AntologÍa Desarrollo de Emprendedores

ANTOLOGA 2017
DESARROLLO DE
EMPRENDEDORES
RECOPILADO POR LAURA SARAY CASTILLO
ANTOLOGA
ndice
Presentacin.....3
Bloque I.- Por qu emprender?...4
Bloque II.- Generando ideas18
Bloque III.- Conferencia Innovacin: accin con pasin, los pasos para armarla en
grande....30
Bloque IV.- Modelo de Negocios CANVA..32
Bloque V.- Investigacin de mercados...39
Bibliografa..66
Laura Saray Castillo

ANTOLOGA
La presente recopilacin de textos ha sido elaborada con la finalidad de facilitar la

materia de Desarrollo de Emprendedores, la cual tiene como objetivo Desarrollar
en el estudiante habilidades de liderazgo, que fomenten su actitud creativa y
emprendedora, mediante el estudio y anlisis de las etapas para la realizacin de
un proyecto, aplicando sus conocimientos en la creacin de empresas, integrando
los recursos de su entorno.
Hoy en da es importante la generacin de proyectos innovadores que permitan el

desarrollo econmico de nuestro entorno as como la generacin de empleos en
estudiantes y profesionistas recin egresados, teniendo como opcin la
generacin de su autoempleo. Esperando que sea de utilidad y beneficio tanto
para docentes como para alumnos, dejamos en sus manos la presente antologa.

BLOQUE I
POR QU EMPRENDER?
CAPTULO 1: QU ES SER EMPRENDEDOR? 13
captuLo 1:
qu es ser
emprendedor?
Cuando hablamos del proceso emprendedor nos referimos a las distintas fases o etapas por
las que atraviesa un nuevo emprendimiento, desde el momento que se toma la decisin de
emprender hasta alcanzar la fase de crecimiento de la nueva empresa.
Si bien existen muchas definiciones sobre el significado de emprender, la mayora de
los especialistas coinciden en que el proceso emprendedor comprende todas las actividades
relacionadas con detectar oportunidades y accionar para concretarlas.
Emprender es una actitud de vida. Es tener iniciativa propia, ser proactivo, no esperar a que
nos digan qu y cmo debemos hacer las cosas. Es animarse a tomar decisiones. Es pasar de
la idea a la accin. Es salir de la zona de confort (aquella en la que estamos cmodos pero no
nos permite crecer). Es agregar valor a lo que hacemos para diferenciarnos. Es asumir riesgos,
comprometerse y perseverar. Es transformar realidades. Es querer mejorar nuestra situacin,
la de nuestra familia y la de nuestro entorno. Es trabajar en
equipo complementando habilidades.
La motivacin para emprender puede tener distintos
fundamentos. Puede surgir por la necesidad de generar una Los cordoBeses dicen
fuente de ingreso o porque se detecta una nueva oportuni-
dad de negocio produciendo algo que no hay o mejorando Ser emprendedor es una actitud
algo que ya existe. Luego, animarse a emprender depende de para enfrentar los desafos en
la personalidad de cada persona y de las habilidades que uno la vida. Est relacionado con la
constancia, perseverancia y el no
haya desarrollado de acuerdo a su experiencia.
tener miedo a arriesgar y romper
Todos somos en alguna medida emprendedores, puesto con el statu-quo predefinido. La
que todos tomamos decisiones, arriesgamos y enfrentamos pasin, el trabajo en equipo, la
el miedo pasando a la accin. La actitud emprendedora de- fuerza de voluntad, la constancia
pende de la inspiracin, imaginacin y creatividad, y de pa- y dedicacin son los componentes
sar a la accin implementando las ideas. esenciales de un emprendedor.
Para emprender debemos hacer cosas que nos guste ha-
cer, que nos apasionen y que estn relacionadas con nuestras mauro Bono,
fundador de SavantPharm.
aspiraciones. De lo contrario, es difcil que nuestro empren-
dimiento perdure en el tiempo.
Un emprendedor es una persona
Adems de hacer lo que nos gusta y gustarnos lo que ha- que percibe la oportunidad, que
cemos, debemos desarrollar el talento necesario para poder tiene confianza en su idea, que tiene
llevar a cabo el emprendimiento. La capacitacin y el trabajo capacidad de convocatoria y de
en equipo son elementos claves. Tambin debemos planifi- conviccin mayor que el promedio,
car y estimar si el proyecto nos va a permitir ganar dinero que sabe vender las ideas y, sobre
suficiente para que la actividad sea sostenible en el tiempo, todo, que tiene la capacidad de
para que crezca y nos permita mejorar nuestra situacin eco- ofrecer resultados.
nmica y la de nuestro entorno cercano.
rcoLe feLipa,
Para emprender se requiere ideas pero tambin de re- presidente de Manfrey.
cursos y equipos para pasar a la accin. Es decir, primero
14 CAPTULO 1: QU ES SER EMPRENDEDOR?
debemos planificar qu, cmo y para quin producir. Es muy importante que definamos
cul ser la propuesta de valor de nuestro emprendimiento, es decir, qu tendr nuestro
producto (ya sea un bien o un servicio) que lo diferencie de la competencia y que nos haga
ms atractivos para los potenciales clientes. Debemos pensar en ofrecer algo que no exista en
la zona o mejorar lo ya existente. Podemos optimizar nuestro
producto mejorando la calidad del mismo, su presentacin,
su precio y la atencin al cliente, brindndole informacin
sobre las bondades de consumirlo. Para definir una estrategia
de diferenciacin debemos identificar quines sern nuestros
Los cordoBeses dicen
clientes, conocer sus preferencias, establecer una relacin
con ellos basada en la confianza y acercarle el producto de
Es un desafo permanente; es
la forma ms conveniente.
poner en juego la creatividad;
Como emprendedores tambin debemos analizar cmo
es hacer que las cosas pasen
ser el proceso productivo, es decir, cmo producir y qu
Lidia JureZ, recursos vamos a necesitar para ello. Esto nos va a per-
impulsora de La Majadita. mitir calcular nuestros costos. No menos importante es
definir quines sern nuestros aliados estratgicos: socios,
proveedores, empleados. Todos los que participan del pro-
Emprendedor es el que concibe ceso productivo y que son claves para el xito de nuestro
un proyecto, lo elabora y realiza. proyecto.
Pero no cualquier proyecto, sino Finalmente, es importante lograr un equilibrio entre la
aquel que est ejecutado con valores tolerancia al fracaso y el enamoramiento de nuestro pro-
morales, que son el pilar de toda ducto. Tomar malas decisiones y equivocarnos es parte de
sociedad y que, fundamentalmente, un proceso de aprendizaje que nos permite hacer madurar
su paso sirva como inspiracin el emprendimiento, por ello debemos tomar cada fracaso
a las generaciones futuras. Los
como algo necesario para alcanzar el xito, debemos per-
verdaderos lderes no lo son por
severar realizando las modificaciones pertinentes para me-
sus xitos econmicos, sino por la
impronta que dejan en la sociedad. jorar. Pero al mismo tiempo debemos tener cuidado de no
cometer el error de no ver las seales que el mercado nos da,
BeatriZ ostermeyer, simplemente porque nuestro producto nos parece el mejor,
presidenta de EMI. es decir, aunque nuestro producto nos parezca el mejor, son
los consumidores quienes tienen el poder de confirmarlo.
Debemos ser flexibles, aceptar el error y saber adaptarnos
a los cambios de manera gil y rpida. Si realizamos las cosas
siempre del mismo modo, vamos a obtener los mismos re-
sultados. Si nuestro emprendimiento no funciona no quiere
decir que debamos cerrarlo, pero s debemos analizar el por qu y modificar lo que no est
funcionando, para que nuestro proyecto vaya creciendo y mejorando en el tiempo, adaptn-
dose a las necesidades de la gente.
otras definiciones de emprendedor
Otras definiciones aseguran que emprender es una forma de enfrentarse al mundo; es una
manera de entender la vida con la que no todo el mundo se siente a gusto. Quienes eligen
esta forma de vida disfrutan con la incertidumbre de qu pasar maana. As, un rasgo que
caracteriza a los autnticos emprendedores es que no contemplan la posibilidad de fracaso.
Es por esto que emprender no es una accin puntual, sino que es una actitud de vida, y el
autntico emprendedor disfruta emprendiendo, el acto de emprender es un medio y un fin
al mismo tiempo.
-
puesta por Silvia Torres Carbonell, quien plantea que por cultura, por coyuntura y por his-
toria, el argentino es emprendedor: Nuestros abuelos eran inmigrantes, es decir, empren-
dedores natos. A su vez, las crisis permanentes han creado una cultura en la que uno debe
crear sus propios recursos para subsistir. El argentino es muy creativo, el miedo al fracaso
no lo inmoviliza (cree que lo puede todo) y tiene un nivel de educacin relativamente alto,
manera simple de describirlo es como una persona que crea un valor que antes no exista.
El emprendedor es alguien que ve o busca una oportunidad (no la espera), y que encuentra
la forma de transformarla en una realidad exitosa, sin contar con todos los recursos al mo-
mento de llevar su idea a la prctica.
Los emprendedores crean riqueza a travs de la innovacin; perciben las oportunidades,
las sienten, toman los riesgos frente a la incertidumbre, abren nuevos mercados, disean
nuevos productos y desarrollan procesos innovadores.
Esto nos lleva a pensar otra caracterstica propia del emprendedor, resaltada por muchos
especialistas quienes sealan que la mayora de los emprendedores son siempre rebeldes
disconformes, que cuestionan el modo en que se desarrolla la actividad a la que se dedican

y buscan un cambio: sin esa rebelda no podran ser innovadores. Saben que avanzar en la
vida, es decir, cumplir metas y ser mejores personas simultneamente, slo es posible con
entusiasmo, siendo innovadores y diferentes.
Entonces, quin es, concretamente, un emprendedor? Un emprendedor es una persona
real con defectos y virtudes, con temores y limitaciones, que se propone la misin de llevar
adelante un proyecto, de tirar del carro. Pero no es una persona perfecta, sino un sujeto que
mencionados autores: para un emprendedor los defectos del mundo real son desafos y
no obstculos insalvables. En este sentido decimos que un
emprendedor es un ser humano excepcional, y la excepcin
radica en que se diferencia de los destructores de personas,
de los aplastadores de talento humano. Sin embargo, para
llevar a cabo su misin, muchas veces se sobrepone a sus te-
mores ms profundos, no acepta las presiones de su entorno
familiar y le roba tiempo a su vida personal para continuar
con su misin. Incluso, en ocasiones, sus colaboradores se-
rn una extensin de su familia, y sus obligaciones exigirn
distribuir su tiempo entre todos. Adems, deber desarrollar
hacia su equipo de trabajo una sensibilidad similar a la que
prodiga a su familia. Y ello requiere de mucho equilibrio,
mucho coraje y una gran autodeterminacin.
Crdoba es una de las provincias emprendedoras por exce-
lencia, con un sinnmero de personas innovadoras y diferen-
tes. En su geografa habitan miles de individuos que forjaron
su vida profesional y laboral abrindose camino a partir de la
-
nes ms reales sobre qu se entiende por emprendedor segu-
ramente surjan de los propios emprendedores y empresarios.
emprendedor se hace o se nace?
Mucho se ha escrito y dicho sobre este tema.

Se nace emprendedor o una persona puede desarrollar el
espritu emprendedor a lo largo de su vida? Es algo que se puede
adquirir en el colegio o son solamente los elegidos que nacen con
ganas de empezar una empresa por s mismos?
Todos nacemos potencialmente emprendedores pero el mbito
donde nos desarrollemos impactar en el pasaje del potencial a
la accin. La familia, los amigos, la educacin, la comunidad
donde vivimos y la relacin con mentores/detractores incidir
sistmicamente en nuestro ser y actuar emprendedor.
edGardo donato,
fundador de Mundos E
Claro est que los emprendedores no son otra especie de ser humano; muchos no provienen
de padre o madre emprendedores, ni forman parte de una gran cadena de emprendedores que
llegarn hasta el final de los tiempos. Muchos emprendedores surgieron de familias en las que
ellos fueron los primeros en comenzar un emprendimiento.
A diario muchos de nosotros estamos emprendiendo en pequeas cosas. Desde la infancia
nos motivamos con la pasin por lo desconocido, pero ese nimo de aventura a veces se va
apagando porque ingresamos a la zona de confort, viviendo la vida rutinaria de seguir los
pasos que venamos caminando, o que otros caminaron. Esto no necesariamente tiene que
ser malo, pero definitivamente no es la nica opcin.
La capacidad de detectar oportunidades y de contar con la virtud de pasar de la idea a
la accin para crear valor, es la gran diferencia entre quienes ocultan su talento y quienes
deciden ir al frente.
motiVos para emprender
Creo que la motivacin para emprender algo es disfrutar y

querer lo que uno hace adems de tener un objetivo final claro.
De ah en ms buscar las herramientas para lograrlo
susana marZoLLa,
fundadora de Susana Marzolla Arte y Sabor
Generalmente se cree que la principal razn por la que una persona elige y toma la decisin
de emprender es puramente econmica; sin embargo, esta creencia poco tiene que ver con
los motivos ms profundos que conducen a alguien a ser protagonista y pasar a la accin.
El deseo de iniciar un negocio puede surgir, adems de lograr independencia econmica,

del aprovechamiento de una oportunidad del mercado, o por la necesidad de un logro per-
sonal, por un anhelo, o hasta para ayudar a un sector determinado de la sociedad. Lo cierto
es que puede haber tantos motivos como personas existan.
En palabras de los emprendedores cordobeses, frases como trascender, conseguir un
logro personal, el desafo de crear algo diferente, y sentirse realizados, fueron comunes
denominadores al ser consultados sobre sus motivaciones. Y hay ms: Hacer algo grande,
poder valerse por s mismo, crear algo propio y sustentable, ayudar a otros con una activi-
dad, dejar huella en el mbito que se desenvuelve, no depender de un trabajo en relacin de
dependencia, sentirse vivo.
a Vos, qu te motiVa?
cuL es tu Gran sueo?
qu Vas a hacer para LoGrarLo?
emprender como actitud de Vida
El emprendedor no se resigna ni se da por vencido ante

los obstculos o adversidades, sino que ve oportunidades
y desarrolla nuevos proyectos creativamente para
mejorar su calidad de vida y la de otros.
Los
cordoBeses fundacin inicia
dicen
Es habitual que se entienda al emprendimiento slo como una

actividad econmica con un propsito de lucro, asocindose
Es la bsqueda y el al desarrollo de oficios, profesiones, organizaciones de artistas,
entendimiento de que las profesionales, artesanos y hasta la constitucin de pequeas em-
cosas pueden ser mejor. presas; es decir, cualquier forma de organizacin que persigue la
Un emprendedor es un obtencin de un beneficio econmico ya sea mediante la venta
disconforme de un actual de un bien o la prestacin de un servicio. Pero como dijimos
status, que ama, quiere y anteriormente, queda claro que ser emprendedor no slo hace
emprende una accin de
referencia a la actividad econmica. Emprender es una actitud
cambio en su vida. Es una
de vida y est ms all de tener un emprendimiento propio;
persona que se apasiona
y transmite esa pasin a es una forma de ser, de sentir y de vivir. Desde este punto de
otros transformndose y vista, emprender significa no quedarse con la opcin ms fcil
transformando la sociedad, sino luchar por lo que queremos de nuestra vida y la de nuestra
habiendo tomado la decisin comunidad.
consciente o inconsciente De acuerdo con esta definicin, todos somos potenciales em-
de ser un motor del cambio prendedores, slo bastara con poner en marcha los sueos o
hacia algo ms bello proyectos y trabajar en su ejecucin. Es justamente este accionar
el que marca la diferencia entre soador y emprendedor: mien-
rafaeL iBaeZ,
tras quien emprende pondr manos a la obra en la concrecin
director de
de sus ideas, quien suea seguir dando forma a un pensamien-
Impulsar, Crdoba
to que nunca se materializar.
paLaBra especiaLiZada Juan santiaGo
emprender, que nac nunca me imagin

haciendo otra cosa.
es realmente importante en
un emprendimiento es que
los socios agreguen valor
un estiLo 24/7. Si hay algo que est

claro desde un comienzo
y diversidad de opinin,
sumando fortalezas diferen-
de Vida
en todo emprendimiento tes pero complementarias.
es que, en la mayora de los Quizs la mejor manera de
casos, el resultado es di- conservar a nuestro amigo
Juan santiaGo, rectamente proporcional al sea seguir jugando al ftbol
empresario, co-fundador, presidente esfuerzo. los sbados!
y CEO de Santex. Hay que olvidarse de los ho-
Co-fundador de Incutex. rarios y vivir el proceso con detrs de cada
pasin y sin restricciones. El emprendedor...
En los ltimos aos el ecosistema emprendedor cordobs ha emprendedor no espera los Elegir bien a tu pareja puede
crecido exponencialmente, lo que ha ayudado a que aquellos que viernes para descansar, los hacer la diferencia entre que
nacieron para emprender, encuentren hoy los recursos espera para poder trabajar encuentres la fuerza nece-
y los medios para llevar a cabo sus ideas. ms tranquilo durante el fin saria para seguir adelante y
de semana, sin interrupcio- tener xito en el emprendi-
El emprendedor es aquel nes para llegar ms rpido a miento, o que lo abandones
que quiere cambiar el mun- su meta. ante la primera adversidad.
do con su idea, y esa es su Esta es una realidad que
motivacin principal. fracasar para muchos emprendedores no
Desde los 23 aos comenc tener xito. Me cost tienen en cuenta. Cuan-
a vivir siguiendo mis instin- mucho aprender a aceptar do uno decide emprender,
tos, movido por mi pasin la frustracin que ocasionan quien est a tu lado debe
e intentando siempre hacer los fracasos. En una opor- acompaarte en los altos
realidad cada idea que so. tunidad, un emprendedor y bajos, en los tiempos de
Hace 14 aos co-fund muy exitoso me cont que certeza e incertidumbre. Esa
Santex, empresa lder en haba fracasado en sus pri- persona es el pilar principal
Argentina dedicada al desa- meros cinco proyectos antes sobre el cual el empren-
rrollo de software, y en 2012 de tener xito en el sexto. dedor se sostiene cuando
Incutex, company builder de Fue entonces cuando enten- las cosas no van como uno
startups tecnolgicas, con- d que el fracaso te ensea esperaba.
virtindome en inversor y muchas cosas, entre ellas, a
mentor estratgico de cuatro no tropezar con la misma pLata para
startups. piedra y a animarse a volver LeVantarse
Desde hace varios aos, a apostar por una nueva deL siLLn! Durante
participo activamente del idea. Los emprendedores el proceso de seleccin de
ecosistema emprendedor, tenemos que aceptar que el Incutex es comn escuchar
buscando inspirar a las fracaso es tambin parte del que los emprendedores res-
personas y dejarles una desafo. ponden a la pregunta qu
nueva idea que los mueva al necesitas?, con la respuesta
cambio. eL emprendedor plata. Es un error depender
eLiGe socios, no de la billetera de inversores
amiGos. El equipo es para lanzarse a emprender.
emprendedor todo. Elegir con quin El emprendedor debera
se nace. Muchas veces emprender es clave para ver a la inversin como
me preguntaron si empren- alcanzar el xito. General- una herramienta ms del
dedor se nace o se hace, y mente elegimos a un amigo mix necesario para que el
a pesar de que hoy existan o a aquella persona con proyecto crezca al punto de-
argumentos encontrados quien nos sentimos ms c- seado, pero nunca como una
al respecto, la respuesta me modos porque piensa igual excusa para no levantarse
surge naturalmente: desde que nosotros. Pero lo que del silln y empezar.
roL sociaL deL emprendedor
Existen dos funciones muy claras del emprendedor: una es

construir riqueza en trminos amplios. No solamente riqueza
econmica, sino riqueza social, medioambiental hacer ms
de algo que hoy no existe. Bsicamente, crear. Y en segundo
trmino, generar oportunidades, tambin desde el punto de vista
amplio, oportunidades de trabajo, oportunidades de expresar los
talentos, oportunidad de descubrir cosas que antes no existan
paBLo VerdeneLLi
Director de Infoxel
El emprendedor juega un rol relevante en el proceso de desarrollo econmico y social, con-

siderando su aporte al empleo, la innovacin, la flexibilidad de la organizacin industrial,
la especializacin eficiente de los agentes econmicos y la diversificacin de la estructura
productiva.
Pero su incidencia no se refleja slo en trminos de generacin de empleo y productividad.
El emprendedor suele ser un modelo imitado por muchos otros actores de la sociedad y como
tal debe ser el inspirador permanente de los cambios en su mbito.
Como dijimos anteriormente, desde hace muchos aos Crdoba es
cuna de emprendedores y, por tanto, lugar de personas que pretenden
dejar su huella, generando un impacto en la sociedad. Es por ello que Los cordoBeses dicen
nadie mejor que estos empresarios y emprendedores para explicar
cul es el rol que un emprendedor ocupa y debe ocupar en la sociedad.
Muchos hacen central hincapi en la generacin de puestos de Ser Emprendedor es salir de la zona
trabajo, con los efectos sociales que esto genera. En esta lnea, Juan de confort en busca de desafos,
Blangino, de Mosaicos Blangino, indica que el rol de los emprende- una bsqueda personal donde se
dores para cualquier nacin es fundamental ya que en sus manos est potencian y mejoran las habilidades
la posibilidad de generar fuentes de trabajo y, de esta manera, redu- personales. Emprendedor es quien,
cir los niveles de pobreza en el mundo. Sin duda que mientras ms con su ejemplo, contagia e inspira
emprendedores haya, ms posibilidades de nuevas empresas habr y a los dems que sean colaboradores
con ellos ms gente que pueda ganarse el pan de cada da por medio para la realizacin de grandes
de un puesto de trabajo digno. logros
Una visin similar pero desde una mirada un poco ms integral
sobre el rol social de los emprendedores, aporta Enrique Umbert, JorGe iGnacio LopeZ,
dueo de Macroprint, quien analiza su capacidad para el cambio. En presidente en AVEIT
este sentido, asegura que el emprendedor es un artfice del cambio en
la sociedad, ya que acciona sobre la realidad desde la disconformidad
con lo establecido a travs de la pasin, la visin, el liderazgo y el op- Un emprendedor es toda persona
timismo constructivista. De esa forma genuina y valiosa, genera em- proactiva y/o con iniciativa propia,
pleo e inclusin social, logrando una sociedad ms justa y equitativa. que tiene ganas de progresar y crecer.
Los emprendedores del futuro -cada vez con mayor responsabilidad Que se capacita permanentemente
social- crearn nuevos mundos y, desde esa dialctica superadora, y desarrolla alguna actividad en
movilizarn a la sociedad hacia una comunidad ms evolucionada
beneficio propio, modificando el
e inclusiva.
entorno en el que se desenvuelve.
Por su parte, el emprendedor Diego Martnez, fundador de Reinas
Argentinas, se centra tambin en la generacin de empleo pero apor- saLVador Giordano ,
tando un nuevo valor a esta visin, considerando la generacin de FIDE
empresas ms justas. El emprendedor es el motor del cam-

bio: Como emprendedores tenemos la obligacin de hacer
empresas ms justas para mejorar los problemas mundiales.
Las empresas ms sustentables en el tiempo son las empresas
Los cordoBeses dicen
comprometidas con la sociedad. Hoy ms que nunca debe-
mos entender que un pas es un sistema, un tejido social,
donde el estado, las ONG, las escuelas y las empresas deben
Ser emprendedor es un trabajar en conjunto, para el beneficio colectivo. Como em-
estilo de vida basado en las ganas de prendedores podemos crear un mundo ms justo, generan-
crear, innovar y crecer. do empleo, compartiendo cultura y creando nuevos esque-
andrs coLomBo,
mas mentales en los trabajadores que luego los duplicarn
Incubadora UNC en sus hogares, y con el tiempo sern parte de los valores
de la comunidad.
Hugo Piazze, de Vidrios Piazze, coincide con todos los
Para sembrar energa, ideas,
empresarios anteriores y agrega el valor de la transmisin
conocimientos y recursos que uno tiene y
de cultura y de sueos: El emprendedor es uno de los es-
poder cosechar los resultados que labones principales de la sociedad ya que es generador de
muestran todo lo que podemos aportar, soluciones. Trabaja para crear bienestar y satisfacer necesi-
a nosotros, a nuestro entorno y a la dades materiales y espirituales de la sociedad en la que vive.
sociedad en general. Es generador de empleo, es creador de cultura y es creador
de sueos, no slo del suyo sino de todos los que lo rodean.
marisa faiLLa,
Por ltimo, para Mauro Bono, el rol del emprendedor va
Presidente de Fundacin Inclusin Social.
evolucionando a los largo de su desarrollo. En un comienzo
intenta sobrevivir, luego vivir, posteriormente crecer, luego
Es importante emprender para ser sustentable y posteriormente trascender. En cada etapa
desarrollar y lograr un sustento propio, va cumpliendo con diversos roles sociales y a medida que
con el anhelo de generar trabajo para s su grado de desarrollo se acerca al final de cada etapa, el
mismo y para otros. impacto en la sociedad es mayor, ya que no slo buscar
su desarrollo personal, sino el de las personas que integran
saLVador Giordano
la empresa, de todos los que la rodean y de la sociedad en
FIDE
general.
Si bien ahora entendemos el rol social que tienen los em-
prendimientos econmicos, existen adems emprendimien-
tos que surgen con el propsito de generar un impacto social
y que van ms all de lo econmico. As surge la figura de lo
que se conoce como emprendedor social.
eL emprendedor sociaL
Un emprendedor social es aquella persona que ha creado y dirige una organizacin que est
orientada a la creacin de valor social a travs de nuevas ideas, productos o servicios. Estas
organizaciones utilizan herramientas y metodologas de los negocios tradicionales, pero no
se consideran Organizacin con fines de lucro. Realizan una actividad empresarial que
tiene por objetivo hacer frente a los problemas de la sociedad, pero aun as necesitan generar
ingresos para subsistir y tener un modelo sustentable. En otras palabras, son empresas que,
con diferente tamao, forma jurdica y mbito de actuacin, han utilizado el mercado para
alcanzar un objetivo de cambio social. Y es que la creacin de valor social puede entenderse
como el fin ltimo y la razn de ser del emprendimiento social, pero usando para ello he-
rramientas y conceptos tpicos de empresas convencionales.
Las def iniciones de emprendimiento social suelen contener algunos elementos en comn:
Creacin de valor social;

Soluciones innovadoras a problemas sociales
Uso de principios y herramientas empresariales;
Cambio social.
Retomando el tema de las motivaciones, lo que motiva a los em-

prendedores sociales es generar un impacto positivo en la sociedad,
crear productos o servicios que solucionen problemas de sectores ms
vulnerables o que no son atendidos completamente por las empresas
o el mercado.
A diferencia de ONGs o Fundaciones, las empresas sociales co-
mercializan un producto o servicio y realizan una actividad empre-
sarial, de esa forma poseen una fuente de ingresos que le permite
ser sostenible en el tiempo y lograr mayor impacto social a lo largo
LOS CORDOBESES DICEN
hecho de contar con ingresos le brinda la posibilidad de afrontar la
contratacin de profesionales para que trabajen en la organizacin,
aportando su experiencia, formacin y vocacin, a un salario acepta- Para aquellos que quieren un pas
ble. De esta forma, se puede atraer a personas talentosas, con forma-
prspero y en crecimiento,
cin y vocacin, que puedan dedicarse profesionalmente a trabajar
emprender es la mejor manera
por una causa social, y que no necesariamente tengan que trabajar en
una empresa consolidada para tener desarrollo profesional. Es as que de lograrlo pues la produccin es
las empresas sociales surgen para aportar valor a la sociedad y para el motor que pone en marcha a
atender los problemas de sectores ms marginados, llegando a solu- una sociedad generando riqueza y
fuentes laborales, donde radica la
no llegan a cubrir. Y lo hacen conviviendo con el mercado y con una verdadera inclusin social.
economa capitalista.
JORGE LAWSON,
-
micos a estas empresas sociales. Tambin proporcionan mejores prc- Fundador de Fundacin E+E
la gestin de las empresas sociales se deben utilizar las metodologas

de una empresa tradicional, y se debe dar importancia a las ventas y
a los ingresos que tendr la empresa, se debe competir con otros pro-
en los costos. Entonces por ejemplo, se va a medir cul ha sido la ganancia y cmo han sido
las ventas, y tambin se va a medir cul ha sido el impacto social que se ha generado y cul
ha sido la ganancia social. Como organizacin, debe disponer de una visin y una razn de
soluciones innovadoras a los problemas, buscando maximizar el impacto social y hacerlo

sostenido en el tiempo. No deben descuidarse los aspectos de negocio y se tiene que man-
tener un equilibrio entre cunto esfuerzo se invierte en la causa social y cunto se dedica a
la parte de negocios.
Un aspecto muy importante a tener en cuenta, es que no deben confundirse a las empre-
sas sociales con las iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial que realizan empresas,
stas ltimas son actividades que las empresas realizan para contribuir con la sociedad y
con el entorno que las rodea, sin embargo, no es la misin principal de la empresa. Tam-
bin existen empresas que brindan un producto o servicio que solucione un problema de
la sociedad en general, pero que no necesariamente es un problema antes no resuelto o que

afecte a sectores marginados. Las empresas sociales se caracterizan por atender a sectores
a los que no se les presta mucha atencin desde el mercado y por brindar una solucin a la
que antes no tenan acceso.
Una de las empresas que est trabajando en este tema es la Aceleradora de Empresas So-
ciales y Coworking Njambre, en la ciudad de Rosario. Ellos trabajan identificando, dando
contencin y conectando ideas y proyectos innovadores de emprendedores que buscan lle-
var adelante empresas sociales. Comenzaron a trabajar en el 2012 y tienen proyectos como:
Energe: Soluciones de energa trmica. Energe busca solucionar la falta de acceso a
gas natural fuera de la red, el costo de las garrafas, y la quema de combustible fsil
en el calentamiento del agua, diseando y comercializando calefones solares y otros
productos vinculados al calefaccionamiento de viviendas.
Mamagrande: Es una empresa social biotecnolgica que transforma el problema del
agua con contaminantes en soluciones de energa (bio-etanol) o materiales (plstico
biodegradable) al mismo tiempo que regenera servicios eco-sistmicos. Est diseada
bajo un modelo innovador de bio-refinera auto-sostenible, integrndola a la cadena
productiva industrial de manera cclica, sin competir con la comida; generando riqueza
social, natural y econmica.
Arbusta: Arbusta brinda servicios tecnolgicos de impacto al mundo corporativo.
Su misin es empoderar a mujeres y jvenes de sectores postergados, formndolos y
promoviendo su desarrollo socio-laboral en y desde su territorio, a travs de la pro-
duccin de servicios digitales.
se te ocurre aLGn emprendimiento que

puedas iniciar que soLucione aLGn
proBLema de tu entorno?
emprendedores de ayer,
empresario de hoy:
La Buona En esta seccin te contamos algunas

historias de emprendedores que lograron
crear su empresa y que hoy generan muchos
pasta puestos de trabajo, generando un impacto
social y econmico en nuestra provincia.
Monte Maz es una localidad del sudeste de la con se vehculo reparta mi producto. Recuer-
provincia de Crdoba (departamento Unin). do que la primera produccin fueron 20 paque-
Como en el resto de la regin, all es de gran tes de 400 gramos cada uno. No puedo expli-
importancia la actividad agrco- car lo que fue secarlos, embolsarlos
la, en especial la produccin y dejarlos listos para la venta!
de soja, maz y trigo en Tampoco fue fcil convencer
ese orden de importancia. a la gente de la calidad de
Tambin es reconocida los productos; en muchos
por ser un destacado lugares nos abrieron las
polo agroindustrial ya puertas eso nos daba
que alberga a las ms ganas de seguir-, pero
grandes empresas de en otros comercios nos
maquinarias agrcolas. cost mucho llegar a que
Pero no slo es cono- confen en nuestro pro-
cida por esas grandes ducto, puntualiz el em-
industrias: los fideos de prendedor de Monte Maz.
Monte Maz son una mar-
ca registrada en el pas, y la Buona Pasta es la de monte maZ aL pas
empresa que se encarga de fabricarlos. Hoy la Buona Pasta cuenta con 60 distribui-
Este negocio surge como tal en 1992, cuan- dores que comercializan el producto en 14 pro-
do Jorge Dimateo decidi continuar con el pe- vincias de la Argentina y si bien an no exportan,
queo emprendimiento casero de elaboracin tienen en sus planes a mediano plazo comenzar
de pastas frescas que haba iniciado una ta a incursionar en el mercado internacional. Se-
aos atrs slo para un pequeo grupo de fa- gn Dimateo, el paso de pequeo a grande fue
milias del pueblo. En ese momento comenza- con mucho sacrificio, das sin dormir y con ver-
mos con mi mujer en un lugar muy pequeo daderas necesidades de dinero, pero si de algo
de slo 20 metros cuadrados, con dos pasta- est seguro es que nunca se imaginaron tal cre-
lindas a mano (mquinas para fabricar pas- cimiento, ni mucho menos que se reconozca al
tas caseras), una balanza a reloj, un mostra- pueblo de Monte Maz como la localidad de los
dor, una mesa, un secador de fideos hecho a fideos ms ricos de la Argentina. Da a da nos
mano con palos de escoba y nuestro objetivo llegan mensajes y cartas de clientes fanticos de
era elaborar todo tipo de pastas caseras. Tra- nuestro producto, felicitndonos por la calidad
bajbamos a sol y sombra, con muchsimas y por el crecimiento de la empresa. Realmen-
ganas de crecer porque en aquellos tiempos te somos agradecidos por todo lo bueno que
tenamos muchas necesidades econmicas, nos pas y muy conscientes de que nada fue de
record Dimateo. casualidad: lo buscamos, lo soamos y hoy lo
Al tiempo deciden slo fabricar fideos se- disfrutamos junto a mis hijos, dijo Dimateo y
cos ya que las pastas rellenas les demandaban reconoci que en este importante salto los dis-
mucho tiempo de elaboracin. A modo de refe- tribuidores tuvieron un rol protagnico, ya que
rencia, la produccin de fideos en los comien- se pusieron la camiseta de la empresa cuando
zos era de una bolsa de 50 kilos de harina por no haba ninguna seguridad sobre el xito del
semana. De forma lenta pero con pasos sos- producto, porque en ese momento el mercado
tenidos, las ventas comenzaron a crecer y de fideero era escaso y haba pocas marcas lderes
comercializar los productos solamente en su que comercializaban.
localidad, distribuyeron a negocios de lugares En palabras del emprendedor, la clave que
cercanos, lo que los llev a mudarse a un local llev a la consolidacin de lo que haba em-
ms grande. Tena un Dodge 1500 ao 1972 y pezado como un micro emprendimiento fue
concentrarse en la fabricacin de un producto mejor estilo almacenero. Ms all de que fue

de calidad, siempre con el claro objetivo de que un error que se remedi exitosamente con el
se convierta lder en el mercado. Era un sueo tiempo, es importante destacar en este punto
grande, pero hacia all fuimos. que la profesionalizacin de las personas que
trabajan en una empresa que comienza siendo
tropeZar y aprender de Los una pequea iniciativa muestra una cierta re-
errores sistencia a dejar de hacer las cosas de la forma
Claro que como ocurre en todo camino al casera en que siempre la hicieron. En todos los
xito, se cometen errores que en su mayora rubros la competencia es feroz y no debemos
tienen que ver con las ganas de crecer pero sin quedarnos atrs. Nos dimos cuenta que es muy
tener un plan estratgico para hacerlo. En el importante innovar todo el tiempo para generar
afn de vender y vender en poco tiempo, cre- expectativas y confianza en nuestros clientes.
mos que el producto se iba a ser conocido solo. Adems, consider que para que un negocio
Y ese fue uno de los primeros errores: creer que sea exitoso, no es suficiente tener una buena
alcanza nicamente con hacer un producto de idea; sino que se debe determinar si existe su-
calidad para que la marca despegue. Muy por ficiente mercado para el producto, estudiar a
el contrario, fueron necesarias varias estrate- la competencia, y elaborar un plan de negocios
gias de comunicacin y promocin para dar a para dirigirnos hacia donde cada uno quiere
conocerlo y que recin en ese momento com- llegar. Nosotros nos dimos cuenta que el sec-
prueben su calidad, record el emprendedor. tor fideero era atractivo cuando detectamos un
Otra equivocacin o falta de visin- de los mercado insatisfecho y observamos que era
iniciadores de la Buona Pasta fue considerar viable para que podamos introducir nuestro
que innovar en sistemas informticos no te- producto. Y lo atractivo tambin se descubri
na ninguna importancia. Sobre esta situacin, cuando pudimos demostrar que tecnolgica-
Dimateo crea que alcanzaba slo con llevar la mente era posible producir ese producto de
contabilidad de la empresa en un cuaderno, al calidad y que era econmicamente rentable.
para emprender,
Lo que hace faLta:
un conseJo: saber mirar hacia atrs

es el motor que te empuja a seguir en
la carrera; saber escuchar de aquel que
sabe, es el aprendizaje ms sabio que
podemos lograr.
una fuente de inspiracin:
recordar y contar mi pasado,
porque me motiva a seguir logrando
satisfacciones.
un motiVo para seGuir: lograr que
nuestro producto y nuestra empresa
sean reconocidos a nivel mundial, el
sueo es compartido es gigante
pero all vamos!
nunca deJar de: ir para adelante
ante cualquier adversidad, un tropiezo
no es cada. Todo problema tiene
solucin y si estamos convencidos de
lo que queremos lograr, se logra.
r
Para
recorda
en d er es u n a a ctitud de Vida. qu y cmo
empr que nos digan
ctivo, no esperar a
propia, ser proa sar de la idea a la
Es tener iniciativa im ar se a to m ar decisiones. Es pa
cosas. Es an modos pero
debemos hacer las nf or t (aq ue lla en la que estamos c
la zona de co iarnos. Es
accin. Es salir de lo r a lo qu e ha ce mos para diferenc
er). Es agregar va realidades. Es quer
er
no nos permite crec se y pe rse ve rar. Es transformar ba jar
mprom et er rno. Es tra
asumir riesgos, co nu es tra fa m ilia y la de nuestro ento
uacin, la de
mejorar nuestra sit entando habilidades
.
en equipo complem
ades relacionadas
de do r co m pr en de todas las activid
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El proceso empr r para concretarlas.
tunidades y acciona
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al son desafos y
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Para un em pr
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hacerlo.
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Cualquier persona
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es un a ele ccin de vida y est
La actitud empren
de do ra sentir y de vivir.
pr od uc tiv o; es un a forma de ser, de
un emprendimiento
o de desarrollo
a un ro l re levante en el proces
El empren de do r ju eg , la innovacin, la
id er an do su aporte al empleo
econmico y socia
l, co ns oblemas sociales.
isi n de va lo re s y la solucin de pr
m
generacin y trans
BLOQUE II
GENERANDO IDEAS
MANUAL PARA LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
1 2 3
II. ESTACIN UNO: LAS IDEAS DE NEGOCIO COMO PUNTO DE PARTIDA

Cmo identificar una idea de negocio que resulte exitosa?. Qu cosas debieran ser analizadas para
ello?. Es muy probable que una persona interesada en crear una empresa se haga estas preguntas, y a
este respecto es prudente advertir que no existe una sola respuesta posible a cada uno de estos
planteamientos; en la prctica, es posible que podamos apreciar casos en los que se ha producido la
identificacin de una idea de negocio, como consecuencia de una serie de hechos que hasta parecieran
ser absolutamente fortuitos.
Si estamos de acuerdo en que toda empresa comenz siendo una idea de negocio, entonces la generacin
de las ideas de negocio resulta esencial como primer paso. An en los casos de empresarios que
parecieran haber arribado casi accidentalmente a la identificacin de una idea de negocio, si se analiza lo
ocurrido es muy probable que se llegue a la conclusin de que se trat de una serie de eventos, menos
casual de lo que en principio se supona. Dicho de otro modo, las ideas de negocio son la consecuencia de
emplear imaginacin, creatividad, conocimiento e inters, enfocados lgicamente en el objetivo de crear
una empresa.
II.1 QU ES UNA IDEA DE NEGOCIO?
Detengmonos por un momento y pensemos en lo siguiente: Cuntas veces hemos imaginado que
creamos una empresa?. Es probable que no lo hayamos meditado antes, pero seguramente podemos
concluir que efectivamente han sido varias las ocasiones en que nos hemos paseado por a en todos los
casos algunas ideas que tal vez pudieran ser consideradas como posibles
negocios, o todava mejor quizs ya tengamos pensado el tipo de negocio que nos
gustara desarrollar; en ese caso, este Manual debe aportarle algunos criterios
para su evaluacin. Si lo anterior no es su caso, podramos reflexionar esta otra
pregunta: Alguna vez ha hecho o pensado en hacer algo que bien podra
terminar siendo una empresa?. Si la respuesta contina siendo no, entonces
algrese porque este material tambin est pensado para UD.
Una idea de negocio es la forma inicial que adquieren las primeras nociones de la empresa que se desea
crear, presentando como caractersticas esenciales la identificacin de una necesidad 2 , una manera de
satisfacerla a travs de un producto (sea este bien o servicio), a cambio de lo cual se espera obtener un
beneficio.
Una definicin mas rigurosa, sera definir la idea de negocio como la conjuncin de la percepcin de una
necesidad cuya satisfaccin es valorada por unos clientes (clientes potenciales) y la posibilidad de
proponer un producto que la satisfaga en unas condiciones que permitan obtener beneficios para sus
promotores.
2
Cuando hablamos de identificacin de una necesidad, nos referimos a que exista cuando menos la percepcin de sta.
9
En estos tiempos un servicio de mensajera para empresas pequeas, profesionales independientes

(abogados, mdicos, arquitectos, diseadores y consultores) que ofrezca seguridad, rapidez y un precio
razonable, es un ejemplo de lo que podra ser una idea de negocio; lo que podemos apreciar en esta idea
de negocio es que el grado de especializacin es cada vez mas notoria, en estos momentos en los que
adems las empresas e individuos necesitan ahorrar costos, o simplemente transformar costos fijos en
variables, lo que explica que prescinden de los servicios de un mensajero propio (por el costo que
representa), para subcontratar el servicio solo cuando se necesite.
En esa misma direccin, otra idea de negocio eventualmente puede ser un servicio de transporte privado
para adolescentes; hoy en da la comodidad y la seguridad son factores especialmente valorados por un
segmento de la sociedad venezolana para quienes contar con un servicio que le permita a los padres
dormir tranquilos o al menos permanecer en casa con la seguridad de que su hijo(a) llegar de la fiesta a la
hora acordada, seguramente no deja de ser un alivio y al mismo tiempo una razn por la cual estarn
dispuestos a pagar por este servicio. Desde luego, esta es una idea de negocio que requiere disear un
sistema altamente confiable por el objetivo que se propone.
Otra situacin ocurre con desarrollar el concepto del carrito de golfeados para centros comerciales; ac
sin duda estamos partiendo del reciente xito que han tenido bajo este formato la venta de otros alimentos
muy tpicos como son la chicha, la cocada, los churros o ms recientemente las cachapas. La mejora en la
presentacin de un producto tradicional, en ocasiones puede ser una idea de negocio atractiva para
consumidores ms exigentes, o que valoran la innovacin en este sentido. Algunas ideas de negocio
tambin pueden ser:
> Un hotel para mascotas que supere el tradicional concepto del servicio de las veterinarias.
> Una agencia de viajes programados, en la que puedas planificar y ahorrar en funcin del sitio y
poca en la que interese viajar.
> Un servicio de reparaciones del hogar (electricidad y plomera) con la posibilidad de abonar en
forma de prepago algn plan de remodelacin y / o restauracin de fachadas e interiores.
> Un centro de formacin de empleadas domsticas que permita adems ofrecer a domicilio servicio
profesional de limpieza para el hogar, que incluya adems la posibilidad de disponer de los
productos e implementos de limpieza que se necesiten o desee el cliente.
Como vemos, en la mayora de los casos se trata de cosas que ya existen, pero que podran ser mejoradas
en el concepto; esto es algo fundamental, todo lo que pensemos como idea de negocio debe permitir
explotar un atractivo creando un nuevo valor para el cliente a quin va dirigido. En este sentido, no es
posible pensar en ideas de lo que puede ser negocio, sin tomar en cuenta la necesidad y potencial inters
de los clientes en el producto que se ha considerado, tomando en cuenta tambin lo que actualmente
ofrece la competencia directa (aquella que ofrece lo mismo que yo) o indirecta (aquella que ofrece algo que
puede sustituir lo que yo ofrezco).
La primera conclusin es que existen muchas ideas de negocio, cuando se analiza el mercado en funcin
de clientes (con necesidades), competidores (con productos) y UD. (con su oferta). Esta situacin exige
que la idea de un nuevo negocio deba ser valorada por los clientes, diferenciada positivamente de los
10
competidores y atractiva para el que la desea desarrollar. Por todo esto, una idea de negocio amerita
definir:
" Cul es el producto?... que se est pensando ofrecer.

" Para quin?... est pensado.
" Para qu?... en trminos de necesidad y utilidad.
" Cmo?... producir o generar lo que ofrezco
" Por qu los clientes lo preferirn?... que sugiera de forma general la manera de lograr la ventaja o
diferencia respecto a lo ya existente
II.2 LO QUE NO ES UNA IDEA DE NEGOCIO
Veamos algunos ejemplos de lo que puede no resultar hoy da, una idea de negocio. A comienzos de la
dcada de los noventa, en Venezuela el parque automotor comenz a sufrir
modificaciones importantes; el auge de los vehculos compactos y la incorporacin de
varios pases asiticos a la produccin de automviles, gener oportunidades
interesantes en cuanto a la posibilidad de adquirir vehculos econmicos y de
adecuada calidad, que posteriormente fueron empleados como taxi en la ciudad. La
caracterstica ms resaltante: estaban todos pintados de blanco con franjas amarillas
al costado.
CASO DE EJEMPLO
En ese momento, represent una excelente idea de negocio comprar un vehculo para alistarlo en
cualquier lnea de taxi; la vistosidad del nuevo taxi permita apreciar con claridad como los clientes de
este tipo de servicio ya no dudaban al momento de solicitarlo, de hecho pareca un lujo
econmicamente accesible para toda persona con ingresos moderados. Pero hoy en da esta situacin
ha cambiado debido a que se ha renovado significativamente el parque automotor, dejando sin efecto
lo que inicialmente fue novedad a un extremo que lo que existe es una feroz competencia, que
prcticamente ha terminado por resultar nada atractiva esta idea de negocio.
A menos que se consiga un tipo de especializacin o nicho de mercado, hace tiempo que dej de ser una
idea de negocio tener un taxi de modelo reciente y color blanco. En este caso, tan solo era cuestin de
tiempo para que el negocio perdiera el encanto tal y como se previ en un comienzo.
Pero pueden existir otros factores que determinan si una idea es o no negocio, es el caso de la cultura. Por
ejemplo en un pas como Espaa es un poco difcil imaginar la proliferacin de venta ambulante de
alimentos; el ritual de comer tranquila y cmodamente no permite imaginar a alguien comiendo en plena
calle, de pie y a pleno sol de verano. Por el contrario, tampoco sera sencillo que en Venezuela se fabrique
para consumo masivo un tipo de vino para ser tomado durante el almuerzo ya que por ms bueno que
resulte, en nuestro pas la cultura del vino se reserva solo para ocasiones muy especiales. En ambos
casos, no son buenas ideas de negocio.
Pero este tipo de factores culturales tambin se pueden apreciar dentro del mismo pas, entre regiones.
Mientras que en el Estado Mrida (Regin Andina), lugar de importante valor turstico y recreativo, se ha
11
desarrollado a nivel de exquisitez la elaboracin y venta de helados de los ms variados y diferentes

sabores exticos (aguacate, caraota, etc.), tal vez en Distrito Metropolitano de Caracas (Regin Capital)
este concepto tenga xito tan solo si se descubre una localizacin con fuerte afluencia turstica.
Son muchos los factores que finalmente pueden incidir en el fracaso de una idea de negocio; adems del
cultural existen otros factores como por ejemplo: las condiciones medioambientales (temperatura,
pluviosidad, etc.). Cultivar pinos canadienses para venderles en la poca navidea, probablemente acarrea
serias dificultades tcnicas por el tipo de suelo, humedad, etc., razones de peso que obligara en el mejor
de los casos a efectuar una inversin considerable para reproducir el hbitat de este tipo de rbol. La
consecuencia de esto ser un elevado costo para un mercado de tamao reducido que tal vez no
compensara la relacin ingresos egresos.
Las condiciones tecnolgicas tambin representan una variable que determina si se est o no ante una
idea de negocio, volvamos al caso del ejemplo del pino canadiense. Quizs ni siquiera sea posible
preservar las caractersticas fsicas y orgnicas de la composicin mineral del suelo en el que crecen estos
rboles. Otro ejemplo ms cotidiano lo tendramos en la industria de la electrnica, decidir producir
componentes electrnicos microchips para computadoras en Venezuela, requerira de una cuantiosa
inversin en el desarrollo de alta tecnologa, si se pretende competir incluso localmente en precio, calidad e
innovacin con los productos extranjeros. Son cosas que a simple vista lucen bien complicadas, claro est
lo que no significa que sean imposibles.
El marco legal de un pas puede ser otra variable que condicione la existencia o no de una idea de negocio.
Recordemos el caso del copiado de CDs de msica, juegos y programas; cuando un pas emite una
sentencia a peticin de la Sociedad de Derechos de Autores, en la cual se tipifica como delito el copiado
del contenido en CD (principalmente msica), ya no debe ser considerado un negocio lcito comprar
equipos de reproduccin para vender copias, y por lo tanto, deja de ser una idea de negocio viable
dedicarse a esto.
El caso de las restricciones legales es bien importante, no slo en trminos de lo que est permitido o no,
hoy en da; tambin resulta esencial considerar las tendencias (nacional y mundial) en esta materia, por
cuanto pueden surgir modificaciones en el tiempo que pasen a regular nuevas actividades, desapareciendo
la oportunidad de negocio en cuestin.
II.3 ATRIBUTOS DE UNA IDEA DE NEGOCIO
Como se puede apreciar en los ejemplos que se han mencionado, son diversas las
ideas sobre lo que puede llegar a ser negocio y son varios los factores que pueden
determinar cuando estamos ante una idea de negocio. Ahora bien, para que alguna
idea que se nos ocurra sea considerada como idea de negocio, deben cumplirse los
siguientes atributos:
a) Debe estar asociada a una nocin de producto (sea este un bien o un servicio).
b) Debe haber clientes que tengan la necesidad del producto y valoren su satisfaccin.
c) Debe ser posible aprovecharla oportunamente.
d) Debe generar los ingresos que necesitamos o aspiramos.
12
e) Debe entusiasmarnos.
f) Debe representarnos algo hacia lo que podamos comprometernos.
g) Debe ser tica y legalmente permitida.
Quiere decir entonces, que la ausencia de alguno de estos elementos, puede comprometer el resultado
final y con ello el xito esperado al momento de decidir desarrollar la idea de negocio. Recuerde lo dicho
antes, emprender una idea de negocio es algo diferente al espritu de aventura, por tanto ser necesario
invertir tiempo y energas en ello, as que procure analizar objetivamente, si su idea cumple con los
atributos arriba mencionados.
II.4 CMO GENERAR IDEAS DE NEGOCIO?. ALGUNOS EJERCICIOS PRCTICOS.

Salir a mirar y escuchar. Luego, analizar.
Ante esta pregunta no existe una sola respuesta posible. Un ejercicio de generacin de algunas ideas
sobre lo que estimamos pudiera llegar a convertirse en negocio, nos brinda la oportunidad de pensar en
cosas que conocemos, que nos interesan o incluso que nos generan curiosidad, es decir, aquello que
efectivamente puede motivarnos. Esta es una condicin de partida muy importante si se desea iniciar con
buen pie la identificacin de ideas de negocio.
Pero si an no se le ha ocurrido ninguna idea de negocio en estos momentos, le proponemos analizar tres
tcnicas sencillas para ello, de modo que le sea posible arribar de forma creativa e intuitiva a algunas
ideas. Tenemos a bien indicar un paso a paso para la generacin de ideas de negocio relacionadas con
tres situaciones: a) Ideas a partir de lo que a cada quien le gusta., b) Ideas a partir de necesidades, y c)
Ideas a partir de la experiencia laboral que se tiene. Veamos cada una de las tcnicas mencionadas.
A) Ideas a partir de lo que a cada quien le gusta.
1) Piense en actividades que le gustan o que con cierta frecuencia realiza y disfruta.
2) Ahora piense, Qu partes de la actividad no son de su agrado, considera que pueden mejorarse o
simplemente las modificara?.
3) A cuntas personas le pueden inquietar lo mismo que a UD.?
4) Analice si las soluciones que se le ocurren pueden ser ideas de un nuevo mtodo, un nuevo
producto (bien o servicio) o un nuevo concepto.
5) Parece una idea de negocio?, o Por los momentos no?.
6) Esta idea solo es aplicable a esta actividad o puede ser aprovechada por otra actividad similar?.
CASO DE EJEMPLO
Un ejemplo de este ejercicio. Un joven venezolano lleg a su ciudad natal y de residencia (Valencia,
Estado Carabobo), procedente de EEUU luego de cursar estudios de postgrado. Como suele ocurrir en
estos casos, comenz a analizar diferentes opciones de empleo. Nada fcil por cierto. Mientras tanto se
dedicaba a lo que siempre haba sido su pasin, la prctica del tenis.
Ocurri que un da, estando en plena sesin de entrenamiento se estrope su raqueta; no se parti,
simplemente perdi tensin por el uso frecuente. La solucin era sencilla, alguien deba poder
reparar la avera de su raqueta favorita; pero la sorpresa estuvo en que no encontr lugar o persona
13
que dispusiese del equipo para efectuar la correccin de la falla. Despus de tanto buscar y no
encontrar, se le ocurri importar un aparato especial para esta tarea que haba visto en EEUU;
averigu precios, caractersticas y dems detalles, escogi la mejor opcin (inversin accesible),
realiz la compra y comenz no solo a reparar su raqueta, sino que aprendi a hacerlo con esmero y
aplicando buena tcnica (a fin de cuentas el tenis era su pasin) con todas las raquetas de aquellos
que practicaban el deporte en esta ciudad y lo mejor, obtena buenos ingresos por esto. De esa
manera le solucionaba un problema a los tenistas, muchos de ellos, sus amigos, y encontr adems
una actividad que le proporcionaba ingresos.
Fijmonos en la siguiente manera de ver si era una idea de negocio:
Servicio de reparacin de mallas para raquetas de tenis.

Cual Producto?
Quin es el Profesionales y amateurs que practican tenis en la ciudad de
Cliente potencial? Valencia.
Cual es la No exista una forma de asegurar el rendimiento de la raqueta en
necesidad? el tiempo ante el desajuste ocasionado por el uso frecuente.
Adquiriendo un equipo, econmico y especializado para este
Cmo? servicio, aprender las destreza para hacerlo, y aprender a
mercadearlo entre los tenistas.
En este caso, no existe un competidor directo lo que no implica
Por qu lo. que pueda surgir. Si se desea que este negocio pueda perdurar,
preferirn? entonces habr que pensar en la estrategia para lograr la
diferenciacin y con ello mantener la preferencia de sus clientes..
Esto es un ejemplo sobre cmo surgen ideas de negocio a partir de cosas que nos gustan (hobbies), si tan
solo prestamos atencin a las necesidades asociadas a la actividad.
B) Ideas a partir de necesidades.
1) Piense en alguna actividad que a UD. siempre le ha ocasionado problemas.

2) Cul es el problema?.
3) A cuntas personas conoce UD. con el mismo problema?.
4) Se puede resolver?. De qu manera?.
UN EJEMPLO CLSICO
Ir al banco a realizar depsitos o a retirar chequeras, referencias, etc.. El problema no es ir al banco,

sino soportar las molestias asociadas (colas, restricciones de horario, dificultad para estacionar, etc.).
Posible solucin: Un servicio especializado en operaciones bancarias menores, confiable y que cobre
comisiones moderadas, podra satisfacer a muchas personas.
Evaluemos las razones por las cuales puede ser una idea de negocio.
14
Servicio gil y personalizado de diligencias bancarias.

Cual Producto?
Personas para quines el tiempo es importante (mdicos,
Quin es el
profesionales independientes, ejecutivos, etc.), y para quines
Cliente potencial?
la comodidad es un valor.
Cual es la Satisfacer la necesidad de realizar un mejor uso del tiempo, en
necesidad? funcin de actividades de inters o prioritarias.
Estableciendo una zona geogrfica, diseando un modo de
funcionamiento confiable, una logstica (motorizado, modo de
Cmo? comunicacin expedito, circuito, horarios, etc) que asegure la
gestin eficiente de las operaciones a realizar y ofreciendo un
precio competitivo.
Por qu lo Por una comisin a una tarifa competitiva y la confiabilidad en el
preferirn? servicio.
Otro ejemplo, podemos apreciarlo en la necesidad de informacin sobre centros nocturnos y lugares de
recreacin en Caracas, lo que ha dado lugar a la existencia de algunos portales temticos en Internet que
facilitan informacin sobre la oferta de sitios en la Regin Capital, llegando incluso a especificar tipo de
msica, ambiente, actividades especiales, precios, bebidas, etc. Le invitamos a completar el formato:
Cual Producto?
Quin es el
Cliente potencial?
Cual es la
necesidad?
Cmo?
Por qu me
preferirn?
C) Ideas a partir de la experiencia laboral que se tiene.
Este ejercicio es sobre todo til para aquellas personas que actualmente estn empleadas pero tienen
inters en trabajar por cuenta propia o para quines lo estuvieron en algn momento. Desde luego, que en
ambos casos para aprovechar el ejercicio se requiere que UD. conozca muy bien el negocio en el que se
encuentra, o en el que tuvo alguna experiencia.
EST UD. EMPLEADO NO EST UD. EMPLEADO

1) Piense unos momentos en Qu hace la 1) Qu haca la empresa en la que usted
empresa en la que trabaja? Qu hace trabajaba? Qu haca usted?
usted?
15
2) Qu cosas no funcionan bien en la 2) Qu cosas no funcionaban bien en la

empresa? empresa?
PARA AMBOS CASOS
3) Es posible mejorarlas de algn modo?. Cmo?.
4) La solucin puede permitir crear un producto (bien o servicio)?.
5) Existen personas o empresas que puedan interesarse en esta solucin?.
6) Esta solucin puede ser aplicada en otro tipo de empresa?.
Hay muchos ejemplos de empresas que han surgido de este tipo de anlisis. Es el caso de algunos
profesionales que una vez trabajaron por mucho tiempo en una empresa o sector, se dedican luego a la
consultora. Pero existen otros casos menos comunes como por ejemplo el siguiente:
CASO DE EJEMPLO
Juan era un joven estudiante de Sociologa que un buen da decidi trabajar como encuestador en una
empresa que realizaba estudios de mercado y opinin. La formacin profesional de Juan, aunado a su
esfuerzo, le vali rpidamente un ascenso en la organizacin del trabajo de campo (en los estudios de
mercado, es el proceso de bsqueda de informacin a travs de la realizacin de encuestas) y de esta
forma asumir mayores responsabilidades y conocer ms los detalles de la actividad.
La empresa tena por clientes a importantes empresas, lo que significaba que gozaba de cierto
prestigio. Sin embargo, Juan pudo ver como la empresa pagaba poco y a destiempo a sus empleados
(incluyndolo a l), lo que sin duda le motiv a pensar en crear su propia encuestadora. Analiz la
situacin y arrib a las siguientes conclusiones:
> Era posible mejorar la efectividad y la calidad en la recoleccin de informacin, a fin de

cuentas no slo saba utilizarlas sino tambin disearlas por su formacin.
> Poda ofrecerle trabajo a otros compaeros que al igual que l eran estudiantes, bien
formados, con ganas de trabajar y con los cuales poda haber una relacin ms horizontal.
> Adems de la calidad, tal vez poda ofrecer un precio competitivo por estudio. Aunque esto
estaba por verse.
Finalmente, Juan se puso a trabajar en la idea, planific, realiz alianzas con tres socios ms, hicieron
una primera ronda de seleccin de personal, adquirieron material y equipos, cuidaron de no incurrir en
excesivos costos administrativos, se dispusieron a ofrecer los servicios a un precio competitivo y
finalmente captaron a su primer cliente, un cliente de la empresa en la que Juan trabajaba... ahora su
competencia.
Le proponemos nuevamente completar el formato:
Cual Producto?
Quin es el
Cliente potencial?
16
Cual es la
necesidad?
Cmo?
Por qu me
preferirn?
Existen otras tcnicas que permiten encaminarse hacia ideas de negocio como por ejemplo:
> Observacin personal, que viene a ser un poco la idea de darse cuenta de algo ms porque se
est en la bsqueda que por la casustica. Prestando mayor atencin a las cosas que ocurren a
nuestro alrededor.
Si UD. por ejemplo tiene la oportunidad de viajar, es probable que aprecie productos y/o
situaciones que son realmente novedosas para UD. porque en su pas de origen no ocurren; esto
sucede con mayor frecuencia de lo que uno imagina y se trata de una forma de apreciar conceptos
que tal vez seran una novedad posible de ser explotada comercialmente.
> Publicaciones, revistas especializadas, Internet y documentales audiovisuales que normalmente

ofrecen informacin sobre tendencias, nuevos hallazgos, etc. Lgicamente, se debiera tener
preferencia en aquellas publicaciones que traten sobre temas a fines a las cosas que interesan o
se conocen. Por ello, un paso a paso en el uso de esta tcnica podra ser:
1) Listar las fuentes de informacin especializadas que UD. conoce.

2) Determinar las reas de informacin de su preferencia.
3) Establecer una rutina de bsqueda de informacin en dichas fuentes (frecuencia, temas
especficos, autores especficos, etc.).
4) Compilar la informacin y sus notas en una carpeta.
5) Realizar el ejercicio de definir una idea de negocio a partir de las reflexiones y asuntos
analizados.
> Eventos o ferias en las que se renen fabricantes, clientes y dems actores asociados a un
determinado sector o actividad econmica. Es quizs una forma de ir entrenando el olfato para
captar ideas de negocio, o bien evaluar las diferentes propuestas que otros hacen.
CASO DE EJEMPLO
Recientemente se efectu en la ciudad de Caracas la Expofranquicia 2003, en ella concurrieron

un conjunto de propuestas de negocios que permitan al menos evaluar hacia donde se dirigen
las nuevas empresas, los nuevos conceptos de negocio y a partir de all, qu cosas son
mejorables o se pueden plantear.
Todas estas fuentes de generacin de ideas de negocio, podramos resumirlas en el esquema siguiente
desarrollado por Walter Good en su libro Building a Dream.
17
Buscar la idea del producto o el servicio
De los De la De una
De los
antiguos observa- bsqueda
hobbies
empleos cin especializada
Revistas y Eventos, Servicios de Departamen- Uso del

otras Shows y Informacin tos y pensa-
publica- Conven- sobre Agencias del miento
ciones ciones licencias Gobierno creativo
Evaluar las posibles alternativas
Determinar las preferencias
Tambin existen tcnicas de pensamiento creativo que ayudan a centrar la atencin en focos de bsqueda
de ideas de lo que puede llegar a ser un negocio; por ejemplo, la tcnica del preguntarse cinco veces Por
qu?, es una manera de cuestionar cierto estatus quo presente en alguna actividad. En Venezuela, por
ejemplo, por qu cada vez que uno necesita un repuesto para su automvil comienza un peregrinaje que
supone muchas llamadas y visitas a diferentes talleres y ventas de repuesto?, tal vez sean diversas las
razones que expliquen este hecho, pero indudablemente que buscando respuestas a preguntas como sta,
probablemente llegue UD. a alguna idea concreta que pueda considerar.
EJERCICIO N 1 GENERANDO LAS IDEAS DE NEGOCIO
Defina al menos tres (3) ideas de negocio aplicando cada tcnica de las mencionadas
anteriormente. Recuerde que las ideas deben responder al qu?, para quin?, para
qu? y el cmo?.
Ideas de negocio asociada a cosas 1.___________________________________

que me gustan 2.___________________________________
3.___________________________________
Ideas de negocio asociada a 1.___________________________________

necesidades cotidianas 2.___________________________________
3.___________________________________
Ideas de negocio asociada a la 1.___________________________________

experiencia que se tiene 2.___________________________________
3.___________________________________
18
Alguna otra idea de negocio?... pues apntela en su lista.
En la seccin de anexos de este Manual, UD. podr conseguir alguna lectura complementaria que le
permitir ahondar en algunas de estas cuestiones, ofrecindole alguna orientacin adicional sobre el uso
de otras tcnicas.
II.5 TIENE UD. UNA IDEA DE NEGOCIO?
Supongamos que UD. tiene una o varias ideas en mente sobre aquello que le parecera interesante
desarrollar como proyecto personal de empresa. Pensemos tambin que es probable que hayan surgido
algunas ideas toda vez que UD. haya puesto en prctica algunos de los ejercicios sugeridos, o por la
lectura de los casos y situaciones anteriormente expuestas.
Cualquiera sea la situacin por la cual UD. haya llegado hasta ac, surgen las siguientes preguntas:
Cmo saber si la idea que UD. tiene realmente vale la pena desarrollarla?. En realidad, es UD. quien
pude determinar cul(es) de las ideas que hasta ahora a considerado, se pueden desarrollar. En funcin de
sus necesidades personales, aspiraciones, valores, conocimientos y experiencia, y prioridades es que
debiera decidir.
Cul de las ideas que he anotado tiene mayor probabilidad de xito?. El xito econmico no es posible
determinarlo con exactitud de antemano; se necesitan analizar muchos factores que tal vez en las primeras
de cambio no se tengan del todo claro. Pero el xito es medido en trminos de logro o concrecin, por lo
que el primer paso en esta direccin es comprender que el eventual xito econmico, se puede determinar
de antemano en funcin del inters que UD. real y sinceramente tenga en desarrollar la idea, porque
finalmente los negocios difcilmente vayan ms all de la capacidad e inters de quin o quienes los
desarrollan.
Por tal motivo, a continuacin le ofrecemos una gua de autoevaluacin de las ideas de negocio que
pueda tener, a partir de la cual UD. podr valorar cada idea por separado, en funcin de una serie de
criterios que son considerados bsicos para la decisin de continuar su desarrollo. Pero tambin, hecha la
valoracin individual, estar en mejores posibilidades de seleccionar entre las varias ideas que pueda
tener.
II.6 AUTOEVALUACIN
Veamos si Ud. tiene en mente una Idea de Negocio. En los siguiente cuadros encontrar un conjunto de
afirmaciones relacionadas con su INTERS/DISPOSICIN y con los ATRIBUTOS de la idea de negocio,
las cuales deber calificar en una escala del 1 al 5, donde 1 significa que la afirmacin es FALSA (F)
porque no se corresponde con su caso, y 5 significa que la afirmacin es VERDADERA (V) porque es una
caracterstica de la idea que UD. tiene.
Circule la valoracin que ms se ajuste en su caso, para la idea que est evaluando:
19
BLOQUE III
CONFERENCIAInnovacin:
accin con pasin, los pasos
para armarla en grande
Innovacin: accin con pasin, los
pasos para armarla en grande
https://www.youtube.com/watch?v=6Jp_sWJGeqs
BLOQUE IV
MODELO DE NEGOCIOS CANVA

CAPTULO 6 CMO ARMAR EL MODELO DE MI EMPRENDIMIENTO? 83
IN RESISTENCI
VIS A
D TR
DA AB
modeLo de neGocio canVas I1LI Inconformista y Tiene impulso,
IB
AJ
EX
puede trabajar tenacidad y
O
FL
en equipo perseverancia
EN
Hasta el momento hemos delineado el entendimiento del concepto de modelos de negocios,
EQ
ahora lleg el momento de tangibilizar y ver un ejemplo concreto.QUYE Eello N EL Cse logra a travs de
E
UE EN CLIENT
UIPO
LIE
alguna matriz, diseo o metodologa que nos permita trabajar con O
ella y organizar nuestro CI
A
NT
F
HA O
EN
Vive lo que Arquitecto de UD SG SO
E
proyecto. crees: construir su propia visin:
TIT RIE CA
AC EL FRA
INNOVAC
L
YE
Hay varias matrices o esquemas que te permiten xito,
organizar
cultura
y valores
tu futura empresa: el Canvas;
apasionado y
enfocado AL IS
NT UN
AD
ID TA
ME ORT
las Cuatro Cajas; o el Modelo de Tres Niveles. En este manual slo abordaremos el modelo OP
FOQ
de Canvas, desarrollado por Osterwalder y Pigneur, por ser bastante simple y uno de los
IN
EN
ms usados en la actualidad. Busca nichos y Busca nichos y
brechas del brechas del
La gran virtud de Canvas es haber elegido, agrupado y relacionado visualmente nueve
N
mercado mercado
CA
I
variables que todo diseo de negocios debera tener bien
D definidas para funcionar de manera
AS
LI
AD P
coherente y aspirar al xito. Decimos visualmente porque elI centro de esta matrizAconstituye Z GO
NT R
lo que se denomina lienzo, que es una lmina con la arquitectura EGR
IDAde IDE
D las Lnueve variables.
Como resultado, tenemos el diseo de un modelo de negocios sobre dicho lienzo, listo
para instrumentar.
Las nueve variables del modelo estn

agrupadas en grandes secciones, que
responden a las siguientes preguntas: IDEA RECURSOS
1 la propueSta de
valor que creamoS: qu
CMO QU CMO A QUIN
vendo? LO PRODUZCO? VENDO? LO VENDO? LE VENDO?
2 la manera de llegar
a loS clienteS:
cmo lo vendo? EQUIPO
3 la definicin del Segmento

de clienteS: a quin le
vendo?
4 la organizacin de laS CMO GENERO INGRESOS?
actividadeS internaS:
cmo lo produzco?
5 laS finanzaS:
cmo genero ingreSoS?
Dentro de las cinco secciones refleja-

ACTIVIDADES
CLAVES
das en el grfico anterior se encuen-

tran agrupadas las nueve variables que
CMO
constituyen el modelo de Canvas. El
A QUIN ALIANZAS
PROPUESTAS SEGMENTOS
resultado de trabajar en la definicin
LO VENDO? LE VENDO? CLAVES
DE VALOR DE CLIENTES
Fuente: www.businessmodelgeneration.com
de estas variables es lograr lo que se IDEA

RECURSOS
denomina la propuesta mnima via-

APRENDER CONSTRUIR
CLAVES
ble (PMV) que indica el bien o ser-

vicio ms concreto que puede comer-
cializarse inicialmente bajo el modelo
en construccin. Veamos estas nueve
NERO INGRESOS? variables grficamente y analicmoslas ESTRUCTURA
DATOS
DE COSTOS
MVP FUENTES
DE INGRESOS
con mayor profundidad.
MEDIR
1 El desarrollo de las variables se realiz en funcin del trabajo Generacin de Modelos de Negocios de Alexander Osterwalder& Yves Pigneur
IN RESISTENCI
VIS A
84 CAPTULO 6 CMO ARMAR EL MODELO DE MI EMPRENDIMIENTO?
Desarrollemos en mayor profundidad las nueve variables o nueve bloques que componen
el Canvas. La idea es que a medida que vayas comprendiendo lo que significa cada bloque,
puedas armar en un grfico como el que propone Canvas el modelo de negocios de tu pro-
yecto o de tu emprendimiento en marcha.
1 SegmentoS de clienteS
En el bloque segmentos de clientes debes definir los diferentes grupos de personas u
organizaciones a la cual una empresa apunta a alcanzar y servir. Es necesario agrupar
segmentos en funcin de las caractersticas de los clientes, a modo de poder definir qu
segmentos se va a abarcar con el emprendimiento y poder hacerlo con mayor eficiencia.
Algunos ejemplos que presentan Osterwalder y Pigneur respecto a segmentos son:
a. mercado maSivo: Modelos de negocios que se enfocan en mercados masivos no dis-
tinguen entre segmentos de mercados diferentes. La proposicin de valor, los canales de
distribucin y las relaciones con los clientes se enfocan en un grupo grande de clientes
con necesidades y problemas similares de manera amplia. Ejemplo de actividades que
apuntan a mercados masivos son por ejemplo las gaseosas o las empresas de telefona
celular.
b. nicho de mercado: Estos modelos enfocan segmentos de mercados especficos y
especializados. La proposicin de valor, los canales de distribucin y las relaciones con
los clientes se disean para los requerimientos especficos del nicho de mercado. Por
ejemplo las marcas de paales, que desde el producto hasta la publicidad est pensado
para las madres.
c. diverSificado: Una empresa con un modelo de negocios diversificado puede servir a
dos segmentos de clientes no relacionados. Por ejemplo una sala de teatro puede apun-
tar a un cierto tipo de espectadores los das sbados (adultos) y cambiar el perfil de las
obras el da domingo (nios).
d. plataformaS (o mercadoS) multi-lateraleS: Algunas empresas sirven a dos
o ms segmentos de clientes interdependientes. Una empresa de tarjeta de crdito, por
ejemplo, necesita una gran cantidad de consumidores con tarjetas de crdito y una gran
cantidad de comercios que las acepten. De manera similar, una empresa ofreciendo un
peridico gratuito necesita un amplio nmero de lectores para atraer a sus anunciantes.
En la otra cara, tambin necesita anunciantes para financiar la produccin y la distribu-
cin. Ambos segmentos deben hacer funcionar el modelo.
2 propueStaS de valor
El bloque de proposiciones de valor describe el conjunto de bienes y/o servicios que
generan valor para un segmento de clientes especfico. En otras palabras, es lo que har
que los clientes elijan nuestro producto, porque su propuesta de valor satisface las nece-
sidades o intereses de la demanda. Concretamente debes escribir sobre este bloque los
beneficios que la empresa ofrece a los clientes.
La propuesta de valor de nuestro emprendimiento debe ser innovadora en el mercado,
o puede mejorar alguna ya existente, pero debemos evitar ofrecer a nuestros potencia-
les clientes lo mismo que ya ofrece nuestra competencia. Mientras ms diferenciemos
nuestro producto ms probabilidades tendremos de sobrevivir en el mercado.
Algunos ejemplos de propuestas de valor planteados por los autores del modelo son los
siguientes:
a novedad: Satisfacer un grupo de necesidades totalmente nuevas, que los clientes
no perciban porque no exista una oferta similar. Frecuentemente estn relacionados
con tecnologa, como el caso de los celulares en sus inicios, por ejemplo.
b deSempeo: Mejorar el desempeo de un producto o servicio a sido una manera
tradicional de crear valor. El crecimiento del sector de las computadoras se ha funda-
mentado en este aspecto, buscando agregar ms funciones del producto.
c perSonalizacin: Ajustar los productos y servicios a las necesidades especficas
de un cliente individual o un segmento de clientes. Permite personalizar productos y

servicios, mientras toma ventaja de las economas de escala.
d facilitar el trabajo: Se puede crear valor simplemente ayudando al cliente a
realizar algunos trabajos. Por ejemplo, podemos tener un emprendimiento de servicios
de limpieza que se encargue de limpiar edificios, lo que ayuda al administrador a tener
limpio el lugar.
e diSeo: El diseo es un elemento importante que agrega valor a nuestro producto.
En general, los consumidores prefieren un producto con buen diseo a un producto
con mal diseo. Es decir, un producto puede sobresalir por su diseo superior, como
sucede por ejemplo en el sector de la moda y los electrodomsticos.
f precio: Ofertar productos similares a un precio reducido es una manera comn de
satisfacer las necesidades de un segmento de clientes sensitivos al precio. De esta forma
podemos incrementar las ventas, pero debemos tener cuidado de evitar fijar un precio
que no permita cubrir nuestros costos.
g reduccin de coSto: Ayudar a los clientes a reducir costos es una manera im-
portante de crear valor. Por ejemplo eso hacen las empresas que venden los tubos de
gas para automviles. Esta tecnologa permite reducir costos en naftas.
h reduccin de rieSgo: Los clientes valoran la reduccin de riesgos cuando com-
pran productos o servicios. Un claro ejemplo de esto son las garantas extendidas en
algunos productos durables como electrodomsticos.
i acceSibilidad: Proveer un producto a clientes que anteriormente no tenan acce-
so al mismo, es otra manera de crear valor. Por ejemplo, brindar en nuestra ciudad un
servicio que antes slo se ofreca en otros lugares del mundo.
j conveniencia/ uSabilidad: Hacer que las cosas sean ms convenientes o f-
ciles de usar puede crear valor sustancial. A travs de portales de venta por internet el
cliente puede buscar, observar, comparar y comprar diferentes productos como libros,
indumentaria y hasta automviles.
3 canaleS de diStribucin y comunicacin

El bloque correspondiente a los canales de distribucin y comunicacindebe describir
cmo la empresa se comunica y alcanza a sus segmentos de clientes para entregar una
propuesta de valor. En trminos sencillos, por qu vas se acercar el producto a los
clientes. Las propuestas de valor se entregan a los clientes a travs de la comunicacin,
la distribucin y los canales de venta.
Existen diferentes tipos de canales y el que elijas es fundamental para el xito de tu pro-
yecto. A continuacin te mencionamos dos tipos de canales para que los consideres:
a canaleS propioS: pueden ser directos como un local comercial,o indirectos como
una pgina de internet.
b canaleS aSociadoS: son siempre indirectos y abarcan una gran cantidad de
opciones, como la distribucin mayorista.
Tambin es viable utilizar ambos tipos de canales de forma complementaria.
4 relacin con loS clienteS

El bloque denominado relacin con los clientes debe incorporar los tipos de relaciones
que nuestro emprendimiento establecer con cada segmento de clientes y la estrategia
de venta que utilizaremos en consecuencia. Estas relaciones pueden darse por distintos
motivos, ya sea para incorporar nuevos compradores, mantener a los existentes (fidelizar
cliente).
El objetivo es intentar que nuestras ventas tengan un crecimiento sostenido, atrayendo
nuevos clientes y manteniendo los ya existentes. Ms adelante en este libro veremos al-
gunas estrategias concretas de segmentacin de clientes y ventas.
5 fuenteS de ingreSo
El bloque de fuentes de ingreso muestra el dinero que la empresa genera (o generara)
en cada segmento de mercado. Son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con
xito a los clientes.Si los clientes representan el corazn de un modelo de negocios, las
fuentes de ingreso son sus arterias.
Un modelo de negocios puede involucrar dos tipos diferentes de fuentes de ingreso:

Ingresos de transacciones resultantes de pagos realizados por el cliente una vez. Por
ejemplo, cuando vendemos un electrodomstico.
Ingresos recurrentes resultantes de pagos continuos para entregar una proposicin
de valor a los clientes o de proveer soporte post venta al cliente. Por ejemplo, cuando
vendemos una suscripcin anual para una revista semanal.
Existen varias maneras de generar fuentes de ingreso, a continuacin te mencionamos algunas:

a venta de activoS:Vender los derechos de propiedad de un producto fsico. Fiat
vende automviles que los consumidores tienen la libertad de manejar, revender, e in-
cluso destruir.
b prima por uSo: Se genera por el uso de un servicio en particular. Mientras ms
se usa el servicio, ms paga el consumidor. Por ejemplo, las empresas de celular pueden
cobrar a los clientes los minutos gastados en el telfono. Un hotel cobra a sus clientes
por el nmero de noches de habitacin usadas.
c primaS de SuScripcin: Esta fuente de ingreso se genera por vender acceso con-
tinuo a un servicio. Un gimnasio vende a sus miembros mensualmente o anualmente
subscripciones a cambio de acceso a sus facilidades para hacer ejercicio.
d preStar, rentar, alquilar: Cuando le damos a alguien el derecho temporal de
usar un activo por un periodo especfico a cambio de un pago. Por ejemplo las empresas
de alquiler de automviles.
e licencia: Esta fuente de ingreso es generada dndoles a los clientes el permiso
para usar propiedad intelectual a cambio de un pago. La licencia es comn en la indus-
tria meditica, donde los dueos del contenido retienen los derechos mientras venden
licencias de uso a terceros.
f primaS de broker: El ingreso proviene de los servicios de intermediacin reali-
zados a favor de dos o ms partes. Los proveedores de tarjetas de crdito, por ejemplo,
generan ingresos al tomar un porcentaje del valor de cada transaccin de venta realizada
entre los comercios y los clientes.
g publicitar:Los ingresos resultantes de publicitar un producto, servicio o marca
en particular son una fuente de ingresos. Tradicionalmente la industria meditica y los
organizadores de eventos se apoyaban en ingresos por publicidad. En aos recientes
otros sectores, incluyendo servicios y software, han comenzado a depender tambin de
ingresos publicitarios.
6 recurSoS claveS
En el bloque de recursos claves debemos describir los ms importantes recursos reque-
ridos para hacer funcionar el negocio. Son los medios necesarios para lograr el fin, que
es ofrecer y entregar la propuesta de valor al cliente.
Los recursos que se necesiten van a depender del tipo de modelo de negocios. Los re-
cursos claves pueden ser:
a fSicoS: Instalaciones, edificios, vehculos, maquinaria, sistemas.
b financieroS: Efectivo, lneas de crdito.
c intelectualeS: Marcas, conocimiento propietario, patentes y derechos de autor.
d humanoS: El equipo que constituir el equipo de trabajo.

Adems, estos recursos pueden ser propios o alquilados por la empresa. Tambin la em-
presa puede buscar socios estratgicos que aporten los recursos faltantes para producir.
7 actividadeS claveS
El bloque actividades claves describe las cosas ms importantes que una empresa debe
hacer para que un modelo de negocios funcione. Es necesario para crear y ofertar una
proposicin de valor: alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes y
generar ingresos. Al igual que los recursos, las actividades claves dependen del tipo de
modelo de negocios.
Algunas actividades claves para los emprendimientos suelen ser:

a producir: Esta actividad est relacionada con el diseo, realizacin y entrega de
un producto, que puede ser un bien y/o un servicio.
b comunicar al cliente: Brindar informacin til y de fcil acceso al cliente,
para que ste pueda tomar la mejor decisin de consumo respecto a sus necesidades y
preferencias. A medida que mejor informemos al cliente, ste sentir un mayor sentido
de pertenencia por nuestro producto o emprendimiento.
c Servicio poSventa: Para fidelizar nuestra clientela, es importante que nuestro
servicio se extienda ms all de la mera venta del producto, es recomendable hacer un
seguimiento del cliente para conocer su opinin en referencia a nuestro producto y
contar con informacin que nos permita innovar y mejorar nuestra oferta.
8 alianzaS claveS
El bloque llamado alianzas claves describe la red de referentes y socios que hacen que
un modelo de negocios funcione. Las empresas crean alianzas para optimizar sus mo-
delos de negocios, reducir el riesgo o adquirir recursos.
Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de sociedades:
Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras;
Alianzas estratgicas entre competidores;
Asociacin de empresas para desarrollar nuevos negocios;
Relaciones de comprador-proveedor para asegurar disponibilidad de recursos para
producir.
Tres motivaciones para crear sociedades:

Optimizacin y Economa de Escala: La forma ms bsica de asociacin o relacin
de comprador y proveedor se disea para optimizar la disponibilidad de recursos y
actividades. Se forman usualmente para reducir costos y frecuentemente involucran
subcontratacin o compartir infraestructura.
Reduccin de Riesgo e Incertidumbre: A travs del asociativismo, las organiza-
ciones pueden reducir el riesgo en un ambiente competitivo caracterizado por la
incertidumbre.
Adquisicin de recursos y actividades particulares: Pocas empresas poseen todos
los recursos o realizan todas las actividades descritas por sus modelos de negocios.
En vez de esto, ellos extienden sus propias capacidades al usar otras empresas para
suplir recursos especficos y realizar algunas actividades. Esas sociedades pueden
estar motivadas por las necesidades de adquirir conocimiento, licencias, o acceso a
clientes. Un fabricante de telfonos mviles, por ejemplo, puede licenciar un sistema
operativo para sus celulares en vez de desarrollar uno por s mismo. Una aseguradora
puede escoger depender de corredores independientes para vender sus plizas en vez
de desarrollar su propia fuerza de ventas.
9 eStructura de coStoS
El bloque relacionado con la estructura de costos describe todos los costos incurridos
para operar un modelo de negocios. Es decir, todos los costos que debemos cubrir para
sostener en el tiempo a nuestro emprendimiento. Estos costos se deducen de los recursos
claves que necesitamos adquirir para poder efectivizar las actividades claves de nuestro
proyecto.
Las estructuras de costos pueden tener las siguientes caractersticas:
a coStoS fijoS:Los costos que se mantienen iguales a pesar del volumen de produc-
tos o servicios producidos. Por ejemplo salarios, alquileres y plantas de manufactura.
Algunos negocios, como los de manufactura industrial, se caracterizan por una alta
proporcin de costos fijos.
b coStoS variableS: Los costos varan proporcionalmente con el volumen de bie-
nes y servicios producidos. Algunos negocios, como los festivales musicales, se carac-
terizan por una alta proporcin de costos variables, por ejemplo mientras ms artistas
tenga nuestro festival, ms costo tendremos.
c economa de eScala: Es la ventaja de costos que se obtiene cuando la produccin
se realiza a mayor escala. Empresas grandes, por ejemplo, se benefician de los descuen-
tos al comprar por cantidades grandes de insumos. Este y otros factores causan que el
costo por unidad de produccin caiga cuando sube la produccin.
d economa de amplitud: Las ventajas de costos que obtiene una empresa cuan-
do se realiza una operacin de gran amplitud. En una empresa grande, por ejemplo, las
mismas actividades o canales de distribucin pueden dar apoyo a mltiples productos.
e coStoS de oportunidad: Es el ingreso que debemos sacrificar de una actividad
para poder realizar otra. Si decidimos brindar un servicio de jardinera durante 4 horas,
dejamos de percibir un posible ingreso que podramos generar en ese tiempo realizando
otra actividad.
VaLidacin, caLidad y escaLaBiLidad
Nuestro modelo de negocios no surge de un hallazgo de una mente sper creativa ni tam-
poco de un proceso formal en el que obligatoriamente deban seguirse ciertos pasos hasta
el final. Para armar el modelo de negocios debemos destinar tiempo para que la idea vaya
madurando y sobre todo compartirla con nuestros socios, equipo de trabajo y/o amigos. Es
decir, se trata de una construccin en equipo, a partir de haber elegido un sector de negocios
donde emprender, detectando una oportunidad. Finalmente el modelo final ser resultado
de sucesivos acercamientos que el emprendedor y su equipo van teniendo con el mercado
(ensayos, pruebas de concepto, prototipos, investigaciones, validaciones parciales).
La versin inicial de un modelo de negocios no es la ms completa ni consistente, pero es
la que abre puertas para seguir avanzando en busca de otras ms profundas que seguramente
vendrn si el equipo persevera en la accin.
En el armado de un modelo de negocios es importante la figura del mentor. Los mentores
tienen el rol de facilitar el proceso de deliberacin, anlisis y definicin de los distintos temas.
No se trata de consultores que traigan frmulas infalibles, pues son los emprendedores los que
saben del mercado y el negocio en el que estn o quieren estar. Solo se trata de facilitadores,
encargados de que los emprendedores no se enamoren demasiado de sus ideas y trabajen en
la bsqueda de coherencia entre los elementos que definen para crear un modelo.
A continuacin introducimos otros tres conceptos de importancia central al momento de
disear y poner en uso nuestro modelo de negocio.
BLOQUE V
INVESTIGACIN DE MERCADOS
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
4.
EL PROCESO
Objetivos
Planificacin
Recogida de informacin
Anlisis de resultados
El proceso que implica elaborar un Estudio de Mercado, requiere una planificacin en

la que se enumerarn y detallarn los objetivos, las acciones y recursos que se van a
destinar a ello. Ante la incertidumbre de decidir por dnde comenzar, se ha descrito a
travs de este manual un amplio proceso para realizar un Estudio de Mercado que
facilitar la ruta a aquellos empresarios y/o emprendedores que deseen realizar uno a
su medida.
Planificacin de un Estudio de Mercado
OBJETIVOS MEDIOS HERRAMIENTAS INTERPRETACIN
Qu quiero Qu medios voy a Qu herramientas voy Cmo voy a interpretar

conocer y por utilizar para a utilizar para los resultados obtenidos
qu recopilar procesar la
informacin informacin
Concretar este esquema puede no ser una tarea fcil para aquel que nunca ha
desarrollado actuaciones dirigidas a este fin. Por ello, se ofrece a continuacin una
ruta detallada de cmo hacer un Estudio de Mercado.
7
4.1.
Establecimiento de objetivos
Antes de emprender cualquier proceso de investigacin se debe establecer

claramente los objetivos que se quieren alcanzar, qu se desea obtener con la puesta
en marcha de un proceso de estas caractersticas. Una vez fijados los objetivos, se
establecer la metodologa adecuada para alcanzarlos y las herramientas que se
encuentran disponibles.
Esta primera actuacin permitir:
Escoger los m edios oportunos

Optimizar los recursos
Recoger la inform acin necesaria
Contar con los datos necesarios para realizar el anlisis
Los objetivos marcados debern ser expresados con claridad, ser realistas y
fcilmente alcanzables. Estos objetivos adems se debern tener en cuenta durante
todo el proceso de estudio, para no desviarse y cometer errores. Esto no significa que
no se puedan modificar, sustituir o eliminar a lo largo del proceso, todo depender de
la direccin que tome la investigacin.
4.2.
Planificacin de la investigacin
Una vez definidos los objetivos, se disear una planificacin de las actuaciones a
poner en marcha, y para cada una de ellas se concretar las preguntas:
8
Qu (se va a realizar)
Quin (ser el responsable de realizarlo)
Cmo (con qu m edios se contarn)
Dnde (el emplazamiento o lugar donde localizar la inform acin)
Cundo (se realizar cada actuacin)
Con quin (posibles alianzas o colaboraciones)
En esta fase tambin se determinarn las necesidades de informacin: que datos

sern necesarios para la investigacin y de dnde se va a recopilar esa informacin
(fuentes primarias y secundarias).
4.3.
Recogida de informacin
Puestas en marcha las actuaciones relacionadas en la planificacin, se deber

establecer un periodo de recogida de informacin para su posterior anlisis y filtrado.
En este momento ser importante determinar qu informacin es importante y
relevante para los objetivos de estudio, algo que puede resultar complicado si se
dispone de mucha cantidad de informacin. En este sentido, es mejor contar con
informacin controlada de calidad y veracidad, que con muchos datos innecesarios
para el desarrollo de la investigacin. Tras sintetizar toda la informacin recopilada, el
siguiente paso ser su anlisis y valoracin final.
4.4.
Anlisis de resultados y elaboracin del informe final
La ltima y ms compleja de las fases. Con la informacin sintetizada y organizada, el

siguiente paso es analizar los datos recogidos. Una labor que requiere interpretar de
forma coherente y razonada la informacin recopilada y de esta forma utilizarla como
base en la toma de decisiones. Implica mantener un cierto grado de objetividad en la
accin de interpretacin.
9
5.
QU ANALIZAR (modelo de estudio de mercado para la puesta en marcha de
una nueva actividad empresarial o entrada de una empresa en un mercado
nuevo)
El entorno
El cliente
La competencia
Autoevaluacin
A continuacin se desarrolla un modelo de Estudio de Mercado aplicable para la

puesta en marcha de una nueva iniciativa empresarial o la entrada de una empresa ya
consolidada en un nuevo mercado.
5.1.
El entorno
El punto de partida para realizar un Estudio de Mercado es contextualizar el negocio

en un entorno determinado. Realizar una aproximacin general a la realidad
empresarial de un territorio en concreto.
En este apartado se debern definir los siguientes apartados, siempre referidos al

mbito geogrfico donde va a ejercer la actividad empresarial la empresa:
Sector de actividad
Tipo de m ercado
Delimitacin del mbito geogrfico donde se va a ejercer la
actividad empresarial
Descripcin del contexto econmico
Contexto socio-demogrfico
Tipos y calidad de las infraestructuras: de transporte, de
comunicacin, com erciales
10
Cmo recopilar toda esta informacin?
Existen diferentes maneras para recoger informacin sobre el entorno

socioeconmico de la empresa. La primera de ellas, se trata de realizar una bsqueda
sobre datos estadsticos y estudios socioeconmicos relativos al sector de actividad en
el que se vaya a desarrollar la empresa. En este sentido, Internet supone una fuente
de informacin de fcil acceso.
En segundo lugar, se podr realizar una observacin directa de la zona en la que se

quiera implantar la empresa. Para esto, a continuacin se muestran una serie de
pautas para recopilar informacin relativa al entorno de la empresa mediante la
observacin directa:
EJEMPLO DEL PROCESO PARA LA IDENTIFICACIN DE REAS PTIMAS PARA LA

IMPLANTACIN DE UNA NUEVA EMPRESA O APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE
VENTA Y/O ATENCIN AL CLIENTE:
Objetivo del trabajo de campo: identificar y seleccionar zonas estratgicas (depender

del sector de actividad de la empresa) para la implantacin de la nueva empresa o
nuevos puntos de venta. La metodologa empleada ser la observacin directa sobre
el terreno (zonas seleccionadas) y anotacin sobre planos.
Actuaciones a realizar para desarrollar el trabajo de campo:
S ELECCIN DE ZONAS INICIALES POTENCIALMENTE ESTRATGICAS

PARA LA IMPLANTACIN DE LA EMPRESA . Para ello se realizar un
proceso de recopilacin de planim etra relativa al entorno de
estudio. El acceso a la descarga de la planimetra catastral puede
realizarse desde la web de la Sede Electrnica del Catas tro, del
Ministerio de Hacienda y Administraciones Pblicas:
http://www1.sedecatastro.gob.es/
11
R ECONOCIMIENTO GENERA L DE LA ZONA O ZONAS PREVIAMENTE

SELECCIONADAS Y ANOTACIN SOBRE LA PLANIMETRA LOS
ELEMENTOS Y FACTORES DE RELEVANCIA . Se deber registrar sobre
los planos aquella informacin potencialm ente estratgica de
cara a los intereses de la empresa: datos socioeconmicos,
localizacin de ejes de atraccin, puntos de inters, inform acin
empresarial, localizacin de empresas competidoras ... Para
buscar este tipo de informacin existen diferentes recursos
gratuitos:
- Datos sociodemogrficos: Instituto Nacional de Estads tica
(INE) www.ine.es
- Localizacin de ejes de atraccin y puntos de inters: realizar
una bsqueda a travs de Google Maps para localizar elem entos
de inters https://m aps.google.es/
- Informacin y localizacin de la competencia: Anuario
Econmico de la Caix a
http://www.anuarioeco. lacaixa.comunicacions.com/java/X?cgi=c
aixa.anuari99.util.C hangeLanguage&lang=esp
IDENTIFICACIN DE ZONAS DE MAYOR INTERS PARA LOS INTERESES

DE LA EMPRESA . Tras el reconocimiento general, se debern
acotar y preseleccionar aquellas reas o zonas m s pequeas
para su posterior anlisis en profundidad m ediante el trabajo de
campo.
A NLISIS EN PROFUNDIDAD DE REAS IDENTIFICADAS

POTENCIALMENTE ESTRATGICAS PARA LA EMPRESA . En este paso,
se deber realizar sobre el terreno un estudio en profundidad de
aquello factores de inters para la empresa y comprobacin
mediante la observacin directa, de los datos anotados sobre los
planos en los pasos anteriores. En este punt o, se deber disponer
de mapas detalle de las zonas seleccionadas.
(V er tabla RECONOCIMIENTO EN PROFUNDIDAD DE REAS IDENTIFICADAS )
A NLISIS DE LOS DATOS OBTENIDOS . Con toda la inform acin

recogida sobre el entorno, el siguiente paso ser depurar los
datos que se han obtenido y comprobar si la zona de influencia
seleccionada suponen una verdadera oportunidad para implantar
la empresa o abrir un nuevo canal de comercializacin y/o
atencin al cliente.
12
RECONOCIMIENTO EN PROFUNDIDAD DE REAS IDENTIFICADAS
Elementos y parmetros que identificar sobre plano para empresas que requieran
identificar FLUJO DE CLIENTES
Registro de calles peatonales
Calles con mayor trnsito de peatones
Barreras al trnsito y estacionamiento de vehculos

Facilidades al trnsito y estacionamiento de vehculos
Identificacin de puntos de atraccin
Localizacin de competencia: Directa e Indirecta
Identificacin de ejes de inters
Primera caracterizacin de la poblacin de la zona (residente o de paso) (Anotacin en Ficha de

Trabajo)
Principales oportunidades del rea

Principales amenazas del rea (Anotacin en Ficha de Trabajo)
Identificacin de potenciales locales disponibles
Principales oportunidades del entorno del local de inters

Principales amenazas del entorno del local de inters (Anotacin en Ficha de Trabajo)
13
MODELO DE FICHA DE TRABAJO
Responsable del registro:
Zona de estudio: rea de estudio:
Maana:
Fecha de registro: Horario:
Tarde:
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14
5.2.
El cliente
Con el primer apartado se ha realizado un exhaustivo reconocimiento del entorno y

del contexto, que servir para apoyar la toma de decisiones de empresarios, frente a
estrategias de abrir un nuevo punto de venta y/o atencin al cliente, pero tambin
para emprendedores que desean poner en marcha su idea empresarial.
Este apartado se centrar en conocer:
Quin son los clientes, cmo son, qu demandan, qu buscan y

cmo satisfacer sus necesidades
Como paso previo a un anlisis ms focalizado en el pblico objetivo de la empresa, se

puede contemplar el comportamiento general e histrico de la demanda y las
perspectivas de futuro. Para ello, se pueden recopilar informes existentes relativos a la
actividad empresarial en cuestin, en el que se especifiquen, por ejemplo, los
productos ms demandados, el gasto medio de los consumidores o el total de
unidades de consumo (consumidores, hogares, empresas)
Cmo recopilar toda esta informacin?
1. RECOPILAR INFORMACIN SOBRE EL CLIENTE
Es el primer paso para emprender el resto de actuaciones.
Documentacin especializada:
Con el objeto de realizar una contextualizacin general sobre el cliente, se propone

leer informacin especializada sobre el producto y/o servicio que se comercializa,
quin lo adquiere y cmo lo adquiere. Este anlisis no se debe circunscribir a un
territorio local, actualmente la influencia de lo global llega a todos los mbitos y
permitir desarrollar amplitud de miras.
15
Tratamiento de la informacin:
Aquellos empresarios ya implantados que cuentan con un CRM (Customer

Relationship Management), disponen de informacin relevante sobre su cliente
(direccin, correo, telfonos, productos adquiridos, visitas realizadas a la empresa) y
un acertado anlisis sobre estos datos permitir conocer su cliente tipo.
Interaccin con el cliente:
En el proceso del cobro de productos y/o servicios, se puede preguntar por el cdigo
postal, un dato que aportar informacin de gran utilidad y que no es percibido como
una pregunta invasiva de la intimidad del cliente. De esta forma se localizar
fsicamente al cliente en un territorio delimitado y permitir llegar de forma eficaz
(campaas de marketing) al target objetivo.
Este proceso implica interactuar con el cliente, lo que permitir ampliar la informacin
que ste puede proporcionar sobre diferentes aspectos.
En este sentido, las herramientas para recoger la informacin variarn en funcin de

los objetivos previstos por el empresario.
Ejemplo. Se desea conocer la acogida de un producto entre la clientela, y

en concreto localizar aquellos segmentos de clientes en los cuales ha
tenido mayor xito.
En este caso, se necesitar conocer la opinin de muchos clientes, para lo que se

realizar un Estudio Cuantitativo que permita contabilizar respuestas. Es necesario
que estas respuestas sean representativas del conjunto de clientes para buscar la
relacin causa-efecto (ser mujer menor de 25 aos y preferir un producto x, frente a
y).
Para recoger la informacin se utilizar un cuestionario que previamente se habr

elaborado, en el que se recojan todas las preguntas necesarias para recopilar los datos
de inters.
Con objeto de contar con una herramienta eficaz, el cuestionario debera ser:
16
Breve (slo incluir aquellas preguntas que recojan datos de

inters)
Sencillo (entendible)
Que m antenga en la medida de lo posible respuestas cerradas (a
elegir entre diferentes alternativas propuestas) esto facilitar la
cuantificacin y agrupacin de respuestas
El siguiente paso sera elegir a quien preguntar. Es decir seleccionar la muestra.
Para ello se deben de tener claro los siguientes conceptos:
Poblacin: el conjunto de todos los individuos que son objeto de

investigacin
Mues tra: es aquel grupo de individuos que representan a una
determinada poblacin
En trminos de la investigacin cuantitativa es necesario conocer: cuntos individuos

integrarn la muestra? y cmo se seleccionarn los individuos?
La eleccin de la muestra respondera a criterios de representatividad (debe reflejar

las caractersticas principales de la poblacin que se desea estudiar).
Mtodos de muestreo
Probabilstico: Mtodo por el cual se conoce la probabilidad de que un individuo de la

poblacin objeto de estudio forme parte de la muestra. A travs de este proceso todos
los individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos.
Tipos:
Aleatorio
Estratificado
Sistem tico
Conglom erados
17
No probabilstico: Mtodo en el que no se asegura la misma probabilidad a todos los

individuos de ser seleccionados para formar parte de la muestra.
Conveniencia
Cuota
Bola de nieve
Discrecional
Una vez seleccionado qu, cmo y a quin preguntar, el siguiente paso ser la
recogida de informacin. Esta recopilacin de informacin se podr realizar en la
propia empresa, va web, contratando entrevistadores para realizar esta labor
Tras la recogida de informacin, sta deber ser tratada a travs de herramientas

destinadas para tal fin.
Existen programas estadsticos que facilitan esta labor, pero sin contar con los
conocimientos necesarios en tratamiento de datos estadsticos y manteniendo un
volumen controlable de informacin.
Profundizar en la opinin de los clientes:
Otro tipo de investigacin que tambin se puede realizar es la cualitativa. La

investigacin cualitativa tiene como objetivo la interpretacin de un fenmeno a
travs de sus protagonistas. Busca profundizar en las causas y motivaciones de los
individuos frente a una situacin, un acontecimiento, un producto
Las tcnicas de recogida de datos que se utilizan son ms flexibles y menos

estructuradas que en los estudios cuantitativos.
En este sentido, las ms frecuentes son la entrevista en profundidad y los focus group:
18
Entrevista en profundidad
Se define como una conversacin profesional con una o varias personas a travs de la
cual se invita al entrevistado a que traslade su opinin sobre determinados temas.
Este mtodo se suele utilizar para conocer intenciones, experiencias, expectativas,
hiptesis, circunstancias que le rodean e influyen
Focus Group
Este mtodo se basa en estudiar pequeos grupos de individuos. El moderador del

grupo traslada una serie de temas sobre los que deben opinar. Facilita la generacin
de ideas y profundizar en aquellos temas que suscitan diferencias de opiniones,
desencuentros
Las herramientas necesarias tanto para la entrevista como para la realizacin de

Focus Group son:
Un GUIN en el que se relacionarn las preguntas (entrevista) y

tem as a proponer (Focus)
Una GRABADORA que recoger las conversaciones mantenidas,
previo consentimiento del entrevistado.
19
PAUTAS PARA DESARROLLAR UNA ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD
El entrevistador introducir el tema a tratar y la justificacin de la entrevista
El entrevistador deber mantenerse objetivo en la propuesta de cuestiones y no deber condicionar ni

interferir en las respuestas del entrevistado
El entrevistador deber contar con un Guin donde se relacionen los temas de inters
La entrevista comenzar trasladando inicialmente preguntas generales para avanzar en cuestiones ms

concretas
Las preguntas deben ser fciles de entender
La eleccin del lugar de la entrevista debe estar exento de distracciones y ruido
El entrevistador deber recurrir a nuevas cuestiones cuando el entrevistado se bloquee en alguno de ellos
Se aconseja grabar la entrevista (previo consentimiento del entrevistado) frente al registro en papel,
debido a que el entrevistado puede distraerse
Es importante registrar la comunicacin no verbal que suscita las diferentes preguntas
PAUTAS PARA DESARROLLAR UN FOCUS GROUP
El nmero de participantes ser entre 6 y 10
Se seleccionarn los participantes de forma aleatoria (al azar), si esto supone un problema, la captacin
se podr realizar a travs de otras tcnicas de reclutamiento como por ejemplo la Bola de Nieve que
consiste en contactar con conocido que cumplan con el perfil del participante, y estos a su vez contacten
con otros que tambin renan las caractersticas necesarias
Los participantes debern ser voluntarios
El moderador contar con un Guin en el que se relacionarn los temas de inters
Las cuestiones que se propongan deben de ser sencillas y fciles de entender por los participantes
Se iniciar el desarrollo del Focus Group con una introduccin al tema sobre el que girar esta reunin
El lugar de reunin debe ser cmodo, donde los participantes estn dispuestos de tal manera que puedan
verse (ejemplo mesa de reuniones)
El moderador deber mostrarse objetivo y no deber condicionar las respuestas, y debe procurar la
participacin de todos los invitados
El moderador deber centrar los temas de inters evitando las distracciones y la desviacin de temas
20
En ambos casos, las conversaciones mantenidas debern ser transcritas (pasarlo a

escrito) para poder contar con documentacin que soportar el anlisis posterior.
2. DETERMINAR QUIN Y CMO ES EL CLIENTE
Realizada la fase de recogida de informacin a travs de varios mtodos como son las
entrevistas en profundidad, los focus group o las encuestas, sta ha de ser depurada,
sintetizada y agrupada con el objeto de facilitar el anlisis.
Esto implica eliminar aquella informacin que no aporte valor, elaborar conclusiones y
agruparla en diferentes categoras.
A continuacin se muestra un ejemplo de plantilla:
CARACTERSTICAS
HBITOS DE COMPRA
SOCIODEMOGRFICAS
Sexo Das de la semana que adquiere el producto y/o servicio

Edad Franja horaria en la que lo adquiere
Lugar de residencia (cdigo Qu compra
postal) Dnde compra
Con quin acude a comprar
Si es el responsable de compra final
Quin son sus prescriptores de la compra final
Gustos y preferencias
Necesidades o demandas no satisfechas
Una vez recogida la informacin, depurada y clasificada en categoras, se puede

establecer un perfil general del cliente tipo.
Ejemplo de perfil de cliente: mujeres de entre 20 y 30 aos; acuden a

primeras horas de la tarde; les gusta observar los diferentes productos
y/o servicios y se gua por promociones y descuentos.
21
Este proceso de caracterizacin se puede complementar con la realizacin de

clasificaciones, es decir ordenar a los clientes en funcin de diferentes variables.
Se trasladan algunos ejemplos:
FRECUENCIA DE ADQUISICIN
Cliente Frecuente: aquel que adquiere el producto y/o servicio con mayor asiduidad
Cliente Habitual: adquiere el producto y/o servicio con regularidad
Cliente Espordico: adquiere el producto y/o servicio ocasionalmente
TIPO DE ADQUISICIN (en funcin del promedio de gasto que realice)
Volumen alto de compra: aquel cuyo desembolso es superior a la media de las compras
efectuadas
Volumen medio de compra: cuyo pauta de gasto sigue la media del resto de clientes
Volumen bajo de compra: el desembolso medio se encuentra por debajo del promedio general
MOTIVACIN PARA LA ADQUISICIN
Cliente Fan: acude buscando la prescripcin del profesional, y se mantiene fiel a lo largo del
tiempo
Cliente Promocional: acude atendiendo a promociones y ofertas puntuales
Cliente Casual: acude motivado por un impulso o fruto de la casualidad
22
5.3.
La competencia
Otra va de investigacin es la que se encuentra orientada a conocer y analizar la

COMPETENCIA y cules son sus principales puntos fuertes y dbiles.
En este apartado se debe analizar:
Quines son los competidores, principales caractersticas

Cuntas empresas existen instaladas en el m ercado y su
participacin en el m ercado
Concentracin o fragmentacin del sector de actividad
Qu ofrece y cmo lo ofrece la competencia
Puntos fuertes y dbiles de la competencia
Para comenzar este anlisis conviene recopilar informacin sobre la evolucin de la

oferta en los ltimos aos, evolucin de las empresas, crecimiento y perspectivas de
futuro.
Cmo recopilar esta informacin?
1. LOCALIZAR A LA COMPETENCIA
Actualmente la competencia se puede encontrar en diferentes esferas:
Off line: empresas fsicas

Online: empresas de comercio electrnico
Rastrear en campos tan amplios supondr dedicar tiempo y contar con un plan
metodolgico coherente y coordinado. Adems se deber tener en cuenta que la
competencia puede ser:
23
Directa: com ercializa el mismo producto o servicio y se dirigen al

mismo segmento de cliente
Indirecta: comercializa productos sustitutivos y se dirigen al
mismo segmento de cliente
Puntos de venta Offline:
En funcin del producto que se comercializa, el rea de influencia en el que se puede

localizar la competencia ser mayor o menor.
Fases:
En una prim era aproxim acin, se deber contar con un lis tado de
actividades econmicas del mbito geogrfico de inters, listado
con el que se iniciar el rastreo.
Al igual que en el apartado dedicado al Reconocimiento del
Entorno Fsico, contar con mapas que sirvan de base para
regis trar s u localizacin , puede ser de gran ayuda para visualizar
la localizacin de estas empresas.
Tras ello, dependiendo del nmero de establecim ientos, se
s eleccionarn algunos de ellos o todo el censo de puntos de
venta registrados para proseguir con el estudio.
2. IDENTIFICAR A LA COMPETENCIA
No todas las empresas localizadas en la esfera offline dedicadas a comercializar el

mismo producto, se pueden considerar competencia. Esta informacin debe ser
depurada y para ello se proceder a:
Conocer en profundidad el producto que se com ercializa

A qu segm ento de cliente se encuentra orientado
Qu canal de venta utiliza
Para reconocerla se podrn utilizar los siguientes medios:
Internet, buscar las pginas web de las empresas en la Red

permitir obtener m ayor inform acin de sus productos o
servicios. De esta m anera se podr clasificar com o competencia
directa o no.
24
Obs ervacin directa (empresas locales): de nuevo se plantea el

recoger datos a travs de fuentes prim arias de informacin.
El objeto de investigacin ser identificar qu productos/servicios comercializan la

competencia y a qu pblico se dirigen, para ello, a continuacin se muestra una
plantilla para la recogida de informacin:
SEGMENTO
DESCRIPCIN DE
PRODUCTO/SERVICIO TIPO DE CANAL DE VENTA
EMPRESA DEL CLIENTE
QUE COMERCIALIZA COMPETENCIA QUE UTILIZA
PRODUCTO QUE
ATIENDE
Producto 1.1
Empresa
Producto 1.2
1
Producto 1.3
Producto 2.1
Empresa
2
Producto 2.2
3. DEPURACIN DE LA INFORMACIN
Como ya se ha visto a lo largo del presente Manual, una vez realizado el trabajo de
recogida de informacin, se proceder a realizar un anlisis en el que filtrar y depurar
a aquellas empresas que se identifiquen como competencia real.
A continuacin se muestra una plantilla con las pautas para identificar a esas
empresas que suponen una competencia real:
25
QU COMERCIALIZA A QUIN CMO LO COMERCIALIZA
Productos/ servicios Sexo Canal
Volumen de referencias Edad Precio
Grupo de
Calidad Tcnica de venta
Referencia
Productos similares y/o

Poder adquisitivo Horarios de venta
complementarios
Estilos Hbitos Servicios postventa
Proveedores Preferencias Diseo del establecimiento
Con esta informacin clasificada, se podrn filtrar las empresas registradas en base a
la respuesta afirmativa a las siguientes preguntas:
Comercializa el mismo producto y/o servicio?

Ofrece productos y/o servicios diferentes pero que cubren las
mism as necesidades?
Se dirige al mismo segmento de clientes?
Mantiene las mism as pautas de venta?
Coincide en algn canal de venta?
4. CARACTERIZACIN DE LOS LDERES
Localizada a la competencia, la siguiente fase sera conocer en profundidad a los

lderes del grupo seleccionado.
Para ello se propone una tcnica que facilitar la labor para descubrir las claves de su
xito.
Mystery Shopper (cliente misterioso):
Esta tcnica puede ser utilizada por los empresarios que deseen conocer el
funcionamiento y la calidad del servicio que ofrecen sus empleados a los clientes. Para
ello se contratar a personas que simularn ser clientes. Tras el proceso de
adquisicin o informacin sobre determinados productos o servicios, se evaluarn una
serie de variables que debern haber sido delimitadas previamente.
26
Esta misma tcnica, adaptando la metodologa y los parmetros sometidos a

observacin, tambin puede ser utilizada para conocer cmo trabaja la competencia.
Este mtodo de obtencin de informacin permite observar detalles concretos sobre

los productos o servicios que ofrece un negocio determinado.
Qu observar a travs de esta tcnica:
Productos y/o servicios ofrecidos

Precios
Promociones
Tcnicas de venta
Atencin al C liente
Servicios adicionales
Servicios postventa
Las conclusiones de esta investigacin permitirn evidenciar:
Buenas prcticas comerciales

Elem entos diferenciadores respecto al resto de empresas
27
5.4.
El producto
Otro elemento de la empresa, no menos importante, que merece la pena analizar e

investigar es el apartado de los PRODUCTOS. Especialmente si se desea introducir
nuevos productos y/o servicios a la venta o diversificar el negocio.
Cada da se lanzan nuevos productos al mercado, unos con mayor xito que otros, y
de forma paralela, se agota la vida de otros diferentes, es decir, que desaparecen del
mercado. Las causas pueden encontrarse en diferentes fuentes:
Falta de dem anda

No aporta beneficios
Sustitucin del producto por uno nuevo
Cuando se desea introducir nuevos productos al mercado o diversificar el negocio,

son varias las DIMENSIONES del propio producto, las que en buena medida afectarn
a la hora de lograr su aceptacin en el mercado. Por ello, es necesario evaluar cada
uno de los aspectos que influirn en su aceptacin, valorando las necesidades y
demandas del cliente objetivo.
Dimensiones del producto:
Propiedades fsicas: diseo, apariencia

Cualidades intangibles: valor de m arca
Cualidades psicolgicas: servicios y necesidad que cubre
Ciclo de vida del producto: lanzamiento, crecimiento, m adurez o
consolidacin y declive.
28
Ante esto, uno de los aspectos que valoran los empresarios forma continua, o que se
debe valorar, es la integracin o no de nuevos productos en su oferta.
Esto supone, que se realicen acciones de investigacin orientadas a conocer la

aceptacin que puede tener un producto en el mercado.
Cmo conseguir esta informacin?
1. OBSERVAR TENDENCIAS
Esta actuacin es un proceso constante que llevar a cabo por los profesionales y
empresarios del sector.
Una accin que est incluida en la llamada Vigilancia Estratgica: Conjunto de

actuaciones encaminadas a recoger informacin del entorno y sobre aspectos
relacionados con las diferentes reas del negocio a travs de la cual se advertirn
cambios, tendencias, innovaciones tecnolgicas, transformaciones en el sector... que
permitirn anticiparse a las demandas de los clientes y adaptarse a los nuevos
cambios.
Este procedimiento, aportar por tanto un conocimiento de factores

sociodemogrficos, tecnolgicos, de innovacin,etc que facilitan informacin, y con
ello conocimiento.
2. ACTIVACIN DE LA VIGILANCIA ESTRATGICA
En este caso en concreto, la INVESTIGACIN DE PRODUCTO incluye:
Evaluacin del m ercado potencial

Anlisis del ciclo de vida del m ercado
Nivel de competitividad
Caracterizacin de los competidores
Diagnstico del nivel de aceptacin o demanda potencial del
producto
Anlisis del precio
Anlisis de distribucin
29
Para analizar todos estos factores la observacin directa puede ser una de las tcnicas
ms empleadas. Tambin es recomendable asistir muestras de productos o ferias del
sector, lugar en el que se dan cita diferentes proveedores, distribuidores, nuevas
empresas
30
5.4.
Autoevaluacin
A travs de los diferentes apartados del presente manual, se han puesto de

manifiesto los procesos necesarios para llevar a cabo una investigacin estratgica
para realizar un Estudio de Mercado. En esencia, lo que permite este manual, es
realizar un estudio del entrono que rodea a la actividad empresarial enfocado desde
diferentes perspectivas.
Como resultado de estos procedimientos, se ha obtenido gran cantidad de

informacin, datos, estadsticas, grficos, tendencias, que han permiten al
empresario generar una visin ms completa la realidad que rodea a la empresa, de la
competencia, de los clientes, pero tambin de su propia empresa. Esta informacin,
una vez filtrada, analizada y valorada, deber servir para hacer un autodiagnstico de
la empresa.
Para que esta valoracin interna sea eficaz se proponen diferentes actuaciones:
1. ELAVORACIN DE UN ANLISIS DAFO
Para ello se habr seleccionado previamente toda la informacin, que aporte valor
para la empresa, recogida a travs de las fuentes de informacin.
A continuacin se deber organizar la informacin en cuatro bloques, en funcin de si

sta representa una amenaza o una oportunidad para la empresa:
Anlisis de aspectos INERNOS Anlisis de aspectos

de la empresa EXTERNOS de la empresa
DEBILIDADES AMENAZAS
Aquellos factores internos de la Aspectos negativos del entorno
empresa que suponen una que pueden suponer un
desventaja problema para la empresa
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Elementos positivos de la Aspectos favorables del
empresa que suponen una entorno exterior que pueden
ventaja competitiva afectar positivamente a la
empresa
31
Tras esta accin, se jerarquizar la informacin en funcin de su peso relativo para la

empresa y se completar la matriz respondiendo a las siguientes cuestiones, poniendo
en relacin la combinacin de los cuatro bloques:
Fortalezas y oportunidades: Cmo las fortalezas de la empresa

permiten obtener la mxima ventaja de las oportunidades?
Oportunidades y Amenazas: Cmo las fortalezas permiten
contrarrestar las am enazas?
Debilidades y Oportunidades: Cmo superar las debilidades
para aprovechar la mxima ventaja que ofrecen las
oportunidades?
Debilidades y Amenazas: respondiendo a la pregunta: Cmo
disminuir las debilidades para contrarrestar las amenazas del
entorno?
2. EVALUAR LOS RESULTADOS
Con la elaboracin de la matriz DAFO se habrn detectado aquellas cuestiones que

son significativas (positivas y negativas) y que invitarn a reflexionar sobre qu
procedimientos de mejora a implantar y sobre aquellas cuestiones que se deben
potenciar debido a las ventajas competitivas que revierten sobre la empresa.
3. TOMA DE DECISIONES
Adoptar decisiones es una tarea complicada y difcil. Con la investigacin y el estudio

de diferentes aspectos, se puede eliminar parte de la incertidumbre que se cierne
sobre el presente y futuro, y facilita en la medida de las posibilidades la toma de
decisiones en base a datos e informacin real. Para facilitar la toma de decisiones, tras
diagnosticar el problema, se deber analizar y dividir el problema en diferentes partes
para verlo desde diferentes pticas, ofrecer diferentes propuestas para la solucin,
valorar esas propuestas y, finalmente seleccionar aquella solucin que se adapte a las
necesidades y recursos de la empresa.
32
ANTOLOGA
Bibliografa:
Confederacin Espaola de la Pequea y Mediana Empresa. (Sin Fecha).

Pautas para Elaborar un Estudio de Mercado. Obtenido de:
http://cepymeemprende.es/sites/default/files/manuales/Elaborar_estudio_m
ercado.pdf
Gobierno de Provincia de Crdova (2014). Emprendiendo, herramientas

para emprendedores en formacin. Obtenido de
http://multimedia.cba.gov.ar/web/WEBEmprendiendo.pdf
Rodrguez, F. Moreno, J. (Sin Fecha). Manual para la identificacin de

oportunidades de negocio. Educacin y desarrollo social. Obtenido de:
http://www.uv.es/motiva/MarDelPlata06/infoem/documents/3_dentificacionO
portunidades_SAE.pdf

AntologÍa Desarrollo de Emprendedores

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ANTOLOGA 2017

Bloque I.- Por qu emprender?...4

Bloque II.- Generando ideas18

Bloque IV.- Modelo de Negocios CANVA..32

Bloque V.- Investigacin de mercados...39

Laura Saray Castillo

La presente recopilacin de textos ha sido elaborada con la finalidad de facilitar la

Hoy en da es importante la generacin de proyectos innovadores que permitan el

Laura Saray Castillo

otras definiciones de emprendedor

disconformes, que cuestionan el modo en que se desarrolla la actividad a la que se dedican

emprendedor se hace o se nace?

Mucho se ha escrito y dicho sobre este tema.

motiVos para emprender

Creo que la motivacin para emprender algo es disfrutar y

El deseo de iniciar un negocio puede surgir, adems de lograr independencia econmica,

emprender como actitud de Vida

El emprendedor no se resigna ni se da por vencido ante

Es habitual que se entienda al emprendimiento slo como una

emprender, que nac nunca me imagin

un estiLo 24/7. Si hay algo que est

roL sociaL deL emprendedor

Existen dos funciones muy claras del emprendedor: una es

El emprendedor juega un rol relevante en el proceso de desarrollo econmico y social, con-

empresas ms justas. El emprendedor es el motor del cam-

Creacin de valor social;

Retomando el tema de las motivaciones, lo que motiva a los em-

la gestin de las empresas sociales se deben utilizar las metodologas

soluciones innovadoras a los problemas, buscando maximizar el impacto social y hacerlo

la sociedad en general, pero que no necesariamente es un problema antes no resuelto o que

se te ocurre aLGn emprendimiento que

La Buona En esta seccin te contamos algunas

concentrarse en la fabricacin de un producto mejor estilo almacenero. Ms all de que fue

un conseJo: saber mirar hacia atrs

II. ESTACIN UNO: LAS IDEAS DE NEGOCIO COMO PUNTO DE PARTIDA

II.1 QU ES UNA IDEA DE NEGOCIO?

En estos tiempos un servicio de mensajera para empresas pequeas, profesionales independientes

" Cul es el producto?... que se est pensando ofrecer.

II.2 LO QUE NO ES UNA IDEA DE NEGOCIO

desarrollado a nivel de exquisitez la elaboracin y venta de helados de los ms variados y diferentes

II.3 ATRIBUTOS DE UNA IDEA DE NEGOCIO

II.4 CMO GENERAR IDEAS DE NEGOCIO?. ALGUNOS EJERCICIOS PRCTICOS.

A) Ideas a partir de lo que a cada quien le gusta.

Fijmonos en la siguiente manera de ver si era una idea de negocio:

Servicio de reparacin de mallas para raquetas de tenis.

B) Ideas a partir de necesidades.

1) Piense en alguna actividad que a UD. siempre le ha ocasionado problemas.

Ir al banco a realizar depsitos o a retirar chequeras, referencias, etc.. El problema no es ir al banco,

Servicio gil y personalizado de diligencias bancarias.

C) Ideas a partir de la experiencia laboral que se tiene.

EST UD. EMPLEADO NO EST UD. EMPLEADO

2) Qu cosas no funcionan bien en la 2) Qu cosas no funcionaban bien en la

> Era posible mejorar la efectividad y la calidad en la recoleccin de informacin, a fin de

Le proponemos nuevamente completar el formato:

> Publicaciones, revistas especializadas, Internet y documentales audiovisuales que normalmente

1) Listar las fuentes de informacin especializadas que UD. conoce.

Recientemente se efectu en la ciudad de Caracas la Expofranquicia 2003, en ella concurrieron

Buscar la idea del producto o el servicio

Revistas y Eventos, Servicios de Departamen- Uso del

Evaluar las posibles alternativas

Determinar las preferencias

EJERCICIO N 1 GENERANDO LAS IDEAS DE NEGOCIO

Ideas de negocio asociada a cosas 1.___________________________________

Ideas de negocio asociada a 1.___________________________________