Diplomatura de Especializacin Avanzada en Gestin,

Mejora, Rediseo y Automatizacin de Procesos

METODOLOGA ABC
PARA EL COSTEO DE
PROCESOS
Instituto para la Calidad PUCP 2016. Todos los derechos reservados.
 TEMARIO Implementacin de la Metodologa ABC

PRODUCTO ESPERADO Informe Final del curso.

2
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Objetivo de la Sesin

En esta sesin encontrars un gua detallada para la implementacin de la

metodologa de costos basada en actividades, considerando todas las variables
que deben involucrarse en este proceso.

Es decir:

o Identificaremos las variables requeridas para efectuar un anlisis de los

costos de su proceso que permita sustentar su propuesta de valor.
o Analizaremos el proceso requerido para llevar a cabo la metodologa ABC.
o Conoceremos cmo implementar un proceso de costeo basado en
actividades.

Recuerda que el mtodo de costos ABC no se trata nicamente de un mtodo

de clculo de costos cuyo mximo objetivo es lograr la exactitud, sino de un
sistema de gestin.

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 Qu sabemos sobre el tema?

Reflexionemos de manera colectiva respecto participando en el

Foro de Saberes previos, respondiendo a las siguientes
interrogantes:

Cul es la importancia de usar la metodologa de costos ABC y

cules las principales razones por las que sera aplicable en tu
organizacin?

Qu oportunidades de ahorro, tercerizacin o cualquier ABM

involucrados en el proceso a mejorar, se pueden implementar?

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Glosario de Trminos

TRMINO DESCRIPCIN
Elemento econmico que es aplicado o utilizado en la consecucin de
Recurso
una actividad.
Una medida que mide la frecuencia o intensidad con la cual se
Inductor de Costo distribuye un costo desde un origen (cuenta de gasto, actividad) hacia
un destino (actividad, servicio)

Un objeto de costo, es lo que se desea costear y acumular sus costos

Objeto de Costo
directos e indirectos por medio de las actividades
Grupo de tareas que son parte de un proceso y generan un resultado
Actividades esperado. Se pueden agrupar en dos grupos: actividades primarias y
actividades de soporte.
Conjunto de actividades agrupadas de forma homognea que fueron
Procesos
diseadas para un fin comn.

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Glosario de Trminos
TERMINO DESCRIPCIN
Es una unidad de negocio, servicio, proceso para el cual se desea
acumular costos, la decisin de nombrar centro de costo es decisin de
Centro de Costo
la administracin, ya sea que se enfoque en costear departamentos,
procesos y/o servicios.
Reglas de Es un conjunto de lineamientos que determinarn que conductores de
asignacin costo utilizar para realizar las asignaciones ms justas.
Conjunto de procesos que agregan valor a la compaa o a la institucin
Cadena de Valor desde la perspectiva del cliente o usuario, hay actividades primarias, de
soporte y de apoyo.
Es el costo total dividido entre la unidad de medida que queremos
Costos Unitarios analizar para obtener un costo por cada unidad de servicio, de
atencin, de produccin , etc.

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Introduccin

Aplicar una metodologa de costos basada en actividades, conlleva una serie de

cambios estructurales y de organizacin, las cuales causan impacto en la forma
de hacer y registrar las tareas diarias (actividades). Estas tareas son:

o Mejora en la gestin administrativa,

o Bsqueda de la eficiencia operativa
o Tener informacin ms precisa y realista para la toma de decisiones.

As mismo se requiere cambios en los sistemas de informacin para registrar la

data operativa que alimentar a un modelo ABC.

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Introduccin

Sin embargo se puede hacer estudios del impacto de los costos de actividades en
procesos, reas, negocios sin necesidad de implementar toda la metodologa y estos
estudios, con un sustento econmico, pueden demostrar las ineficiencias y
oportunidades de mejora.

Para entender esta metodologa, trabajaremos en base a un problema de un proceso

de negocio de tarjetas de Crdito, y analizaremos el impacto en el producto para
finalmente concluir con la demostracin econmica de una oportunidad de mejora
continua, que generar ahorros importantes a la entidad.

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Entonces

Cules son los pasos que

debo seguir para costear
mi proceso con el Modelo
ABC?

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 CONSTRUCCIN
DEL CONOCIMIENTO

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Pasos para determinar el costo de los objetos de costo

1 o Descripcin del proceso y reas involucradas

o Identificar actividades.
o Estandarizacin de actividades
Definicin de Actividades o Catalogo de Actividades

2 o Anlisis de los recursos.

o Asignacin de inductores de recursos a actividades.
Determinar cuanto se o Determinacin del costo de actividades
Gasta en Actividades

3
o Identificar los objetos de costos.
Identificar Objetos
o Asignacin de Inductores de costo a actividades.
de costo

4 o Anlisis de costos unitarios.

o Asignacin de costos de las actividades a Objetos
de costo.
Seleccionar Inductores
y costear objetivos de costo

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Paso 1: Definicin de actividades

En este paso, se debe entender cual es el objetivo de la implementacin del

modelo ABC y las reas, procesos, objetos de costo, que estn involucradas en el
alcance de la solucin.

Se planea la estrategia para identificar las actividades que se estn desarrollando

en las reas involucradas, as como el tiempo consumido por el personal que
participa en ellas.

No se debe asumir que un proceso se da solo en un rea, esta definicin es un

error frecuente que puede conducir a tomar decisiones equivocadas.

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Caso: Proceso de Venta de Tarjetas de Crdito en una Institucin Financiera

El rea de Crditos del Banco Estrella, representa el

29% de su gasto operativo, sus Divisiones estn
involucradas en casi todos los macro procesos, por
la gran variedad de actividades que desempean.

Esta rea esta encargada del negocio de Tarjetas de

Crdito, la cual que representa el 35% de los
ingresos de la Entidad.

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Caso: Proceso de Venta de Tarjetas de Crdito en una Institucin Financiera

Los productos que maneja este negocio son:

- Tarjetas de crdito tradicional (Visa, MasterCard, American Express)

- Compra de deuda de tarjetas de crdito.
- Convenios con instituciones.

Con encuestas internas, se logr identificar que haban problemas de calidad en el proceso
de ventas de tarjetas de crdito; especficamente, se identific malestar de los clientes.

La venta de las tarjetas de crdito est a cargo de la Empresa Tarjetas S.A.C. por lo que a
esta empresa le llegan las solicitudes de nuevas tarjetas de crdito.

En este proceso, se encuentra involucrado toda la Vice-Presidencia de Tarjetas de Crdito,

pero a diferencia de otras reas de negocio est cuenta con reas propias de Sistemas, Back
office y central de riesgos.

La dinmica del negocio hizo que ests reas no tengan interaccin con las reas similares
ya que tanto los sistemas de informacin como la dinmica de riesgos no hacan sinergia y
encarecan sus gastos operativos.

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Caso: Proceso de Venta de Tarjetas de Crdito en una Institucin Financiera

En un anlisis del N de solicitudes de nuevas tarjetas de crdito y el N de tarjetas

emitidas, se observa que el porcentaje de merma es muy alto, por lo que se
evidencia que el malestar de los clientes se debe al alto ndice de incumplimiento
del banco a la promesa de emisin de una tarjeta de crdito.

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Caso: Proceso de Venta de Tarjetas de Crdito en una Institucin Financiera

Los resultados de un anlisis de diagnstico de la calidad, demuestran claramente

que los clientes muestran un gran descontento con los siguientes atributos:

o No aceptacin de su solicitud de Tarjeta de crdito.

o Tiempos de respuesta muy largos

Con este diagnostico se concluy que la institucin presenta un bajo nivel de calidad
en el proceso de ventas de Tarjeta de crdito y la sospecha de un deficiente proceso
de gestin.

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En el proceso de venta de TC estn involucrados los siguientes sub procesos:

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Caso: Proceso de Venta de Tarjetas de Crdito en una Institucin Financiera

En el siguiente cuadro observaremos el Proceso a revisar:

Adquisicin de tarjetas de crdito, porqu es en este proceso donde se presenta la
principal merma y prdida de emisiones de TC.

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Flujo Actual del Proceso de Adquisicin

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Identificar Actividades

Definido el proceso objetivo e identificadas las reas que participan en este proceso,
existe la necesidad de desarrollar el catlogo de actividades de la organizacin e
identificar las actividades involucradas en el proceso as como determinar el FTE (Full
time employee) o tiempo efectivo de dedicacin de los empleados a las mismas.

Para este objetivo se debe crear un plan de entrevistas,

encuestas, cuestionarios u observacin directa del proceso, en
funcin al Organigrama del rea de anlisis.

Esta identificacin de actividades culmina con la construccin del catlogo de

actividades estndar, que nombra y define cada actividad realizada en la organizacin.

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Organigrama del rea

VP. Tarjeta de
Crdito

Inteligencia de
Negocios

Div. Seguimiento y
Div. Calidad y Serv. Al Div. Admisin de
Dpto. Operaciones TC Div. Sistemas TC Normalizacin Div. Comercial TC
Cliente Riesgos
Crditos

Distribucin Prevencin de Reclamos y Cobranza Admisin de Desarrollo de

Procesos TC Banca Telefnica
de TC Fraude controversia Judicial productos productos

Cobranza Evaluacin de
Emisin UPSR Unidad de Telemarketing
Telefnica TC
seguimiento de
pedidos y reclamos
Gestin y
UGS Unidad de Evaluacin de
seguimiento Ventas TC
gestin de solicitudes convenios
de Crditos

reas donde planearemos las entrevistas a realizar

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Entrevistas
Despus de elaborar el plan de entrevistas se debe ejecutar las mismas con las plantillas base, una
entrevista no necesariamente representa a una rea.

Recuerde que las entrevistas es al puesto y no a la persona, en estas entrevistas el usuario

nos ayudar a identificar los inductores de costo de las actividades.

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Estandarizacin de Actividades
Culminada las Encuestas, nos daremos cuenta que los usuarios generalmente comenta en exceso
de importancia las tareas que realizan y no necesariamente nos informan las actividades.

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Estandarizacin de Actividades

El siguiente paso es estandarizar las tareas y convertirlas a actividades que puedan

costearse, para medir a nivel de toda la organizacin y finalmente asociarlas a un
inductor de costo por centro de costo.

El nmero de actividades depender del nivel de detalle que la organizacin requiere

para sus fines, esta definicin es importante ya que ello determinar el nmero de
actividades a costear.

Recuerde, la estandarizacin de actividades es Cross organizacin y no por rea.

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Catlogo de actividades

La estandarizacin de actividades culmina con la creacin del catlogo de actividades

de la organizacin y su definicin.

Recuerde que este catlogo nos servir para entender que actividades se realizan en
cada rea para as poder costearlas.

Para este caso, la organizacin entendi que le era ms estratgico entender el costo
de las actividades a un mayor nivel de agregacin.

El nivel de agregacin depender de lo que se quiere medir y costear.

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Catalogo de actividades por centro de costo

Con la definicin de actividades ahora es momento de elaborar la matriz de actividades

por:

o Centro de costo
o Tiempo de dedicacin de los empleados a las mismas

Y lo ms importante Asociar cada Actividad /Centro de costo al proceso en el cual

participan.

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Proceso asociado a una

actividad / Centro de
costo

Se obtiene el FTE de
cada actividad en un
centro de costo, este es
el principal inductor de
recurso usado en un
modelo ABC.

Las actividades cruzan

reas de
responsabilidad, no son
exclusivas de solo un
centro de costo

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Paso 2: Definicin de gasto en actividades

En esta etapa se debe realizar un estudio detallado de las cuentas de gasto y analizar
la naturaleza de las mismas, por cada centro de costo que participa en el proceso de
anlisis.

Aqu, suele encontrase gastos mal asignados por la contabilidad y gastos directos
que no deberan ser utilizados en la asignacin de recursos a las actividades.

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Anlisis de Recursos:

Continuando con el caso propuesto, se export los gastos operativos por centro de costo
de toda la Vicepresidencia de Tarjetas de crdito y se clasificaron los gastos segn su tipo
como: directo e indirecto; entendindose directos como aquellos que se pueden asignar
directamente a un servicio o producto y indirectos a los gastos administrativos y venta
incurridos en un periodo y que no se pueden asignar de manera exacta a lo objetos de
costo.

En el anlisis de detecto que:

Los gastos de Vigilancia se registraron en el centro de costos de la vicepresidencia y no

estaban distribuidos todos los centros de costo de la TC. Se pidi a contabilidad la
distribucin de las mismas en funcin a los M2 ocupados por rea.
Se realiz un anlisis para detectar la presencia de gastos directos y se excluyeron las
cuentas de mala deuda.
Se identific que el 42% de los gastos estaban relacionados al personal, por lo que el
inductor FTE cobra gran importancia en este anlisis.

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Div. Admisin de Riesgos Cobranza judicial

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Asignacin de Inductores a actividades

El siguiente paso consiste en analizar cmo se distribuir el gasto a las actividades de

su centro de costo; importante es entender la naturaleza del gasto; esto se logra
utilizando criterios de asignacin que se acerquen ms a la realidad.

Si la informacin para asignar no existe, se utilizan inductores genricos como el FTE

que aunque no son los ideales, son una buena aproximacin de la realidad.

Para cada cuenta de gasto se debe asociar un inductor equivalente a la funcin de la

cuenta, en nuestro caso el anlisis determin que un 50% del gasto requera
inductores especficos, el trabajo era en encontrar esta informacin transaccional y
poderla usar como criterio de distribucin.

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FTE ponderado
Gastos de Personal 21% x Nivel Salarial

Gastos pool 21% Inductores especficos

Actividades por
(depreciaciones, mantenimiento,
Centro de costo - Nro. evaluaciones x producto.
capacitacin, papelera, agua, luz) FTE
- Nro. Llamadas x tipo
cobranza.
Gastos especficos 50% - Nro. de envos de solicitudes.
Inductor especfico - Metros cuadrados.
(publicidad, premios, distribucin) o directo
- % asignacin de supervisin.
- Valor de activos (SW)
Objetos de costo
- Valor Cobranza judicial
Gastos excluidos 8%
- Gastos extraordinarios, mala deuda directo

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Costo del Proceso

Usando la metodologa de costos ABC, se asignaron los gastos operativos de cada

centro de costos por driver y se obtuvieron los costos de las actividades por centro
de costos y con ello se determina el costo de los procesos de la Vicepresidencia de TC
as como los costos de las actividades del proceso de Adquisicin de TC.
Costo pro proceso Expresado en Miles de N.Soles Costos ABC
Operaciones 14% 1,821

Marketing 20% 2,478 RECURSOS

$$

Adquisicin TC 46% 5,836 INDUCTOR DE

RECURSOS
Adquisicin-Otros Prod. 6% 698 INDUCTOR DE
ACTIVIDADES
Gest. Cartera Atrasada 8% 1,062 INDIRECTAS

Servicio al Cliente 6% 816 ACTIVIDADES

$$

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Costo de Actividades Proceso Adquisicin TC

Expresado en Miles de N.Soles
Costo Div. Div. Dpto. Div Div. Serv. Div.
Comercial Admisin Operaciones Seguimiento Cliente Sistemas
Venta 3,652 3652
Ingreso de Solicitudes TC 478 56 342 70 10
Evaluar TC 532 468 59 5
Verificar Telefonicamente 83 83
Verificacion E Inspeccion Fisica 216 216
Alta, Emisin y Coord. Entrega 444
de TC 50 100 203 54 12 25
Entrega de Tarjetas 430 10 370 40 10
5,836 3,712 840 974 124 135 50

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Paso 3: Identificacin de objetos de costo

Identificar objetos de costo

En esta etapa determinamos a detalle cual es el objetivo a costear, estos pueden ser
productos, clientes o servicios.

Para nuestro caso el objetivo es determinar cual es la merma que se esta teniendo en
el servicio de adquisicin de Tarjeta de crdito, as mismo como determinar el impacto
de este proceso en los costos unitarios de cada tipo de tarjeta que emite la entidad
financiera.

Asignacin de inductores a actividad

Para nuestro caso nos centraremos en las actividades del proceso de adquisicin de TC.

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Los inductores dentro del

proceso suelen ser el mismo
por actividad, pero debe
tenerse cuidado ya que
mucho depende del caso en
anlisis

En esta etapa se debe elegir el

inductor que mejor respete la
relacin causa efecto, y al mismo
tiempo se debe elegir aquel mas
fcil de medir e identificar.

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Paso 4: Costo de Objetos de Costo

Anlisis de costos unitarios

En este paso se asigna a la actividad / Centro de costo, el inductor de costo y

el valor transaccional correspondiente al periodo de anlisis, con el objetivo
de determinar los costos unitarios de las actividades en funcin al inductor.

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Costo de Actividades Proceso Adquisicin TC Indicadores de Gestin
Miles de N.Soles
Div. Div. Dpto. Div Div. Serv. Div. Cantidad Driver de
Costo
Comercial Admisin Operacione Seguimiento Cliente Sistemas Distribucin
3,652 29,765 # Tarjetas Vendidas
Venta
3652 Aprobadas
Ingreso de Solicitudes TC 478 56 342 70 10 63,509 N de Solicitudes
Evaluar TC 532 468 59 5 50,453 N de Solicitudes
83 42,691 N de Solicitudes
Verificar Telefnicamente
83 verificadas
Verificacin e Inspeccin 216 26,992 N de Solicitudes
Fsica 216 verificadas
Alta, Emisin y Coord. 444 29,765 # Tarjetas Vendidas
Entrega de TC 50 100 203 54 12 25 Aprobadas
430 27,400 # Tarjetas
Entrega de Tarjetas
10 370 40 10 Entregadas
5,836 3,712 840 974 124 135 50
Valores de inductores totales de
para todos los tipos de tarjetas
Para el anlisis
del costo de
Costo merma del
Costo Cantidad Driver de Distribucin
Unitario proceso se toma
Venta 3,652 29,765 # Tarjetas Vendidas Aprobadas 122.7 el costo unitario
Ingreso de Solicitudes TC 478 63,509 Nro de Solicitudes 7.5 del total de
Evaluar TC 532 50,453 Nro de Solicitudes 10.5 universo de
Verificar Telefnicamente 83 42,691 Nro de Solicitudes verificadas 1.9 tarjetas, el CU
Verificacion E Inspeccion Fisica 216 26,992 Nro de Solicitudes verificadas 8.0 181.3 es un costo
Alta, Emisin y Coord. Entrega promedio, si
444 29,765 # Tarjetas Vendidas Aprobadas 14.9
de TC abrimos esta
Entrega de Tarjetas 430 27,400 # Tarjetas Entregadas 15.7 informacin por
5,836 181.3 tipo de tarjeta los
unitarios sern
distintos

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Anlisis de las mermas del proceso actual

Uno de los aspectos crticos al aplicar ABC es reconocer aquellas actividades que estn
agregando valor para el anlisis y nos debera llevar a conclusiones de mejora de
nuestros proceso. Usualmente fallamos al no hacer el anlisis de agregacin de
actividades e intentamos costear tareas.
En el siguiente grfico se observa la evolucin de costo unitario por actividad para todas
las solicitudes procesadas (CU Op. procesadas);
Sin embargo, este costo unitario est en funcin al N de solicitudes ingresadas, en este
caso, las 63,509 ingresadas en el periodo.

Si el anlisis cambia y se evala todo el esfuerzo de las actividades (costo) en funcin a

las 27,400 solicitudes entregadas 1

Se observa que un nuevo costo unitario (CU TC Entregadas) refleja costo de la merma
de este proceso en cada una de sus etapas reflejadas en actividades. 2

El anlisis muestra que este proceso en un periodo semestral genera una merma
(prdida) de S/. 867,000.00 3

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Coord. Entrega
Alta, Endoso y

(Aprobadas y
Verificacin

Verificacin
Evaluar TC

Entrega de
Solicitudes

Telefnica
(Contacto

Emitidas)

Tota TC
Cliente)
Ingreso

tarjetas
Fsica

Venta
Costo Actividad 478 532 83 216 444 3,652 430 5,835
% de gasto 8.2% 9.1% 1.4% 3.7% 7.6% 62.6% 7.4%

Oper x Actividad (Unid) 63,509 50,453 42,691 26,992 29,765 29,765 27,400

1 C.U. Op. Procesadas (S/.) 7.5 10.5 1.9 8.0 14.9 122.7 15.7 181.3

4% 6% 1% 4% 8% 68% 9% Merma en
Miles de
C.U. TC. Entregadas (S/.)
2 17.4 19.4 3.0 7.9 16.2 133.3 15.7 212.9 Soles

8% 9% 1% 4% 8% 63% 7%
Merma : C.U. 9.9 8.9 1.1 -0.1 1.3 10.6 0.0 3
COSTO NO RECUPERABLE 272 243 30 -3 35 290 0 867
(cifras en S/. Mil) 31% 28% 3% 0% 4% 33% 0% 14.9%

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Caso: Proceso de Venta de Tarjetas de Crdito en una Institucin Financiera

Operaciones x Actividad (unid)

Observemos en el siguiente grfico de N de solicitudes y su evolucin, si

asociamos el mismo con el costo en cada actividad del proceso, encontramos un
sustento econmico para mejorar este proceso; es decir una oportunidad de
mejora con un beneficio econmico para la institucin.

Recordemos que:

1. En el proceso de Venta de las TC, la operacin no se cierra hasta que la TC es

finalmente entregada y aceptada al cliente .
2. En cada Actividad del proceso se producen bajas de operaciones o rechazos.
3. Al C.U. de las Tarjetas entregadas se aade el costo adicional de las
operaciones rechazadas (costo no recuperable) que depende de la eficiencia
de cada actividad dentro del proceso.

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Operaciones x Activida (unid)

COSTO DE LA ACTIVIDAD Esta es la zona donde
15% observadas debemos de optimizar el
proceso y en donde esta el
63,509 und. 20% rechazadas
mayor costo y la mayor
(80% sobreendeudamiento)
merma.
26% rechazadas
verificacin negativa
Con el nuevo flujo grama se
50,383 und estara obteniendo:
7% El cliente
42,691 und no firma la solicitud 8% no recibidas x Mermas menores al 5%.
el cliente Incrementar el indicador
de satisfaccin.
29,865 und 29,735 und 27,400 und Disminuir la no
aceptacin de las TC a
S/.478m S/.532m $299m $3,652m $430m
3%
Ingreso solicitudes Evaluacin Verificacin Alta, Emisin y Entrega
Bajar a 2% las
Ventas (Aprobadas)
SERVICE devoluciones del Courier.

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Caso: Proceso de Venta de Tarjetas de Crdito en una Institucin Financiera

Asignacin de costos de actividades a Objetos de costos

Aqu se asigna el costo de las actividades / Centro de costo a los objetos de costo
(Producto, clientes servicios).

La tcnica es distribuir el costo de las actividades por el costo unitarios hacia los
objetos de costo por la cantidad de inductor que corresponda a cada objeto de
costo.

Para el caso de estudio no es un objetivo determinar el costo del proceso de

adquisicin asignado a los objetos de costo pero mostraremos los resultados
esperados.

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Caso: Proceso de Venta de Tarjetas de Crdito en una Institucin Financiera

Costo de Actividades Cantidad Driver x Tarjeta

N.Soles
Visa Amex Master card
Actividad Costo Driver Q Driver CU Oro Tradicional Platinium Tradicional Oro
Venta 3,652,000 # Tarjetas Vendidas Aprobadas 29,765 122.7 10,091 3,599 13,549 1,586 941
Ingreso de Solicitudes TC 478,000 Nro de Solicitudes 63,509 7.5 25,425 9,067 24,299 2,844 1,873
Evaluar TC 532,300 Nro de Solicitudes 50,453 10.6 16,604 6,642 22,496 2,633 2,078
Verificar Telefonicamente 83,000 Nro de Solicitudes verificadas (Call) 42,691 1.9 17,091 6,095 16,334 1,912 1,259
Verificacion E Inspeccion Fisica 216,000 Nro de Solicitudes verificadas (Fisica) 26,992 8.0 10,806 3,854 10,327 1,209 796
Alta, Emision y Coordinacion de Entrega de 444,311 # Tarjetas Vendidas Aprobadas 29,765 14.9 9,796 3,918 13,272 1,554 1,226
Tarjetas
Entrega de Tarjetas 430,000 # Tarjetas Entregadas 27,400 15.7 11,325 4,039 9,999 1,170 867
5,835,611 181

Costo de Adquisicin por tarjeta de Credito

Visa Amex Master card
Calculo = CU x Q driver x tarjeta Oro Tradicional Platinium Tradicional Oro
1,238,107 441,541 1,662,325 194,581 115,445
191,363 68,245 182,889 21,408 14,096
Ejemplo:
175,181 70,072 237,346 27,782 21,919
Visa Oro = 122.7*10,091 = 1,238,107 33,228 11,850 31,757 3,717 2,448
86,474 30,839 82,644 9,674 6,370
146,223 58,489 198,113 23,190 18,295
177,726 63,382 156,912 18,367 13,613
2,048,302 744,418 2,551,987 298,719 192,185

Costo Asignado 5,835,611

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Conclusin del anlisis

Propuesta de valor: Mejora continua del proceso de Adquisicin de las TC

Al determinar que el gran problema es el flujo actual del proceso por ser ineficiente,
se propone aplicar mejoras continuas que busca minimizar las mermas y los tiempos
de respuesta al cliente con el objetivo de elevar la satisfaccin al cliente y minimizar
las mermas de tarjetas de crdito.

En este caso se plante una estrategia en funcin al rediseo del proceso y con la
aplicacin del ciclo PDCA se busc mejorar continuamente la calidad del proceso de
adquisicin de las TC.

Por ello fue importante contar con el involucramiento de la Gerencia del negocio
para contar con las polticas de calidad.

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Conclusin del anlisis

Estrategia planteada en base al estudio

La estrategia que se propone es incorporar la fuerza de ventas (FFVV) de las TC a la institucin

financiera, ya que se prob que a los ejecutivos del service solo les importaba la venta ms no la
calidad en atencin al cliente y calidad de venta de las TC.
Al incorporar la FFVV a la institucin financiera se espera obtener mejores sinergias con el rea de
inteligencia de negocios, la cual proveer un filtro inicial de potenciales clientes que cumplen con
los requisitos del banco. Esto permitir reducir las mermas generadas por la mala calidad de las
ventas.

Con esta accin se estaran compensando los costos de reinsercin y se minimizara el costo de
merma que est asumiendo la institucin financiera.

Con una FFVV ms motivada, el flujo de solicitudes ser ms eficiente y los tiempos del proceso
se reducirn, logrando incrementar el ndice de satisfaccin al cliente en el proceso de adquisicin
de una TC.

Con el proceso de mejora continua propuesto, la gerencia estar constantemente monitoreando

los indicadores de calidad del producto buscando incrementar los ndices del proceso.

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Flujo propuesto del Proceso de Adquisicin de TC

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Gua de Trabajo Aplicativo
Producto Esperado:
Buzn de Tarea: Informe Final

Indicaciones:
1. Revise, analice y perfeccione todos los formatos desarrollados en los Trabajos Aplicativos
previos incorporando el feedback proporcionado por el docente.
2. Elabore un informe final que integre todos los formatos, para ello considere los siguientes
puntos:
o Introduccin
o Explicacin del Caso
o Elementos con los que ha documentado el proceso
o Catlogo de Actividades
o Anlisis de recursos.
o Distribucin de recursos a actividades
o Inductores de costos de las actividades
o Clculo del costo de la capacidad de los recursos
o Anlisis de las actividades
o Evaluacin de costos del proceso As-Is Vs. To-Be
o Conclusiones y Recomendaciones
o Bibliografa

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Criterios de Evaluacin

PUNTAJE
N CRITERIOS DE EVALUACIN
MXIMO
1. Participacin en el foro de saberes previos 2

Explicacin del caso, objetivos a alcanzar con el estudio,

2. documentacin de sustento.
2

Elaboracin del catlogo de actividades y actividades por centro

3. de costos, en la que se muestra su consistencia con los 4
elementos demuestran el proceso.
Distribucin de los costos por actividades. Explicacin de los
4. criterios y razonamientos usados para la distribucin.
5

Presentacin de los Inductores de costos de las actividades.

5. Explicacin de la relacin causa efecto con la actividad.
4

Formulacin de conclusiones y recomendaciones de valor para

6. mejora del proceso.
3

TOTAL 20

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Conclusiones Finales

La metodologa ABC, permite:

1. Analizar la estructura de costos de las organizaciones, ofrecindonos una

interiorizacin en los principales procesos y actividades, creando de esta manera una
ventaja competitiva sostenible.
2. Conocer en la cadena de valor de los productos, servicios y clientes, que actividades
agregan valor y cules no.
3. Identificar las relaciones de causa-efecto entre objetos de costo, actividades, procesos
y recursos.
4. Presentar la informacin gerencial como un conjunto de actividades y procesos y no
como una jerarqua funcional.
5. Vincular estrategias corporativas con la toma de decisiones operativas.
6. Fomenta la mejora continua y el control de calidad total.
7. Conocer el costo de las diferentes actividades y procesos, y por lo tanto mejorar las
decisiones relativas a fabricar, vender, comprar o contratar.

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