Tipos de stock existentes

-Stock base: es el stock de materiales o productos que siempre tenemos en

almacn y que se mantiene igual aunque estemos en periodo de reposicin.

-Stock de seguridad: es el stock de materiales o productos que tenemos para

hacer frente a las posibles variaciones de la demanda no previstas en un ciclo
normal de actividad.

-Stock de infraestructura: este stock es necesario cuando existen varios

almacenes y no se permite el traslado de material y productos de uno a otro para
solventar problemas de abastecimiento y servicio.

-Stock en trnsito: son todas las materias primas, productos semiterminados y

productos acabados que an no se encuentran en almacn. Estos productos no
deben ser considerados como inventario disponible por la red comercial.

-Stock estacional o de anticipacin: es el stock de material adquirido cuando el

ritmo de fabricacin y el de demanda anual no coinciden en el tiempo. Por
ejemplo, las fbricas que producen en primavera y venden en verano
normalmente acumulan mucho stock antes del verano para luego darle salida en
esta temporada. Lo ideal sera hacer coincidir el tiempo de fabricacin con el de
demanda estacional, pero esto solo es posible en entornos con un just in time
muy desarrollado.

Etapas para la gestin de stock

1) Anlisis de la situacin: en esta etapa, los responsables de la gestin de stocks

deben, de una parte, analizar internamente todo el stock que poseen, lo cual
incluye analizar los siguientes puntos:

*Cantidad actual de stock, nmero de SKU (unidades de stock) y familias de

productos
*Lugar y espacio que ocupan en almacn
*Flujo de entrada y salida por SKU y familias de productos
*Cantidad de stock base, de seguridad, de infraestructura, en trnsito y
estacional
*Valoracin de dichas unidades de stock (mtodos FIFO, LIFO, precio medio, etc)
*Anlisis de los costes de los stocks
*Anlisis de las previsiones de compras y fabricacin para el periodo
*Anlisis del histrico de ventas por SKU y familias de productos
*Clculo del ndice de rotacin de los SKU y familias de productos
*Anlisis de los periodos medios de almacenamiento

2) Fijacin de objetivos:

*Objetivos de nmero de SKU y de familias de producto en stock

*Objetivos de stocks base, de seguridad, de infraestructura, en trnsito y
estacional
*Objetivos de servicio a las diferentes reas y de atencin a la demanda en
tiempo y en coste.
*Objetivos de rotacin de stock
*Objetivos de costes

3) Estrategias:

*Clasificacin de los stocks en ABC: al igual que en las estrategias comerciales

cuando se clasifican a los clientes, debemos clasificar los SKU en ABC
dependiendo de su importancia. Las SKU clasificadas como A deben ser las ms
importantes, las que requieren un servicio y atencin mayor, las que requieren
una gestin y seguimiento constante. Las B requieren menor atencin y las C son
las que deben tener la menor de las inversiones.

*Estrategias de mantenimiento de stocks: minimizacin de costes de

mantenimiento, de espacio ocupado, financieros, etc.

*Estrategia de reaprovisionamiento: fijar la cantidad de pedido ptima, el

momento de pedido ptimo, el mtodo de reaprovisionamiento (determinista,
clsico, reaprovisionamiento continuo)

4) Control:

*Indicador para medir el coste de almacenamiento por SKU y familia de

productos
*Indicador para medir el ndice de rotacin de SKU y familias de productos
*Indicador para medir el periodo medio de almacenamiento
*Indicador que mida la cobertura (tiempo que podemos cubrir con el stock actual
la demanda)
*Indicador que mida las roturas de stock producidas a lo largo del ejercicio

Este tipo de etapas son las vitales y bsicas que cualquier rea responsable de la
gestin de stocks debe plantearse para que la demanda se atendida de forma
continuada y de una manera rpida, flexible, fiable y a un coste ajustado.

Cualquier fallo en la gestin de stocks provoca riesgos costosos de corregir y que

las organizaciones de hoy en da no pueden permitirse si pretenden ser
competitivas.

Qu es la gestin de stocks y qu funcin desempean en la organizacin

La gestin de stocks es la actividad y el empleo de capital y recursos para

planificar, organizar, dirigir y controlar los productos y materiales almacenados
con el fin de ofrecer un servicio constante a la demanda existente con la mxima
fiabilidad, rapidez, versatilidad y calidad al menor coste posible.
Si hubiera que definir las funciones bsicas que cumplen los stocks en el
entramado empresarial, tendramos que sealar como fundamentales las
siguientes:

-Asegurar el abastecimiento constante de materias primas para la fabricacin de

productos. La gestin de stocks debe permitir que la cadena de suministro
siempre proporcione materia prima en el momento en que sea requerida. Lo ideal
es que siempre de la cantidad justa y necesaria, pero la variacin de la demanda
y la velocidad y organizacin de los procesos provoca que a menudo se acumule
ms stock del necesario para permitir dar un servicio a tiempo.

-Permitir el servicio continuado de productos a la demanda existente. La tenencia

de inventario y stock permite atender al consumidor cuando demande el
producto, ya que disponemos del mismo en el almacn. Aqu, como en la anterior
funcin, la tendencia durante mucho tiempo ha sido a acumular productos en
almacn para evitar problemas de desabastecimiento, con el consecuente
aumento de los costes.

-Por ltimo, y aunque no es su finalidad, los stocks son empleados muchas veces
como elementos de especulacin para ganar dinero. En efecto, algunas empresas
con costes de almacenamiento ajustados, acumulan materias primas ante la
previsin de que suban de precio, y luego las comercializan ya transformadas
cuando se produce esa subida, permitiendo de una parte abaratar el coste de
compra de materias primas, y por otra vender a un precio ms elevado sus
productos, en consonancia con la subida de las materias primas que lo
componen.

Por tanto, el objetivo de una correcta gestin de stocks debe ser el conseguir
abastecer a la cadena de fabricacin y a la demanda en su justa medida, con la
mayor calidad y al menor coste posible.
 ABASTECIMIENTO
COMPRAS Y CONTROL DE MATERIALES

Lugar del departamento de compras en la

organizacin . Como se ha dicho repetidas veces en anteriores
captulos , la posicin de un determinado departamento en una
organizacin depende de varios factores , entre los cuales predomina el del
criterio de la gerencia a este respecto . Otros son : 1 La costumbre
general ; 2 La tradicin en el negocio respectivo; 3 Las aptitudes e
intereses especiales de un determinado jefe. ; 4) La ndole de la empresa , y
5) , La situacin geogrfica de la respectiva funcin en su relacin con los
dems.
La ndole de la empresa es tal vez el factor que sigue en importancia
al del criterio de la direccin , para el establecimiento del departamento de
compras dentro de una determinada institucin .En empresas de
distribucin , la mayor parte de las adquisiciones es destinada a la reventa,
y ste volumen de operaciones no est a cargo del departamento de
compras, sino de determinados miembros de la organizacin de ventas
denominados encargados de compras . El departamento de compras ,
en su sentido orgnico general , es sobre todo , de tipo consultivo.
Si la compra d materias primas es de capital importancia para
determinada empresa, como por ejemplo , la compra de ganado en una
fbrica de conservas de carne, el encargado de compras no est situado en
idntica posicin que su colega de un almacn por secciones , y muchas
veces tampoco en la del comprador especialista de otro tipo de empresas
industriales, sino que depender de un vicepresidente. Las actividades del
encargado de compras estn separadas de la del departamento de compras
estableciendo en la empresa , cuya funcin es adquirir maquinarias y
enseres , materiales de construccin , en suma , casi todo , menos materias
primas , como el ganado en la industria conservera y los gneros para la
reventa en una empresa comercial .
En muchos establecimientos industriales , las compras estn a cargo
de una seccin del departamento de fabricacin , y el agente
de compras depende directamente del director tcnico , del encargado
general o del de control de produccin ( vase figura 41 a, b y c ) . Si
depende del director tcnico , el agente de compras est a
idntico nivel que el encargado general y tal vez que el del control de
produccin , segn que ste dependa tambin del director tcnico o solo
del encargado general. Con frecuencia , determinar a quin debe estar
subordinado el agente de compras es una cuestin prctica que depende de
las personas que desempeen el cargo . Las funciones fundamentales de
muchas empresas pueden coordinarse mejor si el encargado de control de
produccin tiene igualmente a su cargo las existencias de materiales , en
concepto de seccin, y las compras, tambin como seccin . Los agentes de
compras no tienen muchas simpatas por ste tipo de disposicin , porque ,
como es lgico , les gusta depender de un jefe de superior categora dentro
de la organizacin . Sin embargo bajo la inspeccin del encargado de
controlar la produccin , el agente de compras no se ve coartado en su
trabajo , y es una ventaja que dependa de la persona que dentro de la
empresa se halla ms en contacto con sus necesidades en materia de
adquisiciones.
En empresas industriales relativamente modestas , el servicio de
compras y los almacenes de material estn a veces combinados en un solo
departamento. En tales casos , el control de produccin suele ser primitivo o
divisionario.
Algunas veces , cuando la funcin productiva no es de gran
importancia, por consistir solo en algn proceso simple de transformacin,
las compras pueden depender de una seccin del departamento de ventas.
Esto resulta lgico en este tipo de empresas , que son relativamente escasas.

Funciones del departamento de compras. Los principales

cometidos del departamento de compras pueden resumirse como sigue:
1. Adquirir las materias primas , instalaciones , accesorios, pertrechos y
dems servicios necesarios , conforme a relaciones preestablecidas.
2. Realizar las compras segn programa , o cuando haga falta .
3. Comprar en un precio ajustado a los tipos referidos , que no sean
superior al corriente de mercado segn las cantidades , y estar atento
a las ofertas favorables del mercado . Debe recordarse siempre que la
buena prctica adquisitiva ha de conformarse siempre a la tica
mercantil .

Para realizar las funciones que enumeran , es necesario que el

departamento de compras establezca sistemas y procedimientos
apropiados para atender a multitud de detalles. Cada departamento de
compras se halla , en cierto modo , limitado en sus actividades ; muchos
de ellos no necesitan ocuparte de todos los extremos relacionados a
continuacin :
1. Estudiar los mercados a fin de fijar el momento oportuno para
comprar.
2. Cultivar varias fuentes de abastecimiento.
3. Estar constantemente a la mira de nuevos productos , materiales
o instrumentos mecnicos , para llamar la atencin de los
funcionarios competentes sobre posible sustituciones de los
actuales.
4. estar al corriente de las disposiciones legales y tributarias que
puedan afectar a los precios de los artculos .
5. recibir a todos los vendedores , a pesar de que no halla
demanda de sus respectivos productos por el momento . Importa
mucho mantener en activo todas las relaciones mercantiles . Los
vendedores pueden ser verdaderos misioneros del progreso.
6. Participar en la formulacin de descripciones o reseas de
primeras materias y pertrechos . Una vez ha percibido
especificaciones tcnicas del departamento de proyectos , el de
compras puede prestar un buen servicio advirtiendo que una
determinada caracterstica es difcil de procurar , y un leve
cambio se traducira en un menor coste.
 7. Pedir presupuestos antes de comprar artculos de importancia ,
para comparar las ofertas y hacer el pedido atenindose a las
normas fundamentales de la empresa.
8. Comprar artculos que no requieran muestras ni ofertas.
9. Participar en la redaccin de normas relativas a compras de
objetos para la sociedad o para el personal , como servicio
especial para ste.
10. Disponer lo necesario , para contar y revisar las compras , a fin
de asegurar la adecuada ejecucin de los pedidos.
11. Conformar las facturas para su pago .
12. Llevar nota adecuada del comportamiento de los diversos
proveedores , e informe relativos a los que puedan serlo .
13. Estudiar las necesidades de la empresa , y en ocasiones indicar las
cantidades de las diversas existencias de materias primas y
pertrechos de acuerdo con aquellas necesidades , llegando incluso
en ciertos casos , a la inspeccin de los almacenes
14. Especificar el itinerario de las expediciones que llegan a fin de
limitar los gastos de portes, y a veces localizar aquellas cuya
entrega se demore.
15. Administrar el material recuperable y la maquinaria y efectos
anticuados o sobrante. A veces , esta funcin compete a un
departamento especial que puede depender del de compras.
16. Expedir o conseguir pases para los viajantes que deban entrar en
los ocales de la empresa para hablar con maestros mecnicos u
otros encargados y jefes.

Clases de compras . La funcin adquisitiva ha sido objeto de

diversas clasificaciones . La mas generalizada es la siguiente:
1. Compras regulares. Son las ajustadas a un programa de
necesidades prefijado , que no tiene relacin directa con las
necesidades inmediatas de la explotacin . Se analizan
detenidamente las tendencias de los precios , para hacer pedidos
cuando el mercado est en condiciones ms favorables . En
algunos casos cabe practicar la cobertura en relacin con estas
compras regulares.
2. Compras especulativas .: Se diferencias de las regulares en que se
busca un beneficio , efectundose cuando los precios son bajos ,
para revenderlas cuando stos suben . Las compras regulares se
aplican slo al consumo de la empresa; las especulativas pueden
servir tambin para este objeto . Las industrias que practican con
 amplitud este gnero de compras tratan de obtener buena parte de
sus utilidades de esta actividad . En tales casos , aunque la funcin
industrial sea provechosa , puede haber prdida , pues las compras
especulativas resultan ms frecuentemente adversas que
favorables.
3. Compras obligadas. : Son las de artculos que no se necesitan de
continuo y se adquieren slo cuando se necesitan . Ejemplo de ello
son las mquinas herramientas y los suministros especiales para
obras.
4. Compras anticipadas. : Tienen por objeto cubrir las necesidades
de un perodo ulterior . Los artculos usados regularmente en
cantidades relativamente pequeas pueden adquirirse as antes de
ser necesarios . El perodo de tiempo que tales compras pretenden
abastecer no es definido como lo era en el caso de las
compras regulares de acuerdo con un programa fijo , pues un
cambio en las condiciones del trabajo puede aumentar o disminuir
el consumo . En este grupo cabe incluir ciertas herramientas ,
pertrechos y materiales que no se gastan en grandes cantidades.
5. Compras segn programas . : Comprenden el material comprado
de manera que las expediciones se ajusten a un determinado
plan . Por ejemplo , un fabricante de automviles puede decidir la
construccin de un milln de coches de cierto modelo durante seis
meses , a base de 150.000 , 200.00 , 200.000 , 150.000 , 150.00 ,
y 150,000 , respectivamente. Los neumticos para estos
coches pueden comprarse por contrato , a base de expediciones
semanales o quincenales segn las necesidades de fabricacin .
La existencia de un contrato formal no es condicin indispensable
de una compra segn programa ; cuando se usa este documento ,
tal compra suele denominarse compra segn contrato .
6. Compras globales . : Cuando se adquieren juntos varios grupos
de artculos pequeos , pueden conseguirse economas . Por
ejemplo , pueden encargarse a una casa diez artculos accesorios
para la fbrica que resultaran tan baratos en cuanto a papeleo y
gastos de oficina como uno solo . Los efectos adquiridos en grupo
suelen ser de poco precio y que tienen cierta relacin entre s bajo
el aspecto de su consumo cuantitativo . Este requisito no es
indispensable , pues un departamento de compras puede acumular
pequeos pedidos para combinarlos en uno solo . Naturalmente ,
es de presumir que se trata de artculos normales o uniformes,
cuyo precio vara muy poco de un proveedor a otro.
 Organizacin del departamento de compras . : Desde el punto
de vista de la organizacin integral de una empresa , el departamento de
compras es , por lo general , de carcter auxiliar y especialista . En tal caso
, solamente acta a instancia de los dems departamentos ; honesta
autorizado por el presidente para hacer compras segn su propia
iniciativa . Cuando el departamento de compras est facultado por el
presidente para comprar con sujecin a un presupuesto que l facilita , se
convierte , segn Taylor , en un servicio funcional . Esto rara vez ocurre ; si
bien puede adquirir determinados efectos a base de presupuesto o
programa , casi siempre tiene por principal misin comprar a
requerimiento de los dems servicios . En la mayora de los casos , el
departamento de compras desempea , para la empresa , igual funcin
respecto a primeras materias y pertrechos , que el departamento de
personal respecto a empleados y obreros . Sin embargo como ya se ha
indicado en ste mismo captulo , la funcin adquisitiva en instituciones
distribuidoras forma a menudo parte de la organizacin lineal que efecta
las ventas , y el encargado de compras suele ser el jefe del
departamento para el cual las efecta .
Dentro del departamento de compras corriente , la estructura
orgnica es , en principio , la misma del conjunto . El jefe de compras lo
encabeza . En un departamento grande habr varios agentes de compras ,
cada uno de los cuales estar especializado en algunos de los materiales ,
pertrechos y maquinarias ( vase la fig. 41 c ) . En una sociedad
annima poderosa, una persona puede comprar carbn ; otra metal , y otra
, maquinarias herramientas . Adems de comprar , hay que realizar tareas
de oficina . Estas pueden caer bajo la responsabilidad de un jefe de
oficinas , o cada agente tener su propia secretaria , o haber varias
mecangrafas y otras empleadas que dependen del jefe de compras ,
aunque funcionen en gran parte sin organizacin ni control definidos. Es
notable la competencia que pueden llegar a adquirir algunas de estas
muchachas ; una de ellas se especializa , por ejemplo , en abrir y resumir
ofertas , hasta tal punto que el agente de compras se limita a aprobar lo que
le recomienda , y eventualmente presta igual servicio a todos lo agentes.
Otra se distingue de la labor de reunir pedidos de grupo , y de hecho lleva
ste tipo de compras bajo la direccin de uno de los agentes ; con el tiempo
puede ocupar tal cargo ella misma. Unos de los problemas graves de un
gran departamento de compras es el archivo ; un archivo central
resulta eficaz pero muchos agentes quieren tener el suyo aparte . el
trmino medio se logra en ocasiones mediante un servicio
central organizado con secciones para cada comprador . .
En algunos departamentos hay una seccin de trfico que sigue las
expediciones que han de llegar a las que salen de la casa. Esta seccin
puede comprender a personas que se ocupan de los pedidos hechos por los
compradores , yendo a veces a los locales del proveedor para ver el
material encargado en sus talleres. En otros casos, hacen indicaciones al
proveedor respecto a mtodos , y an pueden ayudar a un subcontratista a
procurarse maquinaria o materiales que necesite . Para poder desempear
todas ests ltimas funciones al seguir de cerca compras o contratos
accesorios , hay que estar muy al corriente de la fabricacin del artculo o
producto .

Compras centralizadas o descentralizadas. Las ventajas o

inconvenientes que se atribuyen al servicio de compras
centralizado pueden compendiarse as :
Especializacin : Concentrando las compras en un solo lugar , las
grandes cantidades resultantes imponen la designacin de
especialistas para determinar artculos.
Economa : Como se compran cantidades mayores , la central de
compras puede conseguir mejores precios , descuentos por
cantidad , menos pedidos , tal vez tarifas de porte ms favorable
, y otras economas semejantes.
Ofertas en competencia : En un gran departamento de compras
pueden aprovecharse mejor las ofertas en competencia que
mediante una serie de dependencias pequeas.
Hay mayor probabilidad que se resulten uniformes las
normas : relativas a adjudicaciones de pedidos , descuentos y
proveedores favorecidos . La fijacin de responsabilidades por
infracciones se facilita centralizando las compras.
Unificar : Es mas fcil unificar los artculos . Rara vez corre esto
a cargo del departamento de compras , pues es , ante todo ,
funcin tcnica ; pero una fbrica puede ser ms progresiva que
otra, y un departamento central de compras tal vez puede servir
de instrumento para difundir el trabajo eficaz de una instalacin
por todo el sistema.
Las existencias pueden mantenerse a menor nivel : si las compras
son acertadas . Los sobrantes o los artculos de poco
movimiento pueden ser transferidos de un local a otro por el
departamento central de compras . Sin embargo , cabe
 tambin encomendar este intercambio a un departamento
central de material o de control de produccin , o efectuarlo
simplemente por medio de un intercambio voluntario de
informacin entre los respectivos departamentos de control de
produccin de las diversas instalaciones .
Los archivos pueden reducirse : centralizando las compras . Esto
afecta sobre todo a las fuentes de abastecimiento , y no es
probable respecto al verdadero control de materiales , pues cada
instalacin necesitar sus propios archivos para la
comprobacin . En realidad , el volumen de los datos
sobre materiales aumentar seguramente cuando un
departamento central de compras atienda a varias instalaciones ;
pero , en cambio , en cada una de ellas dicho volumen
descender . La conformacin de las facturas de compras , dentro
de una instalacin , se ver facilitada centralizando las
adquisiciones ; no obstante , puede ocurrir que si stas son
hechas para ms de una fbrica , el procedimiento produzca
retrasos .
En una instalacin determinada , en que el departamento de
compras controla la recepcin de pedidos , la revisin y el
recuento del material son ms fciles . : Si existen varias
instalaciones , el procedimiento de revisin y recuento se
uniformiza; pero esto es un factor secundario , y al igual que
algunas de las dems ventajas , puede conseguirse mediante
otros procedimientos de organizacin distintos de un
departamento central de compras .

Las compras centralizadas no constituyen el remedio de todos los

problemas de ste servicio . Como se ha indicado antes, cuando las
instalaciones son mltiples , algunas ventajas pueden fcilmente
convertirse en inconvenientes:

Se acentan los trmites burocrticos : , puesto que el departamento

central olvida su funcin esencial , que es prestar un servicio , para
sumir una posicin de autoridad . Este es un peligro del que han de
guardarse todos los departamentos especializados , y que no ha
podido ser evitado satisfactoriamente .
 Trmites engorrosos .: La distancia y la falta de
contactos inmediatos engendran con frecuencia trmites
engorrosos , que resultan inadecuados a las necesidades locales .
A veces un mercado local puede brindar ventajas especiales : que
no se aprovechan por hacerse todas las compras en una oficina
distante . Algunos artculos , como , por ejemplo , los que se
deterioran rpidamente no pueden adquirirse de este modo sin
incurrir en prdidas considerables.
Costes de manipulacin y aportes suplementarios : La
centralizacin de las compras , de la recepcin de expediciones y de
la reexpedicin , puede traducirse en precios iniciales ms bajos ,
pero no tanto que alcancen a compensar los costes de manipulacin
y aportes suplementarios . Sin embargo , las expediciones no tienen
por qu hacerse a la casa central ; es posible enviarlas
directamente al lugar de su utilizacin .
Muchos de los documentos de control de existencias han de
duplicarse: en el departamento central de compras , aumentando as
el coste de los registros.

Centralizacin parcial de las compras . : La solucin acertada

ser establecer un departamento central de compras para los artculos
que pueden manejarse mejor as , dejando las dems al cuidado de las
oficinas locales. Esto significa, por lo comn , que las mercancas de
importancia , como son las materias primas esenciales , pueden ser
compradas en la casa central para su expedicin directa al lugar de empleo
, y muchas de las restantes ser adquiridas donde se necesiten . Dentro de
una instalacin particular , las mquinas herramientas y los instrumentos
tcnicos se determinarn por los funcionarios competentes , dejando los
trmites de la adquisicin al departamento central de compras. A veces, el
ingeniero de instalaciones est facultado para comprar por iniciativa
propia, enviando copia de sus pedidos al departamento central para la
formalizacin de la compra y tambin para la liquidacin de las facturas.
Las compras que se efectan para la reventa mediante varias
sucursales y las de las empresas de ventas por correo , se hacen por
procedimientos distintos. Si se trata de artculos de temporada o sujetos a
la moda , es natural que cada tienda proceda con amplia libertad . Las
compras de las empresas de ventas por correo suelen estar a cargo de un
encargado central . En las tiendas de comestibles organizadas en
cadena , los artculos de serie son adquiridos por la casa central ; en cambio
, los que son susceptibles de perecer lo son por el establecimiento ,local , o
, cuando hubiese varios en la misma poblacin , por una seccin de
compras que abarca toda la zona. En ciudades tan grandes como Chicago ,
algunas de las tiendas en cadena tienen dos agrupaciones encargadas de
distintos sectores de la ciudad , como si funcionaran cada una en una
ciudad distinta.

Normas de grupo : Como en todos los dems , las normas del

departamento de compras deben estar de acuerdo con las generales de la
sociedad, aunque ello no siempre resulte fcil . Las normas son expresiones
de criterios fundamentales . Quizs es mucho pedir que diversos jefes de
departamento o seccin piensen de modo igual o muy parecido , a menos
que hayan pasado por un largo perodo de instruccin . Un agente de
compras recin nombrado por ascenso o contrato , puede estar en perfecto
acuerdo con el objetivo capital de la institucin , que es servir bien a los
clientes al precio menor posible que permitan los intereses
fundamentales de todas las partes , y , sin embargo , proceder en pugna con
las normas de la empresa por cuanto interpreta a su manera los intereses
fundamentales de todas las partes afectadas. Su interpretacin reflejar el
criterio propio , que nace, a la vez, de sus particulares principios ticos y
del ambiente en que vive , a menos que la labor educativa de la
compaa haya puesto bien de relieve la interpretacin que debe
predominar , como reflejo de un punto de vista amplio , social y
econmicamente previsor. La gerencia de la mayora de las empresas
mercantiles estables , con un sano criterio fundado en el propio inters ,
sabe que no es ningn buen negocio realizar un trato abusivo o
aprovecharse de los apuros momentneos de un proveedor para forzar los
precios por debajo del predominante en el mercado . A veces es difcil
hacer comprender esta actitud a los representantes de la entidad . El
agente de compras debe intervenir en la formulacin de las polticas de
compra , y asumir la responsabilidad personal de comunicarlas a sus
subordinados y de asegurarse de que son cumplidas tanto en espritu como
en la realidad .
La decisin respecto de si debe fabricarse o comprarse un
determinado artculo ; la conveniencia de atenerse a un plan de compras o
bien realizar las adquisiciones segn las necesidades ; la de efectuar
compras especulativas o limitarse a hacer las sustituciones a medida que
van haciendo falta , no deben ser exclusivas del departamento de compras .
Medidas tan fundamentales exigen un profundo conocimiento de las
condiciones y exigencias tcnicas , de la solidez financiera y de los
deseos de la gerencia , que no puede poseer el jefe de compras , a
menos que consulte con los organismos afectados . Decisiones
tales como hacer compras mediante concurso , dar el pedido al
mejor licitante , otorgar la totalidad de un pedido a una sola casa
proveedora y otra por el estilo pueden confiarse al agente de compras muy
familiarizado con las normas de la empresa ; pero la poltica
fundamental en que el comprador basa sus decisiones corresponde a la
gerencia misma.
Al conceder un pedido a quin hace la oferta ms baja, hay que
proceder con gran cuidado . Si las solicitudes de ofertas se han anunciado
pblicamente , toda persona o sociedad podr haber hecho la suya, pero no
cabe confiar que todas ellas estn en condicin de cumplirla , y ello
debido a sus respectivas peculiaridades financieras o de produccin ;
como es natural , algunas ofertas pueden desecharse . En cambio , cuando se
remiten especificaciones a determinadas casas para que hagan
ofertas , es imperdonable rechazar alguna basndose en que quin la
enva no tiene capacidad para encargarse del pedido, a menos que despus
de remitidas las ofertas se reciban informes no conocidos anteriormente .
La funcin de comprar requiere un elevado nivel de tica mercantil .
Las compras en reciprocidad no estn bien consideradas entre los
jefes de compras . Como su nombre indica , tales compras son las que se
hacen a un proveedor en contemplacin a su calidad de cliente , o por
haber mostrado deseos de serlo . Es el viejo truco poltico del bombo
mutuo aplicado a los negocios . Por desgracia no puede negarse que son
frecuentes , sobre todo en pocas de depresin . Los extremos a que
recurren algunas organizaciones comerciales para conseguir un pedido son
a veces sorprendentes . Es una prctica mercantil perfectamente
aceptable comprar a un cliente cuyo producto sea aceptable ; esto no
constituir una compra en reciprocidad , aunque la relacin lo sea , y
ventajosa adems . Las compras en reciprocidad , en sentido riguroso , se
refieren a la costumbre de algunos clientes de forzar a una empresa a
comprarle lo que produce , aunque aquella no lo necesite , hacindolo solo
por el temor de perder un cliente ; el cual , por su parte, compra
atendiendo a sus conveniencias.

Compras segn necesidades: Este mtodo de adquisicin se

generaliz durante la depresin de 1.920 y en el perodo subsiguiente.
Sirve la expresin para describir la costumbre de comprar slo en
cantidades suficientes para atender las necesidades del momento . Su
finalidad principal es evitar los sobrantes de existencias durante una
poca de baja de precios . Si se practicara ste mtodo con cuidado y
discrecin , no carece de ventajas sociales y econmicas ; pero , como
cualquier otra tcnica administrativa , no puede seguirse de un modo
mecnico .
He aqu algunas de sus pretendidas ventajas.:
Las exigencias se reducen , y de ste modo quedan
fondos libres para otros fines productivos , o se reduce el
capital circulante necesario para un volumen dado de
negocio.
Se aprovecha mejor las diferencias en los precios del mercado
.
Las necesidades de la produccin se atienden ms
fcilmente con este sistemas de compras ( esto solo es cierto
en parte . Una sbita demanda de produccin puede dar
ocasin a costosos retrasos en la adquisicin de artculos
tales como el acero a menos de pagar un precio muy
superior al habitual )
Los costes de manipulacin y almacenaje tienden a
disminuir cuando los materiales y pertrechos se compran
segn va siendo necesarios. Esto es verdad, sobre todo
tratndose de artculos que pueden almacenarse en el propio
lugar de su empleo o alguno cercano al mismo , como sucede
con las cadenas de montaje de automviles o tractores.
Los cambios de mtodos pueden hacerse con ms
facilidad cuando no son muchas las piezas y los
materiales que han de utilizarse , y pueden ser
sustituidos por otros si se considera ventajoso.
El contacto con los vendedores es ms frecuente. Esto puede
ser una ventaja o no serlo , pues tales contactos
incrementan el coste del producto . Sin embargo , el trato
frecuente puede crear una mejor comprensin . De todos
modos , exige una gran capacidad de adquisicin y de ventas.
En virtud del contacto frecuente , el vendedor tiende a
conocer mejor las necesidades generales de los compradores ;
por eso se afirma que la produccin puede nivelarse ,
reduciendo as al mnimo algunas de las
fluctuaciones violentas. Esto fue comprobado por Procter &
Gamble cuando vendieron directamente a los detallistas , a
 medida de sus necesidades . Visitando a menudo las tiendas de
ventas al detall , estabilizaron su produccin . Antes haban
vendido por grandes partidas al comercio mayorista , que
compraba slo unas cuatro veces al ao . En cambio , en la
venta de carbn , por ejemplo , este sistema ha conducido a
una situacin inversa.

Merece comentarse las siguientes desventajas del sistema de compras

improvisadas. :

o El pblico en general no suele estar tan bien servido .

Ello en consecuencia de las condiciones impuestas al
abastecedor en este caso . Las existencias totales de
gneros pueden disminuir sbitamente , a menos que
el proveedor las tenga en mayor abundancia que
antes. A veces, esto no se halla en condiciones de
hacer frente a repentinos aumentos de demanda.
Cuando los detallistas compran a los almacenes ms
bien que el fabricante , el almacenista tiene que estar
bien abastecido para asegurar un buen servicio.
o Los costes de compra son mayores , por aumentar el
nmero de pedidos y no haber lugar a descuentos por
cantidad.
o Los costes de venta de lo adquirido son mayores, por
aumentar el nmero de las ventas y no producirse
economas de embalajes, transportes , etc.

A medida que se adquiere experiencia en el sistema de compras

segn las necesidades , se va aprendiendo a hallar un trmino medio
que se aproxime al equilibrio . Durante un periodo de baja de
precios , el nmero de pedidos tiende a disminuir ; cuando hay
expresin de actividades mercantiles , los pedidos aumentan . Debe
recordarse que , si se aumenta el nmero de pedidos durante un
perodo de auge, ello acelera la tendencia inflacionaria ; y a
viceversa , al disminuirlos durante una depresin , se fomente la
deflacin .
Normas de compra o especificaciones. : Como ya se ha
indicado en otro lugar del captulo , las necesidades tcnicas rara vez son
de la nica incumbencia del departamento de compras. La poltica de
compras suele ser el resultado de una combinacin de los deseos del
funcionario tcnico y los usos comerciales . El principal cometido del
jefe de compras es conciliar los deseos del funcionario tcnico y estas
prcticas. Los tcnicos tienen tanta tendencia a preocuparse solamente de
la perfeccin de sus proyectos o de sus reacciones qumicas , que
fcilmente olvidan los usos mercantiles al especificar materiales .
Haciendo observar el quebranto que resulta de comprar tamao
especiales o no normales , el jefe de compras puede conseguir
muchas veces una leve modificacin descriptiva, con la consiguiente
economa alcanzada por el empleo de un artculo comercial corriente.
Desde el punto de vista del comprador , es mas conveniente
comprar a base de unas caractersticas , que mediante un nombre comercial
o una marca. Un producto con nombre registrado puede poseer las
caractersticas necesarias , pero tal vez resulte mas caro que otro no
protegido que tambin se ajuste a ellas. Los proveedores prefieren
vender con una marca de fbrica , aunque con frecuencia suministran el
mismo artculo sin ella a menor precio que el sealado para los que la
llevan . Los gneros comprados segn pedido especial , pocas veces son tan
caros como los adquiridos a base de un nombre comercial muy anunciado
. Puede ocurrir que se formulen descripciones que se refieran ms a la
aplicacin del producto que a detalles de medida ; si con ello la puesta en
prctica no sufre, esto ampla el radio de accin del jefe de compras. Para
consignar todos los pormenores de un torno , incluyendo
engranajes cnicos, es posible que tenga que reducirse a dos o tres
proveedores tan solo . Los engranajes cnicos o ruedas angulares tienen
su mrito, pero algunos de los mejores tornos de precisin no los emplean.
El ingeniero de instalaciones puede haber normalizado sus tornos y
necesitar un modelo determinado por razones de entretenimiento . En ste
caso, basta que especifique el modelo , el tamao y el nmero del catlogo
del fabricante ( si lo hay ) .

Mantenimiento de fuentes de suministro.: Para asegurar una

constante afluencia de materiales a la empresa y tenerlos a mano cuando se
necesiten , el agente de compras previsor no deja de estudiar el mercado con
relacin a los diversos artculos , y de vez en cuando formula pedidos de
tanteo para establecer contacto y ensayar al mismo tiempo la solvencia de la
nueva fuente. Hay los suficientes proveedores para poder escoger, al
comprar productos fabricados en serie , de acuerdo con tipos bien
estudiados , An en tales casos , conviene a menudo establecer
relaciones de trabajo con los abastecedores para obtener las entregas a su
debido tiempo. Por otra parte ciertos efectos que interesan mucho para la
calidad de un producto puede escasear ; entonces hay que
cultivar solcitamente las fuentes conocidas y desarrollar otras , si es
posible . Tales situaciones son las que obligan muchas veces a los
fabricantes a comprar a la casa que les suministra las materias primas
fundamentales.
Algunos compradores asisten a asambleas de asociaciones
gremiales , ferias de muestras y otras reuniones diversas de carcter
tcnico en las que se trata de los temas de inters. Uno de los mejores
contactos es el facilitado por los viajantes . Conviene recibirlos a todos , no
solo por elemental cortesa cvica, sino tambin para informarse . A
menudo facilitan datos anticipados sobre productos y fabricantes nuevos .
Los anuncios en revistas profesionales constituyen tambin una
fuente til de indicadores de nuevas y slidas posibilidades de abasto . El
agente de compras de pertrechos para fbricas lleva casi siempre un
registro de catlogo de las mejores casas del ramo . Adems de los
catlogos, el comprador individual suele disponer de un fichero de
proveedores por productos, con notas sobre su solvencia , capacidad , plazo
de entrega , etc. No hay una frmula sencilla respecto a como mantener
abierta una adecuada fuente de suministros .Sin embargo , los jefes de
compras deberan guardar siempre los miramientos habituales en los
negocios. Durante pocas de calma , los agentes de compras consideran a
menudo innecesario mostrarse corteses , a costa de una severa leccin
cuando llega el turno favorable al mercado de los vendedores.

Cualidades del agente de compras. : Al exponer las

cualidades que deben reunir el jefe de compras , el jefe de personal , el de
ventas , el de produccin o cualquier otro funcionario de categora ,
generalmente se traza un cuadro de todas las virtudes mercantiles. Causa
sorpresa lo mucho que se espera de cualquiera de estos hombres cuando las
cualidades se acomodan a lo que conviene a sus funciones respectivas.
Aparte de las condiciones tcnicas de su especialidad , las aptitudes
generales de estos funcionarios superiores son prcticamente las
mismas. Han de poseer tacto , una personalidad aceptable, una actitud de
cooperacin con personas de la propia casa , inclinacin a otorgar crdito a
quin lo merezca y voluntad de asumir la plena responsabilidad de sus
actos. En un departamento de compras de alguna importancia deben
resolverse cuestiones internas , tales como las de organizacin y revisin ,
as como tambin el establecimiento de un mtodo eficaz para la marcha
general del proceso de compras.
Bajo un aspecto tcnico , el agente de compras debe ser capaz de
prover las tendencias del mercado que encierre y estar al corriente de los
detalles de los productos especiales cuya misin es adquirir. Asimismo , ha
de conocer a fondo las necesidades generales de su empresa , para
anticiparse a ellas y estar en condiciones de comprar ventajosamente
cuando llegue la hora.
Debe tener perspicacia para avisar a la gerencia de la empresa de los
baches presentes o probables que puedan surgir en cualquier sector
particular. Ha de saber organizar y dirigir un departamento de compras ,
fijar procedimientos eficaces sin demasiados trmites y procurarse y
conservar proveedores que sirvan satisfactoriamente.

El proceso de la compra. : Las fases fundamentales que integran la

compra pueden enumerarse como sigue :
Iniciar la gestin de compras.
Formular la peticin de oferta ( figura 43 a ) , o , si el artculo no lo
hace necesaria , localizar a un proveedor que pueda suministrarlo al
precio aceptable.
Redactar los pedidos o contratos de compra , detallando los artculos
, su nmero , condiciones de suministros , fechas de expedicin ,
lugar y modo , as como informacin completa sobre todos los
pormenores que razonablemente sean necesarios .
Remitir el pedido al proveedor , y copias del mismo a todos los
interesados dentro de la empresa. ( los pedidos pueden hacerse por
telfono , pero se confirmarn por escrito . Los artculos de poco
precio se adquieren a veces en el establecimiento del proveedor,
pagndole al contado con cargo a gastos menores )
Seguir la trayectoria del pedido , para que las entregas se hagan a su
debido tiempo.
Disponer el recuento y revisin de los gneros a su llegada.
Conformar la factura , para su pago .
Tomar las oportunas notas del servicio prestado por el proveedor,
como gua para futuras compras .
Cuando el departamento de compras haga sus adquisiciones conforme a
plan o programa , puede iniciar el pedido , y tambin puede hacerlo si
los materiales han de revisarse all . Los pedidos de materiales que
hallan de emplearse en el producto suelen partir del encargado de
control de produccin o de la persona que cuide de ellos en el
departamento de almacenes . Los de otros artculos cualesquiera , como
los destinados a oficinas o al ingeniero proyectista de instalaciones
concierne al departamento respectivo . El de compras , si se trata de
artculos corrientes , hace los pedidos ajustndose a una pauta fija ; si no
le corresponde ser el iniciador . acta como agente , comprando para
los departamentos que necesiten las mercancas ; en ste concepto , es
misin suya asesorar , pero no disponer.
La informacin suministrada por el departamento que solicita el
material no est concebida a veces en trminos comerciales tpicos, y
deben ser traducida a dichos trminos en el departamento de compras
antes de pedir la cotizacin . Esta transcripcin del pedido en forma
aceptable para pedir precios y condiciones es muy importante , pues
cualquier error en el producto tipo , al pasar un pedido , constituye casi
siempre un gasto extraordinario.
El proveedor que haya de servir un pedido , puede buscarse
insertando anuncios de demanda de cotizacin u oferta , o bien a base
de los datos registrados de compras anteriores , o an aprovechando la
visita de un viajante . El agente de compras conoce a la mayora de los
proveedores de su localidad que suministran artculos en cantidad . A
veces invierte ms tiempo en comprar un objeto pequeo de coste
inferior a 10$ , que otro importante cuyo precio supone miles de
dlares.
La redaccin de los pedidos necesarios ( vase fig. 43 b ) , es una
funcin puramente burocrtica , pero que requiere conocer a fondo los
detalles de los artculos . Cuando se emplean descripciones tpicas , el
problema se simplifica mucho, pues stas pueden copiarse como parte
del pedido , a unirse a este. Algunas casas hacen hasta siete copias ,
algunas cuyas aplicaciones son :

1. El original se enva al proveedor.

2. Una copia queda en el poder de jefe de compras. Algunos
conservan dos copias , unas de las cuales se archiva por su
nmero y la otra por el nombre del cliente o de la denominacin
del producto solicitado .
 3. Otra copia va al departamento de recepcin . A menudo se
advierte al proveedor que consigne el nmero del pedido en su
nota de expedicin o factura , lo cual ayuda al departamento de
recepcin a encontrar la copia del pedido para revisar el envo.
4. Otra copia se remite habitualmente al departamento iniciador del
pedido
5. Tambin pueden enviarse copias del pedido al departamento de
contabilidad , al de inspeccin y a la seccin del departamento de
compras u otra dependencia que se ocupe de seguir la pista de las
operaciones .

El envo del pedido del proveedor y de las copias a los diversos

departamentos consiste en mandarlo por correo. Cuando se adquiere
objetos de poco valor al contado y con cargo a gastos menores , debe
hacerse una nota que justifique cada desembolso.

La formalizacin de los pedidos puede hacerse casi siempre por

correo o por telfono . A veces el departamento de control de produccin
se encarga de esta tarea ; y tambin puede hacerlo la seccin de trfico del
departamento de compras. En tiempos de escasez de materiales , la
formalizacin reviste mayor importancia. Como el departamento de
control de produccin tiene inters en que las expediciones se hagan
segn lo previsto, dicha fase puede muy bien caer dentro de su rbita.

La comprobacin es un detalle relativamente sencillo que generalmente

desempea el departamento de comprobacin o de recepcin . En ste se
originan las relaciones que requieren un recuento y un contraste de
calidad , y que sirven al departamento de compras para conformar las
facturas destinadas al departamento de contabilidad.

RESUMEN. Las diversas funciones de la gestin de compra deben

cumplimentarse tanto si estn a cargo de un agente central como si
competen a los respectivos departamentos . La economa inherente a la
especializacin favorece a la empresa que fija la responsabilidad de sus
compras en un departamento . En una institucin de importancia puede
organizarse un departamento central de compras , no obstante lo cual tienen
bastante libertad de adquisicin las diversas dependencias ; en aquel centro
se formulan normas y se da el visto bueno a los proveedores. Cada una de
las instalaciones o fbricas tiene su propio departamento de compras, que ,
a los efectos de organizacin lineal , estn subordinados al de la casa central
. Los respectivos gerentes y sus principales colaboradores pueden autorizar
al agente de compras del establecimiento para hacer pedidos de artculo de
uso corriente sin informar al departamento central , si se trata de sumas que
no sobrepasen cierto lmite; pero no se hacen pedidos si el material de
referencia puede adquirirse por la casa central . El director de la fbrica o
instalacin puede estar autorizado a hacer compras hasta 25.000 $ ; un
jefe de servicio , hasta 10.000 $ , y uno de departamento , hasta 3.000 $ .
Tal programa proporciona la necesaria elasticidad , sin sacrificar las
ventajas del control centralizado . Anlogas transacciones y convenios de
trabajo pueden realizarse para atender casos diversos .
La compra de materiales de conservas , puede confiarse mejor a
funcionarios superiores especializados en este cometido, quienes dependen
directamente del presidente , o a uno de los vicepresidentes mas antiguos.
En empresas pequeas , la misin de comprar es susceptible de
combinacin con la de llevar el almacn , con la que una misma persona
compra los gneros y vigila su almacenaje y despacha a talleres. En una
importante fbrica metalrgica del Oeste Central , el agente de compras
ejerce a la vez el control de produccin , con categoras de vicepresidente .
Bajo el aspecto de organizacin , las compras pueden muy bien caer dentro
de la amplia esfera del departamento de control de produccin ; pero no es
corriente que ste dependa del jefe de compras .

ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA CONTABLE

ABRIL 2006
TRABAJO PRACTICO N 2

ABASTECIMIENTO: Conjunto De operaciones que tiene por objeto dotar

a la Empresa de los stock adeudados en las cantidades requeridas y en el
tiempo preciso, para que pueda desarrollar sus procedimientos de
fabricacin.

ABASTECER COMPRENDE
 Prever las necesidades
Planificar las necesidades en el tiempo y en el espacio
Adquirir los productos necesarios
Asegurarse que se reciben los productos en calidad y
cantidad solicitados.
Pagar lo que se recibe en el plazo y en la forma
convenidos.
Almacenar y utilizar adecuadamente los productos.

COMPRAS ES UNA SUBFUNCION DE LA FUNCIOMN MACRO

ABASTECIMIENTO

TAREA: Investigue en la bibliografa disponible las operaciones que

quedan comprendidas en el proceso de abastecimiento , indicando en cada
caso quin las lleva a cabo:

1.- Previas a la compra

Condiciones de aprovicionamiento.
Concepto de mercado
Operador de compras
Peticin de ofertas, Pliegos
Anlisis de ofertas.
Formulacin de pedidos. Formalidades.

2.- Compra previamente dicha

La subfuncin de Compras es el conjunto de las operaciones

necesarias y conducentes a procurar a las distintas unidades de la empresa,
a partir de un mercado exterior y previa conformidad del Gerente,
Empresario, en los plazos requeridos, en las cantidades precisas y en las
mejores condiciones de mercado, de calidad y de precio, los productos,
bienes y servicios , necesarios para el cumplimiento de sus respectivos
fines.

Suscripcin del contrato de Compra- Venta

Asesoramiento legal.

3.- Posteriores a la compra

Recepcin.
Control de calidad y cantidad. Formularios . Informe .
Control de precios
Aceptacin de la factura. Controles.
Seguimiento de los plazaos.
Qu se entiende por seguimiento de un pedido?

4.- Paralelas a la Gestin de Compras

Gestin de stock. Misin . Modalidades.

Almacenes. Objetivos.
Administracin de Inventarios.
Registros de movimientos de materiales.
Relacin con otras reas ( finanzas, produccin, legal, otros
almacenes)

ONCEPTO
El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una
empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisin o
suministro. Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes:
(a) Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las necesidades de
abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en
cantidades especficas para un determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para
completar un determinado proyecto.
El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las necesidades de
abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva
o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe
considerar al factor tiempo.
 (b) Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en
las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el
momento oportuno y al precio total ms conveniente.
Los principales objetivos especficos de esta actividad son:-
Mantener la continuidad del abastecimiento;-

Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;-

Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la

empresa;- Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada;-

Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales;-

Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin;-

Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la

permanente capacitacin del personal; y, mantener informado al gerente de logstica o gerente general
acerca de la marcha del departamento.

(c) Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de
las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se
recibe.
(d) Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de todos los artculos
del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde que se producen o reciben
hasta que se necesitan o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son:
Control de la exactitud de sus existencias.

Mantenimiento de la seguridad.

Conservacin de los materiales.

Reposicin oportuna.

(e) Despacho o distribucin: Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargndose de la
distribucin o entrega de la mercadera solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el
embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artculos o materiales
sean correctas. Es igualmente importante en esta funcin asegurar el control de la exactitud de los
artculos que se despachan, as como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos
solicitados.
(f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad
exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin.
Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artculos de
abastecimiento.
(g) Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas ms ventajosas para la
empresa.
IMPORTANCIA
La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio debe ser
buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:
 Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el
funcionamiento de la organizacin.

Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel mnimo.

Mantener unas normas de calidad adecuadas.

Buscar y mantener proveedores competentes.

Normalizar los elementos que se adquieren.

Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible.

Mantener la posicin competitiva de la organizacin.

Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean
los ms bajos posibles.

APROVISIONAMIENTO
Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difcil porque no slo hay que tener en
cuenta las necesidades internas, sino tambin las del mundo exterior.
Tanto el departamento de aprovisionamiento como el trfico de materiales tienen un contacto directo en
el mercado y han de responder a su solucin.
La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes confiables y
progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperacin e inters.
El aprovisionamiento considera dos puntos importantes:
(1) Las previsiones en un plan general.
(2) Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un slo factor, el tiempo.
En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen aproximadamente entre el
20% y 50% de los ingresos totales de la compaa en mercadera y servicios. Cuando una
organizacin gasta cantidades tan grandes de sus ingresos en una sola rea es importante que se
reciba una buena compensacin por los fondos comprometidos.
El efecto de apalancamiento de los beneficios que consiguen las compras, acta como un poderoso
estmulo para racionalizar el abastecimiento.
En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de abastecimiento (o
compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias,
dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden
los objetivos y estrategias de la organizacin, tanto a corto plazo como a largo plazo.
En el rea de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificacin y del control de los
materiales, as como de la programacin de la produccin o de la investigacin de los materiales y de
la programacin de las compras, del trfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminacin
de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de
la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe
orientarse a buscar la mxima utilizacin y conservacin de los abastecimientos. Estas se obtienen
mediante el entrenamiento y la aplicacin continua de una serie de normas hasta la conservacin,
el mantenimiento, la recuperacin y la correcta distribucin y empleo de todos los artculos utilizados
por la empresa.
SUS NECESIDADES
En lo que se refiere al clculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar
la poltica de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:
(a) Emplear en la produccin materiales extranjeros o nacionales;
(b) Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artculos que se produzcan.
(c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito.
Tambin debe considerar la capacidad econmica o financiera de la empresa para determinar mayores
o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el
nivel de utilizacin de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalacin.
Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles,
debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa:
Con el gerente de Produccin para determinar:
a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de produccin en el volumen previsto.
b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cundo colocar los
pedidos.
c) La calidad y el tipo de cada artculo o material a adquirirse.
Con el gerente de Logstica para determinar:
a) Cantidad de artculos que se encuentran con mucho stock.
b) Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artculo.
c) Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos.
d) Equipo y material necesario para el mantenimiento.
e) Capacidad de equipo y material para el transporte.
f) Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
Con el jefe de Compras para definir:
a) Forma de mantener la continuidad de abastecimiento.
b) La calidad adecuada de los artculos a adquirirse.
c) Localizacin de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.
Con el gerente de Ventas o Comercializacin para:
a) Proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados.
b) Fechas necesarias de cada uno de ellos.
Con Contabilidad con el propsito de conocer:
a) Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa.
b) La conciliacin que se efecta en los inventarios.
c) Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al elemento
comprador, as como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:
(1) La fabricacin durante un determinado perodo.
(2) El cumplimiento de un determinado programa de adquisicin de materiales.
(3) Una orden de compra especfica.
(4) La adquisicin de determinado material que debe de tenerse en existencia.
(5) Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.
CONCLUSIONES
El abastecimiento es una de las funciones comunes bsicas de cualquier organizacin, puesto que
cada una de ellas depende -si bien en mayor o menor grado- de los materiales y suministros de otras
empresas. Ninguna organizacin es autosuficiente.
Adicionalmente, el responsable del abastecimiento debe tener bien clara la funcin que cumple un
elemento de compra para realizar una compra adecuada.
Otro aspecto fundamental es la seleccin de los proveedores, y para ello es recomendable contar
con polticas claras y sobre todo objetivas. Por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo
en riesgo la continuidad de las operaciones.
Finalmente, est claro que el rea de abastecimiento de cualquier empresa juega un rol importante, y
que, sobre todo, influye de manera relevante en los costos de la misma y por consiguiente en los
precios tambin, lo cual, a su vez, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir.
El xito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende en gran medida de
que pueda lograr una combinacin razonable de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de
los bienes o servicios que produce.

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos17/abastecimiento/abastecimiento.shtml#ixzz4ZWaJ4QiT

La logstica de entrada es un elemento integral de las operaciones comerciales para una

empresa de fabricacin, incluyendo los procesos de recepcin, almacenamiento y
distribucin de materias primas para su uso en produccin. Es la primera etapa de la
cadena de valor, que el experto en administracin de negocios Michael Porter describe en
su libro "ventaja competitiva" de 1985. Los fabricantes de pequeas empresas puede que
no manejen mucha cantidad de inventario, pero an deben optimizar los procesos de
logstica de entrada.

Recibir materiales
La recepcin y almacenamiento de materias primas es una empresa de gran envergadura
para los grandes fabricantes, pero es una parte principal de la logstica de entrada para
cualquier negocio. Las empresas ms pequeas suelen mantener las reas que reciben
dentro de la misma planta donde se desarrolla la fabricacin y produccin. Las empresas
ms grandes pueden tener instalaciones separadas para el almacenamiento de materias
primas. Por lo general, los fabricantes tienen personal del almacn que reciben los
materiales, confirman la exactitud y la organizan para facilitar el acceso.

Distribucin de materiales
El elemento organizacional del proceso de recepcin de los materiales es importante, ya
que afecta en gran medida la eficiencia con la que el personal puede distribuir materiales
para la fabricacin de lo solicitado. Una vez que las solicitudes de materiales entran, el
personal de almacn rastrea los materiales, los carga, revisa el inventario de materiales y
los distribuiye a la zona solicitada. Los retrasos en este proceso debido a mala
organizacin o respuesta puede retrasar la produccin y cuesta a la empresa dinero u
oportunidades.

Cadena de valor
Como se ha sealado, la logstica de entrada es el primer paso en la cadena de valor de
Porter. La cadena de valor es un conjunto de actividades generadoras de valor dentro de la
empresa entre el tiempo que los materiales llegan y el tiempo en que los productos
terminados se comercializan. La logstica de entrada prepara el escenario para los pasos
subsiguientes en las actividades empresariales bsicas para un fabricante. Operaciones
prepara la logstica de salida y luego los productos se mueven hacia el marketing, las
ventas y las etapas de servicio.

Sistemas de soporte
Los empleados que se desempean en el rea de logstica de entrada se apoyan en los
sistemas de organizacin y otros departamentos y empleados, de acuerdo con el anlisis
de la cadena de valor de Porter. Los procesos de recursos humanos que motivan a los
empleados de logstica para optimizar la eficiencia son importantes. La infraestructura de
la empresa y la cultura organizacional ayudan a dictar cmo los empleados de logstica
estn dispuestos a colaborar con otros empleados de la compaa. La tecnologa es cada
vez ms integral a la eficiencia optimizada en los materiales de reposicin de inventario,
supervisin y organizacin. Los gerentes de compras ayudan a la empresa a obtener el
mejor precio de las materias primas para usar en la produccin.

Qu es la Logstica Interna
Podramos definir la Logstica Interna como todos aquellos
procesos de la cadena de suministro que tienen lugar dentro
de la propia empresa. Es decir, desde que la compaa recibe la
mercanca en sus instalaciones hasta que sta sale, ya sea hacia un
colaborador logstico o rumbo a su destino final.

Fases de la Logstica Interna

Podemos distinguir cuatro fases principales en este proceso.

Recepcin
Toda empresa que quiera llevar a cabo una parte de su cadena de
suministro debe ser capaz de recepcionar mercanca. Adems de los
recursos necesarios: instalaciones, maquinaria, personal Debe
poseer un sistema informtico para gestionar la mercanca que
van a recibir y llevar una previsin de cundo y cmo va a hacerlo.

Ubicacin
La ubicacin no se limita a colocar los palets en las estanteras.
Puede que los materiales no tenga que ser almacenados, sino
llevados directamente a otro punto de la cadena de suministro.
Adems, necesitamos estudiar la posicin de cada material
en el almacn para optimizar los trayectos. Cuanta ms rotacin
tenga un producto, ms accesible ha de estar -pasillos ms
prximos, colocados a menor altura, etc-.

Aumentar el valor
Aqu encontramos todos los procesos que suman valor. Por ejemplo,
si al recepcionar la mercanca hemos de hacer procesos de picking,
de consolidacin o cualquier otro tipo de manipulacin adicional.
La gestin del stock en tiempo real es otra tarea que aumenta
la vala por encima del mero almacenamiento.

Para la manipulacin de materiales tambin tendremos que

dotarnos de equipamiento. Una zona para llevarlos a cabo, pistolas
de radiofrecuencia, picking por voz, etc.

Salida
Tambin forma parte de la Logstica Interna la responsabilidad de
dar correcta salida hacia el siguiente paso de la cadena de
suministro. Por ejemplo, si entregamos la mercanca a un proveedor
 logstico hemos de asegurarnos de buscar uno que pueda cumplir
con nuestras necesidades, as como de dejar registrado dicho
movimiento.

Tambin hemos de conseguir que una vez la mercanca salga de

nuestras manos no perdamos el control sobre ella. Para
ello necesitaremos poder ver la trazabilidad de los envos. Y,
a ser posible, integrarla con nuestros propios sistemas.

La logstica interna en el
negocio
La logstica interna comprende todas las actividades, tareas y procesos que tienen
lugar de puertas para dentro de la empresa como:
Transportes internos.
Material handling.
Almacenamiento.
Empaquetado.
Constituye una parte vital de la funcin organizativa de toda organizacin ya que su
misin esproveer de los suministros necesarios y a tiempo a todas las
unidades operativas de la compaa. La aparicin de fallos en este flujo, que
ha de ser continuo, son la causa de:
Retrasos.
Costes extra.
Prdida de clientes.
No es casualidad que la logstica interna, dado su carcter crtico, represente un
coste de entre el 10 y el 30% del volumen de negocios de las empresas, motivados
especialmente por su cualidad de ser tan intensiva en recursos, muchos de los
cuales se ocupan de actividades manuales.
Para innovar en materia de logstica interna, lo primero es tratar de cambiar
la forma de ver este rea y sus funciones que, tradicionalmente, han jugado un papel
ms de soporte que otra cosa. Sin embargo, desde hace ya algunos aos se ha
comprobado que un buen sistema logstico es fuente de eficiencia, por lo que ha
de considerarse como un rea de prioridad estratgica.
 Si ests interesado en este tema, tambin te recomendamos la descarga de
forma gratuita de nuestra gua sobre estrategia de marca blanca

Ventaja competitiva y logstica

interna
Dado su carcter estratgico, la logstica interna tiene la capacidad de aportar
ventaja competitiva al negocio. Una de las mejores maneras de lograrlo es mediante
la automatizacin de los procesos que logra:
Aumentar la eficiencia.
Incrementar los nivele de productividad.
Minimizar los errores.
Reducir costes.
Para automatizar esta funcin dentro de la empresa es importante no perder de vista
tres elementos clave: el sistema en s con sus insumos, los propios suministros
y el rendimiento. Al mismo tiempo, hay que ser capaz de hacer frente a los
principales desafos de una implementacin de este tipo, que tiene que ver con:
El tiempo que se puede destinar al proyecto.
La inversin que conlleva.
La cualificacin del personal y las necesidades de formacin que
surgirn.
La seleccin de las reas y procesos que sern automatizados y en
qu orden.
Entre los medios para automatizar la logstica interna de una empresa se
encuentran los sistemas de almacn, los transportadores, los distribuidores, los
proyectos de modernizacin de instalaciones y los vehculos guiados automticamente.
Cadenas de supermercados, como Eroski, grandes nombres del textil, como Inditex, o
ejemplos de empresas punteras en telecomunicaciones, como es el caso de Nokia, son
slo algunos de los nombres de quienes ya llevan algunos aos disfrutando de
los avances de la automatizacin de procesos en el campo de la
logstica interna.
Transcripcin de Logistica Externa
Que es la Logistica Externa
Son todas las Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacen
 de materias terminadas, manejo de materiales, operacin y
seleccion de vehculos de entrega, soporte tecnico,logistica
inversa,etc.
Toma de pedidos
Los clientes sentir la necesidad o inexistencia de un producto o
servicio, evalan las diferentes alternativas, en el mercado dnde y
cmo adquirirlos, asi como un precio justo.
Las empresas, para cumplir con ese objetivo, deben definir sus
canales de distribucin y establecer las diferentes modalidades de
entrega del servicio.

La logstica externa, una

atencin focalizada en una
perspectiva integral
Cuando decimos que la logstica externa y el conjunto de operaciones que se engloban
bajo esta denominacin son la punta del iceberg es porque, pese a ser las ms
visibles y en mayor contacto directo con el cliente o el consumidor
final, no son sino el resultado de una tarea de planificacin y gestin que debe aunar
una visin focal y pormenorizada de las mismas, y una visin integral del conjunto de
operaciones logsticas, tanto internas como externas, que se llevan a cabo en una
compaa.
No es posible, pues, alcanzar un nivel ptimo de ejecucin en operaciones
de logstica externa sin una adecuada planificacin y gestin global, por lo que la
consideracin de las actividades logsticas externas jams debe tomarse de un modo
independiente, en trminos absolutos, en la planificacin de la cadena de suministro.
Aclarado este punto y teniendo en cuenta que la logstica externa engloba todas las
operaciones destinadas a facilitar un producto finalizado o a prestar un determinado
servicio al cliente o consumidor final, veamos algunos de los procesos y las actividades
considerados como propios de esta rea para ilustrar la interdependencia de la
que hablamos:
Almacenamiento de productos finalizados y gestin
de stocks: no cabe duda de que, para alcanzar un nivel ptimo de satisfaccin del
cliente, la gestin de almacenes ystocks juega un papel crucial. Sin embargo, junto
a su rol en el conjunto de las operaciones logsticas externas, es importante
destacar su ntima dependencia de una correcta planificacin y gestin logstica
integral, que no parte de la consideracin del producto finalizado sino que contempla
todos y cada uno de los eslabones de la cadena de suministro.
 Lo mismo podemos afirmar de la expedicin, para la que contar con
una adecuada rotacin de los productos almacenados (y, por ende,
como acabamos de anotar, con una adecuada planificacin integral de la cadena de
suministro) es tan fundamental como contar con un sistema que reduzca
al mnimo las posibilidades de erroren la expedicin de mercancas, o que
garantice un porte adecuado de las mismas.
La distribucin y la logstica inversa, otras de las grandes
operaciones incluidas en la logstica externa, dependen no solo de una correcta
gestin y ejecucin de la expedicin de las mercancas, o de una adecuada
planificacin de las rutas (entre otros aspectos); la distribucin y el retorno o la
devolucin de mercancas permite establecer un contacto directo con el cliente, por
lo que su importancia estratgica es clave. No es de extraar, pues, que los
resultados alcanzados con estas operaciones dependan, tambin de un modo
directo, de una correcta planificacin de la cadena de suministro.

INFORME / DIFERENCIAS ENTRE LOGSTICA INTERNA Y EXTERNA

En toda cadena de valor hay dos partes importantes sin las cuales el cliente final no
obtendra un beneficio real con la compra de un producto: son la logstica interna y la
externa. Qu diferencia hay entre una y otra? Cmo se pueden optimizar la mximo los
procesos logsticos en estas dos reas para conseguir el mejor rendimiento?

En este artculo vamos a explicarte brevemente las diferencias entre logstica interna y externa,
que es absolutamente necesario distinguir estas dos reas y trabajarlas cada una por separado
para que nuestro operador logstico consiga sus objetivos.

Logstica interna

Los operadores logsticos que trabajan la logstica interna se enfocan en dos reas: la recepcin
de las existencias del proveedor y la distribucin de los medios de produccin de la manera ms
adecuada. Qu quiere decir esto? Que la logstica interna no se limita slo a gestionar el control
del stock, sino tambin otras reas de la empresa para obtener la mayor eficiencia posible.
Logistica

La productividad no depende slo de la mano de obra humana, sino el uso adecuado de los
instrumentos y los procesos de gestin de compras, tanto de bienes de equipo, como de los
productos que se van a vender al cliente final.

Logstica externa

Por otra parte, hay un rea importante que un buen operador logstico integral debe desarrollar
a la perfeccin: el almacenamiento y distribucin de los pedidos. Para eso suele contar con un
servicio de transporte o transportista que permite realmente crear valor para el cliente final.

Lejos de lo que pueda pensarte, la logstica no es slo una tarea administrativa. El departamento
comercial necesita al operador logstico para conseguir sus objetivos. Es decir, influye
directamente en la productividad. E influye directamente en las ventas. Los productos que
tardan ms tiempo del debido en entregarse por problemas logsticos sin tratar perjudican a las
ventas, y en definitiva, a la marcha del negocio.

Por eso resulta fundamental trabajar con una operadora de logstica que cuente con un buen
equipo humano, y lo ms importante, que se implique en conocer y aportar un valor real a la
empresa.

Conocas la diferencia entre logstica interna y externa?