INTRODUGAO Nenhuma organizagao pode planejar por- menorizadamente todos os aspectos de suas agées atuais ou futuras, mas todas as organiza- Ges podem beneficiar-se de ter nocao para onde esto dirigindo-se e de como podem chegar 14. Em outras palavras, todas precisam de alguma diregao estratégica. Ocorre 0 mesmo com a fun- co produgao. Uma vez que a funcéio produgao entendeu seu papel dentro do negécio e determi- not 0s objetivos de desempenho que definem sua contribuicao para a estratégia, ela precisa formu- ‘Ambiente Abordado neste, capitulo Mme Stasis Papel eposigao Recursos de dawoteeto ccompetiiva da ‘entrada a serem| /~ a“ Produgao_ transtormades Materais Informagao Consumidores Recursos roy (input) Instalagdes Pessoal Recursos de entrada de transtormagao Melhoramento Planejamento e controle Ambiente Estratégia da Producao lar um conjunto de prineipios gerais que guiaro seu processo de tomada de decisGes. Isso ¢ a es- tratégia de producao da empresa. Ainda assim, 0 conceito de “estratégia” nao é imediato; e tam- pouco o é a estratégia da producéio. Este capitulo considera quatro perspectivas, cada qual ilustran- do uma parte das forcas que moldam o contetido da estratégia da producdo. Também apresenta duas abordagens do processo de formulacao das estratégias de produgéo na prética. A Figura 3.1 mostra a relagio das idéias descritas neste capi tulo com o modelo geral de gestao de producao. Objetivos estratégicos da produgdo rrr Ce (output) Consumidores ERRMIE)3.1. sce capitulo examina a estratégia de produgdo.esTRaTGIA Da pRoDUGO. 87 ‘Qual a diferenca entre as visoes “de cima para balxo” (top-down) e “de baixo para cima” (bottom-up) da estratégia da produgao? Qual a diferenga entre as visdes “requisitos do mercado” e estratégia da produgao? “recursos da produgdo” da Como pode ser montada a estratégia da produgao? QUE E ESTRATEGIA? Antes de abordar 0 tema estratégia de pro- duo, é necessério considerar o que entendemos pelo termo estratégia. Infelizmente, existe pouco consenso sobre o tema entre profissionais e aca- démicos da drea. Alguns autores chegam a cons derar que a tentativa de aleancar uma definicao tinica poderia ser enganosa. Certamente, é posst- vel, e muitas vezes titil, possuir perspectivas dife- rentes e alternativas sobre 0 que consideramos estratégia, Embora nao faca parte do escopo do presente livro analisar a administragao estratégi- ca de forma geral, mais tarde analisaremos a es- tratégia de producao sob diferentes perspectivas. Sobre 0 termo estratégia, consideramos que ela estd presente quando uma empresa articula sua estratégia e, portanto, escolhe tomar uma dire- Gio, em vez de outra. A empresa tomou decisbes que a comprometem com um conjunto particular de aces. 0 padrio de decisdes subseqiientes re- flete, entio, seu comprometimento continuado nessa direcdo. De forma alternativa, se o padrao de suas decisdes mudar, isso indicaré alguma mudanga em sua diregio estratégiea. Decisdes estratégicas geralmente significam as decides que:? ‘* tém efeito abrangente na organizagéo & qual a estratégia se refere; * definem a posi¢ao da organizacio relati- vamente a seu ambiente; ‘+ aproximam a organizagéo de seus objeti- vos de longo prazo. 1 Existem muitos bons livros sobre estratégia. Por exemplo, veja JOHNSON, G.; SCHOLES, K. Exploring bus ness strategy. 4. ed. Prentice Hall, 1998; e, também, DEWIT, B.; MEYER, R. Strategy: process, content, and context. Inter. national Thomson Business Press, 1998. Lembre-se, portanto, de que uma estratégia & mais do que uma s6 decisio; é o padrao global de decisdes e aces que posicionam a organiza- do em seu ambiente e tém o objetivo de fazé-la atingir seus objetivos de longo prazo. Definir es- tratégia como um padrao de decisdes ajuda-nos a discutir uma estratégia de produgio mesmo quando ela nio esté expressa. Observar o padrao geral das decisées dé-nos uma indicagéo do com- portamento estratégico real. Quando as empresas desenvolvem estraté- gias, precisam considerar dois conjuntos de ques- tées, que so separados, mas justapostos. O pri- meiro diz. respeito ao que é conhecido sobre o contetido da estratégia. Sao as estratégias e ages especificas que se constituem no sujeito do pro- cesso decisério, ou methor, as questées “o que” da estratégia, os pontos sobre os quais as deci- ses s40 tomadas. O segundo conjunto de ques- t6es relaciona-se com o proceso de como essas estratégias so. de fato, determinadas na empre- sa. © processo de estratégia governa os procedi- mentos e os modelos que sto adotados para to- mar as decisdes estratégicas ~ as questées “como” da estratégia. Tanto 0 contetido como o processo da estra- tégia de uma empresa justapdem-se e influenciam um ao outro. Por exemplo, o proceso de decidir onde alocar uma nova capacidade pode ser rela- tivamente formal e envolver andlise quantitativa dos retornos econdmicos que podem ser obtidos de opgées alternativas de alocacao. © proceso de desenhar uma estratégia de organizagio, en- tretanto, é menos claro. Mudancas sutis na estru- tura organizacional podem ter implicacdes signi ficativas que s6 podem ser avaliadas por meio de amplas consultas e negociacées. Em ambos os ca sos, 0 contetido iré influenciar 0 processo. No en- tanto, mantendo-se em mente a inter-relagao de88 rvtropucio processo e contetido, cada aspecto pode ser con- siderado separadamente. Estratégia da produgio A estratégia da produgdo diz respeito ao pa- drao de decisées e agdes estratégicas que define © papel, os objetivos e as atividades da producao. Como em qualquer tipo de estratégia, podemos considerar seu contetido e seu proceso separa- damente. Aqui, tratamos do contetido e do pro- cesso, como segue: * O contetido da estratégia da produgao en- volve decisées e aces especificas que es- tabelecem o papel, os objetivos e as ativi dades da produgio. * Proceso da estratégia da produgio é 0 método usado para produzir as decisdes especificas de “contetido”, CONTEUDO DA ESTRATEGIA DE PRODUGAO A estratégia de produgio é, claramente, uma parte da estratégia geral da empresa, mas muitos autores que tratam do assunto possuem visdes e definicées discretamente diferentes.” Alguns desses autores estiio citados na secao de leitura complementar deste capitulo. Entre eles, quatro perspectivas sobre estratégia da pro- dugéo aparecem:? # Acestratégia da produco é um reflexo “de cima para baixo” (top-down) do que 0 grupo ou negécio todo deseja fazer. * Acestratégia da producao é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-up), em que as melhorias da producéo cumulativa- mente constroem a estratégia. # Acestratégia da produgio envolve traduzir 08 requisitos do mercado em decisées da produgio. 2. Para uma revisio cuidadosa da literatura relativa a estratégia de produgéo, veja ANDERSON, J. C.; CLEVE LAND, G.; SCHROEDER, R. Operations strategy: a literature review. Journal of Operations Management, v. 8, n° 2. 3 Para uma explicagio mais detalhada, veja SLACK N. LEWIS, M. Operations strategy. Financial Times Prentice Hall, 2001 * Aestratégia da producao envolve explorar as capacidades dos recursos da producao em mercados eleitos. Nenhuma dessas quatro perspectivas sozi- nhas dé-nos uma visio geral do que seja a estra- tégia de producio. Juntas, no entanto, elas for- necem uma idéia das pressdes em jogo para formar 0 contetido da estratégia da producio. Trataremos cada uma separadamente (veja a Fi- gura 3.2). Perspectiva de cima para baixo (top-down) ‘Uma grande empresa diversificada necessi- tard de uma estratégia para posicionar-se no am- biente global, econémico, politico e social. 1ss0 consistird em decisdes sobre em que tipos de ne- gécios o grupo deseja investir, em que partes do mundo 0 grupo deseja operar, como alocar seu dinheiro entre seus varios negécios, e assim por diante. Tais decisbes formam a estratégia corpo- rativa de empresa. Cada unidade de negécios dentro do grupo corporativo também iré necessi- tar montar sua prdpria estratégia de negécios, que estabelecerd sua missio e objetivos indivi- duais. Essa estratégia de negécios guia a empresa em relagdo a seus consumidores, mercados concorrentes, e também a estratégia do grupo corporativo do qual faz parte, De forma seme- Ihante, dentro da empresa, estratégias funcionais necessitam considerar qual parte cada funcéo de- veria desempenhar para contribuir para os objeti- vos estratégicos da empresa. A produco, 0 mar- keting, 0 desenvolvimento de produto/servico outras fungées precisam considerar qual a melhor forma de se organizarem para apoiar os objetivos da empresa. Portanto, uma perspectiva da estratégia da producio é que ela deveria tomar seu lugar nessa hierarquia de estratégias. Sua principal influén- cia, entretanto, serd tudo o que a empresa enten- der como diregao estratégica. Por exemplo, uma empresa que imprime embalagens para produtos de consumo decide expandir rapidamente. Ela imagina que, a longo prazo, as empresas com fa- tias maiores de mercado irdo sobreviver, ao con- trério das pequenas empresas. Seus objetivos de negécios, portanto, enfatizam o crescimento de volume, acima da lucratividade de curto prazoPerspectiva dos recursos de Perspectiva top-down (0 que a empresa deseja ‘que as operagdes: fagam ESTRATEGIA DA PRODUGIO 89 Perspectiva das exigéncias do operagoes O que os recursos de Estratégia operagdes ‘mercado (0 que o posicionamento ‘operagtes podem fazer 0 que a experiéncia didria sugere que as operagées deveriam fazer Perspectiva bottom-up de mercado requer que as operagdes fagam 3.2 As quatro perspectivas da estratégia de operagées. do retorno sobre 0 investimento. A implicagao para a estratégia da producao é de que ela neces- sita investir em capacidade extra (fabricas, equi- pamentos e mao-de-obra), mesmo que isso signi- fique alguma capacidade excedente. Também necessita estabelecer novas fabricas em todas as partes de seu mercado para oferecer entrega re- lativamente répida. ponto importante aqui é que objetivos de negécios diferentes provavelmente resultariam em uma estratégia da producdo muito diferente papel da producao é, dessa forma, largamente o de implementar ou “operacionalizar” a estraté- gia da empresa. A Figura 3.3 ilustra essa hierar- quia estratégica, com algumas das decisées em cada nivel e as principais influéncias sobre as de- cisbes estratégicas. Perspectiva “de baixo para cima” (bottom-up) ‘A perspectiva de cima para baixo oferece uma visdo ortodoxa de como as estratégias fun- cionais deveriam ser montadas. Na realidade, no entanto, o relacionamento entre os niveis de hie- rarquia da estratégia é mais complexo do que isso. Embora seja uma forma conveniente de pensar a estratégia, esse modelo hierarquico nao consegue representar a maneira como as estraté- gias sio formuladas. Quando qualquer grupo esta revisando sua estratégia corporativa, tam- bém levard em conta as circunstncias, experién- cias e capacidades das varias empresas que com- pdem o grupo. De forma similar, as empresas, a0 revisarem suas estratégias, irdo consultar suas fungdes individuais dentro da empresa sobre suas restrig6es e capacitacdes. Podem, também, incor- porar as idéias que vém da experiéncia didria de cada fungao. Portanto, uma perspectiva alternativa para a visio de cima para baixo é de que muitas idéias estratégicas emergem, com o tempo, da experién- cia operacional. Algumas vezes, as empresas mo- vem-se em uma dire¢ao estratégica particular, porque a experiéncia em curso de fornecer pro- dutos e servigos a consumidores no nivel opera-90 iwrnovucto Decisdes estratégicas da corporagao + Em que negécos estar, por exemplo, quo diversificado ser? + Quais negécios adquirir e quals vender? ‘= Como alocar dinheiro em diferentes negdcios? ++ Como gerenciar as relagdes entre negScios diversos? Decisées estratégicas do negécio « Definir a missao do neg6cio « Definir os objetivos estratégicos do negécio ‘como: metas de crescimento = retorno sobre 0 investimento metas de lucratividade = geragdo de caixa + Estabelecer a forma com que o negécio deseja ‘competir em seus mercados ¥ Decisies estratégicas funcionais + Qual papel desempanhar para contribuir com 0s objetivos estratégicos da empresa? + Como traduzir objetivos compettivos, da empresa, em objtivos funcionais? ‘= Como administrar os recursos de fungao para alcangar objetivos funcionais? + Quais as prioridades de meihoria de desem- penho a estabele [EEMIEY3-3 Perspectiva top-down da estratégia de operagoes. cional convence-os de que é a coisa certa a fazer. Pode nao haver decisdes em um escalao mais alto que examinam opgées estratégicas alternati- vas e escolhem aquela que oferece a melhor sai- da. Em vez disso, 0 consenso geral emerge do ni- vel operacional da organizacio. O “alto nivel” do processo decisério estratégico, se ele existir, pode confirmar 0 consenso e fornecer os recursos para fazer acontecer efetivamente. Suponha que a empresa de embalagens des- crita anteriormente seja bem-sucedida em seus planos de expansio. Entretanto, ao fazer isso, descobre que possuir capacidade excedente & uma rede espalhada de fabricas permite-lhe um. servigo excepcionalmente rapido para os consu- midores. Também descobre que alguns consumi- dores esto dispostos a pagar um preco conside- ravelmente mais alto por tal servico com resposta répida. Essas experiéncias levaram a empresa a estabelecer uma divisio separada dedicada a for- necer servigos de impressdo de margens altas para aqueles dispostos a pagar. Os objetivos es tratégicos dessa nova divisio nao esto preocu- pados com crescimento de alto volume, mas com alta lucratividade. Essa idéia de estratégia que é moldada pela experiéncia do nivel operacional ao longo do tempo é, algumas vezes, chamada de conceito desTRATEGIA DA PRODUGKO 91 x (Consolidagao em uma estratégia, Noga crescente do que deve ser aestratégia APR APRN Aa a APTN NON Experiéncias @ aprendizado diario operacional DEEMENs.4 Perspectiva bottom-up da estratégia de operagées. estratégias emergentes.* A estratégia & gradual- mente moldada com o tempo e baseada em expe- rigncia de vida real em vez de posicionamento tedrico. De fato, as estratégias sao, em geral, for- madas de maneira relativamente fragmentada no estruturada, para refletir 0 fato de que o fu- turo é, pelo menos, parcialmente desconhecido imprevistvel (veja a Figura 3.4). Essa visto da estratégia de produgao talvez seja mais descritiva de como as coisas realmente acontecem, mas & primeira vista parece ser menos itil em fornecer um guia para o processo decisé: rio especifico. Ainda assim, embora as estratégias emergentes sejam menos faceis de categorizar, 0 principio que governa a perspectiva de baixo para cima é claro: moldar os objetivos e as aces da producao, pelo menos em parte, pelo conheci- mento adquirido das atividades didrias. As virtu- des principais exigidas para moldar a estratégia da perspectiva de cima para baixo so a habilida- de para ouvir a experiéncia e a filosofia de me- Ihoria continua e incremental. Perspectiva dos requisitos do mercado ‘Um dos objetivs mais evidentes para qual- quer empresa ¢ satisfazer a0 mercado a que esté 4 MINTZBERG, H.; WALTERS, J. A. Of strategies deliberate and emergent. Strategic Management Journal, July/Sept. 1995. tentando servir, Nenhuma operagao produtiva que falhar continuamente em servir seu mercado de forma adequada tem chance de sobreviver a longo prazo. Embora compreender os mercados seja normalmente associado a fungéo de marke- ting, a perspectiva de mercado ¢ também impor- tante para a administragao da producao. Sem compreender 0 que o mercado requer, € impossi- vel garantir que as operacées estejam alcancando © composto e o nivel corretos em seus objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilida- de, flexibilidade e custo) Giordano ~ téo alegre quanto bar A regras no orescente mercado varejista de roupas em Hong Kong, Taiwan e Gingapura costumavam ser cia~ ras. Lojas mais sofisticadas vendiam produtos de quali- dade @ ofereciam um bom servigo. Roupas mais baratas eram empithadas e vendidas por vendedores de liquida- Zo, que estavam mais preocupados em ganhar algum dinheiro do que sorrir para os clientes. Jimmy Lai, fun- ddador da Giordano Holdings, mudou tudo isso. Embora tenha estabelecido originalmente sua loja para vender Toupas caras, percebeu que qualidade imprevisivel e ni- veis de servigo baixos ofereciam uma oportunidade no mercado de roupas despojadas. Sua experiéncia indicava que, a0 oferecer valor e servico, juntamente com prego baixo, o negécio poderia gerar maior lucro do que os va~ relists existentes obtinham. Seus métodos eram radicais. De um dia para o outro, aumentou o salério de seus fun- cionérios de vendas entre 30% e 40%; todos foram in- formados de que receberiam pelo menos 60 horas de92 wrrronucko treinamento por ano; e de que um novo cargo seri ccado entre os funcionérios mais experientes, 0 de de irmao” ou “grande ima”, para ajudar os funcionarios ‘mais novos a desenvolver habilidades referentes a quali- dade de servigo. Ainda mais chocante, considerando 0 ppadrdo dos concorrentes, foi a introdugao de uma politi ca de troca de mercadorias baseada em “nada de per- guntas’, em que se efetuam trocas independentemente da data de compra da mercadoria.Os vendedores foram treinados para conversar com os clientes e ouvir suas opinides sobre 08 produtos e tipos de servigas deseja- dos. Essa informacéo seria imediatamente repassada para os estilistas da empresa para que fosse incorporada ‘em novos produtos. Poucos anos depois da mudanga ‘em sua politica, Lai constatou um grande crescimento tanto nos lucros como no capital de giro, elevando a po- igo da Giordano para o metro quadrado varejista de ‘oupas mais rentavel de Hong Kong. Questoes 1. De que forma as experiéncias de Lai mudaram a po- sigdo de mercado da operagio Giordano? 2. Quais so as vantagens de uma equipe de vendas que conversa com seus clientes? Prioridade de objetivos de desempenho O Capitulo 2 descreveu e ilustrou os cinco objetivos de desempenho, mas € da perspectiva de mercado que os objetivos de desempenho de- veriam ter prioridade. De fato, a prioridade rela- tiva dos objetivos de desempenho para essa ou aquela operacao é, geralmente, influenciada por dois fatores particulares: Objetivos de desempenho * as necessidades especificas dos grupos de consumidores da empresa; ‘+ as atividades dos concorrentes da empresa. Ambos esses fatores podem ser combinados em termos do estdgio do ciclo de vida do produ- to, no qual 0 produto ou servigo est posicionado (veja a Figura 3.5). Influéncia do consumidor nos objetivos de desempenho A produgao procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempe- mho. Por exemplo, se os consumidores valoriza- rem especialmente produtos ou servicos de baixo preco, a producao dara énfase a seu desempenho em custos. Se insistirem em produtos ou servicos isentos de erros, a produgio concentrar-se-4 em seu desempenho em qualidade. Enfase dos con- sumidores em entrega répida tomaré 0 critério velocidade importante para a producdo, enquan- to énfase em confiabilidade de entrega tornaré 0 critério confiabilidade importante. Se os consu- midores esperarem produtos e servicos muito inovadores, a produgao deverd proporcionar alto grau de flexibilidade para conseguir inovar para seus consumidores antes de seus rivais. Analoga- mente, se ampla gama de produtos e servigos for exigida, a producao precisard ser suficientemente flexivel para prover a necessdria variedade sem custo excessivo. Necessidades dos. consumidores Estigio do ciclo de vida do produto/servigo ‘Agbes dos concorrentes ERRMIEN3.5. Perspectiva das exigéncias do mercado da estratégia de operasoes.EsTmATHGIA DA PRODUGAO 93 Fatores competitivos ‘Se 0s consumidores valorizam.. Objetivos de desempenho Entdo, a operagao terd que se superar em... Prego baixo Custo Ata qualidade Qualidade Entrega répida Rapidez Entrega contivel Confiabilidade Produtos e servigos inovadores Flexibilidade (produto/servigo) ‘Ampla variedade de produtos e servigos Flexibilidade (composto mix) Habilidade de alteraro prazo e a ‘quantidade de produtos e servigos Flexibilidade (volume e/ou entrega) Esses fatores que definem as exigéncias dos clientes so chamados fatores competitivos.' A Figura 3.6 mostra a relagdo entre alguns fatores competitivos mais comuns e os objetivos de de- sempenho da produgao. Essa lista de fatores competitivos néo pretende ser exaustiva. Muitos outros fatores podem ser relevantes. O ponto im- portante é que a prioridade de cada objetivo de desempenho ¢ influenciada por fatores competiti- vos particularmente valorizados por consumido- res. Algumas empresas concentram esforco consi- derdvel em trazer a imagem das necessidades de seus consumidores para dentro da operagao pro- dutiva. O boxe da Kwik-Fit ilustra esse fato. Necessidade dos clientes da Kwik-Fit* Em um setor que néo é conhecido pela integridade de suas empresas, a Kwik-Fit conquistou uma reputagao por seu servigo que combina baixo custo com servigo ra pido e confivel, Fundada em 1971, a empresa é uma das maiores cadeias de oficinas mecdnicas de automéveis do mundo, com aproximadamente 2.000 filiais na Europa, O 5 Também chamados fatores critics de sucesso por alguns autores. 6 GABB, A. Making Kwik Fic fer, Management To- day, Mar. 1992; e informagoes da empresa. 3.6 Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho diferentes. dilema do servigo da empresa é como satistazer (ou mesmo encantar) 0s consumidores que néo querem de forma alguma estar em uma oficina mecanica, Os clientes néo planejaram ter uma pane; estdo fa- zendo uma compra irttados e freqientemente podem suspeitar da empresa. Podem acreditar que é de seu in- teresse recomendar um conserto ou uma substituigdo dispendiosos, mesmo que nao necessérios. Os consumi- dores querem ser capazes de confiar no diagnéstico e no consetho que recebem, ser servidos com a maior rapidez @ 0 menor orgamento possivel, resolver seu problema e no ser cobrados excessivamente. Esses fatores competitivos deram forma aos objet- vvos de desempenho da produgao da empresa. Resumem sua estratégia de produggo como “um servigo de quali- dade que dé 100% de satisfacéo ao cliente” - um objeti- vvo que é comunicado pelos cartazes que decoram as pa- redes dos centros Kwik-Fit. Questao Como as necessidades do consumidor e as agdes dos concorrentes influenciam os principais objetivos de desempenho de um centro Kwik-Fit? Eu sou seu cliente Eu sou seu cliente, Satisfaga a meus desejos, acrescente atengao pessoal e um toque amistoso e eu94 wrnonucko Custeios ganhadores de pedidos Beneficio competitive Benecio competitivo Custeios ‘qualiticadores Custeios menos importantes Benet competitive Neutro Desempenho Desempenho Desempenho TERME s.7 custeios competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes. me tornarei um andincio mével de seus produtos e serv- 08. Ignore meus desejos, mostre descuido, falta de atengdo e maus modos, @ simplesmente deixarel de exis- tir, no que diz respeito a vocs, Eu sou sofisticada, Muito mais do que eu era ha al ‘guns anos. Minhas necessidades s4o mais complexas. Gresci acostumado a coisas melhores. Tenho dinheiro para gastar. Sou um egoista. Sou sensivel; sou orgulho- 0. Meu ego precisa ser alimentado por seu cumprimen- to amistoso € pessoal. € importante para mim que voc? aprecie fazer negcio comigo. Afinal, quando compro seus Drodutos e servigos, meu dinero esta alimentando-o, Eu sou um perfeccionista. Quero o melhor que posso obter pelo dinheiro que gasto. Quando critico seus Produtos ou servigos ~ e o farei a qualquer pessoa que escute, quando estou descontente ~, preste atencdo. ‘Meu descontentamento origina-se de algo que voce ou seus produtos deivaram de fazer. Enconte essa origem elimine-a ou voc® perderd os negécios que faz comigo e também os que faz com meus amigos. Eu sou volivel. Outros negociantes acenam-me continuamente com ofertas de “algo mals" por meu di- ‘ero. Para manter minha fidelidade, voo8 deve oferecer algo melhor do que eles. Sou seu cliente agora, mas \oo8 deve provar-me sempre que fiz a escolha certa, se- lecionando-o, escolhendo seus produtos e servigos e no algum outro. Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos Uma forma especialmente util de determi- nar a importancia relativa dos fatores competiti- vos é distinguir os fatores “ganhadores de pedidos” dos “qualificadores”.’ Gritérios ganhadores de pedidos sio os que direta e significativamente contribuem para a realizagao de um negécio, para conseguir um pe- dido. Sdo considerados pelos consumidores como razées-chaves para comprar 0 produto ou servi- go. Aumentar 0 desempenho em um critério ga- nhador de pedidos resulta em mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos. Gritérios qualificadores podem nao ser os princi pais determinantes do sucesso competitive, mas sio importantes de outra forma. Sao os aspectos da competitividade nos quais o desempenho da producdo deve estar acima de um nivel determi- nado, para pelo menos ser considerado pelo cliente. Desempenho inferior a esse nivel qualifi- cador possivelmente desqualificard a empresa de ser considerada pelo cliente. Porém, qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do ni- vel qualificador, provavelmente nao acrescentard beneficio competitivo relevante. Aos critérios qualificadores e ganhadores de pedidos podem ser acrescentados os critérios me- nos importantes, que nao so nem qualificadores nem ganhadores de pedidos. Nao influenciam os clientes de forma significativa. Devem ser mencio- nados aqui somente porque podem ser importan- tes em outras partes das atividades da producio. 9H lan, 1993. T. Manufacturing strategy. 2. ed. MacmilA Figura 3.7 mostra a diferenga entre os cri- térios ganhadores de pedidos, os qualificadores e os menos importantes em termos de sua utilida- de ou valor para a competitividade da organiza- cdo. As curvas ilustram 0 grau relativo de compe- titividade (ou atratividade para os consumidores) 4 medida que 0 desempenho da produgo varia nesse critério. Critérios ganhadores de pedidos mostram aumento constante e significativo em sua contribuicao para a competitividade & medi- da que a operacao se aperfeicoa em consegui-los. Os fatores qualificadores so dados; séo espera- dos pelos clientes e podem representar uma des- vantagem séria na posigéio competitiva da opera- ESTRATEGIA DA PRODUGIO. 95. ‘do se 0 desempenho nio estiver acima do nivel qualificador. Os objetivos menos importantes tém Pouco impacto sobre os consumidores, nao im- porta quao bem a produgio se desempenhe com Telacdo a eles. Clientes diferentes em geral significam objetivos diferentes Como é comum, se uma operagéo produzir bens ou servicos para mais de um grupo de con- sumidores, precisara determinar os fatores com- petitivos ganhadores de pedidos, os qualifica- Tabela 3.1 Diferentes servigos bancdrios exigem diferentes objetivos de desempenho. ‘Servigos bancérios de varejo Servigos bancérlos corporativos Produtos Servigos financeiros pessoais, como em- | Servigos especiais para clientes corpora préstimo e cartdes de crédito tivos Clientes Individuos Empresas Gama de produtos dade de servigos especiais Média, mas padronizada; pouca necessi- Muito ampla; muitas necessidades preci- sam ser customizadas Mudangas de projeto Ocasionais Continuas Entrega Decis6es répidas Servigo confiavel Qualidade Signiticatransagdes sem erros Signitica retacionamento préximo Volume por tipo de servigo AA maioria dos servigos ¢ de alto volume ‘A maioria dos servigas @ de baixo volume Margens de lucro A maioria & baixa e média; algumas so | Médias a altas altas Fatores competitivos Ganhadores de pedidos Prego “| Customizagéo Acessibilidade Qualidade do servigo Rapidez Contiabitidade Qualiticadores Qualidade Rapidez Gama de servigos Prego Menos importantes Acessibilidade Custo Velocidade Qualidade Objetivos de desempenho internos Flexibilidade Qualidade Confiabilidade96 wwrrooucho dores e os menos importantes para cada grupo. Por exemplo, a Tabela 3.1 ilustra dois grupos de produtos na industria bancéria.* Aqui, € feita a distingdo entre os consumidores que esto procu- rando servigos bancétios para necessidades do- mésticas ou pessoais (contas correntes, saques fi- nanciados, contas de poupanga, empréstimos etc.) e os consumidores corporativos que necessi- tam de servicos bancarios para suas (geralmente grandes) organizacées. Estes iiltimos servicos in- cluem cartas de crédito, servicos de transferéncia de dinheiro e empréstimos comerciais. Influéncia dos concorrentes nos objetivos de desempenho Os clientes no so a tinica influéncia im- portante na prioridade dos objetivos de desempe- mho. A atividade do concorrente também pode ser importante. Em alguns momentos, a produ: do também é influenciada pelas atividades dos concorrentes. Se, por exemplo, uma operacao de entrega de pizzas em domicilio competir garan- tindo entrega rapida aos clientes em sua drea, es tard concentrando-se na velocidade de entrega, porque acredita que € isso que seus consumido- res desejam. Contudo, se uma pizzaria concor- rente oferecer entrega igualmente répida junto com uma variedade maior de pizzas, a producéo da primeira poderia reagir, ampliando sua pré- pria variedade. Suas prioridades podem deslo- car-se de velocidade para desenvolvimento de flexibilidade, para oferecer uma gama suficien- temente ampla de produtos, com 0 objetivo de igualar-se a seu concorrente. Isso ndo significa que uma organizagio sem- pre procurard igualar os movimentos de seus concorrentes. A operacdo de pizza poderia ter respondido a uma gama ampliada de produtos de seu concorrente, deslocando suas prioridades para um fator competitivo totalmente diferente. Por exemplo, em vez de ampliar sua prépria gama, poderia ter escolhido diminuir ainda mais seus tempos de entrega, de forma a capitalizar sua experiéncia em entrega répida. Alternativa- 8 Adaptada de LIM, B. K. Gaining competitive ad: vantage from operations in a bank, Documento interno. Uni versity of Warwick, 1993. mente, poderia ter escolhido uma diregéo compe- titiva completamente nova, como reduzir pregos. A Figura 3.8 ilustra isso. principal ponto aqui é que, mesmo sem qualquer mudanga direta nas preferéncias de seus consumidores, uma organizacao pode ter que mudar a forma como compete e, portanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua produgao. Alternativamente, pode escolher competir de forma diferente da de seus rivais para distinguir-se de seus concorren- tes (veja boxe sobre a Ryanair). Influéncia do ciclo de vida do produto/servigo? nos objetivos de desempenho Uma forma de generalizar 0 comportamento de clientes ¢ concorrentes é associd-lo com o ci- clo de vida dos produtos ou servigos que a opera- do est produzindo. A forma exata das curvas de ciclo de vida do produto/servigo variaré, mas geralmente ele € mostrado como a variagio do volume de vendas ao longo dos quatro estégios - introdugdo, crescimento, maturidade ¢ declinio. A implicacao importante disso para a administra- do da produgao é que os produtos e servigos exi- girdo estratégias de producdo diferentes para cada estdgio de seu ciclo de vida (veja a Figura 3.9). Etapa de introdugao Quando um produto ou servico ¢ introduzi- do pela primeira vez, provavelmente estard ofe- recendo algo novo em termos de seu projeto ou desempenho. Poucos concorrentes estarao ofere- cendo 0 mesmo produto ou servigo; e porque as necessidades dos consumidores provavelmente no sio perfeitamente entendidas, 0 projeto do produto ou servigo pode mudar freqiientemente. Considerando a incerteza do mercado, a adminis- tracdo da producdo da empresa necesita desen- volver flexibilidade para lidar com essas mudan- as e qualidade para manter 0 desempenho dos produtos e servicos 9 Ha muitas formas de tratar o ciclo de vida do produto. Veja, por exemplo, DOYLE, P. The realities of the product life cycle. Quarterly Review of Marketing, 1976; ¢ KOTLER, P. Marketing management. Prentice Hall Internatio- nal, 1991.stnarécia pa propuclo 97 ro mat es enna — cums [pete i nana = Estratégia do concorrente ‘desempenhio ' cme | com Ne | ee ee ore. t Besar fi] leona aoa) Teac ee ee ce srs | Mam || eae | cose | | Senge — mae rae | tree reece cece [eee | cen ae omnes comore | ames || emee | ame | | come ‘desempenho ‘lexibilidade ‘desempenho Ranidez ‘desempenho Gusto 3.8 Atividade dos concorrentes pode afetar a importancia relativa dos objetivos de desempenho. Estdgio de crescimento A medida que o volume dos produtos e ser- vigos cresce, os concorrentes comegam a desen volver seus préprios produtos ou servigos. No mercado crescente, emergem os projetos padro- nizados. A padronizacio é wtil pelo fato de per- mitir que a producdo supra o mercado em cresc mento. Acompanhar a demanda pode ser a principal preocupagao da producdo. Resposta ré- pida e confidvel 4 demanda ajudard a manter os niveis de demanda atendidos, enquanto assegura que a empresa mantenha sua participagao no mercado & medida que a concorréncia comega a aumentar. Além disso, a competi¢ao significa que os niveis de qualidade precisam ser mantidos. Ryanair"? yanair 6 hoje uma das maiores e mais bem-suce- didas empresas aéreas de baixo custo (LCAS ~ Low-Cost Alrines). Ao operar com tarifas baixas, usando uma for- ‘mula sem luxo, seus 1.000 funcionérios e sua frota cres- cente de aeronaves Boeing 737 oferecem servigos entre ‘mais de 30 cidades da Europa, Ao operar de sua sede em Dublin, transporta cerca de 6 milhdes de passagei- ros por ano. ‘A Ryanair, no entanto, néo foi sempre tio bem-su- cedida. Ao entrar no mercado no inicio de 1985, seu ob- jetivo inicial era fornecer um servigo de baixo custo entre a Irlanda e Londres que fosse alternativo as duas lideres do mercado, British Airways e Aer Lingus. A Ryanair es- 10. VENUPRASAD, R. The strategies of low cost airlines in Burope, Relatério interno. University of Warwick, 2000.96 iwrroDucko dores e os menos importantes para cada grupo. Por exemplo, a Tabela 3.1 ilustra dois grupos de produtos na indtistria bancédria.® Aqui, € feita a distingdo entre os consumidores que esto procu- rando servicos bancérios para necessidades do- mésticas ou pessoais (contas correntes, saques fi- nanciados, contas de poupanca, empréstimos etc.) e os consumidores corporativos que necess tam de servigos bancérios para suas (geralmente grandes) organizagGes. Estes tiltimos servigos in- cluem cartas de crédito, servicos de transferéncia de dinheiro e empréstimos comerciais. Influéncia dos concorrentes nos objetivos de desempenho Os clientes ndo so a tinica influéncia im- portante na prioridade dos objetivos de desempe- nho. A atividade do concorrente também pode ser importante, Em alguns momentos, a produ- ao também é influenciada pelas atividades dos concorrentes. Se, por exemplo, uma operagio de entrega de pizzas em domicilio competi garan- tindo entrega répida aos clientes em sua érea, es- tard concentrando-se na velocidade de entrega, porque acredita que € isso que seus consumido- res desejam. Contudo, se uma pizzaria concor- rente oferecer entrega igualmente répida junto ‘com uma variedade maior de pizzas, a produgao da primeira poderia reagir, ampliando sua pré- pria variedade. Suas prioridades podem deslo- car-se de velocidade para desenvolvimento de flexibilidade, para oferecer uma gama suficien- temente ampla de produtos, com o objetivo, de igualar-se a seu concorrente. Isso nao significa que uma organizagio sem- pre procuraré igualar os movimentos de seus concorrentes. A operacao de pizza poderia ter respondido a uma gama ampliada de produtos de seu concorrente, deslocando suas prioridades para um fator competitivo totalmente diferente. Por exemplo, em vez de ampliar sua prépria gama, poderia ter escolhido diminuir ainda mais seus tempos de entrega, de forma a capitalizar sua experiéncia em entrega répida. Alternativa- "8 Adaptada de LIM, B. K. Gaining competitive ad- vantage from operations in a bank. Documento interno, Uni- versity of Warwick, 1993, mente, poderia ter escolhido uma direcao compe- titiva completamente nova, como reduzir pregos. A Figura 3.8 ilustra isso. principal ponto aqui ¢ que, mesmo sem qualquer mudanca direta nas preferéncias de seus consumidores, uma organizago pode ter que mudar a forma como compete e, portanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua producdo. Alternativamente, pode escolher competir de forma diferente da de seus rivais para distinguir-se de seus concorren- tes (veja boxe sobre a Ryanair). Influéncia do ciclo de vida do produto/servigo? nos objetivos de desempenho Uma forma de generalizar o comportamento de clientes ¢ concorrentes é associé-lo com o ci- clo de vida dos produtos ou servicos que a opera- go esta produzindo. A forma exata das curvas de ciclo de vida do produto/servigo variard, mas geralmente ele ¢ mostrado como a variacéo do volume de vendas ao longo dos quatro estdgios — introdugdo, crescimento, maturidade e declinio. A implicagéo importante disso para a administra- ao da produgao & que os produtos e servigos exi- girdo estratégias de producao diferentes para cada estdgio de seu ciclo de vida (veja a Figura 3.9). Etapa de introdugdo Quando um produto ow servigo é introduzi- do pela primeira vez, provavelmente estard ofe- recendo algo novo em termos de seu projeto ou desempenho. Poucos concorrentes estarao ofere- cendo 0 mesmo produto ow servigo; e porque as necessidades dos consumidores provavelmente no so perfeitamente entendidas, o projeto do produto ou servigo pode mudar freqiientemente, Considerando a incerteza do mercado, a adminis- tragdo da producao da empresa necessita desen- volver flexibilidade para lidar com essas mudan- gas e qualidade para manter 0 desempenho dos produtos e servicos. 9 Ha muitas formas de tratar o ciclo de vida do produto. Veja, por exemplo, DOYLE, P. The realities of the produet life eyele. Quarterly Review of Marketing, 1976; € KOTLER, P. Marketing management. Prentice Hall Internatio. nal, 1991rstmavicls DA pRopugio 97 ests aa Cattaoes env de pedido rapida cuateaons | roster i oni de Fase Estratégia do concorrente desempento mt comaiwes |] eover eveose, || pee , Me valicadores ee ee eee ore. hits de || Rapare Soompnmo || reese ‘ erate sail ateatva 2 Cagle 3 Ganhadres | tena | [ Gantadores | entoge amedores || peo pet fete] | seve || ‘ane depot Gama de Entrega rapide avatars |] ere | | ates frottoaris) | cutcaues |] "eta de io roti coiies de |] rapteze | | obs ce “az | | nebesce ‘desempenho ‘fiexibilidade desempenho a desempenho Custo GRRME)3.8 Atividade dos concorrentes pode afetar a importéncia relativa dos objetivos de desempenho. Estdgio de crescimento A medida que o volume dos produtos e ser- vigos cresce, os concorrentes comegam a desen- volver seus préprios produtos ou servigos. No mercado crescente, emergem os projetos padro- nizados. A padronizagao é itil pelo fato de per- mitir que a produgo supra 0 mercado em cresci- mento. Acompanhar a demanda pode ser a principal preocupacao da producao. Resposta ré- pida e confidvel a demanda ajudard a manter os niveis de demanda atendidos, enquanto assegura que a empresa mantenha sua participago no mercado & medida que a concorréncia comega a aumentar. Além disso, a competicio significa que os niveis de qualidade precisam ser mantidos. Ryanair” Ryanair & hoje uma das maiores e mais bem-suce- didas empresas aéreas de baixo custo (LCAs ~ Low-Cost ‘irines). Ao operar com tarifas baixas, usando uma for- mula sem luxo, seus 1.000 funciondrios e sua frota cres- cente de aeronaves Boeing 737 oferecem servigos entre mais de 30 cidades da Europa. Ao operar de sua sede em Dublin, transporta cerca de 6 milhes de passagei- os por ano, ‘A Ryanait, no entanto, nao foi sempre tao bem-su- ‘cedida, Ao entrar no mercado no inicio de 1985, seu ob- jetivoinicial era fornecer um servigo de baixo custo entre a Irlanda e Londres que fosse alternativo as duas lideres. ‘do mercado, British Airways e Aer Lingus. A Ryanair es- 10 VENUPRASAD, R. The strategies of low cost airlines in Europe. Relatério interno. University of Warwick, 2000.98 wwrnopucto colheu essa rota porque estava expandindo tanto os ne- ‘g6cios como o setor de lazer. Entretanto, o negécio de li- nhas aéreas € marcado por economias de escala, @ a Ryanair, entZo com uma frota pequena, de avides ultra- passados, no era rival para seus concorrentes malores. Os primeiros seis anos de operagao resultaram em uma perda de 20 milhdes de libras irlandesas. Em 1991, deci- diu retrabalhar sua estratégia. Inspirada na empresa aé- rea de baixo custo mais bem-sucedida (LCA), a South- west Airlines, dos EUA, adotou 0 que ficou conhecido como a formula de estratégia de operaodes para LCAS. Primeiro, 0 servico oferecido & sem supértluos; nao exis- tem lanches ow bebidas e nao ¢ feta a reserva antecipada de assentos. Isso economiza custos de material (amen- ddoim, bebidas etc.) e de mao-de-obra (nada para ser ser- Vido). Segundo, o tempo de espera da aeronave nos ae- ropartos ¢ mantido ao minimo. Isso & conseguido, parcialmente, porque nao existem refeicdes para serem transportadas e, parcialmente, devido a0 aumento de produtividade dos funcionérios. Terceiro, todos os avides da frota so idénticos. Isso oferece economias por meio dda padronizagdo de pegas, manutengao e abastecimento. Também significa um pedido maior de um mesmo fabri- cante e, portanto, a oportunidade de negociar pregos me- thares. ‘Quarto, a empresa, geralmente, usa aeroportos secundarios, que cobram taxas de pouso e decolagem menores. Finalmente, 0 custo de venda do serviga € re- duzido onde possivel. Embora a Ryanair sela uma das poucas LCAS na Europa que ainda utiliza agentes de via~ gens, também desenvolveu seu préprio servo de reser- ‘vas via Internet a baixo custo. Questoes 1. Quais parecem ser as principais razOes para o suces- so da Ryanair? 2. Quais desafios a Ryanair poderd enfrentar para 0 su- ccesso da empresa no futuro? A —— ae = & Introdugao Crescimento Maturidade Declinio 0 produto/servigo | 0 produto/servigo | Necessidades do Necessidades do acaba de ser lancado | ganha aceitagéo no | mercado comegam a | mercado amplamente ‘no mercado mercado ser atendlidas, atendidas Volume Crescimento lento | Crescimento répido | Redugo das vendas | Declinio das vendas das vendas no volume de vendas | atingindo um patamar Consumidores Inovadores ‘Adatantes pioneltos | Grande fatla de Retardatérios mercado Concorrentes Poucos/nenhum Numero crescente | Nimero estével Numero em dectinio Variedade dos Possivel Cada vez mais Surgimento de tipos | Possivel movimento projetos de customizagéo alta ou | padronizado dominantes para padronizagio produto/servigo | frequentes mudangas no projeto Provaveis Caracteristcas do | Disponibilidade de__| Prego baixo Prego baixo ganhadores de produto/servigo, produtos/servigos de | Fornecimento pedidos desempenho ou ‘qualidade confavel novidade Provaveis Qualidade Prego Gama de Fornecimento ‘walificadores Gama de Gama de produtos/servigos | confidvel produtos/servigos | produtos/servigos | Qualidade Principais objetivos | Flexibiidade Rapidez Custo Custo de desempenho das | Qualidade Confiabiidade Confiabiidade operagdes | Qualidade GERM 3.9 efeitos do ciclo de vida do produto/servico na organizagao.Estdgio de maturidade Eventualmente, a demanda estabiliza. Alguns concortentes iniciais ter3o deixado o mercado, € © setor provavelmente teré sido dominado por poucas empresas maiores. Os projetos dos produ- tos ou servigos possivelmente estardo padroniza- dos, e a concorréncia provavelmente mudard sua énfase para o prego ou valor pelo dinheiro, em- bora empresas individuais possam tentar evitar isso, procurando diferenciar-se de alguma forma. Espera-se que a producdo reduza seus custos, para manter os lucros ou para permitir reducao de pregos, ou ambos. Assim, as questdes de custo € produtividade, juntamente com o fornecimento confidvel, provavelmente sero as principais preo- cupagées da operagao. Estratégia de reciclagem nas janelas Veka UPVC" Embora 0s consumidores e os concorrentes sejam 0 principais condutores das presses de mercado, ou- {ros fatores podem afetar mesmo um produto “madura”. 0 ambiente legislativo, por exemplo, pode criar novas oportunidades e presses. As duras leis ambientais ale- mas, por exemplo,limitam 0 depésito de lixo em aterrs. A cisposigao de produtos em fim de vida é severamente restrita, encorajando a desmontagem em componentes @ materials que possam ser reutiizados. ‘As janelas UPVC tém sido usadas na Alemanha por rmuitas décadas e multas estdo sendo substituidas. De uma tnica vez, 100.000 janelas foram depositadas em tum aterro na Alemanha, mas a legistagdo vetou essa pré- tica, A Veka, a maior fabricante de janelas de UPVC do ‘mundo, reconheceu o impacto dessa legislagdo em seu negdcio ¢ estabeleceu 0 desenvolvimento ¢ o projeto de tum processo de reciclagem de janelas descartadas. A nova fébrica de 30 milhdes de marcos, construida em Behringen, desfaz completamente as janelas em frag- mentos, que séo separados em componentes por mate- riais como vidro, metal, borracha e UPVC. Esta timo é uusado pela prépria Veka em novos produtos, completan- do 0 ciclo dos materiais; menos de 3% dos materiais vao para o lio. ‘As operages ambientalmente corretas da Veka fo- ram s6 uma resposta l6gica a uma mudanga de legisla- ‘940, mas criaram também uma nova vantagem compett- va. Compradores de novas janelas ficam impressionados ‘com 0 produto e o processo que permite que materiais valiosos sejam reciclados, Adicionalmente, a Veka adqui- 11 GIBSON, M. Veka opens windows on recycling. The European, 26 Aug. ~ 1° Sept. 1994, ESTRATAGIA DA PRODUGAO 99 ri uma fonte sustentavel de materiais baratos, protegen- do-se da flutuagdo de prego do plastico novo. Questées 1. Quais foram as principais pressdes sobre a Veka que causaram a mudanga em sua estratégia de produgdo? 2. Em sua opinigo, quais oportunidades para a operacdo foram criadas com a mudanga para a reciclagem? Estdgio de declinio Com o tempo, as vendas diminuiréo ¢ os concorrentes naturlmente comegarao a sair do mercado. Para as empresas restantes que fabri- cam os produtos ou servicos tradicionais, pode haver um mercado residual, mas, se a capacidade no setor for superior & demanda, 0 mercado con- tinuaré a ser dominado por concorréncia em pre os. Os objetivos da producao ainda serao domi. nados pelo custo. Perspectiva dos recursos da produgio ‘A quarta e witima perspectiva que vamos abordar em estratégia da producao é baseada em uma teoria particularmente influente em estraté gia de empresas ~ a visio baseada em recursos (RBY ~ resource-based view) da empresa." Posta de forma simples, a visio baseada em recursos sustenta que as empresas com desempenho estra- tégico “acima da média” provavelmente terao conquistado sua vantagem competitiva sustenté vel devido as competéncias (ou capacitagoes) centrais de seus recursos. Isso significa que a for- ma como as empresas herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus recursos de producéo terd, a longo prazo, impacto significativo em seu sucesso estratégico. Além disso, o impacto de sas com- peténcias de recursos de produgao ser to gran- de, sendo maior, quanto o impacto que consegue de sua posicao no mercado. Portanto, compreen- der e desenvolver seus recursos de produgao, em- bora muitas vezes negligenciado, é uma perspec tiva particularmente importante para a estratégia de producao. 12 _Existe ampla literatura que descreve a visio basea: dda em recursos da empresa. Por exemplo, veja BARNEY J, ‘The resource-based model of the firm: origins, implications and prospect. Journal of Management, v. 17, n° 1, 1991; ou ‘TEECE, D. J.; PISANO, G. The dynamic capabilities of firms: an introduetion. Industrial and Corporate Change, v. 3, n° 3, 1994.100 wrrepucio Recursos de operagoes Capacitagdes das operacbes Processos de operagdes Decisdes estruturais e infra-estruturais GRETE 3.10 Perspectiva dos recursos de operagées da estratégia de operagées. A Figura 3.10 ilustra a perspectiva dos re- cursos produtivos na estratégia da produgao. Os Tecursos e os processos da producao compoem as capacidades da produgio, cuja consideracao ¢ importante para moldar as decisOes estruturais ¢ infra-estruturais (explicado mais adiante) Restrigdes e capacidades dos recursos Nenhuma organizacao pode meramente es- colher em qual parte do mercado deseja estar sem considerar suas habilidades de produzir pro- dutos e servigos de forma a satisfazer a seu mer- cado." Em outras palavras, as restrigdes impos- tas por suas operacdes precisam ser levadas em conta. Por exemplo, uma pequena empresa ‘de tradugdo oferece servicos gerais de traducao para ampla gama de consumidores, como folhetos de vendas que precisam ser traduzidos para outra lingua. Como pequena empresa, opera com uma rede informal de tradutores, que trabalham meio periodo, que capacitam a empresa a oferecer tra ducao na maior parte das linguas do mundo. Alguns dos maiores clientes da empresa desejam comprar seus folhetos de vendas com base em “compra de um sé fornecedor” e solicitaram & empresa de tradugao se ela nao estaria disposta a 13 Um argumento defendido inicialmente por Skin ner. SKINNER, W. Manufacturing: the formidable competit ve weapon. John Wiley, 1985. oferecer um servigo completo, organizando o projeto ¢ a produgao, assim como a tradugo dos folhetos para exportagio. Embora essa seja uma oportunidade de mercado muito lucrativa, a em- presa nao possui os recursos, financeiros ou fisi- cos, para assumir essa nova responsabilidade. Da perspectiva de mercado, é um bom negécio; da perspectiva de recursos da produgao, nao ¢ vidvel. Entretanto, a perspectiva dos recursos da producao ndo é sempre tio negativa. Essa pers- pectiva pode identificar restrigdes para satisfazer a alguns mercados, mas também pode identificar competéncias que podem ser exploradas em ou- tros mercados. Por exemplo, a mesma empresa de tradugao contratou recentemente dois novos tradutores, que sto particularmente habilidosos em desenvolvimento de websites. Para explorar essa capacidade, a empresa decide oferecer um novo servico, por meio do qual os clientes podem transferir eletronicamente seus documentos, que serdo, entdo, traduzidos mais rapidamente. Esse novo servico é um servigo de “resposta répida” que foi desenvolvido especialmente para explorar as capacidades existentes nos recursos da produ- go. Aqui, a empresa escolheu ser direcionada por suas capacidades de recursos no lugar de oportunidades ébvias de mercado. Recursos e processos da produgdo A perspectiva de recursos da produgio pre- cisa comegar com o entendimento das capacida-des e restrigdes de recursos dentro da produgio. Precisa responder a simples perguntas, como: 0 que temos e 0 que podemos fazer? Um ponto de partida Sbvio aqui é examinar os recursos de transformacio e os recursos transformados, que serdo os recursos input para a producio. Estes, afinal, so os “blocos de construgio” da produ- cio. Entretanto, a simples listagem dos tipos de Tecursos que uma operagao produtiva possui nio fomece uma visio completa do que ela pode fa- zer. Tentar compreender uma operagao produti- va somente listando seus recursos é como tentar entender um carro listando suas pecas compo- nentes. Para descrever isso de forma mais com- pleta, precisamos descrever como cada pega com- ponente forma os mecanismos internos do carro. Dentro da operacao, o equivalente a esses meca- nismos sao os processos. No entanto, mesmo para um carro, uma explicagdo técnica desses meca- nismos ainda nao transmite tudo sobre seu estilo ou “personalidade”. Algo mais € necessério para descrever essa parte. Da mesma forma, uma ope- ragdo produtiva ndo é somente a soma de seus processos. Adicionalmente, uma operacio possui alguns recursos intangiveis. Os recursos intangiveis de uma operacéo produtiva ineluem: * seu relacionamento com fornecedores e a Teputaco que possui com seus consumi- dores; + seu conhecimento e experiéneia em ma- nusear suas tecnologias de processo; + a forma como sua equipe de funciondrios trabalha junto no desenvolvimento de no- vos produtos ot servicos. Esses recursos intangfveis podem nao ser evidentes na operagdo, mas sio importantes e, geralmente, possuem valor real. E desses recur- sos intangiveis, assim como dos recursos e pro- cessos tangiveis, que uma operacao produtiva ne- cessita dispor para satisfazer a seus mercados. A questo central para a administragéo da produ- Go, no entanto, & assegurar que seu padréo de decisdes estratégicas realmente desenvolva capa- cidades adequadas dentro de seus recursos e pro- cessos. 14 HAYES, R. Hy WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge. John Wiley, 1984, smaricia pa pRovUGKO 101 Decisdes estruturais e infra-estruturais Uma distingdo comum em estratégia de pro- dugdo é que ela divide-se em decisdes estratégi- cas que determinam a estrutura da produgio e decisdes estratégicas que determinam sua in fra-estrutura. As decisdes estruturais de uma ope- racdo produtiva sao as que influenciam principal- mente as atividades de projeto, enquanto as decis6es de infra-estrutura so as que influenciam a forga de trabalho de uma organizacio, as ativi- dades de planejamento, controle e melhoria. Essa distingdo em estratégia de operacdes foi compa- rada aquela entre hardware e software em um sis- tema de computador. O hardware de um com- putador estabelece limites para o que ele pode fazer. De forma similar, investir em tecnologia avangada ou construir mais ou melhores instala- Ges pode aumentar a capacitagéo potencial de qualquer tipo de operacio. Dentro dos limites impostos pelo hardware de um computador, 0 software determina na pratica o grau de eficdcia real do computador. O computador mais potente somente pode funcionar com todo o seu potencial se seu software for capaz de explorar esse poten: cial. © mesmo principio aplica-se as operacies. As melhores e mais caras instalacGes e tecnologia somente serdo eficazes se a produgdo também possuir infra-estrutura adequada que governa a forma como a producao funcionar no dia-a-dia. A Tabela 3.2 ilustra tanto areas de decisdes estruturais como infra-estruturais, arranjadas para corresponder aproximadamente aos titulos de capitulos utilizados neste livro. A Tabela tam- bém ilustra algumas questoes tipicas a que cada rea de decisio estratégica deveria enderecar-se. Matriz da estratégia da produgéo ‘As duas tltimas perspectivas em estratégia de produgao séo particularmente importantes. A maior parte do debate em organizagdes sobre es- tratégia da produgao diz respeito a reconciliagao da perspectiva de requisitos do mercado com a dos recursos da produgdo. Essas duas perspecti- vas juntaram-se para formar a matriz da estraté- gia da produgdo. A Figura 3.11 ilustra uma ma- triz desse tipo (pode tomar formas diferentes, dependendo de como sio classificados os objeti- vos de desempenho e as decisbes estratégicas) para o exemplo descrito no boxe “Um foco sobre102 ixtaoovgio Tabela 3.2 Areas de decisées estratégicas estruturais e infra-estruturais. Decisées estratégicas estruturais i$ a que a estratégia deveria ajudar a responder Estratégia de desenvolvimento de ‘novos produtos ou processos Estratégia de integragao vertical A operacao deveria estar desenvolvendo seu proprio produto ou servigo, ou deveria adotar postura de seguidor de outros? Como a operagdo deveria decidir quals produtos ou servigos desenvolver e como ge- renciar 0 processo de desenvolvimento? A operacao deveria expandir, adquirindo seus fomnecedores ou seus consumidores? Se os primeiros, quais fonecedores adquirir? Se 08 titimos, quais consumidores adquiir? Qual o balango de competéncias que deveria desenvolver ao longo de suas redes de operagies? Estratégia de instalagdes Quantos locais separados geograficamente a operacio deveria ter? Onde deveriam estar localizadas as instalagdes de operagdes? Quais atividades e capacidades deveriam ser alocadas em cada fabrica? Estratégia de tecnologia Que tinos amplos de tecnologia a operagao deveria estar usando? Deveria usar tecnologia de ponta ou esperar para usar tecnologia jd estabelecida? (ual tecnologia a operagao deveria estar desenvolvendo internamente e qual deveria estar comprando fora? Decisies estratégicas infra-estruturais Estratégia da organizagao e da mao-de-obra Questées tipicas a que a estratégia deveria ajudar a responder. Que papel deveriam as pessoas que servem & operagao desempenhar na gestio? Coma poderia a responsabilidade pelas atividades da fungdo produgdo ser alocada entre os diferentes grupos de produgio? Quais habilidades deveriam ser desenvolvidas na equipe de funcionérios da produ- Gao? Estratégia de ajuste de capacidade Como poderia a operagao prever e monitorar a demanda por seus produtos @ servi- gos? Como poderia a operagdo ajustar seus niveis de atividade em resposta a demanda flutuante? Estratégia de desenvolvimento de fornecedor Como a operagdo deveria escolher seus fornecedores? Como deveria desenvolver seu relacionamento com os fornecedores? Como deveria monitorar 0 desempenho de seus fornecedores? Estratégia de estoque Como a operagdo deveria decidir quanto de estoque manter e onde localizar? Como a operagao deveria controlar 0 tamanho e a composiggo de seus estoques? Estratégia de sistemas de planejamento e controle Estratégia de melhoria Qual sistema a operacdo deveria usar para planejar suas atvidades? Como a operagdo deveria decidir sobre os recursos a serem alocados entre as varias atividades? Como poderia ser medido o desempenho da produgéo? Como a produgao poderia decidir qual o nivel de desempenho satistatrio? Como a operacéo poderia certificar-se de que seu desempenho esti refletido em suas prioridades de melhoria? ‘Quem deveria estar envalvido no processo de melhoria? ‘Quao rapido a produgdo deveria esperar reflexos de melhoria em desempenho? Como deveria ser gerenciado 0 processo de melhoria? Estratéyia de recuperagao © prevengao de falhas Como a operagéo poderia manter seus recursos de forma a evitar falhas? Como a operagéo poderia planejar para lidar com a falha quando ela ocorrer?