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Dissertao de Mestrado
2011-07-01
Lean na Manuteno Optimizao do TPM
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
Resumo
O lucro de uma empresa pode ser maximizado pelo aumento de receita ou pela reduo de
custos. Com a globalizao da economia as empresas comearam a ter concorrentes que do
outro lado do mundo podem fabricar o mesmo produto a um preo mais competitivo.
O aumento de players no mercado global alterou a relao entre a oferta e a procura, causando
a diminuio dos preos dos produtos. O preo j no um factor de diferenciao entre as
empresas do mesmo sector. No mercado global quem dita o preo de um determinado produto
o mercado. Assim, o caminho a trilhar para ganhar competitividade a diferenciao pela
melhor qualidade do produto ou servio oferecido, a um preo igual ou inferior ao da
concorrncia.
Uma das forma de cortar custos numa organizao eliminar os desperdcios associados a
processos que geram valor acrescentado e simultaneamente diminuir aqueles que no criam
valor, aumentando a produtividade da empresa.
O aumento da eficincia consegue-se com o melhor aproveitamento do tempo de
funcionamento dos equipamentos j que desta que depende a produtividade da empresa.
Percebe-se assim que vital eliminar as causas que provocam as suas avarias, diminuem a sua
cadncia ou a qualidade dos produtos que fabricam.
A metodologia TPM Manuteno Produtiva Total o resultado natural do desenvolvimento
do pensamento Lean na rea da manuteno de equipamentos. Esta metodologia provou nas
ltimas dcadas ser um pilar essencial no garante da estabilidade produtiva atravs da
implementao de planos estratgicos na manuteno. A metodologia TPM procura obter a
melhor taxa de utilizao de um equipamento e a participao de todas as reas no objectivo
comum que a melhoria da eficincia. Este envolvimento gera mudana de atitudes e origina
um ambiente de trabalho mais atractivo para cada colaborador, atribuindo-lhe um papel
fundamental no desenvolvimento desta metodologia.
Este trabalho relata a implementao da metodologia TPM imediatamente aps a substituio
do parque produtivo. A remodelao da fbrica e a instalao de mquinas mais rpidas, com
o dobro da cadncia das mquinas antigas, o ponto de partida para esta implementao.
Detectaram-se e eliminaram-se as falhas nos equipamentos mais propcios a avarias, foram
criados planos de manuteno autnoma em falta, adaptaram-se os planos de manuteno
autnoma j criados em que havia dificuldades de execuo, estudou-se o custo-benefcio de
solues de lubrificao automtica dos equipamentos e desenvolveram-se formas de
diminuir e reaproveitar produtos que de outra forma seriam considerados sucata.
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
Abstract
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
Agradecimentos
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
ndice de Contedos
1 Introduo ............................................................................................................... 1
1.1 Enquadramento ...................................................................................................................................... 1
2 Reviso Bibliogrfica............................................................................................... 4
2.1 Investimento em Manuteno vs. Custos de No Manuteno ........................................................... 4
3 A linha A2 .............................................................................................................. 14
3.1 Processo de fabrico ........................................................................................................................... 15
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
ndice de Figuras
Figura 1 Tempo ptimo de substituio: Balanceamento entre o custo de substituio de
componentes por manuteno preventiva e manuteno correctiva .......................................... 4
Figura 2 Motivos para melhorar o processo ............................................................................ 5
Figura 3 A influncia dos parmetros operacionais na produtividade da empresa ................. 7
Figura 4 - A casa TPM ............................................................................................................... 8
Figura 5 Metodologia 5S ......................................................................................................... 9
Figura 6 Modelo OEIS da Fbrica de Enchimento de Vale de Cambra Grupo PSG - Colep
.................................................................................................................................................. 10
Figura 7- Mtodo expedito para resoluo de problemas......................................................... 12
Figura 8 A contribuio da standartizao para o aumento dos ganhos associados aos
processos ................................................................................................................................... 12
Figura 9 A linha A2 em perspectiva ...................................................................................... 14
Figura 10 Esquema da linha A2 ............................................................................................ 14
Figura 12 - Macromat 2045 do lado direito da linha A2 .......................................................... 15
Figura 11 Mesa de alimentao da linha A2 ......................................................................... 15
Figura 13 Torre da mquina de gs da linha A2.................................................................... 16
Figura 14 Balana da linha A2 .............................................................................................. 17
Figura 15 Banho da linha A2 ................................................................................................. 17
Figura 17 - Mquina de filme da linha A2 ............................................................................... 18
Figura 16 Mquina orientadora de tampas da linha A2 ........................................................ 18
Figura 18 Diagrama de Pareto que relaciona a influncia de cada equipamento no tempo de
paragem da linha A2 ................................................................................................................. 22
Figura 19 Enumerao dos problemas na reunio de brainstorming..................................... 23
Figura 20 Substituio de equipamento de fixao da clula detectora do fim-de-curso do
cilindro ...................................................................................................................................... 25
Figura 21 - Substituio das borrachas de soldadura da faca de corte de filme ....................... 26
Figura 22 Renovao do mecanismo de controlo .................................................................. 26
Figura 23 Aplicao da metodologia dos 5 porqus na procura da causa-me ..................... 28
Figura 24 Tamponamento da entrada de ar exterior .............................................................. 29
Figura 25 - Fluxograma Reviso da Humidade no Circuito de Ar Comprimido da
GASHOUSE na linha A2 .......................................................................................................... 30
Figura 26 Vista de frente do soprador de tampas da mquina orientadora de tampas .......... 31
Figura 27 Vista de cima do soprador de tampas da mquina orientadora de tampas ............ 31
Figura 28 Elaborao do Procedimento de manuteno autnoma ....................................... 33
Figura 29 Localizao dos copos de lubrificao na linha A2 .............................................. 34
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
ndice de Tabelas
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Siglas
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
1 Introduo
1.1 Enquadramento
O lucro de uma empresa pode ser maximizado pelo aumento de receita ou pela reduo de
custos. Com a globalizao da economia as empresas comearam a ter concorrentes que do
outro lado do mundo podem fabricar o mesmo produto a um preo mais competitivo.
O aumento de players no mercado global alterou a relao entre a oferta e a procura, causando
a diminuio dos preos dos produtos. O preo j no um factor de diferenciao entre as
empresas do mesmo sector. No mercado global quem dita o preo de um determinado produto
o mercado. Assim, o caminho a trilhar para ganhar competitividade a diferenciao pela
melhor qualidade do produto ou servio oferecido, a um preo igual ou inferior ao da
concorrncia.
Uma das forma de cortar custos numa organizao eliminar os desperdcios associados a
processos que geram valor acrescentado e simultaneamente diminuir aqueles que no criam
valor, aumentando a produtividade da empresa.
O aumento da eficincia consegue-se com o melhor aproveitamento do tempo de
funcionamento dos equipamentos j que desta que depende a produtividade da empresa.
Percebe-se assim que vital eliminar as causas que provocam as suas avarias, diminuem a sua
cadncia ou a qualidade dos produtos que fabricam.
A metodologia TPM Manuteno Produtiva Total o resultado natural do desenvolvimento
do pensamento Lean na rea da manuteno de equipamentos. Esta metodologia provou nas
ltimas dcadas ser um pilar essencial no garante da estabilidade produtiva atravs da
implementao de planos estratgicos na manuteno. Um dos objectivos visa a diminuio
do nmero de paragens no planeadas das mquinas por antecipao das avarias, tanto atravs
de manutenes preventivas como de manutenes preditivas.
O processo de reestruturao industrial da Colep, iniciado em 2009, foi concludo com o
encerramento de duas das suas fbricas, localizadas em Scunthorpe, Reino Unido, e
Neutraubling, Alemanha. A optimizao da estrutura industrial permitiu melhorar a
competitividade, reforando o compromisso de longo prazo da empresa com os seus
stakeholders. (RAR S.A. 2010)
Em virtude deste processo a Fbrica de Enchimento de Vale de Cambra beneficiou
directamente da situao e substituiu o seu parque produtivo por um mais competitivo (linhas
mais modernas e de maior cadncia aumento da capacidade de produo) proveniente das
fbricas encerradas.
A oportunidade de realizar este projecto no Departamento da Manuteno surge da vontade da
Colep em manter-se competitiva e aumentar a eficincia das linhas recentemente instaladas
para nveis de excelncia. O aumento da eficincia consegue-se com o melhor aproveitamento
do tempo de funcionamento dos equipamentos, j que desta que depende a produtividade da
empresa. Percebe-se assim que vital eliminar as causas que provocam as suas avarias,
diminuem a sua cadncia ou a qualidade dos produtos que fabricam.
A filosofia Lean, abarca, globalmente, a eliminao de desperdcio em todos os processos
associados elaborao do produto final. Isto inclui a logstica associada s deslocaes de
matrias-primas e produtos finais, a qualidade dos produtos, o planeamento da produo, a
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
Aps este captulo introdutrio, nos captulos seguintes dar-se- nfase tanto s questes
tericas que sustentam o desenvolvimento deste projecto como ao prprio porjecto em si.
No captulo 2 estudam-se as referncias tericas que geraram a base de conhecimento que
contribuiu para o desenvolvimento deste trabalho, nomeadamente a metodologia Total
Productive Maintenance.
No captulo 3 introduz-se o caso de estudo, explica-se o processo produtivo na sua gnese,
delineiam-se algumas coarctaes inerentes por motivos de segurana ao prprio processo
produtivo e desenvolve-se a implementao de medidas que contribuem significativamente
para o aumento dos vrios indicadores que constituem o OEE (ver seco 2.4).
No captulo 4 so apresentados os estudos e desenvolvimentos efectuados e a forma como se
desenvolveram as solues para atingir os objectivos delineados.
No captulo 5 so apresentadas as concluses do trabalho efectuado, bem como sugestes para
possveis trabalhos futuros.
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
2 Reviso Bibliogrfica
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
Limpeza inicial;
Eliminao de fontes de contaminao e impurezas;
Elaborao de normas provisrias de limpeza, inspeco e lubrificao;
Inspeco geral;
Inspeco autnoma;
Reorganizao e Padronizao;
Manuteno completamente Autnoma.
O princpio bsico da Manuteno Autnoma: Do meu equipamento cuido eu, requer muita
formao e treino dos operadores.
Se a equipa de gesto conseguir com sucesso implementar este sistema de manuteno
arriscar-se- por um lado a conseguir familiarizar o operador com os equipamentos e, por
outro lado, aliviar a carga de trabalho da equipa de manuteno, libertando-os de tarefas de
baixo valor e promovendo a realizao de tarefas de maior valor acrescentado. A equipa de
manuteno poder ocupar-se mais eficazmente do cumprimento de tarefas de manuteno
realmente especializadas, manutenes preventivas complexas e desenvolver projectos de
melhoria.
Segundo (Wilson 2010), o OEE a ferramenta primria para medir a eficincia da produo.
Pode ser usado para medir a produtividade de uma estao de trabalho, de uma clula, de uma
linha ou de uma fbrica inteira. O primeiro passo para que uma organizao inicie uma
jornada Lean precisamente adquirir competncias para ponderar correctamente o OEE. Este
clculo muito importante por permitir apartar os problemas responsveis pela quebra mais
substancial do OEE e seleccionar exactamente esses como prioritrios para posterior
resoluo. O clculo do OEE engloba trs parmetros operacionais:
Disponibilidade do equipamento;
Performance do equipamento;
Qualidade da produo;
O OEE no deve ser utilizado para medir a produtividade entre diferentes indstrias ou
diferentes processos. O seu principal objectivo introduzir no prprio processo produtivo a
capacidade de medir as melhorias de um equipamento e a comparao de OEEs deve ser
sempre feita em equipamentos semelhantes sob risco de se efectuar uma anlise
completamente errada da situao.
A metodologia TPM identifica seis grandes categorias de perdas que influenciam o OEE de
uma empresa. So estas as perdas que a equipa responsvel pela implementao do processo
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Lean na Manuteno Optimizao do TPM
TPM deve procurar, priorizar e solucionar pois so as que afectam o OEE. As seis grandes
perdas so:
Paragens por avaria;
Excesso de Setups (configuraes e mudanas de produto);
Baixas Cadncias
Micro-paragens
Perdas no arranque
Sucata, defeitos e re-trabalho
AVARIAS
B Tempo de Funcionamento
SETUPS
C Produo Planeada
MICRO-PARAGENS
D Produo Obtida
REDUO DE VELOCIDADE
QUALIDADE
E Produo Obtida
PERDA DE EFICINCIA
SUCATA / RETRABALHO
F Produo Conforme
PERDAS DE ESTABILIDADE
perda de
capacidade
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notrio e explcito que, sem uma poltica 5S (referido na seco 2.5.2) totalmente
implementada, intil e arriscado tentar a implementao da metodologia TPM.
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Figura 5 Metodologia 5S
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Guardar as peas danificadas, as fotos e outros registos do problema para que possam ser
consultados sempre que necessrio.
Clarificar o problema:
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A anlise RCFA per se, mesmo que cumpridora de todos os pontos definidos nos
procedimentos e de ter identificado todas as causas para um determinado problema no
garante que o problema tenha ficado resolvido.
As recomendaes podem nunca chegar a ser implementadas, pode at dar-se o caso de
ocorrerem novos problemas introduzidos pelas recomendaes que a equipa elaborou. por
este motivo que este ltimo passo de importncia fulcral.
2.6.1.1 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto teve a sua motivao associada Lei de Pareto. Esta lei, tambm
conhecida como Princpio 80-20, afirma que para muitos fenmenos, 80% das consequncias
advm de 20% das causas. A lei foi sugerida por Joseph Juran, que lhe deu o nome em honra
do economista italiano Vilfredo Pareto.
Segundo esta lei em qualquer populao que contribui para um efeito comum existe uma
minoria de alguns contribuintes - the vital few - que representam a maior parte do efeito - the
tivial many. Com a dissipao dos efeitos causados pelos vital few Juran sugeriu, anos mais
tarde, que se adoptasse a evoluo dos termos trivial many para useful many. Deste modo,
reala-se que 80% dos elementos que causam os restantes 20% dos efeitos indesejados
tambm podem, e devem, ser resolvidos de forma a diminuir a variao nos processos e
permitir alcanar a meta dos zero defeitos.
O diagrama de Pareto muito til e potente para identificar se uma qualquer situao segue a
Lei de Pareto dada a facilidade visual com que essa constatao se faz.
2.6.2 5 Porqus
Os 5 Porqus (5 whys) so a base de partida para a metodologia RCFA. Esta metodologia foi
inicialmente desenvolvida por (Ohno 1978) como forma de promover competncias de
resoluo de problemas no seio do grupo Toyota. Depois de analisar o problema deve
perguntar-se Porqu? cinco vezes de forma a desvendar a causa me do problema.
Apesar de esta tcnica ser amplamente utilizada no grupo Toyota h opinies discordantes
sobre a sua total fiabilidade pois tudo depende da motivao da entidade que pergunta
Porqu? para ir at ao cerne da questo.
Considerando diferentes pontos de vista para o mesmo problema possvel que duas pessoas
diferentes, utilizando o mesmo mtodo, cheguem a solues completamente opostas. Isto
sucede porque o mtodo nos indicia a seguir uma causa nica em cada iterao. No entanto,
cada problema pode ter causas me mltiplas e quem questiona Porqu? no poder
descobrir causas que desconhece. Assim, torna-se de fulcral importncia um
acompanhamento e uma monitorizao constantes no terreno.
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Figura 8 A contribuio da standartizao para o aumento dos ganhos associados aos processos
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A melhor forma de gerir estas instrues atravs de OPLs (one point lessons lies de
reparao que permitem visualizar e esquematizar pragmaticamente a tarefa que se pretende
que o colaborador execute.
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3 A linha A2
A linha A2 foi recentemente adquirida a outra empresa do Grupo Colep. Esta linha foi
instalada na fbrica de Vale de Cambra h menos de um ano. A falta de -vontade e
desconhecimento dos operadores e da equipa de manuteno para resolver certos problemas
na linha revela, por si s, a complexidade dos equipamentos. Se a esta situao se associar o
facto de a linha mostrar algumas oportunidades de melhoria que, aquando da instalao, no
foram resolvidos criam-se as condies ideais para a ocorrncia frequente de avarias. A
subsequente dificuldade em detectar e corrigir essas avarias origina elevados tempos de
reparao dos equipamentos que, por estarem todos em srie, provocam ama queda acentuada
da produtividade da linha A2 e, por inerncia, de toda a fbrica. A Figura 9 uma foto
panormica da linha A2 que se extende ao longo do shopfloor. Aqui possvel constatar o
grande comprimentos da linha A2 no interior da fbrica. Convm salvaguardar que o processo
de enchimento de gs se processa no exterior da fbrica, na gashouse (cabine de gs). A
representao esquemtica da linha na figura 10 indica o posicionamento da gashouse depois
da parede branca ao fundo da linha.
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entrada do banho de teste a lata encaminhada para a torreta do banho. Na torreta rotativa
h uma came que levanta a lata at corrente que transporta as pinas com as latas ao longo
do banho. A lata percorre o banho de gua a uma temperatura de 55C que dura
aproximadamente 3,5 minutos com o objectivo de criar indirectamente um aumento de
presso no interior da lata atravs de um aumento de temperatura. Este mtodo permite avaliar
a existncia ou no existncia de micro-fugas na lata, especialmente no local da cravao da
vlvula.
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Motivo Total Ocorrencias Mdia (h) Motivo Total Ocorrencias Mdia (h)
Paragem para Almoo ou 25:40:00 53 00:29:03 Mq. Cdigo de lata AF 02:30:00 10 00:15:00
Jantar
Mq. Cdigo de lata AV 09:35:00 10 00:57:30 Bombas Mq. Perfume 01:35:00 3 00:31:40
Aerofill (n 3) Avaria
Mq. De fechar caixas AV 06:15:00 6 01:02:30 Mq. De fechar caixas AF 01:10:00 5 00:14:00
Mq. de tampas APD's AF 05:45:00 13 00:26:32 Mq. Produto Aerofill (n 2) 01:10:00 3 00:23:20
Afinao
Nota: #N/A um erro do ficheiro importado do sistema SAP que no foi possvel descodificar
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70,00% 71%
Peso Relativo
60,00%
55%
50,00%
38%
40,00%
38%
30,00%
Figura 18 Diagrama de Pareto que relaciona a influncia de cada equipamento no tempo de paragem da linha A2
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As reunies da equipa revelaram-se decisivas para a definio das aces a tomar. Logo de
incio foi possvel constatar a motivao de todos os elementos envolvidos na resoluo das
avarias que sistemtica e recorrentemente lhes foi pedido para reparar.
Foram realizadas reunies com o intuito de resolver os problemas na mquina de filme de gs
devido ao seu peso no tempo total das avarias. Na Figura 19 mostra-se o resultado de uma das
reunies referidas.
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Sintoma
Sintoma Causa
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Numa segunda fase da anlise RCFA abordou-se a mquina de gs. Recorde-se que por
motivos de segurana, exigidos na norma ATEX sobre zonas Ex (ver seco 3.2), esta
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mquina est contida dentro de gas house no exterior da fbrica. A mquina apresentava
essencialmente um nico problema.
O problema prende-se com o facto de, em dias frios de Inverno, a mquina de gs parar de
funcionar abruptamente.
A mquina de gs, contida dentro da gas house, apresentava essencialmente um nico
problema. O problema prende-se com o facto de, em dias frios de Inverno, a mquina de gs
parar de funcionar abruptamente. A tabela seguinte ilustra os sintomas descritos:
Sintoma
O sintoma imediatamente associado a este problema foi prontamente referido pelo mecnico
da linha: condensao de grandes quantidades de gua nos cilindros pneumticos das bombas
da mquina de gs. Esta quantidade de gua em fase lquida ocupa o volume que deveria ser
ocupado por ar comprimido, causando a imobilizao do cilindro que acciona a bomba de gs.
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A conscincia plena da breve durao deste trabalho ditou que se procedesse elaborao de
um fluxograma simples com instrues de trabalho futuro. O objectivo facilitar que a
deteco da causa-me do problema da deposio de gua nos cilindros das bombas de gs
possa continuar a receber acompanhamento adequado da equipa de manuteno.
Exige-se equipa de manuteno que se debruce sobre este assunto regularmente e siga os
passos descritos na Figura 26 ao longo do processo de resoluo, de forma a garantir que
quando este processo se concluir no ocorrer a deposio de gua nos circuitos pneumticos
da gas house mesmo nas condies mais adversas (temperaturas exteriores negativas nas
noites mais frias de Inverno).
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Verificar
funcionamento dos 1 ms depois:
purgadores do
circuito de ar
comprimido da Verificar se o sistema est
mquina de gs. enxuto.
Instalar secador de ar e
ligar durante todo o ano.
- RESOLVIDO- NO
SIM
SIM
Instalar secador de ar e
ligar s no Inverno.
-RESOLVIDO - NO
- RESOLVIDO -
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A Figura 32 mostra a OPL criada para a mquina da Cola. Pede-se ao operador que tenha o
cuidado de verificar a posio do manmetro de presso. Enfoca-se a necessidade de voltar a
regular a presso para os valores normais no caso de pontualmente se proceder a algum
desentupimento da cola ao longo da mangueira. (OPL ver ANEXO C: OPL: Mquina de
Cola)
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A mquina orientadora de tampas utiliza um sistema de viso artificial avanado para orientar
a tampa do aerossol em funo da marca branca impressa na tampa. Este sistema bastante
sensvel, bastante configurvel e bastante complexo.
Quando por algum motivo o fabricante das latas fornece as mesmas com uma marca cinza
(basta um pequeno desvio) em vez de branca, necessrio recalibrar a mquina de forma a
que esta aceite a nova cor da marca. Dada a complexidade do processo e a falta de formao
dos tcnicos foi criada uma instruo de trabalho completa e pragmtica que permite resolver
um problema que de outra forma poderia (como j aconteceu anteriormente) obrigar
paragem da linha por vrios dias.
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O programa de optimizao foi concludo com sucesso. A correcta quantificao das medidas
implementadas neste programa deve ser efectuada logo que todas as melhorias estudadas e
propostas tenham sido completamente implementadas.
Apesar de todo o trabalho desenvolvido h ainda muita margem para implementar melhorias e
optimizar o funcionamento da Linha A2. O caminho deve passar por eliminar todos os
desperdcios associados ao processo produtivo na constante busca pela melhoria. Da mesma
forma que na anlise de problemas da linha se eliminaram os vital few descritos por (Juran
1999) tambm aqui se deve continuar essa anlise e procurar as causas dos trivial many de
forma a transform-los nos usefull many em busca da meta das Zero Avarias.
A possibilidade de fazer by-passes quando a linha est em funcionamento sem necessitar do
funcionamento destas mquinas colocadoras de actuadores e tampas foi detectada, devido
possibilidade de economizao de bastantes recursos ao evitar o funcionamento dos seus
sistemas de ar comprimido (fonte de energia mais cara). Isto evita a passagem das latas pelas
rosetas de transporte obrigando as mquinas a permanecer ligadas com o propsito nico de
transportar as latas da entrada para a sada das mquinas.
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Referncias Bibliogrficas
Ohno, Taiichi. 1978. Toyota Production System Beyond Large-Scale Production. Portland:
Productivity.
S.A., Sociedade de Controle (Holding) - RAR. Relatrio de Contas 2010. Available from
http://colepccl.rar.pt/fotos/editor2/colepccl_portugal_2010.pdf. [acedido a 1 de Julho
de 2011]
Willmott, Peter, and Dennis McCarthy. 2001. TPM - a route to world-class performance.
Oxford: Butterworth Heinemann.
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INSTRUO DE TRABALHO
Procedimento de Configurao da Mquina Orientadora de Tampas
1. NDICE
1. NDICE............................................................................................................................................................................... 1
3. OBJECTIVO....................................................................................................................................................................... 4
5. RESPONSABILIDADE .................................................................................................................................................... 4
6. PROCESSO ........................................................................................................................................................................ 4
Axx.xxxx.x
INSTRUO DE TRABALHO
Procedimento de Configurao da Mquina Orientadora de Tampas
Axx.xxxx.x
INSTRUO DE TRABALHO
Procedimento de Configurao da Mquina Orientadora de Tampas
2. Lista de Revises
Axx.xxxx.x
INSTRUO DE TRABALHO
Procedimento de Configurao da Mquina Orientadora de Tampas
3. OBJECTIVO
Esta instruo de trabalho tem como objectivo definir o modo como se configuram os
parmetros do sistema de viso da Mquina Orientadora de Tampas da Pamasol.
4. CAMPO APLICAO
Esta instruo aplicvel rea de produo da fbrica de enchimento de Vale de Cambra.
5. RESPONSABILIDADE
7. DOCUMENTOS
Users Manual
Pamasol Cap Orientation
Version 1.0.0
Axx.xxxx.x
INSTRUO DE TRABALHO
Procedimento de Configurao da Mquina Orientadora de Tampas
Edio: 1 Data: 017-07-2011 Elaborado por: Gonalo Amorim Aprovado por: Andr Pinho Page: 5/ 8
A00.M001.1
INSTRUO DE TRABALHO
Procedimento de Configurao da Mquina Orientadora de Tampas
Edio: 1 Data: 017-07-2011 Elaborado por: Gonalo Amorim Aprovado por: Andr Pinho Page: 6/ 8
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INSTRUO DE TRABALHO
Procedimento de Configurao da Mquina Orientadora de Tampas
12 Para definir a
imagem com mais clareza
deve: clicar com o boto
do lado direito do rato em
11 No VIsionExpert, cima da imagem > aceder
fazer Log-In como user a Properties > definir o
SuperUser e Access Level valor Gain para o valor
Administrator. mais adequado.
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