Curso Planejamento Estratgico para

Organizaes Pblicas

Mdulo
1 Planejamento Estratgico

Braslia - 2017
Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Dyogo Henrique de Oliveira

Secretario de Oramento Federal:

George Alberto Aguiar Soares

Secretrios-Adjuntos:
Bruno Csar Grossi De Souza
Geraldo Julio Jnior
Orlando Magalhes Da Cunha
Mrcio Luiz de Albuquerque Oliveira

Diretores
Clayton Luiz Montes
Felipe Dariuch neto
Zarak de Oliveira Ferreira

Coordenador-Geral de Inovao e Assuntos Oramentrios e Federativos

Girley Vieira Damasceno

Coordenadora de Educao e Difuso Oramentria

Rosana Lrdelo de Santana Siqueira

Organizao do Contedo
Luiz Aires Maranho Cerqueira do

Reviso Pedaggica
Janiele Cardoso Godinho

Reviso Gramatical e Ortogrfica

Renata Carlos da Silva

Projeto Grfico e Diagramao

Tiago Ianuck Chaves

Colaborao
Nayara Gomes Lima
Francisca Belkenia Fernandes Sousa

Informaes:

www.orcamentofederal.gov.br
Secretaria de Oramento Federal
SEPN 516, Bloco D, Lote 8,
70770-524, Braslia DF, Tel.: (61) 2020-2329
escolavirtualsof@planejamento.gov.br
SUMRIO

1. Introduo................................................................................................... 5
1.1 Conceitos Gerais Sobre Planejamento Estratgico..........................................6

2. Metodologias.............................................................................................. 8
2.1 Balanced Scorecard BSC............................................................................... 8
2.2 Prisma do Desempenho................................................................................. 10
2.3 Mtodo Hoshin Kanri..................................................................................... 10
2.4 Project Management Body Of Knowledge PMBOK.....................................11
2.5 Matriz Lgica................................................................................................. 12

3. Planejamento Estratgico Situacional PES............................................... 12

3.1 Estrutura Lgica............................................................................................ 13

4. Estrutura do Planejamento Estratgico...................................................... 14

4.1 Construo da Misso................................................................................... 15
4.2 Construo da Viso...................................................................................... 16

5. Temas Estratgicos e Resultados Esperados............................................... 17

5.1 Definindo a Estratgia................................................................................... 17
5.2 O Balanced Scorecard.................................................................................... 18

6. Iniciativas, Processos e Macroprocessos.................................................... 18

Reviso do Mdulo........................................................................................ 19

Gabarito do Exerccio De Fixao .................................................................. 20

Referncias Bibliogrficas.............................................................................. 20
Mdulo
1 Planejamento Estratgico

1. Introduo

Obter sucesso em qualquer atividade, seja ela pessoal ou profissional, o desejo de muitas
pessoas em todo mundo, no mesmo? E uma das aes que nos permite sermos bem-
sucedidos no campo profissional planejar todo e qualquer projeto ou atividade em que
estejamos envolvidos.

Somos planejadores desde nossa infncia, mas, de um modo geral, no nos damos conta. Do
momento em que voc acorda e comea a executar programas mentais, tal como escovar o
dente, tomar banho, tomar seu caf da manh, seguir para o trabalho, voc est executando
planos pr-estabelecidos.

Quando resolvemos seguir por um determinado caminho ao invs de outro caminho, foi
porque, consciente ou inconscientemente, fizemos uma avaliao que nos levou a essa escolha.

Tomando como ponto de partida essas ideias, nessa unidade discutiremos o ato de planejar
e alguns dos seus principais conceitos. Para tal, considere os questionamentos apresentados:

Voc tem o costume de planejar as tarefas importantes da sua vida?

Voc j passou por alguma situao constrangedora em seu ambiente de trabalho por
no ter feito um planejamento adequado antes?

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Caso voc tenha respondido que sim, saiba que cabe ao Planejamento Estratgico oferecer uma
ferramenta de comunicao para o alinhamento de pessoas, permitindo a todos compartilhar
a Misso, a Viso, os Valores e a Estratgia da organizao.

Voc acredita que durante a elaborao do Planejamento Estratgico que surge a

oportunidade para que todos os servidores possam refletir e conhecer mais acerca da realidade
da organizao?

Devemos ressaltar que a elaborao de um Planejamento Estratgico formal, ou seja, escrito,

cria melhores condies para o nivelamento de conhecimento entre todos da organizao.
O monitoramento e avaliao da sua execuo, dos seus indicadores e metas propiciam
aprendizado e conhecimento sobre o negcio da organizao, permitindo tomadas de deciso
mais seguras.

Essas decises, sobretudo as dirias tm desdobramentos, as quais devem ser pensadas e

refletidas no planejamento.

Muitas vezes ouvimos algum dizer que o plano no deu certo ou que o plano deu certo, o
que somente confirma a presena constante do planejamento em nossas vidas.
Agora reflita sobre sua vida e tente identificar os resultados alcanados para os quais voc no
tenha feito um plano.

Provavelmente, essas situaes so exceo. Uma vez que o ato de planejar inerente ao nosso
dia a dia, devemos buscar o seu aprimoramento por meio do conhecimento de metodologias
de Planejamento Estratgico. Isso promover maior robustez na construo de sua estratgia.
Sendo assim, vamos conhecer um pouco mais sobre esse assunto!

1.1 Conceitos Gerais Sobre Planejamento Estratgico

O ponto de partida para o nosso aprendizado o conhecimento da formulao de conceitos

sobre Planejamento Estratgico. Tanto Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira quanto Peter
Drucker so autores renomados em Administrao os quais conceituam o Planejamento
Estratgico da seguinte maneira:

Oliveira (2007) afirma que planejamento estratgico um processo administrativo para se

estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, diante dos cenrios identificados e
atuando de forma inovadora e diferenciada.

J Drucker (1977) entende que o planejamento estratgico um processo contnuo, sistemtico,

organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decises que minimizem riscos.

Ambos os autores consideram o Planejamento Estratgico como um processo que est voltado
para o futuro. Mas, por que as organizaes pblicas necessitam de Planejamento Estratgico?

Por diversas razes. Para conhecer a razo de ser de sua organizao, que valores ela adota,
quem so as suas partes interessadas (stakeholders), quais impactos ela persegue, de que
forma pretende atuar e como pretende ser reconhecida; quais bens e servios sua organizao
gostaria de oferecer ao seu pblico alvo e com que atributos de imagem, de relacionamento
e de qualidade; quais os pontos fortes e pontos fracos da sua organizao que facilitam ou
dificultam a entrega dos bens e servios.

Um exemplo para podermos esclarecer essa percepo seria a questo tecnolgica, recurso
mais do que importante em nossas organizaes.

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Um exemplo para podermos esclarecer essa percepo seria a questo tecnolgica, recurso
mais do que importante em nossas organizaes.

Francisco servidor municipal da Secretaria de Sade na cidade de

Belo Horizonte e atua na rea de Tecnologia que ainda est em
desenvolvimento. Para desempenhar com eficincia suas funes,
necessita de um novo computador que foi solicitado h mais de trs
meses. Como a entrega de seus servios depende da tecnologia e
esse recurso estava deficitrio, podemos entender que essa situao
um ponto fraco que dever ser identificado no Planejamento
Estratgico da Secretaria de Sade da cidade. E se por acaso surgisse
uma crise econmica provavelmente os seus planos de adequao
da rea de tecnologia poderiam ser frustrados. Por outro lado, se entramos em uma fase de
bonana econmica, esses planos sero considerados uma oportunidade para adequar a rea
de tecnologia.

importante salientar que a robustez do Plano Estratgico de uma organizao depende

de uma viso de futuro ousada e ambiciosa e de uma Misso clara, de forma a propiciar a
construo de uma estratgia slida por meio de objetivos estratgicos.

Por outro lado, a construo dos objetivos dever obedecer a uma relao de causalidade que
evidencie quais indutores iro produzir que resultados. Em outras palavras, o que queremos
dizer que deve ser estabelecida uma sequncia obrigatria para os processos. Agora, observe
atentamente um exemplo desses elos com suas relaes de causa e efeito:

Alocar recursos financeiros para permitir a contratao externa de

capacitao para os servidores para agilizar a elaborao e melhorar
a qualidade de editais dos concursos pblicos para reduzir o tempo
necessrio para a sua publicao.

A partir desse Objetivo Estratgico podemos dizer que cada elo representa uma conexo entre
um indutor de resultado com o resultado, conforme apresentado na figura a seguir.

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Leia assim: Indutor de Resultado 1, ento Resultado 1; Indutor de Resultado 2, ento Resultado
2; Indutor de Resultado 3, ento Resultado 3.

Note que o Indutor de Resultado o que deve ser feito para atingir o respectivo Resultado. E
que cada Resultado se torna um indutor de acordo com a estratgia desenhada para atingir o
Objetivo Final.
Entenda, assim, que o impacto desejado o objetivo de realizar concurso pblico num menor
espao de tempo e com maior qualidade, para tal, necessrio agilizar e melhorar a qualidade
de editais para concursos pblicos. Nesse sentido preciso contratar capacitao externa e
para tal alocar os recursos financeiros necessrios.

No entanto, outros elementos alm da Misso, Viso e Objetivos Estratgicos fazem parte da
construo de um Planejamento Estratgico, comum a diversas metodologias. Fique atento,
esses elementos sero abordados no mdulo seguinte. A partir de agora estudaremos algumas
das principais metodologias do Planejamento.

2. Metodologias

2.1 Balanced Scorecard BSC

A Traduo literal de Balanced Scorecard - BSC painel de medidas balanceadas. Essa

denominao decorre da demanda original por parte dos empresrios aos professores Kaplan
e Norton no sentido de proporcionar um conjunto de medidas balanceadas nas dimenses
financeira, clientes, processos e aprendizado e crescimento (medidas que permitissem
mensurar os ativos tangveis e intangveis de uma organizao) atribuindo os pesos que
julgassem mais apropriados aos indicadores das Perspectivas do BSC.

O Balanced Scorecard - BSC apresenta uma traduo confivel dos valores, da Misso, Viso e
Estratgia traduzidos em objetivos, medidas de desempenho e metas, conforme apresentado
na figura a seguir.

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Como tambm o BSC representa:

um Sistema de Medidas: por causa dos indicadores e das metas;

um Sistema de Gesto Estratgica: por que propicia o acompanhamento do alcance
das metas; e
uma Ferramenta de Comunicao: pois trata-se de uma estratgia sumarizada em um
mapa estratgico com temas distribudos em perspectivas ou dimenses e por um
quadro de medidas (Scorecard) com os seguintes componentes: objetivos, indicadores,
metas e iniciativas.
Como se trata de uma metodologia de planejamento inclui todos os seus componentes. A
estratgia corresponde srie de relaes causa e efeito entre os objetivos dispostos nas
diferentes dimenses de acordo com o demonstrado no quadro a seguir.

importante destacar que o BSC vincula a estratgia atividade operacional, assegurando que
os recursos estejam alocados nos objetivos e iniciativas adequadas.

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2.2 Prisma do Desempenho

Trata-se de um sistema de avaliao de competncia gerencial de uma organizao, sendo

considerado uma medida do desempenho e uma estrutura de suporte. Basicamente, atua de
duas maneiras distintas: leva em considerao os objetivos e as necessidades dos Stakeholders
e os objetivos e as necessidades da organizao em relao aos Stakeholders. Dessa maneira,
ele faz com que o relacionamento seja recproco.

O modelo consiste em apresentar os critrios de avaliao de desempenho divididos nas cinco

faces de um prisma: satisfao dos Stakeholders (partes interessadas), estratgias, processos,
capacidades e contribuio dos Stakeholders, conforme apresentado na figura a seguir.

2.3 Mtodo Hoshin Kanri

Esse mtodo cobre o Planejamento Estratgico, o Ttico e Operacional, conforme se segue:

Planejamento Estratgico (alta direo) viso, misso e objetivos da organizao;

Planejamento Ttico e Operacional (mdia gerncia): define as iniciativas estratgicas

e estabelece os planos de ao para alcanar os objetivos;

Implementao do Planejamento Operacional (equipes).

O mtodo do Hoshin Kanri apresenta quatro itens principais (THIAGARAJAN; ZAIRI, 1997,
WITCHER; BUTTERWORTH, 1999):

i. formulao das poucas prioridades estratgicas vitais (VFO: vital few

objectives), partindo dos requerimentos dos Stakeholders;

ii. traduo destas estratgias prioritrias em planos de ao para o ano seguinte

atravs da deciso entre os gerentes e seus subordinados;

iii. gerenciamento dos planos na rotina diria no nvel operacional;

iv. anlise das diretrizes e estratgias em toda a organizao para revisar e avaliar seu desempenho

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2.4 Project Management Body Of Knowledge PMBOK

O Project Management Body of Knowledge - PMBOK no uma metodologia, pois no diz

como fazer. Mas, uma referncia bsica de conhecimentos para o gerenciamento de projetos
e que so reconhecidos como boas prticas.
E boa prtica aquela que pode aumentar as chances de sucesso numa ampla gama de
projetos. Note que o fato de ser boa prtica no implica ser de uso obrigatrio. Sendo assim,
segue figura que representa esse processo.

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2.5 Matriz Lgica

A Matriz Lgica - tambm conhecida como Marco Lgico - foi sistematizado pela agncia alem
GTZ em um guia de orientao para o planejamento de projetos, mais conhecido como ZOPP
(Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos).

As informaes que compem o projeto devem ser introduzidas em uma matriz lgica, iniciando
o preenchimento de baixo para cima. O preenchimento segue os passos apresentados na
figura a seguir.

A lgica da matriz toda referenciada por objetivos e suas metas. Uma vez identificados estes
componentes do projeto, so definidos os indicadores e os seus meios de verificao (fontes)
para complementar o preenchimento da matriz lgica.

3. Planejamento Estratgico Situacional PES

O Planejamento Estratgico Situacional - PES um mtodo que pressupe constante adaptao
a cada situao concreta onde aplicado. Entretanto os principais momentos tendem a utilizar
instrumentos metodolgicos parecidos. Em sntese so trabalhados nesta ordem:

Momento Explicativo (substitui o antigo diagnstico): Anlise do Ator que planeja

(limites e potencialidades, ambiente interno e externo), identificao e seleo de
problemas estratgicos, montar os fluxos de explicao do problema com as cadeias
causais respectivas, seleo das causas fundamentais chamadas de Ns Crticos
como centros prticos de ao, construo da rvore de Resultados a partir de uma
Situao-Objetivo definida pelo grupo.

Momento Operacional: desenhar aes ou projetos concretos sobre cada N Crtico

as chamadas Operaes do Plano, definir para cada Operao necessria os recursos
necessrios, os produtos esperados e os resultados previstos, construir cenrios
possveis onde o plano ser executado, analisar a trajetria do conjunto das operaes
em cada cenrio e a partir disto tentar diminuir a vulnerabilidade do Plano.

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 Momento Estratgico: analisar os Atores Sociais envolvidos no plano, seus interesses,
motivaes e poder em cada uma das Operaes previstas e cenrios imaginados,
definir a melhor estratgia possvel para cada trajetria traada, estabelecer um
programa direcional para o plano, construir viabilidade estratgica para atingir a
Situao-Objetivo.

Momento Ttico-Operacional (sistema de gesto): debate sobre as formas

organizativas, a cultura organizacional e o modus operandi da organizao de modo a
garantir a execuo do plano. Neste momento devem ser encaminhados os seguintes
temas: funcionamento da agenda da direo, sistema de prestao de contas,
participao dos envolvidos, gerenciamento do cotidiano, sala de situaes e anlise
sistemtica da conjuntura.

3.1 Estrutura Lgica

Por sua vez, a proposta de Estrutura Lgica, tambm chamada de Modelo Lgico, um
recurso metodolgico para explicitar a estrutura de programa orientado para resultados e
foi desenvolvida por autores que se dedicam especificamente avaliao de programas.
Basicamente, o Modelo Lgico uma maneira sistemtica e visual de apresentar e compartilhar
a compreenso das relaes entre os recursos e toma por base o Marco Lgico e o Planejamento
Estratgico Situacional PES.

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Voc foi apresentado a sete metodologias que podem ser utilizadas para elaborao de um
Planejamento Estratgico. Todas elas tratam basicamente dos recursos e processos necessrios
para atingir os objetivos estabelecidos.

Entretanto, tendo em vista as caractersticas do Balanced Scorecard, tais como: ser o mais
moderno dentre eles; estabelecer uma relao de causalidade entre os objetivos em suas
diversas perspectivas; constituir-se um Sistema de Gesto Estratgica; ser um Painel de
Medidas; ser uma Ferramenta de Comunicao; ser o modelo mais utilizado mundialmente
e inclusive nas reas pblica e privada, no Brasil e em pases desenvolvidos, adotaremos
essa metodologia de planejamento como foco maior de estudos nesse curso. Portanto, fique
atento!

4. Estrutura do Planejamento Estratgico

Acabamos de ver que a metodologia de planejamento escolhida para nortear e aprofundar o

contedo do curso ser o Balanced Scorecard, cuja lgica no trato dos Valores, Misso, Viso,
Objetivos Estratgicos, Metas e Indicadores propiciam organizao um painel de resultados,
um processo de gesto estratgico e uma ferramenta de comunicao.

Nessa unidade, haja vista razes didticas, trabalharemos com agrupamentos de elementos
conforme apresenta a figura a seguir. Esse agrupamento tem como intuito destacar os
elementos estratgicos, simplificando a abordagem, o entendimento e a memorizao do
assunto. Vamos conhec-los e, gradativamente, entende-los melhor! Acompanhe!
Para entender melhor segue imagem abaixo.

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4.1 Construo da Misso

A imagem acima apresenta os elementos estratgicos necessrios para a construo da

Misso. De forma muito simples, a Misso uma declarao sobre a razo de existncia da
organizao, o que ela faz e deve continuar fazendo, como ela faz, por meio de quais valores,
quem so os seus clientes (stakeholders ou partes interessadas) qual o impacto almejado, ou
seja, ela composta por 4 elementos essenciais que so: competncias, valores, stakeholders
e impacto.

Para que voc entenda melhor como estruturada uma Misso no Planejamento Estratgico,
analise atentamente o exemplo abaixo.

Misso: Formular e implementar polticas pblicas ambientais

nacionais de forma articulada e pactuada com os atores pblicos e a
sociedade para o desenvolvimento sustentvel;

Competncia: Formular e implementar polticas pblicas ambientais

nacionais;

Valores: De forma articulada e pactuada; Clientes / Stakeholders:

os atores pblicos e sociedade; Impacto: Para o desenvolvimento
sustentvel.(Fonte: Ministrio do Meio Ambiente).

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4.2 Construo da Viso

A imagem acima apresenta os elementos necessrios para a construo da Viso que se

refere a uma declarao de futuro expressa pela organizao. Em outras palavras, expressa a
forma que a organizao deseja ser reconhecida por realizar um conjunto de temas que sero
responsveis pelo impacto apresentado na Misso.

Vamos analisar a Viso a seguir e verificar que nela esto expressos

os elementos supracitados.

Viso: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores

pblicos por sua excelncia, credibilidade e eficincia na proteo do
meio ambiente; Reconhecimento: Ser reconhecido pela sociedade
e pelo conjunto de atores pblicos; Temas Estratgicos responsveis
pelo impacto da Misso: Excelncia, credibilidade e eficincia na
proteo do meio ambiente.

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5. Temas Estratgicos e Resultados Esperados

Os Temas Estratgicos representam a abrangncia das aes a serem adotadas pela organizao
no sentido de alcanar o seu reconhecimento. O Resultado Esperado corresponde ao que se
espera alcanar com cada um dos Temas. Para um professor, por exemplo, podemos escolher
como Tema a Educao, e para o seu Resultado Esperado podemos estabelecer o seguinte:
Aprovar os seus alunos nos diversos concursos pblicos.

5.1 Definindo a Estratgia

Os cinco elementos da figura a seguir compem a estratgia do planejamento. Note que ao

adquirirmos uma geladeira normalmente analisamos o preo, a qualidade, a cor, a marca, o
tamanho, entre outras razes. Por outro lado, o fabricante da geladeira analisa as necessidades
dos clientes, com a finalidade de atend-las. Algumas ele pode atender Pontos Fortes, outras
no Pontos Fracos (Strenght Weakness Opportunity Threts S.W.O.T).

Nessa situao podemos dizer que a necessidade estabelecida pelos diversos clientes
corresponde a Proposta de Valor do fabricante. J a anlise para atendimento das demandas
dos clientes a Avaliao. Finalmente, essa Proposta de Valor materializada por meio de
objetivos estratgicos considerando perspectivas financeiras e no financeiras.

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5.2 O Balanced Scorecard

O BSC uma metodologia de planejamento estratgico que sugere uma forma sistematizada
de reunir os elementos estratgicos necessrios para nortear a organizao bem como os seus
objetivos, metas, indicadores e iniciativas estratgicas.

A partir dos objetivos estratgicos tambm essencial mapearmos os fatores crticos de

sucesso para viabiliz-los, bem como promover o alinhamento estratgico desses objetivos
em toda a organizao e o desmembramento de metas.

Os Fatores Crticos de Sucesso so responsveis pelo sucesso na elaborao e implementao

do planejamento estratgico em uma organizao, tais como: apoio da liderana, reunies
de acompanhamento, controle, aes corretivas, entre outros.

6. Iniciativas, Processos e Macroprocessos.

De posse das metas e dos respectivos Fatores

Crticos de Sucesso preciso avaliar quais
iniciativas sero as mais adequadas. Por exemplo,
se tecnologia um Fator Crtico de Sucesso, a
Iniciativa pode ser: contratar a tecnologia
necessria.

Consequentemente importante conhecer os

Macroprocessos da organizao para avaliar a
necessidade de se construir ou aprimorar os
processos existentes. Torna-se necessrio verificar se o alcance dos objetivos est amparado
no oramento e por isso na disponibilidade dos recursos necessrios para a realizao.

Conclui-se ento que o Planejamento Estratgico corresponde construo e agrupamento

desses diversos elementos estratgicos, sem exceo. Tendo como finalidade estimular o
Pensar Estratgico, aumentar o conhecimento do negcio, motivar o pessoal, estimular a
cultura organizacional, etc.

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Agora, para entender melhor a respeito dos assuntos abordados neste mdulo, assista aos
vdeos indicados abaixo e que tambm esto disponveis em nosso Ambiente Virtual de
aprendizagem AVA.

BSC - Balanced ScoreCard - em 3 minutos.

Planejamento estratgico: A fbula dos porcos assados de Vania Bastos Nacaxe

Exerccio de Fixao

Julgue os itens em Verdadeiro (V) ou Falso (F) nas afirmativas abaixo:

( ) O Planejamento Estratgico uma ferramenta de comunicao para o alinhamento

de pessoas de uma organizao, permitindo a todos compartilhar a Misso, a
Viso, os Valores e a Estratgia da organizao.

( ) As organizaes pblicas necessitam de Planejamento Estratgico com a finalidade

de identificar quem so os usurios daquilo que produzimos ou dos servios que
prestamos e quem so os nossos patres.

( ) Plano Estratgico pode criar uma viso de futuro para a organizao.

( ) O Balanced Scorecard a nica metodologia existente para a construo do

Planejamento Estratgico.

( ) O Balanced Scorecard atualmente a mais moderna e completa das metodologias

de Planejamento.

Reviso do Mdulo
Neste mdulo nos propusemos a desmistificar o Planejamento Estratgico, mostrando o quo
prximo ele est do seu dia a dia. Comentamos a importncia de planejarmos todos os projetos,
atividades ou tarefas nas quais estejamos envolvidos com a finalidade de construirmos e
obtermos bons resultados.

Tomando como ponto de partida essas ideias iniciais, voc aprendeu que planejamento
estratgico um processo administrativo para se estabelecer a melhor direo a ser seguida
pela empresa, diante dos cenrios identificados e atuando de forma inovadora e diferenciada.
Podendo tambm ser considerado como um processo contnuo, sistemtico, organizado e
capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decises que minimizem riscos.

Vimos ainda que existem vrias metodologias de planejamento estratgico. Algumas

estudadas nesse curso foram: o BSC, o Prisma de Desempenho, o PMBOK, o Mtodo HOSHIN
KANRI, a Matriz Lgica, a Estrutura Lgica e o PES. Todavia, devido s caractersticas do
Balanced Scorecard no tocante a ser o mais moderno dentre eles; estabelecer uma relao
de causalidade entre os objetivos em suas diversas perspectivas; constituir-se num Sistema
de Gesto Estratgica; ser um Painel de Medidas; ser uma Ferramenta de Comunicao; ser
o modelo mais utilizado mundialmente e inclusive nas reas pblica e privada, no Brasil e em
pases desenvolvidos, ela ser adotada como foco maior de estudos nos mdulos seguintes.

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No prximo mdulo conheceremos de que maneira se constri a Misso e os valores no
Planejamento Estratgico. Vamos continuar?

Gabarito do Exerccio De Fixao

(C) O Planejamento Estratgico uma ferramenta de comunicao para o alinhamento

de pessoas de uma organizao, permitindo a todos compartilhar a Misso, a
Viso, os Valores e a Estratgia da organizao.
(C) As organizaes pblicas necessitam de Planejamento Estratgico com a finalidade
de identificar quem so os usurios daquilo que produzimos ou dos servios que
prestamos e quem so os nossos patres.
(C) Plano Estratgico pode criar uma viso de futuro para a organizao.
(E) O Balanced Scorecard a nica metodologia existente para a construo do
Planejamento Estratgico.
(C) O Balanced Scorecard atualmente a mais moderna e completa das metodologias
de Planejamento.

Referncias Bibliogrficas

ADAMS, Chris; NEELY, Andy D. The Performance Prism. London: 2002. p.181.

AYALA, Nstor Fabin. A utilizao do Hoshin Kanri para o desdobramento da Estratgia

no contexto da produo enxuta. 2010. 123 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Produo), Escola de Engenharia Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.

CASSIOLATO, Martha; GUERESI, Simone. Como elaborar Modelo Lgico: roteiro para
formular programas e organizar avaliao. Nota Tcnica, IPEA, Braslia, 2010. DRUCKER, Peter
F. Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1977.

OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 23. ed.
So Paulo: Atlas, 2007.

TONI, Jacson. O que o Planejamento Estratgico Situacional? Revista Espao Acadmico,

2004.

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