Ciencias Empresal Jul Dez 2009

CENTRO UNIVERSITRIO FILADLFIA
REVISTA ELETRNICA DE CINCIAS EMPRESARIAIS

Ano III - n 05 - Agosto a Dezembro de 2009
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Psicologia Prof. Dra. Denise Hernandes Tinoco
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Teologia Prof. Dr. Mrio Antnio da Silva
EDITORIAL
Est no ar o nmero cinco da Revista Eletrnica de Cincias Empresariais. Esta edio

apresenta-se diversificada, com artigos que envolvem reas como Sociologia, Administrao de
Empresas, Psicologia Organizacional e Secretariado Executivo. Em breve, o peridico passar
por uma reformulao. Fiquem atentos.
Boa Leitura.
Ficha Catalogrfica
R349
Revista Eletrnica de Cincias Empresariais, v.1, n.5, ago.; dez. 2009.-
Londrina: UniFil, 2009.
Semestral
Revista da UniFil - Centro Universitrio Filadlfia.

ISSN 1983-0599
1. Educao superior - Peridicos. I. UniFil - Centro Universitrio Filadlfia
CDD 378.05
Bibliotecria responsvel Thais Fauro Scalco CRB 9/1165
NORMAS PARA PUBLICAO
A Revista Eletrnica de Cincias Empresariais uma publicao semestral da UniFil, que tem
por finalidade a divulgao de artigos cientficos e/ou culturais na rea de Cincias Empresariais
que possam contribuir para o conhecimento, o desenvolvimento e a discusso na rea. Um
artigo encaminhado para publicao deve obedecer s seguintes normas:
1- Estar consoante com as finalidades da Revista.
2- Ser escrito em lngua portuguesa e digitado em espao 1 , papel A 4, mantendo margens

superior e esquerda 3 cm, e inferior e direita, 2 . Recomenda-se que o nmero de pginas no
ultrapasse a 15 (quinze).
3- Tabelas e grficos devem ser numerados consecutivamente e endereados por seu ttulo,
sugerindo-se a no repetio dos mesmos dados em grficos e tabelas conjuntamente.
Fotografias podero ser publicadas.
4- Sero publicados trabalhos originais que se enquadrem em uma das seguintes categorias:
4.1- Relato de Pesquisa: apresentao de investigao sobre questes direta ou

indiretamente relevantes ao conhecimento cientfico, atravs de dados analisados com tcnicas
estatsticas pertinentes.
4.2- Artigo de Reviso Bibliogrfica: destinado a englobar os conhecimentos disponveis

sobre determinado tema, mediante anlise e interpretao da bibliografia pertinente.
4.3- Anlise Crtica: ser bem-vinda, sempre que um trabalho dessa natureza possa
apresentar especial interesse.
4.4- Atualizao: destinada a relatar informaes tcnicas atuais sobre tema de interesse
para determinada especialidade.
4.5- Resenha: no poder ser mero resumo, pois dever incluir uma apreciao crtica.
4.6- Atualidades e informaes: texto destinado a destacar acontecimentos contemporneos

sobre reas de interesse cientfico.
5- Redao - No caso de relato de pesquisa, embora permitindo liberdade de estilos aos autores,
recomenda-se que, de um modo geral, sigam clssica diviso:Introduo - proposio do
problema e das hipteses em seu contexto mais amplo, incluindo uma anlise da bibliografia
pertinente;Metodologia - descrio dos passos principais de seleo da amostra, escolha ou
elaborao dos instrumentos, coleta de dados e procedimentos estatsticos de tratamento de
dados;Resultados e Discusso - apresentao dos resultados de maneira clara e concisa,
seguidos de interpretao dos resultados e da anlise de suas implicaes e limitaes.Nos
casos de Reviso Bibliogrfica, Anlises Crticas, Atualizaes e Resenhas, recomenda-se que
os autores observem s tradicionais etapas:Introduo, Desenvolvimento e Concluses.
6- O artigo dever apresentar ttulo, resumo e palavras chave em portugus em ingls.
6.1 o resumo e o abstract no podero ultrapassar a trinta linhas;
6.2 as palavras chave e keywords devero ser de no mnimo trs, e no mximo cinco.
7 Caso haja necessidade de agradecimentos, o mesmo deve estar ao final do artigo, antes das
referncias.
8- No sero publicados artigos de carter propagandisticos ou comerciais;
9- Os artigos devero ser encaminhados para o e-mail - iniciacaocientifica.pos@unifil.br.
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autor, respeitando a ltima edio das Normas da ABNT.
11- Indicar, por uma chamada de asterisco, em nota de rodap, a qualificao tcnico
profissional do(s) autor(es), assim como sua filiao institucional.
12 Identificar a ordem das autorias: autor principal e co-autores;
13- Informar o e-mail do autor ou dos co-autores que devero ser contatado pelo pblico leitor.
14 Ser publicado um artigo por autor, em cada edio da revista; A publicao do trabalho
nesta Revista depender da observncia das normas acima sugeridas, da apreciao por parte
do Conselho Editorial e dos pareceres emitido pelos Consultores. Sero selecionados os artigos
apresentados de acordo com a relevncia a atualidade do tema, com o n de artigos por autor, e
com a atualidade do conhecimento dentro da respectiva rea. Os artigos encaminhados so de
total responsabilidade dos autores, sendo que as opinies expressas so de sua inteira
responsabilidade, e no do corpo editorial.Fica cedido os direitos autorais quando do envio do
artigo para publicao.
SUMRIO
ANLISE DAS RELAES DE TRABALHO EM UMA EMPRESA DE RECICLAGEM DE

PNEUS
ASSAY OF WORK RELATION IN A COMPANY OF TIRE
Helen Gongora Moreira, Danielle Tomassetti Medeiros
CLIENTE OCULTO COMO INSTRUMENTO DE AVALIAO DE DESEMPENHO NA

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
OCCULT CUSTOMER TOOL OF SPECIFIC EVALUATION IN THE ORGANIZATION
PSICOLOGY
Fernanda Rafaela Martins de Melo, Patricia Casaroli, Rosangela Ferreira Leal Fernandes,
Maria Ester Falaschi
DIVERSIDADE DE CONHECIMENTO DO PROFISSIONAL EM SECRETARIADO

EXECUTIVO
DIVERSITY OF KNOWLEDGE OF THE PROFESSIONAL ON EXECUTIVE SECRETARY Ana
Paula Jurkevicz
A IMPORTNCIA DO CAPITAL HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA O

SUCESSO DAS EMPRESAS - UM ESTUDO DOS ARTIGOS PUBLICADOS NO PERODO DE
2000 A 2008 NA REVISTA ERA.
THE IMPORTANCE OF HUMAN CAPITAL AS A COMPETITIVE DIFERENTIAL FOR THE
SUCESS OF ARTICLES PUBLISHED IN THE PERIOD 2000 TO 2008 IN THE JOURNAL RAE
Vera Lucia Martins
MOREIRA, Elen Gongora; MEDEIROS, Danielle Tomassetti. ANLISE DAS RELAES DE TRABALHO EM UMA
EMPRESA DE RECICLAGEM DE PNEUS.
ANLISE DAS RELAES DE TRABALHO EM UMA EMPRESA DE RECICLAGEM

DE PNEUS
ASSAY OF WORK RELATION IN A COMPANY OF TIRE
Elen Gongora Moreira

Danielle Tomassetti Medeiros
RESUMO:
O presente trabalho foi realizado em uma recapadora de pneus. A empresa contava,
na poca do estgio, com um total de 32 colaboradores, que trabalhavam nas reas
de vendas de pneus novos recapados alm de oferecer mo de obra para servios
automotivos. A presente pesquisa teve por objetivo realizar um levantamento sobre
o nvel de satisfao dos colaboradores em relao ao seu local de trabalho.
Inicialmente foram entrevistados os encarregados de cada setor da empresa e os
colaboradores com mais tempo de servio. Na seqncia foi aplicado um
questionrio contendo 30 perguntas que contemplava tpicos da rea profissional e
pessoal dos trabalhadores. Os resultados obtidos com a pesquisa de Clima
Organizacional foram que: 1) nas entrevistas 100% dos colaboradores disseram
estar insatisfeitos com os benefcios que recebiam; 2) a maioria dos colaboradores
(53%) no praticava atividade fsica. Verificou-se tambm que 41,66% dos
colaboradores apresentavam dores de cabea, 37,5% dores no corpo e 29.16%
nervosismo, sugerindo um ndice de stress nos trabalhadores da empresa; 4) para
37,5% dos colaboradores a fofoca um fator que atrapalha o bom funcionamento da
empresa; 5) a falta de higiene (limpeza dos banheiros e do refeitrio), ser mal
tratado pelo cliente e a concorrncia, foram citados pelos colaboradores como
situaes que os desmotivam na empresa; 6) a falta de unio, a demora na entrega
do servio, preo alto e as instalaes fsicas so vistos pelos colaboradores como
sendo os principais pontos fracos da empresa; 7) 66% dos colaboradores
encontram-se parcialmente satisfeitos ou insatisfeitos em relao ao Plano de
Carreira, Cargos e Salrios. Diante dos resultados encontrados, a realizao das
seguintes intervenes foram aprovadas pela empresa: a) a implantao de um
programa de Socializao Organizacional com objetivo de promover a interao
grupal entre os colaboradores dos diversos setores da empresa; b) implantao da
ginstica laboral com o objetivo de melhorar a sade ocupacional e a qualidade de
vida do colaborador e, assim, diminuir a ocorrncia de faltas ao trabalho por motivos
mdicos, diminuio dos acidentes de trabalho e aumento da produtividade da
empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Diagnstico Organizacional, Clima Organizacional e Relaes
de Trabalho.
ABSTRACT:
The present study was realized in a company of tire. This company was compost by
32 employees in that time, which used to work selling new tire, besides working for
automotive services. The aim of this study was asses the level of satisfaction of the
employees and their relation with the workplace. First, the older employees of each
department were interviewed. Thereafter, these employees answered a survey
Revista Eletrnica de Cincias Empresariais. Ano 03, Nmero 05, Agosto a Dezembro de 2009. ISSN: 1983-0599.
MOREIRA, Elen Gongora; MEDEIROS, Danielle Tomassetti. ANLISE DAS RELAES DE TRABALHO EM UMA 2
contained 30 questions regarding their field professional and personal. The results
demonstrated that: 1) 100% of interviewed employees related been dissatisfied with
the benefits that were receiving; 2) the most of employers (53%) were composted by
sedentary. Was verified also that 41,66% of employees presented headache, 37,5%
body aches and 29,16% anxious, suggesting a high level of stress this workers; 4)
37,5% related that gossip might be a factor who bother the operation of the business;
5) lack of hygiene (bathroom and refectory), be mistreated by customer and
competition were cited by workers as situations that disincentive them inside the
company; 6) lack of union, long time to delivery, high prices and facilities are pointed
by workers as weakness of the company; 7) 66% of workers are partially satisfied
and dissatisfied with their Career Plan, positions and salary. Therefore, the following
interventions were approved by the company: a) the creation of a program of
Organizational Socialization with the purpose of promote the interaction among the
workers of several positions of the company; b) creation of gym work with the goal of
improve the occupational health and life quality of these workers, and thus, decrease
missed workdays due illness, decrease of accidents at work and increase of
productivity of the company.
KEYWORDS: organizational diagnosis, organizational climate and working
relationships.
1. INTRODUO
Uma das primeiras atividades de um analista do comportamento em

uma organizao a realizao do levantamento e analise de dados envolvidos com
a queixa apresentada pela empresa. Esta etapa de levantamento de dados,
juntamente com os resultados obtidos a partir da coleta do mesmo compe o que
chamado na rea empresarial de diagnstico organizacional (DO).
A realizao do DO segue basicamente os passos de um processo de
pesquisa, ou seja, parte-se de um problema do mundo real, depois se realiza o
levantamento de dados, analise dos resultados etc. O DO uma etapa fundamental
para o trabalho do analista do comportamento que atua em uma organizao, pois
atravs desta estratgia que se pode conhecer e posteriormente propor intervenes
adequadas sobre os problemas encontrados no ambiente laboral.
Pode-se dizer que o objetivo geral de um diagnstico organizacional
apresentar um quadro confivel da real situao que est sendo vivenciada na
empresa, para que com este conhecimento seja possvel definir uma outra realidade
que represente de maneira segura os objetivos e metas que norteiam a organizao.
Este artigo foi fruto das atividades realizadas no estagio em formao
de psiclogo I conduzido em uma empresa de recapagem de pneus. A empresa
contava, na poca do trabalho, com um total de 32 colaboradores que trabalham nas
reas de vendas de pneus novos recapados alm de, oferecer mo de obra para
servios automotivos.
A queixa inicial apresentada pela empresa foi necessidade que a
mesma tinha em conhecer a viso que os colaboradores tinham em relao ao seu
local de trabalho.
Partindo-se deste ponto, o estagio teve por objetivo realizar uma
pesquisa de clima organizacional, para que se pudessem identificar como os
colaboradores avaliavam no apenas seu ambiente fsico de trabalho, mas tambm
as condies relacionadas rea de gesto de pessoas.
2. MTODO
2.1 Populao
A pesquisa de clima organizacional foi conduzida com 24

colaboradores, de ambos os sexos, na faixa etria de 21 a 35 anos. Que atuavam
tanto no setor administrativo como no setor de produo.
2.2 Materiais
Um questionrio contendo 30 perguntas objetivas que contemplavam

tpicos da rea profissional e pessoal: tempo de empresa, funo realizada,
satisfao e insatisfao com o trabalho, motivao e desmotivao no trabalho,
expectativas em relao empresa, crescimento profissional, quantidade de
atividades desempenhadas, relacionamento com os colegas de trabalho em geral,
sade e lazer.
Alm do questionrio foram realizadas entrevista semi-estruturada com
os encarregados de setor e colaboradores com mais e menos tempo de atuao na
empresa.
2.3 Procedimento
Para a realizao do levantamento de dados do DO a primeira etapa

foi a de visita de apresentao da empresa como um todo, para que os
colaboradores fossem informados sobre o objetivo do trabalho que seria

desenvolvido na empresa.
A segunda etapa foi realizao da entrevista com o gerente geral
da empresa, com os encarregados de setor e com os colaboradores com mais
tempo de atuao na empresa.
Para aplicao do questionrio os colaboradores foram chamados
em grupo de 5 pessoas cada para que a coleta no atrapalhasse a atividades
laborais e tambm para que a estagiria tivesse condies de atender os
colaboradores de forma mais prxima sanando as duvidas que porventura
pudessem surgir ao responder o instrumento.
O prximo passo foi tabular e analisar os resultados obtidos. Aps a
realizao das anlises, foram sugeridas algumas intervenes com o intuito de
contribuir com o aprimoramento profissional dos colaboradores da organizao.
3. RESULTADOS E DISCUSSO
Os resultados obtidos com a pesquisa de Clima Organizacional

indicaram que o tempo de trabalho para a maioria (71%) dos colaboradores no
passa de 1 a 3 anos de atuao na empresa, o que a caracteriza como sendo uma
empresa jovem. Quanto ao item benefcios, 100% dos colaboradores disseram estar
insatisfeitos com os mesmos e sentem a necessidade de receberem um plano de
sade. Os colaboradores (66%) afirmaram estarem insatisfeitos em relao ao Plano
de Carreira, Cargos e Salrios.
Os resultados indicaram que a maioria dos colaboradores (53%) no
pratica atividade fsica e que 41,66% dos colaboradores apresentam dores de
cabea, 37,5% apresentam dores no corpo e 29,16% apresentam nervosismo, estes
sintomas sugerem um ndice de stress.
Observou-se tambm que para 37,5% dos colaboradores a fofoca
um fator que atrapalha o bom funcionamento da empresa.
Quanto as variveis motivacionais os resultados indicaram que a falta
de higiene (limpeza dos banheiros e do refeitrio), ser mal tratado pelo cliente e a
concorrncia, so situaes tipicamente desmotivantes na empresa. Alm disso, a
falta de unio, a demora na entrega do servio, preo alto e as instalaes fsicas
so vistos pelos colaboradores como sendo os principais pontos fracos da empresa.
Quanto aos itens que geram satisfao, pode-se observar de acordo

com os resultados do Grfico 1, que 66% dos colaboradores esto muito satisfeitos
ou satisfeitos com os critrios utilizados para as promoes internas; 70,83% esto
satisfeitos em relao s sugestes serem ouvidas pela empresa; 79% dos
colaboradores esto muito satisfeitos ou satisfeito com o ambiente de trabalho.
Grfico 1 Nvel de Satisfao dos Colaboradores em Relao Empresa
Critrios utilizados para promoes internas 2 14 4 2 1

Suas sugestes so ouvidas pela empresa 2 15 5
Ambiente de trabalho (relacionamento entre as pessoas) 4 15 3
Oportunidade de dilogo, comunicao com o gerente 5 16 1
Atuao do encarregado na coordenao da equipe 4 17 2 1
Perspectiva de crescimento profissional 2 15 1 2 1
Oportunidades para dar idias, sugestes 1 14 6 1
Comunicao entre os setores 3 14 5 2 1 1
Colaborao entre as pessoas 2 11 8 2 1
Reconhecimento profissional 4 17 4 1 1
Objetividade e eficincia dos comunicados internos 5 15 1 1 1
Relacionamento com o encarregado do seu setor 9 17 2 1
Relacionamento com a Diretoria 9 14 1
Banco de horas 2 9 6 3
Carga horria de trabalho 6 11
Processo de admisso de funcionrios 16 3
Treinamentos / oportunidades de desenvolvimento 2 9 5 3 3
limpeza do ambiente de trabalho 1 7 14 1 1
Plano de cargos e salrios 2 6 9 5
Ventilao 4 12 2 5
Iluminao 3 12 6 1 1
Localizao da Empresa 3 12 7 1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Muito Satisfeito Satisfeito Parcialmente Satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito Nunca usei / Sem Opnio
Quanto oportunidade de dilogo, comunicao com o gerente,

quantidade de colaboradores muito satisfeitos com a de colaboradores satisfeitos,
totaliza aproximadamente 95,83%. O grau de satisfao em relao ao
relacionamento com a diretoria tambm alto, totalizando aproximadamente 96%
dos colaboradores relatando satisfao quanto a este item. Nas entrevistas, ao
serem questionados como o seu superior imediato, 100% dos colaboradores
entrevistados elogiaram seu supervisor, sendo que 71,43% esto subordinados ao

gerente.
A imagem fornecida pelos colaboradores a de que o gerente um
excelente profissional, educado, inteligente, dinmico, reservado, muito profissional
e humano. A percepo que os colaboradores tm em relao reao de seu
superior quando cometem algum erro variada, porm 100% deles vem a reao
de uma forma positiva. Os relatos dos colaboradores quanto s atitudes tomadas
pelo superior foram as seguintes: a) Aponta o erro e pede correo de maneira
direta (sic); b) No critica e ajuda a entender o que aconteceu (sic); c) Procura
orientar para que o erro no ocorra novamente (sic); d) Chama a ateno. Corrigi,
mas no de forma grosseira(sic); e) Orienta a ter mais ateno e diz que s erra
quem trabalha (sic).
Os resultados das entrevistas apontaram que 100% dos colaboradores
entrevistados, se sentiam importantes para a empresa o que provavelmente est
relacionado com a forma de liderana da gerncia que foi bem avaliada pelos
colaboradores.
Ao serem questionados sobre como so as reunies com o superior,
87,5% dos colaboradores a consideram boa, porque as reunies so claras e
objetivas, e o superior v os dois lados, o da empresa e dos colaboradores. Porm
os colaboradores ao serem questionados sobre o que precisaria melhorar nas
reunies, disseram que gostariam que fossem dados prazos para o cumprimento
das promessas feitas nas reunies, pois relataram que as vezes so pautados
alguns assuntos e promessas que no so cumpridos; como por exemplo: a
construo da garagem e a implantao do buffet. Nas entrevistas e nos
questionrios, ao serem questionados sobre o que os motiva na empresa,
encontraram-se como fatores motivacionais: ser valorizado e reconhecido pelo
trabalho que executam; gostar do que faz; estabilidade no emprego; oportunidade de
crescimento; qualidade de treinamento que recebem; integrao da equipe de
trabalho; a liberdade que tem para trabalhar, aplicao de novos conhecimentos,
cumprimento de metas e novos projetos; o desafio de assumir a responsabilidade de
trabalhar com todos os departamentos da empresa e; receber o que lhe de direito
e sem atraso.
Os dados obtidos nas entrevistas e nos questionrios demonstram
que em relao aos Principais Fatores de Motivao para os colaboradores, houve
escolha em quase todos os itens, exceto o item Banco de Horas, visto que embora
os colaboradores tivessem horas extras para tirarem, no poderiam se ausentar do
servio, pois a ausncia de um dos colaboradores acarretaria um acumulo de
servio e sobrecarga de alguns colegas de trabalho, j que as tarefas so feitas em
serie.
Os resultados tambm apontam que 83% dos colaboradores
consideram a qualidade dos produtos como sendo um dos o principais pontos fortes
da empresa, j 66% consideram a equipe de profissionais, 54,16% consideram a
imagem da empresa, 41,66% afirmam serem as instalaes, 25% acreditam ser a
criatividade e 83% dos colaboradores consideram o marketing como o principal
ponto forte da empresa. Em contra partida, a falta de higiene (limpeza dos banheiros
e do refeitrio), ser mal tratado pelo cliente e a concorrncia, foram citados pelos
colaboradores como situaes que os desmotivam na empresa.
J em relao aos pontos fracos da empresa os colaboradores vm
falta de unio; a demora na entrega do servio; preo alto e as instalaes fsicas;
como sendo os principais pontos fracos da empresa.
4. INTERVERNO
A partir dos resultados obtidos no DO sugeriu-se a realizao das

seguintes intervenes:
1) implantao de um programa de Socializao Organizacional. Este
programa teve como objetivo promover a interao grupal entre os colaboradores
dos diversos setores da empresa, a fim de melhorar os dados constados na
pesquisa de Clima Organizacional. Esta proposta foi sugerida devido aos seguintes
resultados obtidos no diagnostico: a maioria dos colaboradores tem pouco tempo de
atuao na empresa (1 a 3 anos); 50% dos colaboradores acreditam que a falta de
unio, um os principais pontos fracos da empresa; outro fator que quando da
chegada de um novo colaborador na empresa, gera uma insegurana, que faz com
que as pessoas tenham medo de ensinar o servio para o colega de trabalho,
temendo perder seu espao de trabalho. Alm disso, foi apontado que a os
colaboradores se encontravam descontentes em relao comunicao entre os
setores.
Portanto, esta interveno teve por objetivo integrar os colaboradores

dos diversos setores da empresa. O encontro de integrao foi realizado no dia 24
de novembro de 2007 e participou do encontro um total de 22 colaboradores
incluindo o gerente.
A integrao foi realizada da seguinte forma: primeiramente foram
aplicadas 3 dinmicas (autgrafos, passeio da Maria; presente) com o objetivo de
integrar os colaboradores dos diversos setores da empresa, vistos que os
resultados do diagnostico organizacional, apontam que a os colaboradores se
encontram descontentes em relao a comunicao entre os setores.
Ao encerrar as dinmicas, foi discutida a diferena de trabalho em
grupo e trabalho em equipe e contextualizado com as tarefas executadas dentro
daquela empresa, os ganhos individuais e coletivos ao se trabalhar em equipe. Foi
abordado tambm sobre a necessidade de se respeitar o outro.
2) Implantao de programas voltados para a sade de seus
colaboradores como, por exemplo, ginstica laboral e programas de preveno de
estresse profissional. Esta proposta foi sugerida devido aos seguintes resultados
obtidos no diagnostico: a maioria dos colaboradores no pratica atividade fsica;
41,66% dos colaboradores apresentam dores de cabea; 37,5% apresentam dores
no corpo e 29.16% apresentam nervosismo. Estes sintomas sugerem um ndice
elevado de stress, o que merece ateno por parte da empresa. Esta proposta teve
como objetivo melhorar a sade ocupacional e a qualidade de vida do colaborador e,
assim, diminuir a ocorrncia de faltas ao trabalho por motivos mdicos, diminuio
dos acidentes de trabalho e aumento da produtividade da empresa.
Para se trabalhar a questo do estresse laboral foram realizados 5
encontros semanais com a durao de uma hora e meia para cada grupo, sendo os
participantes apenas colaboradores da empresa dos diferentes departamentos. Os
encontros contaram como os seguintes temas:
1 encontro: conceito do que vem a ser estresse, descrio das

fases e suas conseqncias fsicas e psicolgicas; tcnica de
relaxamento;
2 encontro: Fontes externas e internas, e relaxamento;
3 encontro: Qualidade de vida e alimentao;
4 encontro: Qualidade de vida e exerccio fsico;
5 encontro: Encerramento.
Cada um desses encontros foi finalizado com uma discusso sobre

o contedo terico abordado no encontro.
3) Foi sugerido que a empresa fizesse uma solicitao formal para a
empresa responsvel pelo transporte pblico na cidade de Cambe com o objetivo de
aumentar o itinerrio do nibus e facilitar a vida do colaborador. Esta proposta foi
sugerida devido aos comentrios feitos pelos colaboradores, nas entrevistas e nos
questionrios, a respeito da ausncia de transporte pblico at a empresa. O
itinerrio do nibus muito limitado, passa somente em dois horrios, s 8:00 h e
s17: 30 horas.
A solicitao foi feita junto a um abaixo assinado realizado pelos
colaboradores da empresa e de outras empresas da regio, porm at o trmino do
estagio no houve nenhuma mudana quanto ao itinerrio do transporte coletivo.
4) Foi sugerido tambm, a reestruturao do Plano de Carreira, Cargos
e Salrios, visto que 66% dos colaboradores encontram-se parcialmente satisfeitos
ou insatisfeitos com o PCCS atual.
Quanto a essa questo, o gerente reconheceu a necessidade de haver
a reestruturao do PCCS, mas que no poderia ser realizado no momento por
questes financeiras.
CONSIDERAES FINAIS
Ao finalizar este trabalho, pode-se constatar na prtica, a importncia

de realizar uma pesquisa de Clima Organizacional dentro das empresas.
Foi um privilegio contribuir para a realizao da pesquisa nesta
empresa, uma vez que, que at aquele momento no havia realizado algo do
gnero. Pode-se perceber que atravs dessa pesquisa pode-se identificar de forma
clara e objetiva tanto os dficits organizacionais bem como o sentimento de
motivao e valorizao dos colaboradores.
De um modo gera, pode-se perceber que os colaboradores se
envolveram com os encontros do programa de controle do estresse e com o
encontro da integrao, pois houve discusses dos temas abordados em cada fase.
Alm disso, pode-se perceber que esses encontros foram favorveis para eles, pois
EMPRESA DE RECICLAGEM DE PNEUS. 0
conforme ocorriam os encontros, os participantes pareciam mais integrados uns com

os outros. Esta integrao tambm foi relatada por eles ao final dos encontros.
Portanto, o objetivo de integrar a equipe, e inform-los sobre a questo
do estresse foram alcanados. Sendo assim, pode-se afirmar que o objetivo do
trabalho de interveno foi atingido.
Ao trmino do estgio, o Gerente da organizao, cogitou a
possibilidade de se fazer, futuramente, um trabalho com os encarregados de cada
setor da empresa, ou seja, elaborar um trabalho voltado para o desenvolvimento de
habilidades interpessoais e de liderana para melhorar o relacionamento dos lideres
com os seus subordinados e dar continuidade aos grupos do estresse discutindo
questes relacionadas a sade ocupacional do trabalhador.
REFERNCIAS
GOULART,ris Barbosa (org). Psicologia Organizacional e do trabalho: teoria e

pesquisa e temas correlatos. So Paulo: Casa do Psiclogo, 2002.
ZANELLI, Jose Carlos, BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo, BASTOS Antonio

Virgilio Bittencourt, Org. Psicologia Organizacional e do trabalho no Brasil. Porto
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NERI, Aguinaldo A. Gesto de RH por Competncias e Empregabilidade. Campinas:

Papirus, 1999.
MELO, Fernanda Rafaela Martins de, et. all. CLIENTE OCULTO COMO INSTRUMENTO DE AVALIAO DE
DESEMPENHO NA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
CLIENTE OCULTO COMO INSTRUMENTO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

NA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
OCCULT CUSTOMER TOOL OF SPECIFIC EVALUATION IN THE ORGANIZATION
PSICOLOGY
Fernanda Rafaela Martins de Melo*

Patricia Casaroli
Rosangela Ferreira Leal Fernandes**
Maria Ester Falaschi***
RESUMO:
Este presente trabalho ir apresentar e discutir o Cliente Oculto, uma ferramenta
de avaliao de desempenho e especfica para medir a qualidade no atendimento,
principalmente no varejo, a partir da contratao de uma empresa terceirizada, ou
da utilizao de profissionais prprios, que treinam e enviam falsos clientes s
lojas para testar a eficincia do servio prestado aos consumidores; entre outras
palavras, tambm batizado de comprador misterioso ou ainda cliente fantasma,
a partir disto instrudo a abordar o vendedor e fazer uma srie de perguntas de
acordo com um livefing passado pela empresa; atravs disto podemos realizar um
diagnstico organizacional instrumentado, este que identifica os problemas e a
caracterizao de causas; necessrio escolha das aes que se destinam a
concretizao das mudanas desejadas, atravs da coleta de informaes e
anlise de dados; realizando assim a avaliao de desempenho com utilizao de
interveno atravs do treinamento no foco das falhas do atendimento.
PALAVRAS CHAVE: Cliente, Atendimento, Desempenho, Excelncia.
ABSTRACT:
This present work, will go to present and to argue the Occult Customer, is a tool of
specific evaluation of performance and to measure the quality in the attendance,
mainly in the retail, from the act of contract of a terceirizada company, or of the use
of proper professionals, who train and send false customers to the store to test the
efficiency of the service given to the consumers; among others words, also
baptized of mysterious purchaser or still customer ghost, from that is instructed
to approach the salesman and to make a series of questions one in accordance
with livefing passed by the company; through this we can carry through an
*
Discente do 4 ano do Curso de Psicologia
**
Especializao em Administrao Industrial pela Universidade Federal do Paran UFPR.
Especialista pela SBDG. Especializao em Comportamento Organizacional. Graduao em
Psicologia pela UEL. Psicloga do Trabalho e Organizacional em empresas de Londrina h 20
anos. rosangela.fernandes@unifil.br
***
Especializao em Psicologia Organizacional e do Trabalho pela UEL-Formao em dinmicas
de grupo pela SBDG.Formao em Psicanlise pela SBPSP.Graduao em Psicologia pela UEL.
MELO, Fernanda Rafaela Martins de, et. all. CLIENTE OCULTO COMO INSTRUMENTO DE AVALIAO DE 2
instrumented orgazations diagnostics, this that identifies to the problems and the
characterization of causes; necessary to the choice of the actions that if destine the
concretion of the desired changes, through the collection of information and
analysis of data; thus carrying through the evaluation of performance with use of
intervention through the training in the focus of the imperfections of the attendance.
KEY- WORDS: Customer, Attendance, Performance, Excellency.
1. CLIENTE OCULTO
Mediante do cenrio atual globalizado, nas empresas e no prprio

mercado corporativo, est crescendo a busca pela melhoria no relacionamento
com o cliente; Desde ento a preocupao em se ter o melhor entendimento das
necessidades e nvel de satisfao tem sido tnica.
Dentro disso, uma das ferramentas mais adequadas tem sido a
anlise da qualidade atravs do Cliente Oculto, ou Cliente X. Neste aspecto, o
Cliente Oculto d uma resposta rpida e seguro sendo tambm um recurso
acessvel s pequenas empresas inclusive. O cliente hoje j no aceita que um
funcionrio no esteja pronto a atend-lo e suprir suas necessidades.
Por este motivo, todos devem ter o foco do cliente, sem exceo,
envolvendo todas as reas da empresa. Em linha com o ditado popular que diz
que o fregus tem sempre razo, algumas empresas passaram a avaliar seu
atendimento e servios prestados e a corrigir pontos crticos do negcio a partir da
apreciao de seus consumidores. Na realidade, de pessoas treinadas para agir
como tais. Assim, o cliente oculto vem sendo cada vez mais utilizado por
empresas, em especial nos ltimos trs anos, visitando estabelecimentos sem se
identificar e funcionando, indiretamente.
Geralmente, as empresas que organizam esta espcie de auditoria
annima selecionam pessoas comuns, mas que tenham o perfil do pblico-alvo de
consumidores do negcio a ser avaliado, portanto a pesquisa desenvolvida de
acordo com as necessidades de cada empresa, garantindo assim atravs dessa
ferramenta o bom atendimento e a satisfao dos clientes. Uma vez que o cliente
oculto contratado, ele identifica as lacunas que devem ser corrigidas pela
empresa, para possibilidade da realizao de programas de treinamento, atravs
disto alcanar a melhoria no atendimento corrigindo as falhas e alcanando a

excelncia no atendimento.
1.1 Avaliao do Desempenho Humano
No processo de que da mesma forma como os professores avaliam

continuamente o desempenho de seus alunos,as organizaes-empresas esto
preocupadas com o desempenho de seus funcionrios, a avaliao do
desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em
funo das atividades que ela desempenha,das metas e resultados a serem
alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.A avaliao do de
desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor,a excelncia
e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o negcio
da organizao. (CHIAVENATO, 2004, p.223-224).
Mostrando dessa maneira, ser um excelente meio atravs do qual se
pode localizar problemas de superviso e gerncia,de integrao dos funcionrios
organizao,de adequao de cargos,sendo assim a avaliao de desempenho
um meio de resolver problemas de desempenho,qualidade de atendimento e
qualidade de vida dentro das organizaes.
necessrio avaliar o desempenho, pois toda pessoa, ou e,
funcionrio precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber
como est fazendo seu trabalho, sem est retroao as pessoas caminham as
cegas, as principais razes pelas quais as organizaes precisam conhecer algo a
respeito de seu desempenho de seus funcionrios so para posteriormente
fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias, demisses de
funcionrios, como o funcionrios est realizando seu trabalho, necessidades de
mudanas em seu comportamento, porm os pontos fracos do processo de
avaliao so tomados a partir de que quando os funcionrios so avaliados os
percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho
passado, at mesmo quando percebem o processo como injusto ou
tendencioso,ou at mesmo quando os comentrios desfavorveis do avaliador
conduzem uma reao negativa do avaliado.Assim a avaliao do desempenho

deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas, tendo que
atender as seguintes linhas:a avaliao deve cobrir no somente o desempenho
dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos, deve
enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais
observados no trabalho, a avaliao deve ser aceitas por ambas as partes:
avaliador a avaliado; a avaliao de desempenho deve ser utilizada para melhorar
a produtividade, tomando por o presente objetivo do trabalho o atendimento; assim
seu comportamento dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para
produzir com eficcia e eficincia.( CHIAVENATO, 2004, p.224-225)
Tendo por esse seguimento a utilizao de mtodos de avaliao,
utilizando critrios entre eles estaremos destacando a pesquisa de campo atravs
do Cliente Oculto.
2. TREINAMENTO
Atravs das falhas identificadas ser apresentado como instrumento

de melhorias e interveno o treinamento, este quase sempre tem sido entendido
como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira
excelente as tarefas especificadas do cargo que deve ocupar, sendo assim o
treinamento um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para
os objetivos organizacionais, nestes termos o treinamento uma maneira de
agregar valor as pessoas, alterar o comportamento dos empregados na direo do
alcance dos objetivos organizacionais, tomando este como realizado em curto
prazo, aplicado de maneira sistemtica e organizado. Iniciando pelo processo de
treinamento no qual se da pelo diagnstico apresentado que foi o levantamento de
necessidades a serem satisfeitas, implementao onde a aplicao e conduo
do programa de treinamento; a maior parte dos programas de treinamento est
centrada em transmitir informaes ao funcionrio sobre a organizao, suas
polticas e diretrizes, regras e procedimentos, misso e viso organizacional, seus
produtos/servios, seus clientes, assim a informao guia o comportamento das

pessoas e o torna mias eficaz.Tomando um foco onde visar o desenvolvimento
de novos hbitos e atitudes para lidar com clientes, com o prprio trabalho e com
a prpria organizao.(CHIAVENATO, 2004, p 338-339)
Observando que o treinamento no deve ser confundido com uma
simples questo de realizar cursos e proporcionar informao, pelo contrrio vai
alm;atingir o nvel de desempenho almejado pela organizao atravs do
desenvolvimento contnuo das pessoas que nela trabalham.
Teremos como primeira etapa o diagnstico do treinamento onde
so levantadas as necessidades do treinamento,que nem sempre so muito
claras,estas temos pelas carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a
diferena entre o que uma pessoa deveria fazer e aquilo que ela realmente sabe e
faz, objetivando atingir o novo patamar de desempenho futuro que se
pretenderemos alcanar.
Para poder alcanar esses objetivos, utilizaremos mtodos de
levantamento de necessidades, focalizadas para estabelecer a estratgia de
treinamento:
Anlise organizacional: a partir do diagnstico de toda
organizao, verificando assim os aspectos do objetivo do
treinamento.
Anlise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas,
determinarem quais os comportamentos, atitudes,
conhecimentos e competncias necessrias para que as
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos
estratgicos na organizao.
Anlise da estrutura de cargos: a partir do exame dos
requisitos e especificaes dos cargos.
Anlise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que
devero ser utilizadas como critrios para avaliao da
eficincia e eficcia do programa de treinamento.
(CHIAVENATO, 2004.p. 345)
3. EXCELNCIA NO ATENDIMENTO
A importncia da excelncia no atendimento, tem que estar no foco

de cultura da organizao e tambm nas crenas pessoais de cada colaborador
que nela trabalha, portanto de extrema importncia de que as pessoas que
ocupam cargos de liderana,adotem comportamento coerente com o que est
sendo oferecido em treinamento,de maneira a refletir aos colaboradores total
comprometimento e compromisso com a excelncia no atendimento. A partir
disso, sugere-se um sistema eficaz de informao sobre excelncia no
atendimento proporcionar as lideranas algumas vantagens como, apontar
prioridades com clareza, orientar as decises, identificar o nvel do atendimento e
oferece dados para recompensar o atendimento excelente e para corrigir as
falhas.Com tudo estaremos utilizando uma das formas para medir a excelncia no
atendimento j mencionada como cliente oculto (RICHARD, F, 1997, p.71-74).
Atravs de tudo isso mencionado, tambm existe a possibilidade de
criar programas de reconhecimento e recompensa, pois a certeza de ter realizado
um bom trabalho, motivo de sensao de vitria, por isso se o reconhecimento
feito por outras pessoas, a satisfao maior;programas de reconhecimento e
recompensa constituem um fator determinante na motivao dos colaboradores,
assim no envolvendo o aspecto financeiro, est ao alcance do lder em qualquer
momento, se tornando justa e necessria.
Com tudo notvel observar o esperado no atendimento de que o
cliente espera integridade, cortesia, educao, exclusividade no atendimento,
comprometimento, competncia, soluo rpida e eficaz, e agilidade. Estes
princpios so aceitos, no meio empresarial, como realmente representativo das
qualidades que as empresas e os indivduos devem ter, para serem aceitos a
empresa entende que o cliente a razo e a causa de sua existncia,pois sem
clientes comprando, no h empresa. Hoje nos dias atuais chefiar no tem tanta
importncia quanto liderar, no h chefes suficientes para ter sob seus olhos todos
os colaboradores o tempo todo, assim os indivduos tomam as atitudes positivas
exigidas, com mais produtividade quando so por respeito ao lder, e no por

medo ou por ordem do chefe.
Competncia,
Organizao
Cortesia e Exclusividade no
Integridade atendimento
O QUE O
CLIENTE
ESPERA DE
QUEM O
ATENDE?
Soluo Rpida Educao
e eficaz
Agilidade,
Conhecimento
Figura 1
Dessa maneira deve existir humildade para ouvir e colocar em

prtica sugestes de colaboradores, nunca matar sugesto de um colaborador;
investir sempre e permanentemente em seus colaboradores, adotar critrios de
promoes justas, reconhecimento de funcionrios que se destacaram no ms, e,
atravs de reunies orientar e treinar os funcionrios.
Freemantle, D. coloca que melhorar a maneira como lidamos com o
cliente um desafio para desenvolver e aumentar nossa percepo das suas
necessidades, ou seja, se necessrio, mudar os filtros emocionais que usam na
presena do cliente e tambm quando estudamos quaisquer dados que temos em
relao a eles, ressaltando:
O homem um cliente. Mas antes que ele diga ou faa algo,

os sinais que ele est enviando ativaram nosso software
subconsciente. No o conhecemos exceto pelos sinais que
emite e os interpretamos usando nosso software
subconsciente como base para um julgamento instintivo de
valor.Nossa concluso geral que no gostamos desse tipo
de pessoa e a consideramos ameaadora.Reagimos de
acordo e preparamos um comportamento defensivo,
inamistoso, autoprotetor, no-comprometedor, indiferente.O
servio que ele recebe mnimo e mecnico.Ele interpreta
isso como um mau servio e nunca mais volta.Podemos ficar
felizes de que ele nunca mais volte, mas ainda assim
prestamos um mau atendimento (FREEMANTLE, DAVID,
2001. p.43-45).
Uma frase que contribui para tudo j citado foi elencada est: Para o
cliente,discernimento tudo que importa (Tom Peters).
Hoje o mais desgastado de todos os slogans o cliente o rei, o
cliente sempre est certo, alardeiam que a empresa est atenta s necessidades
e interesses do cliente. medida que as organizaes procuram tornarem-se
competitivas, o custo de uma jogada errada de maneira imprpria os recursos
limitados das atividades de servios cada vez mais punitivos, onde todos ns
sabemos que o cliente no est preocupado nem se importa com os problemas do
dia-dia dentro da organizao. Os gerentes e empregados muitas vezes se
esquecem desse ponto; pois a nica preocupao dos clientes satisfazer suas
necessidades de maneira muito especfica. Assim, a satisfao com os servios
o resultado de um encontro dinmico, no esttico. O consumidor avalia os
processos e os resultados e forma um julgamento de ambos. (ALBRECHT, KARL,
2002, p.91-95).
Portanto, o cliente no depende da empresa, mas sim a, empresa
depende do cliente; assim sendo tarefa dos funcionrios satisfazer suas
necessidades, desejos e expectativas de seus clientes e na medida do possvel,
solucionar suas dvidas e reclamaes, pois este merece a melhor ateno,
cortesia e tratamento profissional que o funcionrio ou a empresa pode oferecer,
assim atravs da ferramenta de cliente oculto estaremos avaliando estas
variveis.
4. OBJETIVOS
Apresente aplicao e interveno sugerida com a ferramenta

Cliente Oculto visa a melhoria no atendimento a clientes, avaliando seus
comportamentos, suas atitudes; atravs de um questionrio padro de avaliao,
assim avaliando o desempenho de cada setor da empresa.
5. HIPTESE
Levamos em conta a rotatividade dos funcionrios, onde pode

apresentar em determinado ms funcionrios novos em
setores j avaliados por funcionrios que esto h mais tempo
na empresa.
A seleo e o recrutamento como realizado para
contratao destes funcionrios, mediante o perfil dos cargos
e o perfil dos funcionrios; onde a seleo constitui a escolha
exata da pessoa certa para o lugar certo.
A idade destes funcionrios, onde leva-se em conta que
jovens entre 18 e 23 anos acabam trocando de emprego em
menos tempo, assim nos deparamos com a rotatividade j
ressaltada.
Como os encarregados lidam com estas situaes com
entrada e sadas de funcionrios na empresa.
Levar em considerao os horrios de fluxo maior de
movimentao na loja,e nas 1 quinzenas dos meses, pois no
inicio do ms o fluxo se torna maior devido a ser quando a
maioria dos clientes recebem seus salrios e tendem a pagar
suas contas e a faz-las no incio do ms; assim aumentando
o nmero de clientes presentes no estabelecimento, e a
demora no atendimento e a cobrana de agilidade destes
funcionrios que realizam o atendimento.
6. JUSTIFICATIVA
O presente trabalho visa a formao prtica em Estgio I, atravs do

tema escolhido Cliente Oculto avaliar o desempenho humano, realizando o
diagnstico organizacional e, provar que esta ferramenta ir ajudar na melhoria de
relacionamento com atendimento ao cliente.
7. METODOLOGIA UTILIZADA
a) Local- Empresa Varejista do ramo Alimentcio, em Londrina-

PR.
b) Sujeitos- Funcionrios da empresa.
c) Recursos Humanos- 2 estagirias do curso de Psicologia da
Unifil e Orientadora Acadmica e Supervisora do campo.
d) Recursos Materiais- 100 folhas de sulfite, 2 canetas, borracha,
disquete,livros, revistas.
e) Procedimento (Coleta de dados)- Questionrio
padro,observao, e anlise de dados.
8. RESULTADOS
O trabalho prtico foi desenvolvido nos supermercados Viscardi de

Londrina e suas filiais nas cidades de Ibipor e Camb, pesquisando e estudando
a Histria Institucional da empresa, antes de ir a campo foi elaborado um
instrumento de avaliao de desempenho com critrios e padres a serem
seguidos por cada filial, avaliando setor a setor os atendimentos; onde se dava
uma nota para o nvel de atendimento dentre: regular, bom, e timo. As avaliao
eram realizadas quinzenalmente em cada filial os clientes ocultos realizam
compras, assim abordando os funcionrios de cada setor do
Supermercado.Durante as abordagens era avaliado a maneira como estes
funcionrios atendiam os clientes oculto a agilidade, educao, eficincia,

soluo de problemas.Este trabalho foi desenvolvido durante 6 meses de Abril de
2007 Setembro de 2008, foi notado que este instrumento teve grande
importncia para identificar as falhas no atendimento, onde as quais se
ressaltaram foi a falta de educao, a maneira como os funcionrios se dirigiam
ao clientes, a falta de informao, quando um cliente solicitava informao sobre
determinado produto o funcionrio no sabia responder e nem procurava outra
fontes para responder as dvidas dos clientes, e a falta de agilidade em um dos
setores devido a demanda de servio que aumentar em certo perodo do dia
naquele setor.
Assim este instrumento, pode mostrar as falhas no atendimento, a
necessidade de novas contrataes de funcionrios e a realizao de
treinamentos de atendimento ao consumidor, para que diminusse o ndice de
reclamaes,validando assim o Cliente Oculto como um bom instrumento de
avaliao de desempenho no setor de Varejo alimentcio,podendo tambm ser
utilizado em outros seguimentos.
REFERNCIAS
ALBRECHT, Karlzemke. Servio ao Cliente - A reinveno da gesto do

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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas - O novo Papel dos recursos

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FREEMANTLE, David. O que voc faz que agrada aos seus Clientes? Agregando
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JURKEVICZ, Ana Paula. DIVERSIDADE DE CONHECIMENTO DO PROFISSIONAL EM SECRETARIADO
EXECUTIVO.
DIVERSIDADE DE CONHECIMENTO DO PROFISSIONAL EM SECRETARIADO

EXECUTIVO
DIVERSITY OF KNOWLEDGE OF THE PROFESSIONAL ON EXECUTIVE SECRETARY
Ana Paula Jurkevicz
RESUMO:
O Secretariado Executivo uma profisso muito antiga e em constante crescimento.
H poucas dcadas ao profissional dessa rea, no era cobrada nenhuma formao
intelectual superior, limitando suas atividades a tarefas operacionais e rotineiras. As
mudanas nos setores organizacionais vieram exigir maiores responsabilidades de
seus executivos, que por sua vez necessitaram de assessores e secretrias cada
vez mais informados e capazes de desempenhar trabalhos mais complexos. Essa
pesquisa bibliogrfica vem demonstrar a diversidade de informaes e
conhecimentos que os profissionais secretrios executivos detm e o quo essa
variedade de conhecimento vem contribuir com o desenvolvimento de seus
trabalhos, no ambiente de suas empresas e assessoria a seus executivos.
PALAVRAS-CHAVE: secretariado executivo, assessoria, conhecimento, informao,
formao, profissional.
ABSTRACT:
The Executive Secretary is an old profession and is in constant growth. Until a few
decades a go, was not necessary intellectual formation, limiting the professional
activities at operational works. The changes in the organizational sectors, came
require bigger responsabilities from your executives, and this executives needed
advisors and secretaries more informed and capable of it perform works more
complex. This search bibliographical is to show diversity of information and
knowledge that the professional executive secretaries have and to how that range of
knowledge is going to contribute with the development of his works in the
environment of its companies and advisory board to his executives.
KEYWORDS: executive secretary, Advisory, knowledge, information, formation,
professional.
1.INTRODUO
Nesse trabalho foi considerado principalmente o foco da formao do

Profissional Secretrio Executivo, para o mercado de trabalho.
O objetivo dessa pesquisa bibliogrfica e dissertao analisar os pr-

requisitos de formao do Secretrio Executivo, e a correspondncia s exigncias
do mercado a fim de demonstrar a importncia da variedade de conhecimentos
adquiridos na vida acadmica e profissional.
JURKEVICZ, Ana Paula. DIVERSIDADE DE CONHECIMENTO DO PROFISSIONAL EM SECRETARIADO 2
EXECUTIVO
Na avaliao de mercado foram pesquisados artigos atuais em

peridicos e sites relacionados s exigncias profissionais para o bom desempenho,
atuao e empregabilidade. E, para avaliar a formao dos Secretrios Executivos
foram feitos estudos bibliogrficos, peridicos e referncias legais.
A partir desses estudos, entenderemos melhor a importncia da

diversidade de informaes, disciplinas aplicadas e experincias prticas muitas
vezes tratadas como superficiais pelos prprios acadmicos. Dessa forma tambm,
poderemos ter profissionais mais conscientes da importncia de sua atuao no
contexto empresarial, fazendo-se reconhecer por suas competncias, buscando
melhorias e reconhecimento de sua capacidade.
2.AS EXPECTATIVAS DO MERCADO DE TRABALHO
Pensar sobre o que as instituies empresariais esperam de um

profissional para efetiva contratao uma preocupao que antecede a escolha da
formao profissional, seja ela superior ou tcnica.
As expectativas so diferentes em cada segmento de atuao, no

entanto, j h alguns anos, um fator determinante na escolha de qualquer
profissional a constante atualizao em sua rea.
H muito tempo, possuir segundo grau completo j no o suficiente

sequer para a contratao de uma recepcionista. Quanto mais competncias em
informtica, relacionamento interpessoal e cursos ela tiver, maior ser a
probabilidade de conseguir, manter um bom trabalho e ser valorizada pelo seu
desempenho e conhecimentos.
Muitas vezes ficamos sabendo de setores bsicos da economia em

que sobram vagas e faltam profissionais capacitados para suprirem as necessidades
de contratao. Percebemos ento que o mercado tem se tornado cada dia mais
exigente com a capacidade profissional de seus futuros contratados, independente
da posio que esse colaborador vai ocupar dentro da empresa. E, nesse caso,
justifica-se que, quanto mais prximo aos setores responsveis por tomadas de
deciso e controle da empresa, maiores sero as exigncias de habilidades
tcnicas, humansticas, perfil de relacionamento e experincia profissional.
EXECUTIVO
21.1 Profissional Generalista
Na rea administrativa, as competncias mais procuradas pelas

empresas ao longo dos anos tm acompanhado alguns modismos ou tendncias
temporrias de acordo com as novas descobertas cientficas, tecnolgicas do setor,
podendo ainda variar de acordo com o setor econmico que est mais em alta em
determinado perodo. Um exemplo clssico so os programas de qualidade total pr-
concebidos, alguns inclusive baseados em culturas de outros pases. Para PAUL
STREBER (2003) " loucura seguir a moda sem refletir ou identificar o que ou no
realmente bom para a cultura em questo. A situao de cada empresa singular,
com histria e perspectivas peculiares e, por isso, no se deve copiar ou seguir
modelos prontos.
Atualmente as empresas, apesar de ainda seguirem alguns modelos

de gesto, j trabalham melhor sua individualidade, atuando com maior flexibilidade
e criatividade, e por isso que, segundo depoimentos em revistas e artigos
especializados em anlise de mercado profissional, as maiores exigncias das
empresas em relao aos seus executivos, so no campo das competncias
humansticas. De acordo com uma pesquisa realizada pela Revista Management
(2007):
as competncias mais procuradas pelas empresas so:

capacidade de realizao (70% da preferncia), postura tica
(57%), criatividade e inovao (54%), motivao (41%), energia
e dinamismo (35%), inteligncia emocional (34%), autonomia
(29%), capacidade de equacionar problemas (26%) e
capacidade de relacionamento pessoal (25%).
Realmente no novidade para os acadmicos de qualquer curso, que

saber lidar com pessoas, e desenvolver competncias humanas so parte de
qualquer profisso que venha a ser desempenhada aps a formao. No entanto,
sabemos que mesmo para os executivos, alm de todo o conhecimento humanstico
j citado, os conhecimentos tcnicos nas reas administrativas, contbil, fiscal, legal,
conhecimentos de informtica, anlise de informaes e organizao, so fatores
relevantes para a execuo do trabalho em qualquer empresa.
Somam-se a todas essas competncias, as informaes de

conhecimento dos setores econmicos, a capacidade de interpretar os
EXECUTIVO
acontecimentos atuais e sociais especficos, adquiridos com a experincia

profissional, afinal com toda essa mesma base, pode-se atuar em segmentos
diferentes como industrial, comercial, agrcola, servios pblicos e uma infinidade de
outras possibilidades.
So todas essas informaes juntas que daro base para tomada de

decises, resoluo de conflitos, execuo de projetos e desenvolvimento humano
dentro de cada empresa, seja qual for o ramo de negcios em que ela atue. Dessa
forma, chegamos ao conceito atual de mercado que valoriza e busca profissionais
menos especialistas e mais generalistas.
As empresas buscam executivos multifuncionais que tenham viso

ampla de diversos assuntos e mente aberta, que possam analisar com esprito
crtico e flexibilidade, realizar projetos de administrao interna e tenham boa
comunicao. O profissional que possui essa viso ampla de mercado e
conhecimentos tcnicos consegue trabalhar com mais recursos e flexibilidade
atuando com eficcia ao se deparar com problemas de diferentes setores, novas
possibilidades de mercado e solues organizacionais, sem se prender a velhos
conceitos e agindo com criatividade.
3. A FORMAO EM SECRETARIADO EXECUTIVO
As exigncias do mercado de trabalho e as tendncias globais foram

transformando no s o perfil da Secretria Executiva, mas tambm as questes
trabalhistas relacionadas profisso. Aps anos de reivindies dos trabalhadores
desse setor, a profisso foi regulamentada em 1985, conforme veremos a seguir.
Junto s conquistas legais, outras necessidades de adaptao

surgiram. De acordo com MRCIA CASTELO (2008) Com a aprovao da Lei e
imposies mercadolgicas a Formao Acadmica se tornou obrigatria para a
superao, atendimento e acompanhamento das constantes mudanas. E, dessa
forma os cursos foram se tornando cada vez mais especializados.
Hoje, para ser considerado um profissional Secretrio Executivo, deve-

se estar enquadrado nas exigncias legais, atravs de formao adequada e
desempenho de atividades.
EXECUTIVO
Por sua vez, a formao adequada tambm foi devidamente

regulamentada, visando atender as necessidades do mercado de trabalho e
desenvolvimento da profisso.
3.1 Regulamentao Profissional
A profisso do Secretrio Executivo regulamentada pela Lei

7.377/85, que prev, alm da formao, as atividades a serem desenvolvidas pelo
profissional para estar enquadrado nesta classificao. So elas:
Art.2. Para os efeitos desta Lei, considerado:

I - Secretrio Executivo
a) o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado,
reconhecido na forma de Lei, ou diplomado no exterior por curso de
Secretariado, cujo diploma seja revalidado no Brasil, na forma de Lei.
b) o portador de qualquer diploma de nvel superior que, na data de
vigncia desta Lei, houver comprovado, atravs de declaraes de
empregadores, o exerccio efetivo, durante pelo menos trinta e seis
meses, das atribuies mencionados no Art.4. desta Lei.
Art.4. So atribuies do Secretrio Executivo:
I - planejamento, organizao e direo de servios de secretaria;
II - assistncia e assessoramento direto a executivos;
III - coleta de informaes para a consecuo de objetivos e metas de
empresas;
IV - redao de textos profissionais especializados, inclusive em idioma
estrangeiro;
V - interpretao e sintetizao de textos e documentos;
VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferncias, palestras de
explanaes, inclusive em idioma estrangeiro;
VII - verso e traduo em idioma estrangeiro, para atender s
necessidades de comunicao da empresa;
VIII - registro e distribuio de expediente e outras tarefas correlatas;
IX - orientao da avaliao e seleo da correspondncia para fins de
encaminhamento a chefia;
X - conhecimentos protocolares.
Nas descries das atividades pertinentes profisso vemos

competncias que at pouco tempo eram atribudas apenas a cargos definidamente
gerenciais.
Interpretao, planejamento e direo so hoje habilidades inerentes

ao Secretrio Executivo, e que por isso, demandam uma formao intelectual mais
aprofundada.
EXECUTIVO
3.2 Diretrizes Curriculares
Alm das definies contidas na lei anteriormente citada, a formao

do Secretrio Executivo, tem suas diretrizes curriculares pelo Ministrio da
Educao, pela Cmara de Educao Superior e baseada em exigncias do
mercado profissional, conforme os trechos a seguir:
CMARA DE EDUCAO SUPERIOR

RESOLUO N 3, DE 23 DE JUNHO DE 2005
Art. 2 A organizao do curso de graduao em Secretariado

Executivo, observadas as Diretrizes Curriculares Nacionais e os
pareceres desta Cmara, indicar claramente os componentes
curriculares, abrangendo o perfil do formando, as competncias e
habilidades, os contedos curriculares e a durao do curso, o regime
de oferta, as atividades complementares, o sistema de avaliao, o
estgio curricular supervisionado e o trabalho de curso ou de
graduao, ambos como componentes opcionais da instituio, sem
prejuzo de outros aspectos que tornem consistente o projeto
pedaggico.
2 Os projetos pedaggicos do curso de graduao em Secretariado
Executivo podero admitir linhas de formao especficas, nas diversas
reas relacionadas com atividades gerenciais, de assessoramento, de
empreendedorismo e de consultoria, contidas no exerccio das funes
de Secretrio Executivo, para melhor atender s necessidades do perfil
profissiogrfico que o mercado ou a regio exigirem.
Art. 4 O curso de graduao em Secretariado Executivo deve
possibilitar a formao profissional que revele, pelo menos, as seguintes
competncias e habilidades:
I capacidade de articulao de acordo com os nveis de competncias
fixadas pelas organizaes;
II - viso generalista da organizao e das peculiares relaes
hierrquicas e inter-setoriais;
III - exerccio de funes gerenciais, com slido domnio sobre
planejamento, organizao, controle e direo;
IV - utilizao do raciocnio lgico, critico e analtico, operando com
valores e estabelecendo relaes formais e causais entre fenmenos e
situaes organizacionais;
V - habilidade de lidar com modelos inovadores de gesto;
VI - domnio dos recursos de expresso e de comunicao compatveis
com o exerccio profissional, inclusive nos processos de negociao e
nas comunicaes inter-pessoais ou inter-grupais;
VII - receptividade e liderana para o trabalho em equipe, na busca da
sinergia;
EXECUTIVO
VIII - adoo de meios alternativos relacionados com a melhoria da

qualidade e da produtividade dos servios, identificando necessidades e
equacionando solues;
IX - gerenciamento de informaes, assegurando uniformidade e
referencial para diferentes usurios;
X - gesto e assessoria administrativa com base em objetivos e metas
departamentais e empresariais;
XI - capacidade de maximizao e otimizao dos recursos
tecnolgicos;
XII - eficaz utilizao de tcnicas secretariais, com renovadas
tecnologias, imprimindo segurana, credibilidade e fidelidade no fluxo de
informaes; e
XIII - iniciativa, criatividade, determinao, vontade de aprender,
abertura s mudanas, conscincia das implicaes e
responsabilidades ticas do seu exerccio profissional.
Ainda que todas as instituies de ensino superior no atendam ainda

essa resoluo em sua totalidade, sabemos que o Ministrio da Educao tem sido
rigoroso em suas certificaes para o ensino superior, e que, portanto, a cada dia,
tm sido formados profissionais mais capacitados a exercerem suas atividades de
acordo com as expectativas do mercado de trabalho.
Frente a essas informaes podemos dizer que a formao em

Secretariado Executivo, multidisciplinar e tende a capacitar seus bacharis com
conhecimentos diversos em cincias sociais aplicadas e humanas, alm de
habilidades tcnicas em informtica, recursos tcnicos como os audiovisuais e
idiomas.
4. O TRABALHO DO PROFISSIONAL SECRETRIO EXECUTIVO
Comumente o trabalho da Secretria Executiva visto como cheio de

rotinas, sendo: organizao de agendas, viagens, reunies, arquivos e telefonemas,
elaborao de documentos e planilhas eletrnicas, as atribuies mais citadas e
muitas vezes solicitadas inclusive como requisitos de experincia para
oportunidades de trabalho na maioria da empresas. Outro termo bastante usado
para designar as tarefas desse profissional o de assessoria, seja a um executivo,
diretoria, um setor ou toda a empresa.
EXECUTIVO
Basicamente, essas descries de atividades no esto erradas, mas so

incompletas.
Para VERA MATTOS (2000), assessorar apenas uma das inmeras

funes da Secretria Executiva,
Ela atua diretamente ao executivo assistindo- tecnicamente,

desempenhando um nmero quase infindvel de funes.
Freqentemente ela vai alm das atribuies que envolvem a
esfera profissional, enquanto parte integrante da engrenagem
da empresa.
muito comum que a secretria realize trabalhos pessoais para seu

superior imediato, fazendo, por exemplo, cotaes de remdios, comprando
presentes de aniversrio ou outras requisies pessoais, para os quais normalmente
o executivo no dispe de tempo.
ROSE CHING (2002) vai alm da descrio tcnica e diz:
Mulheres capazes de ofuscar a sensao de impotncia;

conquistar espao pelo carisma, trabalhar com a pacincia ao
limite; organizar agendas, viagens e documentos; lembrar os
menores at os mais importantes assuntos; lidar com diversas
falhas do departamento; beirar a perfeio, e, acima de tudo,
manter o nimo da equipe....
Sempre que for relatado o trabalho da Secretria Executiva, esses dois

pontos referentes organizao e assessoria, sero igualmente destacados. Isso
porque, aspectos tcnicos como planejamento, organizao, gesto, habilidades em
comunicao, informtica e idiomas, so fundamentais na execuo das tarefas.
Mas o modo como se trabalha, organiza-se a rotina, a comunicao e as
informaes que faz toda a diferena nesse trabalho.
Nesse aspecto de como fazer, que mesmo com toda a formao

acadmica, haver a questo de relaes interpessoais, a maneira como a pessoa
se comporta e atende seus executivos, colegas de trabalho e clientes da empresa
em que atua.
EXECUTIVO
Ainda durante a formao, importante que sejam realizados estgios,

no somente como prevem as diretrizes curriculares, mas tambm aproveitar
oportunidades de outros estgios e trabalhos no obrigatrios, a fim de adquirir
experincia no ambiente profissional.
bastante comum ouvir de Secretrias Executivas, as muitas vezes

em que necessrio adivinhar o surgimento dos problemas e as suas solues. E
esse o principal motivo pelo qual se deve manter sua rotina organizada.
Justamente esse tipo de situao, vivida no dia a dia do trabalho, que permitir
demonstrar seu conhecimento, e, at com a experincia de convvio profissional,
antecipar as necessidades dos diretores em situaes futuras.
Pouco se fala sobre as questes prticas da rotina do profissional em

Secretariado Executivo, e a realidade que o desempenho do seu trabalho ter
conseqncias diretas em outras atividades da empresa. Desde o exemplo mais
simples em que necessrio manter organizada uma agenda de contatos
telefnicos que ir interferir no trabalho da telefonista, a lista de funcionrios
aniversariantes do ms que ser til ao setor recursos humanos, at a organizao
do arquivo onde ser encontrada a informao que a diretoria precisa para tomar
uma deciso e a recepo que se d a um cliente que faz sua primeira visita,
interferindo em sua vontade de voltar ou no a relacionar com a empresa.
Por esses e outros motivos, para ser Secretria Executiva,

necessrio realmente gostar do que se faz. Como diz ROSE CHING (2002),
secretariar uma arte.
5. AMPLIANDO O CONHECIMENTO ATRAVS DAS MUDANAS
As chances de ampliar o campo de atuao e a eficincia em suas

atividades devem ser aproveitadas sempre, e as mudanas podem contribuir muito
com a carreira, ainda que no paream muito boas a princpio.
Boa parte das pessoas formadas em qualquer rea almeja ingressar

em uma empresa e seguir carreira, se possvel na mesma empresa. Mas nem
sempre isso que acontece, e tambm no se deve ver isso como ponto negativo
no seu currculo.
EXECUTIVO
Muitas vezes, para o prprio crescimento profissional, por aceitar

desafios, mesmo por melhorias nas condies de trabalho e remunerao,
acabamos mudando de empresa depois de certo perodo de experincia.
A Secretria Executiva, normalmente, alm de suas atribuies

rotineiras, deve conhecer o segmento em que sua empresa trabalha. Ainda que ela
no seja uma advogada, se estiver trabalhando assessorando um escritrio de
advocacia, muito provavelmente estar familiarizada com a linguagem dos
processos e outros assuntos legais. Mesmo que no seja sua funo vender carros,
a Secretria Executiva de uma concessionria dever ter conhecimento do produto
vendido em sua loja, bem como estabelecer contato com uma rede de pessoas e
instituies ligadas a esse segmento. Assim ser em qualquer outro setor do
mercado em que esta profissional estiver atuando.
Esse tipo de conhecimento tambm deve ser valorizado, uma vez que
amplia as informaes e experincias que viabilizam a anlise e soluo de
possveis problemas, aumenta o nvel de conhecimento econmico e social, e, ainda
possibilitam estabelecer algo bastante valioso para as empresas no momento atual,
uma boa rede de relacionamento ou networking como preferem chamar alguns
setores.
6. DIVERSIDADE DE CONHECIMENTO EM PRTICA
A pessoa interessada em se tornar um profissional em Secretariado

Executivo, dispe das diversas ferramentas que iro auxili-lo na aquisio dos
conhecimentos e informaes necessrias para ser bem sucedido.
Todas as competncias administrativas descritas nesse trabalho seja

como contedo de formao, pr-requisito da profisso ou por reconhecimento do
desempenho desses profissionais ao longo dos anos, podem ser tambm
encaixados no papel do gestor ou gerente.
Em empresas de mdio e pequeno porte em que h apenas uma

secretria, muitas vezes ser esta a responsvel pelo relacionamento do ambiente
externo com as atividades da empresa. Nos trabalhos internos, normalmente,
tambm ser essa profissional a responsvel pela organizao da documentao
EXECUTIVO
administrativa, comercial, agendas, contatos, assessorando vrias vezes no s

seus diretores, mas tambm setores de compra, venda, financeiro, atendimento ao
cliente e demais profissionais envolvidos.
A secretria executiva realmente no precisar saber fazer o balancete

contbil da empresa, pois certamente toda instituio possui um setor especfico ou
escritrio contratado para fazer esse servio. No entanto, tratando-se desse assunto
teremos duas possibilidades de utilizao desse conhecimento durante a
experincia profissional. Primeiro voc pode vir a ser contratada para trabalhar em
alguma empresa desse segmento contbil ou financeiro, e estar familiarizada com a
linguagem e entendimento dos assuntos de seu trabalho, ajudar muito na sua
integrao a empresa, alm de facilitar o bom desempenho de suas atividades.
Em segundo lugar, o caso mais comum, onde em uma companhia de

qualquer segmento, o conhecimento da linguagem financeira levar ao
entendimento desde o contexto geral dos negcios da sua empresa at a
organizao das informaes necessrias para seu executivo participar de uma
reunio e o simples ato de guardar ou encaminhar um documento ao lugar certo.
Tratando de aspectos mais tcnicos, habilidades em informtica

tambm sero muito teis no dia a dia da secretria executiva. Muitas vezes durante
a formao, apenas os conhecimentos de softwares editores de textos, planilhas e
apresentaes de slides, parecem ser suficientes. Porm, devemos aproveitar
qualquer oportunidade de obter conhecimentos de outros softwares, dos sistemas
operacionais e at sobre instalao e operao dos equipamentos tecnolgicos que
podemos vir a utilizar.
Ao assessorar uma empresa de pequeno e mdio porte, talvez no

haja um setor de informtica definido para assistir os gerentes e os setores, e,
certamente a Secretria ser solicitada a auxiliar na confeco de algum documento
e na organizao dos arquivos de um computador, por exemplo. No caso dos
equipamentos, no s o seu diretor, mas tambm a sua impressora pode apresentar
um probleminha justamente na hora em que voc mais precisa, o sinal da internet
pode estar instvel, e na medida do possvel o melhor a fazer certamente no ficar
esperando a presena de um tcnico ou especialista, e mesmo que a soluo do
problema esteja fora do seu alcance, a secretria executiva precisa sempre dar uma
EXECUTIVO
resposta ao seu gerente sobre as providncias que sero tomadas para a devida
soluo.
As grandes empresas tm setores mais definidos para servios como

telefonia, informtica, marketing, alm de uma srie de outros colaboradores que
tambm podem ter conhecimentos multifuncionais em seus setores. Nesse caso, a
secretria executiva no ter uma demanda to grande de pequenas assessorias
para fazer. No entanto isso no significa menos trabalho ou menor necessidade de
diversificao do conhecimento das informaes de sua empresa.
Trabalhando em uma empresa de grande porte, normalmente a

secretria executiva estar mais prxima a sua diretoria, atendendo as rotinas da
secretaria, organizando, atendendo e, principalmente, assessorando seus
executivos. A assessoria neste caso em que se trabalha mais prximo a um ou mais
executivos requer alm dos conhecimentos tcnicos, muito profissionalismo e
sensibilidade.
Na organizao diria, necessrio ter bom relacionamento com os

demais departamentos da empresa e ento que se compreende o porqu de
conhecer o produto ou servio e o segmento mercadolgico em que sua empresa
atua, pois ser preciso reconhecer informaes que sero de interesse do seu
diretor. Faz parte da rotina da secretaria ater-se a publicaes e reportagens que
possam ser de interesse de seus executivos. Saber sobre a veiculao de notcias a
respeito de sua empresa.
E, na prpria rotina de suas atividades, importante que ao organizar

documentos e correspondncias, a profissional saiba qual destino dar e como
organizar as informaes que passam por suas mos, e, essa organizao ser
possvel a partir do que for entendido na leitura do documento. Parece bvio, mas
nem sempre o que acontece, pois muitas vezes no se d importncia ao
entendimento das informaes.
muito importante para organizar as informaes e documentos que

se conhea o teor do que se l, no s pra arquivar corretamente, mas para dar o
encaminhamento correto, afinal de contas um documento com informaes
financeiras ou de outros setores pode acabar na secretaria, e nesse caso, deve ser
encaminhado ao local certo.
EXECUTIVO
Sendo a secretaria, o setor responsvel por interligar as relaes da

diretoria com o restante da empresa e o meio externo, tambm ser importante a
multiplicidade de competncias e conhecimento. a secretria que normalmente
conhece a agenda do diretor para informar aos demais e igualmente manter o diretor
informado sobre as atividades e notcias da empresa na sua ausncia.
Tambm estar sob a responsabilidade da assessora fazer os contatos

externos a pedido do executivo, seja em tarefas particulares ou da empresa,
dispondo ento muitas vezes de seus conhecimentos pessoais e rede de
conhecimento para executar com eficincia a solicitao feita, mesmo que essa seja
uma simples ligao, pois nem sempre as informaes do contato esto atualizadas,
e quando pensa que pode ser fcil conseguir a informao, nem o servio de auxlio
lista telefnica possui a informao correta, e com certeza seu diretor no estar
interessado no problema encontrado, mas na soluo do mesmo e na execuo da
tarefa que foi solicitada.
CONCLUSO
importante lembrar aos profissionais em Secretariado Executivo, o

potencial que oferecemos ao mercado de trabalho atravs da formao e
experincia adquiridos.
O ambiente administrativo em qualquer setor econmico e social exige

amplitude de conhecimentos para que se saiba lidar com as vrias situaes
apresentadas todos os dias na rotina de uma empresa e de uma diretoria.
O ato de secretariar, no deve ater-se a informaes tcnicas e a

rotina operacional a qual muitas vezes est submetida. necessrio que se observe
todos os assuntos nos quais ficamos envolvidos quando assessoramos e utilizar as
ferramentas tcnicas e intelectuais das quais dispomos para trabalhar
organizadamente com a variedade de conhecimento e informaes que nos so
cobradas todo o tempo.
H um termo coloquial muito usado na literatura sobre secretariado

executivo que realmente se aplica ao dia a dia desses profissionais, o jogo de
cintura, pois medida que as tarefas habituais vo sendo feitas aparecero
EXECUTIVO
assuntos inesperados para os quais a secretria deve estar preparada para ser
interrompida freqentemente ao longo do dia, e saber dar resposta aos assuntos de
rotina atendendo simultaneamente com competncia os imprevistos o principal
requisito de uma assistente eficaz.
Para desempenhar adequadamente o papel de Secretrios Executivos,

preciso que enquanto estudantes saibamos aproveitar toda a estrutura que
disponibilizada, aproveitando e discutindo todas as informaes que recebemos,
pois nenhum conhecimento deixar de ser aproveitado durante sua vida profissional.
Ainda hoje, temos pouca literatura disponvel de artigos e bibliografias,

e por isso vale ressaltar que sejam as feitas as leituras indicadas, realizadas as
participaes em cursos, congressos, seminrios e outras discusses que possam
enriquecer o contedo de formao profissional, ainda que no sejam somente
questes administrativas, mas tambm tcnicas e idiomticas. Os estgios so
grandes fontes de aprendizado a fim de preparar-nos, permitindo que sejam
aplicados os conhecimentos tcnicos e aprofundados os humansticos.
Uma vez bacharis em Secretariados Executivo, certamente no

devemos nos acomodar em termos de aprendizado na vida acadmica, sempre em
busca de leituras e participao em cursos e encontros profissionais.
Na vida profissional, atuando como secretria executiva, aprendemos a

valorizar todo o conhecimento adquirido durante a formao, e no devemos deixar
de tirar de cada experincia, realizaes e problemas, as informaes que
provavelmente sero muito teis em momentos futuros.
REFERNCIAS
BRUNO, Ivone Maria. O Poder da Influencia do Profissional de Secretariado no

Processo Decisrio das Organizaes. 2006. Dissertao (Mestrado em
Administrao). Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo.
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Secretrio Executivo. XVI CONSEC, 2008. Disponvel em:
<http://www.fenassec.com.br/consec_3lugar.pdf>. Acessado em: 28 de setembro de
2008.
EXECUTIVO
CHING, Rose. A Arte de Secretariar. So Paulo: Novatec, 2006.
MATTOS, Vera. SuperSecretria. So Paulo: Nobel, 2000.
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Paulo: Tmaisoito, 2007.
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Disponvel em:
<http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0108/aberto/informado/mt_235416.shtml>.
Acessado em: 15 de setembro 2008.
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<http://www.administradores.com.br/artigos/as_exigencias_do_profissional_moderno
/21005/>. Acessado em: 18 de setembro 2008.
MARTINS, Vera Lcia. A IMPORTNCIA DO CAPITAL HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA O SUCESSO
DAS EMPRESAS - UM ESTUDO DOS ARTIGOS PUBLICADOS NO PERODO DE 2000 A 2008 NA REVISTA RAE.
A IMPORTNCIA DO CAPITAL HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

PARA O SUCESSO DAS EMPRESAS - UM ESTUDO DOS ARTIGOS PUBLICADOS
NO PERODO DE 2000 A 2008 NA REVISTA RAE.
THE IMPORTANCE OF HUMAN CAPITAL AS A COMPETITIVE DIFFERENTIAL FOR THE
SUCESS OF BUSINESSES: A STUDY OF ARTICLES PUBLISHED IN THE PERIOD 2000 TO
2008 IN THE JOURNAL RAE.
Vera Lcia Martins*
RESUMO:
Este trabalho tem como objetivo contribuir para o entendimento da importncia do
Capital Humano como vantagem competitiva para o sucesso das empresas. Vrios
estudos demonstram que o Capital Humano considerado uma das principais fontes de
inovao organizacional. necessrio que as empresas incorporem a Gesto
Estratgica do Capital Humano em seu repertrio de prticas administrativas para
desenvolver seu potencial inovador e atuar competitivamente nos atuais e futuros
cenrios. A base para manter o desenvolvimento competitivo de uma empresa no
mercado est calcada em seus recursos internos, representados pelas diferentes
formas de conhecimento. A funo estratgica gerenciar aes para criar e
disseminar esse conhecimento dentro da empresa. Neste sentido, se discute as formas
pelas quais a gesto do conhecimento pode contribuir para o estabelecimento de uma
vantagem competitiva, sustentvel, para as empresas. Quando a cultura de uma
empresa possui uma preocupao com seus colaboradores, ou seja, capital humano,
esta j possui um grande passo com relao aos concorrentes que no valorizam esta
varivel como sendo importante para a sobrevivncia e sucesso da organizao.
PALAVRAS-CHAVE: Capital Humano, Vantagem Competitiva, Gesto de Pessoas e
Capital Intelectual.
ABSTRACT:
This paper aims to contribute to the understanding of the importance of Human Capital
as a competitive advantage for the success of businesses. Studies show that human
capital is considered a major source of organizational innovation. It is necessary that
companies incorporate the Strategic Management of Human Capital in their repertoire of
administrative practice to develop their innovative potential and act competitively in the
current and future scenarios. The basis for maintaining the competitive development of a
company in the market is sidewalk in its internal resources, represented by different
forms of knowledge. The strategic role is to manage actions to create and disseminate
this knowledge within the company. In this sense, discusses the ways in which the
management of knowledge can contribute to the establishment of a competitive
advantage, sustainable, for businesses. When the culture of a company has a concern
about their employees, or human capital, this already has a large step in relation to
* Bacharel em Cincias Contbeis pela UNIFIL Centro Universitrio Filadlfia (2006), Ps Graduada em
MBA em Gesto e Estratgia Empresarial pela UNIFIL Centro Universitrio Filadlfia (2008). e-
mail:velumar21@yahoo.com.br
MARTINS, Vera Lcia. A IMPORTNCIA DO CAPITAL HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA O SUCESSO 2
competitors who do not value this variable as important for the survival and success of
the organization.MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM
KEYWORDS: Human Capital, Competitive Advantage, People Management and
Intellectual Capital.bccc
1 INTRODUO
As organizaes vm passando por grandes transformaes em funo

de presses que recebem tanto do contexto externo quanto do interno. As mudanas
por que passam as organizaes no esto limitadas a suas estruturas organizacionais,
seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padres
comportamentais ou culturais e seus padres polticos ou relaes internas e externas
de poder. Essas mudanas no so de natureza episdica, mas processos contnuos
na vida das empresas (FISCHER, 1992).
Verifica-se que nas ltimas dcadas, gradativamente, vm ocorrendo
mudanas na sociedade que geraram um processo de globalizao mundial, com
rpido avano das tecnologias de produo, informtica e de telecomunicaes, e
tambm outras transformaes que sugerem novas formas de percepo e
interpretao da sociedade como um todo (CORRA, 2004).
Segundo Drucker (2003) considerando as rpidas e intensas mudanas
que atingem as organizaes atuais ao mesmo tempo difcil e arriscado identificar as
peas fundamentais da estrutura de qualquer organizao. Da estratgia de mercado e
da tecnologia da informao s alianas globais e estratgicas, a arte da previso tem
sido bem mais complicada e incerta. O autor nos remete era agrcola, quando a terra
era fundamental para estabelecer vantagem estratgica e econmica. Com o advento
da revoluo industrial, a vantagem econmica passou para quem controlava a
principal fonte de energia, o motor. No entanto, a transio para o futuro exigir uma
fonte de energia bem mais complexa de administrar que o capital humano.
O objetivo geral da pesquisa analisar a importncia do capital humano
como forma de diferencial competitivo nas empresas. Os objetivos especficos so:
Destacar o papel das pessoas na obteno de resultados nas
empresas;
Mostrar a importncia da gesto de pessoas nas organizaes;
Revista Eletrnica de Cincias Empresariais. Ano 03, Nmero 05, Agosto a Dezembro de 2009. ISSN: 1983-0599
Valorizar o capital humano;

Identificar as caractersticas do novo gestor.
2 CAPITAL HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Entende-se por capital humano toda capacidade, conhecimento,

habilidade e experincia dos empregados e gerentes. O capital humano inclui tambm
a criatividade e a inovao organizacional, observando-se com que freqncia novas
idias so geradas dentro da empresa, ou com que freqncia estas idias so
implementadas, ou ainda qual o percentual de sucesso na implementao destas
idias. Resumidamente, o capital humano aquilo que as pessoas levam para a casa
no final do expediente (STEWART, 1998).
Fonseca (1995, p. 72) afirma que com a teoria do capital humano, passou
a se considerar que o conhecimento e a qualificao profissional dos indivduos no
poderiam ser simplesmente excludos das teorias de crescimento econmico e nem ser
considerado de forma simplificada e generalista:
Os recursos humanos - a capacidade de iniciativa, a competncia

profissional, a inventividade, a disciplina e o hbito de agir no
recente tendo em vista o futuro so fatores de produo pelo
menos to importantes para a criao de riqueza quanto qualquer
outro tipo de capital. Ao contrrio do que acreditavam os tericos
do desenvolvimentismo, para os quais a acumulao de capital
fsico no setor industrial era a chave do crescimento, a tendncia
do mundo moderno clara no sentido de tornar o crebro humano
cada vez mais, o fator decisivo para o sucesso econmico.
Como j dizia o economista ingls Alfred Marshall (apud FONSECA,1995,

p. 69-70), o mais valioso de todos os capitais aquele investido no ser humano. Os
investimentos em capital humano tornam-se importantes, ento, porque possibilitam s
empresas uma sensvel melhoria do grau de capacitao de seus trabalhadores e
tcnicos, aumentando assim a sua satisfao e o seu grau de dedicao, o que se
refletir nos nveis de produtividade e qualidade como tambm na prpria capacidade
inovadora da empresa, pois, a competitividade e a lucratividade no so conseguidas
somente mediante processos, mas, sobretudo, por intermdio de pessoas. Na

sociedade da informao, so elas, as pessoas, que fazem a diferena (BIRCHAL,
1997; DAHLMAN, 1993).
Davenport (1998) reconhece que os aspectos intangveis que adicionam
valor aos produtos e servios so todos baseados em: conhecimento, habilidade
tcnica, projeto de produto, apresentao de marketing, criatividade e inovao. Ao
contrrio de ativos materiais que se depreciam medida que so utilizados, o ativo do
conhecimento ilimitado, pois cresce quando estimulado e utilizado: idias geram
novas idias e o conhecimento compartilhado permanece com a sua fonte, bem como
com seu receptor.
As empresas necessitam perceber que os seres humanos em seu trabalho
no so apenas pessoas movimentando ativos, eles prprios so os ativos que podem
ser valorizados, medidos e desenvolvidos como qualquer outro ativo da cooperao.
So ativos dinmicos que podem ter seu valor aumentado com o tempo, e no ativos
inertes que perdem o valor. Com certeza so os mais importantes de todos os ativos.
Os sistemas criados para recrut-los, recompens-los e desenvolv-los, formam uma
parte principal do valor de qualquer empresa tanto quanto ou mais que os outros ativos
como dinheiro, terras, fbricas, equipamentos e propriedade intelectual
(PONCHIROLLI, 2000).
3 GESTO DO CONHECIMENTO E O CAPITAL HUMANO
A conceituao de conhecimento algo que vem sendo estudado h

sculos. No entraremos nos aspectos epistemolgicos do conhecimento uma vez
que isso nos levaria a um estudo extensivo do assunto. Um conceito extrado de
Davenport e Prusak (1998, p. 6) diz que:
Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada,

valores, informao contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de
novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na
mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar
embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em
rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.
Essa conceituao de Davenport e Prusak (1998) leva reflexo do

conhecimento pessoal, como algo oriundo das experincias, e do organizacional como
algo j explicitado por meios de relatrios, documentos, bancos de dados. J Nonaka
e Takeuchi (1997) enfatizam o lado humanstico do conhecimento e o desafio de
extrao ou criao do conhecimento das pessoas que est calcado nas experincias
individuais e em todos os modelos mentais existentes.
Stewart (1997) enfatiza que nem todas as habilidades contidas nas
pessoas possuem igual valor para a organizao e que para gerenciar e desenvolver o
capital humano, a empresa deve claramente identificar quais as pessoas que possuem
habilidades proprietrias e cujo conhecimento contribui estrategicamente para a criao
de valor pelo qual os clientes pagam. Assim, os talentos devero ser cuidadosa e
rigorosamente selecionados considerando as competncias que possuem alinhadas s
competncias essenciais que sustentam o negcio da organizao, sua capacidade
empreendedora e comportamento inovador.
O que faz as organizaes funcionarem o conhecimento. O
conhecimento no algo novo. Novo o reconhecer o conhecimento como um ativo
corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado dedicado
obteno de valor de outros ativos mais tangveis. Hoje as empresas precisam
aprender a gerenciar o conhecimento (BOLGAR, 2002, p. 1).
Para Chiavenato (1999), O principal produto da rea de Gesto de
Pessoas garantir que a empresa possua um conjunto de talentos humanos
plenamente identificados com a misso e a viso da organizao e, conseqentemente,
disposto a ajud-la a atingir seus objetivos. O esforo interno para que isso acontea
depende de vrios fatores, tais como: tarefas estimulantes e ambientes de trabalho
motivador. medida que as organizaes utilizam o conhecimento, tornam-se mais
aptas a concorrer no mercado competitivo. So as pessoas que trazem valor s
organizaes atravs de sua competncia e interao mtua, por isso, no devem ser
consideradas como custos operacionais e sim, como fonte de receita.
4 CAPITAL HUMANO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Segundo Branham, se a empresa valoriza o empregado, investe nas

pessoas como a principal fonte de vantagem competitiva e comunica sua viso e
misso de forma clara tem como benefcios uma mo-de-obra comprometida, com alto
desempenho e possui vantagem competitiva duradoura.
Competir na era do capital humano exige muito trabalho, esforo e
determinao. O ser humano com toda a sua potencialidade a figura principal na
formatao destes novos tempos e efetivamente pode fazer a diferena no sentido de
construir no s empresas mais geis e lucrativas, mas tambm e principalmente um
mundo justo e humano, pois s assim ter valido pena ter vivido estes novos tempos
em que o capital humano personagem principal desta nossa histria (LOUREIRO,
2005).
As empresas perceberam que um dos aspectos mais importantes de sua
estratgia, o seu diferencial competitivo, so as pessoas, o capital humano. De
acordo com Friedman et al (2000), as pessoas no so ativos perecveis que devem
ser consumidos, mas ativos valiosos, que devem ser desenvolvidos e que viabilizam os
negcios de uma organizao.
A principal vantagem competitiva das empresas se baseia no capital
humano ou ainda no conhecimento tcito que seus funcionrios possuem. Este difcil
de ser imitado, copiado ou re-engenheirado. ao mesmo tempo individual e coletivo,
leva tempo para ser construdo e de certa forma invisvel, pois reside na cabea das
pessoas (TERRA, 2001).
Cada vez mais os investimentos em capital humano so vistos como
fatores primordiais na determinao dos nveis de produtividade e na vantagem
competitiva das firmas. Nesse sentido Crawford (1994, p. 37) salienta que as empresas
que esto melhores posicionadas com os recursos chaves da competitividade, capital
humano, conhecimento e informao so as que tm maior probabilidade de
prosperar, obter grandes lucros e bom fluxo de caixa.
Brandalize et al (2005), lembra que a organizao necessita de pessoas
competentes e criativas para enfrentar as dificuldades do mercado atual. Os
funcionrios podem constituir-se em elementos alavancadores de resultados dentro da
organizao, constituem vantagem competitiva que fazem a diferena e a
personalizam. Para que isso acontea, necessrio s pessoas serem desenvolvidas,

lideradas, motivadas, comunicadas, avaliadas, remuneradas, recebam feedback e
possam externar suas opinies.
5 VANTAGEM COMPETITIVA NAS EMPRESAS
Os fatores crticos de sucesso de uma Organizao residem muito mais

na sua capacidade de desenvolverem relaes sustentveis com os seus Clientes, de
inovarem e criarem produtos e servios que respondam a necessidades emergentes, de
customizarem produtos e servios com elevada qualidade, a custos reduzidos e no
menor espao de tempo possvel e de mobilizarem as capacidades dos Colaboradores
para melhorarem continuamente os seus processos de trabalho (KAPLAN E NORTON,
1996).
Segundo Peres, a globalizao est fazendo com que as empresas, sem
as protees oficiais das reservas de mercado, tenham que se ajustar nova
economia. Precisam adequar seus custos e aumentar a produtividade para serem
competitivas. Por isso, muitas empresas j esto pensando em seus funcionrios
operacionais, administrativos e administradores, no mais como simples recursos
humanos, mas sim, como capital humano. Esse novo enfoque enfatiza que as
pessoas so parte crucial de uma empresa e como tal, tm necessidade de serem
desenvolvidas, gerenciadas e tratadas com o mesmo respeito distinguido a todos os
outros capitais.
A vantagem competitiva encontra-se no somente no cabedal de
conhecimentos que a empresa possui e gerencia, mas fundamentalmente em sua
capacidade de articular o Capital Humano entre os diversos atores da rede de valor da
organizao, de forma que estes possam redundar na criao de novos conhecimentos
e seus subprodutos: solues inovadoras. Para que isto ocorra, necessrio que as
empresas incorporem, na gesto estratgica do capital humano e da inovao, prticas
administrativas que contemplem as competncias de todos os participantes da empresa
ampliada, e criem e capturem mais valor da inovao atravs de parcerias estratgicas
e acordos colaborativos (JONASH & SOMMERLATE, 2001).
Terra (2001, p. 82) defende a proposio de que:
A principal vantagem competitiva das empresas se baseia no

capital humano ou ainda no conhecimento tcito que seus
funcionrios possuem. Este difcil de ser imitado, copiado ou re-
engenheirado (grifo do autor). ao mesmo tempo individual e
coletivo, leva tempo para ser construdo e de certa forma
invisvel, pois reside na cabea das pessoas (grifo do autor).
A capacidade das organizaes em utilizarem e combinarem as vrias

fontes e tipos de conhecimentos organizacionais para desenvolverem competncias
especficas e capacidade inovadora, se traduz em novos produtos, processos, sistemas
gerenciais e liderana de mercado de acordo com este autor. Ele complementa esta
viso afirmando que, para o conhecimento ser sistematicamente criado, toda a empresa
precisa desenvolver uma cultura inovadora, e que a alta direo necessita reconhecer
que [...] o grupo encarregado da inovao precisa ser inspirado, protegido, nutrido e
provido com autonomia e recursos (tempo, pessoas e capital) (TERRA, 2001, p. 16).
6 MTODO
6.1 Fonte
Foram selecionados para anlise 05 artigos sobre o tema Capital Humano
publicados na Revista de Administrao de Empresa (RAE) no perodo de 2000 a 2008.
6.2 Procedimentos
A revista RAE foi escolhida como fonte de pesquisa por ser uma revista de
publicao cientifica reconhecida na rea de Gesto Empresarial. Inicialmente os
artigos foram pesquisados atravs da internet nos sites www.rae.com.br e
www.rae.com.br/eletronica e na biblioteca do Centro Universitrio Filadlfia UNIFIL,
na revista RAE Revista de Administrao de Empresas, onde foi possvel identificar
todos os artigos publicados entre os anos de 2000 e 2008 que continham em seu ttulo,
palavras-chave ou resumo a expresso capital humano, gesto de pessoas, capital

intelectual ou vantagem competitiva.
A primeira seleo resultou em 09 artigos. Com a identificao dos artigos
os mesmos foram impressos e lidos. Aps a leitura dos artigos foi possvel constatar
que alguns deles embora tivessem a expresso capital humano, gesto de pessoas,
capital intelectual ou vantagem competitiva inseridas em seus ttulos, resumos ou
palavras-chave o artigo em si no era direcionado ao problema de pesquisa proposto
para este trabalho. Em funo disto estes artigos foram descartados e uma nova
seleo de artigos realizada. Aps este estudo os artigos selecionados foram:
A GESTO DO CONHECIMENTO: CONECTANDO ESTRATGIA E

VALOR PARA A EMPRESA
WILLIAM SAMPAIO FRANCINI. RAE revista de administrao de
empresas. V. 1, n. 2, 2002
RESUMO:
Novas Tecnologias de Comunicao e Informao trazem possibilidades e questes
ainda no exploradas a respeito da gesto do conhecimento nas organizaes, tanto
convencionais como virtuais. As tendncias na direo de automao e virtualizao
devem ser consideradas sob seus aspectos estratgicos, tais como a obteno de
vantagem competitiva atravs do uso combinado destas tecnologias, a gesto de
conhecimento e o aprendizado organizacional. Aspectos especficos relacionados s
estratgias de gerao, reteno e disseminao do conhecimento, das prprias
organizaes e respectivos colaboradores, assim como sua dinmica e possveis
impactos sobre os resultados das empresas, consistem na preocupao central deste
trabalho.
PALAVRAS-CHAVE: Gesto do conhecimento, capital intelectual, aprendizado
organizacional, tecnologia da informao, valor.
CAPITAL HUMANO E TI GERANDO VANTAGEM COMPETITIVA

MARCELO MARQUES, SYLVIO LAZZARINI NETO. RAE revista de
administrao de empresas. V. 1, n. 2, 2002
RESUMO:
H fortes controvrsias quanto ao uso da tecnologia da informao e os resultados
desses investimentos. Resulta ou no em vantagens competitivas? Como tornar
convergente o treinamento e a valorizao do capital humano com investimentos em
tecnologia da informao? possvel gerar vantagens competitivas atravs da
sincronia entre esses dois fatores? Fundamentado nos estudos de Michael E. Porter,
este baseado nas idias originais de Paul Milgrom e John Roberts (1990 e 1995), o
presente trabalho prope uma inovao em gesto administrativa com base nesse
contexto, buscando mostrar que investimentos em TI e capital humano devem ser

realizados conjuntamente, sob pena de ocorrer perda de eficincia no processo e,
conseqentemente, frustraes com os resultados obtidos.
PALAVRAS-CHAVE: Capital humano, tecnologia da informao, vantagem competitiva,
gesto do conhecimento e servios.
COMPROMETIMENTO NO TRABALHO E SUA SUSTENTAO NA

CULTURA E NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL.
LIVIA DE OLIVEIRA BORGES, ANA MARIA DE SOUZA LIMA, ELSON
CUNHA VILELA, SUERDA DA SILVA GUEDES MORAIS. RAE revista de administrao
de empresas. V. 3, n. 1, 2004
RESUMO:
O artigo relata uma pesquisa emprica desenvolvida, numa perspectiva psicossocial,
numa biblioteca universitria. Objetivou explorar como a variabilidade do
comprometimento dos emprega dos no trabalho estava sustentado em aspectos da
estrutura da organizao e do comportamento organizacional (motivao, valores
organizacionais, satisfao, significado do trabalho). Desenvolveu-se a pesquisa
durante o primeiro trimestre do ano de 2002, quando se aplicaram diversas tcnicas de
coleta de dados (anlise documental, observao, entrevista e aplicao de
questionrios estruturados) e, por conseqncia, vrias tcnicas de anlise de dados
entre as quais tcnicas quantitativas (por exemplo, correlaes). Encontrou-se que
dificuldades motivacionais, insatisfaes salariais e com promoes, cultura
organizacional frgil, diversidade de vnculos empregatcios e ausncia de um plano de
carreira atualizado no permitiam as atitudes comprometidas se concretizarem no
comportamento organizacional dos participantes das amostras de estudo. Aes de
gesto, como a institucionalizao de espaos de participao e investimento na
gerncia mdia, podem ajudar a superar os problemas identificados.
PALAVRAS-CHAVE: Cultura organizacional, entrevistas, anlises quantitativas,
comprometimento no trabalho, estrutura organizacional.
GESTO DO CONHECIMENTO E DAS COMPETNCIAS GERENCIAIS:

UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA
ADRIANE VIEIRA, FERNANDO COUTINHO GARCIA. RAE revista de
administrao de empresas. V. 3, n. 1, 2004
RESUMO:
O presente artigo trata das mudanas no sistema de gesto de pessoas, em
organizaes guiadas pela gesto do conhecimento e competncias. Seu objetivo
descrever e analisar as novas formas e contedos dos processos de seleo e
formao dos trabalhadores, colocadas em curso numa organizao do setor
automotivo que investe no desenvolvimento das habilidades e conhecimentos dos
trabalhadores, a fim de mant-los articulados com as mais recentes inovaes
microeletrnicas. Foram realizadas 26 entrevistas nas reas de fabricao de motores,
manuteno, regulagem de ferramentas e desenvolvimento organizacional. Os
resultados mostram a gesto do conhecimento e das competncias articuladas, as

formas estratgicas de selecionar os trabalhadores mais flexveis, prever sua
capacidade de adaptao e desenvolver a formao de mo-de-obra fora do padro-
massa. Assim, investe-se naqueles que verdadeiramente interessam ao processo, a fim
de reduzir custos operacionais, ao mesmo tempo em que so desenvolvidos sistemas
motivacionais capazes de gerar envolvimento, integrao e comprometimento.
PALAVRAS-CHAVE: Gesto do conhecimento, gesto de competncias, inovaes
tecnolgicas, seleo, treinamento.
PROFISSIONAIS MAIS COMPETENTES, POLITICAS E PRTICAS DE

GESTO MAIS AVANADAS?
ANDERSON SOUZA SANTANNA. RAE revista de administrao de
empresas. V. 7, n. 1, 2008
RESUMO:
Este trabalho apresenta resultados de pesquisas conduzidas com o propsito de
investigar at que ponto a demanda por profissionais dotados de competncias cada
vez mais abrangentes e sofisticadas encontra-se acompanhada por uma evoluo de
polticas e prticas organizacionais que as sustentem. Utilizando como referencial
terico a Abordagem de Avaliao da Modernidade Organizacional e uma reviso das
abordagens anglo-americana e francesa sobre a Competncia, o estudo compreende a
apresentao e anlise comparativa de achados de trs levantamentos empricos. Aps
tratamento do conjunto dos dados, por meio de tcnicas estatsticas multivariadas e
descritivas, constata-se que a demanda por competncias no tem sido acompanhada,
em mesmo nvel, por uma modernidade de polticas e prticas de gesto, sugerindo a
necessidade de ambientes organizacionais mais aderentes aos novos perfis
profissionais requeridos.
PALAVRAS-CHAVE: Competncias, competncias individuais, modernidade
organizacional, polticas e prticas de gesto, gesto de competncias.
7 DISCUSSO DOS ARTIGOS SELECIONADOS PARA ANLISE
Aps o estudo dos artigos foi possvel verificar que as empresas esto
percebendo que a mudana de estratgia inevitvel. Pode-se afirmar ainda que, o
capital humano est totalmente ligado ao sucesso ou ao fracasso das empresas.
8 CONSIDERAES FINAIS
Como se pde perceber no decorrer do presente trabalho, os

investimentos em capital humano tm se mostrado muito importante para o sucesso
das empresas. As empresas esto comeando a perceber que a nova condio
competitiva a qualificao, a motivao e o engajamento do funcionrio. O
trabalhador est deixando de ser um simples apertador de parafusos, para se tornar
parte pensante, pessoas que ajudam as empresas com idias e sugestes.
Nos dias atuais as empresas esto buscando profissionais formados,
treinados e qualificados. Observa-se uma mudana significativa na forma de pensar a
capacidade humana no trabalho, influenciada por diversos agentes de mudana como,
por exemplo, a globalizao, os avanos da comunicao e principalmente pela
tecnologia da informao. Na era da informao, lidar com pessoas deixou de ser um
problema e passou a ser uma soluo, ou melhor, a maior vantagem competitiva para
as empresas. O capital humano deixou de ser custo para se tornar grande fonte de
lucratividade.
muito importante lembrar, que as empresas esto comeando a
perceber a necessidade da mudana, mas falta muito para que o capital humano
receba o valor necessrio e seja reconhecido como um grande diferencial para o
sucesso das empresas.
As empresas que tiveram maior facilidade para reconhecer a grande fonte
de riqueza que o capital humano representa, com certeza esto na frente em relao
quelas que ainda esto comeando a perceber ou ainda quelas que no entenderam
a importncia da mudana, do reconhecimento do colaborador.
Com a globalizao as mudanas so constantes no novo ambiente de
mercado assim as empresas precisam procurar solues e suportes para desenvolver
com eficcia e competitividade suas atividades. O interesse pelo capital humano tornou-
se o diferencial nas organizaes envolvidas neste processo de globalizao.
No entanto, atravs da pesquisa para realizao deste trabalho, ficou claro
que, apesar de muito se falar em capital humano, valorizao do funcionrio, plano de
cargos e salrios, existe muito pouco artigo cientifico publicado sobre o assunto.
Mas uma coisa certa, todos os caminhos nos levam a crer que o ser
humano o ativo mais importante de todas as organizaes. E que em breve este ativo
ser reconhecido como fonte geradora de riqueza e muito sucesso para todos os tipos
de empresas.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos. As Novas Ferramentas da Gesto de

Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligncia e o

conhecimento como foras econmicas - seu impacto nas empresas e nas decises de
investimento. So Paulo: Atlas, 1994.
DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as

organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Fator humano e desempenho: o melhor de Peter F.

Drucker sobre administrao. So Paulo: Pioneira, 1991.
EDVINSSON, Leif; MALONE, Michael S. Capital Intelectual: descobrindo o valor real de

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GRACIOLI, Clarissa. Impacto do capital intelectual na performance organizacional. Rio

Grande do Sul, 2005. Tese (Mestrado). Universidade Federal de Santa Maria Centro de
Cincias Sociais e Humanas Programa de Ps-graduo em Administrao
KLEIN, David A. A Gesto Estratgica do Capital Intelectual: recursos para a economia

baseada em conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
PELLICIARI, Marcos Roberto de Mendona. Criatividade e seu desenvolvimento como

capital humano e como condicionantes de vantagem competitiva: aspectos do discurso
de gerentes de lojas de redes comerciais. So Paulo, 2001. Monografia
(Especializao). Universidade de Taubat
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
SANTANA, Anderson Souza. Profissionais mais competentes, polticas e prticas de

gesto mais avanadas? RAE revista de administrao de empresas. V. 7, n. 1, 2008
STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.

Rio de Janeiro: Campus, 1998.
STOCHI, Andra Cristian. Gerenciamento do capital humano nas empresas. So Paulo,

2000. Monografia (Especializao). Universidade de Taubat.

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CENTRO UNIVERSITRIO FILADLFIA

REVISTA ELETRNICA DE CINCIAS EMPRESARIAIS

Prof. Dr. Mario Nei Pacagnan

COORDENADORES DE CURSOS DE GRADUAO

Administrao - Prof. Esp. Denise Dias Santana

Est no ar o nmero cinco da Revista Eletrnica de Cincias Empresariais. Esta edio

Revista da UniFil - Centro Universitrio Filadlfia.

NORMAS PARA PUBLICAO

1- Estar consoante com as finalidades da Revista.

2- Ser escrito em lngua portuguesa e digitado em espao 1 , papel A 4, mantendo margens

4.1- Relato de Pesquisa: apresentao de investigao sobre questes direta ou

4.2- Artigo de Reviso Bibliogrfica: destinado a englobar os conhecimentos disponveis

4.6- Atualidades e informaes: texto destinado a destacar acontecimentos contemporneos

6.1 o resumo e o abstract no podero ultrapassar a trinta linhas;

8- No sero publicados artigos de carter propagandisticos ou comerciais;

9- Os artigos devero ser encaminhados para o e-mail - iniciacaocientifica.pos@unifil.br.

12 Identificar a ordem das autorias: autor principal e co-autores;

ANLISE DAS RELAES DE TRABALHO EM UMA EMPRESA DE RECICLAGEM DE

CLIENTE OCULTO COMO INSTRUMENTO DE AVALIAO DE DESEMPENHO NA

DIVERSIDADE DE CONHECIMENTO DO PROFISSIONAL EM SECRETARIADO

A IMPORTNCIA DO CAPITAL HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA O

ANLISE DAS RELAES DE TRABALHO EM UMA EMPRESA DE RECICLAGEM

Elen Gongora Moreira

Uma das primeiras atividades de um analista do comportamento em

A pesquisa de clima organizacional foi conduzida com 24

Um questionrio contendo 30 perguntas objetivas que contemplavam

Para a realizao do levantamento de dados do DO a primeira etapa

colaboradores fossem informados sobre o objetivo do trabalho que seria

Os resultados obtidos com a pesquisa de Clima Organizacional

Quanto aos itens que geram satisfao, pode-se observar de acordo

Grfico 1 Nvel de Satisfao dos Colaboradores em Relao Empresa

Critrios utilizados para promoes internas 2 14 4 2 1

Quanto oportunidade de dilogo, comunicao com o gerente,

entrevistados elogiaram seu supervisor, sendo que 71,43% esto subordinados ao

A partir dos resultados obtidos no DO sugeriu-se a realizao das

Portanto, esta interveno teve por objetivo integrar os colaboradores

1 encontro: conceito do que vem a ser estresse, descrio das

Cada um desses encontros foi finalizado com uma discusso sobre

Ao finalizar este trabalho, pode-se constatar na prtica, a importncia

conforme ocorriam os encontros, os participantes pareciam mais integrados uns com

GOULART,ris Barbosa (org). Psicologia Organizacional e do trabalho: teoria e

ZANELLI, Jose Carlos, BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo, BASTOS Antonio

NERI, Aguinaldo A. Gesto de RH por Competncias e Empregabilidade. Campinas:

CLIENTE OCULTO COMO INSTRUMENTO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Fernanda Rafaela Martins de Melo*

Mediante do cenrio atual globalizado, nas empresas e no prprio

disto alcanar a melhoria no atendimento corrigindo as falhas e alcanando a

1.1 Avaliao do Desempenho Humano

No processo de que da mesma forma como os professores avaliam

conduzem uma reao negativa do avaliado.Assim a avaliao do desempenho

Atravs das falhas identificadas ser apresentado como instrumento

produtos/servios, seus clientes, assim a informao guia o comportamento das

A importncia da excelncia no atendimento, tem que estar no foco

exigidas, com mais produtividade quando so por respeito ao lder, e no por

Dessa maneira deve existir humildade para ouvir e colocar em

O homem um cliente. Mas antes que ele diga ou faa algo,

Apresente aplicao e interveno sugerida com a ferramenta

Levamos em conta a rotatividade dos funcionrios, onde pode

O presente trabalho visa a formao prtica em Estgio I, atravs do

a) Local- Empresa Varejista do ramo Alimentcio, em Londrina-

O trabalho prtico foi desenvolvido nos supermercados Viscardi de

funcionrios atendiam os clientes oculto a agilidade, educao, eficincia,

ALBRECHT, Karlzemke. Servio ao Cliente - A reinveno da gesto do

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas - O novo Papel dos recursos