesto puede ser una
seccin aparte de la descripcin del puesto o un documento
completamente separado; CON FRECUENCIA SE ENCUENTRA EN LA
PARTE POSTERIOR DE LA DESCRIPCIN. Existen especificaciones
para el personal capacitado frente al no capacitado, otras que se
basan en el juicio y las basadas en el anlisis estadstico.

Como se convierte en Evaluacin de Puesto un Anlisis de

Trabajo:

Los datos reunidos durante el anlisis se convierten en materias

primas para la evaluacin del puesto, pero sin el anlisis resulta
prcticamente imposible la evaluacin en gran escala. Cuando ms
precisos sean los datos, mejor ser la evaluacin.

Se utilizan cuatro mtodos principales a fin de convertir los

datos de anlisis del trabajo en un sistema de evaluacin de
puestos.

Graduacin:
 Este mtodo sirve para categorizar los puestos en grupos,
clases, grados y descripcin de grados.

Por otra parte es la forma ms simple y antigua de evaluacin

de empleos. Se escriben en tarjetas separadas los nombres de los
puestos junto con descripciones sencillas. A continuacin, un
comit selecciona las tarjetas colocndolas en orden de mayor a
menor valor, la dificultad en este caso es que resulta casi imposible
que todos los miembros del comit conozcan todos los puestos o
que estn totalmente de acuerdo con respecto a la importancia de
los diversos factores, como lo son las condiciones de trabajo, la
supervisin que se requiere, etc.

Clasificacin:

Es un perfeccionamiento de los mtodos de graduacin. El

Comit clasifica primero todos los puestos que existen en las
empresas en categoras de trabajo como: A= trabajo de
mensajeros, B= trabajos secretariales sencillos que no requieren
adiestramiento, etc.

Comparacin de Factores:

Mtodos ampliamente utilizado para clasificar los puestos de

acuerdo con una diversidad de factores de habilidad y dificultad,
para posteriormente sumar estas clasificaciones y llegar a una
clasificacin numrica global para cada posicin especfica, se
puede decir tambin que es un mtodo confiable, aunque
complejo, para evaluar tipos muy diversos de puestos. Consiste
esencialmente en clasificar unos 20 trabajos clave segn varios
factores distintos, comunes a todos. Una cantidad proporcional del
salario actual para cada puesto representar a cada uno de los
factores. La suma de las cantidades que se pagan para cada factor
es la clasificacin monetaria del puesto. Este es el nico mtodo
de evaluacin de puesto que introduce el dinero en los clculos,
antes de determinar las clasificaciones de los puestos.

Mtodo de Puntos:

Mtodo de valuacin de puestos en el que se identifican varios

factores compensables y posteriormente se determina la medida
en la que cada uno de estos factores esta pr4esente en el puesto.
Tambin se puede decir que es el ms popular. Se definen los
puestos en trminos de factores comunes a todos, como
responsabilidad, capacidad, educacin, esfuerzos necesarios, etc.
La cantidad de cada factor vara segn el puesto. Por consiguiente,
la primera etapa consiste en tomar el anlisis o la descripcin del
puesto por el sistema de puntos. Para cada uno de los factores hay
toda una gama de puntos. Segn las demandas que tenga cada
puesto sobre cada uno de los factores, se le atribuye cierto nmero
de puntos. Para determinar con exactitud la cantidad de puntos es
comn calificar cada factor para cada puesto segn el nivel de
demanda de ese factor.

Se suman los puntos de la hoja de clasificacin de puesto y se pone

en una hoja de resumen maestro total para cada puesto, ms las
clasificaciones de puntos para cada factor. Luego el analista, junto
con el supervisor puede comparar la clasificacin factorial de cada
puesto con otros similares y, a continuacin, el total de puntos de
cada puesto con los puntos totales de otros. Un sistema tradicional
establece un rango de puntos. Para cada clasificacin o grado se
establecen mnimos o mximos de puntos: por ejemplo de 1200 a
150 puntos es un puesto de grado 10.
 CAPITULO 5
Dotacin de personal

Los recursos ms importantes de una organizacin son sus

recursos humanos: la gente que aporta a ella su trabajo, talento,
creatividad y dinamismo. De ah que, entre las tareas centrales de un
gerente, se cuentan la seleccin, adiestramiento y desarrollo de las
personas que ayudaran ms a la empresa a conseguir sus metas. Sin
personas competentes, tanto en el nivel gerencial como en todos los
dems, las organizaciones buscaran metas inapropiadas o les
parecer difcil lograr las metas convenientes una vez que las fijan.

La Dotacin de Personal es la funcin administrativa que se ocupa

del reclutamiento, colocacin, adiestramiento y desarrollo de los
integrantes de una organizacin.

El Proceso de Dotacin de Personal:

La composicin de la fuerza de trabajo de una empresa cambia

con el tiempo. Los gerentes no permanecen en sus puestos para
siempre. Los mas destacados suelen recibir ascensos; muchos de los
que no son promovidos buscan un mejor puesto en otra parte. Los
gerentes que no tienen xito son, en muchas ocasiones, transferidos
o sustituidos, los mismo sucede con el personal no gerencial. De ello
se deduce que la organizacin y sus gerentes deben adaptarse a un
cambio constante de personal a travs del tiempo.

El proceso de Dotacin de Personal puede considerarse como un

procedimiento constante y gradual, con el cual se pretende que la
organizacin tenga siempre a las personas idneas en el puesto
adecuado y en el momento oportuno. Ver figura 5.1

El Dotar de personal a una organizacin comprende el proceso de

analizar las necesidades presentes y futuras de potencial humano y
de obtener personal calificado para cubrir estas necesidades.
Adems, la dotacin efectiva de personal comprende el desarrollo y
mantenimiento de fuentes de recursos humanos adecuados de los
que podrn ser reclutados y seleccionados para empleo, los
solicitantes calificados.
 La planeacin de recursos humanos consiste en una tcnica para
determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de
empleados que una organizacin tendr.

Tradicionalmente se han llevado a cabo labores de planeacin de la

produccin, financiera, de ventas y de mercadotecnia. Los ejecutivos
han comprendido, sin embargo, que todas estas labores son llevadas
a cabo por personas especificas, sin este elemento no son posibles,
por ende la planeacin del recurso humano es la planeacin mas
importante.

Pasos del Proceso de Dotacin de Personal:

Planeacin de recursos humanos

Reclutamiento
Seleccin
Introduccin y orientacin
Adiestramiento y desarrollo
Evaluacin del desempeo
Transferencias
Separaciones

Ver figura 5.2

Planeacin de los Recursos Humanos:

Tal vez no sea muy evidente la necesidad de planear los recursos

humanos despus de todo, uno podra preguntarse que, si la
organizacin necesita a nuevos empleados, por que no simplemente
los contrata. En realidad las necesidades de recursos humanos no
pueden satisfacerse con tanta facilidad como sugiere esta pregunta.
Una empresa que no planee sus recursos humanos advertir a
menudo que no esta cubriendo las necesidades de personal ni esta
logando eficazmente sus metas globales.

Por ejemplo, una compaa manufacturera quiz confi

incrementar la productividad con un nuevo equipo automatizado,
pero si no ha empezado a contratar y adiestrar a la gente que ha de
operar el equipo antes de iniciarse la instalacin, posiblemente el
equipo permanezca ocioso durante semanas o meses.

Por lo tanto, la planeacin de recursos humanos tiene por objeto

asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de manera
constante y adecuada. La planeacin de Recursos Humanos suele
comprender un periodo de seis a cinco aos.
Pasos de la Planeacin:

La planeacin de recursos humanos consta de cuatro pasos

principales:

1. Planeacin de las necesidades futuras. Cuntas personas

con determinadas habilidades necesitar la organizacin para
permanecer en operacin en un futuro cercano?
2. Planeacin del equilibrio futuro. Cuntas de las personas
actualmente empleadas se espera que permanezcan en la
organizacin? La diferencia entre este nmero y el que
necesitar la organizacin nos lleva al siguiente paso.
3. Planeacin del reclutamiento y la seleccin o de
despidos. De qu manera puede la organizacin conocer el
nmero de empleados que necesitar?
4. Planeacin del desarrollo. Cmo debera adiestrarse el
adiestramiento y movimiento de los individuos dentro de la
organizacin, de modo que sta tenga la seguridad de contar
siempre con un nmero suficiente de personal experto y capaz.

Para llevar a cabo las etapas anteriores, los gerentes de un

programa de planeacin de Recursos Humanos han de atender a
varios factores.

a. Ambiente interno: El factor primario es el plan estratgico

de la empresa. La estrategia bsica y las metas, objetivos y
tcticas detalladas para ponerla en prctica definirn las
necesidades de personal de la organizacin. Por ejemplo,
una estrategia basada en el crecimiento interno significar
que se deber contratar ms personal. Una estrategia
basada en la adquisicin de otras compaas significar la
necesidad de contratar a gerentes que tengan experiencia en
los tipos de firmas que van a ser compradas.
b. Ambiente externo: Otro factor que deben tener en cuenta
los gerentes es el cambio potencial en el ambiente externo
de la organizacin que consiste entre otros , en un cambio en
el mercado, la disponibilidad de financiamiento o la fuerza de
trabajo, leyes fiscales, etc. As, en una economa en auge,
una empresa quiz desee ampliarse y, por lo mismo, crecern
sus necesidades de personal. Pero es posible que haya
menos candidatos disponibles, por ser bajo el desempleo. En
una economa deprimida, muchas empresas reducirn el
nmero de empleados; sin embargo, la que desee ampliarse
seguramente contar con una mayor cantidad de candidatos
disponibles debido al desempleo. Hay otros cambios
externos que afectan, a la funcin de Dotacin de Personal:
los cambios tecnolgicos, por ejemplo, pueden aumentar el
nmero de personal especializado que requiere una
organizacin; los cambios en las demandas de los sindicatos
pueden influir en las polticas de despidos; y los cambios en
 las normas gubernamentales pueden afectar a todas las
acciones referentes al personal, desde el reclutamiento hasta
la separacin.

En resumen, el ambiente interno de la organizacin

(ejemplificado por su plan estratgico), y tambin el ambiente
externo, definirn en general los lmites dentro de los cuales
debe operar el plan de Recursos Humanos de los gerentes. Una
vez establecidos dichos lmites, stos pueden empezar
comparando sus necesidades futuras con la situacin actual del
personal, a fin de determinar qu procedimientos de
reclutamiento, adiestramiento y desarrollo habrn de seguir.

Dado que los ambientes internos y externos de una

empresa pueden cambiar, los gerentes han de vigilarlos para
mantener actualizados los planes de recursos humanos.

Elementos Centrales de la Planeacin de Recursos

Humanos:

a. Pronstico de Recursos Humanos

El pronstico intenta evaluar las futuras necesidades de

personal de la empresa. Trata de determinar que personal
necesitar la organizacin para mantener su crecimiento y
explotar las oportunidades futuras. As pues, los
pronosticadores tratan de predecir el nmero, tipo y
cualidad de las personas que se necesitarn en el futuro,
de especificar la gama de responsabilidades que habrn
de cumplir y de establecer qu destrezas y conocimientos
necesitarn los miembros de la organizacin.

El empleo de los sistemas computarizados de apoyo a las

decisiones facilita el pronstico de recursos humanos y su
programacin, hacindolos ms precisos. Tales
pronsticos suelen ser a corto plazo, pues abarcan un
perodo de seis meses a un ao, y muchas veces estn
vinculados a las necesidades de recursos humanos para
un proyecto especfico, como la inauguracin de una
nueva planta de produccin. Adems, los pronsticos
referentes a las separaciones, jubilaciones y efectos de la
sustitucin de gerentes pueden efectuarse fcilmente por
medio de los sistemas de apoyo a las decisiones.

b. Auditora de los Recursos humanos:

La auditora evala los recursos humanos con que
actualmente cuenta la organizacin. Una vez realizados
los pronsticos, el siguiente paso consiste en obtener
informacin sobre el personal actual de la organizacin.
Se requiere dos tipos de informacin: Tienen los
miembros de la organizacin las destrezas necesarias para
 su trabajo? Estn teniendo un buen desempeo? Las
respuestas a las preguntas anteriores permitir a los
planificadores comparar las fuerzas y debilidades del
personal con los requerimientos futuros. Deber darse
especial importancia a encontrar las destrezas existentes
y posibles dentro de la organizacin, pues suele ser ms
econmico promover a sus miembros que reclutar,
contratar y capacitar a personas ajenas a ella.
En la auditora de recursos humanos, se evala las
destrezas de cada individuo de la organizacin. Dentro de
cada departamento se clasifica a los individuos de acuerdo
con la calidad de su trabajo. La informacin as obtenida
dar a los gerentes del nivel superior una idea de la
eficacia del personal en cada departamento.

Las auditoras ms detalladas, adems de la evaluacin

del desempeo, tienen en cuenta, la edad y escolaridad de
cada empleado, su promocionalidad probable y qu
adiestramiento complementario requiere.

En el caso de niveles superiores de la direccin, el

siguiente paso en el proceso de auditora puede ser
desarrollar un plan detallado de sucesin o un diagrama
de sustitucin. El DIAGRAMA DE REEMPLAZAMIENTO
muestra los puestos de las organizaciones, as como a los
titulares actuales de esos puestos, a los posibles
candidatos para ocuparlos en el futuro y la madurez de
estos ltimos
Para hacerlo. Ver figura 5.3.

Slo para los gerentes de alto nivel suelen prepararse estas

grficas con tanto detalle. Sin embargo, en todos los niveles de la
organizacin existe la necesidad de comparar los actuales recursos
humanos con las necesidades del futuro.

La planeacin de los recursos humanos significa un reto hoy en

da, dado el ambiente cada vez ms competitivo, los recortes de
personal proyectados, los cambios en la demografa y la presin
gubernamental a favor de proteger tanto a los empleados como el
ambiente.

Reclutamiento de Personal:

Definicin:

Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer

candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de
informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un
contingente de candidatos suficientes para abastecer
adecuadamente el proceso de seleccin. Entre otras cosas la
funcin de reclutamiento es la de suplir la necesidad de empleados
o requerimiento de personal.

Medios de Reclutamiento:

El reclutamiento podra comprender varios medios incluyendo

los peridicos, revistas, directorios, radio, televisin, posters, correo
directo, agencias, reclutamiento universitario, anuncios de empleo,
etc.

El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin al

mercado; exige informacin y persuasin.

Fuentes de Reclutamiento:

Fuentes de Reclutamiento Interno:

El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado,

la empresa trata de llenarlo mediante la promocin de sus
empleados (movimiento vertical) o por transferencias (movimiento
horizontal) o an transferirlos con promocin ( movimiento
diagonal).

El reclutamiento interno exige una intensa y contnua

coordinacin e integracin de la seccin de reclutamiento con las
dems secciones de la empresa.

El sistema de reclutamiento interno presenta varias ventajas

siendo las principales: (a) para la empresa resulta ms econmico
pues evita gastos de anuncios en peridicos, revistas, radio,
televisin, y gastos de capacitacin, entrenamiento, integracin. (b)
es mucho ms rpido dependiendo de la posibilidad del empleado
de ser promovido o transferido (c) presenta mayor ndice de validez
y seguridad (d) es una fuente poderosa de motivacin para los
empleados de una empresa las inversiones ya efectuadas por la
empresa en trminos de entrenamiento y perfeccionamiento de
personal, son aprovechadas (f) cuando es dirigido, correctamente
bien administrado e implantado eficazmente desarrolla dentro de la
empresa y sus empleados un espritu de competitividad.

As como existen ventajas tambin existen desventajas, y se

pueden citar las siguientes: (a) exige a los nuevos empleados
tener condiciones de potencial desarrollo para que puedan ser
promovidos, por lo menos algunos niveles superiores al cargo que
desempea (b) pueden generarse un conflicto de intereses, pues,
al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la
organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados
(c) no puede hacerse en trminos globales dentro de la
organizacin; la idea de que, cuando el presidente se retira la
organizacin puede admitir un aprendiz de oficina y promover a
todo el mundo.

Fuentes de Reclutamiento Externo:

Este se efecta cuando, habiendo determinado la vacante la

organizacin trata de llenarla con personas extraas, es decir, con
candidatos externos, que son atrados por las tcnicas de
reclutamiento aplicas. El reclutamiento externo recae sobre
candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras
organizaciones, y puede involucrar una o ms de las siguientes
tcnicas; (a) consulta los archivos de candidatos que se
presentaron espontneamente en otros reclutamientos. (b)
presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la
empresa, (c) contactos con sindicatos y asociaciones de clase,
contctos con universidades, escuelas, gremiales estudiantiles,
directorios acadmicos, centros de investigacin empresa-escuela,
(f) conferencias y charlas en universidades y escuelas, (g)
contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado en
trminos de cooperacin mutua, (h) anuncios en peridicos o
revistas, (i) agencias de reclutamiento, (j) viajes para reclutamiento
en otras ciudades.

Las tcnicas de reclutamiento citadas anteriormente son los

mtodos a travs de los cuales la organizacin enfoca y divulga la
existencia de una oportunidad de trabajo, junto a las fuentes de
recursos humanos ms adecuados.

Tipos de Reclutamiento:

General: que se aplica a nivel operario.

Especfico o especializado: se busca a una persona con
ciertas caractersticas especiales (a nivel medio y ejecutivo).

Algunas organizaciones utilizan una pirmide de rendimiento

para el reclutamiento a fin de determinar el nmero de
aspirantes que deben general para contratar el nmero
requerido de empleados. Como se ilustra en la figura 5.4.

Descripcin del Puesto:

Es una descripcin que contiene el ttulo, obligaciones y

responsabilidades del puesto. Una vez desarrollado se procede
con la especificacin de contratacin, que define la preparacin,
experiencia y caractersticas del individuo.

Seleccin de Personal:

El proceso de seleccin se refiere a la toma de decisiones.

 La organizacin determina si debe hacer o no una oferta
de empleo y el grado de atractivo que sta debe tener.

El solicitante decide si la organizacin y la oferta de

empleo de trabajo corresponden a sus necesidades y metas. Sin
embargo, cuando el mercado de trabajo est muy deprimido, en
la prctica el proceso de seleccin ser unilateral. Varios
candidatos solicitarn una posicin, y la empresa contratar al
que juzgue ms idneo, basndose para ello en una serie de
medios de seleccin. El proceso tambin resulta unilateral
cuando el candidato es un ejecutivo bien calificado o un
profesional que est siendo solicitado por varias organizaciones.

En resumen, el proceso de seleccin, consiste en evaluar

y escoger entre distintos candidatos a los ms idneos para la
organizacin, de acuerdo a las caractersticas y especificaciones
de los puestos de trabajo, previamente definidos.

Pasos en el proceso de la Seleccin:

La secuencia estndar del proceso de seleccin sigue un
procedimiento de siete pasos. En la prctica, el proceso variar
segn la empresa y tambin depender de los niveles de una
misma organizacin. Por ejemplo, la entrevista de seleccin
para los candidatos de puestos de bajo nivel puede ser muy
superficial y rutinaria; se dar mucha importancia a la entrevista
inicial de seleccin preliminar o a las pruebas. En cambio, en la
seleccin de gerentes de nivel medio o superior las entrevistas
sern ms exhaustivas (algunas veces de una duracin de ocho
o ms horas) y posiblemente no haya pruebas formales o stas
sean pocas. En vez de llenar inicialmente una solicitud, el
candidato a veces presenta un curriculum vitae. El llenado de la
solicitud formal quiz se posponga hasta despus de que haya
sido aceptada la oferta de empleo.

Algunas organizaciones omiten el examen fsico. Ver figura

5.5.

1. Especificaciones de Trabajo:
Los factores como habilidad, esfuerzo, responsabilidad y
exigencias fsicas representan la base para determinar que
tipo de informacin es necesario obtener del solicitante. Las
especificaciones del puesto constituyen la base para aplicar
cualquier prueba de empleo pertinente. Las investigaciones
han demostrado que si cuenta con la informacin completa y
no ambigua se reduce la influencia de los estereotipos y se le
facilita al entrevistador diferenciar entre los solicitantes
calificados y los no calificados.
2. Formas de Solicitud:
Estas cumplen tres funciones . En primer lugar, indica
formalmente que el solicitante desea el puesto. En segundo
 lugar, proporciona al entrevistador la informacin bsica que
necesita para realizar la entrevista. En tercer lugar, se
convierte en parte de la informacin del personal en caso de
que se contrate al candidato.
3. Entrevista de Seleccin Inicial:
Se utiliza para hacer una evaluacin rpida de la idoneidad
del solicitante para un determinado trabajo. En efecto, la
entrevista inicial determina tanto para el candidato como
para el entrevistador si se debe continuar el proceso de
seleccin. Al primero se le pueden hacer preguntas acerca
de su experiencia, salario que desea ganar, disposicin a
mudarse a otra localidad y datos afines.
4. Pruebas:
Por medio de pruebas la organizacin trata de medir las
destrezas y la capacidad del candidato para aprender en el
trabajo. La mayora de las empresas utilizan pruebas para
contratar o promover al personal. No obstante, hay otras
razones, por ejemplo, el someterse a una prueba puede
ayudar a tomar mejores decisiones de carrera. Un
conocimiento en las pruebas de la organizacin, y ese mismo
entendimiento le puede ayudar a obtener las mayores
ventajas del programa de pruebas de la organizacin y al
colocar en perspectiva los resultados de las mismas.

Conceptos Bsicos de las Pruebas:

Una prueba bsicamente es una muestra de la conducta de una

persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se
estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en
algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la
prueba misma: Una prueba de mecanografa es un ejemplo de ello.
Aqu, la prueba corresponde claramente a una conducta en el
trabajo, en este caso, la mecanografa. En el otro extremo podra
no haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y
la conducta. Este es el caso de las pruebas de personalidad
proyectiva, por ejemplo.

-Criterios de Validez: Se refiere bsicamente a la

demostracin de que los que se desempean bien en la prueba
lo harn tambin en los empleos, y que los que se desempean
mal en la prueba lo harn tambin en el empleo. Por lo tanto, la
prueba tiene validez en la medida que las personas con
calificaciones altas se desempean mejor en el empleo. En la
evaluacin sicolgica la forma de predecir la medida (en este
caso, la calificacin de la prueba) que se est tratando de
relacionar con un criterio como sera el desempeo en el trabajo.
El trmino Criterios de Validez proviene de terminologa.
-Criterios de Contenidos: Se demuestra cuanto la misma
constituye una muestra justa del contenido del empleo. En este
caso el procedimiento bsico es identificar el contenido del
 empleo, en trminos de las conductas en el mismo, las cuales
son vitales para su desempeo, y, posteriormente, seleccionar
al azar e incluir una muestra de las tareas y conductas en las
pruebas. Un ejemplo es una prueba de mecanografa utilizada
para contratar a una mecangrafa. Si la prueba de
mecanografa es una muestra representativa del trabajo de
mecanografa, entonces la prueba probablemente sea vlida en
su contenido.
-Confiabilidad: Se trata de la consistencia de las calificaciones
obtenidas por las mismas personas cuando se someten
nuevamente a pruebas con exmenes idnticos o con una forma
equivalentes de pruebas.

5. Investigacin de Referencias:

En la investigacin de referencia, la veracidad del curriculum

vitae o forma de solicitud del candidato puede ser verificada si
se busca ms informacin de una o ms de sus referencias o
empleadores anteriores.

6. Entrevistas de Seleccin en Profundidad:

Tiene por objeto llenar los vacos en la solicitud del candidato o
en su curriculum vitae averiguar ms sobre su personalidad y
en general, reunir informacin de inters, de modo que pueda
determinarse su idoneidad para el puesto y la empresa.

7. Examen Fsico:
El examen fsico ser uno de los ltimos pasos en el proceso de
seleccin, a menos que el puesto suponga intenso trabajo fsico
o estrs. Los exmenes fsicos estn diseados para garantizar
que el candidato pueda tener un buen desempeo en el puesto
que desea obtener, para proteger a otros empleados contra
enfermedades contagiosas, para establecer un expediente
mdico de l y para proteger a la organizacin en contra de
reclamaciones injustas de compensacin por parte de sus
empleados.

8. Oferta de Empleo:
Si los candidatos pasan exitosamente estas etapas de seleccin
y siguen manifestando el deseo de ser contratados, se hace una
oferta de empleo. La consideracin ms importante para ellos
suele ser el salario, aunque tambin tienen en cuenta otros
factores como el paquete de prestaciones.

9. Decisin de Empelo:
La decisin de empleo es el ltimo plazo en el proceso de
seleccin, y corresponde al futuro empleado tomarla, debe
aceptar la oferta de empleo y conocer bien los paquetes de
prestaciones laborales, por lo que aqu ya debe decidirse. Le
corresponden a los pasos siguientes darle continuidad al futuro
integrante del equipo.

La seleccin de personal es importante por tres razones.

Primero, el desempeo del Gerente depender , en parte, del
desempeo de los subordinados, los empleados que no tengan
las caractersticas pertinentes no se desempearn con eficacia
y, por lo tanto, el trabajo del Gerente se ver afectado. Por ello,
el momento para rechazar a las personas inadecuadas es antes
de que haya ingresado no despus. Segundo, una seleccin
eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar y
contratar empleados.

Tercero, una buena seleccin es importante debido a las

implicaciones legales de utilizar procedimientos ilegales de
seleccin.

Orientacin:
La responsabilidad de la orientacin la comparten el
departamento de personal y el supervisor inmediato. Por lo
general, los departamentos de personal orientan a los
empleados sobre intereses amplios y se encargan de las
presentaciones y la capacitacin en servicio, adems de que
ayudan a los empleados a adaptarse a su grupo de trabajo.

Aun cuando las investigaciones sobre los programas de

orientacin son escasas, por lo general proporcionan varios
beneficios. Es importante el resultado de los efectos que tiene
el programa de orientacin sobre la conducta de los empleados.

La orientacin reduce los sentimientos de aislamiento, temor

y ansiedad de los nuevos empleados. Pueden entrar a formar
parte de la organizacin con mayor rapidez; adems, se sienten
ms seguros y convencidos de estar en su elemento. Con
menos ansiedad, tienen mayor capacidad para aprender sus
nuevos deberes. Como resultado de ello, los nuevos empleados
nec3sitan menos atencin de sus compaeros de trabajo, as
como de los supervisores, tienen un mejor rendimiento y menos
probabilidades de abandonar el empleo.

Esos beneficios se producen porque el programa de

orientacin ayuda a las personas a comprender los aspectos
sociales, tcnicos, y culturales del sitio de trabajo. El proceso
mediante el cual las personas se adaptan a una organizacin se
denomina socializacin, que es una etapa critica hacia la
aceptacin por parte de los otros miembros de la organizacin.
Cuando se acepta a los nuevos empleados, entran a formar
parte de un grupo social de la organizacin. Los programas de
orientacin ayudan a acelerar el proceso de socializacin y
aceptacin en el grupo de trabajo.
 Los buenos programas de orientacin incluye un buen
procedimiento de comprobacin, el cual es necesario debido a
que los nuevos empleados, con frecuencia, se sienten
renuentes a admitir que no recuerdan todo lo que se les dijo en
la orientacin inicial, sin ese procedimiento, sus preguntas
quedan sin respuestas. El seguimiento pueden ser reunin
programada o una simple lista de verificaciones sociales,
tcnicas, y culturales del sitio de trabajo.

Aspectos a considerar en esta fase verlos en cuadro 5.1.

Induccin:

Introduccin:

Una vez que se ha reclutado con xito y seleccionados a los

empleados, el siguiente paso es inducirlos y capacitarlos. Es en
este punto en donde se les proporciona la informacin y
experiencia que requieren para tener xito en sus nuevas
posiciones. Como podra verse la induccin y la capacitacin
son factores importantes en la motivacin, paraqu ocurra la
motivacin, los empleados deben creer que el esfuerzo
producir recompensas; y es mediante la induccin y
capacitacin que se les proporciona el conocimiento y
experiencia que necesitan para desempear satisfactoriamente
sus tareas y poder obtener as sus recompensas.

Por que utilizar Induccin?:

La induccin a los empleados esta dirigida a minimizar

problemas. Su propsito es presentar al nuevo empleado a la
organizacin y viceversa, ayudarles a familiarizarse e integrarse
entre si. Es el procedimiento para presentar a los nuevos
empleados en la organizacin y ayudarles a ajustarse a las
exigencias de la empresa.

Programas de Induccin y Socializacin:

El programa de induccin para los empleados se lleva a

cabo cuando el departamento de personal y los supervisores
dan a conocer las polticas, reglas, regulaciones y prestaciones
de empleo, generalmente proporcionan un manual de
empleados y la presentacin de los compaeros. Los
programas de socializacin ensean a los nuevos empleados las
actitudes, estndares, valores y conductas que espera la
organizacin de ellos.

Tcnicas de Induccin y Socializacin:

 La induccin significa proporcionar a los nuevos
empleados la informacin bsica sobre la empresa, informacin
que necesitan para desempear satisfactoriamente sus labores.
Esta informacin bsica incluye hechos como la forma de
ingresar en la nmina, la manera de obtener tarjetas de
identificacin, cuales son los horarios de trabajo y con quien
trabajar el nuevo empleado. La induccin en realidad es un
componente del proceso de socializacin que utiliza la empresa
con sus nuevos miembros, un proceso continuo que involucra el
inculcar en todos los empleados las actitudes, stndares,
valores y patrones de conducta prevalecientes que espera la
organizacin y sus departamentos. Si se maneja
adecuadamente la induccin inicial puede ayudar a reducir el
nerviosismo de los primeros das, as como el shock de la
realidad que la persona podra experimentar.

Las actividades mismas de induccin generalmente se

dividen entre el supervisor del nuevo empleado y el
departamento de personal.
No obstante, en la mayora de las empresas la primera
parte de la induccin la realiza un especialista de personal,
quien explica elementos como el horario de trabajo y las
vacaciones. El empleado posteriormente conoce a su nuevo
supervisor, quien contina con la induccin mediante la
explicacin de la naturaleza exacta del puesto, la presentacin
de la persona a sus nuevos empleados colegas y las
familiarizacin de la persona con el lugar de trabajo.
La induccin transmite tres tipos de informacin:
- Informacin general sobre la rutina diaria del trabajo.
- Un repaso de la historia de la organizacin, su finalidad,
operacin y productos o servicios y de cmo el trabajo del
empleado contribuye a satisfacer las necesidades de ella;
- Una presentacin detallada, quiz, un folleto de sus polticas,
reglas de trabajo y prestaciones del personal.

Capacitacin:
Introduccin:

Incluso despus de una orientacin e induccin completas, es

raro que los nuevos empleados tengan un desempeo satisfactorio.
Se les debe capacitar en las tareas que se supone que deben realizar.
Por otra parte, los empleados experimentados pueden necesitar
capacitacin para reducir los malos hbitos de trabajo o aprender
nuevas habilidades que mejoren su desempeo. An cuando la
capacitacin trata de ayudar a los empleados a realizar su trabajo
actual, los beneficios de la capacitacin pueden extenderse a toda la
carrera de una persona y ayudar a esa persona a desarrollarse para
sus responsabilidades futuras. Como resultado de ello, resulta a
veces confusa la distincin entre capacitacin y desarrollo. Lo que se
inicia como capacitacin suele hacer que las personas se desarrollen,
para transformarse en mejores trabajadores o gerentes. Es evidente
que la capacitacin puede tener beneficios durante toda la carrera,
ayudando a los aprendices a desarrollarse para responsabilidades
futuras. La capacitacin ayuda a la organizacin, al individuo y las
relaciones humanas en el grupo de trabajo. Es posible que el modo
ms simple de resumir los beneficios de la capacitacin sea
considerando como una inversin que hace la organizacin en sus
empleados. Esa inversin paga dividendos al patrn, a la
organizacin y los dems trabajadores.

Planificacin de la Capacitacin del Recurso Humano:

Se encuentran actualmente disponibles varios mtodos

diferentes mediante los cuales pueden ser obtenidos los objetivos de
los programas de entrenamiento. Los datos de una encuesta sobre
mtodos de entrenamiento en 68 firmas manufactureras y 49 no
manufactureras indican que los mtodos de entrenamiento ms
usados son: Instruccin en el puesto, conferencias o discusiones ,
entrenamiento de aprendices, rotacin de puestos, tutora por un
supervisor y conferencias. Sin embargo, el uso de un mtodo
particular, depender de los objetivos de un curso particular de
entrenamiento y de las posibilidades y potencialidades del instructor
y de los individuos en entrenamiento.

El planificar un adecuado entrenamiento en las aulas provee el

manejo de gran cantidad de estudiantes y, con una cantidad mnima
de instrucciones pueden ser impartida por lecturas, demostraciones,
filmes y por otros tipos de material audiovisual. Si el tamao de
grupo es pequeo como en los programas de desarrollo de
supervisores y gerentes, los mtodos de instruccin de naturaleza
participativa tambin pueden usarse, tal como desempeo de un
papel entrenamiento en sensibilidad y discusin de casos.

La capacitacin es un entrenamiento ms bien terico, que

exige, adems de l, la adquisicin de una destreza especfica al
ocupar el puesto de que se trata; esto se da sobre todo a niveles alto
y medio aunque en el nivel medio puede ser terico-prctico pero en
el nivel operativo necesariamente prctico.

El tipo de entrenamiento depender de las posibilidades y

potencialidades del instructor y de los individuos en entrenamiento.

Capacitacin Directa:

En la Capacitacin Directa podemos mencionar los siguientes

mtodos:

- Clases
- Cursos breves
- Becas
 - Conferencias
- Mtodo de casos
- Cursos de correspondencia
- Instruccin programada

Capacitacin Indirecta:

En la Capacitacin Indirecta podemos mencionar entre otros los

siguientes mtodos:

- Mesas redondas
- Publicaciones
- Medios audiovisuales

Entre otros mtodos utilizados en la capacitacin, pueden

mencionarse:

(1) Mtodo de Casos:

Consiste en tomar de la realidad de la propia empresa o de

otras, un caso concreto que se da anticipadamente por
escrito a los alumnos, con el propsito de que stos lleven,
en la siguiente sesin, sus soluciones. Se trata de aclarar,
con ello, un problema real pero no actual.

(2) Instruccin Programada:

Consiste en un sistema por el cual el alumno, despus de

leer un trozo que le da informacin suficiente, tiene que
responder a preguntas que se le hacen, debiendo cerciorarse
posteriormente de si su propia respuesta fue acertada o no,
comparndola con la que se encuentra en otra parte. Esta
constituye un mtodo autoformativo muy til para mandos
medios y ejecutivos.

(3) Cursos por Correspondencia:

Este tipo de enseanza sigue el ritmo del estudiante: este

aprende cuando y donde le conviene y a la velocidad de
asimilacin que el decida. Los estudios que se realicen
pueden ser aprovechados siempre que el alumno muestre un
gran espritu de estudio; en caso contrario, siempre har
falta el papel del maestro y la responsabilidad que se tiene
de asistir a clases.

(4) Medios Audiovisuales:

Incluye la utilizacin de pelculas, filminas, carteles, etc.,
como material de apoyo para la enseanza de nociones, que
de otra manera sera difcil convencer al personal.

La capacitacin se d al obrero o empleado que ingresa a

la empresa, a travs de lo que anteriormente se llam cursos
de induccin, se capacita, adems, a supervisores tcnica y
administrativamente: se les ensea la manera como debe
hacerse el trabajo que est bajo su cargo y, al mismo
tiempo, la forma en que deben planearlo y distribuirlo; la
forma de ensear, de ordenar, de escoger a sus trabajadores
y acomodarles; saber resolver las quejas, saber despertar el
entusiasmo del trabajador, etc. Se habla tambin de la
capacitacin a ejecutivos, que incluye darles conocimientos
en planeacin, organizacin, control, finanzas, mercados,
etc., con el propsito de preparar al trabajador para ocupar
puestos o responsabilidades de mayor categora.
En esencia el fin de la capacitacin es corregir las
deficiencias o preparar al personal para su desarrollo.
La capacitacin tiene dos formas de desarrollarse: a)
Terica y Prctica, dependiendo del nivel ocupacional que se
trate (operativo, medio o ejecutivo). Adems, las estrategias
para dar la capacitacin pueden ser a travs de:
Conferencias, Seminarios, Pasantas, Becas, Cursos, etc.
Para determinar la forma y la estrategia a emplear para
una capacitacin es necesario realizar una deteccin de
necesidades de acuerdo al conocimiento de tareas y
requisitos de las personas en forma individual o selectiva.

Aspectos en que la Capacitacin beneficia a la

Empresa:
- Conduce a una mayor rentabilidad Y7O actitudes ms
positivas hacia la orientacin a los beneficios.
- Mejora las capacidades y los conocimientos de trabajo
en todos los niveles de la organizacin.
- Ayuda a personas a identificarse con las metas de la
organizacin.
- Contribuye a crear una mejor imagen de la empresa.
- Mejora las relaciones entre los jefes y los empleados.
- Contribuye al desarrollo de la organizacin.
- La organizacin tiene mejor eficacia en la toma de
decisiones y resolucin de problemas.
- Contribuye a que se reduzcan los costos en varios
campos, tales como produccin, personal,
administracin.
 Aspectos en que la Capacitacin beneficia al
Individuo:

- Ayuda a los individuos a tomar mejor decisiones y

resolver eficientemente los problemas.
- Mediante la capacitacin y el desarrollo, se interiorizan y
ponen en prctica las variables de motivacin, del
reconocimiento, la realizacin, el crecimiento y el
progreso.
- Contribuye a la elaboracin del desarrollo y a la confianza
a si mismo.
- Ayuda a una persona a manejar la angustia, las tensiones,
las frustraciones y los conflictos.
- Mejora la comunicacin entre grupos e individuos.
- Logra que la organizacin sea un lugar mejor para
trabajar y vivir.

Adiestramiento y Desarrollo:

Propone mejorar la capacidad de los individuos y grupos para

contribuir a la eficacia organizacional.

- Adiestramiento: son todas aquellas tcnicas que permiten

mejorar la eficiencia de los trabajadores para el desempeo
de su puesto actual de trabajo.
- Desarrollo: son todas aquellas tcnicas que permiten
preparar a un trabajador para desarrollarse en un futuro en
un puesto diferente al actual. Educar a los empleados ms
all de las necesidades de su puesto actual, a fn de que se
preparen para la promocin y sean capaces de ampliar su
visin del papel que desempean en la organizacin.

Cuando Aplicar el Adiestramiento y Desarrollo:

Se recomienda tres anlisis diferentes para usarlo en la fase de

determinacin de las necesidades:

- Anlisis Organizacional:

Consiste en examinar las metas, recursos y ambiente de la

organizacin para determinar en que puntos del entrenamiento
hay que hacer nfasis. Tambin es necesario considerar los
recursos tecnolgicos, financieros, humanos, etc., disponibles
para alcanzar los objetivos.

- Anlisis de Tareas:
 Significa determinar cul debe ser el contenido del programa de
entrenamiento, con base en un estudio de las tareas o deberes
del puesto.

Pasos a realizar:

- Lista de tareas o deberes incluidos en el puesto.

- Numerar los pasos que da el empleado para llevar a cabo
cada tarea.
- Definir el tipo desempeo requerido (es decir,
conversaciones, memoria, discriminacin, manipulacin).
- Definir habilidades de desempeo y conocimientos
necesarios para el cumplimiento del trabajo: Se pueden
determinar el tipo de habilidades y conocimientos que
necesitan los sujetos a entrenamiento, observando y
cuestionando a personas hbiles en esos trabajos y/o
revisando las descripciones del puesto.

Anlisis de las Personas:

Con llevar a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable

y estudiar las

Caractersticas de las personas y grupos que se encontrarn en

el entrenamiento.

Ver figura 5.6.

Evaluacin del Desempeo:

La evaluacin del desempeo compara el desempeo laboral de

un individuo Contra los stndares u objetivos establecidos para su
puesto. Si ste desempeo

Es alto se har acreedor a posiblemente BONOS, si por el contrario

este es bajo indica que necesitar ADIESTRAMIENTO.

De hecho hay varias razones para evaluar el desempeo.

Primero, las evaluaciones del desempeo ofrecen informacin con
base en la cual pueden tomarse decisiones de promocin y
remuneracin. Estos son los usos ms frecuentes de las
evaluaciones del desempeo.

Segundo, las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el

supervisor y su subordinado se reunan y revisen el comportamiento
de ste relacionado con el trabajo. La mayora de las personas
necesitan y desean retroalimentacin con respecto a su desempeo
(especialmente cuando el mismo es favorable) y la evaluacin
ofrece esta retroalimentacin. Finalmente permite tambin que
usted y su subordinado elaboren un plan para rectificar cualquier
deficiencia en el desempeo que pudiera identificarse.
Objetivos de un Programa de Evaluacin:

1. Dar a los empleados la oportunidad de hablar regularmente

con su supervisor acerca del desempeo y los estndares de
desempeo del mismo.
2. Dar al supervisor una manera de identificar las fuerzas y
debilidades del desempeo de un empleado.
3. Proporcionar un formato que permita al supervisor
recomendarle al empleado un programa especfico diseado
para mejorar su desempeo.
4. Proporcionar una base de recomendaciones y salarios.

Las investigaciones han demostrado que se usan ms las

evaluaciones del desempeo como base para las decisiones de
remuneracin. La prctica de pago por desempeo se puede
encontrar en todo tipo de organizaciones. Adems de usarla
para determinar los sueldos, muchas empresas usan la
informacin de las evaluaciones para recomendar mejoras al
puesto y darle retroalimentacin a los empleados respecto a su
desarrollo. Las decisiones de colocacin de los empleados, tales
como ascensos, transferencias o descensos, se basan a menudo
en los informes de las evaluaciones. Son cada vez ms las
empresas que usan los informes de evaluacin como
documentacin para tomar decisiones de personal. Como
dijimos, las organizaciones estn reconociendo la necesidad
cada vez mayor de documentar el desempeo de los empleados
como defensa contra posibles acusaciones de despido mal
intencionado o de prcticas injustas de empleo.

BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS

Niveles salariales y das de pago. Beneficios de

seguros.

Vacaciones y das festivos. Programa de retiro.

Pausas para reposo. Servicios a

empleados por la

Empresa.
 Beneficios de capacitacin y Programas de
rehabilitacin

Educacin

Asesoramiento.

PRESTACIONES

Al supervisor. A los compaeros

de trabajo.

A los instructores Al consejo de

empleados.

OBLIGACIONES DEL PUESTO

Ubicacin del lugar de trabajo Examen general del

puesto.

Requisitos de seguridad del puesto Objetos de trabajo.

Relaciones con
otros puestos.

CUADRO 5.1 BENEFICIOS, PRESTACIONES Y OBLIGACIONES.

El Papel del Supervisor en la Evaluacin:

Tanto los supervisores de lnea como los especialistas de

personal desempean papeles importantes en el proceso de
evaluacin. Los supervisores desempean un papel central debido a
que son quienes generalmente realizan la evaluacin. Como
resultado, los supervisores tienen la responsabilidad de asegurarse de
que estn completamente familiarizados con las tcnicas de
evaluacin que se utilizarn, que entienden (y pueden evitar) los
problemas que afectaran un sistema de evaluacin y que realizan la
evaluacin de manera justa y objetiva.

Por otra parte, la oficina de personal funge como rgano asesor y

de formulacin de polticas con respecto a las evaluaciones de
desempeo. En un estudio, por ejemplo, aproximadamente el 80% de
las compaas encuestadas dijeron que la oficina de personal ofrece
asesora y apoyo con respecto a las herramientas de evaluacin que
se deben utilizar, pero que deja las decisiones finales en los
procedimientos de evaluacin a los jefes de divisiones operativas en
el resto de las empresas, la oficina de personal prepara formas y
procedimientos detallados e insiste en que todos los departamentos
las utilicen. El personal es responsable tambin de capacitar a los
supervisores para mejorar sus habilidades de evaluacin. Finalmente,
el rea de personal es responsable de vigilar el uso del sistema de
evaluacin, particularmente con respecto a asegurar que el formato y
criterios que se miden

Estn actualizados. Por ejemplo, en un estudio, la mitad de las

empresas estaban en proceso de revisar sus programas de
evaluacin, mientras que muchas otras realizaban revisiones para
determinar que tambin funcionaban sus programas.

Pasos en la Evaluacin del Desempeo:

La evaluacin del desempeo comprende tres pasos: definir el

puesto, evaluar el desempeo y ofrecer retroalimentacin. Definir el
puesto significa asegurarse de que el supervisor y el subordinado
estn de acuerdo en lo que se espera que este ltimo realice y con
base en que estndares se evaluar el desempeo de la persona. La
evaluacin del desempeo significa comparar el rendimiento real del
subordinado con los estndares determinados en el paso uno; esto
generalmente requiere un tipo de formato de calificacin. Tercero, la
evaluacin del desempeo generalmente requiere una o ms
sesiones de retroalimentacin, durante las que se comentan el
desempeo y progresos del subordinado y en las que se elaboran
planes para cualquier desarrollo que se requiere.

La evaluacin del desempeo entonces es el Proceso continuo de

proporcionar a los subordinados informacin sobre la eficacia con que
estn efectuando su trabajo, para la organizacin. Existen 2 maneras
de realizar esta evaluacin:

- Evaluacin informal: se realiza todos los das, expresiones

espontneos, etc.
- Evaluacin sistemtica: se lleva a cabo semestralmente o una
vez al ao de manera formal.

Fijacin de Estndares de Desempeo:

 Antes de cualquier evaluacin, definir los estndares con que
ser evaluado el desempeo. Estos estndares deben basarse en los
requisitos relacionados con el puesto. (Anlisis del puesto,
descripciones y especificaciones que se originen en el mismo.)

Al establecer estndares hay que tomar en cuenta los

siguientes puntos bsicos:

1. Pertinencia. Se refiere a la medida en que los estndares se

relacionan con los objetivos del puesto. Por ejemplo, si el
estndar de que 95 por ciento de las quejas de los clientes
deber estar resuelto en un da es apropiado para el puesto
de representante de servicio al cliente, entonces se dice que
el estndar es conveniente o pertinente para el desempeo.
2. Libertad de Contaminacin. La comparacin del desempeo
entre los trabajos de produccin, por ejemplo, no debe estar
contaminada con el hecho de que algunos cuentan con
mquinas ms nuevas que otros. La comparacin del
desempeo de los agentes de viajes no debe contaminarse
con el hecho de que el potencial de ventas de los territorios
es diferente.
3. Confiabilidad. Esto se refiere a la estabilidad o congruencia
de un estndar, o la medida en que las personas tienden a
mantener cierto nivel de desempeo con el tiempo. En las
calificaciones es posible medir la confiabilidad relacionando
dos conjuntos de calificaciones realizadas por un solo
calificador o por dos diferentes calificadores. Por ejemplo,
dos entrevistadores de empleo pueden entrevistar al mismo
grupo de solicitantes y predecir su xito en el trabajo. Podra
hacerse una comparacin de las calificaciones de los
entrevistadores para determinar la confiabilidad entre ellos.

Por qu fracasan los Programas de Evaluacin del

Desempeo:

En la prctica, a veces los programas formales de evaluacin

del desempeo arrojan resultados decepcionantes, por varias
razones. Los principales culpables son la falta de apoyo de la
alta direccin, ausencia de estndares relacionados con el
puesto, parcialidad de los evaluadores, demasiadas formas de
evaluacin que llenar por persona y el uso del programa con
propsitos en conflicto. Por ejemplo, si se usa un programa de
evaluacin para proporcionar una evaluacin escrita para el
programa salarial y al mismo tiempo para motivar a los
subordinados para que mejoren su trabajo, ambos propsitos
pueden entrar en conflicto. En consecuencia, la entrevista de
evaluacin esencialmente se convierte en una conversacin
acerca del sueldo en la que el superior busca justificarse y que
influye muy poco en el futuro desempeo laboral del
subordinado.
 Al igual que sucede con todas las funciones del RH, si falta
el apoyo de la alta direccin, el programa de evaluacin no
tendr xito. Ni siquiera el programa mejor concebido
funcionar en un ambiente en el que los superiores no exhortan
a los evaluadores a tomar en serio el programa. Para resaltar la
importancia de esta responsabilidad, la alta direccin debe
anunciar que la efectividad para evaluar a los subordinados es
un aspecto por el que se evaluar a los calificadores mismos.

Entre otros de los motivos por lo que los programas

de evaluacin del desempeo pueden no producir los
resultados deseados estn:

1. Los gerentes consideran que no se derivar ningn

beneficio, o casi ninguno, del tiempo y energa dedicados
a este proceso.
2. A los gerentes les desagrada el enfrentamiento personal
de las entrevistas de evaluacin.
3. Los gerentes no cuentan con la habilidad suficiente para
llevar a cabo entrevistas de evaluacin.
4. El rol de juez en la evaluacin entra en conflicto con el rol
de ayuda al desarrollo de los empleados.

Mtodos de Evaluacin:

Entre los mtodos de evaluacin del desempeo podemos

mencionar los siguientes:

1. Escala de calificacin: Cada rasgo o caracterstica por

calificar en una escala sobre la que el calificador indica el
nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o caracterstica.
2. Mtodo de Ensayo: Describir las fuerzas y debilidades del
empleado y que haya recomendaciones para su desarrollo.
(Una excelente oportunidad para sealar las caractersticas
nicas del empleado).
3. Mtodo de Administracin por objetivos: Desempeo a
travs del xito para lograr los objetivos.

Qu Mtodo de Evaluacin del Desempeo Usar:

La seleccin del mtodo debe basarse, en gran parte, en el

propsito de la evaluacin. Las tcnicas ms sencillas y baratas a
menudo arrojan la informacin menos precisa. Aunque los
investigadores y directores de recursos humanos por lo general
consideran que los mtodos ms sofisticados y tardados ofrecen
ms informacin til, tal vez no siempre sea ste el caso. Los
gerentes deben tomar decisiones en materia de beneficios de
costos para saber qu mtodos usar.
Promociones, Transferencias, Degradaciones y
Separaciones:

El movimiento del personal dentro de la organizacin (su

promocin, transferencia, degradacin y separacin) constituye un
aspecto fundamental de la administracin de recursos humanos.
Las decisiones reales sobre las personas a quien conviene
promover o despedir figuran entre las ms difciles e importantes
que necesita tomar un Gerente.

- Promociones:
Son el medio ms importante de reconocer un desempeo
excelente. An cuando las promociones sean justas y
adecuadas pueden dar origen a varios problemas. Un
problema fundamental estriba en que los miembros que no
reciben promocin alguna, adoptan actitud de resentimiento
la cual puede afectar su moral y productividad, otro problema
importante es la discriminacin. Si se informa quien es el
candidato con mayores probabilidades y se explica la
promocin, una vez que esta se realiza los subordinados
estarn ms dispuestos a aceptar la autoridad del recin
ascendido.

- Transferencias:

Estas cumplen con tres propsitos

Dar a las personas experiencias ms amplias del trabajo

como parte de su desarrollo para llenar las vacantes a
medida que se producen.

Mantener abiertos los peldaos de la promocin.

Para que los individuos no pierdan inters por el trabajo.

Degradacin y Separacin:

La degradacin consiste en bajar de nivel jerrquico a un

empleado ya sea por rendimiento bajo o porque no cumple
las expectativas del puesto.

El despido o separacin se da cuando el empleado se

porta mal o no cumple con sus obligaciones.

Si un Gerente fracasa se le puede transferir para que se

someta a un programa de readiestramiento o de desarrollo, o
bien se le pueda despedir. La transferencia puede ser una
degradacin, un cambio a otro puesto de igual nivel e incluso
una promocin a un puesto con un ttulo ms impresionante
pero de menor responsabilidad.

La degradacin es una opcin que se usa poco. Cuando

no es posible la degradacin u otro tipo de transferencia, casi
siempre es preferible despedir al empleado, de desempeo
deficiente a dejar que permanezca en su puesto.

El despido o separacin se da cuando el empleado se

porta mal o no cumple con sus obligaciones.

Si un Gerente fracasa se le puede transferir para que se

someta a un programa de readiestramiento o de desarrollo o
bien se le puede despedir. La transferencia puede ser una
degradacin, un cambio a otro puesto de igual nivel e incluso
una promocin a un puesto con un ttulo ms impresionante
pero de menor responsabilidad.

La degradacin es una opcin que se usa poco. Cuando

no es posible la degradacin u otro tipo de transferencia, casi
siempre es preferible DESPEDIR al empleado de desempeo
deficiente a dejar que permanezca en su puesto.

De las renuncias, suspensiones y despidos que se producen

en una organizacin, darn una idea de la eficacia gerencial
de la misma; ya que:_

EXCESO DE RENUNCIAS. Indicador de una

escala no

competitiva de salarios.

EXCESO DE SUSPENSIONES. Falta de Integracin de

la

produccin Con la demanda.

EXCESO DE DESPIDOS. Fallas en los

procedimientos de

Seleccin y adiestramiento.