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FACULDADE CENECISTA DE BRASLIA CNEC

CURSO DE ADMINISTRAO
COM NFASE EM MARKETING

A GESTO DE PESSOAS NO
MINISTRIO DOS TRANSPORTES

DEISY RAIANNY CRUZ DOS SANTOS

CEILNDIA DF
JULHO DE 2009
 ii

DEISY RAIANNY CRUZ DOS SANTOS

A GESTO DE PESSOAS NO
MINISTRIO DOS TRANSPORTES

Monografia apresentada como

requisito parcial para aprovao na
disciplina Trabalho de Concluso
de Curso TCC, do Curso de
Administrao de empresas com
nfase em marketing, da Faculdade
 iii

FACULDADE CENECISTA DE BRASLIA - FACEB

Educao de Excelncia com Compromisso Social
Credenciada pela Portaria MEC n 998, de 14/07/2000

Curso de Administrao
Autorizado pela Portaria do MEC N 4288, de 21/ 12 / 2004

Trabalho de Concluso de Curso TCC

rea de Concentrao: Gesto de Pessoas

Aluna: Deisy Raianny Cruz dos Santos

Monografia aprovada em:

Ceilndia, 09 de julho de 2009

Banca Examinadora

___________________________________
Prof MSc. Cesar Pereira Viana

___________________________________
Prof MSc. Dalmy de Abreu Onofre

___________________________________
Prof MSc. Jos Hamilton Gondim Filho
 iv

minha me Antonia e meu pai

Elias, pelo apoio constante e pelo

amor incondicional. Este sonho ,

acima de tudo, nosso.

 v

Agradecimentos

Agradeo a Deus, pela vida, pela coragem, por me guiar pelos caminhos, por me trazer

at aqui, enfim, por tudo.

Aos meus pais pelo apoio incondicional, acreditando quando parecia impossvel e por

continuarem acreditando mesmo quando se mostrou invivel, e entre tantas outras coisas, por

passarem por tudo isso comigo em busca deste sonho.

Ao meu irmo pela pacincia, pela ateno. Famlia tudo.

Aos que chamo amigos, os mais chegados, aos que acreditaram, aos que participaram

direta e indiretamente.

Ao meu orientador Prof. MSc. Cesar Viana, pelas orientaes prestadas, pela pacincia

compreenso e dedicao imensurveis e por permitir que eu encontrasse o caminho.

Ao senhor Lucas Thadeu, meu primeiro chefe no Ministrio, por ser exemplo de busca

pelo conhecimento e de apoio aos jovens, e por tambm ser parte desta conquista.

Aos coordenadores, chefes, supervisores e funcionrios da Coordenao Geral de

Recursos Humanos pela sinceridade, presteza e cortesia na participao nesta pesquisa.

Aos professores e colegas do Curso de Administrao, por fazerem parte do melhor

desafio que j me propus a enfrentar.

 vi

Primeiro eles o ignoram, depois riem de voc, lutam com voc, e ento voc vence.

Mahatma Gandhi
 vii

RESUMO

Nesta monografia buscou-se apresentar uma coletnea de assuntos envolvidos com o tema
gesto de pessoas, buscando demonstrar o carter multivariado da funo de geri- las.
Objetivamos na pesquisa, identificar os elementos relativos a percepo dos funcionrios
quantos as normas e processos existentes atualmente na Coordenao Geral de Recursos
Humanos do Ministrio dos Transportes CGRH. Esta monografia foi realizada analisando
os conceitos de teorias da administrao apresentadas por autores, como Fleury e Chiavenato,
a cerca de processos de gesto de pessoas, alm da interpretao da situao verificada em
questionrio aplicado na CGRH, luz da legislao brasileira aplicada ao servio pblico e os
fundamentos de excelncia e qualidade na gesto proposto pelo Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao GESPBLICA. A Pesquisa foi realizada junto CGRH, tendo
em vista a explorao ainda incipiente do tema gesto de recursos humanos neste Ministrio,
realizamos esta pesquisa com a finalidade de avaliar a Gesto de Pessoas no Ministrio dos
Transportes, frente legislao vigente considerando o papel dos gestores pblicos. Foi
avaliada no questionrio aplicado, a influncia na prestao de servio de fa tores como
liderana, processos de gesto aos quais o individuo foi processado, fatores motivacionais, e
busca constante por excelncia.

Palavras-chave: Processo Gerenciar Medir Pessoas Ministrio dos Transportes.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Perfis de liderana 80

Tabela 2 Agentes pblicos 86

Tabela 3 Principais processos e respectivos servios e/ ou produtos 112

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Treinamento como um sistema 38

Figura 2 Processo de treinamento 39

Figura 3 Representao grfica do Modelo de Excelncia em gesto pblica 102

Figura 4 Logotipo do Ministrio dos Transportes 108

Figura 5 Organograma do Ministrio dos Transportes 109

Figura 6 Vinculao MT/SE/SAAD/CGRH 109

 x

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Sexo 114

Grfico 2 Faixa etria dos funcionrios da Coordenao 114

Grfico 3 Escolaridade 115

Grfico 4 Cargo anterior 115

Grfico 5 Cargo atual 116

Grfico 6 H quanto tempo trabalha no Ministrio dos Transportes 117

Grfico 7 Compatibilidade entre reas de formao e de atuao do funcionrio 117

Grfico 7.a Interesse quanto a atuar em rea de formao 118

Grfico 8 Adequao do ambiente fsico s atividades desempenhadas. 118

Grfico 9 Sentimento em relao ao setor 119

Grfico 10 Relacionamento com os demais funcionrios do setor 119

Grfico 11 Percepo dos servidores sobre os processo de gesto de pessoas 120

utilizadas no Ministrio dos transportes

Grfico 12 Conhecimento das normas de gesto de pessoas utilizadas pela 121

Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio

Grfico 13 Conhecimento sobre resultados positivos ou negativos da gesto de 123

pessoas da Coordenao.

Grfico 14 Existncia de metas nos setores 122

Grfico 14.a Nvel do atendimento de metas dos setores 122

Grfico 15 Freqncia da aplicao de treinamento 123

Grfico 16 Estimulo ao aprendizado na Coordenao Geral de Recursos 123

Humanos do Ministrio dos Transportes

Grfico 17 Comprometimento com a promoo de melhoria do desempenho, 124

 xi

estmulo a iniciativa e a inovao

Grfico 18 Incentivo cultura de excelncia, aos valores e diretrizes 125

Grfico 19 Participao dos chefes na anlise crtica do desempenho da 125

coordenao e busca por oportunidades futuras

Grfico 20 Freqncia do controle das prticas de gesto 126

Grfico 21 Avaliao e melhoria nas prticas de gesto e padres de trabalho 126

Grfico 22 Nvel de preparao dos chefes para desempenhar as atividades 127

pertinentes a sua funo

Grfico 23.a Principal caracterstica da alta administrao da CGRH 127

Grfico 23.b Caracterstica menos aplicvel alta administrao da CGRH. 128

Grfico 24 Nvel de flexibilidade de ao e deciso oferecidas aos funcionrios 128

da CGRH

Grfico 25 Estresse na CGRH 129

Grfico 26 Nvel de motivao individual dos funcionrios da CGRH 129

Grfico 27 Nvel de motivao da equipe 130

Grfico 28 Sinais do nvel de motivao da equipe 130

Grfico 29 Prticas de motivao em andamento na CGRH 131

Grfico 30 O que os funcionrios precisam para sentir-se motivados 131

Grfico 31 Como ocorreu a seleo da equipe 132

Grfico 32 Como chefes direcionam suas equipes a atingir os objetivos na 133

Coordenao

Grfico 33 Concepo dos chefes da CGRH sobre liderana 133

Grfico 34 Dificuldades no desempenho da funo de gestor 134

Grfico 35 Conhecimento por parte dos chefes quanto poltica de gesto do 135
 xii

Ministrio dos Transportes.

Grfico 36 Grau de importncia dos aspectos de gesto avaliados pelos 136

funcionrios da CGRH
 xiii

SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................................... 14
ORGANIZAES: PESSOAS E PROCESSOS ................................................................. 18
2.1 Gesto de pessoas ........................................................................................................... 19
2.2 Teorias modernas...................................................................................................... 22
2.3 Administrando os Recursos Humanos...................................................................... 25
2.4 Processos de gesto de pessoas ............................................................................... 25
2.5 Gesto de pessoas no servio pblico ...................................................................... 26
2.6 Proviso planejamento e recrutamento de pessoas...................................................... 28
INFLUNCIA DO ESTILO DE GESTO.......................................................................... 44
3.1 Papel do gestor: chefiar ou liderar? ................................................................................ 44
3.2 Liderana ........................................................................................................................ 47
ADMINISTRAO PBLICA............................................................................................ 81
4.1 Perfil do gestor pblico .................................................................................................. 82
4.2 Perfil do funcionrio pblico .......................................................................................... 84
4.3 Cargo pblico ................................................................................................................. 87
4.4 Breve histrico da administrao pblica: de um modelo histrico patrimonialista para
um servio pblico descentralizado e empreendedor. ......................................................... 88
4.5 Vencendo barreiras e a burocracia ................................................................................. 89
4.6 Administrao pblica moderna: poltica versus novos paradigmas da administrao. 90
NORMAS QUE REGULAMENTAM A GESTO PBLICA ......................................... 93
5.1 Princpios e fundamentos que regulamentam o servio pblico .................................... 93
5.2 Legislao aplicada ao servio pblico .......................................................................... 96
5.3 tica na administrao pblica ....................................................................................... 96
GERENCIANDO COM QUALIDADE ............................................................................... 98
6.1 Qualidade na gesto de pessoas...................................................................................... 98
6.2 Porque qualidade na gesto pblica?.............................................................................. 99
6.3 Qualidade na gesto pblica: O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica - MEGP .... 99
6.4 Gerenciando as pessoas com qualidade........................................................................ 103
PESQUISA DE CAMPO ..................................................................................................... 107
7.1 Caracterizao da organizao ..................................................................................... 107
7.2 Histrico ....................................................................................................................... 107
7.3 Logotipo ....................................................................................................................... 107
7.4 Misso (Decreto n 4.721, 2003, cap. I, art. 1). ............................................................ 108
7.5 Misso dos rgos vinculados...................................................................................... 108
7.6 Organograma:............................................................................................................... 108
7.7 Descrio da estrutura MT/ SE / SAAD / CGRH ........................................................ 109
7.8 Identificao e perfil da CGRH.................................................................................... 110
TABULAO E ANLISE DOS DADOS ........................................................................ 113
8.1 Tabulao dos dados da pesquisa ................................................................................. 113
8.2 Anlise .......................................................................................................................... 136
CONSIDERAES FINAIS............................................................................................... 144
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................... 146
APNDICES ......................................................................................................................... 150
 14

INTRODUO

Nesta pesquisa trabalhamos um tema com foco na utilizao do capital humano em um

rgo da administrao pblica direta, por ser este um assunto que permeia as reunies sobre

as aes, funes, objetivos daquele rgo, sem contudo, ter sido realizado um estudo

aprofundado acerca do problema relacionado ao assunto em questo ou com a finalidade de

propor uma melhoria que possa ajudar a reverter o quadro atual de utilizao do potencial do

funcionariado pblico.

Alm disso, trata-se de um tema de relevncia, pois os resultados de uma m gesto

pblica trazem um impacto negativo sobre a sociedade em geral, e esta, por sua vez, demanda

solues. Solues estas que podem ser encontradas por meio de otimizao nos processos e

um foco na melhoria na orientao da fora de trabalho no servio pblico. Os gestores da

Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes foram escolhidos

como amostra de pesquisa, por aquela coordenao contar com uma complexa rede de

administrao de recursos humanos. Neste trabalho no objetivamos ditar as tcnicas de

gesto que devem ser implantadas. Pretendemos identificar os principais problemas de

gerncia de pessoas, analisando os aspectos administrativos pertinentes que se enquadrem

naquela coordenao.

Para o desenvolvimento deste trabalho, foram considerados os seguintes aspectos

metodolgicos:

a) Tema

Gesto de servidores pblicos.

b) Delimitao do tema

A gesto de pessoas no Ministrio dos Transportes

 15

c) Objetivos

1 Objetivo Geral

Avaliar a Gesto de Pessoas no Ministrio dos Transportes, frente legislao vigente

considerando o papel dos gestores pblicos.

2 Objetivos especficos

i) Identificar os principais aspectos que influenciam o comportamento da gerncia de

pessoas.

ii) Levantar as normas utilizadas pela Coordenao Geral de Recursos Humanos do

Ministrio dos Transportes.

iii) Estudar os requisitos para contratao e avaliao de pessoal.

iv) Pesquisar as maneiras pelas quais os gestores pblicos levam seus colaboradores a

atender as metas estabelecidas.

d) Problematizao

Como os profissionais que gerenciam os recursos humanos no setor pblico agem para

otimizar os processos de gesto de pessoal, induzindo-os maior produtividade nos servios?

e) Hiptese

As teorias da administrao, aliadas s da gesto pblica, possibilitam a otimizao

dos processos de gesto de pessoas.

f) Metodologia

Foi realizada uma pesquisa aplicada, qualitativa, descritiva, que se desenvolveu por

meio de da observao de literatura relacionada ao tema de administrao de recursos

humanos, com nfase nas obras de Chiavenato, Drucker, e Fleury que seguem a linha de uma

administrao de pessoas que parte dos conceitos humanistas, passando pela gesto

participativa, amplamente difundida por tericos como Marx, Proudhon, Rousseau, Stuart

Mill e Tocqueville; e de uma anlise ao caso do departamento de pessoal da Coordenao

 16

Geral de Recursos Humanos da Sede do Ministrio do Transportes, localizado na Esplanada

dos Ministrios, bloco R, edifcio anexo, Braslia DF. A tcnica para coleta de dados ser

uma unio da anlise da tica de obras dos referidos autores da administrao de pessoas e da

aplicao de questionrio de 28 questes fechadas e 07 questes abertas (MANUAL PARA

TRABALHOS ACADMICOS - FACEB, 2005, p. 24, 25). A elaborao do questionrio

baseou-se em critrios extrados do Instrumento parta Avaliao da Gesto Pblica; da

avaliao da Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento,

Oramento e Gesto; da tabela: Qual seu grau de eficincia ao liderar sua equipe?

Desenvolvendo lderes em sua equipe de trabalho (MAXWELL, 2004, p. 221, 222) e dos

conceitos explorados nesta monografia.

Ser utilizado o mtodo dedutivo e o procedimento de tratamento dos dados, estes

sero analisados de forma qualitativa, como por exemplo, codificando-os, apresentando-os de

forma mais estruturada e analisando-os (MANUAL PARA TRABALHOS ACADMICOS -

FACEB, 2005, p.26, 28).

Tcnicas de coletas de dados:

1. Documentao indireta, abrangendo a pesquisa documental e a bibliogrfica;

2. Documentao direta, na qual sero aplicados questionrios (apndices).

O universo de pesquisa ser composto pelos funcionrios e servidores da Coordenao

Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes que inclui os funcionrios

pblicos, terceirizados e estagirios compondo um total de 321 colaboradores 1 . Ser calculado

uma amostra de 20,87 % do total de funcionrios (MANUAL PARA TRABALHOS

ACADMICOS - FACEB, 2005).

1
Posicionamento em maio de 2009.
 17

Desmembramento do universo da pesquisa: Servidores ativos: 121; Empregados

terceirizados pela empresa CTIS: 49; Empregados terceirizados pela empresa BSI do Brasil:

57; Estagirios: a) de nvel mdio: 37, b) de nvel superior: 57.

g) Plano de monografia

Esta monografia est assim elaborada: no captulo 1 h a exposio do tema,

especificando as etapas utilizadas para consecuo deste Trabalho de Concluso de Curso. A

seguir, no segundo captulo, demonstramos as Teorias da Administrao, que so a base para

a compreenso do paradoxo da relao de influncia Gesto X Funcionrio. No mesmo

captulo, analisamos alguns conceitos relevantes rea de gesto de pessoas, dando nfase aos

procedimentos especficos adotados para geri- las no servio pblico. No captulo seguinte,

abordado o papel do gestor, como deve ser um lder e os diferentes tipos de liderana. Em

outro momento, descrevemos a Administrao pblica brasileira com sua legislao

reguladora e todas as suas peculiaridades de gesto. Ainda no captulo sobre gesto pblica

delineamos o perfil do gestor pblico e suas principais atribuies e implicaes do seu estilo

de gerenciamento sobre o andamento dos resultados dos seus geridos. No captulo 5, so

citados os princpios e fundamentos que regulamentam o servio pblico, assim como sua

legislao e a tica na administrao pblica. Subseqente, tratada a qualidade na gesto de

pessoas, expondo o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. No captulo 7, apresentamos o

objeto desta pesquisa de campo, a Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio

dos Transportes, bem como sua misso e descrio de estrutura. No oitavo captulo,

apontada a tabulao dos dados obtidos, especificando as questes, os resultados e fatores

tidos como essenciais no rgo. Por fim, apresentamos as concluses tiradas a partir da

anlise dos dados obtidos na pesquisa realizada in loco em consonncia aos conceitos de boa

gesto.
 18

ORGANIZAES: PESSOAS E PROCESSOS

Maximiano (1997), um dos grandes propulsores da abordagem humanstica da

administrao, traz teorias como as de Lewin e Hawthorne, nas quais o indivduo

fundamentalmente o resultado de suas experincias vivenciadas juntos aos grupos nos quais

esto inseridos e das sanes e incentivos que recebe, o que deu origem novas terminologias

de valor intangvel e subjetivo na administrao como motivao e liderana. Ainda

demonstrando a fora da gesto sobre o corpo de colaboradores, em seu livro Cultura e

Poder nas Organizaes, Fleury (2006) deseja fornecer uma estrutura inicial para analisar

algumas das estratgias utilizadas pelas organizaes para controlar e dirigir o comportamento

de seus membros. J na primeira parte do livro Van Maanem (in FLEURY, 2006, p. 45) relata

que cada processo de transio que o indivduo realiza atravs das fronteiras organizacionais

demonstrado o modelo de processamento de pessoas ao qual este indivduo foi submetido.

Van Maanem (in FLEURY, 2006, p. 45) ainda fundamenta que

pessoas adquirem o conhecimento social e experincias necessrias para

realizar um trabalho especfico em uma organizao de formas diferentes,
no apenas porque elas so diferentes, mas tambm mais criticamente,
porque as tcnicas ou estratgias de processar pessoas so divergentes.

Seguindo essa linha de estudos, somos levados a pensar que a administrao prevalece

sobre as pessoas administradas de forma soberana. Contudo devemos considerar os

argumentos de autores, como Chiavenato (1999, p. 19), que defendem que administrao de

recursos humanos no apenas administrar pessoas, mas administrar com as pessoas.

Segundo o mesmo autor, o ser humano tem necessidade de interagir com os demais

membros de sua comunidade (equipe) e nesta relao um indivduo influencia a atitude do

outro. Chiavenato (1999, p. 19) define uma organizao como um grupo de pessoas capazes

de se comunicarem e dispostas a contriburem com ao a fim de cumprir um propsito em

comum, e que podem ainda vir a sacrificar a prpria conduta em benefcio da coordenao.

Neste contexto de interdependncia, a relao empresa e funcionrio dirigida pelo confronto

 19

entre interesses do funcionrio (salrio, benefcios sociais, segurana, estabilidade no

emprego, condies adequadas de trabalho e crescimento profissional) e os interesses da

empresa (lucro, produtividade, qualidade, reduo de custos, participao no mercado,

satisfao do cliente). Para Chiavenato (1999), quando estudamos uma organizao, devemos

levar em considerao que todo participante ou grupo de participantes recebe incentivos

(recompensas) em troca das contribuies e que o nvel de participao s mantido enquanto

os incentivos oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies exigidas.

Relacionando s propostas dos autores verificamos que, ainda que o indivduo possua

a capacidade de influenciar o meio no qual ele atua, na realidade as estratgias

organizacionais e a cultura interna so capazes de modificar o comportamento deste indivduo

dentro da organizao, sendo a tentativa de comprovar essa modificao nos membros da

empresa o objeto desta pesquisa.

2.1 Gesto de pessoas

A idia de gerir pessoas parece estar inteiramente ligada de administrar pessoas; mas

no bem assim. A administrao de recursos humanos prev o ser humano como um recurso

na administrao e cuida de sua instrumentalizao: seleo, contratao, treinamento,

demisso etc. uma rea que abrange uma srie de conceitos meramente objetivos, que so,

todavia, muito teis organizao. Pode-se constatar o carter objetivo da administrao de

recursos humanos ao observarmos o fato de a maior parte dos livros voltados para este tema

parecerem muito mais um guia prtico de como fazer do que um tipo de expresso de um

ramo do conhecimento. J a gesto de pessoas, denota o carter subjetivo do indivduo dentro

da organizao, no o mostra apenas como parte do processo, mas como pessoa: um ser

complexo, mutvel, criativo e fantstico. Para Chiavenato (2000, p. 30)

a gesto de pessoas representa a maneira como as organizaes procuram

lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da
informao. No como recursos organizacionais que precisam ser
passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos,
capazes de responsabilidade e de iniciativa e dotados de habilidades e de
 20

conhecimentos que ajudam a administrar os demais recursos

organizacionais inerentes e sem vida prpria.

Apresentaremos nos captulos subseqentes alguns fatores relevantes para o estudo das

pessoas na organizao; comeando pela evoluo das abordagens de gerncia dos recursos

humanos na organizao, passando pelas formas que estes recursos so empregados e de

como essas pessoas participam no processo de gerao de valor nas organizaes.

2.1.1 Evoluo das teorias

Os estudos das prticas administrativas vm se adaptando ao longo da histria,

passando por vrias abordagens cada qual eficiente, dado seu contexto histrico-cultural e

socioeconmico. Vejamos um pouco de cada uma dessas teorias que marcaram as ltimas

dcadas.

2.1.1.1 Teorias Clssica e Cientfica.

Surgida na virada do sculo XIX, em plena revoluo industrial, os meios de

transportes e comunicao em ampla utilizao e a sociedade demandando agilidade, a teoria

cientfica da administrao objetivava a racionalizao do trabalho, enfatizando o estudo dos

tempos e mtodos. Seu desenvolvedor e principal propulsor foi o americano Frederick Taylor.

Taylor valeu-se de estudos sistemticos, com enfoque na esfera produtiva para

desenvolver esta teoria, tendo como seus principais seguidores: Henri Fayol, Frank e Llian

Gilbreth e Henry Gantt. Por sua vez, o engenheiro francs Henri Fayol defendia na Europa

princpios semelhantes aos de Taylor, com a abordagem chamada clssica, que trazia ao nvel

tcnico e gerencial as idias implantadas no nvel operacional pelos seguidores da abordagem

cientfica (FERREIRA, 2001). Importante ressaltar o papel passivo do indivduo nessa

abordagem, onde o colaborador era moldado s condies de trabalho de modo a produzir

com mxima eficincia, esta teoria prev o trabalhador como apenas mais um insumo de

produo.
 21

2.1.1.2 Escola de Relaes Humanas

O modelo humanstico ou de relaes humanas surgiu com a Escola das Relaes

Humanas, na dcada de 1930, em oposio declarada administrao cientfica. Em

contrariedade mecanizao dos estudos clssicos e cientficos, a Escola de Relaes

Humanas ressaltava a importncia dos fatores humanos e material para avaliao da

produtividade no trabalho focalizava no processo de motivao dos indivduos. Nota-se aqui

uma maior valorizao do empregado, j no tem-se o foco tanto nos processos, e sim nos

recursos fundamentais da empresa, entre eles, os recursos humanos. Estes estudos em contra

proposta s tticas anteriores, preparavam o ambiente de modo a oferecer as me lhores

condies para que o indivduo produza, o foco ainda a maximizao da produo, mas j se

considera a motivao humana como fator relevante e diferenciador de resultados. Principais

pesquisadores desta abordagem: Kurt Lewin, Elton Mayo e Mary Follett (FERREIRA, 2001).

2.1.1.3 Burocracia

Estudado inicialmente por Max Weber, o modelo burocrtico supunha a organizao

como uma entidade complexa dotada de peculiaridade inserida em um contexto social. Esta

teoria buscava suprir as limitaes das teorias que a precederam. A obra de Weber, ao ajudar

a desenvolver esta teoria, buscava uma forma de estabelecer preceitos rgidos e

disciplinadores para o desempenho do indivduo na organizao, evitando assim as

conseqncias nocivas da instabilidade humana, pois o contexto econmico social (Revoluo

Industrial) no admitia uma postura aleatria do individuo enquanto membro de uma

organizao (FERREIRA, 2001).

2.1.1.4 Teoria Comportamental ou Behaviorismo

A partir de estudos embasados na antropologia, na psicologia e sociologia, defendia a

valorizao do trabalhador, a cooperao e buscava demonstrar o que realmente motiva as

pessoas a agirem e o que as conduz a adotar determinado comportamento, mais

 22

especificamente no ambiente de trabalho. Finalmente, considera-se o funcionariado como

seres humanos, e como tal, seres dotados de motivaes de carter multi- variado. Os estudos

neste sentido que mais se destacaram foram os de Frederick Herzberg, os estudos de Herbert

A. Simon, a to famosa teoria X e Y de McGregor, os fatores motivacionais de MacClelland e

as teorias de liderana de Barnard, entre outros (FERREIRA, 2001).

2.2 Teorias modernas

2.2.1 Abordagem Contingencial

Surgiu a partir de estudos realizados em um primeiro momento por Lawrence &

Lorsch, e depois por muitos outros consultores, pesquisadores e administradores com

grupos de empresas, observando-se a influncia da variao no ambiente na resoluo dos

problemas ali encontrados, demonstrando assim a impossibilidade de generalizao de

respostas no que concerne s prticas de gesto. Esta teoria defende que as organizaes

precisam ser ajustadas s condies ambientais (FERREIRA, 2001).

2.2.2 Administrao por objetivos

Tendo seus princpios lanados por Peter Drucker, em seu livro A Prtica da

Administrao de Empresas (1954), esta teoria defende basicamente que a empresa deve se

ocupar menos com os resultados e mais com os processos realizados para alcan-los. Esta

teoria incorpora a maioria dos princpios de gesto geralmente aceitos e traz em si entre suas

vantagens melhores mtodos de avaliao de resultados (FERREIRA, 2001).

2.2.3 Administrao Estratgica

Esta teoria pretende a preparao da empresa para enfrentar o meio externo,

exatamente, por isso, seus disseminadores Ansoff e Hayles a consideram como sendo de

eficincia limitada, dada a necessidade de suposio de que o ambiente interno se mantenha

constante para s ento poder-se avaliar as influncias externas (FERREIRA, 2001, p. 116 e

118).
 23

2.2.4 Administrao Participativa

O nome desta teoria j nos remete idia de participao. E exatamente isto que a

teoria pretende. A partir da democratizao das relaes sociais e intensificao das

comunicaes, as decises abranjam vrios nveis hierrquicos de modo que todos - ou ao

menos todos a quem interesse o processo - possam compor a tomada de deciso. Para

Maximiano (1995), apud Ferreira (2001), "a administrao participativa aprimora a satisfao

e a motivao no trabalho", fcil de perceber o porqu do indivduo, ao influenciar nas

tomadas de decises, sentir-se valorizado, contribuindo efetivamente para a organizao.

uma nova forma de delegar, atribuindo, porm, uma dose maior de liberdade ao colaborador,

seu propsito "assegurar que decises efetivas sejam feitas pelas pessoas certas."

(PLUNKETT, 1991 apud FERREIRA, 2001, p. 129). Nesta teoria j podemos notar sinais da

valorizao do indivduo como pessoa - ser pensante e factvel de idias inovadoras ou

solucionadoras - e no como recurso dentro da organizao.

A adoo dessa abordagem com sucesso em grandes corporaes tem proporcionado a

extensiva propagao das idias de integrao da equipe na formulao e implementao da

estratgia empresarial, uma das mais defendidas atualmente, devemos, no entanto, ressaltar

o fato de que nem toda organizao est apta a acolher este estilo de gesto.

Considera-se que sua origem deu-se com a inveno da democracia pelos gregos e

desde ento vem sendo adotada mesmo que em pequenas doses por vrios pesquisadores

como Marx, Proudhon, Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville entre outros.

2.2.5 Administrao Japonesa

Tendo como base tambm o envolvimento de todos, a Administrao Japonesa tem,

contudo, uma aplicao mais no processo produtivo em si do que nas tomadas de deciso

como no modelo americano exposto anteriormente.

 24

Esta teoria surgiu quando, aps a Segunda Guerra Mundial, em um admirvel exemplo

de recuperao, o Japo surgiu no mercado com uma infinitude de produtos de ltima gerao

e de preo altamente competitivo desafiando assim, pela primeira vez em nvel de

superioridade, as economias ocidentais. Desde ento, comeou-se a observar a "forma

japonesa de fazer as coisas", comeou-se a estudar o processo japons de produo dotado de

uma forte influencia da cultura local que privilegia o esprito obediente, a disciplina e o

esprito de coletividade. Idealizado, tal qual conhecemos atualmente, por Taiichi Ohno, ento

engenheiro da Toyota Motor Corporation; este sistema de administrao tem como um de

seus principais contribuintes Demming . So caractersticas bsicas desse modelo: a

sincronizao do fluxo de trabalho, a utilizao de sistemas de informao que controlem o

processo produtivo, o desperdcio zero, e a melhoria contnua em todos os aspectos da

produo visando atingir a qua lidade total (FERREIRA, 2001, p. 150, 151 e 158).

2.2.6 Benchmarking

Visto como estratgia competitiva, o benchmarking (tcnica de copiar de quem sabe

fazer bem, ou melhor) parte do pressuposto que ningum melhor em tudo. Esta estratgia

prope que a organizao aprenda, adapte e, se possvel, melhore, para ento fazer uso das

estratgias implantadas na concorrncia, ou incidentes crticos positivos ocorridos em

empresas de ramo compatveis no mercado (FERREIRA, 2001, p. 165).

2.2.7 Estratgias emergentes de gesto

Existe ainda, uma infinidade de estratgias que vo surgindo a cada dia e sendo

reformuladas: Administrao Holstica; Administrao Empreendedora; Organizao Virtual

e Reengenharia. Representam na verdade desmembramentos das teorias administrativas j

aqui enumeradas, no as detalharemos visto no ser este o foco de nossos estudos.

 25

2.3 Administrando os Recursos Humanos

A rea de Recursos Humanos responsvel pela infra-estrutura oferecida ao

colaborador para que possa desempenhar bem a sua funo. Desde a sua contratao,

treinamento e monitoramento (COSTA, 2009).

Em seu artigo Os processos de gesto de pessoas, Carlos Eduardo da Costa defende

que os recursos humanos so o maior ativo do qual a organizao dispe, considerando que

necessria uma boa Gesto de Pessoas para que os colaboradores se

disponham a trabalhar em prol da empresa para alcanar os objetivos por
ela estabelecidos. Em contrapartida os colaboradores esperam receber
salrios justos com sua funo e benefcios que o faam realizar cada vez
melhor suas tarefas estabelecidas.

2.4 Processos de gesto de pessoas

Iremos agora abordar os processos que envolvem a Gesto de Pessoas, sempre com

foco na administrao pblica, detalhando e explicando cada processo de forma independente.

Quando fazemos isso, somos tentados a comparar as formas de gerir pessoas no servio

pblico, com a maneira que isso feitos nas empresas privadas. Administrar pessoas

administrar pessoas, seja em um rgo pblico ou empresa privada; na Tailndia ou no Brasil,

o procedimento praticamente o mesmo. A administrao de pessoas compreende o

processamento a qual os recursos humanos so submetidos na organizao, de modo que se

estabelea um esquema de entrada, processamento e sada, isso em qualquer pas, em

empresas do primeiro segundo ou terceiro setor da economia. O que muda a cultura

organizacional, a legislao especfica do ramo de atividade, as normas internas, as regras

informais, as tradies. Tudo isso reflete na forma de administrar, so estes fatores que fazem

com que os treinamentos definidos para quem trabalha na Sony sejam diferentes dos da

Microsot, faz com que os requisitos de contratao no Senado Federal sejam diferentes dos

critrios para se trabalhar em uma das empresas do Grupo Po de Acar. Como foi citado em

captulos anteriores, o jeito de fazer, de cada setor da economia, cada organizao. Cada
 26

nao tem sua cultura, seu jeito de fazer as coisas, e esta cultura vai, na maioria das vezes, ser

muito diferente de uma para outra (FREITAS, 1991).

2.5 Gesto de pessoas no servio pblico

De acordo com Universia (apud Costa, 2009), o grande desafio das empresas de hoje

administrar bem seus recursos humanos, pois so as pessoas que obtm e mantm vantagens

competitivas, por isso, de vital importncia selecionar e desenvolver lderes, necessrio

saber como recompensar o bom desempenho, controlar os custos de mo de obra e ao mesmo

tempo manter um tratamento justo aos empregados.

Universia (idem), ainda destaca que deve ser feito um bom diagnstico sobre gesto de

pessoas na organizao. Um levantamento das condies organizacionais que so enfrentadas;

planejar os objetivos na rea de gesto de pessoas juntamente com os objetivos da

organizao para que se possa definir polticas de gesto de pessoas condizentes as

necessidades organizacionais; e por fim, avaliar os resultados constantemente.

2.5.1 Definio de Polticas de prticas de gesto de gesto de pessoas

Demo (2005, p. 51-53), em progresso histrica, elenca algumas polticas de gesto de

pessoas. Sero apresentados na integra, visto serem conceitos sintticos apresentados por

diversos autores, citados por Demo:

Para Singar e Ramsden (1972), so as seguintes as polticas de gesto de pessoas: proviso

de recursos humanos; treinamento e desenvolvimento; recompensas e motivao; relaes

com os empregados; e condies de trabalho.

Para French (1974), so processos de gesto de pessoas: liderana; determinao de justia;

especializao de tarefas; provimento de pessoal; avaliao de pessoal; avaliao de

desempenho; treinamento e desenvolvimento; compensao e recompensas; benefcios,

remunerao e condies de trabalho; e desenvolvimento organizacional.

 27

Na viso de Davanna et al. (1984) so atividade de gesto de pessoas: seleo; avaliao de

desempenho; recompensas e benefcios; e desenvolvimento.

Para Guest (1987) e Legge (1985), so as seguintes as polticas de gesto de pessoas: projeto

do trabalho; gesto de mudana; recrutamento e seleo; avaliao de desempenho;

treinamento e desenvolvimento; sistemas de recompensas; e comunicao.

Storey (1992a) define como polticas ou dimenses ou, ainda, alavancas-chave de gesto de

pessoas: seleo; remunerao; condio de trabalho; gerenciamento do trabalho; relao com

os empregados; plano de carreira; comunicao; projeto do trabalho gerenciamento de

conflitos; treinamento e desenvolvimento; e gerenciamento de intervenes.

Sisson (1994) elenca as seguintes polticas de gesto de pessoas: seleo; avaliao de

desempenho; treinamento; sistema de recompensas e benefcios; e participao e

envolvimento dos empregados comunicao.

Para Robbins (1999), so as seguintes as polticas de gesto: prticas de seleo; programas

de treinamento e desenvolvimento; avaliao de desempenho; e a interface sindicato-

administrao.

Ulrich (2001) trabalha com as seguintes atividades de Gesto de Pessoas: contratao;

desenvolvimento; remunerao; eficcia organizacional; comunicaes; plano organizacional;

relaes com os empregados; relaes com os sindicatos e segurana e tecnologia.

Dessler (2002) enumera as seguintes polticas de GP: recrutamento e alocao; treinamento e

desenvolvimento; compensao; relaes trabalhistas; e segurana dos empregados.

Lawler III (2003) aponta como polticas de GP: atrao e reteno; seleo; treinamento e

desenvolvimento; projeto de trabalho; misso, estratgias e metas; sistema de recompensas; e

liderana.
 28

Marthis e Jackson (2003) trabalham com as seguintes polticas de GP: recrutamento e

seleo; treinamento de desenvolvimento; compensao; relaes trabalhistas; e sade, bem-

estar e segurana no trabalho.

Por fim, Tonelli et al. (2003) definem as seguintes funes de GP: avaliao de

desempenho; mudana nas funes; treinamento; carreira; remunerao; trabalhos e salrios;

gestores participao nos lucros; qualificao; e recrutamento e seleo.

As definies reunidas pela autora, demonstram como embora cada pesquisador tenha

sua viso do processo, as etapas so basicamente as mesmas, elegemos, para melhor

desmembramento e exposio do tema, os elementos do processo de gesto descritos por

Universia (apud Costa, 2009), onde o processo de gesto de pessoas envolve: processo de

proviso, processo de aplicao, processo de manuteno, processo de desenvolvimento e

processo de monitorao.

2.6 Proviso planejamento e recrutamento de pessoas

Para que a organizao obtenha xito em sua misso, e para que atenda sua razo

social, necessrio arrumar as pessoas que so necessrias para que o trabalho seja feito, e

arrumar pessoas boas (MAXWELL, 2004, p. 140). O recrutamento forma pela qual o

profissional de recursos humanos ir prover a empresa com a mo-de-obra necessria. Na

conceituao de Chiavenato,

recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de RH oportunidade de emprego
que pretende preencher. [...] a funo do recrutamento a de suprir a
seleo de matria -prima bsica (candidatos) para seu funcionamento.

Para Fae (apud Costa, 2009), o recrutamento visa atrair vrios candidatos para

determinadas vagas disponibilizadas pela organizao, dentre os quais sero selecionados os

participantes para a futura seleo. Esse recrutamento pede ser interno ou externo ou seguir

novas tendncias.
 29

O maior desafio atualmente, segundo lderes de empresas pblicas o de atrair e

manter mo-de-obra de alta qualidade (GRANJEIRO, 1997) e por isso, imperativo que um

processo de recrutamento seja elaborado de modo a estar adequado s necessidades reais da

organizao.

2.6.1 Recrutamento interno

Para Fae (apud Costa, 2009), esse tipo de recrutamento envolve promoo ou

transferncia dos prprios funcionrios da organizao.

Na administrao pblica a possibilidade de transferncia do servidor teve seu

embasamento legal revogado pela Lei n 9.527, de 10 de dezembro de 1997, contudo ainda

ocorre recrutamento interno nos casos de promoo, outra forma de se recrutar internamente

na esfera pblica so os cargos em comisso, que como versa o Ttulo III, Captulo VII, Seo

I, pargrafo V do artigo 37 da CF/88: as funes de confiana, exercidas exclusivamente por

servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a serem preenchidos por

servidores de carreira [...] destinam-se apenas s atribuies de direo, chefia e

assessoramento.

principalmente nestes casos, cargos em comisso ou de confiana, onde o

administrador pblico tem a discricionariedade de escolher algum para ocupar uma

funo, claro que com a limitao de que trata o artigo da Constituio mencionado. Outra

forma de seleo interna quando o administrador encontra a possibilidade de requisitar em

outros setores, outras unidades do rgo ou at mesmo em outro rgo servidores para

compor sua equipe ou para realizar um projeto especfico.

O recrutamento interno tem como vantagem o fa to da pessoa j estar familiarizada

com a empresa, o melhor conhecimento sobre o candidato e tambm por ser esta uma forma

de motivao por demonstrar a estima e reconhecimento para com o trabalho do servidor

escolhido. Entretanto pode haver tambm alguns contratempos como a necessidade de novo
 30

treinamento, a possibilidade de gerao de inveja dos outros funcionrios e a acomodao

ou reduo da inovao no trabalho, gerados pela idia de que j se conseguiu o que

pretendia.

2.6.2 Recrutamento externo

Para o provimento em um cargo pblico, este tipo de recrutamento iniciado por

intermdio da publicao do edital do concurso no Dirio Oficial da Unio - DOU e jornal de

grande veiculao, obedecendo ao princpio da publicidade, previsto na Constituio Federal

de 1988, art. 37.

Podemos encontrar ento, alguma semelhana de como feito nas empresas privadas,

onde esta etapa se inicia com anncios, agncias de emprego, propaganda e outros, o

importante fazer com que os candidatos em potencial tomem conhecimento da existncia

da(s) vaga(s), das condies de contratao, dos benefcios oferecidos etc.

Fae, apud Costa (2009) ainda destaca que ao contratar a empresa estar admitindo

toda a sua histria e sua carga emocional, e no apenas um mero funcionrio. Fae defende,

com isso, que se considere a vida pessoal ao se contratar. O processo seletivo tem a finalidade

de identificar pessoas que tenha caractersticas para a futura vaga oferecida pela organizao e

que possam se tornar colaboradores satisfatrios.

No setor pblico a forma de se contratar tem algumas peculiaridades, por exemplo,

nos cargos de carter efetivo como versa o artigo 37 da Constituio Federal de 1988 e o

Regime Jurdico nico dos Servidores Civis, a nica forma de ocupao de cargo pblico e

atravs de concurso de provas ou provas e ttulos. Outra peculiaridade que salvo o caso de

algumas carreiras especficas que exigem testes psicotcnicos, ou fsicos, as selees pblicas

costumam no avaliar nenhum tipo de aspecto pessoal do indivduo isto, para obedecer ao

princpio da isonomia ao qual a administrao pblica est submetida.

 31

Gestaoerh, apud Costa (2009), nos lembra da anlise de currculos, da srie de testes e

entrevistas comprovao de aptido em idiomas que os candidatos uma vaga no servio

privado enfrentam.

No servio pblico, algumas vezes, requisito para seleo comprovar experincia ou

algum conhecimento especfico como o de um segundo idioma, contudo isto ocorre apenas se

estes requisitos forem indispensveis ao exerccio do cargo e se estiverem expressamente

exigidos no edital de seleo, ainda em respeito ao princpio da isonomia.

2.6.3 O cargo e suas funcionalidades

De acordo com Tegon, apud Costa (2009), cargo a base da aplicao das pessoas

dentro das tarefas da organizao. J em termos de servio pblico, o artigo 3 da CF/88

versa que cargo pblico o conjunto de atribuies e responsabilidades previstas na

estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor.

O cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, e para

desempenhar suas funes ela deve ter uma posio definida dentro do desenho da

organizao.

No desenho de cargo so considerados alguns fatores tais: Contedo do cargo: tarefas

e atribuies a desempenhar; Mtodos e processo de trabalho: como sero realizadas as

tarefas; Subordinao: a quem se reporta; Autoridade: quem ir supervisionar ou dirigir. No

campo da Administrao Pblica os cargos j so pr-desenhados. No servio pblico

encontramos descries sistematizadas dos cargos e de suas respectivas funes.

Para Granjeiro (1997) isto um fato negativo, pois objetivando evitar desvio de objeto

e de conduta, a legislao vigente acaba por engessar o processo de gesto de pessoas,

fazendo que o desafio moderno do administrador pblico seja o de estabelecer uma gesto

forte que se ocupe de decidir e dirigir, mobilizando iniciativas e recursos para o alcance de

seus objetivos consensualmente determinados pelo processo poltico representativo.

 32

Em outras palavras, que o gestor seja capaz de, luz das normas existentes, gerir os

seguintes aspectos (CAMACHO, apud GRANJEIRO, 1997, p. 39):

a) processos a empregar;

b) padres de desempenho;

c) contedo do treinamento;

d) referncia ao material e ao equipamento necessrio;

e) nvel de complexidade da tarefa;

f) resultados esperados.

No campo da Avaliao de Desempenho, Fae, apud Costa (2009), destaca que a

empresa procura colaboradores com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e

que tenha competncia interpessoal.

Em seu artigo, o autor expe que os principais objetivos do Sistema de Avaliao de

Desempenho so: propiciar um feedbak objetivo e cuidadoso; identificar competncias;

melhorar a comunicao entre as pessoas; obter informaes relevantes para a promoo dos

empregados; provocar mudanas na cultura da empresa; busca da melhoria continua.

Para o mesmo autor, as organizaes necessitam de pessoas para realizar seus

trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe, saber lidar com conflitos, e por esse motivo

necessitam sempre avaliar seu funcionrios de forma eficaz..

Quanto aos mtodos de avaliao empregados na administrao pblica, o Regime

Jurdico nico dos servidores civis da Unio estabelecido pela lei 8.112/90, em seu art. 20

nos traz que o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo ficar sujeito a estgio

probatrio por perodo de 24 (vinte e quatro) meses, durante o qual a sua aptido e capacidade

sero objeto de avaliao para o desempenho do cargo observados os seguinte fatores: I -

assiduidade; II - disciplina; III - capacidade de iniciativa; IV - produtividade e; V-

responsabilidade; e a mesma lei delimita ainda que 4 (quatro) meses antes de findo o perodo
 33

do estgio probatrio, ser submetida homologao da autoridade competente a avaliao do

desempenho do servidor. A lei 8.112/90 prev ainda uma avaliao peridica para aferio

do desempenho do servidor.

2.6.4 Manuteno remunerao e benefcios

De acordo com Fae, apud Costa (2009), a forma mais tradicional de remunerao

baseada em cargos, o nico critrio de remunerao a atividade desenvolvida pelos

empregado. Esse sistema j adotado no Brasil por muito tempo. O autor atenta contudo, para

o fato de novas tendncias no tocante remunerao, como o sistema de competncia que

privilegiam profissionais que realizem atividades que interfiram diretamente nos objetivos e

metas da empresa. Uma das principais vantagens desse tipo de sistema, para Costa, o foco

direcionado para a pessoa e no para os cargos, para ele, com a implantao desse parmetro,

os colaboradores sero reconhecidos e o nvel de profissionalizao aumenta.

Outro modelo destacado por Fae (idem), o sistema de remunerao por habilidade. A

remunerao fundamentada na capacidade do colaborador desempenhar uma atividade de

acordo com os padres da empresa. Essa tcnica melhor direcionvel a cargos de nvel

operacional, devido as atividades serem bem definidas e estveis.

No servio pblico conforme CF/88, art 37, inciso X a remunerao, assim como

outros subsdios percebidos pelos servidores pblicos somente podero ser fixados ou

alterados por lei especfica, observada a iniciativa privativa em cada caso, assegurada reviso

geral anual, sempre na mesma data e sem distino de ndices. Ser fixado em lei tambm os

limites mximos e relao entre menor e maior remunerao dos servidores no mbito dos

respectivos poderes assim como previsto no inciso XI do mesmo artigo da Constituio.

2.6.5 Outras formas de motivar os funcio nrios

 34

A bibliografia pesquisada unnime na importncia da valorizao do indivduo e da

necessidade da atribuio de benefcios e tratamento diferenciado de modo a promover a

motivao do corpo de colaboradores.

Demo (2005, p. 4), por exemplo, relata em seus estudos que

se imagina que a implantao de polticas de gesto de pessoas que

preconizam o desenvolvimento e a valorizao das pessoas nas
organizaes deve trazer corolrios como: produo de produtos e servios
inovadores de alta qualidade, bem como atendimento mais flexvel e
atencioso porque, teoricamente, um colaborador que se sente atendido,
satisfeito e valorizado tende a realizar suas funes com maior afinco.

De acordo com Caliper, apud Costa (2009), preciso identificar as necessidades dos

colaboradores para no perder tempo nem dinheiro. Infere-se da colocao do autor a

necessidade de se evitar gastos com tticas de motivao no efetivas, quando no se

considera as reais necessidades do colaborador incorre-se no risco de investir em prticas

motivacionais que no atingiro os resultados esperados.

O autor usa o exemplo da Pirmide de Maslow, para descrever as necessidades dos

funcionrios:

Necessidades Biolgicas e Fisiolgicas: salrios justos, horrios adequados e intervalo de

descanso.

Necessidades de Segurana: efetiva aplicao das normas de segurana do trabalho, seguro de

vida, planos de sade e aposentadoria.

Necessidades Sociais: promoo do trabalho em grupo e; relaes interpessoais, projetos em

grupos e palestras.

Necessidades de Estima: reconhecimento do trabalho e esforo do colaborador, elogios,

promoes, premiaes (no necessariamente da ordem financeira).

Necessidades de Auto-Realizao: usar as idias dos funcionrios, participao dos

funcionrios nas tomadas de decises relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualizao e

oportunidades desafiadoras.
 35

2.6.5.1 Reciprocidade de benefcios

A importncia de se oferecer benefcios ao colaborador fundamenta-se na necessidade

de se oferecer uma contra partida ao funcionrio em troca de comprometimento, conforme

idias de Gouldner, apud Demo (2005, p. 7) uma unidade social se torna mais bem disposta

a prestar auxlio a outra unidade quando a ltima se mostra capaz de retribui- lhe o benefcio,

ou seja, quando h uma relao de reciprocidade na interao. Abbad, Pilati e Borges-

Andrade, apud Demo (2005) esboam a aplicao dessa relao interao colaborador-

organizao. Conforme colocado pelos autores, a organizao tem obrigaes legais, morais

e financeiras com os colaboradores e o direito de esperar deles bom desempenho e

comprometimento. Por conseguinte, o contrato psicolgico do colaborador com a organizao

estabelece tais expectativas de trocas e benefcios mtuos (p. 7).

Ulrich, Halbrook, Meder e Stuchlik (1991), citados pela autora, por sua vez preferem

no usar o termo lealdade ou fidelizao, que para eles, poderia conotar um

comprometimento cego dos empregados em relao organizao. Os autores adotam a

concepo de comprometimento intencional, o que para eles tem o significado de que os

funcionrios se comprometem por se identificarem com os valores e acreditarem nos

objetivos da organizao, sentindo orgulho por fazer parte dela, (...) Demo lembra ainda, que

a identificao com valores e objetivos da organizao no intencional mas tambm no

pode ser forada, tratando-se de um processo espontneo. Se este processo acontece, o

comprometimento ou lealdade ou fidelidade so decorrncia (DEMO, 2005, p. 4).

No servio pblico, quando tentamos imple mentar o quesito motivao, esbarramos

em um limitador inflexvel: a legislao. Para Granjeiro, a legislao que regula as relaes

de trabalho no setor pblico inadequada, notadamente pelo seu carter protecionista e

inibidor do esprito empreendedor (1997, p. 259). O autor completa que, a extenso do

regime estatutrio para todos os servidores civis, ampliando o nmero de estveis, no apenas
 36

encareceu os custos da mquina administrativa, mas tambm levou muitos funcionrios a no

valorizarem os seus cargos, na medida em que a distino entre eficincia e ineficincia perde

relevncia (1997, p. 260). O autor considera que

embora seja possvel interpretar que a Constituio de 1988 e o Regime

Jurdico nico tenha originalmente tentado preservar a administrao,
evitando a utilizao poltica dos cargos e promovendo a valorizao
atravs da proteo ao servidor, o que se observa o fato de que
contriburam para restringir a capacidade operacional do governo, ao
dificultar a adoo de mecanismos de gesto de recursos humanos que
sejam baseados em princpios de valorizao pelo efetivo desempenho
profissional e tambm, eficazes na busca de melhoria dos resultados das
organizaes e da qualidade dos servios prestados (1997, p. 261).

Com isso, para Granjeiro (1997), o administrador fica destitudo de ferramentas para

motivar seus funcionrios; visto os incentivos positivos tambm limitados dificuldade de

estabelecer gratificaes por desempenho, e a amplitude das carreiras (distncia percentual

entre a menor e a maior remunerao) violentamente reduzida (p.260).

Um dos poucos recursos que restam ao administrador atribuir gratificaes por

ocupao de cargos em comisso: Direo, Assessoramento e Superviso (Chefia) DAS 2

(GRANJEIRO, 1997, p. 260).

Granjeiro observa que a administrao de recursos humanos carece da existncia de

um sistema de incentivos para o profissional, sendo patente a ausncia de uma poltica

orgnica de formao, capacitao permanente e de remunerao condizente com a

valorizao do exerccio da funo pblica (1997, p. 260).

O mecanismo de motivao na Administrao Pblica burocrtica o da promoo

por mrito em carreiras formalmente estabelecidas sendo que a ascenso na profisso lenta;

neste mecanismo, entenda-se por mrito a antiguidade, os cursos de especializao, as

avaliao de desempenho, e os exames (1997, p. 271).

2
CF/88, Art. 37, V.
 37

Segundo mesmo autor, a melhor forma de motivao positiva a relacionada com o

sentido de misso do servidor (1997, p. 271). Meireles (2001, p. 117), corrobora para essa

idia quando cita o Cdigo de tica profissional do servidor pblico civil do poder executivo

federal captulo I seo I inciso V: o trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a

comunidade deve ser entendido como acrscimo ao seu prprio bem-estar (...) o xito desse

trabalho pode ser considerado como seu maior patrimnio.

A segunda motivao para o autor da profissionalizao do servidor pblico, no

apenas atravs de concursos e processos seletivos pblicos, mas principalmente atravs de um

sistema de promoes na carreira em funo de mrito (no confundir com mrito

anteriormente mencionado, aqui por mrito entenda-se performance) acompanhadas por

remunerao correspondente, sem contudo se atrelar rigidez peculiar das carreiras

burocrticas.

2.6.6 Desenvolvimento treinamento e desenvolvimento de pessoas

Costa (2009) define treinamento como o preparo da pessoa para o cargo que ir

exercer na organizao e ressalta o carter imediato do treinamento, o autor considera que o

desenvolvimento, por sua vez, prepara o colaborador para a vida e para o futuro.

Chiavenato (2004) conceitua treinamento como processo de curto prazo aplicado de

maneira sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos,

habilidades e competncias em funo de objetivos definidos. (p. 402)

Flippo (1970), citado por Chiavenato, assegura que treinamento o ato de aumentar o

conhecimento e percia de um empregador para o desenvolvimento de determinado cargo ou

trabalho ( 2004, p. 402).

Chiavenato cita ainda, o conceito sinptico de McGehee (1961) o treinamento

significa educao especializada (2004, p. 402).

 38

Segundo o National Industrial Conference Bord apud Chiavenato (2004, p. 402) o

treinamento tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos da empresa, proporcionando

oportunidades aos empregados de todos os nveis de obter o conhecimento, a prtica e a

conduta requeridos pela organizao. Em complemento a noo de que treinamento auxilia

no alcance dos objetivos organizacionais, Internativa, apud Costa (2009) considera que o

treinamento pretende levar os colaboradores a conhecer e propagar os valores e misso da

empresa em que trabalha.

Do ponto de vista de Internativa (idem) os principais objetivos do treinamento e

desenvolvimento so: preparar as pessoas para executar tarefas; mudanas de atitudes dos

colaboradores; desenvolver novas habilidades; transmitir informao e conceitos; aumentar a

produo; diminuir o retrabalho e principalmente melhorar o relacionamento interpessoal.

Costa (2009) destaca ainda o carter gerador de capital intelectual do treinamento e

desenvolvimento, segundo o autor o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado

por toda a empresa. Quanto mais informao repassada para a empresa, mais retorno o

colaborador ter. Isso cabe ao treinamento e desenvolvimento facilitar que toda a empresa

possa produzir esse bem.

Com relao a este carter de retroalimentao, Chiavenato esboa graficamente a

situao de entrada e sada de informaes durante o treinamento:

Figura 1 - Treinamento como um sistema.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano

das organizaes. ed. 8. So Paulo: Atlas, 2004, p.404.
 39

O mesmo autor delimita quatro etapas que compe o processo de treinamento:

a. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico).

b. Programao de treinamento para atender s necessidades.

c. Implementao e execuo.

d. Avaliao de resultados.

O autor demonstra ainda as quatro etapas por meio de figura 2:

Figura 2 - Processo de treinamento.

Diagnstico Deciso quanto Implementao Implementao ou

Da situao estratgia ou ao ao

Levantamento Promoo Execuo Avaliao dos

de necessidades do do resultados do
de treinamento treinamento treinamento treinamento

Quem treinar Aplicao dos Acompanhamento

Alcance dos Como treinar programas pela Verificao ou
objetivos da Em que treinar assessoria,pela medio
organizao Onde treinar linha ou Comparao da
determinao de Quando treinar combinadamente situao atual com a
requisitos bsicos Quanto treinar por ambos situao anterior
da fora de trabalho Quem treinar
Resultados da
avaliao de
desempenho
Anlise de
problemas de
pessoal Retroao
Anlise de
relatrios e outros
dados
Resultados satisfatrios
Retroao

Resultados insatisfatrios

Fonte: CHIAVENATO (2004, p. 406).

Mais especificamente na administrao pblica, a CF/88 Art. 39, III, pargrafo 2

delimita a forma do treinamento para servidores pblico em mbito da Unio, dos Estados e

do Distrito Federal.

A Constituio determina que estes entes federados mantero escolas de governo

para a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a participao

 40

nos cursos um dos requisitos para a promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de

convnios ou contratos entre os entes federados 3 .

A aplicao de recursos oramentrios provenientes da economia com despesas

correntes em cada rgo, autarquia e fundao, para aplicao no desenvolvimento de

programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernizao,

reaparelhamento e racionalizao do servio pblico, ser disciplinada por lei da Unio, dos

Estados, do Distrito Federal e dos Municpios conforme art. 39, III, pargrafo 7 CF/88;

inclusive os gastos sob a forma de adicional ou prmio de produtividade.

2.6.7 Monitorao

Citado por Costa (2009), Rits (2007) defende que a monitorao se caracteriza cada

vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os

profissionais devem manter com a organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e

engajamento na misso.

O conceito de monitorao anda atrelado ao de cont role, para Chiavenato (2004, p.

460) monitorao na verdade a etapa do controle que acompanha e mede o desempenho.

O autor delimita quatro etapas do processo de controle:

a. Estabelecimento de padres desejados

b. Monitorao do desempenho

c. Comparao do desempenho com os padres desejados

d. Ao corretiva.

Para o autor este processo cclico e devem tender a um estilo que estimule o auto-

controle, abandonando os modelos de controle externo e burocrtico residente na maioria das

organizaes (p. 462).

3
O art. 18 da CF/88 dispe sobre a organizao politico-administrativa da Repblica Federativa do Brasil que
compreende a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, os chamados entes federados, que so
autnomos nos termos desta Constituio.
 41

Quanto s regras rigorosas e padres inflexveis de controle o autor argumenta que a

tendncia natural de que os funcionrios de rebelem contra eles, visto a falta de liberdade de

ao e deciso causar algum descontentamento nos membros da organizao.

Quando trata-se de uma entidade pblica, o quadro de mecanismos de controle ainda

mais delicado, Granjeiro (1997) constata que os instrumentos de superviso e

acompanhamento vigentes so pouco criativos e o sistema carece de mecanismos auto-

reguladores e refratrio s inovaes. O autor sintetiza que a capacidade de resposta do

sistema de monitorao, utilizado na gesto pblica, aos novos e constantes estmulos

limitada (1997, p. 270, 271).

2.6.8 E como se sai do servio pblico?

Os processos de gesto de pessoas consideram o processamento do individuo

enquanto membro da organizao. Contudo, quando falamos de gerir pessoas, to importante

quanto entrada e permanncia de pessoas na organizao o processo de sada. O

desligamento do funcionrio a ltima etapa do processo de movimentao de pessoas

atravs da estrutura organizacional descrito por Chiavenato (2004): admisses, transferncias,

promoes, afastamentos por aposentadoria e desligamento. Os critrios e procedimentos

envolvidos refletem a cultura da empresa e muitas vezes repercutem em seu desempenho. O

servio pblico tem critrios prprios para desocupao de cargos: de forma compulsria ou

no, de forma punitiva ou no. Cabe ressaltar que visando evitar indevido desligamento

sumrio de servidor o art. 22 da lei 8.112/90, define que o servidor estvel s perder o cargo

em virtude de sentena judicial transitada em julgado ou de processo administrativo

disciplinar no qual lhe seja assegurada ampla defesa.

Conforme exposto no art. 33 da lei 8.112/90, incisos de I a IX os casos de vacncia do

cargo pblico decorrer de: I exonerao; II - demisso; III promoo; VI readaptao;

VIII posse em outro cargo inacumulvel; e VII aposentadoria; IX falecimento.

 42

As formas previstas nos incisos IV e V do mesmo artigo da lei 8.112/90, a saber,

ascenso e transferncia foram revogadas pela Lei n 9.527, de 10.12.97.

Chiavenato explica a delicadeza da situao de demisso visto a demisso ser a

penalidade mais severa que uma organizao pode impor a um funcionrio. Lembrando que a

demisso constitui um movimento para fora da organizao, na administrao pblica se pode

mencionar como casos de sada efetiva do servio pblico:

a) exonerao; demisso;

Segundo o autor, existem ainda tipos de movimento vertical de uma pessoa para uma

posio mais elevada dentro da organizao, caracterizando uma promoo. Chiavenato

(2004, p.374) descreve promoo como smbolo de sucesso e relata que esta representa

um passo acima (sic) da carreira do funcionrio. Alm de promoo existem outros tipo de

movimentao atravs da estrutura organizacional. No servio pblico caracterizam sada

do cargo mais no do servio pblico:

b) III promoo; VI readaptao; VIII posse em outro cargo inacumulvel;

O afastamento por aposentadoria definido por Chiavenato (2004, p. 374) como

movimento para fora da organizao, segundo o autor a aposentadoria do funcionrio

ocorre quando as pessoas alcanam a idade limite ou tempo de trabalho suficiente para se

aposentar e saem da orga nizao.

Com relao s formas que ocorre a sada, o art. 34 da lei 8.112/90, pargrafo nico

estabelece que a exonerao de cargo efetivo dar-se- a pedido do servidor, ou de ofcio;

quando no satisfeitas as condies do estgio probatrio; ou quando, tendo tomado posse, o

servidor no entrar em exerccio no prazo estabelecido.

Nos casos de exonerao de cargo em comisso e a dispensa de funo de confiana

dar-se-: a juzo da autoridade competente; ou a pedido do prprio servidor. (art. 35).

 43

Por sua vez, a demisso, no servio pblico trata-se de uma das penalidades

disciplinares (a mais grave) do Estatuto do Servidor Pblico Federal (lei 8.112/90) previstas

no art. 127 aos casos desobedincia s proibies aos servidores pblicos explicitadas no art.

117 da mesma lei.

Promoo, readaptao e posse em outro cargo inacumulvel; so casos de

movimentao do servidor dentro do servio pblico. Promoo quando o servidor pblico

passa de seu cargo para outro de hierarquia superior, ocorrer apenas em cargos de carreira.

Readaptao ocorre quando o servidor em decorrncia de limitaes causadas por doena ou

acidente passa a ocupar outro cargo compatvel com sua nova capacidade. Posse em outro

cargo inacumulvel, como o nome j prope, quando o servidor abandona seu cargo atual

para assumir outro em virtude de aprovao em uma nova seleo pblica, sendo que este

cargo no est contemplado entre os casos de acumulabilidade de cargos pblicos.

Por fim, o servidor pode deixar seu cargo em caso de aposentadoria facultativa ou

compulsria (seguindo critrios estabelecidos em lei); e inevitavelmente em decorrncia de

falecimento.
 44

INFLUNCIA DO ESTILO DE GESTO

3.1 Papel do gestor: chefiar ou liderar?

Aps identificarmos os aspectos administrativos aos quais os gestores devem se ater,

iniciamos as discusses sobre a influncia do estilo de gesto, ou sua ausncia, sobre os

liderados. Ora, a forma como o gestor rege sua equipe realmente impacta o desempenho desta

equipe?

Toda organizao, obrigada por sua ordenao hierrquica, ter gestores. Comece

observando onde voc trabalha. No caso de uma diviso de um rgo no executivo, tem-se o

supervisor, o chefe, o coordenador, o coordenador geral, e da por diante, variando de

organizao para organizao na quantidade de nveis hierrquicos. Ao considerar-se o corpo

mdico de m um hospital, haver um mdico que comanda os enfermeiros em torno da mesa

de cirurgias, ainda que se trate de uma estrutura sem nvel hierrquico, como em uma casa,

onde havendo duas secretrias do lar, provvel que uma dirija a outra, geralmente a que

detm mais experincia, a que est mais tempo na casa ou a de pulso mais firme. Para

Drucker (2001, p. 223) a gerncia necessria em todas as organizaes modernas; trata-se

de uma funo geral de todas as organizaes, qualquer que seja sua misso especfica. Pode-

se dizer at que a gerncia o rgo central da sociedade do conhecimento. Em sntese,

inerente ao ser humano a necessidade de um chefe, um guia, algum que conduza as aes,

tenha as idias; por legitimidade ou por necessidade de se impor uma ordem nas coisas.

Quanto ao advento da liderana no contexto organizacional, para Maxwell (2004, p.

254, 255), os gerentes pensam diferente do lder, aqueles, tendem a se concentrar em tarefas e

sistemas. Tm viso estreita e, s vezes tendem a ser dogmticos. E, sobretudo, seu foco no

relacional; contudo um gerente pode tornar-se um lder. J o lder, segundo o autor, deve ter

viso e formar uma equipe para execut- la. prprio aos lderes pensar grande (Maxwell,

2004, p.256), para alcanar seus objetivos eles preparam uma equipe capaz de tornar real sua
 45

viso. A principal ferramenta de gesto de um lder so as pessoas e ele afiar essa ferramenta

a otimizar ao mximo; para um lder, processos eficientes so o resultado dos esforos e da

criatividade de uma equipe eficiente, por isso seus esforos so para aprimorar continuamente

sua equipe, ao contrrio do gerente que tentar ao mximo melhorar o processo. Covey (1994)

apud Nrio Amboni e Rmulo dos Santos Teixeira in Hkis vai mais alm, o perfil do gestor

de recursos definido por ele rene gestores do tipo que tem medo de dialogar com o grupo,

prefere ficar sentado atrs de uma mesa decidindo, este perfil apresenta problemas crnicos

como:

a) nada de vises e valores compartilhados; b) no h uma trilha estratgica

e o alinhamento precrio; c) um mau alinhamento entre a estrutura e os
valores compartilhados, entre a viso e os sistemas; a estrutura e os sistemas
da empresa servem e reforam com precariedade as trilhas estratgicas; d)
estilo errado: a filosofia administrativa ou no coerente com a viso e os
valores compartilhados, ou o estilo incorpora de forma inconsciente a viso
e os valores da declarao de misso; e) aptid es precrias: o estilo no
corresponde s aptides, ou os administradores no possuem as aptides
necessrias para utilizar um estilo apropriado; f) pouca confiana: o pessoal
administrativo tem um nvel baixo de confiana, uma conta bancria
emocional sem saldo, e essa falta de confiana leva a uma comunidade
fechada, poucas solues para os problemas e um sentido de cooperao e
de trabalho em equipe inadequada e de que no h idoneidade, ou seja, de
que os valores equiparam aos hbitos 4 .

Como se pode observar, o extremo inverso a tudo ligado ao conceito de liderana. J

como caractersticas da liderana, Hunter (2004, p. 34), apud Hkis delimita que a chave

para a liderana executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos.

Como colocamos anteriormente toda organizao ter um gestor. Porque nem toda

organizao tem um lder? Este no seria um elemento importante ao atendimento das metas

organizacionais?

Podemos verificar a importncia da presena da figura do lder em uma organizao na

ligao que existe entre o sucesso da equipe e a capacidade do lder. Para Sun tzu, em relao

ao desempenho da equipe entre as tropas esto as que fogem, que se retraem, as que se

4
As referncias deste item esto em Covey (1994) apud Nrio Amboni e Rmulo dos Santos Teixeira in Hkis,
[ca. 2007], p. 29.
 46

derrubam, as que se rebelam e as que so derrotadas (2004, p. 31). Nenhuma destas

circunstncias constituem desastres naturais, seno que so devidas aos erros dos generais,

ou seja a vitria depende da forma com que a equipe afinada para cada tarefa por seu

maestro.

Aqui, falamos sobre pessoas, gerncia e influncia; tudo isso objetivando o sucesso

organizacional; e acreditamos que o ingrediente mgico que transforma esses recursos em um

sucesso a liderana, e conforme explicamos a participao deste elemento no atendimento

dos objetivos organizacionais veremos que ele no to mgico assim, trata-se na verdade de

um conjunto de prticas observveis e apreensveis (KOUZES & BARRY, 2005, p. 23

apud HKIS). Foi atravs da enorme capacidade de liderana que Jesus Cristo, por exemplo,

como citam muitos autores (Jones, Briner, Hunter etc), se tornou referencia em gesto de

pessoas. Como vemos no sumrio do livro Jesus, o maior lder que j existiu de Jones

(2006, p.7) apud Hkis:

Ele disse: Eu sou, ele se tornou aquilo que dizia ser, Ele foi fiel sua
misso, Ele acreditava em si mesmo, Ele fazia as coisas difceis, Ele
demonstrava gratido, Ele confiava nos seus instintos, Ele agia, Ele tinha
um plano, Ele formou sua equipe, Ele rompia barreiras, Ele se importava
com os outros, Ele treinou seus substitutos, Ele estava aberto s pessoas e a
suas idias, Ele acreditava em sua equipe, Ele envolvia as pessoas em seu
trabalho, Ele definia claramente as recompensas do trabalho, ele
responsabilizava os membros do seu grupo, Ele dava o exemplo, ele fazia as
pessoas se comprometerem, Ele servia sua equipe, Ele defendia os
membros de sua equipe, Ele sabia que ningum vence at que todos
venam, (...), Ele vias as pessoas como sua maior realizao.

Este sumrio, que demonstra um pouco dos muitos feitos de Cristo, abrange a maior

parte, ou melhor dizer, todos os conselhos de como desempenhar uma boa gesto que

reservamos para as partes subseqentes deste captulo. Ento isso, o lder tem foco nas

pessoas e elas, so o maior recurso que uma organizao pode ter como j citamos

anterio rmente.
 47

3.2 Liderana

O conceito de liderana surge atrelado ao de influncia, motivao e mudana.

Como vemos no Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica IAGP:

A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao,

estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura de
excelncia, a promoo de relao de qualidade e a proteo dos interesses
pblicos. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto
nvel gerencial e acessria da organizao (p. 11, 12) 5 .

Podemos entender liderana como habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora

do carter (HUNTER, 2006 p. 18 apud HEKIS, p. 181), no conceito de Bennis (1988, p. 18)

apud Hekis: o que d a uma organizao sua viso e capacidade para transformar essa

viso em realidade.

No livro A arte da guerra, Sun Tzu relata que uma disputa pode ser valorada em termo

de cinco fatores: doutrina, o tempo, o terreno, o mando e a disciplina. Destes cinco

destacamos trs de intensa ligao com o conceito de liderana: doutrina, o mando e a

disciplina A doutrina significa aquilo que faz com que o povo esteja em harmonia com seu

governante, de modo que o siga onde esse for, sem temer por suas vidas, nem de correr

qualquer perigo. O mando rene : sabedoria, sinceridade, benevolncia, corage m e disciplina;

e como disciplina entenda-se organizao das pessoas, as graduaes e classes, a regulao

das rotas, e a proviso de material (2004, p. 01,02).

Como se percebe, a liderana, segundo Sun Tzu (op. cit.), um elemento de

fundamental importncia e quando no empregada corretamente ocorrem danos para toda a

equipe. O autor explica que quando o Prncipe (gestor) age ignorando as aes, ordena

5
IAGP ciclo 2008/2009 Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA.
 48

avanar a seus exrcitos 6 ou retirar-se quando no devem faz- lo; (...) ignora os assuntos

militares 7 , acaba por gerar confuso entre os geridos. E quando o gestor ignora como levar a

cabo as manobras militares 8 , torna a equipe hesitante. Como resultado dessa forma de

governana, uma vez que os exrcitos esto confusos e vacilantes, iniciam os problemas (p.

7).

3.2.1 Caractersticas do lder

Diante da relevncia do lder como profissional, surgem alguns questionamentos de

como ser um lder. Dividimos com Fabinton Pinheiro et. al in Hkis dvidas sobre este tema:

lderes nascem ou so feitos? Todos podem ser um lder ou isso reservado para algumas

poucas pessoas? Um lder ser sempre lder, independente da funo que exera? Ainda nos

estudos de Hkis, encontramos a declarao de Hunter, de que liderana uma habilidade

que pode ser aprendida e desenvolvida, desde que deseje e pratique as aes necessrias.

Para o autor eis uma caracterstica que diferencia o lder de outros dirigentes:

autoridade voluntria. Citando novamente os termos de Hunter, o autor nos lembra da

diferena entre poder e autoridade. Conforme Max Weber (apud HUNTER, 2004) poder a

faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora,

mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. Autoridade a habilidade de levar as pessoas a

fazerem de boa vontade o que o indivduo quer por causa de sua influncia pessoal.

Os autores concordam que no existe uma frmula que defina quais habilidades e

aptides so mais importantes ao lder ou quais devem ser aplicadas, mas concordam que

lderes so fundament ais e que todos apresentam algumas caractersticas em comum.

3.2.2 Aspectos que fazem um lder

Sabemos que ... quando voc est no topo j automaticamente um lder. Mas

liderana no um lugar um processo (...) A liderana envolve habilidades e aptides que

6
No contexto entenda-se equipe
7
Os assuntos relevantes a situao de liderana
8
Quando no est preparado para o futuro, no se planeja.
 49

so teis se a pessoa ocupar um cargo executivo ou atuar na linha de frente... (KOUZES &

PSTER, 2001. p. 98 apud HEKIS), conhecer e acoplar este conjunto de habilidades sua

maneira de gerir tem sido a busca de muitos executivos. Cabe agora, descrever algumas

caractersticas comuns aos lderes dividindo-as, por motivos didticos, em aspectos de

personalidades, aspectos de atitude, aspectos de Habilidades e aes tpicos de lderes.

3.2.2.1 Personalidade

a) Carter 9

Seja este carter o resultado da experincia individual, ou nato, teoria predominante

que o lder apresenta traos de um carter bastante diferenciado. Ele demonstra disposio

para assumir responsabilidades, tem palavra, ou seja, constante em seu posicionamento,

alm disso, cumpri prazos e promessas. Em outras palavras, o lder deve ser de regra uma

pessoa honesta, confivel.

A humildade deve ser um dos elementos do carter de um lder, tudo o que fizer deve

ser sempre para o desenvolvimento organizacional ou para ajudar outrem, nunca para se

promover (BRINER,1997, p. 35). Alguns homens de negcio movidos pelo ego, deixam se

levar pelo esprito de grandeza e acabam por cometer diversos erros. Eles tendem a buscar

fazer coisas grandiosas para obter alguma notoriedade, sem contudo uma avaliao prvia da

viabilidade de suas idias,chegando a apoiar projetos mirabolantes, ter idias caras e difceis

de operacionalizar.

Outro elemento fundamental no quesito carter a questo tica. A falta de limites

claramente definidos e absoluta noo do que certo ou errado pode levar-nos a todo tipo de

problemas, desde os pequenos deslizes a faltas gravssimas. Pode levar a produtos inferiores e

a prticas enganosas, algumas atitudes eso to difundidas na organizao que nem se

questiona se ela tica ou no. preciso ensinar o modo certo, e insistir na maneira correta,

9
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p. 67.
 50

ser um exemplo de correo (BRINER,1997, p. 20).

10
b) Princpios

Covey (1994) apud Hkis introduz a idia de basearmos nossas vidas e a liderana

que exercemos em nossas organizaes e sobre as pessoas, em determinados princpios de

norte verdadeiro. Este paradigma prope que existem normas, ou princpios, invariveis que

no devem ser violadas na busca pela eficcia, julgando-os bons norteadores, devido serem

objetivos e externos e operarem em obedincia a leis naturais, independente das condies

vigentes.

O autor fundamenta ainda, que so quatro os fatores que harmonizados criam uma

personalidade forte e nobre, um carter equilibrado, um indivduo integrado: segurana,

orientao, sabedoria e fora.

i) Segurana nosso sentido de valor, identidade, apoio emocional, auto-estima e fora

pessoal.

ii) Orientao direcionamento que nos dado na vida, a maioria resultados de padres,

princpios e critrios que governam nossas vidas.

iii) Sabedoria sentido de equilbrio, capacidade de julgamento, discernimento e

compreenso. Aguada percepo da maneira pela qual as vrias partes e os princpios

se relacionam.

iv) Fora capacidade de agir, poder e coragem para realizar alguma coisa. a energia

vital para fazer escolhas e tomar decises, representa ainda a capacidade de vencer

hbitos enraizados e cultivar outros maus elevados e eficazes.

Em continuidade teoria, Covey (1994), baliza as caractersticas dos lderes baseados

em princpios:

i. esto continuamente aprendendo;

10
As referncias deste item esto em Covey (1994) apud Nrio Amboni e Rmulo dos Santos Teixeira in Hkis,
[ca. 2007], p. 23, 24.
 51

ii. esto voltados para o servio;

iii. irradiam energia positiva;

iv. acreditam nas outras pessoas;

v. suas vidas so equilibradas;

vi. encaram a vida como uma aventura;

vii. so sinrgicos; e por fim,

viii. exercitam-se pela auto-renovao.

c) Inspiram confiana 11

Como citamos anteriormente, o lder uma pessoa de carter diferenciado. E no

poderia ser diferente, lembrando que a funo principal do lder mobilizar os interesses das

partes envolvidas para a realizao de sua viso e o atendimento da misso da organizao,

crucial que as pessoas confiem nele. As pessoas no seguiro um lder em que no confiam:

(Maxwell, 2004, p.93).

A figura do lder de uma pessoa que se respeita, quando o dirigente no levado a

srio a equipe comea a demonstrar indisciplina (TZU, op. cit.).

Quando ao invs de dirigidos pelo respeito, a equipe movida pelo temor autoridade

formal do gestor, estes no serviro com lealdade no obedecero, e se no obedecem, sero

difceis de empregar (idem).

12
d) Transparncia

Ainda falando da integridade de carater do lder, Jonh Maxwell (2004) recomenda que

o lder admita seus erros e aceite conseqncias,e que ainda, no tente culpar os outros.

prprio da posio de liderana a obrigao de dizer a verdade equipe, tanto em sentido de

alert-los quanto a riscos vindouros, como no prometendo o que no se pode cumprir

(BRINER,1997, p. 25).

11
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.91
12
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p. 93
 52

Segundo Briner (loc. cit), expectativas irrealistas prejudicam o moral do empregado,

a maioria das pessoas pode encarar qualquer situao se tiver sido preparada para enfrent- la

e se nada lhe tenha sido encoberto.

13
e) Influncia

Charles Frances apud Maxwell (2004) demonstra uma das caractersticas

fundamentais de liderana quando exprime que voc pode comprar o tempo de um homem,

pode at comprar a presena fsica dele em um determinado lugar, mas no pode comprar

entusiasmo (...) no pode comprar lealdade (...) no pode comprar a dedicao dos coraes,

das mentes ou das almas. preciso conquistar essas qualidades.

Um chefe pelo poder de legitimidade pode obrigar um funcionrio a fazer algo, mas

utilizando de mesmo artifcio, jamais poder faz- lo cumprir suas funes com paixo. O lder

pode, no por meio da autoridade formal, mas pelo poder de influncia. o que Briner (1997,

p. 63) denomina como atrao carismtica. Em seu livro Os mtodos de administrao de

Jesus o autor relata a forma que Jesus administrava seus seguidores, sem ser chefe de nada,

sem cargo formal. O que Jesus tinha era uma misso e um ideal a disseminar, era o Rei dos

Judeus, e seus seguidores creram nisto, ainda que Jesus no trouxesse pendurado em seu

pescoo um crach ou um esboo do organograma ao qual pertencia. As pessoas eram

levadas a ele e sua causa e ficavam impressionadas porque ele "ensinava com autoridade".

Na linguagem de hoje, diramos que ele realmente sabia do que estava falando. No

necessrio parecer lder, basta s- lo.

Briner (op. cit), atenta para a necessidade de falar com autoridade, conhecer o assunto

sobre o qual voc est falando e transmitir esse conhecimento com entusiasmo. Conforme

Briner, os lders que obtiveram xito em sus carreiras, o fizeram porque acreditavam

ardentemente no que faziam e porque foram capazes de instilar um pouco desse entusiasmo

13
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p. 68
 53

em seus colaboradores.

Para isso, preciso demonstrar autoconfiana, conhecimento do negcio e saber em

que ele importante para as pessoas, para Briner (1997, p. 64) importante ser ao mesmo

tempo o chefe da torcida e o tcnico do time, ou seja a mesma pessoa que ensina e treina a

equipe a que a estimula e a impura para a vitria.

Em virtude do exerccio dessa influncia, unifica-se o as foras da equipe de modo que

todos passam a ter o mesmo objetivo e, por est razo, esto alerta sem necessidade de ser

estimulados, se apresentam para trabalho no sendo necessrio ser chamados, so amistosos

sem necessidade de promessas, tem boa vontade de maneira espontnea e sem necessidade de

receber ordens, e pode confiar-se de maneira natural neles sem promessas nem necessidade de

ordens ou de hierarquia (TZU, op. cit.).

f) Confiana

Outros traos relevantes da personalidade deste lder, a tranqilidade. Dos

conhecimentos depostos no livro A arte da guerra de Sun Tzu, extramos que ao dirigente

corresponde ser tranqilo, reservado, justo e metdico. Seus planos so tranqilos. (...) Seu

mando justo e metdico, assim que ningum se atreve a tomar sua frente (p. 38).

Esta tranqilidade, tpica do lder se justifica pela presena do fator confiana, e

principalmente autoconfiana. (Maxwell, 2004, p.75). O lder confia em si, na experincia que

adquiriu, no conhecimento que tem da situao e na sua equipe. Ele se prepara para cada nova

situao, logo no h porque se preocupar, Briner (1997, p. 53) define preocupao, como

afligir-se inutilmente com coisas sobre as quais no temos nenhum controle e isto que a

diferencia do planejamento.

Esta confiana se justifica porque em primeiro lugar, lderes so pessoas que

reconhecem seu prprio valor e que esto constantemente aprendendo; e em segundo lugar,

repetindo: eles acreditam em sua equipe e a prepara de modo a atingir um grau de maturidade
 54

que a leve a atender essas expectativas. Esta resposta positiva da equipe indispensvel,

pois vital ao lder dispor de opinies e informaes firmes, verdadeiras, crticas

(BRINER,1997, p. 45). Alguns funcionrios os chamados bajuladores tentam mostrar aos

seus chefes apenas o quadro mais favorvel sobre a situao, e tudo parece estar sobre

controle, at que as ms notcias tomam tal amplitude que no podem mais ser escondidas,

quando enfim, e a situao tornou-se irremedivel.

Briner (loc. cit), finaliza: um executivo to bom quanto as informaes de que

dispe, sejam elas boas, sejam ms. No permita que os assessores que concordam com tudo

o levem destruio. (...) Aprecie e recompense aqueles que lhe dizem a verdade, no

importando quo desagradvel ela possa ser.

Briner (1997, p. 69), alerta, porm, que calma no o mesmo que alienao perante

todo tipo de crise, falhas, defeitos ou agitaes. Ainda que tranquilo com a situao lder deve

estar engajado em solucionar todos os empasses envolvidos. Neste contexto, o lder calmo

aparece como fator positivo e tranquilizador. Cabendo posteriormente como a idealizao e

implementao de medidas preventivas, com vistas evitar ou minimizar o aparecimento de

outras eventuais crises, para o autor, esse tipo de planejamento contribui para assegurar um

clima sereno.

Outra atividade til, mas freqentemente negligenciada para produzir um clima de

serenidade e encontrar a calma em meio as situaes mais adversas, a orao, sugere Briner

(1997, p. 69). Quando se fala em confiana, pensamos em quem ou em que se confia, e

cabvel ter-se a f como aliada na gesto, afinal, quando gerimos com pessoas e para pessoas,

e lembrando que as pessoas so variadas, adotar-se um pouco de crena nas coisas divinas no

to estranho quanto pode parecer aos olhos cticos.

14
g) Autodisciplina

14
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.76, 77.
 55

Nas palavras do filosofo grego Eptelo: Ningum que no seja mestre de si mesmo

livre. Disciplinados esto sempre procurando melhorar e maximizar o uso de seu tempo.

Otimizao, porm, no tudo; concordando com Briner (1997, p. 27), importante ter um

tempo para descansar, reservar um tempo para si, e permitir que a equipe diponha de mesmo

direito.

Para o autor, e tambm para Sun Tzu (op. cit.), saber o momento certo de parar e

descanar torna o lder at mais forte e mais eficaz.

3.2.3 Atitudes

a) Atitude positiva 15

Esbanjar sorrisos e segurana importante a quem ocupa uma posio de comando,

que poder assim, erradiar energia positiva ao meio em que atua anulando ou at invertendo

com isso as foras negativas que o rodeiam. Quando define as caractersticas dos lderes,

sobretudo os baseados em princpios, Covey (1994), os descreve como de aparncia alegre,

agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva, para cima, e seu esprito entusiasta,

esperanoso e cheio de f.
16
b) Auto- motivao

O lder constantemente definido como um indivduo movido por desafios, movido

pelas vitrias. Seu desejo de vencer seu combustvel. Ele prprio esta habilitado a se

motivar e com isso motivar todos os outros. Para Covey (1994), eles encaram a vida como

uma aventura e trazem em si uma cren a, que os motiva e que produz uma sinergia capaz de

catalisar mudanas e melhorar qualquer situao em que se envolvam.

c) Senso de justia

15
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.69.
16
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.77.
 56

Ao agir, o lder deve ser prudente e justo de modo a no restar qualquer

questionamento quanto a integridade de seus atos e descises; deve pensar em termos de

coisas intangveis: tempo, moral, atitude, dinamismo, e atmosfera (Maxwell, 2004, p.258).

Deve, como manda o j diversas vezes aqui citado, princpio da isonomia registrado na

Cf/88, tratar os iguais de forma igual e os desiguais de maneira desigual, sendo ento justo

com todos, e generoso quando a generosidade devida (BRINER,1997, p. 56).

3.2.4 Habilidades pessoais

17
a) Sensibilidade

Para Maxwell (2004, p. 253), os lideres pensam tendo em vista as pessoas, para isso

preciso conhec- las, suas necessidades, asseios e suas limitaes, importante investir em

seus pontos fortes. Sun Tzu (op. cit.), nos alerta para a necessidade do conhecimento das

limitaes de nossa equipe quando diz que uma vez comeada a batalha, ainda que estejas

ganhando, se continuar por muito tempo, desanimar a tuas tropas [...] no se deve mobilizar

ao povo mais de uma vez por campanha(p. 03). Mas adiante, neste tpico, Sun Tzu explica

que o dano causado por essa deciso de prolo ngar a estadia do exrcito em campo que estes

se esgotaro e que faltaro mantimentos. O gestor precisa garantir que no se esgote os

mantimentos de sua equipe, em outras palavras, ele deve manter o nvel de satisfao

condizente com a complexidade do que eles esto realizando, do contrrio, acabar por

exaurir sua equipe.

O lder estar a todo o momento atento realidade daqueles que o rodeiam

(BRINER,1997, p. 39), alguns lderes no observam as reais necessidades dos seus liderados

(Maxwell, 2004, p. 41, 42); e as conseqncias deste modo de tratar a equipe so perigosas,

pois, quando nos isolamos em excesso podemos passar a ter viso distorcida dos que nos

17
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.256.
 57

rodeiam ou simplesmente desperceb- los por completo e no saber suas necessidades, suas

verdades.
18
b) Identificar talentos visveis

O lder precisa saber como extrair o melhor de cada membro da equipe, a habilidade

necessria para tanto, surge como istrumentalizao do conhecimento que ele tem de seus

liderados.

Conhecendo a equipe pode-se planejar aes baseando-se nas competncias deles.

Esta noo se assemelha ao ensinamento de Sun Tzu sobre a importncia de se conhecer sua

equipe: Se conheces os demais e te conheces a ti mesmo, nem em cem batalhas corrers

perigo; se no conheces os demais, porm te conheces a ti mesmo, perders uma batalha e

ganhars outra; se no conheces aos demais nem te conheces a ti mesmo, corrers perigo em

cada batalha (TZU, 2004, p. 08).

c) Habilidades de se comunicar com eficincia

Todos na organizao tm a responsabilidade de se comunicar com eficincia, em que

o lder diferente? Devido a necessidade deste de extrair o melhor dos indivduos,

necessria uma preocupao genuna com cada pessoa, concentrao, e uma capacidade de

adequar sua comunicao a todo tipo de pessoas, utilizando se para tanto todas as ferramentas

de uma comunicao eficaz, tais como: contato visual, sorriso (Maxwell, 2004, p.78).

Ele precisar cativar seu pblico, superar o mito de que o s executivos, de maneira

geral, tm a reputao de ser oradores desinteressantes, cansativos e entediantes. linguajar

ultrapassado, pesado, inexpressivo e montono e que muitos falham no uso dos recursos

que sua posio lhes confere, tanto para exercer influncia como para fornecer informaes

(BRINER,1997, p. 41). Esta necessidade de adequao de linguagens se justifica, pois

quando as ordens so confusas, contraditrias e mudam a toda hora as tropas no as aceitam

18
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.71.
 58

ou no as entendem (...) quando as ordens so razoveis, justas, sensatas, claras e

conseqentes; existe uma satisfao recproca entre o lder e o grupo (2004, p. 30).

d) Conhecimento da situao

Traar suas estratgias de acordo com a percepo do cenrio no qual est inserido.

Dos cinco fatores citados em A arte da guerra que podem valorar uma disputa, resta falar

sobre o tempo, e o terreno. O tempo significa mudana das estaes e por sua vez, o terreno

trata das distncias, possibilidades de sobrevivncia. Em outras palavras Sun Tzu falava, com

isso, sobre estratgias baseadas no ambiente e nas mudanas deste, o bom lder deve estar

sempre atento a estes fatores.

Para o autor, as vantagens e desvantagens e os critrios para concentrao e disperso

das foras so decorrentes das pautas dos comportamentos humanos, que mudam segundo os

diferentes tipos de terreno. Um lder prudente no ergue acampamento em terreno difcil, ou

seja, espera o momento certo e prepara a circunstncias para implantao de seus planos, pois

sabe que, nos termos do autor, h rotas que no devem usar, exrcitos que no devem ser

atacados, cidades que no devem ser sitiadas, enfim, existem situaes que no so propcias

a ao e ele deve conhec- las e reagir a elas, visto que ainda que conheam a condio do

terreno, caso no saiba como adaptar-se de maneira vantajosa, no podem aproveitar-se dele

(TZU, 2004, p. 23).

e) Identificar e corrigir erros

Um desmembramento da habilidade de conhecer a situao a de indentificao de

erros. Ainda que existaum planejameno rigoroso, toda progesso est passvel de falhas. A

pessoa que coordena a equipe deve ter controle total dos acontecimentos e noo exata dos

que esto dentro do previsto e das possveis falhas. Identificado o erro, a segunda atitude

esperada que o lder descubra o que deve ser mudado para obter-se soluo falha.

Funcionrios, departamentos e setores no produtivos tm de ser cortados. Esse

 59

processo jamais deve ser feito de maneira aleatria e arrogante. As pessoas envolvidas sempre

devem ser consideradas importantes e de valor, mas elas tm de ser avaliadas por sua

produtividade. Quando as coisas vo mal,necessrio arrancar o problema do nossomeio, se

vo bem, interessante que se d alguns retoques, em analogia a histrica bblica da

videira, ainda que o ramo seja produtivo tem de ser podado para produzir ainda mais frutos

(BRINER,1997, p. 65).

Em alguns caso ser preciso reprender os envolvidos no erro. Repreender, nos termos

de Briner, uma palavra fora de moda (1997, p. 43). Em um paralelo com o servio

pblico, esta tarefa se mostra ainda mais difcil. Em alguns casos da administrao pblica, a

hierarquia simplesmente desaparece, arrogncia e o sentimento de autonomia absoluta fazem

com que alguns servidores se tornem indomveis e repreende- los ou at mesmo chegar a

puni- los se acarreta em um grande conflito de interesses, uma verdadeira guerra poltica

dentro do setor. Contudo, em organizaes pblicas ou privadas, uma repreenso precisa ser

usada, obviamente, com muito cuidado e bom senso, mas h momentos em que ela

relevante (BRINER,1997, p. 43).

Bom senso, este deve ser o direcionador de todas as aes tanto do gestor como de

seus liderados. Uma repreenso clara, justa e no momento certo no gera deslealdade

(BRINER,1997, p. 44).

Maxwell contribui com esclarecimentos quanto a repreenso: separe a pessoa do que ela

fez de errado, confronte s o que a pessoa pode mudar, d a pessoa o benefcio da dvida, ser

especfico (a pessoa s consegue mudar aquilo que est especificamente identificado),

oferecer solues, cuidado com vocabul rio, dar retorno imediato, no permitindo assim que

a pessoa aprenda errado para depois ser corrigida (2004, p. 161 163, 261).
 60

3.2.5 Aes
19
a) Histrico comprovado

Maxwell (2004) atenta para o fato de um lder aprender com a experincia. Ao longo

de sua carreira, o profissional est passvel de cometer alguns erros e de enfrentar algumas

situaes bastante complexas, contudo imprescindvel que ele tire uma lio importante de

cada uma dessas ciladas da profisso e aprenda a evit- las. Alm da habilidade de aprender

com os erros, um histrico de sucessos normalmente acompanha o lder, como prope Briner

(1997, p. 61) ele deixa que seus atos falem por ele. Para o autor, em alguns momentos da

profisso, ttulos e experincia no significaro garantia de capacidade de solucionar certas

questes, onde o profissional poder, tanto quanto possvel mencionar os resultados por ele

obtidos, valendo-se do que j fez, ou seja, fatos; e no da opinio que tem sobre ele mesmo.

Afinal cada assunto requeres um conhecimento prvio20 e mais prudente ao gestor deixar

que o seu desempenho fale por ele.

21
b) Planejamento

Outra caracterstica prevista aos que ocupam cargos de destaque nas organizaes a

habilidade de planejar. Entre seus conselhos que atravessaram sculos, Sun Tzu adverte

quanto ao planejamento para situaes diversas. O autor demonstra isso atravs da exposio

de que uma vitria obtida por meio de conflito, no uma grande vitria, e que a verdadeira

vitria consiste em evitar o conflito, ou seja, prefervel antever o problema e preparar-se

para evit- lo do que aguardar que ele se torne eminente e ter-se de resolv- lo (TZU, 2004, p.

09).

Quanto a isso Briner (1997, p. 80) atesta que h uma coisa com que voc pode contar

nos negcios e na vida: os dias difceis viro. O gerente sbio prepara-se para eles. Para o

19
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.73.
20
Sun Tzu , A Arte da Guerra.
21
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.77.
 61

autor o estabelecimento de um plano faz com que o executivo assuma posio pr-ativa e faz

com que ele assuma o controle sobre suas energias e atividades.

Drucker, ao definir os cinco pecados mortais dos negcios, aps a pronunciao de

trs pecados relacionados fixao errnea de preo e um quarto pecado relacionado

empresa ater-se a sucessos passados e esquecer-se de renovar sua percepo de mercado,

considera como ltimo pecado mortal a ao da empresa em sentido de alimentar problemas

e matar de fome as oportunidades, para o autor, as empresas esto to ocupadas em tapar

buracos que no vislumbra as possibilidades, nos termos do autor tudo que e consegue com

a resoluo de problemas a conteno de danos. S as oportunidades produzem resultados e

crescimento(2001, p.24).

A literatura relacionada ressalta ainda a formulao de metas e o estabelecimento de

um plano consistente para atingi- las.

Com relao ao quesito planejamento podemos enumerar trs termos mencionados por

Brimer (1997) seguidos dos utilizados por Sun Tzu: propsito; programao; resultados e

terreno; medies; valoraes; clculos; comparaes; vitrias (2004, p. 10). Percebe-se na

progresso de idias apresentada por cada autor a ntima ligao entre a identificao da

situao atual, o estabelecimento de metas, a medio dos resultados e por fim o atendimento

do objetivo final.

Ao se planejar, aprovvel a ateno ao estabelecimento de prioridades e

importncia de se manter o foco, com relao ao problema de fixao nas prioridades Briner

(1997, p. 84) fundamenta que

Normalmente, a questo no est em estabelecer prioridades. O

problema ocorre quando nos desviamos delas, saindo pela tangente e
deixando as coisas "boas" tomar o lugar das coisas "timas".
Cada empresa ter prioridades que lhe so especficas e de seu
negcio. No entanto, eu gostaria de sugerir que a prioridade nmero um
para todas as empresas fosse: "servir aos clientes e aos funcionrios".
 62

O autor ressalta ainda, o quanto este conselho elementar, mas convm relembr- lo,

pois, mesmo sendo uma necessidade patente negligenciada por muitos executivos.
22
c) Responsabilidade do lder: Montar uma equipe coesa

Nos nossos estudos, verificamos que o futuro sucesso de uma equipe depende muito

da capacidade da liderana de convocar com eficincia os colaboradores. Maxwell (2004, p.

140) recomenda que se deve arrumar as pessoas que so necessrias para que o trabalho seja

feito, e arrumar pessoas boas.

Quando falamos em termos de administrao pblica, no que concerne ao servidor,

no se trata de contratao, contudo existem meios de formar sua prpria equipe; requisitando

de outros rgos ou setores, por exemplo, os profissionais que tm o perfil da sua equipe. Ou

ainda, remanejando os que j esto na equipe e no partilham dos mesmos objetivos que ela.

A seleo de uma equipe deve ser planejada e dosada em todos os seus aspectos;

quantidade de pessoas, seleo de pessoas com objetivos pertinentes com os da organizao

etc. Obtm xito a organizao que: sabe discernir quando dispor de uma equipe maior e

quando trabalhar com uma equipe reduzida; opera estruturas onde nveis hierrquicos

superiores e inferiores tem o mesmo objetivo; se antecipam ao mercado; tem lderes

competentes e no limitados por seus governos. 23 Sendo assim possvel ordenar cada membro

da equipe segundo as suas habilidades.

Neste contexto, cabe ao lder montar sua prpria equipe, visto o risco existente na

atribuio de responsabilidade a ele deixando-o com uma equipe que no foi escolhida por

ele. Para Briner, esta atitude tende ao fracasso ainda que o pessoal disponvel seja bom. Se o

lder no escolheu seus colaboradores, e se eles tambm no o elegeram, as probabilidades de

fracasso so enormes(1997, p. 12).

O autor ressalta que para que um gerente trabalhe bem necessrio dar- lhe as

22
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.140.
23
Adaptado de A arte da Guerra de Sun Tzu.
 63

ferramentas de que ele precisar para poder trabalhar. E as ferramentas mais importantes de

um executivo so as pessoas que trabalham com ele; cabendo para a viabilizao da

contratao de talentos em potencial, at mesmo a flexibilizao de algumas formalidades e

planos salariais, alm de adaptao em mtodos de recrutamento, e atencipao

concorrncia, (loc. cit.).

d) Busca pela excelncia

Caracterstica desejvel, na maioria das organizaes, e parte do perfil de parcela

predominante dos lderes. John Maxwell em Desenvolvendo lderes em sua equipe de

trabalho menciona o comentrio de um oficial francs dirigido a Winston Churchill: se

estiver fazendo coisas grandes, voc atrair homens grandes. Se estiver fazendo coisas

pequenas, voc atrair homens pequenos. Homens pequenos, em geral, causam problemas.

Maxwell (2004, p.80) descreve o lder como um profissional insatisfeito com o status

quo24 . E podemos perceber em sua definio deste termo sua tambm contrariedade em

relao a ele: o status quo um termo em latim para a confuso que estamos metidos

(Maxwell, 2004).

E conseqente a esta insatisfao, d-se a busca constante por melhoria s, inovaes

(Maxwell, 2004, p. 257). Por isso, o lder tambm, por muitos, descrito como visionrio.

Cabe ressaltar, que estamos aqui tratando de uma caracterstica comum a um tipo especfico

de lder, e como veremos nos tpicos subseqentes existem muitos tipos de lder e nem todos

so criativos, contudo, objetiva-se neste momento relatar algumas caractersticas

predominantes.

O empenho para chegar excelncia, para Maxwell (2004), estimula o pessoal a

buscar a perfeio. Para o autor, quando a meta de um lder a aceitabilidade, e no a

excelncia, at as melhores pessoas da organizao produzem o que meramente aceitvel.

24
Termo em latim para situao atual.
 64

possvel que o restante nem produza o mnimo. Quando a excelncia o padro, os melhores

atingem a marca, e os outros, no mnimo, a borda.

Outra vantagem de concentrar na excelncia que ela mostra o carter de seu

pessoal, excelncia gera carter, e carter gera excelncia. Exija excelncia das pessoas de sua

equipe, e elas sero aquelas que tambm exigiro excelncia de si mesmas e das pessoas que

lideram. Tanto o lder como sua equipe precisam ter disposio para experimentar coisas

novas, quando a pessoa s faz o que cmodo para elas, elas entram em uma rotina, deixam

de crescer (Maxwell, 2004, p.159, 232).

Visando a excelncia, os lderes esto sempre cogitando novas idias, considerando

novos recursos, pensando em melhorar, considerando a situao financeira, administrando seu

tempo; o que os permite se desenvolver como pessoa. (Maxwell, 2004, p.257). Para Briner

(1997, p. 57), sua tarefa no a de preservar o capital, mas de faz- lo crescer: assumir riscos

calculados, fazer bom uso dos recursos e habilidades; para ele imperativo que o lder no se

permita persistir, por orgulho ou teimosia, em um mercado ou mtodo que no gere lucros, ou

pior que traga prejuzos, e ainda, como destaca Sun Tzu (op. cit), um dirigente deve ser

moderado e rigoroso em seus gastos.

Um lder precisa se superar na soluo dos problemas, e buscar auto-desenvolvimento

constante, mudando, inclusive, seu estilo de liderana; por meio de observao de maneiras

melhores de liderar. (Maxwell, 2004, p. 259, 290). Se a vitria no repetitiva, seno que

adapta sua forma continuamente (Tzu, 2004, p. 17), deve-se buscar superar os demais, bem

como buscar tambm a auto-superao, e ainda, atuar onde os outros no atuam, descobrir um

modo singular de fazer alguma coisa, buscar e ocupar um nicho. O sucesso nos negcios

quase sempre depende do que diferencia seu produto ou sua atuao diante da concorrncia,

fazer o que no puderam ou no quiseram fazer. Dedicar mais horas ao servio do que

qualquer outro, ou dar mais duro que os demais no so necessariamente os meios de obter
 65

esse sucesso. Cuidar mais da qualidade que os demais, servir melhor do que qua lquer outro

tanto os seus clientes externos como os internos 25 (BRINER,1997, p. 76, 77).

e) Estabelecer autoridade

Independente da identificao da equipe com o lder, ele no apenas mais um entre

os demais membros. ele quem est no comando, e isto deve estar bem claro, sempre. Como

ressalta Briner (1997, p. 19), Jesus no dirigia uma organizao democrtica (...) e mesmo

hoje, quando a liderana no-autoritria enaltecida em toda parte, importante observar que

nenhuma organizao bem-sucedida construda ou mantida sem uma base firme de

autoridade. Liderana deve ser exercida de modo que no restem dvidas quanto a quem

manda, o autor destaca ainda, que a tomada de decises pelo processo participativo pode ser

vlida at certo ponto, mas desde que haja uma autoridade real, firme e decisiva no topo da

organizao. Em suma, na concepo de Briner (op. cit.), inspirando-se na maneira de

liderar de Jesus, o lder necessita conhecer a extenso de sua autoridade e exerc- la, de modo

a estabelecer e manter uma cadeia de autoridade em sua empresa.

Em consenso com estas idias, alm de se colocar em mesmo nvel com a equipe,

tambm inapropriado, dividir a dirigencia desta com outro gestor, esta uma manobra que

funciona em um organograma, pode no ser aplicvel na realidade. Concordando com Briner

(1997, p. 66), prefervel que o funcionrio se reporte a um s supervisor.

Assim exercida, a autoridade se mostra mais eficaz; acerca desse assunto, o livro A

arte da guerra retrata a forma que se deve dirigir uma equipe de modo eficiente: todo o

mando militar deve ter uma s inteno e todas as foras militares devem cooperar. Quando

os generais so dbeis e carecem de autoridade, quando as ordens no so claras, quando

oficiais e soldados no tem solidez e as formaes so anrquicas, produz-se revolta.

f) Avaliar constantemente o progresso das pessoas

25
Clientes internos constitui a equipe da organizao.
 66

Dentre as aes atribudas a um lder est a de avaliar os liderados. Maxwell (2004)

op. cit lista alguns aspectos relevantes quanto a que se deve avaliar nos liderados, a saber:

qualidade, pontualidade, iniciativa, adaptabilidade, comunicao.

Ainda sobre avaliao do corpo de colaboradores o mesmo autor recomenda que o

gestor reserve algum tempo para ouvir o grupo e dar lhes retorno sobre seu desempenho

(p.93).

Este processo de avaliao deve, como prope Briner (1997, p. 52), iniciar-se ainda na

etapa de recrutamento, sendo por fim, constante como concordando com Briner, aponta

Maxwell (2004).

Algumas vezes, como apontam os autores, o resultado da avaliao ser insatisfatrio,

contudo significativo em sentido de apontar providncias quanto o que ainda precisa ser

ensinado, revisto, ou ainda quanto a algum membro que esteje aquem do resto do grupo.
26
g) Comunicar estratgia

Uma equipe precisa saber para que lado est indo, e constitui-se papel do lder fazer

a ligao entre sua equipe e o planejamento estratgico de sua organizao.

Briner (1997, p. 74) recomenda que o lder assegure-se de que aqueles que trabalham

com ele compreendem tanto os objetivos da empresa como os mtodos para alcan- los. De

acordo com o autor, os gerentes muitas vezes assumem que toda a equipe tem a mesma

percepo e que todos concordam com os objetivos e os meios para alcan- los. Isto, de fato,

no sempre verdade. O gestor necessita, segundo mesmo autor, determinar o grau de

compreenso da equipe e identificar as reas que precisam ser reforadas.

O autor destaca que um colaborador que realmente conhece sua organizao se torna

um preparador de caminhos, um dedicado divulgador da cultura da empresa e consciente de

seu papel.

26
As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p. 290.
 67

Esta cultura de diviso da estratgia com os membros da equipe deu-se juntamente

com o advento da j citada gesto participativa.

Em um paralelo com formas mais antigas de tratar esse assunto, quando na obra

citada, Sun Tzu recomenda que no se comunique equipe a realidade dos fatos, que no lhes

comente os possveis prejuzos, e ainda que no lhes comunique a estratgia, o autor retrata

um perodo (e uma situao), onde at mesmo por segurana da equipe e da misso o

conhecimento estratgico era exclusivo aos nveis mais altos de chefia (2004, p. 40).

h) Delegar tarefas ou responsabilidades: Empowerment

Uma idia corroborada por Briner (1997, p. 34) a de que o gestor no poder cuidar

de suas funes exclusivas com a devida ateno, se no repassar algumas atividades que

podem ser desempenhadas por outras pessoas. O gestor no precisa se envolver com todos os

detalhes, ele precisa poder contar com sua equipe para isso.

O autor ainda recomenda que por vezes o lder permita que seus funcionrios testem

a si mesmos no campo de atuao da empresa, mas longe de sua presena e superviso;

dando- lhes tarefas especficas e permitindo que as executem. Segundo Briner (op. cit.), caso o

treinamento neles empregado tenha sido efetivo as e instrues concedidas tenham sido

claras e precisas, estes momentos sero prprios para o aprendizado e crescimento, bem como

uma oportunidade para o progresso do empreendimento.

O mesmo autor afirma que alguns gestores caem na armadilha da arrogncia,

pensando-se imprescindveis s atividades de seu setor/departamento/empresa avocam para si

todas as responsabilidades possveis. O risco dessa postura est no s na sobrecarga gerada

ao chefe citada pelo autor, como tambm na debilidade em que a empresa se encontrar na

ausncia desse superprofissional, afinal, ele quem faz tudo, o nico que tem uma senha

para um sistema especfico, monopoliza algumas informaes, enfim, ele se faz realmente

indispensvel.
 68

Maxwell (2004, p. 290) apresenta alm da arrogncia, alguns outros motivos que

levam o gestor a no delegar, entre eles insegurana, falta de confiana nos outros e a falta de

habilidade para treinar.

Este importante fator foi destacado tambm por Granjeiro (1997, p. 65), quando este

menciona o valor da descentralizao; dado que este princpio possibilita que a organizao

possa responder com maior rapidez a mudanas nas circunstncias ou nas necessidades de

seus clientes, podendo tornar a instituio mais eficiente, inovadora, produtiva e mais

comprometida com os resultados. O autor acredita que para descentralizar as organizaes,

com nfase s entidades pblicas, indispensvel a adoo de uma administrao

genuinamente participativa, que confira maior responsabilidade e poder decisrio aos nveis

locais da entidade.

Podemos mencionar tambm, os estudos realizados por Peccei e Rosenthal (2001) que
27
corroboram para a implementao de estratgias de empowerment, na medida em que

revelaram a propenso que os empregados que receberam prticas de gesto de pessoas; como

o estilo de liderana voltado participao, e ao envolvimento dos empregados, (...) a se

sentirem tendo maior autoridade, competncia e autonomia no trabalho, demonstrando assim

a associao positiva da implementao desta estratgia aos resultados obtidos (DEMO 2005,

p. 62, 63).

i) Desenvolver as pessoas

O lder deve dividir o aprendizado e a experincia. importante que este profissional

reserve um tempo para dar a equipe um pouco de tempo, orientao, compartilhar

experincias e capacitao. Granjeiro (1997) acrescenta s atribuies deste profissional a de

proporcionar a todos conhecimentos sobre o negcio da empresa, sua misso e propsitos,

estratgias e planos. Esquematizar os fluxos de informao, interna e externamente garantindo

27
Definido pela autora como processo de delegar tarefas e responsabilidades aos empregados para que
contribuam com a produtividade e a qualidade das organizaes.
 69

rapidez e confiana nos dados apurados. Com isso, segundo autor, a empresa ganha

transparncia e maior agilidade nas decises (p.115).

Segundo Maxwell (2004, p.253), as pessoas so capacitadas quando voc lhes oferece:

oportunidade, liberdade e segurana. Briner (1997, p. 17) endossa a tese dos autores

referenciando que muitos dos grandes empresrios, de Henry Ford a Tom Watson e Ross

Perot, foram professores persistentes e incentivadores. E ressalta ainda a habilidades destes

homens em descobrir meios de ensinar, de inculcar naqueles que esto a seu redor suas

aspiraes e sua viso empresarial, atribuindo, inclusive, a essa habilidades sucesso destes

empresrios.

j) Plano de sucesso

vital empresa que haja um plano de sucesso bem definido. comum em muitas

organizaes a criao de tabus em torno da substituio do chefe, ningum se atreve a

cogitar este assunto, desconsiderando-se completamente a transitoriedade do cargo de chefia.

importante que o lder esteja apto a falar abertamente sobre o momento em que ter que

deixar o cargo, preparando um sucessor para o caso de ter de deixar o cargo de forma

repentina (BRINER,1997, p. 86). Esta preparao de um sucessor no consiste apenas em

escolher um dos mais capazes para o cargo, mas sim em identificar entre a equipe o membro

que tem, ou os membros que tm, o perfil mais adequado para assumir a funo de chefe, e

prepar- lo para a funo de lder. Alguns membros tm propenso natural a tornarem-se

lderes, isso notrio em sua personalidade, postura e principalmente em sua disposio para

extrair lies dos fatos ocorridos na organizao e das reaes do chefe s situaes de

gerncia; como afirma Maxwell um seguidor torna-se um lder. (2004, p. 251).

k) Motivar equipe

Em se tratando de liderana, a ao de motivar equipe deve estar presente em cada

etapa do processo de gesto. A bibliografia pesquisada como citado constantemente,

 70

defende as prtica de motivao e de oferecimento de incentivos, a chamada liderana

carismtica destacada nesta monografia, prev o comportamento motivador do lder, por

aes, atitudes e at mesmo a motivao por osmose. Muitas so formas de motivao

recomendadas, podemos citar algumas , as mais mencionadas:

i) Imp lemente a lei do efeito

A lei do efeito descoberta pelo psiclogo educacional E. L. Thorndyke, como o nome

j diz, o seguinte: Os comportamentos imediatamente recompensados aumentam em

freqncia; os comportamentos imediatamente punidos diminuem em freqncia. Sendo

importante para atribuio de recompensas, a anlise de indicadores de desempenho, o

suporte envolvido (equipe) e as expectativas quanto aos funcionrios (Maxwell, 2004, p. 160).

ii)Defenda seus funcionrios

Quando pessoas de fora criticam seu pessoal, indiretamente esto

criticando voc. Assim, quando voc defende sua equipe de toda crtica,
est desenvolvendo lealdade e camaradagem e, ainda, defendendo a si
prprio.
Quando sua equipe est fazendo o melhor que pode, quando ela
honesta em seus esforos para servir voc e a empresa, defenda-a diante de
qualquer crtica externa. Mas se voc no puder defender sua equipe nem o
desempenho dela de qualquer ataque externo, voc ou ela precisam ser
demitidos.
Isso no quer dizer que voc deve negar as falhas. Mas possvel
reconhecer um erro honesto sem denegrir a pessoa que infelizmente o
cometeu. "Foi um erro do qual todos participamos. Fulano, que um grande
colega, simplesmente estava frente quando o problema ocorreu" - eis a o
tipo de resposta que serve bem num caso desses. (BRINER,1997, p. 82)

iii) Dar incentivo

Maxwell (2004) defende que a maioria das pessoas precisa de incentivos externos:

elogiar sempre que houver um aprimoramento, agradecer com freqncia (BRINER, 1997,

p. 38) entre outras atitudes. Ainda faz referncia ao fato de que todos esperam por incentivos

e que apropriado descobrir o que funciona com cada pessoa da equipe, alertando inclusive

para o valor de se personalizar o incentivo sempre que possvel (Maxwell, 2004, p. 95, 96).

iv) Disponibilizar os recursos necessrios para que as pessoas realizem o trabalho

 71

Para um trabalho bem feito so necessrias as ferramentas certas, no possvel ou

ao menos muito frustrante equipe realizar suas atribuies sem que esta esteja munida dos

equipamentos adequados (Maxwell, 2004, p. 136).

v) Apoio emocional

Os autores fazem meno ao tratamento afvel com os funcionrios, sem contudo,

perder-se a noo de autoridade. Maxwell recomenda que o lder mostre que realmente confia

nelas e que demonstre respeito, apreo positivo incondicional e aceitao (Maxwell, 2004, p.

252).

vi) Estabelecer um sistema de apoio

Para Maxwell fundamental que se estabelea um sistema de apoio ao funcionrio

(2004, p. 104), Briner (1997, p. 58), por sua vez, acrescenta em termos de apoio ao

funcionrio como membro de uma sociedade extena empresa e componente de um grupo

familiar, que papel do lder empenhar-se para que mes e pais tenham tempo para passar

com as crianas. E alerta ainda para a relevncia do oferecimento por parte da empresa de

bolsas de estudo, reconhecimento do xito das crianas no jornal interno da empresa e de

alguns outros pequenos gestos que demonstram ao funcionrio o nvel de comprometimento

da empresa com sua famlia.

vii) Outros meios pra motivar

Por fim, Maxwell (2004) apresenta alguns ltimos conselhos de como integrar a

equipe atravs de pequenos estmulos:

a . Manter clima de esperana: nunca subestimar a equipe ( p. 97);

b . Dar importncia: Ningum quer passar o tempo fazendo um trabalho que no seja

importante (p. 99);

c . Dar segurana (p. 101);

d . Treinamento das habilidades (p.105 );

 72

e . Manter um ambiente positivo (p. 252).

3.2.6 Estilos de liderana

As teorias de que descrevem os estilos de gesto geralmente os fazem estudando os

aspectos relativos a conhecimento tcnico-profissional, caractersticas pessoais, no

relacionamento entre lderes e liderados e nas circunstncias em que encontram o grupo. Sun

Tzu, em seu livro A arte da guerra profere alguns ensinamentos que podem orientar um

general a alcanar a vitria em seus combates. Estes ensinamentos milenares foram traduzidos

em muitos idiomas ao longo dos anos e traduzidos para inmeras linguagens, sendo aqui

proposta uma viso de como obter xito nos conflitos organizacionais. Alguns

questionamentos proferidos em A arte da guerra podem nos auxiliar a iniciar as reflexes

sobre o estilo adequado de gesto para cada realidade organizacional, sendo que para cada

situao cabe analisar:

i) Qual dirigente mais sbio e capaz?

ii) Que comandante possui o maior talento?

iii) Que exrcito obtm vantagens da natureza e terreno?

iv) Em que exrcito se observam melhor as regulaes e as instrues?

v) Quais as tropas mais fortes?

vi) Que exrcito tem oficiais e tropas melhor treinadas?

vii) Que exrcito administra recompensas e castigos de forma mais justa? (TZU,

p. 2).

As respostas para essas perguntas como se poder aferir ao fim do captulo, no so

representadas por uma constante, e sim, como defendem Robbins (1999), Dutra (2001)

citados por Shinyashiki (2002) in Fleury (2002), e muitos outros, contingencial; ou seja ditada

pelo ambiente, pela equipe, pela disponibilidade dos diversos tipos de recurso, pela cultura

organizacional, enfim, pela situao.

 73

Vamos agora examinar os principais estilos de liderana definidos por Fabinton

Pinheiro e outros in Hkis [ca. 2007] e ainda oito tipos de lder que, segundo Del Pe (SD),

todo lder deveria conhecer.

28
3.2.6.1 Liderana Autoritria ou Autocrtica

Baseada na autoridade formal fundamentada na estrutura hierrquica e reconhecida

como legtima pelo grupo. Na viso dos lderes autoritrios, o poder conferido ao lder pela

hierarquia, torna desnecessrio o estmulo aos funcionrios para que busquem os objetivos da

empresa. Cumprir o ordenamento do c hefe visto como obrigao deles, sendo ento

impensvel a hiptese de atribuio de recompensas. Este tipo de lder costuma atuar de

maneira rgida impondo obedincia e mantendo relaes puramente profissionais, no h

envolvimento nem preocupao com o colaborador. O rigor com que geri sua equipe pode ser

observado em sua forma de controle e pela forma que observa os padres e normas e sua pr-

disposio a exercer presso sobre a equipe. Como este estilo negligencia o valor individual

dos membros da equipe, ele tende a inibir iniciativa, a exposio de idias e a outros tipos de

participao das pessoas, podendo gerar at mesmo oposio passiva dentro da equipe.

Contudo a adoo das prticas tpicas deste estilo pode ser til e recomendada em situaes

especficas sendo a forma de liderana mais conhecida e de mais fcil adoo.

Caractersticas deste estilo de liderana:

1. O lder fixa as diretrizes;

2. O lder determina as providncias para a execuo das tarefas de modo

imprevisvel ao grupo;

3. O lder determina a tarefa que cada um deve executar e se companheiro de

trabalho;

28
As referncias deste item esto em Pinhiro apud Hkis, [ca. 2007].
 74

4. Lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro.

(PINHIRO apud HKIS, [ca. 2007], p. 187,188).

29
3.2.6.2 Liderana participativa ou Democrtica

Neste estilo, como defende o autor, abre-se mo de parte da autoridade formal em

prol de uma esperada participao do grupo e aproveitamento de suas idias, o lder pode

partilhar sua filosofia individual, ao invs de impor suas decises. Existe ento, incentivo para

que os membros do grupo exponham suas opinies sobre a forma de realizao das tarefas.

Sendo que a deciso final ser sempre do lder. A equipe tem ainda, que continuar a agir

dentro do planejamento previsto em caso da ausncia do lder.

Caractersticas deste estilo de liderana:

a) Diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;

b) O grupo esboa providncias para realizao da meta e pede aconselhamento do lder,

que sugere alternativas para o grupo escolher. Criam se no vas possibilidades atravs

dos debates;

c) Diviso da tarefa a critrio do grupo e tem-se liberdade para escolher seu companheiro

de trabalho;

d) O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos

nas crticas e nos elogios. (PINHIRO apud HKIS, [ca. 2007], p. 188).
30
3.2.6.3 Liderana liberal

Este estilo define lderes que desempenha funes de pouca relevncia coordenao

eficiente das foras da equipe, fazem a parte burocrtica e formal, so chefes e nem o so com

firmeza. Atuam em sua equipe quase que como um outro membro qualquer, este lder tem

papel duvidoso no jogo corporativo, no o peo, mas tambm no o rei, no define o

jogo, mas pea indispensvel. Por qu? Como relataremos no prosseguir do assunto

29
As referncias deste item esto em Pinhiro apud Hkis, [ca. 2007].
30
As referncias deste item esto em Pinhiro apud Hkis, [ca. 2007].
 75

liderana, a figura de lder essencial em qualquer organizao, ainda que seja apenas para

cumprir uma formalidade hierrquica ou para representar a figura de autoridade (mesmo que

no a exera).

Este estilo propicia um alto grau de liberdade equipe, mas dependendo do nvel de

maturidade do grupo, pode-se atingir um estado de caos devido participao aptica do

lder. Para que este estilo seja implantado preciso uma equipe madura coesa e independente,

do contrrio, pode-se gerar confuso de papis e funes, a falta de pulso do lder far com

que a coisas saiam de controle. Este um estilo que tambm pode ser o resultado do

condicionamento de outro estilo, explico: Um lder motivado em inicio de sua carreira em um

determinado local de perfil democrtico ou at mesmo autocrtico, pode acabar se rendendo

e adotar uma posio mais liberal, por fora de agentes do meio como falta de colaborao

da equipe, concorrentes ferozes sua posio, falta de instrumentos disponveis na

organizao para motivao dos funcionrios, poltica organizacional incompatvel aos seus

ideais, etc.

Caractersticas deste estilo de liderana:

a) Liberdade total de decises do grupo e participao mnima do lder.

b) O lder tem sua atuao limitada apresenta apenas as ferramentas disponveis ao

grupo, oferecendo informaes se o pedirem.

c) O grupo divide as tarefas e estabelece equipes para atividades especficas, a

participao do lder nesta distribuio das funes nula.

d) No existe avaliao por parte do lder nem controle dos acontecimentos apenas

breves comentrios se perguntado a respeito (PINHIRO apud HKIS, [ca. 2007], p.

190).
 76

31
3.2.6.4 Liderana Situacional

Tambm conhecida como Ciclo Vital da liderana define que para diferentes situaes

o estilo de liderana a ser exe rcido deve ser distinto. Esta teoria nos remete abordagem

contingencial da administrao de pessoas onde no h nada absoluto nas organizaes ou na

teoria administrativa; tudo relativo, tudo depende (FERREIRA, 1997, p. 101). No

nosso caso, o da liderana, para ter xito o lder precisa pautar seu estilo de gesto na

percepo do ambiente, atentando a fatores como o grau de maturidade e a prontido do

grupo, necessita utilizar estilos diferentes em diferentes situaes; suscitando uma relao

causal do tipo se-ento, sabendo sempre que estas situaes evoluem em decorrncia das

alteraes de fatores do ambiente. O lder deve ter amplo conhecimento de seus liderados e

estar apto a atender as necessidades deles (PINHIRO apud HKIS, [ca. 2007], p. 190).

3.2.7 Tipos de lder

Alm de dividir os tipos de lder por um esboo de sua conduta geral, pode-se faz- lo

atravs da observao de determinadas caractersticas pessoais, descobrindo assim tipos mais

especficos de lder. Del Pe em seu livro Oito tipos de lder que todo lder deveria conhecer

delimita o que ele mesmo descreve como perfis para entender quase qualquer pessoa,

organizao ou negcio [...] e ajudar a saber o que destaca verdadeiros lderes que

transcendam diferenas organizacionais culturais e at mesmo religiosas.

3.2.7.1 Lder do tipo 1: Ditador, Conquistador e Destruidor

Emprestam fora de vontade e concentrao extremamente direcionadas. Del Pe os

define como autnticos ditadores, grandes governantes, altamente decididos, ou pioneiros em

seus setores, e geralmente empregam a fora da destruio ou uma fora conquistadora.

Exemplos tpicos deste tipo: Moiss, Rei Davi, Alexandre, O Grande, Napoleo Bonaparte e

outros conquistadores, outros exemplos predominantemente do Tipo 1 so George W. Bush,

31
As referncias deste item esto em Pinhiro apud Hkis, [ca. 2007], p. 190.
 77

Osama Bin Laden e o General S. Patton ainda que estes possuam qualidades adicionais do

tipo militar e idealista (p.14).

3.2.7.2 Lder do tipo 2: Amoroso, Sbio e Preservador

Lderes amados, compaixo e carisma emocional so suas principais virtudes so

capazes de cativar a todos que os rodeiam. So exemplos deste tipo conforme Del Pe: a Madre

Tereza, Dalai Lama, e os melhores educadores do mundo (p.15).

3.2.7.3 Lder do tipo 3: Empresrio, Filosfico e Construtor

Geradores de idias, especialmente daquelas que fornecem resultados financeiros. Por

esta ateno s questes financeiras tendem a se tornarem prsperos. Este estilo est sempre

criando e construindo, sempre muito preocupados. So responsveis pela globalizao e pelo

ritmo acelerado e estressante de evoluo das ltimas dcadas neste mundo de

comercializao e consumo. Seus representantes mais evoludos so filsofos em contraste ao

ritmo frentico dos demais exemplos do tipo 3, que no deixam, contudo, de ansiar o

conhecimento de igual modo, os outros desejam as riquezas financeiras. So

predominantemente empreendedores e executivos, podemos citar como modelo deste tipo:

Donald Trump, Lee Lacocca, Martha Stewart, Henri Ford e Alan Greenspan.

Um ponto negativo deste estilo que alguns membros podem abrir mo de seus

valores em busca de ganhos ou conquistas. Del Pe lembra bem o caso de Judas que tem como

seu momento memorvel no novo testamento das sagradas escrituras, o trecho onde entrega

Jesus, aos que o buscam para matar, em troca de algumas moedas de prata (p.15).

3.2.7.4 Lder do tipo 4: Artista, Dramaturgo e Entertainer

Quando esto de nimo positivo podem apresentar euforia e hiperatividade

contagiantes. Em caso inverso podem apresentar uma viso dramtica e devastadora de tudo e

de todos (p.15).
 78

3.2.7.5 Lder do tipo 5: Cientista, tecnlogo e inventor

Del Pe enquadra neste estilo lderes mais tranqilos, calmos e discretos que fazem

seu trabalho em laboratrios, fbricas e instalaes seguras de pesquisas e define-os ainda

como no muito cativantes, porque so lderes menos romnticos, so agradveis e

admirveis por sua inteligncia. Conforme autor, muitos permitem que os empresrios do

Tipo 3 recebam o mrito e obtenham reputao que por direito pertencem a eles, do Tipo 5;

aqueles adquirem suas tecnologias e suas patentes assumindo assim a comercializao dos

projetos rduos e fazendo fama e fortuna com eles. Outras caractersticas listadas para este

tipo foram: Abordagem cientfica e precisa da vida; so slidos, objetivos e prticos;

inventivos e inovadores; bom senso confivel; poder de conhecimento e informaes factuais;

aptido por pesquisar e tomar decises no-especulativas. Excelentes estrategistas tcnicos;

capacidade de materializar as idias em um sistema etc. Es te estilo por ser enormemente

intenso representado por figuras incrivelmente controversas como Adolf Hitler e o pastor

Martin Luther King Jr.

Inclumos como exemplos de lder do Tipo 5 Steve Jobs, da Apple Computer, Michael

Dell, da Dell Computer Corporation, e Larry Page e Sergey Brin, fundadores da Google. Bill

Gates no incio de sua carreira antes do deslumbre e dos milhes era do Tipo 5 (p.83 - 86).

3.2.7.6 Lder do tipo 6: Idealista, Leal e Devotado

Na definio do autor as pessoas do Tipo 6 so capazes de matar ou morrer em nome

de seus entes queridos ou seu superior. Podem ser seus melhores amigos se gostam de voc

ou de seus ideais, mas tambm seus maiores inimigos caso se voltem contra voc. Este tipo

tem preciosas qualidades que faltam aos outros como humildade e f. Outros pontos fortes

ressaltados pelo autor neste tipo so: foco direcionado para um objetivo de um ideal

escolhido; fidelidade e sinceridade; auto-sacrifcio e generosidade em relao aos entes

queridos e aos amigos; entrega total orientao espiritual ou um a um poder superior;

 79

resistncia e comprometimento emocional; a virtude da constncia e da disciplina e

humildade; podemos ressaltar ainda alguns contrapontos como amor e inveja egosta; paixo

excessiva; demasiado militarismo e patriotismo entre outras (p. 101, 102, 104, 105, 107).

3.2.7.7 Lder do tipo 7: Perfeccionista, Ritualista e Organizador

Nos termos de Del Pe, o lema deste tipo : A clareza e a ordem esto prximos do

Divino. So os melhores organizadores e gurus para estruturao, o ritmo e a noo do

tempo, combinados com cientistas do Tipo 5, organizam e erigem fbricas e empresas de

desenvolvimento tecnolgico. Muitos destes lderes so fundadores de excelentes instituies.

Apresentam carcteristicas deste tipo pessoas como: Christian Rosenkreutz, Thomas Jefferson

e Leonard Bemstein (p.17).

3.2.7.8 Lder do tipo 8: Lderes integrados dos Lderes

Resultado da combinao de pelo menos trs dos outros estilos de liderana. Os seus

representantes mais evoludos tornam se os principais lderes de sua indstria ou profisso.

J outras vezes citado nesta pesquisa como exemplo de liderana ideal, Jesus

considerado por Del Pe como um lder do Tipo 8, o autor cita outros exemplos como Buda e

nos tempos recentes Bill Gates.

Este estilo considerado muito eficiente, por que dotado de maior versatilidade que

o demais, ele retoma os princpios da liderana situacional e mais uma vez os da gesto

contingencial, como o prprio autor do livro Oito tipos de lderes que todo lder deveria

conhecer, confidencia ainda na introduo da obra que aprendeu que a verdadeira liderana

exige que a pessoa adapte seu estilo de liderana de acordo com cada pessoa ou grupo que

esteja liderando (p. 17).

Relacionando o ponto de vista dos autores podemos esboar desta maneira:

 80

Tabela 1 Perfis de liderana.

AUTOCRTICOS DEMOCRTICOS LIBERAIS SITUACIONAIS

Lder do tipo 1 Lder do tipo 3 Lder do tipo 2 Lder do tipo 8

Lder do tipo 4 Lder do tipo 6 Lder do tipo 5

Lder do tipo 7

Alguns dos perfis demonstrados so mais enfticos e assertivos, por isso definimo-os

como autocrticos: a ditadura do Lder do tipo 1, a energia devastadora do Lder do tipo 4 ou

o perfeccionismo obsessivo do Lder do tipo 7; nos levaram a definir estes tipos como os mais

indicados a situaes extremas e os que apresentam maior nmero de caractersticas

identificveis no cotidiano de liderana.

A inovao e invent ibilidade dos lderes do tipo 3 e a devoo dos lderes do tipo 6, os

tornam lderes mais flexveis, de estilo mais catalisador, por isso, democrticos; no podemos

falar em inovao e globalizao ou falar em dedicao sem envolver o comprometimento

com as pessoas que participam do processo, para o exerccio destes estilos de liderana

crucial a compreenso e adequada integrao dos membros da equipe.

No Lder do tipo 2, compaixo e liderana carismtica; no Lder do tipo 5,

tranqilidade, calma e discrio; so os tipos de liderana mais complacentes, mais liberais,

uma liderana, que no impe, que no pressiona, no exige, algo como: cada coisa no seu

devido tempo, dando espao ao destino e at mesmo a sorte.

O que dizer da complexidade do tipo 8, cada Lder deste tipo vai apresentar um

pacote de caractersticas distinto que vai ser mais propcio para atuar em um ambiente ou

outro.

Em suma, a situao que vai definir qual desses lderes o mais adequado, este

quadro, converte a mxima para o lder certo, no lugar certo, fazendo a coisa certa.
 81

ADMINISTRAO PBLICA

O termo Administrao Pblica, hoje muito difundido, muito amplo por abranger

uma idia bastante complexa: a coisa de pblica. O que necessariamente vem a ser

administrao pblica? Algumas das fontes pesquisadas traziam idias, no muito definidoras,

associadas anlise estrutural- funcional e cultural. Algumas definies, como a de Granjeiro

(1997, p. 7), trazem a administrao pblica como arte ou cincia, e abrange o estudo ou a

disciplina e a atividade ou o processo de administrar a coisa pblica; Granjeiro entende que

um sistema administrativo se submete a dois conceitos, bem conhecidos dos estudantes de

administrao: organizao e gerncia. Organizao podendo ser percebida como a estrutura

das inter-relaes pessoais, autoritrias e habituais, num sistema administrativo; e Gerncia

como ao planejada para conseguir-se cooperao racional num sistema administrativo

(GRANJEIRO, 1997, p. 8). Contudo, nem mesmo Granjeiro ousou definir uma nica

significao ao termo pblico.

A significao de pblico compreende diferentes aspectos entre as sociedades, e

tambm vrias relaes administrativas em uma sociedade, podendo ser uma forma de

determinar a situao jurdica de um sistema administrativo. J nos estudos de Ferreira (2001)

vemos que o autor vai buscar na origem das palavras administrao e gesto a diferenciao

entre estas. Gesto do latim Gerere: conduzir, dirigir ou governar; Administrao tem sua

origem em Administrare: gerir um bem, defendendo os interesses dos que o possuem, ou

seja administrar uma aplicao de gerir. O autor preocupa-se, contudo em ressaltar que nas

lnguas inglesa e francesa a palavra administration (mesma grafia para ambos idiomas)

normalmente associada a administrao pblica e para empresas privadas utilizam

respectivamente management e gestion, o que nos leva a pensar que nesses pases a idia de

administrao j esta intimamente ligada ao servio pblico .

 82

No instrumento para avaliao da Gesto pblica ciclo 2008/2009 elaborado pelo

Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA tem-se

administrao pblica como

conjunto de entidades que compe o Estado, voltadas para a prestao de

servios pblicos e o atendimento das necessidades do cidado e da
coletividade. constit uda da administrao pblica direta e da
administrao indireta, esta formada por autarquias, por empresas pblicas,
por sociedades de economia mista e por organizaes sociais. dividida em
poderes (executivo, judicirio e legislativo) e em esferas (federal, estadual e
municipal) (p. 73).

Ainda segundo o GESPBLICA, em termos formais a administrao pblica pode ser

definida como:

conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do Governo;

em sentido material, o conjunto das funes necessrias aos servios
pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e
sistemtico, legal e tcnico, dos servios do prprio Estado ou por ele
assumidos em benefcio da coletividade. Numa viso global, a
Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado
preordenado realizao de seus servios, visando a satisfao das
necessidades coletivas (p. 10).

Quanto aos servios oferecidos aos cidados pelo Estado, encontramos na definio de

Santos (2007) um bom ponto de partida para nossos estudos: Servio pblico todo aquele

prestado pela Administrao ou por seus delegados sob normas e controles estatais para a

satisfao, visando o atingimento dos interesses da coletividade. Para a compreenso deste

conceito entenda-se Administrao como rgos pblicos e entidades a eles vinculadas, bem

como seus representantes na esfera federal estadual e municipal.

4.1 Perfil do gestor pblico

Iniciaremos nossas definies com o perfil desejado para o gestor pblico, Granjeiro

(1998, p. 17) aponta que os gestores pblicos so investidos de competncia decisria (...)

autoridades com poderes e deveres especficos do cargo ou da funo e, conseqentemente,

com responsabilidades prprias de suas atribuies.

 83

O autor acrescenta que a parcela de poder pblico investida no gestor a necessria

para o desempenho de suas atribuies. Alm disso, destaca que os poderes e deveres do

administrador pblico so os expressos em lei, os impostos pela moral administrativa e os

exigidos pelo interesse da coletividade (p. 17). Lembrando que o uso do poder lcito: o

abuso ilcito. Da por que todo ato abusivo nulo, por excesso ou desvio de poder (p. 20).

Granjeiro enfatiza, ainda, que no se pode atribuir fora esta generalizao o que

poder ou dever do gestor pblico, visto este estar sujeito a ordenamento jurdico especial, e

somente as normais s quais est submetido podero catalogar para cada cargo, funo etc os

poderes e deveres de quem os exerce (1998, p. 17).

Por fim, o autor apresenta os quatro deveres do administrador pblico referenciados

em lei:

a) Poder-dever de agir;

b) Dever de eficincia;

c) Dever de probidade e

d) Dever de prestar contas (p. 18).

Os artigos 18 e 19 do captulo IV do regimento interno da Secretaria Executiva do

Ministrio dos Transportes e o artigo 64 do captulo IV do regimento interno da Subsecretaria

de Assuntos Administrativos do mesmo ministrio tratam das atribuies definidas aos

dirigentes das respectivas reparties. Sintetizamos o exposto nestes artigos como forma de

exemplificar as atribuies de gestores da administrao pblica:

Art. 18. I (...) coordenar, consolidar e submeter plano de ao (...); II -

supervisionar e avaliar a execuo dos projetos e das atividades (...); IV -
exercer outras atribuies que lhe forem cometidas (...).
Art. 19. (...) planejar, dirigir, coordenar e orientar a execuo das atividades
das respectivas unidades e, especificamente: I - emitir pareceres sobre
assuntos pertinentes unidade; II - elaborar e submeter ao chefe imediato
relatrio das atividades executadas pela unidade; III - alocar os servidores
em exerccio na unidade e promover a adequada distribuio dos trabalhos;
e IV - praticar atos de administrao necessrios execuo de suas
atividades.
 84

Art. 64. (...) planejar, dirigir , coordenar, orientar e controlar a execuo,

acompanhar e avaliar as atividades de suas unidades, autorizar e ordenar
despesas e exercer outras atribuies que lhes forem delegadas (...).

No que concerne gesto de pessoas, Granjeiro no exime o administrador de sua

responsabilidade no tocante a dirigir eficientemente sua equipe: todo gerente na verdade

um gerente de recursos humanos e deve estar, portanto, comprometido com o desafio de

analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto aos recursos

humanos da sua organizao (GRANJEIRO, 1997, p 178).

4.2 Perfil do funcionrio pblico

Outro conceito difcil de estabelecer o de servidor pblico, nos termos do artigo

segundo do Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis da Unio (lei 8.112 de 1990)

servidor a pessoa legalmente investida em cargo pblico, contudo buscamos uma

caracterstica que defina esse funcionrio.

Quanto ao comportamento desse profissional, no Poder Executivo seja nas esferas

municipal, estadual ou federal, o comportamento dos servidores, teoricamente, transformado

de acordo com cada mudana de partido(s) poltico(s). Este novo comportamento

importante para assegurar a reformulao interna de processos e a prestao de servios de

qualidade aos cidados, consoante com a nova leitura poltica (fonte: administradores.com).

A atitude do servidor mudada de forma diluda e pouco perceptvel, pois em uma

instituio pblica, habitam, com estabilidade, servidores das diversas correntes polticas do

pas. Cabe, ento, aos servidores alinhados com a nova Administrao e aos servidores no

concursados (comissionados), a implantao e manuteno da nova ordem (fonte:

administradores.com).

Esta viso demonstra, uma vez mais, a ligao entre poltica e servio pblico. Como

se observa, embora o servidor no esteja subordinado diretamente estrutura poltica do

Estado, acredita-se que a nica coisa que sacode o marasmo da estabilidade oferecida pelos
 85

cargos pblicos a mudana dos dirigentes polticos, at por que, quando muda a direo

poltica usualmente ocorrem substituies nos cargos em comisso, que exercem justamente

as funes de chefia e direo.

A figura do servidor no concursado, surge por meio de indicao, segundo a qual, o

responsvel consulta as pessoas em quem confia (ou de quem depende) a respeito do

indivduo ideal para exercer determinadas funes. O critrio, nesse caso, pode ser tcnico (a

pessoa mais competente para realizar aquela funo) e/ou poltico (a pessoa mais conveniente

para realizar aquela funo) (fonte: administradores.com).

Atrair pessoas dotadas de perfil empreendedor para o servio pblico, para alguns

autores, uma misso difcil. Como j citado, o servio pblico caracterizado pelo modelo

engessado de reformulao dos processos, outro complicador (administradores.com) que na

maioria dos planos de cargos, carreiras e salrios da rea pblica, principalmente para cargos

cujo ttulo representa a formao acadmica, o servidor concursado no encontra opes de

crescimento profissional.

A soluo encontrada por Granjeiro investir em uma administrao pblica mais

flexvel, participativa, que atue com qualidade e com foco no cliente, o autor enfatiza que

na medida que os jovens entram no mercado de trabalho, querem poder

tomar decises imediatamente e ter controle sobre a maneira como
trabalham. O movimento pela qualidade democratizou a maneira como
trabalhamos e isto ajuda a atrair e manter jovens funcionrios brilhantes.
duro para o governo competir em nvel sala rial, por isso essa atitude muito
importante. (GRANJEIRO, 1997, p. 129).

Uma compreenso mais detalhada do perfil dos indivduos que servem ao Estado pode

ser melhor ilustrada por meio da compreenso do conceito de agente pblico e de seus

subtipos.

4.2.1 Agente pblico

So todas as pessoas vinculadas ou no ao Estado, que prestam servio ao mesmo de

forma permanente ou ocasional. Dividem-se:

 86

a) agentes polticos ocupam cargos principais a estrutura constitucional em situao de

representar a vontade poltica do Estado (Presidente da Repblica. Deputados, juzes).

b) agentes administrativos so os servidores pblicos em geral, podem ser: civil ou

militares, bem como temporrios:

I) funcionrio titularizam cargo e, portanto, esto submetidos ao regime estatutrio;

II) empregados titularizam emprego, sujeitos ao regime celetista. Ambos exigem concursos.

III) temporrio (Lei 8112/90, art. 37, inciso IX) para determinado tempo, dispensa

concurso pblico e cabe nas hipteses de excepcional interesse. O quadro 11.1 demonstra os

tipos de prestadores de servio ao Estado previsto em lei.

Tabela 2 - Agentes pblicos.

De servio ou funo estatal.
Agentes polticos
Agentes administrativos
Agentes pblicos
Pessoas fsicas incumbidas
Presidente da repblica, Governadores e Prefeitos,
Ministros e Secretrios de Estado e Municpio, membros das
Corporaes Legislativas (senadores, deputados e
vereadores), membros do Poder Judicirio, do Ministrio
Pblico e dos Tribunais de Contas e os representes
diplomticos
Servidores pblicos concursados
Servidores pblicos exercentes de cargo em comisso,
funo de confiana e emprego pblico, Servidores
temporrios

Jurado
Agentes honorficos Mesrio eleitoral
Comissrio de menores, de (sic) presidente ou membro de
comisso de estudo ou de julgamento e outros dessa
natureza
Concessionrios e permissionrios de obras e de servios
Agentes delegados pblicos
Serventurios de ofcios ou cartrios no estatizados
Os leiloeiros
Os tradutores e interpretes pblicos e demais pessoas que
recebem delegao para a prtica de alguma atividade estatal
ou servio de interesse coletivo
Os incumbidos pela administrao para represent-la em
Agentes credenciados determinado ato ou praticar certa atividade especfica,
mediante remunerao do poder Pblico credenciante.
Fonte: Hely Lopes Meirelles, Direito administrativo brasileiro, 1991, p. 67/76 apud MEIRELES, 2001, p. 26.

Entre os agentes administrativos, destacamos os servidores pblicos. Servidor pblico

a pessoa legalmente investida em cargo pblico, mantendo vinculo estatutrio com a

Administrao. (lei 8.112/90, art. 2).

 87

4.3 Cargo pblico

Define-se cargo pblico como sendo o conjunto de atribuies e responsabilidades

cometidas a um servidor (lei 8.112/90, art. 3).

4.3.1 Classificao

a) cargo em comisso aquele ocupado transitoriamente com base no critrio de confiana.

b) cargo efetivo preenchido em carter definitivo, sem transitoriedade. O seu preenchimento

de regra se d por conc urso.

c) vitalcio tambm preenchido em carter definitivo, sendo que seu ocupante s pode ser

desligado por processo judicial ou por processo administrativo, assegurada ampla defesa

ex. magistratura, MP.

d) de carreira aquele que faz parte de um conjunto de cargos com a mesma denominao,

escalonados em razo das atribuies e da responsabilidade.

e) isolado no integra carreira nenhuma (SANTOS, 2007).

O artigo 5 do Regime Jurdico dos Servidores Pblicos civis da Unio estabelece os

requisitos bsicos para investidura em cargo pblico: I - a nacionalidade brasileira; II - o gozo

dos direitos polticos; III - a quitao com as obrigaes militares e eleitorais; IV - o nvel de

escolaridade exigido para o exerccio do cargo; V - a idade mnima de dezoito anos; VI -

aptido fsica e mental.

Forma de provimento inicial (entrada no servio pblico) a nomeao, quando para

cargo isolado ou de carreira de provimento efetivo depender de habilitao prvia em

concurso de provas ou provas e ttulos (lei 8.112/90, art. 9, 10).

Conforme a legislao em comento, alm dos apresentados nos pargrafos anteriores,

atribuies do cargo podem justificar a exigncia de outros requisitos estabelecidos em lei (lei

8.112/90, art. 5, 1).

 88

4.4 Breve histrico da administrao pblica: de um modelo histrico patrimonialista

32
para um servio pblico descentralizado e empreendedor.

O modelo de funo pblica que conhecemos tem origem europia, ma is precisamente

na revoluo francesa, onde se estabeleceu a separao dos poderes polticos e a

Administrao pblica. A administrao Pblica caberia a aplicao das leis em casos

concretos sob a forma de atos administrativos. Na mesma poca destes eventos, surge o

estatuto de funcionrios pblicos, o qual estabelece direitos e deveres dos agentes da

Administrao pblica. Na forma de um documento unificado, ou de conjunto de leis avulsas,

o estatuto estabelece as regras de funcionamento da administrao pblica, chamamos o

modelo clssico de modelo estatutrio, tamanha a relevncia do estatuto (ROCHA, 1899).

Surgia ento um novo ramo do direito o direito administrativo, que teria como ponto

central o estudo da teoria dos atos administrativos. Alm disso, este ramo do direito visava o

estudo do prprio estatuto, o estudo dos agentes de atividade administrativa, da ao

administrativa e da organizao administrativa (ROCHA, 1899).

Como se v, o modelo clssico de matriz europia era um modelo legalista ou

burocrtico, este modelo constitui um grande avano em relao ao nepotismo e a

arbitrariedade dominante no antigo regime tanto para Europa, como para o resto do globo nas

dcadas seguintes.

Nos Estado Unidos, seguindo a adoo europia burocracia, firmou-se em 1883 o

Pendleton Act, documento legislativo que criou o chamado sistema de mrito, que estabaleceu

trs princpios fundamentais: exames competitivos entrada no servio pblico; relativa

segurana de emprego; e neutralidade poltica.

32
A frase extrada das pginas de apresentao do livro Gesto Pblica de Wilson Granjeiro, demonstra a
percepo do autor de to importante processo.
 89

O novo sistema permitiu a racionalizao da funo pblica bem como uma paragem

na corrupo e possibilitou a formao de competncias tcnicas necessrias para o

desenvolvimento de um sistema moderno de gesto (ROCHA, 1899 p.17,18).

4.5 Vencendo barreiras e a burocracia

Como resposta rigidez da forma burocrtica de gerir a coisa pblica, iniciou-se na

segunda metade do sculo XX a chamada Administrao Pblica Gerencial. Esta surge para

trazer eficincia reduo de custos, e aumentar qualidade dos servios ao servio pblico

para atender expanso das funes econmicas e sociais do Estado, ao desenvolvimento

tecnolgico e globalizao mundial (GRANJEIRO, 1997, p. 249).

A administrao gerencial um tipo de avano da administrao burocrtica que vem

para flexibilizar e no negar os seus princpios. A verdade que os princpios da administrao

pblica burocrtica permanecem at os dias atuais e integram inclusive o rol dos princpios

bsicos que norteiam a AP 33 . Este modelo gerencial visa a agilizao e simplificao dos

processos. A diferena principal est na forma de controle, que deixou de basear-se nos

processos para concentrar-se nos resultados. Na AP gerencial os resultados da ao do Estado

so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e seguros,

mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. A AP burocrtica assim

como a Gerencial tinha por objetivo central o interesse pblico, porm, com o rigoroso

controle prvio, a AP burocrtica acabava por alocar excessivos esforos para to somente

manter a estrutura pblica. Diminuindo assim, os recursos disponveis para realmente cumprir

as funes do Estado. Esta dita flexibilizao algumas das etapas de gesto: a admisso

segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de

remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico

(GRANJEIRO, 1997, p.249, 250). Para Granjeiro o paradigma gerencial contemporneo,

33
Doravante leia-se Administrao Pblica.
 90

fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas

flexveis de gesto, horizontalizao das estruturas, descentralizao das funes, incentivo

criatividade (1997, p. 250).

Nas palavras do autor Cada gerao redesenha o governo (p. 309), a verdade que

em dcadas de desenvolvimento muito se conseguiu, contudo podemos ver que verdades que

eram observveis no incio da AP no Brasil so validveis at os dias atuais e tambm eram

em 1997 quando em entrevista revista EXAME, extrada do livro Administrao Pblica

(1997) de J. Wilson Granjeiro, Ted Gaebler escritor do best-seller americano Reinventando o

Governo afirma que: O que mais falta hoje aos governos energia e paixo. No existe

envolvimento e nenhum sentimento de propriedade. A viso empreendedora implica

envolvimento, flexibilidade, senso de propriedade. Isso significa [...] prestar ateno aos

clientes, aos fornecedores, aos concorrentes e identificar bem quem so eles (p. 291).

4.6 Administrao pblica moderna: poltica versus novos paradigmas da

administrao.

Como se nota, Granjeiro e Ted Gaebler concordam que os governos no demonstram

compromisso com o desenvolvimento do servio pblico. Os autores defendem que a

administrao pblica deve assumir uma postura empreendedora, contudo, o controle

governamental e a falta de envolvimento do governo restringem a evoluo da mquina

pblica.

Como j exposto, a administrao pblica e os servidores esto submetidos ao

princpio constitucional da legalidade, ou seja, s podem fazer o que est expressamente

determinado em lei, com isso, no se pode falar em evoluo no servio pblico sem falar em

evoluo legislativa. No contexto privado, em contra ponto, existe maior flexibilidade, neste

caso a influncia do governo compe as chamadas foras externas. No caso da administrao

pblica, alm de influncia do meio externo, o governo fora motriz.

 91

Uma anlise mais precisa das propores globais dessa situao, demonstrada por

Peter Drucker, aclamado pai da administrao moderna. Drucker expe o caso da promessa

de reinventar o governo do ento vice-presidente americano Al Gore. O autor observa que a

promessa do vice-presidentente proclamada com muito alarde no primeiro ano de gesto

Clinton, produzindo, porm somente um bocejo nacional.

Drucker justifica a reao americana: em qualquer instituio do governo federal, as

mudanas que esto sendo alardeadas nem mesmo seriam anunciadas exceto talvez no quadro

de avisos do corredor (2001, p. 185).

O autor demonstra o baixo grau de ousadia no estabelecimento de metas no projeto do

vice-presidente da poca: so coisas do tipo que um hospital espera que suas enfermeiras

faam por conta prpria, que um banco espere que os gerentes de agncia faam por si s e

que at mesmo uma fbrica mal dirigida espera de seus colaboradores (2001, p. 185).

Destacamos dois dos exemplos mencionados pelo autor como infelizmente bastante

tpicos (2001, p. 185, 186):

Em Ogden, Utah e Oakland, Califrnia, entre outros locais, o IRS

(equivalente Secretaria da Receita) tambm est experimentando tratar os
contribuintes como clientes e com servios centralizados, nos quais cada
funcionrio, ao invs de mandar contribuintes de uma repartio outra,
dispe de informaes para responder s suas perguntas.

O Export-Import Bank foi reinventado. Espera-se agora que ele faa aquilo
para o que foi institudo h sessenta anos: ajudar pequenas empresas a obter
financiamentos para exportaes.

H quem culpe a resistncia da burocracia, outros atribuem estes resultados a falta

de esforo dos membros dos departamentos do governo, Drucker argumenta, porm, que nem

uma dessas duas a explicao, haja vista o apoio que este projeto de reinveno tm

recebido dos funcionrios pblicos e ainda o fato de algumas das pessoas mais dedicadas de

Washington estarem empenhadas neste projeto (2001, p. 187).

 92

Na opinio de Drucker, essas pessoas esto chegando rapidamente a lugar nenhum,

porque a abordagem bsica est errada. Elas esto tentando soldar aqui e ali e isso nunca

leva a nada (2001, p. 187). Diante destes exemplos, percebe-se a distancia destes objetivos

de uma prestao de servios excelente. Nestes e nos demais exemplos citados pelo autor

patente a falta de preocupao com os resultados, restando um questionamento: que aes

implementar de modo a produzir resultados efetivos?

Como soluo o autor aponta algumas medidas: o aperfeioamento contnuo e o

benchmarking. So dois termos que parecem revolucionrios, mas que segundo autor j foram

implantados nos Estados Unidos h dcadas e com sucesso pela Bell Telephone System.

Na verdade, fala-se aqui de aprendizado e busca pela excelncia: melhorar sempre em

cada um dos processos e atividade, aprendendo com os prprios processos, com os

concorrentes, com aliados, ou criando. Some-se a isso a proposio do autor de mudana

drstica na forma de fazer gesto da coisa pblica, ressaltando, por exemplo, a importncia do

rigor no controle de resultados, chegando ao corte de incentivos das instituies que no

implantassem devidamente as tticas; fala ainda em penalizao aos gerentes cuja unidade

ficasse abaixo do padro fixado pelos melhores desempenhos e rebaixar ou demitir os de mau

desempenho (p. 188). Evidente que tais mudanas despertam resistncia por parte dos

sindicatos dos servidores federais, do Congresso, e da burocracia.

 93

NORMAS QUE REGULAMENTAM A GESTO PBLICA

5.1 Princpios e fundamentos que regulamentam o servio pblico

34
Princpios so normas invariveis (COVEY,1994) . Ou ainda nas definies

apresentadas no Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica - IAGP 35 :

i. Princpios so proposies que contm as diretrizes estruturais de

determinada cincia, pelos quais seu desenvolvimento dever pautar-se (p. 9).

ii. Os princpios consubstanciam valores, sejam estes morais, religiosos, ticos,

polticos, mutveis atravs do tempo, no espao e na forma (p. 9).

iii. Os princpios so a base estrutural de qualquer sistema (p. 9).

iv. Os princpios so as idias fundamentais do sistema jurdico, onde eles detm

a funo de conferir ao sistema sentido lgico, harmonioso e racional,

facilitando a compreenso de seu funcionamento (p. 9).

Como visto no item 6.3.1, so cinco os princpios que segundo o art. 37 da

Constituio Federal de 1988 a administrao pblica direta e indireta de qualquer dos

Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios dever obedecer:

legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.

Estes princpios existem para que se assegure a equidade e honestidade das aes

pblica de modo que no gere dano algum aos direitos da coletividade. Acrescenta-se ao

conjunto de normas que regem a administrao pblica os chamados fundamentos.

Quanto ao conjunto de normas e fundamentos que a administrao pblica deve

observar, Jnos Berttk, Joanne Caddy & Michael Ruffner (in KONDO, 2002, p. 60) relatam

que os pases vm buscando estabelecer a confiana publica em instituies do governo

atravs da elaborao de princpios e normas e/ou introduo de regulamentos rigorosos para

definir situaes de conflito de interesse pblico.

34
Referncia Covey (1994) apud Nrio Amboni e Rmulo dos Santos Teixeira in Hkis, [ca. 2007], p. 23.
35
IAGP ciclo 2008/2009 Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA.
 94

A Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) usa o termo

governana e especificamente governana pblica para descrever como a autoridade

distribuda no sistema governamental e como as pessoas que detm tal autoridade so

responsabilizadas. Quanto noo de boa governana, entre os princpios reconhecidos

destacamos: Responsabilizao - identificar e responsabilizar funcionrios pblicos por suas

aes (KONDO, 2002, p.11); este e os demais princpios visam regular a ao dos agentes

pblicos, sobretudo, os de carreira poltica; mas traando um paralelo aos agentes de carreira

administrativa, observamos a necessidade de responsabilizao pelos atos dos gestores

pblicos da esfera administrativa pblica federal devido importncia que o trabalho destes

tem para a sociedade como um todo.

Isto porque, servir ao interesse pblico a misso das instituies pblicas. Os

cidados esperam que os oficiais pblicos executem suas funes de maneira justa e no-

tendenciosa (BERTTK, CADDY & RUFFNER, in KONDO 2002, p.59). Esta uma das

peculiaridades do servio pblico descritas na Constituio de 1988 e citadas pelo

GESPBLICA (IAGP - 2008 / 2009, p. 7, 8): o fato de o servio pblico ser regido pela

supremacia do interesse pblico. Outros so os princ pios citados pelo GESPBLICA

previstos em lei:

a) Controle social e o dever de garantia de transparncia de suas aes e atos e na

institucionalizao de canais de participao social. Nota-se um nvel de dependncia

deste princpio ao cumprimento do princpio da publicidade.

b) Isonomia. A administrao pblica obrigada por lei a tratar todos de igual forma,

salvo em caso que se faa necessria diferenciao. Este princpio que defende a

no diferenciao dos indivduos, associa-se ao princpio constitucional da

impessoalidade.
 95

c) Gerao de valor, desenvolvimento sustentvel e utilizao eficiente dos recursos, isto

porque a atividade pblica financiada com recursos pblicos.

d) Poder de regular e gerar obrigaes e deveres para a sociedade.

e) A administrao pblica s pode fazer o que permitido em lei, como definido pelo

princpio da legalidade.

Soma-se ao tema normas que regulamentam o servio pblico, a descrio de Howard

R. Wilson, (apud Kondo, 2002), conselheiro de tica do governo do Canad, de um sistema

baseado na integridade e em conjunto limitado de procedimentos e regras, fundamentado em

princpios que indicam o que se espera das pessoas na vida pblica:

a) Normas ticas os detentores de cargos pblicos agiro com honestidade e mantero os

mais altos padres ticos de modo que a confiana pblica e a confiana na integridade, na

objetividade e na imparcialidade do governo sejam conservadas e melhoradas.No Brasil, no

raro presenciamos queixas aos servios oferecidos pelo estado, seja na sade, educao, lazer,

cultura e etc.; o que nos remete a idia de provvel negligncia dos formuladores de

programas referentes s citadas reas. Esta desconfiana da sociedade com as regras que

regem o servio pblico bastante perceptvel, em matrias de jornal, manifestos pblicos e

at mesmo em manifestaes artsticas, como podemos ver nos versos de Clcio Caldas &

Armando Cavalcanti: Maria Candelria alta funcionria. Saltou de pra-quedas, caiu na

letra . Comea ao meio-dia, coitada da Maria, trabalha, trabalha, trabalha de fazer d

. uma vai ao dentista, s duas vai ao caf, s trs vai modista, s quatro assina o ponto

e d no p ... que grande vigarista que ela . 36

b) Escrutnio pblico os detentores de cargos pblicos realizaro suas funes oficiais e

conduziro seus assuntos particulares de maneira que suporem o mais rigoroso escrutnio

pblico, uma obrigao que vai alm de simplesmente agir dentro da lei. Por escrutnio

36
Maria Candelri, de Clcio Caldas & Armando Cavalcanti, citado por Maria Alice Castilho Costa.
 96

entende-se aprovao pblica, segundo Aurlio (2001), apurao de votos, votao em

urna, como sabemos os gestores dos rgos da Administrao Direta no so submetidos

votao, contudo, diariamente seu trabalho submetido aprovao popular; e em muitos

casos, sumariamente repudiado. Ao propor que os detentores de cargo pblico

administrativo se submetam aos mesmos rigores que os de carreira poltica, pretendemos que

o servio pblico em esfera federal seja mais coeso e tenha por objetivo o atinjimento da

excelncia na prestao de servios aos cidados.

c) Interesse pblico os detentores de cargos pblicos conduziro seus assuntos particulares

de maneira a prevenir o surgimento de conflitos reais, potenciais ou aparentes.

5.2 Legislao aplicada ao servio pblico

Alm dos fundamentos e princpios reunidos, a administrao pblica regulada

principalmente, como versa o princpio da legalidade, pela lei, ou ainda um conjunto de leis.

Apresentamos em apndice, um ndice cronolgico da legislao aplicada ao servio

pblico, reunido por Meireles (2001, p.139-141).

5.3 tica na administrao pblica

O texto constitucional e todas as outras normas citadas j so de conhecimento de

maior parte dos agentes pblicos. Resta ento, somente cumprir.

Em ensaio sobre tica na administrao pblica, na revista do servidor pblico vol. 56,

n 1 de janeiro a maro 2005, Brbara Freitag (2004) esboa algumas das implicaes da

conduta moral37 e tica38 do funcionrio pblico. Para a sociloga, os princpios ticos devem

ser inicializados no servidor, ainda em sua fase de desenvolvimento pessoal (infncia /

adolescncia), ou seja, no se trata simplesmente da existncia da norma, e sim a

predisposio pessoal de cada indivduo de acat- la ou no.

37
Tem sua origem no latim, que vem de mores, significando costumes. Moral quer dizer, costume, ou
conjunto de normas ou regras adquiridas com o passar do tempo.
38
Do grego ethos que quer dizer "modo de ser", ou "carter". Pode-se definir tica como sendo um conjunto
sistemtico de conhecimentos racionais e objetivos a respeito do comportamento humano, moral, tal como
colocado por Adolfo Snches VZQUEZ (1982) apud Luiz Gonzaga de Sousa.
 97

Observe-se ainda a participao social no desenvolvimento da conduta do ind ivduo. O

comportamento ento, resultado da existncia da norma, dos valores pessoais e de sua

cultura.

O servidor pblico muitas vezes mal visto no Brasil, contudo no seria esse

comportamento, considerado por alguns como antitico, fruto de uma educao defeituosa? O

servidor no seria o produto de uma sociedade de valores distorcidos, a mesma desprestigia

seus atos?

Como ressalta Freitag, o funcionrio pblico que busca orientao de cunho tico em

situaes de impasse ou conflito pode encontrar ajuda nos trs questionamentos clssicos de

Kant j se fazia: Was kann ich wissen? (o que posso saber), Was soll ich tun? (como devo

agir), Was darf ich hoffen? (o que posso esperar).

Em fato, as leis e normas reguladoras existem, algumas delas inclusive esto

enumeradas nesta pesquisa. So normas rgidas e indispensveis para a manuteno da ordem

(law and order).

 98

GERENCIANDO COM QUALIDADE

Agora que j analisamos as principais teorias da administrao, demonstramos perfis

de liderana e realizamos um pequeno tour pela histria da mquina pblica chegamos ao

momento de delimitar alguns passos a serem seguidos, ou melhor algumas sugestes aos que

ocupam cargos pblicos ou aos que esto se preparando para tal misso.

6.1 Qualidade na gesto de pessoas

Cabe-nos aqui, tentar conceituar qualidade e definir um parmetro para definir o que

qualidade na gesto.

Nas palavras utilizadas pelo Guia de Critrios de excelncia em gesto da Fundao

Nacional da Qualidade - FNQ definimos qualidade como "totalidade de caractersticas de uma

entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe

confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais

partes interessadas" (p.46).

No Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica - Ciclo 2008/2009 qualidade

significa adequabilidade para o uso (Juran). Fazer certo a coisa certa j na primeira vez,

com excelncia no atendimento (PQSP). E ainda totalidade de caractersticas de uma

organizao que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas

dos cidados (p. 80).

39
Sendo assim, podemos propor como forma de gerir com qualidade a res pblica a

adequada definio de uma poltica e o estabelecimento de uma conseqente estratgia

consentnea s metas organizacionais, nessas integrando as necessidade individuais tarefa

esta nada fcil, altamente desafiante como enfatiza (BENNIS, 1969 apud GRANJEIRO,

1997).

39
Termo em latim que denomina a coisa pblica ou patrimnio econmico pblico.
 99

6.2 Porque qualidade na gesto pblica?

As razes vo desde oferecer um melhor servio ao pblico, diminuir gastos no

oramento, conseguir e manter melhores funcionrios, e at mesmo sobreviver

(GRANJEIRO, 1997, p.126).

Segundo granjeiro (1997) os cidados no esto satisfeitos com a qualidade dos

servios pblicos, e alm disso a administrao pblica tem amargado oramentos apertados e

dficits. Isto sem falar na perca de mo de obra para a iniciativa privada que possui oramento

e flexibilidade normativa que possibilita maior facilidade em oferecer melhores salrios (p.

118).

6.3 Qualidade na gesto pblica: O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica - MEGP40

O GESPBLICA, programa idealizado pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e

Gesto desenvolveu um Modelo de Excelncia em Gesto Pblica que prope ao do Estado

com foco em resultados e orientado para o cidado e a sociedade. Este modelo visa aumentar

a eficincia, a eficcia e a efetividade das aes executadas na AP que permite avaliaes

comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e com

empresas e demais organizaes do setor privado.

Para a criao deste modelo, o GESPBLICA parte da premissa que a administrao

pblica tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes sua

natureza pblica.

Na elaborao deste modelo o programa optou pelos Critrios de Excelncia utilizados

no Brasil e em diversos pases, cujos fundamentos representam o estado da arte em gesto;

todavia, adaptando-se a linguagem, de forma a respeitar a natureza pblica das orga nizaes

e, ainda, preservar as caractersticas que definem todos os modelos analisados como de

excelncia em gesto. Sendo que, para isso, o Modelo de excelncia criado teria de considerar

40
IAGP ciclo 2008/2009 Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA.
 100

os princpios, os conceitos e a linguagem que caracterizam a natureza pblica das

organizaes e que impactam na sua gesto, sem fazer, contudo, concesses para a

administrao pblica (p.7, 8, 10, 11).

6.3.1 Princpios que baseiam o MEGP: art. 37, CF/88 (LIMPE)

O IAGP ressalta ainda, que existem outros princpios implcitos que so decorrentes

do Estado de Direito e da totalidade do sistema constitucional que devem nortear a atuao da

Administrao Pblica, e finaliza interpretando os princpios transcritos no art. 37 da

Constituio brasileira:

Legalidade: estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser

considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de
excelncia revelia da lei.
Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado
restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no
atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio
pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios
indistintamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus
usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes.
Moralidade: pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de
tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de
princpios morais de aceitao pblica.
Publicidade: ser transparente, dar public idade aos fatos e aos dados. Essa
uma forma eficaz de induo do controle social.
Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao
menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira,
mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do
gasto (p. 10).

6.3.2 Fundamentos que sustentam o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como pilares os fundamentos da

excelncia gerencial. conceitos que definem o entendimento contemporneo de uma gesto

de excelncia na administrao pblica e que, orientados pelos princpios constitucionais,

compem a estrutura de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Sendo

estes os fundamentos de excelncia gerencial nos quais se baseia o MEGP (p. 10-16):

1 Pensamento sistmico

2 Aprendizado organizacional

3 Cultura da Inovao
 101

4 Liderana e constncia de propsitos

5 Orientao por processos e informaes

6 Viso de Futuro

7 Gerao de Valor

8 Comprometimento com as pessoas

10 Desenvolvimento de parcerias

11 Responsabilidade social

12 Controle Social

13 Gesto participativa

6.3.3 Representao Grfica do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

No Instrumento para Avaliao da Gesto Pb lica ciclo 2008/2009 temos que o

Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a representao de um sistema gerencial

constitudo de oito partes integradas, que orientam a adoo de prticas de excelncia em

gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de

desempenho e de excelncia em gesto.

A Figura 3, extrada do IAGP, representa graficamente o Modelo, destacando a

relao entre suas partes (p. 17 e 18):

 102

Figura 3 - Representao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.

Fonte: IAGP ciclo 2008/2009 Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao

GESPBLICA (p.18).

Primeiro bloco Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade - pode ser

denominado de planejamento.

Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as

necessidades dos cidados-usurios, os servios, os produtos e os processos
so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse
conjunto de necessidades (p.18).
Segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do planejamento.

Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam objetivos e metas

em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses
processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados
(p.18).
Terceiro bloco Resultados representa o controle.

serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos

servios e da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das
pessoas, a gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o
desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais (p.18).
 103

Quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia da

organizao.

Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao

(internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob
seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho.
Esse bloco d organizao a capacidade de corrigir ou melhorar suas
prticas de gesto e, conseqentemente, seu desempenho (p.18).

A figura tambm apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores)

e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistmico do modelo de

gesto.

O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto utiliza as oito partes do Modelo de

Excelncia em Gesto Pblica como Critrios para Avaliao da Gesto Pblica;

incorporando a esses critrios requisitos a partir dos quais a organizao pblica pode

implementar ciclos contnuos de avaliao e melhoria de sua gesto.

6.4 Gerenciando as pessoas com qualidade

Os lderes devem ser agentes que geram mudanas no ambiente. O dinamismo o

maior de todos os agentes de mudana.

O diferencial trazido pelo dinamismo para uma orga nizao a mobilidade, a fluidez,

a plasticidade, a comunicabilidade, a interao, enfim fatores que constituem suas

caractersticas e at mesmo sua natureza.

Cada servidor pblico colabora individualmente para o sucesso de sua diviso,

departamento, enfim equipe; e nesta condio de contribuintes individuais, identificando-os

com sua instituio e levando-os a assumir uma filosofia organizacional desenvolvimentista,

os lderes (chefes, coordenadores, supervisores) podero conduzi- los a tornarem-se

verdadeiros agentes de mudana, que modificaro o estado corrente de sua organizao ou

instituio. Para outro estado melhor desenvolvido. Desta forma, transformando o servidor em

agente de mudana, o tira da condio de mero produtor de bens ou prestao de servios para

um papel mais dinmico e eficaz. (GRANJEIRO, 1997, p. 37) O poeta Khalil Gibran apud
 104

Granjeiro (1997) dizia que, apegando-nos ao trabalho estamos em verdade amando a vida, e

dela partilhando o segredo mais ntimo (p.37).

Conforme autor o processo de identificao, de tornar a atividade profissional uma

extenso do prprio ego, fato de grande relevncia para tornarmos servidores pblicos

eficazes e criativos e a rea pblica realmente operante. Logo, este processo deve ser

estimulado pelos dirigentes e buscado pelos dirigidos.

Como agente de mudana ele se prope a dar outra direo, alterar, a transformar, a

tornar diferente de como tem sido, a dispor de outro modo, a pretender que se apresente outro

sob outro aspecto, a desviar para outro sentido, a variar, a modificar, a trocar. o que

pretende diferente o comportamento organizacional, nele interferido. Eis os benefcios da

adoo deste papel dentro da organizao (GRANJEIRO, 1997, p. 38):

1 com o esforo participativo de todos ser possvel alcanar o desenvolvimento

organizacional, atravs de um processo de mudana planejada;

2 se aprimorar a auto- imagem e auto-estima do servidor pblico, o que determinar efeitos

positivos, diretos e imediatos no clima organizacional.

O sucesso das mudanas acertadas que institumos em nossas organizaes so

resultado do fato de gerarmos dinamismo antes de pedirmos as pessoas que mudem.

(MAXWELL, 2004 p. 31, 32). Assim, do mesmo modo que as no-pessoas despersonalizam

as pessoas, segundo a expresso de Willian H. GASS (1968), as organizaes no-operantes

podero adoecer seus contribuintes individuais, devido a suas pautas comportamentais

estereotipadas e distorcidas (GRANJEIRO, 1997).

Podemos utilizar como modelo de valorizao das pessoas na orga nizao e da

integrao dos colaboradores, alguns dos pontos fortes verificados no TCU, apontados pela

banca do PQGF no relatrio do ciclo 2004:

a. Adequada estruturao do trabalho, resultante de um planejamento prvio, observando

falhas de funcionamento do sistema, desperdcios de tempo recursos, incluindo tempo
 105

e mo de obra, em uma verso reformulada da administrao de tempos e movimentos

de Taylor e Ford.
A ltima grande reestruturao do sistema de trabalho (resoluo
n. 140/2000, que dispe sobre a estrutura e competncias das
unidades da secretaria do TCU) foi definida, implementada e
acompanhada por meio de modelos de gesto que foram
coordenados por servidores da casa.

b. Dosagem da satisfao do servidor com a funo que desempenha, introduzindo

prticas de participao.

a pesquisa de satisfao dos servidores e o processo anual de

elaborao e desdobramento do planejamento institucional
garantem a oportunidade de participao das pessoas na
organizao dos sistemas de trabalho;

c. Avaliao de desempenho, a medio do desempenho no apenas uma forma de

controle do rendimento individual, como tambm contrbui para melhoria contnuo no
atendimento das metas setoriais.

os servidores so submetidos a avaliao individual de

desempenho, aferido em funo dos fatores qualidade, produo e
prazo. O alinhamento do sistema de avaliao de desempenho
com metas e diretrizes assegurado pela vinculao do
desempenho profissional ao resultado institucional;

d. Participao dos membros da equipe

as secretarias realizam reunies peridicas, oportunidade em que

todos podem apresentar questionamentos, dvidas e sugestes.

e. Estabelecimento de convnios que auxiliem a promover programas de capacitao,

incentivo a busca do conhecimento.

nos ltimos anos, as aes de capacitao do TCU proveram a

especializao, em nvel de ps-graduao, de cerca de 10% do
quadro de pessoal, sendo que outras oportunidades de
desenvolvimento so asseguradas por meio de convnios e
acordos de cooperao tcnica firmados com rgos nacio nais e
internacionais, promovendo importante intercmbio de
conhecimentos;

f. Estabelecimento de metas e prioridades anuais com a participao dos servidores.

Ao serem definidas as aes prioritrias para o ano so

estabelecidas, com a participao de servidores, medidas de
treinamento, desenvolvimento e capacitao necessrias. A
instituio conta com uma unidade e oramento especficos para
aes de treinamento;
g. Oramento especfico para treinamento e avaliao da satisfao dos treinados com os
treinamentos.
 106

o tribunal possui sistema de avaliao dos treinamentos, que

mede o nvel de satisfao dos treinandos com os instrutores e
com os treinamentos.

h. Qualidade de vida no trabalho como fator gerador de sade e mantenedor de nveis de

desempenho e ainda como forma estimulao de um clima favorvel.

anualmente, realizada pesquisa de satisfao profissional,

abrangendo diversas variveis relacionadas ao bem-estar,
satisfao e motivao das pessoas, cujos resultados so
estratificados para anlise dos dados e estabelecimento de planos
de melhoria;

o tribunal incentiva e oferece oportunidade de participao a

todos os servidores para a identificao de fatores que interferem
na qualidade de vida e no nvel de satisfao. Para coordenar as
aes de valorizao dos servidores, foi constitudo o grupo de
valorizao do servidor (GVS).
 107

PESQUISA DE CAMPO

7.1 Caracterizao da organizao

O Ministrio dos Transportes constitui-se um rgo da administrao pblica direta

componente do Poder Executivo Federal. Tem como dirigente o ministro Alfredo Pereira do

Nascimento, empossado em 29 de maro de 2007.

7.2 Histrico

Na dcada de 60, a reforma administrativa determinou profundas alteraes na

estrutura da pasta, j ento transformada em Ministrio dos Transportes, tendo como reas de

competncia os transportes ferrovirio, rodovirio, aquavirio, marinha mercante, portos e

vias navegveis e a participao na coordenao dos transportes aerovirios.

Em maro de 1990 ocorreu a fuso dos Ministrios dos Transportes, das minas e

energia e das comunicaes, e criado o Ministrio da infra-estrutura, com competncia

tambm nas reas de geologia, recursos minerais e energticos, regime hidrolgico e fontes de

alurgia, indstria do petrleo e de energia eltrica, inclusive nuclear, fiscalizao com

utilizao de radiofreqncia e servios postais.

Em maio de 1992 foi extinto o Ministrio da infra-estrutura e criado o Ministrio dos

Transportes e das comunicaes, com atribuies na rea dos transportes, telecomunicaes e

servios postais.

Em novembro de 1992 foi criado o atual Ministrio dos Transportes, com atribuies

especficas em poltica nacional de transportes (Fonte: Ministrio dos Transportes).

7.3 Logotipo

O smbolo do Ministrio dos Transportes, no apena s representa uma seta para frente

que passa a significao de caminho, como tambm, possui o formato de um T de

transporte.
 108

Figura 4 - Logotipo do Ministrio dos Transportes

Fonte: Ministrio dos Transportes - http://intranet/

7.4 Misso (Decreto n 4.721, 2003, cap. I, art. 1).

Ministrio dos Transportes, rgo da administrao federal direta, tem como reas de

competncia os seguintes assuntos:

a. Poltica nacional de transportes ferrovirio, rodovirio e aquavirio;

b. Marinha mercante, portos e vias navegveis;

c. Participao na coordenao dos transportes aerovirios;

7.5 Misso dos rgos vinculados

Traduzir em aes a poltica estabelecida pelo ministrio para as atividades

relacionadas a transportes: rodovirio, ferrovirio, aquavirio e marinha mercante.

7.6 Organograma:

O organograma do Ministrio dos Transportes est representado na figura 5. Ao centro

da figura, logo a baixo do campo Ministrio dos Transportes est representada a Secretria

Executiva do Ministrio, qual pertence o objeto desta pesquisa: a Coordenao Geral de

Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes.

 109

Figura 5 - Organograma do Ministrio dos Transportes

Fonte: http://www.transportes.gov.br/Estrutura/Dirigentes/Organograma.htm

7.7 Descrio da estrutura MT/ SE / SAAD / CGRH

O objeto escolhido para est pesquisa foi a Coordenao Geral de Recursos Humanos

do Ministrio dos Transportes. Esta uma das trs coordenaes que juntamente com o

servio de apoio administrativo compem a Subsecretaria de Assuntos Administrativos deste

Ministrio; que est hierarquicamente submetida Secretaria-Executiva do Ministrio. A

figura abaixo demonstra a vinculao jurdica da CGRH com o Ministrio dos Transportes.

Figura 6 - Vinculao MT/ SE / SAAD / CGRH.

 110

subsecretaria de assuntos administrativos - SAAD compete (Regimento interno

SAAD, cap. I, art. 1):

I - planejar, coordenar e supervisionar a execuo das atividades

relacionadas com os sistemas federais de organizao e modernizao
administrativa, de administrao dos recursos de informao e informtica,
de recursos humanos e de servios gerais, no mbito do ministrio;
II - promover a articulao com os rgos centrais dos sistemas federais
referidos no inciso I e informar e orientar os rgos do ministrio quanto ao
cumprimento das normas administrativas estabelecidas;
III - promover e coordenar a elaborao e a consolidao dos planos,
programas e atividades da sua rea de competncia, submetendo - os
deciso superior;
IV - acompanhar e promover a avaliao de projetos e atividades;e
V - realizar tomadas de contas dos ordenadores de despesa e demais
responsveis por bens e valores pblicos e de todo aquele que der causa a
perda, extravio ou outra irregularidade que resulte em dano ao errio.

A subsecretaria de assuntos administrativos - SAAD tem a seguinte estrutura

(Regimento interno SAAD, cap. II, art. 2):

1 - servio de apoio administrativo - SAA

2 - coordenao- geral de modernizao e informtica - CGMI

3 - coordenao- geral de recursos humanos - CGRH

4 - coordenao- geral de recursos logsticos CGRL

7.8 Identificao e perfil da CGRH

7.8.1 Identificao

Nome: Coordenao Geral de Recursos Humanos CGRH

Vinculao Secretria executiva SE / Subsecretria de Assuntos Administrativos
SAAD
Poder e nvel de governo: Executivo federal
Natureza jurdica: administrao direta
Composio da alta administrao: Coordenao Geral
Coordenao
Diviso
Servio
 111

7.8.2 Perfil

O que a organizao faz e para que (misso)

Quanto s atribuies da Coordenao Geral de Recursos Humanos o art. 19 do

regimento interno da Subsecretaria de Assuntos Administrativos do Ministrio dos

Transportes delimita que:

coordenao-geral de recursos humanos - CGRH compete coordenar e

acompanhar no mbito do ministrio, a poltica e as aes de recursos
humanos, compreendendo as atividades de administrao e pagamento de
pessoal, de desenvolvimento de recursos humanos, em consonncia com a
legislao vigente, e ainda:
I - coordenar e acompanhar a execuo da poltica de assistncia mdico -
social no mbito do ministrio; e
II - coordenar e acompanhar a poltica e as aes das comisses internas de
preveno de acidentes - CIPA, no mbito do ministrio.

nesta Coordenao que se realizam as atividades de administrao do pessoal ativo e

do quadro de inativos do Ministrio dos transportes. Segundo o decreto citado as atividades

da CGRH podero ainda ser descentralizadas, com a instalao de ncleos regionais.

7.8.3 Estrutura primria da Coordenao Geral de Recursos Humanos - CGRH:

a) Servio de apoio administrativo - SEAP

b) Servio de articulao de informaes - SEAINF

c) Servio de execuo oramentria e financeira de pessoal - SEOF

d) Servio de assistncia mdico - social - SAMS

e) Coordenao de acompanhamento de normas e orientao tcnica - COTEC

f) Coordenao de administrao de pessoal ativo - COAD

g) Coordenao de administrao de aposentados, instituidores de penso e de

Pensionistas - COAP

h) Coordenao de pagamento de aposentados e de pensionistas - COPAP

 112

7.8.4 Principais processos e respectivos servios e/ou produtos

A tabela 3 demonstra os principais processos de gesto de pessoas no Ministrio dos

Transportes, bem como o servio gerado por estes e a unidade (Coordenao, diviso ou

servio) responsvel por este processo.

Tabela 3 - Principais processos e respectivos servios e/ou produtos.

Funo Atividade Unidade responsvel

Acompanhamento de todas as etapas dos concursos realizados para o MT. Coordenao de

PROVIMENTO

Administrao de Pessoal
Ativo COAD

Diviso de Cadastro - DICAD

Servio de Movimentao e
Lotao - SEMOL
Compete coordenar e acompanhar a aplicao da legislao de pessoal e prestar Coordenao de
orientao tcnica especfica. Acompanhamento de Normas
I - acompanhar a edio de normas que envolvam a implementao das polticas e Orientao Tcnica -
CONTROLE

de recursos humanos; COTEC

II - examinar e emitir pronunciamentos sobre direitos, deveres, vantagens e
obrigaes dos servidores, disseminando as informaes; e Diviso de Estudos e Normas
III - organizar e manter atualizados os fichrios e coletneas de legislao, de Recursos Humanos -
jurisprudncia, normas e demais regulamentos pertinentes rea de recursos DINOR
humanos.

I - promover o diagnstico das necessidades de treinamento e capacitao de Coordenao de

recursos humanos no mbito do Ministrio; Administrao de Pessoal
CAPACITAO

II - elaborar e executar aes voltadas ao Plano Anual de treinamento e Ativo COAD

capacitao de recursos humanos, avaliando programas e projetos, promovendo
a divulgao dos eventos e cursos e mantendo o sistema de dados sobre Diviso de Treinamento e
formao curricular, extracurricular de servidores ativos e de instituies e Capacitao de Recursos
entidades especializadas; Humanos - DITC
IV - desenvolver atividades de apoio, na execuo de programas de treinamento
e capacitao, realizados nas dependncias do Ministrio.
V - executar aes voltadas ao processo de avaliao de desempenho dos Coordenao de
AVALIAO

servidores ativos. Administrao de Pessoal

Ativo COAD

Diviso de Treinamento e
Capacitao de Recursos
Humanos - DITC
II - controlar, executar e manter registros dos servidores ativos beneficiados pelo Coordenao de
Auxlio Transporte, Auxlio Alimentao e Auxlio Pr - Escolar; e Administrao de Pessoal
RETENO
(benefcios)

III - manter atualizado o Sistema Integrado de Administrao de Recursos Ativo - COAD

Humanos - SIAPE, com relao aos dbitos e crditos alusivos participao
dos servidores ativos no plano de assistncia. Diviso de Benefcios
DIBEN

Fonte: Regimento interno da Subsecretaria de Assuntos Administrativos, captulo III, art. 24, 25, 27- 30, 32.
 113

TABULAO E ANLISE DOS DADOS

8.1 Tabulao dos dados da pesquisa

Foi realizada uma pesquisa na Coordenao Geral de Recursos Humanos - CGRH

com a finalidade de dar atendimentos aos objetivos propostos para est monografia. Foi

aplicado um questionrio de 28 questes fechadas, 2 questes abertas e um quadro com itens

de gesto para valorao de importncia para os funcionrios. O mesmo questionrio

acrescido, ao final, de 5 questes abertas para preenchimento exclusivo da alta administrao

da Coordenao. Este questionrio foi aplicado para 67 funcionrios da CGRH o que

corresponde a 20, 87% do total de sua fora de trabalho.

a) Das questes

As questes esto distribudas em sees por item avaliado. As dez primeiras

pertencem ao item dados pessoais, da 11 a 16 temos as questes do item processos e

normas de gesto, as questes 17 a 24 avaliam os aspectos de liderana envolvidos no

perfil dos gestores da Coordenao. A seo 3 trata das questes do item motivao que

vo da 25 a 30. O questionrio composto ainda de um formulrio para a avaliao de 10

itens referentes a estilo de gesto, busca por melhorias, delegao etc. as questes de 31 a

35 so destinadas aos membros da alta administrao da CGRH (chefes, supervisores,

coordenadores) para que pudessem descrever e avaliar seus mtodos de liderana.

b) Dos resultados

Seo 1 Dados pessoais

As questes de 1 a 10 tinham por objetivo traar o perfil pessoal do funcionrio: Se so em

sua maioria homens ou mulheres, a quanto tempo trabalham na CGRH, em que cargo

comearam, que cargo ocupam atualmente,etc.

 114

Grfico 1 Sexo.

1. Sexo

29%

Feminino
masculino

71%

O Grfico 1 mostra a forte presena feminina na Coordenao, representando 71% dos

profissionais que ali trabalham.

Grfico 2 Faixa etria dos funcionrios da Coordenao.

2. Faixa etria

11%

12%

18-30 anos
31-40 anos
41-50 anos
acima de 50 anos
6%

71%
 115

Pode-se perceber a partir das respostas dadas a este item que a equipe da CGRH

maciamente jovem sendo que mais de 71% dos funcionrios tem at 30 anos apenas. Os

funcionrios acima de 50 anos representam cerca de 11% da amostra obtida.

Grfico 3 Escolaridade.
3. Escolaridade

2%
14%
25%

2 Grau completo
Superior incompleto
Superior completo
Ps graduado

59%

Como se observa no Grfico 3 mais da metade da fora de trabalho da CGRH possui

nvel superior completo ou est cursando. No tocante a busca por especializao o quadro no

to favorvel, visto que apenas 2% da amostra informou ser ps-graduado.

Grfico 4 Cargo anterior.

4. Cargo anterior

23%

36%

0%
Servidor
Aposentado
Terceirizado
Outros

41%
 116

O Grfico mostra que 23% dos funcionrios ingressaram como servidores, 41%

ingressaram atravs de empresas de terceirizao e outros 36 % ingressaram em outras

funes, a principal apontada entre elas foi a de estagirio.

Grfico 5 Cargo atual.

5. Cargo atual

23%
27%

Servidor
DAS
Terceirizado
Outros
5%

45%

O Grfico 5 aponta a composio atual da fora de trabalho da CGRH, tendo por

referncia a amostra obtida, sendo: 23% servidores, 5% ocupantes de cargo de confiana em

Diretoria, Assessoramento ou Superviso (DAS), 45% dos participantes da pesquisa

informaram ocupar funo pblica atravs de empresas terceirizadas, 27% ocupam outras

funes em maior parte, estagirios.

 117

Grfico 6 H quanto tempo trabalha no Ministrio dos Transportes.

6. H quanto tempo trabalha no Ministrio dos Transportes

20% 18%

8%
menos de 1 ano
de 1 a 5 anos
de 5 a 10 anos
Mais de 10 anos

54%

A questo 6 do questionrio tinha por objetivo aferir a idade mdia do func ionrio no

rgo. Com as respostas obtidas, constata-se que cerca de 72 % dos funcionrios da

Coordenao tem at 5 anos de Ministrio dos Transportes, sendo que destes, 18% tem no

mximo 1 ano.

Grfico 7 Compatibilidade entre reas de formao e de atuao do funcionrio.

7. Voc atua em sua rea de formao?

32%
36%

Sim
No
Em parte

32%

A questo 7 tinha por objetivo avaliar o emprego adequado e compatvel da

competncia dos funcionrios. O resultado obtido demonstra que cerca de dois tero da

equipe atua plena ou parcialmente em sua rea de formao.

 118

Curiosamente 20% dos que no atuam em sua rea de formao alegaram tambm no

desejar atuar como demonstrado no Grfico 7.a :

Grfico 7.a Interesse quanto a atuar em rea de formao.

a. Gostaria de atuar?

20%

Sim
No

80%

As questes 8, 9 e 10 tinham por objetivo avaliar o relacionamento do funcionrio

com o setor em que trabalha, processos, pessoas e ambiente fsico.

Grfico 8 Adequao do ambiente fsico s atividades desempenhadas.

8. O seu ambiente fsico de trabalho est adequado para as atividades que voc desempenha?

32%

48%
Sim
No
Em parte

20%

A questo 8 avalia o satisfao do servidor com o ambiente fsico de seu setor, de

acordo com os dados obtidos, 38% afirmaram no terem ambiente adequado para o
 119

desempenho de suas funes, forma minoria, contudo alarmante que mais de um tero se

mostre insatisfeito com o ambiente do qual dispe.

Grfico 9 Sentimento em relao ao setor.

9. Como voc se sente em relao a seu setor?

11% 2% 14%

6%

Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Muito insatisfeito

67%

As respostas obtidas para este item mostram que 81 % dos membros da Coordenao

esto de satisfeitos a muito satisfeitos com o setor em que trabalham, 6 % so indiferentes, os

outros 13 % no esto satisfeitos.

Grfico 10 com os demais funcionrios do setor .

10. Como seu relacionamento com os funcionrios do seu setor de trabalho?

Regular
Pssimo
Ruim
3% 0%

Muito bom
38%
Muito bom
Bom
Regular
Ruim
Pssimo

Bom
59%

Neste item que avaliou o nvel de relacionamento interpessoal nos setores da CGRH,

97 % dos participantes afirmaram ter um relacionamento de bom a muito bom com os

colegas de setor, 3 % afirmaram que seu relacionamento com os colegas de trabalho ao

menos regular. Ningum considerou ter um relacionamento ruim ou pssimo com os colegas.
 120

Seo 2 Processos e normas de gesto

As questes de 11 a 16 visam avaliar a percepo dos funcionrios sobre os processos

de gesto de pessoas praticados na Coordenao Geral de Recursos Humanos, do Ministrio

dos Transportes, o conhecimento destes a cerca das normas, metas e dos resultados da

implementao destes processos e normas, sejam eles positivos ou negativos.

Grfico 11 Percepo dos servidores sobre os processo de gesto de pessoas utilizadas no Ministrio dos
transportes.
11. Os processos de gesto de pessoas utilizados no Ministrio dos Transportes so em sua
opnio:

Pssimos timos
Ruins 2% 3%
14%

timos
Bons
Regulares
Bons Ruins
45% Pssimos

Regulares
36%

O Grfico 11 nos mostra um cenrio de aceitao quantos aos processos, onde 42%

afirmaram considerar os processos utilizados pela CGRH no Ministrio so bons, contudo, 16

% acreditam que os processos so ruins ou pssimos.

 121

Grfico 12 Conhecimento das normas de gesto de pessoas utilizadas pela Coordenao Geral de
Recursos Humanos do Ministrio.
12. Voc conhece as normas que regulamentam a gesto de pessoas utilizados pela Coordenao
Geral de Recursos Humanos do ministrio?

Sim
17%

Em parte
36%

Sim
No
Em parte

No
47%

Os resultados apresentados no Grfico 12 nos mostram que apenas 17% da amostra de

pesquisa informou conhecer as normas vigentes na Coordenao em que trabalham, 36% dos

participantes da pesquisa afirmaram conhecer ao menos uma parte das normas.

Grfico 13 Conhecimento sobre resultados positivos ou negativos da gesto de pessoas da Coordenao.

13. Voc conhece algum incidente crtico de sucesso (ou insucessos) na gesto de pessoas da
CGRH?

Em parte Sim
10% 14%

Sim
No
Em parte

No
76%

Entre os que responderam o questionrio, 76% alegaram no conhecer qualquer

incidente crtico de sucesso ou insucesso na implementao dos processos adotados pela

Coordenao.
 122

Grfico 14 Existncia de metas nos setores.

14. O seu setor, ou sua coordenao possui metas de desempenho estabelecidas?

No
49%
Sim
No
Sim
51%

Quanto existncia de metas por setor, tem-se quase uma paridade. O resultado foi 51

% para sim, existem metas e 49% para no.

Grfico 14. a Nvel do atendimento de metas dos setores.

14.a. Em caso positivo, qual o nvel de atendimento das metas?

10% 3% 3%

29%
20 por cento
40 por cento
60 por cento
80 por cento
100 por cento

55%

Entre os que afirmaram que seus respectivos setores possuam metas de desempenho,

10 % afirmaram que o setor atende totalmente as metas, 55% afirmaram atingir ao me nos 80

% das metas do setor, 29 % afirmaram que o setor atende mais da metade das metas, 6%

apontaram desempenho abaixo de 50% das metas estabelecidas.

 123

Grfico 15 Freqncia da aplicao de treinamento.

15. Freqncia da aplicao de treinamento:

5% 2%
8%

Bimestral
Semestral
Anual
Somente para funcionrios novos
51% No so realizados
34%

Quanto freqncia de treinamentos, 15% dos funcionrios afirmaram que em seus

setores so realizados treinamentos anuais, semestrais ou bimestrais. A diviso exata pode ser

verificada no Grfico 15. O Grfico mostra ainda que 34 % dos participantes afirmaram que

s realizado treinamento para funcionrios novo e 51 % alegaram no serem realizados

treinamentos em seus respectivos setores.

Grfico 16 Estimulo ao aprendizado na Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos

Transportes.

16. Como estimulado o aprendizado na coordenao?

16%
Diariamente na prtica
41% 7% Treinamento, apoio tcnico , cursos
Reunies, orientaes e feedback dos chefes
Apresentando-se oportunidades
Por meio de presso
7% Quase no estimulado
2% No estimulado
2% No respondeu
7%
18%

Quanto cultura de socializao do conhecimento, 41% dos participantes no

responderam sobre a forma que a Coordenao estimula o aprendizado, o motivo poderia ser
 124

por no conhecerem as aes de estimulo ao aprendizado praticadas na coordenao, ou por

no as considerarem como tal. O aprendizado na prtica diria das funes foi apontado por

16% dos questionados como principal forma de estimulo ao aprendizado e desenvolvimento

profissional.

O resultado aponta ainda que 18% dos funcionrios afirmam no haver estimulo ao

aprendizado na CGRH.

Seo 3 Liderana

As questes de 17 a 24 compe o item liderana.

Grfico 17 Comprometimento com a promoo de melhoria do desempenho, estmulo a iniciativa e a

inovao.

17. Envolvimento, comprometimento, promoo de melhoria do desempenho, estimulo a iniciativa

e a inovao.

8%

33%
25%

Sempre
Freqentemente
Raramente
Nunca

34%

O resultado desta questo mostra que 67 % dos funcionrios consideram que seus

chefes se envolvem sempre ou frequentemente em levar a equipe a buscar inovao e

melhorias contnuas. Dos demais, 25% afirmam que os chefes se envolvem ainda que

raramente, e 8% afirmam que seus chefes nunca se interessam em estimular a busca por

inovao.
 125

Grfico 18 Incentivo cultura de excelncia, aos valores e diretrizes.

18. Incentivo a cultura de excelncia, valores e diretrizes da organizao

13% 17%

Sempre
Freqentemente
Raramente
Nunca

36%
34%

O grfico 18 demonstra certo equilbrio entre a parcela dos que disseram que seus

chefes estimulam a excelncia de freqentemente a sempre e entre os que afirmaram que seus

chefes se preocupam com promoo de excelncia raramente ou nunca.

Grfico 19 Participao dos chefes na anlise crtica do desempenho da coordenao e busca por
oportunidades futuras.
19. Participao na anlise crtica do desempenho da organizao e a busca de oportunidades
futuras

15%
26%

Sempre
Freqentemente
Raramente
Nunca
22%

37%

Nesta questo maior o nmero dos que apontaram participao do chefe sempre ou

freqentemente: 63%.
 126

Grfico 20 Freqncia do controle das prticas de gesto.

20. As prticas de gesto so controladas em relao aos padres de trabalho estabelecidas

15% 11%

Sempre
Freqentemente
Raramente
Nunca

33% 41%

Outro quase equilbrio demonstrado nesta questo, onde 41% dos questionados

apontaram freqente participao dos chefes nos referentes a aes de controle, enquanto 33%

apontaram participao rara dos chefes em mesmo assunto. Por fim, 11% afirmam que seus

chefes esto sempre voltados para o tem controle e 15% dizem o oposto.

Grfico 21 Avaliao e melhoria nas prticas de gesto e padres de trabalho.

21. As prticas de gesto e os padres de trabalho so avaliados e melhorados .

11% 17%

Sempre
Freqentemente
Raramente
Nunca

40%
32%

No que se refere s prticas de avaliao da gesto e dos padres, a resposta de 49%

foi freqentemente ou sempre e 51% raramente ou nunca.

 127

Grfico 22 Nvel de preparao dos chefes para desempenhar as atividades pertinentes a sua funo.

22. Os chefes e supervisores so preparados para trabalhar com pessoas e para entender os
funcionrios?

10% 6%
3%

Completamente despreparados
Despreparados
Mais ou menos
Preparados
37% Completamente preparados
44%

Avaliando o nvel de preparo de seus superiores imediatos, 54% acreditam que seus

chefes esto de preparados a muito preparados, outros 37% acham que este so mais ou

menos preparados, 9% os descreve como despreparados ou completamente despreparados.

Grfico 23. a Principal caracterstica da alta administrao da CGRH.

Perfil do lder - Caracterstica principal do seu chefe

19% 18%

Autoritarismo
Respeito
Carisma
Planejamento
Flexibilidade
17%

30%

16%

Quando perguntados sobre a principal caracterstica de seus chefes, os funcionrios da

CGRH responderam em primeiro lugar respeito (30% das respostas). Foram muito apontadas

tambm flexibilidade e autoritarismo com respectivamente 19% e 18% das indicaes.

Planejamento e carisma foram muito citados como caractersticas secundrias dos chefes.
 128

Grfico 23. b Caracterstica menos aplicvel alta administrao da CGRH.

Perfil do lder - Caracterstica menos aplicvel a seu chefe

16%

40%

16% Autoritarismo
Respeito
Carisma
Planejamento
Flexibilidade

9%

19%

Quando perguntados sobre que caractersticas menos se aplicam a seus chefes,

autoritarismo foi a principal resposta (40% das respostas) . Em segundo lugar foi citado

respeito (19%), seguido de planejamento e flexibilidade ambos com 16% das opinies.

Grfico 24 Nvel de flexibilidade de ao e deciso oferecidas aos funcionrios da CGRH.

24. Quanto flexibilidade, que nvel de liberdade de deciso e ao oferecido aos funcionrios ?

8%

29% 16%

Nenhuma flexibilidade
Pouca flexibilidade
Flexibilidade regular
Muita flexibilidade

47%

Dos funcionrios da Coordenao, 8% afirma m no receber nenhuma flexibilidade,

16% afirmam que em seus setores existe pouca flexibilidade para agir e decidir, os demais

afirmam encontrar em seus setores liberdade de ao e deciso total ou parcial.

 129

Seo 4 Motivao

Os itens desta questo avaliam as prticas aplicadas pela CRGH para motivar seus

funcionrios.

Grfico 25 Estresse na CGRH.

25. Atualmente sente-se estressado?

3%
26%

37%
Sim
No
Em parte
no sei o que isso .

34%

A questo 25 busca descobrir se os funcionrios esto se sentindo estressados ou

desconfortveis com suas funes. Dos participantes da pesquisa 63% afirmam estar

estressados ou parcialmente estressados, 34% afirmam no estarem estressados.

Grfico 26 Nvel de motivao individual dos funcionrios da CGRH.

26. Atualmente qual seu nvel de motivao?

2% 12%

28%

22%
Muito baixo
Baixo
Mdio
Alto
Muito alto

36%
 130

No grfico 26 vemos que 36% afirmam apresentar mdio nvel de motivao, 34% de

baixo a muito baixo e 30% afirmam estar motivados ou muito motivados.

Grfico 27 Nvel de motivao da equipe .

27. E como voc avalia o nvel de motivao da sua equipe?

5% 6%
17%

29%
Muito baixo
Baixo
Mdio
Alto
Muito alto

43%

No grfico 27 temos um percentual de 43% que alegam que sua equipe apresenta

mdio nvel de motivao, 35% de baixo a muito baixo e 22% afirmam que sua equipe est

motivada ou muito motivada.

Grfico 28 Sinais do nvel de motivao da equipe.

28. Quais os sinais desta situao ?

Elogios ao servio , setor , equipe ou chefia

4%
18%
17% Reclamaes quanto ao servio, setor, equipe ou
chefia
Diminuio na produo

Aumento na produo

Melhoria do clima organizacional

14% 24%
Clima organizacional conturbado
12%
11% Outros

Quando convidados a apontar sinais que reflitam o nvel de motivao de seu setor, os

funcionrios mencionaram: reclamaes e elogios ao servio, setor, equipe ou chefia com

 131

respectivamente 24% e 18% das indicaes, seguidos de clima organizacional conturbado

com 17% das indicaes.

Grfico 29 Prticas de motivao em andamento na CGRH.

29. As prticas de motivao em andamento no CGRH so:

3% No existem prticas de motivao

9%

Retorno da chefia sobre rendimento do servidor

42%
Oferecimento de dias de folga aos servidores de
melhor desempenho
Personalizadas de acordo com departamento
26%
Variam de funcionrio para funcionrio

Outras
9% 11%

A questo 29 tinha por objetivo verificar o conhecimento e aprovao dos funcionrios

da CGRH cerca das aes de motivao implementadas nesta coordenao. Entre os

participantes da pesquisa 41 % afirmam no haver prticas de motivao na Coordenao, o

que demonstra um baixo nvel de conhecimento por parte dos colaboradores do mix

motivacional oferecido pela CGRH.

Grfico 30 O que os funcionrio precisam para sentir-se motivados.

30. O que voc gostaria de receber como motivao?

ambiente e equipamentos de trabalho adequados

16% 7% melhor contato com chefias superiores e demais

3%
setores
Salrio compatvel com funo, aumento salarial
10% 25%
Reconhecimento , valorizao , feedback e elogios

Capacitao , cursos, palestras e treinamentos

4% Oportunidade de crescimento profissional

10%
Outros
25%
No responderam
 132

Nesta questo objetivou-se identificar necessidades motivacionais no supridas na

fora de trabalho. Reconhecimento e melhores salrios empataram com 25% das indicaes

na preferncia dos funcionrios da Coordenao. Entre os participantes 16% no souberam ou

no quiseram responder a este questionamento.

Seo 5 Auto avaliao do estilo de gesto dos chefes, supervisores e coordenadores da

CGRH

As questes desta seo pretendem que a alta administrao realize uma leitura de seu

prprio estilo, de seus mtodos e dificuldades.

Grfico 31 Como ocorreu a seleo da equipe .

31. Como ocorreu a seleo dos membros que compe a sua equipe ?
Existe um planejamento prvio?

no planejada, insuficiente, mal distribuda

10% planejada. Escolhos os de melhor desempenho

30% nos demais setores da coordenao para compor
minha equipe.
20%
avaliando nvel de conhecimento e capacidade

no sei, esta equipe no foi escolhida por mim

Indicao
10%
20%
10%
De acordo com a necessidade do setor, sem
necessatiamente haver um planejamento prvio.

Como resposta ao questionamento sobre como selecionou sua equipe, 30% dos

ocupantes de cargo de chefia na CGRH afirmaram escolher de forma planejada seus

colaboradores sendo que um tero destes que planejam, afirmaram buscar na Coordenao os

melhores servidores, terceirizados e mesmo estagirios para compor sua equipe. Outros 30%

afirmaram que alocao de mo-de-obra no planejada e mal distribuda. Os demais chefes

afirmaram contratar de acordo com a demanda, por indicao ou que a equipe no foi

escolhida por eles.

 133

Grfico 32 Como chefes direcionam suas equipes a atingir os objetivos na Coordenao.

32. Como voc direciona os funcionrios a atingir os objetivos da coordenao?

17% 17%
Valorizo esforo individual

Por meio de concientizao do grau de

importncia e seriedade de seu trabalho.
Incentivos

17% No faz nada. Conta com o bom senso dos

funcionrios.
32% Participando

17%

Entre os chefes abordados, 32% alegam influenciar seus colaboradores a atingir as

metas estabelecidas na Coordenao por meio de conscientizao do grau de importncia e

seriedade de seu trabalho. Outras tcnicas como incentivos e participao e envolvimento com

a equipe tambm foram citadas. Cabe ressaltar que 17% dos chefes quando questionados

afirmaram no fazer nada para estimular a equipe, contando apenas do bom senso desta.

Grfico 33 Concepo dos chefes da CGRH sobre liderana.

33. O que seria liderana para voc?

Chefiar com competncia e conhecimento.

8% 17% Estimular funcionrio, ser respeitado e admirado ,

8% no impor .
Direcionar
8%
Ter total controle

delegar

8% 26% Compreender funcionrios

8% Saber comandar
17%
Saber lidar com pessoas diferentes, tratando a
todos com igualdade

A 33 questo da pesquisa teve por objetivo descobrir o que os gestores da CGRH entendem

por liderana. Conforme grfico 33, vemos que 26% dos gestores consideram que liderar estimular
 134

os funcionrios. Competncia e Conhecimento aparecem em segundo lugar, junto com direcionar a

equipe, com 17% das indicaes.

Grfico 34 Dificuldades no desempenho da funo de gestor .

34. O que falta dentro da organizao para que voc possa melhor desenvolver suas funes
enquanto chefe?

29% 29%

Estrutura e condies adequadas ao trabalho

Recursos
Compromisso
Incentivo dos superiores hierrquicos
Nada. Meu setor est bem

14% 14%
14%

Como complicador da funo de gerir pessoas na Coordenao Geral de Recursos

Humanos do Ministrio dos Transportes foram citados a falta de estrutura e condies

adequadas ao trabalho, com 29% das indicaes, a falta de recursos, falta de compromisso da

equipe e falta de apoio dos nveis hierarquicamente superiores. Todos com 14% das

indicaes cada, sendo que 24% dos gestores afirmaram encontrarem nenhum obstculo ao

desempenho eficiente de sua funo.

 135

Grfico 35 Conhecimento por parte dos chefes quanto poltica de gesto do Ministrio dos
Transportes.
35. No Ministrio dos Transportes existe uma poltica de gesto de pessoas ?

29%

43%
No
Sim
Sim, mas deficitria.
No conheo

14%

14%

O grfico 35 mostra a flagrante situao de desconhecimento da poltica de gesto de

pessoas pelos gestores na CGRH, onde perguntados sobre a poltica de gesto de pessoas na

Coordenao, 43% dos gestores afirmaram no existir uma poltica de gesto de pessoas, e

29% afirmaram que no sabem se existe ou no.

Seo 6 Aspectos da gesto

Este item buscou avaliar outros elementos pertinentes ao tema gesto, onde o

funcionrio ou chefe atribui a cada prtica gesto uma valorao a seu critrio, variando de

muito importante, importante, indiferente, no importante a totalmente desnecessrio.

 136

Grfico 36 Grau de importncia dos aspectos de gesto avaliados pelos funcionrios da CGRH.

Que grau de importncia cada um destes itens tem para voc ?

45

40

35

30

25

20

15

10

0
Boa relao Presso que Delegao de Conhecer Melhoria
com superior o trabalho tarefas normas e constante
seja feito valores
rpido

MUITO IMPORTANTE IMPORTANTE INDIFERENTE NO IMPORTANTE TOTALMENTE DESNECESSRIO SEM OPNIO

Como exposto no Grfico 36, os elementos de gesto considerados pela equipe da

CGRH participante da pesquisa como muito importante foram boa relao com o superior,

primeiramente, e boa relao com colegas de trabalho.

Delegao de tarefas, e conhecer as normas e valores da CGRH foram as mais citadas

como muito importantes.

Os resultados apontam que a equipe da CGRH se considera indiferentes a

recompensas individuais. Acham ainda no importante relacionar as atividades com as

habilidades das pessoas.

Presso do chefe para que o trabalho seja feito rpido foi citada, como totalmente

desnecessria.

8.2 Anlise

A fora de trabalho atualmente empregada na coordenao Geral de Recursos

Humanos do Ministrio dos Transportes como demonstrado na pesquisa predominantemente

jovem. Jovem na idade, visto a maioria ter menos de 30 anos. Jovens no Ministrio em mdia
 137

5 anos. Que tipos de implicao isto traz para a forma de gerir no Ministrio? A princpio,

pode-se atribuir esta presena macia de jovens contratao de terceirizados e estagirios em

grande nmero que realizada periodicamente, estes atualmente representam juntos mais de

50% da equipe da CGRH. Contratao que se d para suprir um longo perodo sem realizao

de concursos no rgo.

O nvel de formao outra questo complicada, ainda que mais da metade da fora

de trabalho da CGRH possua nvel superior completo ou esteja cursando, destes a maioria

bem jovem, tanto em idade como de Ministrio, sem vnculo estatutrio, o que muitas vezes

significa funcionrios de alta rotatividade, o restante da fora de trabalho tem apenas

formao mdia.

Por fim, o cenrio que se encontra, o servidor treinado, com mais de 10 anos de

ministrio, convivendo diariamente com o estagirio que entrou ontem, o estagirio no, cerca

de 5 ou 10. uma fora de trabalho diferente que chega como estagirio ou terceirizado e vai

ficando, terceirizado, consegue um cargo de confiana, trazem certa dinamicidade ao rgo,

mas em contra partida tem menos conhecimento das normas e valores que os ma is antigos.

Gerir uma equipe to heterognea como esta requer preparo, planejamento e,

sobretudo compreenso das diferenas.

Avaliada a fora e trabalho, podemos criticar alguns aspectos da gesto na CGRH os

gestores como aponta a pesquisa apresentam um nvel de preocupao em alocar o

funcionrio em atividades compatveis s suas habilidades. Esta pode ser apontada como uma

forma de levar a equipe a atingir os objetivos da Coordenao, considerando, ainda os

objetivos individuais dos funcionrios.

Avaliando o relacionamento do funcionrio com o setor em que trabalha, os processos,

pessoas e ambiente fsico, observa-se que os elementos de gesto considerados pela equipe da

CGRH participante da pesquisa como muito importante foram boa relao com o superior,
 138

primeiramente, e boa relao com colegas de trabalho. Com isso considera-se que a resposta

positiva ao item de satisfao com o setor, mostrando que 81 % dos membros da Coordenao

esto de satisfeitos a muito satisfeitos com o setor em que trabalham e 97% afirmam ter um

relacionamento bom ou muito bom com sua equipe, representa um ponto positivo. Contudo

no tocante ambiente fsico vemos que se fazem necessrios, maiores investimentos em

estrutura de modo a permitir melhor desempenho da equipe.

A gesto pblica, como amplamente citada ao longo desta monografia, respaldada por

Granjeiro e pelo Gespblica, bastante complexa, tem muitas peculiaridades, a

impossibilidade de se criar prticas de gesto que no passe por aprovaes superiores uma

delas.

O que mais falta na gesto de pessoas na CGRH, para os funcionrios

reconhecimento e melhores salrio. Esta queixa demonstra a expectativa dos funcionrios

quanto ao que Demo (2005, p. 7) chama de reciprocidade de interao.

Quanto ao comprometimento e participao ativa dos servidores, foi constatado que os

servidores demonstraram amplo interesse na assuno de responsabilidade, considerando

muito importante a delegao de tarefas e responsabilidades, considerando inclusive

totalmente desnecessria a presso de chefes para que o trabalho seja feito rpido. Conhecer

as normas e valores da Coordenao foi tambm citado como muito importante, sendo

necessrio, para isso, a realizao de aes de disseminao destes valores e normas, haja

vista que apenas 17% da amostra de pesquisa informaram conhecer as normas vigentes na

Coordenao.

Os servidores, na maioria, consideram os processos utilizados pela CGRH no

Ministrio bons, contudo existem estas crticas, com relao remunerao, possibilidade de

ascenso profissional e capacitao dentro da coordenao. Em relao aos cursos e palestras

realizados no Ministrio os servidores se queixam da dificuldade de acesso aos mesmos.

 139

Outra dificuldade de acesso observada por eles, quando se fala em oportunidades de

desenvolvimento profissional na coordenao.

Outro fato curioso, na gesto da CGRH que a maioria da equipe desta Coordenao

se considera indiferentes a recompensas individuais, e acham ainda no importante relacionar

as atividades com as habilidades das pessoas, lembrando que 20% dos que alegaram no

trabalhar em suas reas de formao afirmavam no pretender atuar.

A freqncia da realizao de treinamentos, na CGRH foi considerada deficitria,

onde apenas 15% dos funcionrios afirmaram que em seus setores so realizados treinamentos

anuais, semestrais ou bimestrais e 51% afirmarem no haver qualquer treinamento. O

treinamento realizado nos demais casos e realizado apenas na preparao e socializao de

novos funcionrios, sendo que em determinados setores, nem mesmo o novo funcionrio tem

este direito.

Falando mais detalhadamente da gesto do conhecimento na Coordenao, patente o

desconhecimento de grande parte da equipe de qualquer prtica referente a este tipo de

estmulo, e considerada ainda por outra parte considervel da equipe como totalmente no

estimulada. Entre os demais, as formas de estmulo de aprendizado mais citadas foram s

relacionadas prtica diria das atividades, onde membros da equipe mais experientes

partilham o conhecimento que possuem com os demais, outra forma de disseminao das

informaes na Coordenao citada, foi a realizao de reunies, orientaes da chefia direta,

retorno sobre desempenho individual e da equipe; alm disso, salvo alguns cursos e palestras

e treinamentos, onde o intervalo entre um e outro longo; aes planejadas e padronizadas

no foram citadas.

No que se refere ao papel do lder, a avaliao dos servidores em maioria positiva.

Cabe, contudo ressaltar que os extremos de opinies nas questes se justificam porque a
 140

pesquisa foi realizada em vrios setores da Coordenao, logo, ao se interpretar os dados

deve-se considerar esta distino.

Ento, conforme a pesquisa, cerca de 67 % dos setores possuem chefes que se

envolvem sempre ou freqentemente em levar a equipe a buscar inovao e melhorias

contnuas. Na maior parte das vezes as tentativas de mudanas so modestas e discretas e

mais uma vez citamos, demoradas, visto os processos legais aos que se submetem.

Os funcionrios lembram a participao de seus chefes na busca excelncia e da

participao destes na anlise crtica do desempenho da coordenao e busca por

oportunidades futuras, ressaltando novamente a diviso quase simtrica onde a porcentagem

dos que afirmaram sempre foi muito semelhante dos que afirmaram que os chefes nunca

participam, e idem ao caso dos que afirmaram freqentemente e raramente. O equilbrio se

manteve no tocante a atuao do lder nas aes de controle e no que se refere s prticas de

avaliao da gesto e dos padres. Esta situao mostra uma Coordenao dividida, mtodos

dinmicos e medidas de controle constante em alguns setores e uma situao de certo descaso

em outros setores.

Outra situao de disparidade o fato de que os elogios ao setor servio ou chefia,

indicados como principais sinais de que a motivao em alguns setores est alta, obtiveram

porcentagem de indicao muito semelhante a dos fatores indicados como sinais de

desmotivao, as reclamaes.

Com relao ao nvel de preparao dos chefes para desempenhar as atividades

pertinentes a sua funo, foi apontada pela equipe uma avaliao positiva sendo que mais da

metade da equipe considera seu superior direto preparado ou muito preparado.

O respeito e flexibilidade foram apontados como principal caracterstica dos gestores.

Como caractersticas secundrias planejamento e carisma. Por ltimo aparece autoritarismo.

Acredita-se, com base no referencial apresentado nesta monografia que estas caractersticas
 141

apontadas como principais e secundrias nos gestores da CGRH (planejamento, carisma,

respeito, flexibilidade) so fundamentais a manuteno do respeito e credibilidade perante a

equipe.

Com relao ao oferecimento de motivao a equipe, os gestores se encontram

limitados, como defendido por Granjeiro. O gestor conta para apoi- lo, com a Associao dos

servidores do Ministrio dos Transportes que atravs de convnios oferece cursos, oficinas,

descontos em estabelecimentos da cidade e outros benefcios, contudo, a maioria dos

servidores no aprecia estes benefcios preferindo outros ligados mais diretamente com o

desempenho de suas funes.

Quanto avaliao do prprio nvel de motivao e do nvel de motivao da equipe,

dos participantes da pesquisa 63% afirmam estar estressados ou parcialmente estressados,

temos ainda que 36% afirmam apresentar mdio nvel de motivao e 30% afirmam estar

motivados ou muito motivados, temos ainda, um percentual de 43% que alegam que sua

equipe apresenta mdio nvel de motivao, e 22% afirmam que sua equipe est motivada ou

muito motivada. necessrio melhorar este quadro.

Ainda falando sobre meios de motivar a equipe, aproximadamente um tero dos

gestores que participaram desta pesquisa alegam influenciar seus colaboradores a atingir as

metas estabelecidas na Coordenao por meio de conscientizao do grau de importncia e

seriedade de seu trabalho. o que Granjeiro (1997, p. 271) denomina de sentido de misso do

servidor. Outros chefes quando questionados afirmaram no fazer nada para estimular a

equipe, contando apenas com o bom senso desta.

Os gestores da CGRH possuem bom entendimento do conceito de lder,

lamentavelmente nem todos conforme aferido pela pesquisa, desempenham adequadamente as

atividades correlatas s funes de liderana.

 142

Sobre outras funes de liderana, alguns chefes na CGRH alegam possuir uma equipe

planejada e preparada, contudo no se deve desconsiderar os 60% que reconheceram que

dispe de uma mo-de-obra deficitria, no planejada, escolhida por urgncia do momento ou

por indicao e existem ainda, os que herdaram suas equipes de chefias antigas.

Como complicador da funo de gerir pessoas na Coordenao Geral de Recursos

Humanos do Ministrio dos Transportes foram citados a falta de estrutura e condies

adequadas ao trabalho, a falta de recursos, falta de compromisso da equipe e falta de apoio

dos nveis hierarquicamente superiores. Nos questionrios aplicados, foi patente o

descontentamento dos gestores com estas questes, maior ainda o desagrado, frente

sensao de que no est no alcance deles modificar esta situao. Cabe ressaltar que houve

os que afirmaram no encontrar qualquer obstculo no desempenho eficiente de sua funo,

alegando ainda que seus setores esto muito bons.

Comentando, o que denominamos de flagrante situao de desconhecimento da

poltica de gesto de pessoas pelos gestores na CGRH, visto que 43% dos gestores afirmaram

no existir uma poltica de gesto de pessoas na Coordenao qual pertencem, e 29%

afirmaram que no sabem se existe ou no; mostra-se necessrio empenho efetivo em

reciclar os gestores, capacitando-os a conhecer e transmitir os valores e principais normas

da CGRH, de modo a impulsionar o desenvolvimento, que vem discreto e incipiente.

Outra situao flagrante a alegao de que apenas metade dos setores possui metas

de desempenho. Sendo que entre os que afirmaram que seus respectivos setores possuam

metas de desempenho, apenas 10 % afirmaram que o setor atende totalmente as metas. E

ainda, a desastrosa situao dos que apontam que seus setores apresentam desempenho abaixo

de 50% das metas estabelecidas. luz dos conhecimentos expostos na bibliografia reunida,

considera-se que a busca por excelncia precisa ser disseminada na Coordenao, visto, que j

no basta, aos interesses institucionais que esta caracterstica apresente apenas um valor
 143

pessoal deste ou aquele chefe. necessrio que atendimento integral das metas e busca por

melhoria constante sejam princpios que norteiem as aes nesta Coordenao.

Com isso, passa a no ser to estranho o fato de que 76% dos participantes da pesquisa

alegar no conhecer qualquer incidente crtico de sucesso ou insucesso na implementao dos

processos adotados pela Coordenao. E ainda, os que apontaram conhecer um fator

relevante, este fator era de insucesso, onde estes criticaram a falta de observao rgida aos

critrios existentes para a contratao de terceirizados e a sempre complicada mudana de

empresa de terceirizao de servios.

 144

CONSIDERAES FINAIS

Como estabelecido a priori, objetivou-se nesta pesquisa estudar os elementos

componentes da gesto de pessoas em um rgo da administrao pblica direta, para isso

utilizando como campo de pesquisa a Coordenao Geral de Recursos Humanos do

Ministrio dos Transportes. A mudana em um rgo to complexo como este exige, um

planejamento concreto. Verificou-se, ainda, como citado na pesquisa, a demanda por uma

reformulao da poltica interna, e que o gestor precisar estar mais bem preparado para reagir

burocracia, a aprender a utilizar as ferramentas das quais dispe. Bem, precisa aprender

antes que existem tais ferramentas. Preparando-se, ento, para os desafios do novo milnio.

Afinal, j no estamos na poca de Taylor, a padronizao, a presso e a obrigao de cumprir

funes sem estmulo, foram vi veis em um passado no to distante mas de

implementao no recomendvel atualmente.

Na presente pesquisa buscamos ainda, dar ensejo aos estudos que prope reformulao

da forma de gerir a res pblica, pesquisas como a de GesPblica, Drucker e Granjeiro, que

acreditam em um servio pblico empreendedor, que valoriza a melhoria constante e o

trabalho com foco no cliente/cidado.

Encontrou-se no campo de pesquisa gestores comprometidos com o desenvolvimento

de seus setores e voltados para a valorizao do funcionrio enquanto cliente interno da

organizao. Ao longo da pesquisa observou-se uma movimentao em sentido de mudar a

direo das prticas engessadas de gesto.

A excelncia na mquina pblica muitas vezes negligenciada, porque no gera lucros

e nem muitas possibilidades de rpida ascenso profissional. Contudo, as funes do Estado

so vitais milhes de pessoas por todo o pas. A sociedade necessita de um servio pblico

eficiente e dinmico. E vale lembrar que, tanto servidor, quanto gestor pblico so parte da

sociedade.
 145

A inteno deste estudo no oferecer diagnstico definitivo situao enfrentada

pela gesto pblica brasileira, nem mesmo, propor solues mgicas s principais entraves

apontados pelos gestores pblicos.

A pretenso principal motivar maiores pesquisas e estudos, em sentido de buscar

novas formas de gerir a mquina pblica.

Como mencionado na anlise, o servio pblico, na figura da Coordenao Geral de

RH do Ministrio dos Transportes, vem avanando a passos discretos, e o aprofundamento

nos estudos voltados ao desenvolvimento das organizaes estatais essencial para a

elaborao, dos que sero os novos paradigmas da gesto pblica.

O problema levantado no incio deste trabalho foi: como os profissionais que

gerencia m os recursos humanos no setor pblico agem para otimizar os processos de gesto

de pessoal, induzindo-os maior produtividade nos servios?

Tnhamos como hiptese que as teorias da administrao, aliadas s da gesto pblica,

possibilitam a otimizao dos processos de gesto de pessoas. Ao longo dos estudos e

pesquisas observamos a diferena de resultados e de qualidade de relacionamento

apresentadas em setores de uma mesma coordenao. Mudana, esta causada , como

explicitado nos dados da pesquisa, por estilos de direo diferenciados. Por mtodos distintos

de gesto da equipe, o que corrobora a idia que tnhamos antes da pesquisa realizada .
 146

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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 150

APNDICES
 151

APNDICE A ndice cronolgico da legislao aplicada ao servio pblico

(MEIRELES, 2001, p.139-141).

Leis

N 8.137, de 27 de dezembro de 1990 define crimes contra a ordem

tributria, econmica e contra as relaes de consumo, e d outras
providncias.

N 8.429, de 2 junho de 1992 dispe sobre as sanes aplicveis aos

agentes pblicos nos casos de enriquecimento ilcito no exerccio de
mandato, de cargo, emprego ou funo na administrao pblica direta,
indireta ou fundacional, e d outras providncias.

N 8.730, de 10 de novembro de 1993 estabelece a obrigatoriedade da

declarao de bens e rendas para o exerccio de cargos, empregos e funes
nos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, e d outras providncias.

N 9.717, de 27 de novembro de 1998 dispe sobre regras gerais para a

organizao e o funcionamento dos regimes prpr ios de previdncia social
dos servidores pblicos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios, dos militares dos Estados e do Distrito Federal, e d outras
providncias.

N 9.783, de janeiro de 1999 dispe sobre a contribuio para o custeio da

previdncia social dos servidores pblicos, ativos e inativos, e dos
pensionistas dos Trs Poderes da Unio, e d outras providncias.

N 9.784, de 29 de janeiro de 1999 regula o processo administrativo no

mbito da Administrao pblica Federal.

N 9.801, de 14 de junho de 1999 dispes sobres as normas gerais para

perda de cargo pblico por excesso de despesas, e d outras providncias.

N 9.873, de 23 de novembro de 1999 estabelece prazo de prescrio para

o exerccio de ao punitiva pela Administrao Pblica Federal, direta e
indireta, e d outras providncias.

N 9.962, de 22 de fevereiro de 2000 disciplina o regime de emprego

pblico do pessoal da Administrao Federal direta, autrquica e
fundacional, e d outras providncias.
Decreto-lei

N 2.848, de 7 de dezembro de 1940, arts. 312/327 dos crimes contra a

Administrao Pblica.

Decretos
 152

N 20.910, de 6 de janeiro de 1932 regula a prescrio qinqenal.

N 785, de 27 de maro de 1993 dispe sobre a publicidade da

administrao Pblica Federal, direta e indireta, das sociedades controladas
pela Unio, institui o sistema Integrado de Comunicao Social, e d outras
providncias.

N 1.171, de 22 de junho de 1994 aprova o Cdigo de tica Profissional

do servio pblico civil do Poder Executivo Federal.

N 1.480, de 3 de maio de 1995 dispe sobre os procedimentos a serem

adotados em casos de paralisao dos servios pblicos federais, enquanto
no regulado o disposto no art. 37, inciso VII, da Constituio.

N 1.658, de 5 de outubro de 1995 dispe sobre a realizao de concursos

pblicos e nomeaes para cargos de provimento efetivo, e d outras
providncias.

N 2.027, de 11 de outubro de 1996 dispe sobre a nomeao para cargo

ou emprego efetivo na Administrao Pblica Federal direta e indireta de
servidor pblico civil aposentado ou servidor militar reformado ou reserva
remunerada.

N 2.346, de 10 de outubro de 1997 consolida normas de procedimentos a

serem adotados pela Administrao Pblica Federal em razo de decises
judiciais, regulamenta os dispositivos legais que menciona, e d outras
providncias.

N 3.151, de 23 de agosto de 1999 disciplina a prtica dos atos de

extino e de declarao de desnecessidade de cargos pblicos, bem assim e
dos atos de colocao em disponibilidade remunerada e de aproveitamento
de servidores pblicos em decorrncia da extino ou da reorganizao de
rgos ou entidades da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e
fundacional.

N 3.529, de 30 de junho de 2000 dispe sobre a publicao quadrimestral

das remuneraes dos cargos e empregos da Administrao Pblica Federal
direta, autrquica e fundacional.

Cabe registrar a submisso evidente da administrao pblica Constituio Federal

de 1988. Podendo ainda acrescentar o Cdigo de tica profissional do servidor pblico civil

do poder executivo federal e as seguintes leis e leis complementares:

Leis complementares

N 101, de 04 maio de 2000 - estabelece normas de finanas pblicas voltadas pra a

responsabilidade na gesto fiscal.

 153

N 108, de 29 de maio de 2001 - dispe sobre a relao entre a Unio, os Estados, o Distrito

Federal e os Municpios, suas autarquias, fundaes, sociedades de economia mista e outras

entidades pblicas e suas respectivas entidades fechadas de previdncia complementar, e d

outras providncias.

N 109, de 29 de maio de 2001 - dispe sobre o Regime de Previdncia Complementar e d

outras providncias.

Outras leis correlatas ao servio pblico:

N 8.112/90, de 11 de dezembro de 1990 - dispe sobre o regime jurdico dos servidores

pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais.

N 8.666, de 21 de junho de 1993 - regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal,

institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias.

N 8.745/93, de 9 de dezembro de 1993 - dispe sobre a contratao por tempo determinado

para atender a necessidade temporria de excepcional interesse pblico, nos termos do inciso
IX do art. 37 da Constituio Federal, e d outras providncias.
 154

APNDICE B Estrutura organizacional do Ministrio dos Transportes

Estrutura organizacional do Ministrio dos Transportes

(Decreto n 4.721, 2003, cap. II, art. 2)

rgos de assistncia rgos especficos

Entidades vinculadas
direta e imediata ao singulares
ministro de estado

a) Gabinete; a) Secretaria de poltica a) Autarquias:

b) Secretaria-executiva: nacional de transportes:
1) subsecretaria de 1. Departamento nacional de infra-
assuntos administrativos; e 1. Departamento de estrutura de transportes DNIT;
2) subsecretaria de planejamento e avaliao da 2. Agncia nacional de transportes
planejamento e oramento; poltica de transportes; terrestres ANTT;
c) consultoria jurdica; 2. Departamento de outorgas; 3. Agncia nacional de transportes
e aquavirios ANTAQ; e
3. Departamento de relaes 4. Departamento nacional de estradas
institucionais; de rodagem DNER (em extino);

b) Secretaria de gesto dos b) Empresas pblicas:

programas de transportes:
1. Companhia de navegao do So
1. Departamento de Francisco S.A FRANAVE (em
programas de transportes processo de desestatizao);
terrestres; 2. Valec engenharia, construes e
2. Departamento de ferrovias S.A (em processo de
programas de transportes desestatizao); e
aquavirios; e 3. Empresa brasileira de planejamento
3. Departamento de de transportes GEIPOT ( em
desenvolvimento e logstica; liquidao);

c) Secretaria de fomento para c) Sociedades de economia mista:

aes de transportes:
1. Departamento do fundo da
marinha mercante; e
2. Departamento do fundo
nacional de infra-estrutura de
transportes;
1. Companhia docas do Cear CDC;
2. Companhia das docas do estado da
Bahia CODEBA;
3. Companhia docas do Esprito Santo
CODESA;
4. Companhia docas do estado de So
Paulo CODESP;
5. Companhia docas do Maranho
CODOMAR;
6. Companhia docas do Par CDP;
7. Companhia docas do Rio Grande do
Norte CODERN;
8. Companhia docas do Rio de Janeiro
CDRJ; e
9. Rede Ferroviria Federal S.A -
RFFSA (extinta).
 155

APNDICE C Questionrio aplicado na pesquisa de campo na CGRH do Ministrio

dos Transportes

PESQUISA DE CAMPO

Este questionrio faz parte de uma pesquisa realizada junto Coordenao Geral de
Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes, apresentada como requisito parcial para
aprovao na disciplina Trabalho de Concluso de Curso TCC do Curso de Administrao
de Empresas com nfase em Marketing, da Faculdade Cenecista de Braslia, sob orientao
do Professor MSc. Cesar Pereira Viana. Tendo em vista a explorao ainda incipiente do tema
gesto de recursos humanos neste Ministrio, realizamos esta pesquisa com a finalidade de
avaliar a Gesto de Pessoas no Ministrio dos Transportes, frente legislao vigente
considerando o papel dos gestores pblicos. A influncia de fatores como liderana, processo
de gesto aos quais o individuo foi processado, fatores motivacionais, entre outros levam as
organizaes a considerar que a vantagem competitiva e a manuteno de nveis excelentes de
prestao de servio dependem, antes de tudo, dos funcionrios que atuam nestas
organizaes.
Objetivamos neste instrumento de pesquisa, identificar os elementos relativos a
percepo dos funcionrios quantos as normas e processos existentes atualmente na CGRH.
Solicita-se sua colaborao respondendo correta e francamente os itens que seguem. Os dados
so confidenciais, estando resguardadas as pessoas.

DADOS PESSOAIS

1. Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino

2. Faixa etria:
( ) 18-30 anos ( ) 31-40 anos
( ) 41-50 anos ( ) acima de 50 anos

3. Escolaridade:
( ) 2 Grau completo
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo
( ) Ps graduado
 156

4. Cargo anterior:
( ) Servidor ( ) Aposentado
( ) Terceirizado
( ) Outros. Especificar: __________________

5. Cargo atual:
( ) Servidor ( ) DAS
( ) Terceirizado
( ) Outros. Especificar: __________________

6. H quanto tempo trabalha no Ministrio dos Transportes?

( ) menos de 1 ano ( ) de 1 a 5 anos
( ) de 5 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos.

7. Voc atua em sua rea de formao?

( ) Sim ( ) No ( ) Em parte

a. Em caso negativo, gostaria de atuar?

( ) Sim ( ) No
8. O seu ambiente fsico de trabalho est adequado para as atividades que voc desenvolve?
( ) Sim ( ) No ( ) Em parte

9. Como voc se sente em relao a seu setor?

( ) Muito satisfeito ( )Satisfeito ( ) Indiferente ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito.

10. Como seu relacionamento com os funcionrios do seu setor de trabalho?

( ) Muito bom ( )Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Muito ruim

PROCESSOS E NORMAS DE GESTO

11. Os processos de gesto de pessoas utilizados no Ministrio dos Transportes so em sua

opinio
( ) timos ( ) Bons ( ) Regulares ( ) Ruins ( ) Pssimos

12. Voc conhece as normas que regulamentam a gesto de pessoas utilizados pela
Coordenao Geral de Recursos Humanos do ministrio?
( ) Sim ( ) No ( ) Em parte

a. Em caso positivo, quais? ___________________________________________

________________________________________________________________________

13. Voc conhece algum incidente crtico de sucesso (ou insucessos) na gesto de pessoas da
CGRH?
( ) Sim ( ) No ( ) Em parte

a. Em caso positivo, qua l (is)? ________________________________________

_____________________________________________________________________
 157

14. O seu setor, ou sua coordenao possui metas de desempenho estabelecidas?

( ) Sim ( ) No

a. Em caso positivo, qual o nvel de atendimento das metas? Marque a que mais se
aproxima
( ) 20% ( ) 40% ( ) 60% ( ) 80% ( ) 100%

15. Freqncia da aplicao de treinamento:

( ) Bimestral ( ) Semestral
( ) Anual ( ) Somente para funcionrios novos
( ) No so realizados

16. Como estimulado o aprendizado na coordenao?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

LIDERANA

17. A chefia se envolve pessoalmente, lidera demonstrando comprometimento, com a

promoo de melhoria do desempenho da organizao, estimula a iniciativa e a inovao.
( ) Sempre ( ) freqentemente ( ) raramente ( ) nunca

18. A cultura de excelncia, os valores e as diretrizes da organizao so incentivados e

consideram as expectativas das partes interessadas.
( ) Sempre ( ) freqentemente ( ) raramente ( ) nunca

19. A chefia participa da anlise crtica do desempenho da organizao e a busca de

oportunidades futuras para a organizao.
( ) Sempre ( ) freqentemente ( ) raramente ( ) nunca

20. As prticas de gesto so controladas em relao aos padres de trabalho estabelecidas.

( ) Sempre ( ) freqentemente ( ) raramente ( ) nunca

21. As prticas de gesto e os padres de trabalho so avaliados e melhorados.

( ) Sempre ( ) freqentemente ( ) raramente ( ) nunca

22. Os chefes e supervisores so preparados para trabalhar com pessoas e para entender os
funcionrios?
( ) Completamente despreparados ( ) Despreparados
( ) Mais ou menos ( ) Preparados
( ) Completamente preparados

23. Atribua nota de 1 a 5 no itens abaixo,sendo 1 o atributo que menos tem a ver com sua
chefia e 5 o atributo que melhor descreve sua chefia
Autoritarismo ( ) Respeito ( )
Carisma ( ) Planejamento ( )
Flexibilidade ( )
 158

24. Quanto flexibilidade, que nvel de liberdade de deciso e ao oferecido aos

funcionrios?
( ) Nenhuma flexibilidade ( ) Pouca flexibilidade
( ) Flexibilidade regular ( ) Muita flexibilidade

MOTIVAO

25. Atualmente sente-se estressado?

( ) Sim ( ) No ( ) Em parte ( ) no sei o que isso.

26. Atualmente qual seu nvel de motivao?

( ) Muito baixo ( ) baixo ( ) mdio ( ) Alto ( ) muito alto

27. E como voc avalia o nvel de motivao da sua equipe?

( ) Muito baixo ( ) baixo ( ) mdio ( ) Alto ( ) muito alto

28. Quais os sinais desta situao?

( ) Elogios ao servio, setor, equipe ou chefia
( ) Reclamaes quanto ao servio, setor, equipe ou chefia
( )Diminuio na produo
( ) Aumento na produo
( ) Melhoria do clima organizacional
( ) Clima organizacional conturbado
( ) Outros: _______________________________________________________________
_____________________________________________________________________

29. As prticas de motivao em andamento no CGRH so:

( ) No existem prticas de motivao
( ) Retorno da chefia sobre rendimento do servidor
( ) Oferecimento de dias de folga aos servidores de melhor desempenho
( ) Personalizadas de acordo com departamento
( ) Variam de funcionrio para funcionrio
( ) Outras: _______________________________________________________________
_____________________________________________________________________

30. O que voc gostaria de receber como motivao?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

OUTROS ASPECTOS

Responda as seguintes questes relacionando o grau de importncia que cada uma representa
para voc.
 159

1 2 3 4 5
MUITO NO TOTALMENTTE
IMPORTANTE INDIFERENTE
IMPORTANTE IMPORTANTE DESNECESSRIO

1 2 3 4 5

Uma boa relao com seu superior.

Uma boa relao com os demais colegas de trabalho.

Presso dos superiores para que o trabalho seja feito rpido.

Relacionar as atividades com as habilidades que cada
funcionrio tem.
Delegao de tarefas

Incentivo equipe por parte da chefia direta

Conhecimento das normas e valores

Recompensas a desempenho individual

Busca por melhoria constante

10. Ferramentas necessrias ao servio disponveis e adequadas

CHEFIA

31. Como ocorreu a seleo dos membros que compe a sua equipe? Existe um planejamento
prvio?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

32. Como voc direciona os funcionrios a atingir os objetivos da coordenao?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

33. O que seria liderana para voc?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

34. O que falta dentro da organizao para que voc possa melhor desenvolver suas funes
enquanto chefe?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

35. No Ministrio dos Transportes existe uma poltica de gesto de pessoas? Em caso
positivo, como voc a implementa?