INSTITUTO TECNOLGICO DE AGUASCALIENTES

INGENIERA QUMICA

MATERIA: TALLER DE ADMINISTRACIN GERENCIAL

PROYECTO DE UNIDAD 5:
TOMA DE DECISIONES

Catedrtico:

MESC. Salvador Eduardo Rodrguez Nieto

Integrantes del equipo:

Karla Aggelen Arboleda Ortega

Sarah Murillo Magallanes

Mariana Jocelyn Martnez Contreras

Areli Carolina Campos Sandoval

Semestre: 8

Abril del 2017

Contenido:

Introduccin:.........................................................................................................3
5.1 Definicin de toma de decisiones...................................................................6

5.1.1 Toma de jerarquizacin analtica............................................................10

5.1.2 Pasos en la toma de decisiones: entender y definir el problema,

Bsqueda de alternativas, toma de decisiones y ejecucin, Evaluacin de los
resultados de la evaluacin.............................................................................12

5.2 Herramienta para la toma de decisiones en la administracin....................14

5.2.1 Teora de colas.......................................................................................17

5.2.2 Simulacin..............................................................................................19

5.2.3 Modelos de redes...................................................................................20

5.2.3.1 Modelo PERT (Evaluacion and Review Technique)........................20

5.2.3.2 Modelo de camino crtico (MCC).....................................................24

Conclusiones:.....................................................................................................28

Bibliografa:.........................................................................................................32

Introduccin:
La toma de decisin consiste en encontrar una conducta adecuada para
resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de
sucesos inciertos. El modelo racional indica que una vez que se ha detectado
una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan
para enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin hay que determinar los

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elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las
relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos.
Por su parte el modelo organizacional supone que existen niveles de
heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en
consecuencia tienen visiones distintas del mundo. Otro supuesto es que los
decisores no poseen la informacin completa de la realidad, aunque esta
informacin, es recopilada o acumulada con una orientacin hacia el
establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de
comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisin ptima, sino la ms
satisfactoria.
En este sentido el modelo poltico sostiene que las decisiones son el
resultado de la competencia y la negociacin entre los grupos de inters de la
institucin y los lderes claves de sta. Las acciones no son necesariamente
racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las
instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los
principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la
confusin que constituye la poltica
En la actualidad en muchos sectores del mundo se echa de menos a la
persona capaz de tomar decisiones con la finalidad de atender a alguna
necesidad, y mejor an si es resuelta alguna situacin con esto. Aunque la
mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor importancia. Se
toman decisiones al respecto a realidades trascendentes de la vida, pero no
con respecto a las grandes cuestiones de la vida.
Las personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que
en la razn, esto indica una carencia de verdaderos objetivos en la vida; esta
falta le impide realmente tomar decisiones objetivas al no tener clara la verdad
de las cosas. Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que,
tienen una estructura interna muy slida y estable. Las decisiones que toman
son resultado de sus convicciones personales.
El ser humano debe exigirse vencer obstculos que se irn presentando
a lo largo del camino. Estos obstculos traducidos en problemas deben
resolverse conforme se presentan evitando con esto las variaciones en los
diversos procesos.
Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente
por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en herramientas
puede ocasionar que al momento de obtener resultados contrarios al esperado
nadie quiera asumir responsabilidades.
Un aspecto verdaderamente importante en la toma de decisiones es el
grado de comunicacin y la aplicacin del arte de escuchar. En el campo del
liderazgo personal no hay mayor talento que la capacidad de comunicacin de
una persona. En un lder no importa cul sea su auto motivacin, si no puede
transmitir sus ideas a otros. Es entonces cuando se entiende la importancia de
la comunicacin efectiva.

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El proceso que conduce a la toma de decisin es:
o Elaboracin de premisas
o Identificacin de alternativas
o Evaluacin de alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar
o Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin

Un lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe
entender las ideas de los dems para poder guiarlos. En las relaciones
humanas la mayora de las diferencias y desacuerdos se originan en la falta de
entendimiento entre las personas. La comunicacin es difcil, es un arte. Exige
algo ms que intercambio de ideas; tambin es un intercambio de sentimientos,
actitudes y de emociones.
El ser humano debe exigirse vencer obstculos que se irn presentando
a lo largo del camino. Estos obstculos traducidos en problemas deben
resolverse conforme se presentan evitando con esto las variaciones en los
diversos procesos.
Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente
por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres
elementos puede ocasionar que al momento de obtener resultados contrarios al
esperado nadie quiera asumir responsabilidades.
La recoleccin permite unir y clasificar las informaciones segn
determinadas categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y
anlisis de problemas como causas.
El uso que debe tener es el de usar la recoleccin como fuente de
facilitar el anlisis do forma automatizada. Ya que una vez que se establece el
fenmeno que se quiere estudiar e identificar las categoras que lo
caracterizan, se registran los datos en un listado que facilite el manejo de la
informacin en caractersticas observables.
La toma de decisiones, es un factor en algunos casos determinado por el
grado de liderazgo que haya en la alta direccin. Es adems un factor
determinante en el rea de recursos adquiridos, con facilidad de hecho si se
hacen elecciones correctas basadas en hechos histricos, no obstante hay
otras formas de tomar decisiones y enfrentar las posibles soluciones. Para
tomar una decisin se escoge la mejor alternativa de entre las posibles, se
necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias
respecto a nuestro objetivo. Continuamente, las personas deben elegir entre
varias opciones aquella que consideran ms conveniente. Es decir, han de
tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor
grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las
consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas

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 Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado variar desde seguridad relativa a gran
incertidumbre. Adems, hay ciertos riesgos implcitos en la toma de decisiones.
En una situacin de certidumbre, hay una certeza razonable acerca de lo
que suceder cuando se tome una decisin. La informacin es asequible, se
considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
En una situacin de incertidumbre, en cambio, solo se cuenta con una
escasa base de datos, no se sabe si estos son confiables o no y tampoco si la
situacin puede cambiar o no. Adems, no se pueden evaluar las interacciones
de las variables.
En una situacin de riesgo es posible que se cuente con informacin
objetiva, pero puede que sea incompleta. Para mejorar la toma de decisiones
se pueden estimar las probabilidades objetivas de un resultado a usar.
Despus de poner en marcha las decisiones tomadas es necesario
evaluar su se solucion o no el problema, es decir, si la decisin est teniendo
el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe
analizar el porqu, y dar un poco ms de tiempo para obtener los resultados o
si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el
proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido
errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento, adems se debe tener conciencia de que estos
procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se
tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que
tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin
en la capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se
exprese en la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un ejercicio
de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para
el liderazgo personal.
Estar consciente.
Objetividad
Visin
Conocimiento
Mente abierta
Consultar

5.1 Definicin de toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones.

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 La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin
a un problema que se le presente; es decir, si una persona tiene un problema,
sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar
decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la
eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben
evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no
existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario
conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en
algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de
forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en
los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de
la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema.

Tipos de decisiones

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 Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en
cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la
situacin para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de
solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La
persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear
ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas
recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los
elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces
puede ser candidato para una decisin programada.
Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar
atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo
manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y
requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo
de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas.
As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para
resolver asuntos ms espinosos.
Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman
en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas
que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece
trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada.
Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una
lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad
de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente ,
normalmente, requerirn decisiones no programadas.

Contexto empresarial

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Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele
existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro
de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia
administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:
Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.

Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.

Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas

(diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad
para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms
importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles.
Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes
pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por
regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a
tomar decisiones lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean
son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern
ms estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para
una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera
los siguientes departamentos o unidades funcionales:
Direccin
Marketing
Produccin
Finanzas
Recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad
funcional o departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisin
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las
decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga
sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin
final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de
solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e

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invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la alternativa que
genere mayor beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es
completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones,
pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen
cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se
pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado
basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o
estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el
resultado basndose en opiniones y juicios personales.
Ambiente de riesgo
El tomador de decisiones dispone de informacin, conoce las
consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cul
de ellos va a suceder.
El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la
asignacin de un coeficiente de probabilidad (0<p<1). Siendo SumPi=1
(Por este motivo, tambin se caracteriza como "incertidumbre con
probabilidad").

Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene
ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la
interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes
alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los
resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

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Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada:
No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se
conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada:
No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
5.1.1 Toma de jerarquizacin analtica (PAJ)
El Proceso Analtico Jerrquico (PAJ) es una tcnica estructurada para
tratar con decisiones complejas. En vez de prescribir la decisin correcta, el
PAJ ayuda a los decisores a encontrar la solucin que mejor se ajusta a sus
necesidades y a su compresin del problema.
El PAJ provee un marco de referencia racional y comprensiva para
estructurar un problema de decisin, para representar y cuantificar sus
elementos, para relacionar esos elementos a los objetivos generales, y para
evaluar alternativas de solucin. El PAJ es usado alrededor del mundo en una
amplia variedad de situaciones de decisin, en campos tales
como gobierno, negocios, industria, salud y educacin.
Muchas firmas proveen software para ayudar en la aplicacin de
proceso. Los usuarios del PAJ primero descomponen sus problemas de
decisin en una jerarqua donde los sub-problemas son comprendidos ms
fcilmente, cada uno de los cuales puede ser analizado de forma
independiente. Los elementos de la jerarqua pueden relacionarse a cualquier
aspecto del problema de decisin, tangible o intangible, cuidadosamente
medido o aproximadamente estimado, -bien o mal entendido- cualquier cosa
que aplique a la decisin que se est tomando.
Cuando la jerarqua se ha construido, los decisores sistemticamente
evalan sus elementos para compararlos unos con otros, nicamente se
comparan dos elementos a la vez. Cuando se hacen las comparaciones, los
decisores pueden usar datos concretos sobre los elementos, o pueden usar
sus juicios sobre la importancia y el significado relativo de los elementos. Es
esencial para el PAJ que los juicios humanos, y no slo la informacin
subyacente, puedan ser usados para realizar las evaluaciones.
El PAJ convierte estas evaluaciones a valores numricos o prioridades.
Un peso numrico o una prioridad es derivada de cada elemento de una
jerarqua, permitiendo que elementos diversos y frecuentemente
inconmensurables sean comparados unos con otro de forma racional y
consistente. Esta capacidad distingue el PAJ de otras tcnicas para tomar
decisin. En el paso final del proceso, las prioridades numricas son calculadas
para cada una de las alternativas de decisin. Estos nmeros representan la
habilidad relativa de las alternativas para lograr el objetivo de la decisin, de
modo que permita una consideracin directa de los diferentes cursos de accin.
Usos y aplicaciones

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 Aun cuando puede ser usado por individuos trabajando en decisiones
simples, el Proceso Analtico Jerrquico (PAJ) es ms til cuando las personas
trabajan con equipos en problemas complejos, especialmente aquellos con
asuntos o inversiones de altos intereses, que involucran percepciones y juicios
humanos, cuyas resoluciones tienen repercusiones a largo plazo.
Tiene ventajas nicas, cuando los elementos importantes de la decisin
son difciles de cuantificar o comparar, o cuando la comunicacin entre los
miembros del equipo es impedida por sus difieres especializaciones,
terminologas, o perspectivas. Las situaciones donde el PAJ puede ser aplicado
incluyen:
Seleccin Para escoger una alternativa entre un conjunto de
alternativas dadas, usualmente donde existe mltiples criterios de
decisin involucrados
Clasificacin Para poner un conjunto de alternativas en orden desde la
ms a la menos deseable
Priorizacin Para determinar las prioridades de un conjunto de
alternativas, en lugar de seleccionar una slo o simplemente clasificarlas
Asignacin de recursos Para repartir recursos entre un conjunto de
alternativas
Benchmarking Para comparar los procesos en la organizacin propia
con las de otra que es la mejor de las organizaciones del sector
Gestin de la calidad Para manejar los aspectos multidimensionales
de la calidad y la mejora de la calidad
La aplicacin del PAJ a situaciones que requieren tomar decisiones
complejas estn alrededor de miles, y han producido resultados amplios en
problemas que involucran planeacin, asignacin de recursos, establecimiento
de prioridades, y seleccin de alternativas.

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5.1.2 Pasos en la toma de decisiones: entender y definir el problema,
Bsqueda de alternativas, toma de decisiones y ejecucin, Evaluacin de
los resultados de la evaluacin
Por lo general hemos se define la toma de decisiones como la seleccin
entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es
bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un
simple acto de escoger entre diferentes alternativas.

Entender y definir el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de
visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que
se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema
puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y el
deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
Bsqueda de alternativas
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien
no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles
caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms
alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte
satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas
puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma
indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota
importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.

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En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluacin de alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y
desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una
con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la
decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas
para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos
cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad
del tomador de decisiones.
Toma de decisiones y ejecucin
En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a
obtener mejores resultados para el problema.
Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos
ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el
resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la
decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la
toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados de la evaluacin
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se
solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado
esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe
darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente
la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido
errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento.

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 Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin
estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente
van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la
aparicin de nuevas variables que lo afecten.

5.2 Herramienta para la toma de decisiones en la administracin

Estilos de toma de decisiones
Los estilos de toma de decisiones varan de acuerdo a las circunstancias
y en que se encuentre administrador o las personas que toman decisiones
tambin las alternativas juegan un papel importante. A continuacin en la figura
2 muestra un cuadro en donde se muestran algunos estilos para la toma de
decisiones.

Tipos de tomas de decisiones

Decisiones Programadas
Estas se toman de forma frecuente debido a su naturaleza de ser
repetitivas y rutinarias debido a que los problemas que resuelven se presentan
cotidianamente. Estos tipos de problemas ya cuentan con pasos planeados
para su solucin, a este tipo de decisiones tambin se les conocen como
estructurada. Las personas que se encargan de tomar este tipo de decisiones
ya no tiene que disear las soluciones si no que toman la decisin que
aplicaron anteriormente.
Estas decisiones deben seguir polticas, procedimientos y reglas para
facilitar la toma decisiones en situaciones que se dan con cierta frecuencia.

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Decisiones No programadas
Estas tambin se conocen como estructuradas, son contrarias a las
anteriores, las decisiones que se toman son para resolver situaciones que se
presentan espordicamente o aquellas que requieren de un modelo muy
especfico para su solucin por ejemplo un cambio de ubicacin de oficinas, el
lanzamiento de un producto nuevo entre otros. Estas decisiones requieren de
ayuda de algn modelo para la tomas de decisiones para soluciones
adecuadas.
Decisiones en grupo
Algunas de las decisiones en las organizaciones son tomadas de forma
grupal pertenecientes dentro del mismo o en diferentes departamentos
dependiendo de la situacin, esta forma de decisin es considerada un factor
importante de las organizaciones.
Algunas ventajas de la toma decisiones en grupo:
De forma grupal se pueden sugerir ms formas de solucin.

Los grupos tienen mayor aportacin de conocimientos y experiencias

distintas.
Se promueve un mayor involucramiento de todos los integrantes en la
bsqueda y aplicacin de la solucin.
Las consecuencias se asumen mejor en grupo

La estrategia de solucin est ms completa.

Algunas desventajas de la toma de decisiones en grupo
El grupo tiende a decidir con la base que les da algunas situaciones
conocidas.
Los grupos siempre cuentan con un lder y generalmente siempre lo
siguen.
Los grupos tardan ms tiempo en tomar decisiones y a veces no llegan a
un acuerdo.
Herramientas y tcnicas para toma de decisiones
Recoleccin de datos
Esta herramienta permite reunir, clasificar y analizar informacin de
acuerdo a la situacin o problema del cual se desea tomar una decisin
principalmente es utilizado para la identificacin y anlisis de problemas.
Facilita el anlisis debido que al identificar el problema que se
desea estudiar se determinan categoras y los datos son registrados en una
lista que facilita el manejo de informacin. A continuacin se mencionan
algunos de los aspectos que se deben analizar:

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 Si la informacin es cualitativa o cuantitativa.

Cul ser el procedimiento que se seguir para recolectar los datos.

Qu uso se le dar a la informacin recabada.

De qu forma se va a realizar el anlisis.

Quien se encargara de recoger los datos

Cul ser la frecuencia en que se realizar el anlisis

Lugar donde se llevara a cabo.

Lluvia de ideas
Con frecuencia esta herramienta es utilizada cuando se pretende realizar
alguna actividad o resolver problemas de acuerdo a diferentes puntos de vista
de los integrantes de un grupo. Dentro de las organizaciones es importante el
uso de esta herramienta ya que fomenta el trabajo en equipo y motiva a la
generacin de opiniones de los integrantes de los grupos siempre y
cuando estas sean coherentes de acuerdo al tema que se est abordando
Principales beneficios
Lo integrantes alcanzan razonamientos de niveles ms altos de lo que
imaginaban
Se genera creatividad

Se genera confianza en los integrantes

Fomenta la participacin
Es considerada una herramienta de planeacin ya que de la
participacin del grupo en la generacin de lluvias de ideas se puede pueden
crear estrategias importantes y creativas que pueden afectar positivamente a la
organizacin.
Diagrama de Pareto
Ayuda a la deteccin de problemas que tienen ms relevancia,
visualmente permite identificar las minoras pero de caractersticas vitales a las
cuales es primordial prestarles atencin y as tomar decisiones para llevar
a cabo una accin. En la figura el eje vertical es la frecuencia con la que
ocurren los valores de forma individual y el eje vertical derecho es el porcentaje
acumulado. Como se muestra en la figura 3.

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Diagrama de Flujo
En esta herramienta se utilizan figuras geomtricas que tiene su
significado en el diagrama, con el fin de solucionar problemas o mejorar algn
sistema o proceso.
Diagrama de Ishikawa
Tambin conocido como Diagrama causa efecto o diagrama espina de
pescado, el nombre de este diagrama hace honor al DR. Kaoru Ishikawa
donde el desarrollo esta herramienta mediante la observacin de que un
procedimiento no puede ser predecible sin tomar en cuenta todos aquellos
factores que pueden originar aquel proceso y de qu forma se interrelacionan
entre s. Este diagrama consiste en una flecha horizontal la cual nos lleva al
extremo derecho donde nos lleva al problema que se deber analizar pero a
su vez contempla varios factores causas que estn directamente relacionados
con el problema que se est analizando, ya sea porque influyen o afectan ,
como se muestra en la figura 6. Al eje horizontal van llegando lneas oblicuas
parecidas a la espina de un pez que representan las causas, a su vez cada
una de estas lneas que representan un causa, reciben otras lneas
perpendiculares que representan las causas secundarias, formando un grupo
de causas de naturaleza comn.
5.2.1 Teora de colas
La teora de colas es el estudio matemtico de las colas o lneas de
espera dentro de un sistema. Esta teora estudia factores como el tiempo de
espera medio en las colas o la capacidad de trabajo del sistema sin que llegue
a colapsarse. Dentro de las matemticas, la teora de colas se engloba en
la investigacin de operaciones y es un complemento muy importante a
la teora de sistemas y la teora de control. Se trata as de una teora que
encuentra aplicacin en una amplia variedad de situaciones
como negocios, comercio, industria, ingenieras, transporte y logstica o teleco
municaciones.
En el caso concreto de la ingeniera, la teora de colas
permite modelar sistemas en los que varios agentes que demandan cierto

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servicio o prestacin, confluyen en un mismo servidor y, por lo tanto, pueden
registrarse esperas desde que un agente llega al sistema y el servidor atiende
sus demandas. En este sentido, la teora es muy til para modelar procesos
tales como la llegada de datos a una cola en ciencias de la computacin, la
congestin de red de computadoras o de telecomunicacin, o la
implementacin de una cadena productiva en la ingeniera industrial.
En el contexto de la informtica y de las tecnologas de la informacin y
la comunicacin las situaciones de espera dentro de una red son ms
frecuentes. As, por ejemplo, los procesos enviados a un servidor para su
ejecucin forman colas de espera mientras no son atendidos; la informacin
solicitada, a travs de Internet, a un servidor Web puede recibirse con demora
debido a la congestin en la red; tambin se puede recibir la seal de lnea de
la que depende nuestro telfono mvil ocupada si la central est colapsada en
ese momento, etc.
Modelos de formacin de colas
Se forman debido a un desequilibrio temporal entre la demanda del
servicio y la capacidad del sistema para suministrarlo.
En las formaciones de colas se habla de clientes, tales como mquinas
daadas a la espera de ser rehabilitadas. Los clientes pueden esperar en cola
debido a que los medios existentes sean inadecuados para satisfacer la
demanda del servicio; en este caso, la cola tiende a ser explosiva, es decir, a
ser cada vez ms larga a medida que transcurre el tiempo. Los clientes puede
que esperen temporalmente, aunque las instalaciones de servicio sean
adecuadas, porque los clientes llegados anteriormente estn siendo atendidos.
Los objetivos de la teora de colas consisten en:
Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el
coste del mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la
capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado (ptimo) entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
Prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola de
espera.

18
5.2.2 Simulacin
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del
proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de
soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a
ese problema. La simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms usadas
hoy en da.
La simulacin es un modelo informtico que imita el funcionamiento de
un sistema real o un proyecto, tales como: la operacin del da a da de un
banco, el funcionamiento de una lnea de montaje en una fbrica, o la
asignacin de personal de un hospital o centro de llamadas.
La simulacin est basada en el tiempo que se le establezca ya sea en
tiempo actual o a proyeccin futura, tiene en cuenta todos los recursos y
restricciones existentes, as como la forma en que se interacta a medida que
pasa el tiempo. Hay muchos escenarios que se pueden simular. Como regla
general, los sistemas que implican un flujo de procesos con eventos discretos
se pueden simular. Por lo que cualquier proceso se puede dibujar un diagrama
de flujo, debe ser capaz de simular.
El software de simulacin puede probar las ideas empresariales en una
fraccin de costo mucho menor a la de realizarla en una organizacin real.
Adems de que puede hacer funcionar las ideas de forma rpida, permitiendo
obtener una visin mucho ms clara de los resultados, para as poder dirigir la
organizacin con mayor eficacia y con una mejor toma de decisiones.
La simulacin es un medio mediante el cual tanto nuevos procesos como
procesos ya existentes pueden proyectarse, evaluarse y contemplarse sin
correr el riesgo asociado a experiencias llevadas a cabo en un sistema real. Es
decir, permite a las organizaciones estudiar sus procesos desde una
perspectiva sistemtica procurando una mejor comprensin de la causa y
efecto entre ellos adems de permitir una mejor prediccin de ciertas
situaciones. La teora de la simulacin permite valorar, replantear y medir, por
ejemplo, la satisfaccin del cliente ante un nuevo proceso, la utilizacin de
recursos en el nuevo proceso o incluso el tiempo para minimizarle. Todas estas
posibilidades hacen de la simulacin un instrumento ideal para un esfuerzo de
replanteamiento de la empresa.

Ventajas de la simulacin

19
 Los procesos de simulacin ayudan a las organizaciones a predecir,
comparar y optimizar los resultados de un proceso sin el coste y los riesgos
que suponen. Su importancia radica en su utilidad para plantear la estrategia
de una empresa desde el punto de vista experimental, para generar
observaciones en las variables clave y el anlisis estadstico de los datos
resultantes.
La simulacin anticipa cmo un sistema puede responder a los cambios:
Esto permite analizar si la infraestructura existente puede manejar la
nueva situacin planteada.
La simulacin permite un anlisis de las variaciones del sistema desde
una perspectiva ms amplia: Los mtodos convencionales de anlisis,
como los modelos estadsticos matemticos, no pueden dirigir
eficientemente las variaciones pues los clculos se derivan de valores
constantes. Mediante un sistema que incorpora interdependencia, la
simulacin tiene en cuenta las variaciones, as como la interaccin entre
los componentes y el tiempo.
La simulacin promueve soluciones totales: Ya que permite modelar
sistemas completos.
La simulacin es efectiva para el control de costes: Teniendo en cuenta
que las organizaciones tratan de responder rpidamente a los cambios
en sus mercados, un modelo de simulacin vlido puede ser un
excelente instrumento para evaluar respuestas rpidas y valorar varias
soluciones para responder a las cambiantes situaciones del mercado.
La simulacin procura un enfoque cuantitativo para medir la actividad: La
simulacin puede ayudar a cuantificar las medidas de actividad del
sistema. Por ejemplo el objetivo de una empresa puede ser satisfacer al
cliente, usando un modelo de simulacin, esta exigencia puede
traducirse en el tiempo para responder a la peticin de un cliente, que
puede ser designado como la medida de actuacin para satisfacer a la
clientela. La simulacin mide los puntos fuertes y los dbiles asociados
al diseo de un nuevo producto o servicio y permite un mayor anlisis
sobre parmetros como el tiempo al mercado, niveles de servicio,
exigencias de mercado, costes de transporte, etc.
5.2.3 Modelos de redes

5.2.3.1 Modelo PERT (Evaluacion and Review Technique)

El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica
de evaluacin y revisin de programas) es un mtodo que sirve para planificar.
El mtodo PERT nos permite representar grficamente las diferentes
actividades que componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecucin de
forma que podamos contestar a esas preguntas. Para ello debemos seguir 4
pasos:
1. Hacer una lista de actividades o tareas
2. Hacer una tabla de precedencias
3. Dibujar el grafico

20
 4. Calcular las duraciones de proyectos en los que hace falta coordinar
un gran nmero de actividades.
Cmo construir un PERT
En el caso del PERT, los vrtices sern los sucesos y los arcos las
actividades, debiendo cumplirse una serie de condiciones:
El Grfico slo tendr un suceso inicial y otro final.
Toda actividad, a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al
suceso final, tendr al menos una actividad precedente y otra siguiente.
Toda actividad ij llegar un suceso de orden superior al del que sale (i<j).
No podrn existir 2 actividades que, teniendo el mismo suceso inicial
tenga el mismo suceso final o viceversa.

La primera condicin obliga a que, tato el comienzo del proyecto como el

final mismo, sean nicos; as, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con
la realizacin de varias actividades simultneamente, todas ellas saldrn del
suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier
actividad representada en el grfico formar parte de un camino que
comenzar en que, implcitamente, esa es la condicin impuesta en 3 lugar. La
cuarta impide que 2 actividades distintas tengan la misma denominacin.
Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el
plantear las relaciones de prelacin de algunas actividades. Cuando ello
sucede, se recurre al empleo de actividades ficticias stas consumen tiempo ni
ningn tipo de recurso, siendo su nica finalidad resolver los problemas de
dependencia mencionados.
Para comenzar a construir un grfico del modo PERT daremos la nomenclatura
de este grfico a continuacin:

NOMENCLATURA DE PERT (3)

21
22
(3) Tabla tomada del libro, ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS
OPERACIONES, Everrett E. Adam, JR, Pg. 478.

PERT trabaja siguiendo los pasos que se enumeran a continuacin:

1. Todas las actividades del proyecto debe estar claramente identificadas.
2. Los requerimientos de secuencia entre las actividades deben estar
determinados.
3. Deben construirse un diagrama que refleje las relaciones de secuencia.
4. Deben obtenerse estimativos de tiempo para la realizacin de cada
actividad.
5. La red se evala calculando la ruta crtica y otras variables similares de
decisin. La evaluacin la constituyen el programa y el plan para el
control subsiguiente.
6. A medida que el tiempo pasa y se acumula experiencia, se revisa y se
revala el programa.

El paso 1 es importante porque obliga al directo de

produccin/operaciones a planear. El momento en el cual se hace lista de
actividades es, a menudo, la primera oportunidad en la cual los administradores
en la cual los administradores adquieren clara conciencia de la complejidad del
proyecto.

23
 Los pasos 2 y 3 tambin obligan a planear ya que deben establecer y
registrarse las relaciones de precedencia. El administrador se ve forzado, en el
paso 4, a estimar el tiempo que demandar cada actividad del proyecto,
debemos prestar suma atencin a las relaciones de precedencia que se utilizan
tpicamente en PERT.
Los estimativos del tiempo se obtienen bien de datos histricos o de la
experiencia de aquellos que tienen bajo su responsabilidad llevar feliz trmino
de una actividad en particular. En algunas circunstancias, los tiempos sern
simplemente corazonadas educadas a la administracin. Deben estimarse
tiempos optimistas (to), tiempos pesimistas (tp) y tiempos ms probables
con el fin de que puedan calcularse con la ecuacin siguiente, el tiempo
esperado (promedio) de cada actividad.

5.2.3.2 Modelo de camino crtico (MCC)

El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan lugar
al mximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos
tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es
necesario conocer la duracin de las actividades. Este concepto es utilizado
por dos mtodos:
Mtodo del tiempo estimado (CPM) La duracin de una actividad es la
ms probable de duracin. Tiempo que se empleara en condiciones
normales (m). Situacin determinista.
Mtodo del tiempo esperado (PERT) Determinacin probabilstica de los
tiempos esperados (Te), en funcin de los siguientes tiempos:
o Duracin ms corta (a)
o Duracin ms larga (b)
o Duracin ms probable (m) (el mismo que en CPM)
o Duracin esperada: Te = (a + 4m + b) / 6

Clculo del camino crtico

Calcular Te m segn el mtodo empleado para cada actividad. Se
coloca en el grafo encima o debajo de cada flecha.
Calcular las fechas early -fecha mnima de comienzo de la actividad,
MIC del suceso anterior- y last -fecha mnima de comienzo de la
actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que
configuran el proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos
del proyecto).
Clculo de las holguras.
Identificacin del camino crtico.

24
Holguras
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que
tenemos para determinar esa actividad. Las actividades crticas no tienen
holgura.
Actividades crticas
Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de
comienzo y finalizacin sin modificar la duracin total del proyecto. La
concatenacin de actividades crticas es el camino crtico. En una actividad
crtica la fecha early coincide con la ms tarda de comienzo, y la fecha ms
temprana de finalizacin coincide con la fecha last de la actividad. La holgura
total es 0.

Programacin con recursos limitados y programacin con coste mnimo

Hasta ahora slo se ha tenido en cuenta el anlisis de relaciones
temporales entre las actividades del proyecto. Pero adems, hay que tener en
cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto,
ante la programacin sera el siguiente:
Programacin de duracin mnima sin tener en cuenta los recursos.
Se estudia si moviendo las actividades no crticas dentro del margen que
representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en
relacin con los recursos.
Si no es posible, aplicar alguna de las tcnicas para programar bajo
limitacin de recursos.

Minimizacin de costos
Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que
la duracin total est prefijada por las actividades crticas. Hay costos que
disminuyen con el tiempo (costos directos) y costos que aumentan con el
tiempo (costos indirectos). Existen dos mtodos:
Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que
se reducen los costos.
Variar los recursos asignados: los costos que representan las
actividades son costos directos; si se consigue alargarlas, se reducen
sus costos.
Ejemplo
En el siguiente ejemplo no se le darn secuencias ni nombres,
solamente encuentre la ruta crtica y las holguras correspondientes a la ruta
crtica.

25
Primero calcularemos el TE que es el tiempo esperado acumulado el cual nos
permitir conocer el tiempo mximo permisible que puede transcurrir para que
se realice el evento.

Luego analizaremos determinaremos la ruta crtica la cual se calcula

simplemente de los puntos anteriores, a continuacin se presenta como queda:

Entonces luego determinaremos los diferentes TL

26
Ahora calculemos las holguras correspondientes a la ruta crtica se presentan a
continuacin:
TH = TL TP
TH1 = 0 0
TH1 = 0
TH2 = 5 5
TH2 = 0
TH4 = 13 13
TH4 = 0
TH5 = 20 20
TH5 = 0
TH6 = 28 28
TH6 = 0
TH8 = 36 36
TH8 = 0
Y si tambin queremos saber las Holguras de diferentes puntos por ejemplo la
Holgura de un punto AB podemos determinarla de la siguiente manera:
HT = TLj TEi te (i,j)
Ht(2,1) = 5 0 5
Ht(2,1) = 0
Ht(4,2) = 13 5 8
Ht(4,2) = 0
Ht(5,4) = 20 13 7
Ht(5,4) = 0
Ht(6,5) = 28 20 8
Ht(6,5) = 0
Ht(8,6) = 36 28 8
Ht(8,6) = 0

Y as como queda concluido el ejercicio y tambin podramos calcular las

dems holguras de los otros puntos y nos darn resultados de los cuales
podemos dejar ese tiempo en espera, tambin de all podemos definir que
podemos dejar algunas actividades que podemos dejar un poco de tiempo para
hacer las actividades que si son crticas de realizar.
Cuando notamos que nos dan todas cero podemos definir que esas
actividades deben hacerse en el mayor tiempo posible y tienen que ser la
principal prioridad de nuestra programacin.

27
Conclusiones:
En la empresa, los niveles polticos deben tomar decisiones estratgicas
que influirn en el mediano y largo plazo de la organizacin. A efectos de dar
cuenta del desempeo de los distintos subsistemas en cuanto al cumplimiento
de los objetivos que se le asignaron, congruentes con la misin definida, es que
se elaboran informes que exteriorizan la evolucin de las principales variables
involucradas.
Este control de la gestin permite analizar comportamientos no
deseados y realizar las correcciones necesarias para el cumplimiento de los
objetivos fijados.
Se conforma as un proceso de retroalimentacin donde el sistema
incorpora el conocimiento de los resultados alcanzados durante un perodo
anterior, permitindole adecuar su funcionamiento en el perodo siguiente. Este
mecanismo hace entonces necesario que las unidades de tiempo insumidas
por dicho proceso de retroalimentacin sean las menores posibles, para poder
realizar cambios en forma inmediata ante la presencia de anomalas respecto a
lo esperado.
Ahora bien, es evidente que estos controles de gestin, si bien no solo
son necesarios sino imprescindibles, refieren a hechos ocurridos, describen lo
pasado.
Ante tal situacin, siempre que ocurra un comportamiento no deseado en una
variable del sistema y se deba tomar una decisin para intentar corregir su
evolucin, los efectos de tal decisin podrn ser evaluados recin despus que
transcurran algunas unidades de tiempo desde su ejecucin, con el agravante
de que los controles de gestin podran mostrar, a pesar de las medidas
tomadas, un mayor deterioro de la variable que se quiso reencauzar.
La solucin de problemas y la toma de decisiones, son dos temticas
que se relacionan ampliamente. La mayora de los autores coinciden en que la
solucin de problemas es un proceso que contiene siete pasos, en donde cinco

28
de ellos forman parte del proceso de toma de decisiones. Una vez que se
aplican los primeros cinco pasos que representan la toma de decisiones, es
necesario agregar un par ms, que implementen la decisin tomada y evalen
resultados para finalmente repetir el proceso las veces que sea necesario
aplicando as un mtodo de mejora continua.
La toma de decisiones es un proceso por el cual se elige una va de
accin como solucin de un problema especfico. Dicho de otra manera, el
proceso de toma de decisiones es una serie de pasos que nos ayudaran a
escoger que hacer para resolver un problema. Hay diferentes tipos de
problemas y, por eso, tambin existen diferentes tipos de soluciones. Sin
embargo, es posible encontrar factores comunes a todos los problemas y
tambin una metodologa parecida para abordarlos.
Las tomas de decisiones de una organizacin rigen el curso de la
misma, solo por esto se justificara un anlisis de las principales tomas de
decisin de la organizacin, para estudiar y tratar de mejorar las condiciones en
las que dichas decisiones se realizan. Por otra parte, el conocimiento se
materializa y se hace til en la toma de decisiones y en la resolucin de
problemas. En la toma de decisiones intervienen varios elementos, como son;
La informacin. El conocimiento El modo en que se desarrolla el proceso de
la toma de decisiones. Un estudio de mejora de la toma de decisiones debiera
garantizar que en la misma se dispusiese de los tres elementos en las mejores
condiciones.
Esto supone disponer de la informacin necesaria, y en el formato ms
adecuado para ser utilizada en el proceso de toma de decisin. Es fundamental
que en el proceso de toma de decisin se cuente con el conocimiento preciso,
sean personas, reglas, criterios, etc. Por ltimo, deber existir una pauta que
integre todos los pasos y elementos necesarios para la toma de decisin, en la
secuencia adecuada, para garantizar el mejor resultado.
Se debern introducir mecanismos que permitan aprender de la
experiencia, en base a analizar el resultado de la toma de decisiones,
comparando el objetivo perseguido y la meta alcanzada, y extrayendo
conclusiones que ayuden a mejorar las decisiones futuras. En definitiva, la
gestin del conocimiento ha de alinearse con la toma de decisiones clave de
una organizacin, siendo necesario una identificacin adecuada de dichas
tomas de decisin para proceder a su optimizacin.
Las decisiones programadas son mtodos con pasos que se siguen
siempre para resolver problemas repetitivos y rutinarios. La razn de tener
reglas programadas para los problemas rutinarios es que no afecte y nos quite
innecesariamente tiempo y esfuerzo.
Para los problemas nuevos y complejos, no existe una solucin hecha,
estructurada. Cada problema exige disciplina e imaginacin para solucionarlo.
Lo primero que tenemos que entender es que la toma de decisiones es un
proceso, una serie de pasos a travs de los cuales debes buscar llegar a la

29
solucin de un problema, o a una meta como por ejemplo como podemos
aumentar la productividad, como reducir los tiempos muertos, etc.
Muchos de los cambios o nuevos proyectos de una empresa pueden
representar un riesgo, debido a que no se tiene la seguridad de obtener
resultados positivos, lo cual pudiera significar, a gran escala, una prdida
importante de capital, tiempo y personal. Pero Cmo se podra poner un
proyecto en marcha sin tener prdidas o riesgos?
La toma de decisiones empresariales es un factor crtico para la
viabilidad de las empresas. En el actual escenario ms dinmico, global y
competitivo, este factor crtico abre espacio a requerimientos ms amplios. El
modelado y la simulacin tradicionalmente han formado parte sustancial del
juego de herramientas utilizadas para el soporte a la toma de decisiones,
especialmente en referencia a la toma de decisiones estratgicas. La
importancia de estudiar e implementar un modelo para la toma de decisiones
se ha convertido en una necesidad para comprender y asimilar los acelerados
cambios en el contexto empresarial.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre
las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y
sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la
informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de
decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de
transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia
prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del
proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La
realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la
informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una
nueva accin y as sucesivamente.
Normalmente se habla sobre las tcnicas y herramientas para tomar
decisiones de forma conjunta. Son herramientas de decisin aspectos como
ayudas visuales y otros instrumentos tiles, y tcnicas son los procesos que
usamos para llegar a la decisin. De manera que las tcnicas y herramientas
para tomar decisiones no estn completamente separadas sino que pueden ser
usadas de forma conjunta en variadas combinaciones dependiendo de la clase
de resultado que quieres obtener.
Existen juegos sobre el proceso de tomar decisiones que, sin embargo,
pueden ser herramientas fantsticas para crear experiencias y habilidades en
un entorno seguro. Las estrategias para la toma de decisiones pueden
determinar a veces cules son las mejores herramientas y tcnicas para usar.
Con la cantidad de herramientas y tcnicas disponibles para tomar
decisiones, no nos sorprende que se hayan escrito programas informticos
para ayudarnos con el proceso de la toma de decisiones. Podemos
considerarlos en tres categoras, software de decisiones, software de rboles
de decisin y sistemas de soporte a las decisiones (DSS).

30
 Los DSS son sistemas computarizados que recogen, analizan y
manipulan la informacin para permitir analizar el problema, construir una
estrategia y tomar la decisin. Por ejemplo, los sistemas de soporte a la
decisin son usados por mdicos en sus diagnsticos, en investigacin, en
tratamientos y cuidados de pacientes con enfermedades crnicas.
Muchas de las herramientas disponibles nos ayudan a tomar decisiones
con cuadros o diagramas que vas rellenando con la informacin de la que
dispones. Estas herramientas de decisin visuales son usadas, sobre todo, por
aquellos a los que les gusta tener una representacin visual de lo que est
pasando, de manera que, pueden tener una "visin clara" de la situacin. Las
herramientas para tomar decisiones basadas en reglas permiten a los novicios
tomar decisiones poniendo la informacin en un formato predeterminado.
Los procesos para la toma de decisiones ms populares hoy en da, con
diferencia, son los modelos racionales para la toma de decisiones. Estos
modelos usan un enfoque racional, lgico y sensato para tomar decisiones. La
otra gran categora es el grupo de modelos intuitivos para la toma de
decisiones. Estos procesos conllevan el uso de la intuicin o el instinto. El
proceso exacto variar dependiendo de cmo se defina intuicin. Para algunas
personas, es escuchar a su corazn. Para otros, es una sensacin en el
estmago, en las entraas, o aceptar las visiones, etc. Y, por supuesto, hay
combinaciones de ambos tipos.
La idea es recoger el mximo de informacin posible, analizarla,
racionalizarla y dar con la mejor solucin. Los procesos en pasos para la toma
de decisiones son diseados justamente as. Y, por supuesto, cuanto ms
analtico y racional es un modelo, cuantos ms pasos tiene en su proceso.
Ms que elegir una opcin pensamos en lo que funcionar y lo hacemos.
Si no funciona, elegimos otra opcin ms probable y la llevamos a cabo.

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2. Administracin. McGraw Hill.
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32