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Islam et management. Le rle dun univers de sens

par Philippe DIRIBARNE

| Lavoisier | Revue franaise de gestion

2007/2 - n 171
ISSN 0338-4551 | ISBN 978-2-7462-1771-3 | pages 141 156

Pour citer cet article :

Diribarne P., Islam et management. Le rle dun univers de sens, Revue franaise de gestion 2007/2, n 171, p.
141-156.

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DOSSIER
PAR PHILIPPE DIRIBARNE

Islam et
management
Le rle dun univers de sens

Q
Lislam, comme toute autre uand on analyse la diversit des manires de
religion, na aucun effet
vivre et de travailler ensemble que lon rencontre
magique sur le
fonctionnement des
sur la plante, on ne peut qutre frapp par
entreprises. Par contre il ltendue des diffrences que lon observe entre des
est susceptible dy jouer un pays marqus par une mme grande tradition religieuse.
rle en contribuant Cela est vrai pour les socits dites chrtiennes ,
modeler lunivers mental au mme si lon sen tient aux socits protestantes ,
sein duquel le management
telles, par exemple, les tats-Unis et les Pays-Bas
prend sens. La mise en
place russie dune
(Iribarne, 1989). Et cela lest galement pour les soci-
dmarche de qualit totale ts musulmanes ; ainsi la socit marocaine est bien
dans la filiale marocaine diffrente de la socit indonsienne (Geertz, 1968). Il
dune entreprise ne faudrait donc pas, en procdant une lecture sans
internationale illustre bien
doute rapide de Max Weber, surestimer linuence des
ce processus. Une rforme
des comportements a pris
traditions religieuses sur le fonctionnement des socits,
sens en rapprochant la et en particulier des entreprises et des conomies. Mais
manire dtre attendue et il ne faut pas pour autant sous-estimer cette inuence.
le modle du bon Certes, celle-ci ne revt pas un caractre automatique
musulman. Laction de (on a envie de dire magique), mais elle est susceptible
lentreprise (dont une
dapparatre en interaction avec dautres facteurs, et au
manire dagir singulire
du directeur gnral) a
premier chef en contribuant donner sens des pra-
rendu ce rapprochement tiques de management. Pour ma part, la faon dont
crdible. cette inuence est susceptible de sexercer mest bien
apparue en analysant, au milieu des annes 1990, le
fonctionnement de lusine Sgs-Thomson (Maintenant
142 Revue franaise de gestion N 171/2007

STMicroelectronics) de Casablanca1. Cette ration horizontale. On voit constamment

usine venait de connatre une transforma-
tion spectaculaire de sa gestion et de ses
performances. Pour lessentiel celle-ci tait
attribue par nos interlocuteurs de tous
niveaux la mise en uvre de mthodes de
gestion nouvelles, prsentes sous la ban-
nire du TQM (total quality management)2.
Mais, il est apparu, les entendre que si
cette dmarche a t reue, cest quelle a
pris sens dans des repres spciquement
marocains, au sein desquels lislam, ou plus
prcisment une conception marocaine de
lislam, tient une place essentielle.
I. UNE RUPTURE CULTURELLE
1. De nouvelles manires dtre et dagir
Le renouveau de la gestion qui sest produit
dans les annes 1990 Sgs-Thomson Casa-
blanca a conduit, tant en matire de qualit
des produits que de productivit, un pro-
grs remarquable des rsultats techniques
de lusine, compars avec ceux des usines
surs situes dans dautres pays, et en par-
ticulier en Asie du Sud-Est. Lensemble de
nos interlocuteurs a mis en relation cette
volution avec un changement spectacu-
laire de comportements, tous les niveaux,
dans le rapport au travail et, plus encore,
dans la qualit des relations, entre chelons
hirarchiques comme en matire de coop-
opposer un monde pass, o une autorit
qui surveille et punit faisait rgner la
crainte, o chacun se mait dautrui, un
monde prsent douverture, de conance de
coopration dans la recherche commune de
solutions aux difficults rencontres, den-
gagement de chacun dans son travail.
Pour voquer la faon dont sexerait lauto-
rit dans le pass, limage du policier a t
abondamment utilise. Avant, le manage-
ment ctait un policier , dclare par
exemple un superviseur. Soumis ce type
dautorit chacun craint dtre dclar cou-
pable et sanctionn ; avant, quand ctait
un problme de maintenance ctait un pro-
blme de maintenance ; donc vous tes le
seul impliqu, vous tes le seul coupable;
[] ; avant, ctait un sentiment, a faisait
peur quand mme, davoir un problme qui
bloque la production, et que vous tes le seul
responsable direct . Dans un tel monde il
est tentant de tirer tant bien que mal son
pingle du jeu, en dtournant vers autrui les
menaces auxquelles on est soumis: avant,
tout le monde se jetait la balle, comme au
commissariat, cest pas moi . Il est ques-
tion de mance, de blocage, de timidit.
Chacun se tient sur ses gardes, fait trs atten-
tion ce quil dit. Avant, rapporte un
cadre, quand je demandais une information
un technicien ou une opratrice, cest
comme si je lui demandais de me rendre

1. Lusine fabrique des composants lectroniques. Lenqute y a t effectue, en janvier 1995, avec
P.-F. Garrigou-Lagrange, la demande de la Caisse franaise de dveloppement (maintenant Agence franaise de
dveloppement), dsireuse de donner son succs en exemple aux entreprises du Maghreb. Une premire analyse a
t prsente dans (Iribarne, 1997) et reprise dans (Iribarne, 1998). Une comparaison faite ultrieurement avec un
cas mexicain a conduit approfondir lanalyse, spcialement en ce qui concerne ladaptation la varit des
contextes locaux quimplique lutilisation doutils universels de management (Iribarne, 2002b).
2. Le TQM (Total Quality Management) est une dmarche de gestion de la qualit qui vise fdrer et mobiliser
toute lentreprise et son personnel autour dun objectif commun, savoir parvenir une qualit parfaite. Cette
dmarche TQM de rduction des gaspillages et damlioration des rsultats intgre stratgie, organisation, perfor-
mance et dimension humaine, do son appellation.

compte ; il ragissait mal, je ragissais mal
aussi (). Je demandais des choses aux
gens, ils ne me rpondaient pas ou disaient
nimporte quoi ; ils se demandaient pourquoi
il me demande a ; quest-ce quil va faire
avec a . Face un suprieur nadmettant
pas la contestation il tait difficile de sex-
primer : Il y a la peur entre les gens rap-
porte un superviseur, il y a des endroits o
cest mon chef a cre une sorte de blo-
cage sur le cerveau ; si on voit un ingnieur
qui veut faire beaucoup de choses, il se sent
bloqu par ce que son chef lui dit, mme sil
nest pas daccord . La timidit passe nest pas comme avant ; Le chef nous
des opratrices est frquemment mention-
ne, par les cadres comme par la matrise.
Cet autoritarisme se combinait avec un
manque de transparence et dhonntet. On
travaillait, relate un superviseur dans
lobscurit . La dissimulation gnralise
favorisait la multiplication des rumeurs. On
avait, affirme un cadre des bruits de cou-
loir qui cassent le moral tout le monde .
Certes, mme si les plus enthousiastes nen
parlent plus quau pass, ce monde ancien
na pas disparu. Les progrs raliss sont
ingaux ; un chef de service responsable de
deux dpartements le marque bien : [dans
le premier service] il y a trois responsables
qui sont au mme niveau ; toutes les per-
sonnes travaillent ensemble, et avec les gens
den dessous ; quand il y a un problme tous
les gens essayent de le rsoudre entre eux ;
par contre ce nest pas le cas au niveau du
[le deuxime service], o jai le dl des
ingnieurs lun aprs lautre qui viennent
me voir : jai fait, lautre na pas fait . Au
sein du service qui est le plus en avance
dans la dmarche, des difficults demeurent.
Une opratrice vedette de ce service se
plaint de ses collgues : ma direction a un
bon comportement [] mais les oprateurs,
Islam et management 143
les opratrices, avec nous, les gens de la
ligne, on a trouv des difficults avec ces
gens l . Mais, une manire de travailler
ensemble notablement diffrente de celle
qui prvalait auparavant a t sans cesse
voque et on ne peut douter quelle ait lar-
gement pris corps dans lentreprise.
Dans la nouvelle faon de diriger qui sest
dveloppe, lautorit encourage, recon-
nat, explique, sensibilise, anime ; actuel-
lement, affirme un superviseur, on a une
direction quon sent comme une direction
qui nous coute ; elle est ct de nous, ce
traite gentiment, il explique, avant ce
ntait pas comme aujourdhui , relate une
opratrice. On est arriv sensibiliser les
gens. On a des groupes de travail, relate
un chef de service, il ny a pas daccus.
On fait conance chacun. Les employs,
ils sont responsables de lui-mme affirme
une opratrice. Il ny a personne qui me
surveille. , rapporte un superviseur. Les
portes se sont ouvertes, les barrires abais-
ses, au propre et au gur, entend-on affir-
mer tous les niveaux : Il ny a pas de
cloison, un directeur ou un subordonn, ou
une opratrice. (superviseur) ; les
niveaux se rapprochent, il ny a pas de bar-
rire (cadre) ; il ny a pas de cloison, pas
de clan (cadre). Linformation circule.
Ce nouveau cours, facteur de transpa-
rence , prend le contre-pied des pratiques
traditionnelles de dissimulation et de mani-
pulation. La transparence, prcise un chef
de service, arrter de jouer, arrter la langue
de bois. La porte ouverte de lautorit,
qui, selon un cadre, aide avoir la
conance , symbolise cette transpa-
rence . Quand jai des problmes, ajoute
lintress, je les dis tels quils sont, la
bonne personne . On est dans un processus
144 Revue franaise de gestion N 171/2007
cumulatif. Les gens commencent croire
que linformation nest pas cache. ,
affirme un cadre. Maintenant, quelquun
qui demande quelque chose, on sait que
cest parce quil en a besoin , relate un de
ses homologues.
Ce climat de coopration est source deffi-
cacit : aujourdhui il y a un problme, on
se runit, on comprend pourquoi , main-
tenant cest beaucoup plus positif, on pro-
pose des solutions , rapportent divers
superviseurs. Le travail collectif est plus
efficace. Quand il y a un problme,
rsume un chef de service, les gens essaient
de le rsoudre entre eux. [] ; parfois [dans
le fonctionnement ancien] on passait beau-
coup plus de temps rsoudre le problme
entre les gens que le problme technique, ils
passaient beaucoup plus de temps sentre-
tuer. [] Il ny a plus de problme entre les
membres du groupe qui masquent le pro-
blme technique. Une attitude de respon-
sabilit a succd la peur du gendarme.
Maintenant il y a implication de tout le
monde. note un superviseur. Avant,
relate un cadre, il ny avait que lencadre-
ment qui tait concern. Lorsquon a un
retard, on a des lles qui elles-mmes sor-
ganisent pour faire des heures supplmen-
taires ; aujourdhui quand la lle rentre, elle
demande ce quon a comme retard ; quand
elle a ni, elle regarde ce quelle a fait. Les
problmes peuvent venir au jour et sont
mieux traits ; la faon de travailler
change, on a actuellement beaucoup de
runions, ce nest pas comme avant et on a
limpression que cest le point le plus
important parce que ces runions nous per-
mettent ou plutt nous servent rsoudre
beaucoup de problmes (opratrice).
En n de compte, cette volution inuence
les rsultats : On na plus la mme faon
de voir les choses, la mme faon de
prendre le problme comment on le rsout,
comment on le pose. Les rsultats ont aug-
ment .
2. Une rupture avec lenvironnement
Nos interlocuteurs ont soulign le caractre
exceptionnel de lentreprise, dans son fonc-
tionnement rnov, au sein de son environ-
nement marocain. Ainsi, lexistence dune
certaine proximit entre suprieurs et
subordonns ne frappe pas seulement par
rapport au pass, mais par rapport ce qui
existe ailleurs. Dans le haut, affirme un
superviseur, on na pas de problme ; si on
prend par exemple monsieur A. [le direc-
teur gnral], il est toujours souriant ; il
passe au niveau des opratrices, a va ,
a marche ; il faut dire quailleurs on ne
peut pas voir a ; jai des amis qui tra-
vaillent dans dautres socits marocaines,
on ne peut pas appliquer a ; le directeur, il
se dplace avec une voiture. Et cette mise
distance nest pas propre au sommet de la
hirarchie : Dans dautres socits,
remarque un autre superviseur, les ing-
nieurs mangent dans un coin parce que cest
les ingnieurs, et je prend comme exemple
lOffice chrien des phosphates, dailleurs
jai des collgues qui y travaillent ; cest
crit sur le contrat que cest interdit de boire
mme un caf avec un ouvrier, je veux dire
publiquement, ou de manger dans un res-
taurant avec les ouvriers.
On voit opposer un univers extrieur o on
tremble et o, quoi quon pense, on
doit applaudir les dtenteurs du pouvoir,
lunivers de lusine o tous appliquent
la rgle , o chacun a le droit de dire et
mme celui de rclamer : Dans
dautres socits, poursuit le superviseur
qui vient dtre cit, vous navez pas le

droit mme de rclamer certaines choses.
Mme dans dautres qui sont lgrement
avances et o vous avez le droit de dire,
vous le dites, mais vous tes repr, vous
tes mal vu. Alors quici, les gens sont
laise, pourquoi, parce quil [le directeur
gnral] applique la rgle []. Ce sont des
choses qui nexistent pas dans les autres
socits, une ouvrire comme a, quand on
regarde le patron qui passe de temps en
temps, elle commence trembler (). Et
puis, quand le patron arrive, tout le monde
doit applaudir.
Cet cart entre les faons dtre et dagir
que lon rencontre dans lusine et celles qui
marquent son environnement est tel quil
donne limpression dtre ailleurs. On est
install au Maroc, mais lorsque moi je
rentre ici, ST, je me crois en Europe. ,
dclare un superviseur. Le comportement,
professe un de ses collgues, cest quelque
chose de fabuleux. On na pas besoin dun
comportement seulement dans Sgs Thom-
son, on en a besoin, cest partout, cest une
vie . Certains expriment la volont de pr-
cher dans leur environnement quotidien la
culture qui sous-tend la dmarche et les
comportements quelle inspire. Les gens,
affirme un cadre, vont passer cette culture
dans leur famille, leurs frres, leurs amis ;
a va faire une tache ; cest une remise en
cause.
II. LE TQM ET LISLAM
Cette volution est attribue au premier
chef par les dirigeants et lensemble du per-
sonnel la mise en place dune dmarche
de TQM (Total Quality Management)3.
3. Le Corporate TQM manual, dit par le groupe, expose en dtail les orientations de la dmarche. Les chiffres
entre parenthses correspondent aux numros de page dans ce manuel.
Islam et management 145
Telle quelle est conue dans lentreprise,
celle-ci ne se rsume pas, mme si cet
aspect est trs dvelopp, lutilisation
dun ensemble doutils danalyse, vecteur
dune amlioration continue du processus
de production. Il sagit, pour les respon-
sables, dune rnovation globale appuye
sur une vritable transformation culturelle
de lentreprise. Le Corporate TQM Manual
cite dentre le CEO du groupe : P. Pistorio ;
Le TQM est la fois une raison et une
faon dtre au sein de lentreprise. Cest
aussi un modle de culture. La cration
dune culture TQM , affirme le manuel,
implique, dans une dmarche radicale, de
changer les croyances des gens, les sup-
positions inconscientes, les mentalits, le
point de vue de la direction, les perspec-
tives et les valeurs (p. 21). Il sagit de
crer une culture dquipe , marque par
une coute attentive , un climat de
transparence , o on vite de blmer
(p. 18, p. 48). Le dirigeant TQM, instaure
la confiance , vite de critiquer et
apporte son aide dans lanalyse des erreurs
comme processus dapprentissage destin
en viter la rptition , est ouvert aux
suggestions damlioration de ses subor-
donns , utilise activement la reconnais-
sance comme tant un moyen essentiel de la
motivation (p. 40-41). Dans une entre-
prise TQM les subordonns peuvent
contester (challenge) leur suprieur avec
succs (et sans risque) si ils pensent que
certaines dcisions vont directement com-
promettre la qualit (p. 4, p. 12). Ce cli-
mat positif permet de sattaquer dans les
meilleures conditions la rsolution des
problmes que rencontre lentreprise et
146 Revue franaise de gestion N 171/2007
dobtenir lamlioration continue que pro-
met la dmarche.
Pour leur part, cest bien un changement
culturel que nos interlocuteurs de tous
niveaux ont, ensemble, associ au premier
chef la dmarche : Le TQM cest
premirement une demande de comporte-
ment. (opratrice) ; Le TQM, cest un
changement de mentalit. (superviseur) ;
Le TQM dmarre par une faon de faire et
se termine par une faon dtre. (cadre).
On entend parler non seulement de com-
portement TQM mais de personne
TQM . Les exigences correspondantes
sont telles que, suivant un membre du
comit de direction, on ne peut jamais
dire on est TQM, car on nest jamais par-
fait . Certes, la ralit ne ressemble jamais
lidal, mais les manires dagir et dtre faisait .
qui se sont rpandues dans lentreprise
apparaissent effectivement comme tant en
rupture trs signicative aussi bien avec
celles qui prvalaient auparavant dans len-
treprise quavec celles que lon trouve
usuellement dans les entreprises maro-
caines.
1. Un succs qui pose question
Le succs de la rvolution culturelle qui
sest ainsi produite dans lentreprise en les-
pace de quelques annes est peu banal.
Certes, lexistence dentreprises marques
par une culture hautement cooprative, o
celui qui dirige est le crateur de sym-
boles, didologies, de langages, de
croyances et de mythes a t hautement
clbre par les thoriciens du management
(Peters et Waterman, 1982). Mais, en
croire les aptres de ce type dentreprise,
cest au moment de leur cration que tout
sest jou ; elles ont acquis leur caractre
fondamental sous la tutelle dune personne
extrmement spciale , quils qualient de
gourou originaire . Beaucoup dentre-
prises, qui ont voulu crer une telle culture
ex-nihilo, ont chou (Watson, 1994). Au
sein de Sgs-Thomson, le succs de lopra-
tion ntait pas gagn davance. Une tenta-
tive antrieure, dans la deuxime moiti des
annes 1980, stait solde par un chec,
voqu par un chef de service en termes
svres : Depuis les annes 1984 on a
commenc parler de certains principes,
maintenant TQM, travail en quipe, le
client cest le roi ; je considre a comme
slogan ; pendant ces annes-l, on racontait
nimporte quoi ; en 1987-1988 on a dit on
va mettre des groupes dexcellence pour
que les gens travaillent en quipe, on a
parl de cercles de qualit, mais rien ne se
Pour sa part, le Corporate TQM Manual ne
cache pas les obstacles. Ainsi, un question-
naire destin au manager TQM nu-
mre les points sur lesquels il doit sexami-
ner pour savoir sil a bien ralis le
changement de comportement qui est
attendu de lui. On y trouve Dans quelle
mesure est-ce que vous : admettez que
connatre ses erreurs aide apprendre ;
Reconnaissez les efforts des autres et
clbrez leur succs ; Acceptez des
remarques sur vos rsultats de la part de
vos collgues ; Pratiquez lauto-critique
et lamlioration (p. 42). Enonant les
obstacles lapprentissage, le manuel
voque notamment Linconfort davoir
renoncer des ides ou des opinions habi-
tuelles. , ou La peur de devenir tempo-
rairement incomptent en attendant dap-
prendre. , et il invite chacun
sexaminer et viter ces obstacles
(p. 49). Il sagit dun appel une sorte de
conversion morale. Comment une entre-

prise a-t-elle pu lobtenir ? Comment se
fait-il que lidal affich ait t vraiment
pris au srieux, ait suscit, au-del dune
simple diffusion de slogans, une relle
adhsion, un rel changement de compor-
tement ? Quand on se pose une telle ques-
tion, on ne peut plus se contenter de regar-
der de lextrieur les manires dtre et
dagir qui sont de mise dans lentreprise
rnove. Il faut chercher ce qui a incit les
acteurs les adopter, se demander quel
sens elles revtent pour eux, tenter de ren-
trer dans leur propre univers. De fait, le
personnel de lusine a eu, tous les
niveaux, une manire trs particulire de
sapproprier la dmarche, de mettre son
aspect de transformation des personnes en
relation avec des modles dune vie bonne.
De cela, le manuel TQM ne dit rien. Par
contre les propos de nos interlocuteurs
lclairent.
2. Une rgle de vie
La dmarche telle quelle est vcue corres-
pond une sorte de Rgle de vie qui oriente
lexistence et lui donne sens. Le TQM est
associ au souci de faire le bien (cadre).
Le modle du comportement TQM , de
la personne TQM , avec tout ce quil
implique dhonntet, dcoute, de trans- sont le lot du commissariat , une telle
parence , etc., fournit, selon les termes
dun chef de service, un code de conduite
moral . Ce code trace une frontire entre le
bien (ce qui est TQM ) et le mal (ce qui
nest pas TQM ). Cette distinction ali-
mente un discours moralisateur qui permet
lensemble du personnel (et pas seule-
ment ceux qui remplissent des fonctions
dautorit) de faire continment pression
sur celui qui scarte du droit chemin.
Quand quelquun lui dit a ne te regarde
Islam et management 147
pas, note un chef de service, lautre lui
rpond ce nest pas TQM [] ; vous dites
une opratrice faites ceci ou cela, elle
rpond : ce nest pas TQM [] ; quel-
quun peut venir me voir pour violer une
rgle, je lui rponds que ce nest pas TQM
et cest accept . Les rgles prcises (les
spcications) qui sont mises en place per-
mettent de prciser cette frontire du bien et
du mal. Les spcications, note un cadre,
permettent de dire ce qui est TQM, sinon on
pourrait se servir de largument dans un
sens ou dans lautre . Une personne
TQM est une personne qui a adhr
cette rgle de vie, qui sy est convertie.
Cette dnition du bien et du mal fournit un
cadre qui mdiatise les rapports interindivi-
duels. Avant, prcise un cadre, on disait
je naime pas comment tu fais, mainte-
nant on dit tu nes pas TQM ; on est dans
son bon droit ; ce nest pas un rapport de
personne personne, entre elle et moi on
introduit un systme . Cet argument, qui
peut tre utilis avec les suprieurs, permet
au premier chef de lutter contre larbitraire
et la dissimulation qui caractrisaient le
fonctionnement ancien de lusine. Contrai-
rement aux accusations au fondement dou-
teux et aux consquences incertaines qui
rfrence une norme commune sinscrit
dans un climat de bonne entente. Cest une
argumentation utilise, prcise un cadre, a
fait rire tout le monde, ce nest pas peru
comme une agression.
Par ailleurs, dans un tel cadre moral, chacun
a le devoir de sexaminer pour savoir sil
fait ce quil doit, de se corriger sil le faut,
attitude qui sest rpandue dans lentre-
prise. Les gens ont commenc se juger
eux-mmes , relate un cadre charg de
148 Revue franaise de gestion N 171/2007
mettre en place lopration, lopratrice
travaille et, de temps en temps, prlve des
pices et se contrle ; elle se remet en
cause . Maintenant, avec le TQM,
conrme lune de celles-ci, il y a lautocon-
trle ; chaque personne, chaque OS doit
sautocontrler, elle doit contrler son tra-
vail toute seule, elle doit savoir grer la
qualit, elle doit savoir grer son travail par
elle-mme, elle doit tre contrleuse sur
elle-mme . Chacun est prt assumer sa
part de responsabilit, mme l o il aurait
des arguments pour se dfausser sur autrui
Je me sens responsable mme si la res-
ponsabilit est partage, affirme un chef de
service, cest un sujet commun.
3. TQM et islam, lhritage
dune communaut de croyants
Pour un observateur franais, cette adh-
sion collective un ordre quil est tentant
de qualier de moral a quelque chose de
surprenant. Quel en a bien pu tre le res-
sort ? Lentreprise a-t-elle pu crer ex-nihilo
une rgle de vie qui soit effectivement objet
dadhsion, par une simple volont de ses
managers ? En fait, lordre qui est obtenu
sappuie sur lexistence, dans la socit
marocaine, de formes morales hautement
rvres qui ont permis dasseoir sa crdi-
bilit et le respect dont il est lobjet (formes
qui, certes, ne trouvent pas de manire de
travailler ensemble qui leur corresponde
dans la plupart des entreprises marocaines,
mais qui nen sont pas moins prsentes,
prtes ce quil y soit fait appel).
Limage de la personne TQM , de ce qui
est TQM , ont pu prendre une sorte de
dimension sacre dans la mesure o une
association sest faite entre la personne
TQM et la personne du bon musulman,
entre ce qui est TQM , le TQM comme
Rgle de vie, et les principes de lislam,
entre les manuels TQM et le Coran. Cette
identication a t favorise par le cham-
pion TQM de lentreprise : Moi je suis
croyant, pas comme les intgristes ; la cul-
ture que jai vue dans le bouquin de kaisen,
on a a dans notre culture, en tant que
musulman ; travailler dans la transparence,
dans la propret, aider lautre russir ;
pour russir il faut croire en la chose, cest
dans le Coran . Sil na pas t difficile
dimplanter le TQM, nous a-t-on affirm,
cest parce que ses enseignements ne font
que reprendre les prceptes de lislam
(encadr ci-aprs) : au Maroc il y a quand
mme une culture islamique [] ; au
Maroc il y a la culture islamique, il est pra-
tiquement facile de faire installer le
TQM ; on peut dire que le TQM fait par-
tie de lislam ; dans la culture musul-
mane, les gens on leur a fait la formation
sur le TQM, ils ont retrouv ce quils ont
dans leur culture . Il est fait rfrence au
Coran comme source la fois de prceptes
moraux, de rcits et de proverbes, suscep-
tibles dorienter le comportement : cest
dans le Coran ; ils ont trouv des rcits
dans le Coran ; vous pouvez avoir des
proverbes qui viennent directement du
Coran . Dans ce cadre, lenthousiasme du
personnel de lentreprise, si difficile
admettre pour un Franais, envers la
dmarche, cesse de surprendre. Le fonc-
tionnement de lusine rnove relve dune
forme sociale o cet enthousiasme est de
mise.
De multiples correspondances sont mises
en avant entre les prceptes moraux profes-
ss par lentreprise et les enseignements du
Coran : une personne musulmane, ne pas
mentir, on nest pas oblig de lui montrer le
TQM () ; elle dit toujours la vrit . Il en
 Islam et management 149

est de mme pour le respect de lautre .
De mme encore la mise en valeur dune
dmarche de connaissance fait, elle aussi, le
lien entre lislam et le TQM : Cest des
proverbes de religion qui disent il faut
demander ma culture [chercher
apprendre] mme en Chine ; cest quelque
chose de louable aller au-del pour
demander tudier, savoir, connatre ;
cest exactement pareil que lamlioration
continue.
Reste que, si le TQM cest a [des rcits
trouvs dans le Coran] , on ne lapplique
pas [ce quenseigne le Coran] . Sil est vrai
que la dmarche correspond aux prceptes
de lislam, pourquoi ntaient-ils pas appli-
qus auparavant et pourquoi ne sont-ils pas
appliqus ailleurs ? Si le mode de fonction-
nement que Sgs-Thomson a dvelopp en
son sein nest pas tranger la culture
marocaine, il est, au sein de la socit maro-
caine, normalement tranger au monde
de lentreprise. Lanthropologue Clifford
Geertz note que si la religion est lobjet
dun attachement intense au Maroc, le
domaine quelle concerne est relativement
rduit. Au Maroc, crit-il, lessentiel de la
vie ordinaire est suffisamment scularis
pour convenir au rationaliste le plus
convaincu, et les considrations religieuses,
dans toute leur intensit, ne jouent un rle
que dans des domaines du comportement
peu nombreux et bien circonscrits, de telle
faon que lon observe une brutalit dans,
par exemple, les affaires commerciales et
politiques, qui, la limite, voque une des
combinaison piquante de brutalit profes-
sionnelle et de pit personnelle que lon
trouve chez certains gangsters amricains.
(Geertz, 1968, p. 112-113). Cest de ce

ISLAM ET TQM
Dans la culture musulmane, les gens on leur a fait la formation sur le TQM, ils ont
retrouv ce quils ont dans leur culture, le respect de lautre, ce nest pas nouveau pour
eux. Les gens qui ont form les opratrices ont trouv un moyen de le faire ; ils ont
trouv des rcits dans le Coran ; chaque groupe a essay de trouver le meilleur message ;
le TQM cest a ; on la dj mais on ne lapplique pas. (cadre).
Au Maroc il y a quand mme une culture islamique. Tout le monde est touch par lis-
lam ; lislam ou les religions ; on peut dire que le TQM fait partie de lislam ; si on prend
point par point le TQM, exemple la responsabilit, ne pas mentir et tout a, une personne
musulmane, ne pas mentir, on nest pas oblig de lui montrer le TQM ; on nest pas
oblig de lui faire une contrleuse ; il dit toujours la vrit ; cest pour a je dis ici, au
Maroc, il y a la culture islamique ; il est pratiquement facile de faire installer le TQM.
(superviseur).
Cest des proverbes, je vous dis, de religion, qui disent que il faut demander ma
culture mme en Chine ; cest quelque chose de louable, aller au-del pour demander
tudier, savoir, connatre ; cest exactement pareil que lamlioration continue. [].
Vous pouvez avoir vraiment des proverbes qui viennent directement du Coran. [].
Cest dommage quon nait pas appliqu, je veux dire la lettre ; autrement on serait par-
fait. (superviseur).
150 Revue franaise de gestion N 171/2007
registre profane que relve le fonctionne-
ment usuel des entreprises marocaines, tel
quil a t voqu aussi bien propos du haut est cit comme un aspect dcisif de la
pass de lentreprise que du prsent
dautres entreprises, avec tout ce quil
implique de mance, de manipulation et
de peur. Et on peut comprendre la russite
du TQM Sgs-Thomson comme un fruit
dune irruption dans la vie de lentreprise
de rfrences morales qui, tout en tant
usuelles dans le domaine traditionnellement
concern par la religion, sont normale-
ment trangres cette vie. Cest ce chan-
gement radical de repres, li un change-
ment dans le registre dont relve la situation
o lon se trouve, qui a permis un change-
ment de comportements de lampleur de
celui qui sest produit.
La question qui se pose devient alors : com-
ment lentreprise a-t-elle pu obtenir que son
fonctionnement interne soit rgi par des
normes qui normalement nauraient pas
d le concerner ?
III. UN MANAGEMENT QUI A SU
TIRER LE MEILLEUR PARTI
DU CONTEXTE
Si le cadre moral sur lequel sest appuy la
transformation de lentreprise prexistait
bien au sein de la socit marocaine, le
management na pas fait, et de loin, que de
le recevoir passivement ; sil sen tait
content, rien ne se serait pass. Il a fait en
sorte de crer une situation telle que len-
treprise rentre dans la zone de validit de ce
cadre. Un ensemble de facteurs a jou un
rle dcisif en ce sens, du style de leader-
ship du directeur gnral, la place donne
aux spcications, en passant par les poli-
tiques de formation.
1. Un directeur fort et modeste
tous les niveaux, lexemple qui vient de
russite de la dmarche. La rfrence la
direction, et plus spciquement au directeur
gnral (qui est en mme temps directeur de
lusine), est omniprsente : la russite du
TQM Casa, proclame un superviseur, cest
quon a vu a la direction ; cest la direction
qui a tir . Le comportement de chacun
nest pas prsent comme nourri par de
solides convictions qui le porteraient faire
son devoir quoi quil arrive, mais comme
fortement inuenc par ce que fait autrui ;
cest le comportement qui nourrit, si vous
voulez, le comportement , affirme un super-
viseur. Cette inuence ne sexerce pas de
manire symtrique ; tel pre, tel ls pro-
fesse un de ses homologues.
Mais il y a bien des manires dtre exem-
plaire; un responsable peut ltre par sa capa-
cit dinitiative, la vigueur de son leadership,
la pertinence de ses analyses, son caractre
visionnaire. Rien de cela na t voqu (ce
qui ne veut pas dire que ces qualits man-
quaient, mais que lessentiel ntait pas l).
La transparence , tant vante a t men-
tionne; tout le monde, remarque un cadre,
est conscient de limportance de lengage-
ment de la direction ; quelle donne
lexemple de la transparence, du srieux . Et
cest avant tout la manire dont le directeur
gnral sest soumis aux rgles communes
qui a t souligne, en mettant un accent tout
particulier sur des domaines hautement sym-
boliques o un dirigeant ne manque pas de
bonnes raisons de se distinguer.
Lacceptation de contraintes (faire la queue,
pointer, faire le mnage de son poste de tra-
vail) usuellement rserves ceux qui sont
en position subalterne a t largement men-

tionne. La queue dans le restaurant,
affirme une opratrice, mme A. [le direc-
teur gnral] il fait la queue, mme A. il
badge ; cest un exemple quil donne. Si
on prend le pointage, renchrit un supervi-
seur, si tu vois que le directeur gnral
pointe, cest le premier qui arrive lusine,
cest normal que tout le monde ; si tu vois
que le directeur gnral, votre suprieur,
tous les suprieurs, ils appliquent intgrale-
ment le TQM, cest normal que nous on
devrait tre inuencs par eux. Cest la adhsion commune un mme code moral
personne [le directeur gnral] qui donne
son exemple, il respecte les 5S. , affirme
un cadre, dsignant par l le
housekeeping maintien en tat de son
espace de travail. Cette manire dagir est
dautant plus souligne quelle tranche avec
ce que lon observe dans des entreprises
moins atypiques. On ne peut pas lavoir
dans une autre socit marocaine ajoute le
superviseur dont on vient de citer les propos
soulignant que le directeur gnral pointe.
Lautre point sensible porte sur laccepta-
tion, au nom des rgles communes, dun
certain renversement des rles habituels,
par la vertu duquel celui qui habituellement
fait la leon aux autres se trouve en position
quon la lui fasse. Interrog sur les ressorts
du changement qui sest produit dans
lusine un cadre donne comme premire
rponse le fait que la direction a accept
dtre critique .
Cette manire de donner lexemple est
associe une ide dgalit. Nous savoir les dire , avant dajouter : mon
sommes tous gaux, nous dans le travail,
proclame une opratrice, en voquant la
conduite du directeur gnral ; le travail
cest le travail, badger badger, entrer
entrer. Actuellement, affirme un super-
viseur, mon chef cest mon camarade, parce
que, au dner, je mange avec monsieur
Islam et management 151
Georges A. ct de moi, la table ; il
pointe comme je pointe, je ne sens pas la
diffrence, je ne sens pas que je suis ; je
sens quelque chose de famille ; je prends la
queue avec monsieur Georges A. au restau ;
o est-ce que je peux voir, moi, la diff-
rence ; il ny a aucune diffrence.
Cette vision de lexemple donner et laf-
rmation dgalit qui laccompagne sont
mettre en rapport avec le fait que, dans un
univers TQM, cest en tant que lis par une
que lon se rencontre. Un directeur et une
opratrice sont soumis aux mmes concep-
tions du bien et du mal. Comme le
remarque un chef de service, celui qui ne
donne pas lexemple dun comportement
TQM irrprochable , y compris quand il
sagit de pointer, altre limage dune per-
sonne TQM . Les images dun compor-
tement TQM , dune personne TQM ,
sont des images morales, indpendantes des
spcicits dune fonction. Et le fait, pour
ceux qui dtiennent lautorit, dagir en
conformit ces images, l o lgalit
morale pousse le faire pendant que lin-
galit sociale tendrait en carter est de
grande importance ; cest en agissant ainsi
quils peuvent rendre crdible une concep-
tion des rapports internes lusine qui les
fait dabord relever dun code moral. Cela
ne veut pas dire que toute marque dinga-
lit sociale a disparu. Un cadre note que :
quand il faut dire les quatre vrits il faut
patron je suis oblig dutiliser de lhumour
pour faire passer le message ; pas sec
comme avec une opratrice . Les expres-
sions simple opratrice , simple super-
viseur nont pas disparu du vocabulaire.
Mais cette ingalit passe au second plan
(de mme quen France, au sein dun
152 Revue franaise de gestion N 171/2007
bureau de vote, lingalit sociale demeure,
mais passe au second plan par rapport
lgalit politique quexprime lgal accs
au suffrage).
Cette galit morale relve dun autre
registre et se manifeste autrement que
lgalit de pouvoir laquelle on pense
dabord quand on parle dgalit dans un
contexte europen. Il semble normal que le
dtenteur de lautorit suprme exerce sou-
verainement son pouvoir arbitral, au besoin
en djugeant les responsables interm-
diaires ; A. [le directeur gnral],
remarque un cadre, quand il descend sur le
terrain, il pose la question lopratrice,
pour boucler les informations ; et on peut
aller le voir si on nest pas content de son
chef direct. De leur ct, ceux qui dtien-
nent une autorit intermdiaire ne craignent
pas dimposer leur volont leurs subor-
donns ; Jai dit ma porte est ouverte,
donc toutes les portes doivent ltre ,
affirme un cadre. Il est beaucoup attendu du
regard de la hirarchie, comme de sa jus-
tice. Si on progresse, affirme une opra-
trice, si on fait bien notre travail, si une lle
travaille bien, insiste sur une bonne quan-
tit, une bonne qualit, une bonne disci-
pline, une bonne coute, avec une implica-
tion totale, un engagement comme on dit, je
crois quelle sera bien rcompense par le
superviseur, par tous les responsables. Il
est dautant plus attendu de la rectitude
morale de lautorit que ce nest pas sur
lefficacit dun contrle dmocratique que
lon compte pour lobliger bien se
conduire.
Cette combinaison dautorit et de simpli-
cit serait-elle la rfrence usuelle dans le
contexte marocain ? Certains propos pour-
raient le laisser croire : la rfrence est
une autorit forte, remarque un chef de ser-
vice, mais la modestie est trs apprcie ; on
sattache des personnalits fortes mais
modestes ; on na rien perdre descendre
sur le terrain, on gagne du respect . Pour-
tant, avons-nous vu, cette forme dexercice
du pouvoir est tout sauf banale dans les
entreprises marocaines et ne rgnait nulle-
ment dans lentreprise avant la transforma-
tion quelle vient de connatre. Ny a-t-il
pas l une contradiction ?
De fait, le rle de cette manire dtre aty-
pique du directeur gnral est intimement
li au changement de rfrence conduisant
passer dun univers profane un univers
rgi par des rfrences religieuses. La tradi-
tion marocaine, note C. Geertz (1968, p. 8,
33 et 46), donne une place centrale la
figure de ce quil appelle le saint guer-
rier , en qui le pouvoir temporel, mis au
service dun dynamisme conqurant, se
combine lenthousiasme mystique et la
rectitude morale. Celui-ci ( lencontre
dun pouvoir purement profane, quvoque
la gure du policier) trouve sa lgitimit
dans un ordre sacr. La rectitude de sa
conduite est un signe de lauthenticit de sa
vocation. Peru dans un contexte religieux
il apparat, en mme temps quun matre
vnr, comme un gal devant Allah, garant
de lgalit de tous. Ds lors, sa simplicit,
loin de le rendre moins respectable,
tmoigne de lauthenticit de son caractre
hors du commun. Elle lui permet de jouer
pleinement le rle dexemple, et darbitre
dont les intentions ne peuvent tre suspec-
tes, ncessaire pour que la vie de la com-
munaut reste marque par des rapports
conants. La manire, qui peut paratre
trange un observateur tranger, dont il

joue son rle dautorit charismatique est
en rapport avec ce contexte.
On pourrait sinterroger, certes, sur le fait
que celui qui, la tte de lentreprise,
assume cette charge de saint homme nest
pas un Marocain musulman mais un Fran-
ais indle . Mais, prcise C. Geertz, la
gure du saint guerrier na t en fait que
reprise par lislam et trouve son origine
dans un pass marocain plus ancien. Elle
est marocaine plus quislamique. Elle cor-
respond une conception de la vie en
socit qui a servi de point xe travers les
multiples pripties de lhistoire marocaine.
Elle peut sincarner sous des formes trs
diverses, o laspect religieux peut tre mis
en avant, ou au contraire rester implicite,
cach derrire laspect moral. Le leader
TQM a bien sa place dans cette continuit.
2. Une dmarche propre entrer en
rsonance avec la culture islamique
marocaine
Si le TQM a pu prendre sens en rfrence
lislam, ce nest pas seulement parce que un
certain nombre de formateurs lont explici-
tement rapproch de celui-ci ; si ce rappro-
chement avait t trop articiel, il naurait
sans doute provoqu quindiffrence, iro-
nie, ou aurait choqu. Cest que bien des
traits de ce qui est demand taient effecti-
vement prts entrer en rsonance avec la
culture islamique (ou tout au moins la
forme de culture islamique qui prdomine
au Maroc, et qui tait perue par les
membres du personnel comme la
culture islamique).
4. Ceci est spcialement vrai en France, par contraste avec les tats-Unis, dont la culture a beaucoup inuenc le
TQM (Iribarne, 2002a).
Islam et management 153
Le caractre moral, pour ne pas dire mora-
lisant, de la dmarche, est de nature susci-
ter, dans maint contexte culturel, des rac-
tions plutt rserves4. Le TQM, note un
chef de service qui a suivi une formation
la dmarche en France, on fait passer des
messages sur les convictions, le sentiment ;
en Europe les gens cartsiens commencent
par se poser des questions, se focalisent sur
ce qui est ngatif. Par contre, dans le
contexte marocain, ce caractre facilite une
entre en rsonance avec lislam, considr
comme culture rgulant les rapports entre
les personnes.
Plus spciquement, bien des traits de la
dmarche ont favoris une telle entre en
rsonance, par le fait que ceux qui ont t
levs dans lislam, et en tout cas dans lis-
lam marocain, sy retrouvent en terrain
familier.
Laspect trs rituel du TQM, la multiplica-
tion des spcications , quil convient de
suivre la lettre pour rester TQM (cf. enca-
dr ci-aprs pour les procdures de sugges-
tion), saccordent bien avec le fait que le
respect dobligations rituelles tient une
grande place dans la dnition du bon
musulman . Celui-ci fait scrupuleusement
ses cinq prires quotidiennes, en stant
puri de manire approprie, suit dle-
ment le Ramadan, etc. Suivre une rgle la
lettre est vu comme la respecter vraiment,
sans chercher dchappatoire, et nest pas
oppos la suivre en esprit : On devrait
lappliquer la lettre [le TQM]. [] On
peut trouver quand mme des opratrices
qui appliquent le travail la lettre , affirme
un superviseur. Les spcications fournis-
154 Revue franaise de gestion N 171/2007

sent une version qui convient bien dans un
contexte marocain dun univers o lon a le
souci du bien. Elles y aident crer une
transparence , caractre essentiel quy
revt un univers o, par la vertu dune
rgle, on chappe la dissimulation qui
caractrise le monde profane. Elles pren-
nent pleinement sens dans la forme duni-
vers moral qui prvaut dans un tel contexte.
Et, simultanment, elles y donnent le senti-
ment (ce qui ne serait pas vrai en bien des
lieux) quon est effectivement dans un uni-
vers marqu par une logique religieuse de
souci du bien.
Par ailleurs, un des aspects du TQM trs
valoris par le personnel est, avons nous
vu, le fait que, selon les propos dune op-
ratrice, tout le monde est responsable de
lui-mme ; tout le monde fait le
contrle ; les employs sont respon-
sables deux-mmes ; cest les opratrices,
cest pas le chef qui dit cest certain .
Dans le contexte marocain, la sphre de
responsabilit personnelle qui choit
chacun relve avant tout de lunivers reli-
gieux : chacun est personnellement res-
ponsable devant Dieu, bien au-del de la
surveillance qui sexerce sur lui. Elle
concerne moins lunivers profane (vo-
qu, dans les entretiens, travers limage
du commissariat , du policier ) uni-
vers o il est plus question de surveillance
par une autorit qui menace de punir que
de fidlit profonde des valeurs. L
encore le dveloppement de cette sphre
de responsabilit donne le sentiment
quon est dans un univers dimension
religieuse.
Le grand rle donn une formation la
fois intellectuelle et morale va dans le
mme sens. Pour voquer le monde de len-
treprise rgnre, limage, inattendue, de
lcole a t souvent utilise. Cest usine
et cole en mme temps, cest une usine
cole en mme temps , Il y a eu un chan-
gement radical ; avant ctait une caserne,
militaire ; maintenant cest une bonne
cole , La socit est devenue comme un
collge , affirment respectivement une
opratrice, un superviseur et un cadre.

LES SPCIFICATIONS CONCERNANT LES SUGGESTIONS

Il y a lopratrice qui commence sa suggestion, la dpose dans une bote aux lettres,
une secrtaire qui la prend, qui la tape, qui la saisit en lui donnant un numro. Elle la
remet au champion TQM qui la remet moi []. Je la regarde, jappelle lopratrice si
je ne la comprends pas, qui mexplique sa suggestion, et quand je vois quelle est ma
porte de la raliser je la ralise []. Et en mme temps je donne le coupon lopra-
trice comme quoi elle a eu sa rponse []. Mais on a encore un autre imprim qui est
affich. Cest le dpt de la suggestion, la date est mise, celui qui sest charg de la
mettre en place et le dlai. Mme lopratrice elle peut grer sa suggestion. a cest dans
un tableau daffichage, avec son numro que lui donne la secrtaire. Elle regarde, par
exemple ME 412, elle cherche, elle trouve, sa suggestion a t prise par la maintenance,
Mr O ; cest lui qui va la mettre en place, 8/42, et elle attend. Quand elle voit que la
8/42, sa suggestion, na pas t mise en place, elle vient, elle demande (superviseur,
fabrication).

Lcole ainsi voque mle intimement
lacquisition dune intelligence des choses
et une ducation des personnes. On a fait
des formations qui ont chang notre vie
100 % ; la formation cest le courant de la
vie, de lvolution, cest leau de la vie. ,
proclame un superviseur. Moi je le vois le
TQM comme une partie aussi de notre du-
cation , affirme un de ses homologues.
Lducation morale reue dans lcole ainsi
conue va de pair avec lautonomie quelle
rend possible. Lopratrice prcdemment
cite qui affirmait tout le monde est res-
ponsable de lui-mme enchane en pro-
clamant, avec un grand accent de convic-
tion : cest une usine cole en mme
temps . Cette cole, lieu de prdication
anim par une autorit simultanment spiri-
tuelle et temporelle, investie dune mission
prophtique, sinscrit bien dans la tradition
de lislam marocain. On peut y voir une
variante de la gure traditionnelle, essen-
tielle dans la socit marocaine, de la
zaouia5.
Dans ltat actuel de la socit marocaine,
ce transfert dans une vie dentreprise dun
modle religieux de vie collective repr-
sente un bouleversement des habitudes qui
est loin davoir acquis la force de ce qui va
de soi. Et on peut sinterroger sur la pren-
5. lorigine sorte de monastre, la zaouia offre sa structure aux contenus les plus divers, tels que confrrie, centre
administratif et social, seigneurie terrienne, principaut, mouvement de renouveau mystique, etc. (Laroui, 1993,
p. 152).
Islam et management 155
nit de lvolution constate. Il en faudrait
sans doute peu pour que ltat de grce ne
retombe. Certains de nos interlocuteurs ont
exprim leurs craintes, spcialement parmi
les cadres. Rien nest gagn encore,
affirme lun ; il suffit que quelquun pris par
la presse, ou un directeur nerv, envoie
balader quelquun ; on est un top
niveau, sinquite un autre ; il suffit quil y
ait une petite chose pour que a drive
[] ; une lenteur de dcision, une argu-
mentation qui nest pas claire ; les per-
sonnes deviennent exigeantes ; maintenir un
climat de conance est difficile .
CONCLUSION : UNE MANIRE
DE DONNER SENS LACTION
En matire de management comme ailleurs,
il faut se garder dune vision essentia-
liste de lislam, comme de nimporte
quelle religion. Il ny a pas fatalit lie
lislam. Mais pour autant, ce nest pas en
vain que, dans les socits o il tient une
grande place, lislam contribue donner
forme lunivers mental dune population.
Il constitue un lment essentiel dune cul-
ture, au sein duquel, dans les pays musul-
mans comme ailleurs, toute approche du
management prend sens.
156 Revue franaise de gestion N 171/2007

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