ANTOLOGA TEMAS SELECTOS DE

INGENIERA INDUSTRIAL

CASTILLO DEL ROSARIO NORMA

LIZETH
GRANADOS GONZLEZ HUGO
JONATHAN
GUZMAN GARCIA ALEJANDRO

GRUPO: 1951 TURNO: VESPERTINO

18/01/2016
MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (CIM)

CAD/CAM, proceso en el cual se utilizan los ordenadores por computadoras para

mejorar la fabricacin, desarrollo y diseo de los productos. Estos pueden
fabricarse ms rpido, con mayor precisin o a menos precio, con la aplicacin
adecuada de la tecnologa informtica.

Los sistemas de diseo asistido por ordenador pueden utilizar para generar
modelos con muchas de las caractersticas de un determinado producto.

Estas caractersticas podran ser el tamao, el contorno, la forma de cada

componente almacenado como dibujos bi y/o tridimensionales.

Una vez que estos datos dimensionales han sido introducidos y almacenados en
el sistema informtico, el diseador puede manipularlos o modificar las ideas del
diseo con mayor facilidad para avanzar en el desarrollo del producto.

Cuando los sistemas CAD se conectan a equipos de fabricacin, tambin

controlados por ordenador, conforman un sistema integrado CAS/CAM.
ESQUEMA FUNCIONAL DE UN SISTEMA DE MANUFACTURA INTEGRADA
POR COMPUTADORA
 Niveles jerrquicos de un CID

Nivel de controlador de planta

Es el ms alto nivel de la jerarqua de control, es representado por la(s)
computadora(s) central(es) (mainframes) de la planta que realiza las funciones
corporativas como: administracin de recursos y planeacin general de la planta.

Nivel de controlador de rea

Es representado por las computadoras (minicomputadoras) de control de las
operaciones de la produccin. Es responsable de la coordinacin y programacin
de las actividades de las celdas de manufactura, as como de la entrada y salida
de material.

Conectada a las computadoras centrales se encuentra(n) la(s) computador(as) de

anlisis y diseo de ingeniera donde se realizan tareas como diseo del producto,
anlisis y prueba.

Adicionalmente, este nivel realiza funciones de planeacin asistida por

computadora (CAP, por sus siglas en ingls), diseo asistido por computadora
(CAD, por sus siglas en ingls) y planeacin de requerimientos de materiales
(MRP, por sus siglas en ingls).

Nivel de controlador de celda

La funcin de este nivel implica la programacin de las rdenes de manufactura y
coordinacin de todas las actividades dentro de una celda integrada de
manufactura. Es representado por las computadoras (minicomputadoras, PCs
y/o estaciones de trabajo). En general, realiza la secuencia y control de los
controladores de equipo.

Nivel de controlador de procesos o nivel de controlador de estacin de trabajo

Incluye los controladores de equipo, los cuales permiten automatizar el
funcionamiento de las mquinas. Entre estos se encuentran los controladores de
robots (RCs), controles lgicos programables (PLCs), CNCs, y
microcomputadores, los cuales habilitan a las mquinas a comunicarse con los
dems (incluso en el mismo nivel) niveles jerrquicos.

Nivel de equipo
Es el ms bajo nivel de la jerarqua, est representado por los dispositivos que
ejecutan los comandos de control del nivel prximo superior. Estos dispositivos
son los actuadores, relevadores, manejadores, switches y vlvulas que se
encuentra directamente sobre el equipo de produccin. De una manera ms
general se considera a la maquinaria y equipo de produccin como
representativos de este nivel.

Aspectos Administrativos de CIM

MRP (Material Requirement Planning) es el mtodo usado para derivar el

calendario maestro de la produccin (MPS) a partir de pronsticos y/o rdenes de
venta
MRP ha evolucionado a travs de los aos en un sistema en fase con el tiempo,
controlando los inventarios para la manufactura
MRP est basado en las listas de materiales (Bill Of Materials) para la produccin
que esta especificada en el calendario maestro de produccin (MPS) y el
inventario actual con salidas de rdenes de compra y rdenes liberadas del taller
(shop floor) para la produccin
 La BOM representa las partes requeridas y el material usado en la manufactura
de un producto al sistema MRP
Los datos del control de inventarios reportan el inventario existente al sistema
MRP
La forma en cmo trabaja el MRP es:
Basado en el MPS obtiene una lista de materiales y componentes de acuerdo
con el BOM
Luego MRP calcula cuando se tiene que comenzar a realizar los productos
tomando en cuenta los tiempos de entrega y de manufactura.

MRP ha evolucionado a un sistema totalmente integrado de planeacin de

recursos de manufactura: el MRP II
MRP II incluye todo el MRP y tambin integra la capacidad de planeacin de los
requerimientos (CPR), planeacin de la produccin y control de las actividades de
produccin
El uso de MRP y MRP II no garantiza mejoras en los tiempos de entrega o en la
produccin, reduccin de costos e inventarios; pero si es un valioso componente
de una exitosa estrategia de negocios para alcanzar estos objetivos.
 El software ERP no requiere que un negocio cambie sus prcticas, ERP se
adapta a las reglas de los negocios.
Mientras que MRP II programara una Planta, ERP programa mltiples plantas
completas, a toda la organizacin global.
Operan va bases de datos integradas y bsicamente en un conjunto de datos.
Estn escritos fundamentalmente en lenguajes de cuarta generacin.
CONCEPTOS BASICOS EN SISTEMAS DE MANUFACTURA.

INGENIERIA DE MANUFACTURA.

"Es la ciencia que estudia los procesos de conformado y fabricacin de

componentes mecnicos con la adecuada precisin dimensional, as como de la
maquinaria, herramientas y dems equipos necesarios para llevar a cabo la
realizacin fsica de tales procesos, su automatizacin, planificacin y
verificacin."

La Ingeniera de Manufactura es una funcin que lleva acabo el personal tcnico, y

est relacionado con la planeacin de los procesos de manufactura para la
produccin econmica de productos de alta calidad. Su funcin principal es
preparar la transicin del producto desde las especificaciones de diseo hasta la
manufactura de un producto fsico. Su propsito general es optimizar la
manufactura dentro de la empresa determinada. El mbito de la ingeniera de
manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen del
tipo de operaciones de produccin que realiza la organizacin particular. Entre las
actividades usuales estn las siguientes:

1) Planeacin de los procesos

2) Solucin de problemas y mejoramiento contino.

3) Diseo para capacidad de manufactura.

La planeacin de procesos implica determinar los procesos de manufactura ms

adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte o
producto determinado, que se especifican en la ingeniera de diseo. El plan de
procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el equipo de
procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fbrica.
 Planeacin tradicional de procesos.

Tradicionalmente, la planeacin de procesos la lleva acabo ingenieros en

manufactura que conocen los procesos particulares que se usan en la fbrica y
son capaces de leer dibujos de ingeniera con base en su conocimiento, capacidad
y experiencia.

Desarrollan los pasos de procesamiento que se requieren en la secuencia ms

lgica para hacer cada parte. A continuacin se mencionan algunos detalles y
decisiones requeridas en la planeacin de procesos.

Procesos y secuencias.

Seleccin del equipo

Herramientas, matrices, moldes, soporte y medidores.

Herramientas de corte y condiciones de corte para las operaciones de

maquinado.

Mtodos.

Estndares de trabajo

Estimacin de los costos de produccin.

Estimacin de materiales

Distribucin de planta y diseo de instalaciones.

PLANEACION DE PROCESOS PARA PARTES.

 Los procesos necesarios para manufactura una parte especfica se determinan en
gran parte por el material con que se fabrica la parte.

El diseador del producto selecciona el material con base en los requerimientos

funcionales.

Una vez seleccionado el material, la eleccin de los procesos posibles se delimita

considerablemente.

En este anlisis de los materiales para ingeniera proporcionamos guas para el

procesamiento de cuatro grupos de materiales.

Metales

Cermicos

Polmeros

Materiales compuestos.

Una tpica secuencia de procesamiento para fabricar una parte separada consiste
en:

1.- materia prima inicial.

2.- procesos bsicos

3.- procesos secundarios

4.- procesos para el mejoramiento de las propiedades

5.- operaciones de acabado.

Un proceso bsico establece la geometra inicial de la parte. Entre ellos estn el

colocado de metales, el forjado y el laminado de chapas metlicas. En la mayora
de los casos, la geometra inicial debe refinarse mediante una serie de Procesos
secundarios. Estas operaciones transforman la forma bsica en la geometra final.
Hay una correlacin entre los procesos secundarios que pueden usarse y el
proceso bsico que proporciona la forma inicial.

La seleccin de ciertos procesos bsicos reduce la necesidad de procesos

secundarios. Gracias a que con el modelo se obtienen caractersticas geomtricas
detallada de dimensiones precisas.

Despus de operaciones de formado, por lo general se hacen operaciones para

mejorar las propiedades incluyen el tratamiento trmico en componentes metlicos
y cristalera.

En muchos casos, las partes no requieren estos pasos de mejoramiento de

propiedades en su secuencia de procesamiento. Las operaciones de acabado son
las ultimas de la secuencia; por lo general proporciona un recubrimiento en la
superficie de la parte de trabajo(o ensamble) Entre estos procesos estn la
electrodeposicin y la pintura.

DESARROLLO HISTORICO DE LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA.

El punto de partida de los procesos de manufactura moderno pueden acreditarse a

ELI WHITNEY con su mquina despepitadora de algodn sus principios de

fabricacin intercambiables o su mquina fresadora sucesos todos ellos por los
aos de 1880 tambin en esa poca aparecieron otro procesos industriales a
consecuencia de la guerra civil en los Estados Unidos que proporciono un nuevo
impulso al desarrollo de procesos de manufactura de aquel pas.

El origen de la experimentacin y anlisis en los procesos de manufactura se

acreditaron en gran medida a FRED W. TAYLOR quien un siglo despus de
Whitney publico los resultados de sus trabajos sobre el labrado de los metales
aportando una base cientfica para hacerlo.
 El contemporneo Miron L. Begeman y otros investigadores o laboratoristas
lograron nuevos avances en las tcnicas de fabricacin, estudios que ha n llegado
a aprovecharse en la industria.

El conocimiento de los principios y la aplicacin de los servomecanismos levas,

electricidad, electrnica y las Computadoras hoy da permiten al hombre la
produccin de las maquinas.

1.3 PROCESOS DE MANUFACTURA CONVENCIONALES.

De acuerdo con esta definicin y a la vista de las tendencias y estado actual de la

fabricacin mecnica y de las posibles actividades que puede desarrollar el futuro
ingeniero en el ejercicio de la profesin, los contenidos de la disciplina podran
agruparse en las siguientes reas temticas:

Procesos de conformacin sin eliminacin de material

Por fundicin

Por deformacin

Procesos de conformacin con eliminacin de material

Por arranque de material en forma de viruta

Por abrasin

Por otros procedimientos

Procesos de conformado de polmeros y derivados

Plsticos

Materiales compuestos
 Procesos de conformacin por unin de partes

Por sinterizacin

Por soldadura

Procesos de medicin y verificacin dimensional

Tolerancias y ajustes

Medicin dimensional

Automatizacin de los procesos de fabricacin y verificacin

Control numrico

Robots industriales

Sistemas de fabricacin flexible

Las propiedades de manufactura y tecnolgicas son aquellas que definen el

comportamiento de un material frente a diversos mtodos de trabajo y a
determinadas aplicaciones. Existen varias propiedades que entran en esta
categora, destacndose la templabilidad, la soldabilidad y la dureza entre otras.

1.4 METODOS AVANZADOS DE MANUFACTURA.

INGENIERIA CONCURRENTE:

Se refiere a un enfoque para el diseo de producto en el cual las empresas

intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar a cabo un nuevo producto al
mercado. En una compaa que practica la ingeniera concurrente (o tambin
conocida como ing. simultnea) la planeacin de manufactura empieza cuando el
diseo de producto se est desarrollando.
El diseo para la manufactura y el ensamble es el aspecto ms importante de la
ingeniera concurrente, debido a que tiene el mayor impacto en los costos de
produccin y en el tiempo de desarrollo del producto.

ELABORACIN RAPIDA DE PROTOTIPOS.

Se refiere a la capacidad para disear y producir productos de alta calidad en el

tiempo mnimo. Es una familia de procesos de fabricacin singulares,
desarrollados para hacer prototipos de ingeniera en el menor tiempo posible.

Mencionare tres tcnicas donde estas dependen de datos de diseo generados en

un sistema grafico computarizado. hablar de esto implica hablar de la gran
precisin con que se realizan los trazos gracias modelo grafico computarizado de
la geometra de partes.

1.- ESTEREOLITOGRAFIA

2.-SINTERIZADO SELECTIVO CON LASER

3.-MODELADO POR DEPOSICION FUNDIDA.

ESTEREOLITOGRAFIA: es un proceso para fabricar una parte plstica solida a

partir de un archivo de datos. Generado a partir de un modelo solido mediante un
sistema grafico computarizado de la geometra de partes controla un rayo laser.
Cada capa tiene .005 a 0.0020 pulg. Ella se sirve para endurecer el polmero foto
sensible en donde el rayo toca el lquido, formando una capa solida de plstico,
que se adhiere a la plataforma.

Cuando termina a la capa inicial, se baja la plataforma una distancia igual al grosor
de la capa anterior y se forma una segunda as sucesivamente hasta terminar la
pieza completa.
SINTERIZADO SELECTIVO CON LASER.: este proceso es similar al anterior
nada ms que en lugar de utilizar un polmero liquido se utilizan polvos y se
comprime por el rayo laser hasta formar las capas que van a formar la pieza.

MODELADO POR DEPOSICION FUNDIDA: este proceso se basa en irle dando

forma con el rayo laser aun una pieza ya sea de un material similar al de la cera.

CONTROL NMERICO POR COMPUTADORA

Introduccin
Control Numrico (CN) es el trmino original de esta tecnologa. Actualmente es
intercambiable con el trmino Control Numrico por
Computadora (CNC)
El CN ha sido uno de los ms importantes desarrollos en manufactura en los
ltimos 50 aos, al desarrollar:
- Nuevas tcnicas de produccin
- Incrementar la calidad de los productos
- Reduccin de costos

Ventajas principales de un equipo de CN

VENTAJAS EN DISEO
Prototipos precisos
Cumplimiento de especificaciones
Reduccin en la dificultad para manufacturar partes

Ventajas principales de un equipo de CN

VENTAJAS EN MANUFACTURA:
Permite una mejor planeacin de las operaciones
Se incrementa la flexibilidad de maquinado
Reduccin en tiempo de programacin
Mejor control del proceso y tiempos de maquinado
Disminucin en los costos por herramientas
Se incrementa la Seguridad para el usuario
Reduccin del tiempo de flujo de material
Reduccin del manejo de la pieza de trabajo
Aumento de productividad
Aumento en precisin

Aplicaciones
- Fresado
- Torneado
- Taladrado
- Esmerilado
- Doblado
- Punzonado

Maquinado por descarga elctrica (EDM)

Inspeccin (Mquina de coordenadas)
Programacin CNC

Un programa es una lista secuencial de instrucciones de maquinado que sern

ejecutadas por la mquina de CNC
A las instrucciones se les conoce como CODIGO de
CNC, las cuales deben contener toda la informacin requerida para lograr el
maquinado de la pieza.
Cdigos Gs
Funciones de movimiento de la mquina
(Movimientos rpidos, avances, avances radiales, pausas, ciclos)

Cdigos Ms
Funciones miscelneas que se requieren para el maquinado de piezas, pero no
son de movimiento de la mquina
(Arranque y paro del husillo, cambio de herramienta, refrigerante, paro de
programa, etc.)

Variables de la programacin CNC

La mayora de los cdigos Gs contienen variables (Direcciones), definidas por el

programador para cada funcin especfica.
N Nmero de Bloque (Inicio de bloque)
G Funcin preparatoria
X Coordenada X
Y Coordenada Y
Z Coordenada Z
I Localizacin en X del centro de un arco
J Localizacin en Y del centro de un arco
K Localizacin en Z del centro de un arco
S Velocidad del husillo
F Asigna Velocidad de corte
M Funcin Miscelnea
 ROBTICA INDUSTRIAL

La robtica es una disciplina dedicada al estudio, diseo, realizacin y manejos de

un dispositivo automtico que efecta funciones ordinariamente asignadas a los
seres humanas (Robot).

La palabra robot deriva del checo robota que significa trabajador, pero no es eso
exactamente lo que se entiende hoy en da como el significado de esta palabra.
Actualmente se define como robot a un manipulador multifuncional,
reprogramable, diseado para mover materiales, piezas, herramientas u otros
dispositivos especializados, a travs de distintos movimientos, para el desempeo
de una variedad de tareas.
Los robots son mquinas automatizadas, en forma de herramientas automatizadas
para el manejo de materiales o de mquinas para procesos como soldado o
pintura. Su utilizacin debe decidirse despus de un cuidadoso anlisis
econmico, en el marco de un programa de automatizacin general y buenas
prcticas de manufactura. En general su implementacin para seguir el ritmo de
las tendencias de los competidores por si slo tiende al fracaso.

Descripcin de los sistemas robticos

Un robot es una compleja mquina que est compuesta por cuatro subsistemas
mayores:
Manipulador
Sistema de potencia
Sistema de control
Herramientas del extremo del brazo
El manipulador o brazo es el dispositivo fsico usado para mover la herramienta
(mueca y end-effector) o carga til desde un lugar a otro. Este manipulador es
manejado por el sistema de potencia, a travs de un movimiento programado
almacenado en el sistema de control. La mueca, montada en el extremo del
brazo, permite pequeos cambios de orientacin del end-effector y lo sostiene.

El end-effector es en general, la interface entre el robot y la operacin de

manufactura. La mueca es considerada parte del aparejo de herramientas del
extremo del brazo, ya que es casi tan especializada en su aplicacin como el end-
effector.

Especificaciones
Las especificaciones generales de un robot incluyen: requerimientos ambientales,
dimensiones fsicas, requerimientos elctricos, dimensiones del volumen de
trabajo, carga til, velocidad, precisin, repetibilidad en cada eje para diferentes
condiciones de trabajo. Las especificaciones de la mueca y de las herramientas
del extremo del brazo se indican en forma separada.
Estndares

En la industria de los robots se ha buscado la estandarizacin para aumentar la

seguridad, intercambiar informacin cientfica, tener estadsticas confiables acerca
del uso de robots confiables, apoyar al comercio de robots y fomentar la educacin
y entrenamiento. Por ello existen smbolos grficos introducidos por la ISO, pero
su uso no es absoluto.
Manipulador
El manipulador es un ensamblaje de eslabones y articulaciones que permiten
rotacin o traslacin entre dos de los eslabones. Estos eslabones son slidos y
son sostenidos por una base (horizontal, vertical o suspendida), con una
articulacin entre la base y el primer eslabn.

El movimiento y las articulaciones definen los grados de libertad del robot. Una
configuracin tpica de un brazo robot es la de tres grados de libertad, a la que se
aaden las posibilidades de movimiento en la mueca, llegando a un total de
cuatro a seis grados de libertad. Algunos robots tienen entre siete y nueve grados
de libertad, pero, por su complejidad, son menos comunes.

La base es rgida y est sujeta a una plataforma que la sostiene, generalmente,

pero no siempre, el suelo. Cuando se puede mover, comnmente lo hace a lo
largo de un eje y es para sincronizar el movimiento del robot con el de otros
equipos. De esta manera el movimiento de la base sumado al movimiento
tridimensional del manipulado proporcionan cuatro grados de libertad.

Las distintas posiciones y movimientos se logran con las diferentes relaciones

entre las articulaciones y los eslabones. La superficie definida por el mximo
alcance del extremo del manipulador es llamada volumen de trabajo, mediante l
se suele identificar la configuracin de un robot. Las configuraciones tpicas en
este sentido son la cartesiana, cilndrica, esfrica o antropomrfica (Ver figuras).
Dentro de ellos se destacan por su flexibilidad el sistema polar y el de brazo
articulado (antropomrfico). Por esto la mayor parte de los robots usados para
acabados y soldadura por punto en la industria automotriz son de estos dos tipos.
Ms abajo se muestra un robot de seis grados de libertad, con su volumen de
trabajo.
Programacin
La programacin de un robot se puede hacer de dos maneras, on line y off line.
Una prctica comn ha sido la programacin on line usando un puntero de
aprendizaje, o teach pendant, con el que se indican al computador del robot los
distintos puntos que necesita conocer para llevar a cabo sus tareas. Para esta
operacin es de especial importancia el conocimiento prctico de los trabajadores
directamente relacionados con la tarea que es programada.

La programacin de esta manera no requiere de altos conocimientos, ni de un

buen manejo de los sistemas de coordenadas y presenta claras ventajas
econmicas. En general la programacin on-line es apropiada cuando los
programas no se cambian frecuentemente, cuando se pueden aprovechar las
horas en que no se produce para programar el robot o se pueda programar
rpidamente durante la produccin. Tambin es deseable la opcin de guardar los
programas despus de haber sido desarrollados y perfeccionados. No se
programa de este modo cuando los tiempos requeridos son largos y entorpecen la
produccin.

Para la programacin off-line se requiere de una inversin mayor y de

conocimientos de los sistemas de coordenadas usados. stos pueden ser
sistemas de coordenadas absolutos, basados en las articulaciones o en la
herramienta. Usndolos, se debe establecer un mapa de posiciones de la celda
completa, con todas sus estaciones. Las aplicaciones de esta tcnica son mucho
ms amplias y estn enfocadas a tecnologas ms nuevas y robots ms
poderosos.

Dentro de las ventajas est la integracin a sistemas CAD/CAM que adems

permiten hacer modelos, simulaciones y alimentar a mltiples robots al mismo
tiempo.
Hay algunos robots que se desenvuelven en medios peligrosos, y la programacin
off-line se hace por motivos de seguridad. Se abre tambin la posibilidad de
agregar diferentes opciones, como la deteccin de colisiones y control de
diferentes robots y mquinas o la comunicacin y complementacin con tcnicas
de programacin on-line.

Mientras que la robtica industrial es un manipulador reprogramable multifuncional

diseado para mover materiales, piezas, herramientas o artefactos especiales,
mediante movimientos variables programados, para la ejecucin de tareas
potencialmente muy diversas.

Clasificacin de los robots industriales

Hay diferentes tipos de robot industriales que se diferencian en su
actuar al momento de trabajar:

1) Manipuladores secuenciales.
- Movimientos definidos de forma discreta entre situaciones predefinidas.
- Utilizan micro ruptores, finales de carrera, etc.
- Controlados por autmatas programables.
2) Robots con control numrico (NC robots).
- Permiten realizar trayectorias continuas definidas por guiado y/o por
programa en lenguaje simblico.
- Existe un subsistema que interpreta instrucciones codificadas en cierto
lenguaje de alto nivel.
3) Robots "inteligentes".
- Analizan el estado de su entorno, toman decisiones y generan sus propios
planes de accin.
- El complejo subsistema de control integra tcnicas de reconocimiento de
formas y de inteligencia artificial.
4) Elaborado sistema de percepcin (sensores).
5) Actualmente en investigacin.

La AFRI es la sigla para Asociacin Francesa de Robtica

industrial donde los robot
se clasifican como:

Tipo A: Manipulador con control manual o telemando

 Robot manipulado a distancia para realizar cirugas.

Tipo B: Manipulador automtico con ciclos previamente justados; regulacin

mediante fines de carrera o topes; control por PLC; accionamiento
neumtico, elctrico o hidrulico.

UNIMATE: Primer robot industrial. Utilizan los principios de control numrico

para el control de manipulador y era un robot de transmisin hidrulica.

Tipo C: Robot programable con trayectoria continua o punto a punto. Carece de

conocimiento sobre su entorno.
 Robot Winkel, se desplaza por el riel que lo sostiene.

Tipo D: Robot capaz de adquirir datos de su entorno, readaptando su tarea en

funcin de estos

Aplicaciones
En una empresa es realmente atractivo utilizar robot en los procesos, ya que los
costos se reducen y la produccin aumenta como se puede ver en el
siguiente grfico:

Por lo tanto existe un ahorro de materias primas con un mayor de piezas

realizadas.
Tareas robotizables:

Fundamentalmente pertenecen al sector secundario (en los otros sectores, los

mbitos de actuacin son mucho ms diversos, y por tanto, el grado de percepcin
sensorial y de inteligencia necesarios son muy elevados).

Tradicionalmente, la robotizacin se ha implantado en empresas grandes

(aspectos tecnolgicos de una mquina multidisciplinar).

Actualmente las tareas en las que se lleva a cabo la robotizacin son:

1) Manipulacin
- Carga y descarga de mquinas
- Paletizado y transporte
- Embalado
2) Ensamblado
3) Procesado
- Mecanizado (Taladrado, pulido, desbarbado....)
- Pintura
- Soldadura (Por puntos, continua)
- Sellado y encolado
4) Inspeccin y Medicin
Por lo tanto no todas las tareas son robotizables. Hay que estudiar muy
detenidamente las ventajas y los costes de la robotizacin.
 PLANEACIN ESTRATGICA

La Planeacin Estratgica:

En la Planeacin Estratgica, primero, se establece el futuro deseado tan

abiertamente como sea posible, de manera creativa y libre de las restricciones de
la experiencia y las circunstancias actuales, y despus se eligen acciones que
permitan acercarse a la imagen del futuro a partir de las posibilidades existentes y
de la consideracin del entorno.
La Planeacin Estratgica considera que el futuro depende de lo que se haga en
el presente; entonces, se planea diseando primero un futuro deseado que sea
factible y que involucre en principio nicamente medios actualmente disponibles,
para luego preparar, seleccionar, implantar y controlar maneras de hacerlo posible.

La Planeacin Estratgica: Caractersticas:

Prospectiva: Porque tiende hacia un futuro ideal, es decir, es un proceso para

decidir de antemano:

Qu tipo de esfuerzos deben hacerse.

Cmo y cundo deben realizarse.

Quin los llevar a cabo y

Qu se har con los resultados.

- Integral: Por la visin de conjunto para su formulacin, adems de ser

organizada y conducida con base en una realidad entendida.
- Participativa: En tanto que en su formulacin intervienen los diferentes
actores del quehacer institucional.
- Interactiva Ya que orienta permanentemente las acciones institucionales,
con base en la evaluacin de los resultados obtenidos y en los cambios que
se presentan en el entorno social.
- Indicativa: Por su carcter orientador propone principios para que cada
institucin los adopte de acuerdo con su propia naturaleza y problemtica.
Y mediante la concertacin se logre al mismo tiempo el compromiso
institucional.
- Opcional: Al prever alternativas para superar e impulsar situaciones
cambiantes que afecten el desarrollo.
- Operativa: Porque sus acciones impactan en la toma de decisiones y el
quehacer institucional en el marco de desarrollo.
Qu es un plan estratgico?

En la sociedad del siglo XXI impera la planificacin; prcticamente la totalidad de

los aspectos de nuestras vidas estn planificados. Planificamos nuestro futuro
cuando somos jvenes, planificamos nuestra carrera profesional, planificamos la
educacin de nuestros hijos antes de que nazcan, etc. En la vida personal como
en el mundo de los negocios cualquier ausencia de planificacin puede
conducirnos irremediablemente al caos y al fracaso.
Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del azar los aspectos
fundamentales de nuestra vida, tampoco deberamos hacerlo con nuestros
negocios, ya que al fin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir como
personas.
En ocasiones, conocemos negocios de alta rentabilidad y resultados ptimos que
en un momento del tiempo se estancan, entran en recesin e incluso en quiebra.
Es cosa del azar, la mala suerte? Se ha producido un cambio repentino en la
demanda, en el mercado? Podramos haber previsto ese futuro a tiempo de
cambiar las cosas?
No slo podramos, sino que adems deberamos haberlo hecho. La evolucin del
mundo empresarial hacia una competencia cada vez ms agresiva nos obliga a no
conformarnos con mantenernos en el tiempo, nos obliga a estar permanentemente
alerta y con el deseo de progresar, crecer y ser ms rentables, eficaces y
competitivos; de otro modo estamos destinados al fracaso.
El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la naturaleza sera una
inconstancia. A. Cowley (1617-
1668), diplomtico y escritor ingls.
La decisin de elaborar un Plan Estratgico es slo uno de los aspectos que
demuestra que nuestra organizacin posee ese deseo de planificar, de crecer, de
marcar las pautas de la evolucin de la organizacin.
El Plan Estratgico es un excelente ejercicio para trazar las lneas que marcarn el
futuro de nuestra empresa.
Debemos ser capaces de disear el porvenir de la empresa y, lo que es ms
importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer al resto de los
agentes que interactan con la organizacin de cul es el camino hacia el xito.
Como bien afirma G.K. Chesterton (1874-
1936): La idea que no trata de convertirse en palabras es una mala idea, la
palabra que no trata de convertirse en accin, es a su vez una mala palabra.
Por qu consideramos el Plan Estratgico como un smbolo de planificacin, de
organizacin y de encauzamiento de cualquier negocio hacia la consecucin de
sus objetivos?
Un Plan Estratgico es el documento que sintetiza a nivel
econmico-financiero, estratgico y organizativo el posicionamiento actual y futuro
de la empresa.
Por qu hablamos de tres niveles? Porque el Plan Estratgico debe revisar todas
las reas de la empresa incluidas en estos tres niveles. Debe, adems, someterlas
a examen y determinar la estrategia a seguir en lo que concierne a las variables
que como empresa podemos controlar, as como predecir la evolucin de las
variables externas que afectan inevitablemente a la evolucin de la empresa.
Si usted es empresario y est leyendo este libro, en principio es porque existen
aspectos de su organizacin que le preocupan y/o inquietan. Un Plan Estratgico
es siempre til para definir:
Cul es el momento presente que vive la empresa y cmo se ha llegado hasta
aqu.
Cul es el objetivo que nos hemos marcado como empresa, a dnde queremos
llegar.

Porque realizar un plan estratgico?

El Plan Estratgico, realizado de una forma sistemtica, proporciona ventajas
notables para cualquier organizacin empresarial:
Obliga a la Direccin de la empresa a pensar, de forma sistemtica, en el futuro.
Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
Aumenta la predisposicin y preparacin de la empresa para el cambio.
Mejora la coordinacin de actividades.
Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipacin).
Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
Mejora la comunicacin.
Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
El plan proporciona un marco general til para la revisin continuada de las
actividades.
Un enfoque sistemtico de la formacin de estrategias conduce a niveles ms
altos de rentabilidad sobre la inversin (creacin de valor).

Quin debe hacer un plan estratgico?

La idea del Plan Estratgico debe surgir de la direccin de la organizacin, del

dueo, de la directiva, del gerente, en funcin de la estructura de la sociedad. Es
decir, de la persona o personas cuya misin es dirigir la empresa hacia el xito.
En ocasiones, la ayuda de un experto es imprescindible para elaborar un Plan
Estratgico que sea til, creble y tcnicamente coherente.
El paralelismo con la salud de las personas es muy til, cuando simplemente nos
encontramos resfriados o con un dolor leve, solemos automedicarnos acudiendo
simplemente a la farmacia ms cercana. Sin embargo, cuando el mal que sufrimos
es de mayor gravedad y nuestros conocimientos nos impiden sacar conclusiones
objetivas acerca del origen del mismo, acudimos a un especialista.
No se nos ocurrira en este caso auto medicarnos porque el diagnstico supera
nuestra capacidad de conocimiento.
Si no somos capaces de dejar en manos de un inexperto nuestra salud y no nos
aventuramos a sacar conclusiones acerca de un campo que desconocemos, por
qu deberamos hacerlo con la salud de nuestro negocio?
La falta de formacin del empresario y su afn de logro puede provocar una
especie de optimismo excesivo que le hace creer que todo es posible. Esa visin
empresarial, la capacidad de generar ideas nuevas beneficiosas para el negocio,
es fundamental, pero debe ir siempre acompaada en la planificacin de un
anlisis coherente de la posibilidad de xito del negocio, un anlisis hecho con
la cabeza y no tanto con el corazn.
La experiencia avala que la decisin de acudir a profesionales externos para tratar
asuntos que pueden diferir de las capacidades diarias de una organizacin o cuya
dedicacin supone un coste de oportunidad excesivamente elevado, es una
decisin que garantiza el xito del proyecto.
La clave de xito del proyecto es la correcta planificacin del mismo y la perfecta
coordinacin entre la organizacin y los profesionales externos. Slo en el caso en
el que estas premisas se cumplan, el grado de satisfaccin de ambas partes ser
elevado y el proyecto ser considerado como un xito.
El trabajo en equipo es siempre una garanta de xito: cuando se equilibra lo que
se desea hacer con la capacidad para hacerlo es cuando mas probabilidades de
xito alcanza el proyecto. Toda la organizacin debe involucrarse en la ejecucin
del Plan Estratgico.
Nadie conoce la organizacin de la empresa mejor que su creador, su gerente y el
equipo que trabaja diariamente en ella. Por ello, en la ejecucin de un plan
estratgico coherente y realista debe participar toda la organizacin o, en su caso,
aquellas personas que desempean actividades que suponen toma de decisiones
determinantes en la evolucin de la sociedad.

Fases de elaboracin de un Plan Estratgico

En la elaboracin de un Plan Estratgico podemos distinguir tres etapas
fundamentales:

El esquema detallado de las tres fases del Plan Estratgico es el

siguiente:

1. El anlisis estratgico, puede ser considerado como el punto inicial del proceso.
Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e
implantar eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo
anlisis externo e interno que constara de los siguientes procesos:
Analizar los propsitos y los objetivos organizativos. La visin, misin y objetivos
estratgicos de una empresa forman una jerarqua de metas que se alinean desde
amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva
hasta especficos y mensurables objetivos estratgicos.
Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno as como analizar
a los competidores. Dicha informacin es crtica para determinar las oportunidades
y amenazas en el entorno.
Proporcionamos dos niveles de entorno:

El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los

segmentos polticos, econmicos, tecnolgicos y sociales, segmentos en los que
se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial dramtico en la
empresa.
El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra ms cercano a
la empresa y que est compuesto por los competidores y otras organizaciones que
pueden amenazar el xito de los productos y servicios de la empresa.
Anlisis interno. Dicho anlisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las
debilidades que pueden, en parte, determinar el xito de una empresa en un
sector.
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la
cadena de valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes
potenciales de ventaja competitiva para la empresa.
Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los
trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es
fundamental, puesto que son cada vez ms importantes como inductores de
ventajas competitivas y de creacin de riqueza en la economa actual. Adems del
capital humano, valoraremos el grado en el que la organizacin crea redes y
relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
2. La formulacin estratgica de una empresa se desarrolla en varios niveles:
Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que
conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en
dos preguntas:
En qu negocios deberamos competir?
Cmo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los
negocios?
Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio.
Las empresas de xito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja
competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la
diferenciacin, sea especializndose en un reducido segmento de mercado o
abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio.
Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de
funciones (marketing, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo,
etc.) y la manera de entenderla es analizar el desempeo de cada una de esas
funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia.
Para ello, utilizaremos el Anlisis de la Cadena de Valor.
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de ventaja competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la
capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
3. La implantacin estratgica requiere asegurar que la empresa posee
adecuados controles estratgicos y diseos organizativos.
Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios
eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa, as
como con sus proveedores, clientes y socios aliados.
 Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de
implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que
ejerciten un control estratgico eficaz.

El control de la informacin requiere que la organizacin vigile y examine el

entorno, y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades.
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el instrumento
por excelencia para asegurar una adecuada implantacin de la estrategia en la
empresa.
Crear diseos eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y
diseos organizativos que sean coherentes con su estrategia.
Crear una organizacin inteligente y tica. Una estrategia de liderazgo eficaz
debe dedicarse a establecer una direccin, disear la organizacin y desarrollar
una organizacin comprometida con la excelencia y el comportamiento tico.
Adems, dado el rpido e impredecible cambio en el entorno competitivo actual, la
estrategia de la empresa debe crear una empresa aprendedora. Esto permite que
la organizacin pueda beneficiarse del talento individual y colectivo existente
dentro de la organizacin.
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creacin de nuevas estrategias. El xito
actual no garantiza el xito futuro.
Con el rpido e impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea cual
sea su tamao, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar
nuevas formas de renovar su organizacin. Dentro de las corporaciones, el
comportamiento emprendedor autnomo de los individuos que lideran nuevos
productos puede surgir de cualquier punto de la organizacin, cubriendo funciones
y actividades emprendedoras esenciales.
 Anlisis del Entorno Competitivo
(Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter)

El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la

herramienta analtica ms comnmente utilizada para examinar el entorno
competitivo. Describe el entorno competitivo en trminos de cinco fuerzas
competitivas bsicas:
1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada).
2. El poder de negociacin de los clientes.
3. El poder de negociacin de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir
en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un
sector determinado, ya que estas cinco fuerzas actan permanentemente en
contra de la rentabilidad del sector.
Siguiendo a Gimbert (2003), supongamos que estamos analizando la rivalidad
entre las empresas de un sector, la lgica nos indica que cuanto mayor sea sta,
ms acciones realizarn unas empresas contra las otras (guerras de precios,
promociones, etc.) y la rentabilidad bajar. No obstante, si imaginamos un sector
muy rentable debido a su baja rivalidad, pero en el cual es fcil entrar, en
cuestin de poco tiempo otras empresas penetrarn en l y la rentabilidad
descender alarmantemente.
Sin embargo, si el sector que hemos tomado como ejemplo con una baja rivalidad
estuviera protegido contra nuevos ingresos, esto an no sera suficiente para
garantizar que mantuviera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos
fuerzas: una relacionada con los proveedores del sector y la otra con sus
clientes, puesto que ambos trataran de quedarse con la mxima proporcin de
esta rentabilidad. El que lograran o no su intento de apropiarse del mximo
margen de las empresas del sector dependera de su poder de negociacin.
Por ltimo, si esto no fuera as y el poder de negociacin de clientes y
proveedores fuera bajo, nuestro ejemplo imaginario de sector con las cuatro
primeras fuerzas totalmente a su favor tendra todava que pasar un quinto filtro
para asegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productos sustitutivos.
Ahora ya sabemos la razn por la cual unos sectores son rentables y otros no. En
los sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy poco peso, mientas que en los
poco rentables habr alguna, o ms de una, de estas fuerzas que tendrn un peso
muy importante. Como directivo este modelo le ayuda a decidir si su empresa
debera permanecer en un sector o salir de l.
As mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1987) nos permite evaluar
cmo mejorar la posicin competitiva de una empresa con respecto a cada una de
las cinco fuerzas.
Por ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionado por el modelo de las
cinco fuerzas para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos
rivales a competir en su mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus
canales de distribucin, o puede decidir buscar proveedores que satisfagan la
relacin calidad/precio necesaria para que su producto o servicio sea de alto
rendimiento.
A continuacin, presentamos el esquema de las cinco fuerzas de Porter.
LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES (BARRERAS DE ENTRADA)
La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los
beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a
la entrada de nuevos competidores.
El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la
posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la accin combinada de los
competidores actuales.
Con este anlisis lo que se pretende es determinar los condicionantes que afectan
a una empresa que quiera entrar en el sector donde opera la sociedad.
Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura
revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada ser baja. Estas
circunstancias desalientan a nuevos competidores. Existen seis fuentes
principales de barreras de entrada:
Economas de escala: Las economas de escala se refieren a la posible
reduccin de los costes de produccin cuando aumenta la escala de produccin,
es decir, el nmero de unidades producidas. El coste de una unidad de producto
desciende cuando se incrementa el volumen total de produccin posible en un
determinado perodo de tiempo. Esto disuade la entrada, ya que obliga al entrante
a introducirse produciendo a gran escala, arriesgndose a una fuerte reaccin por
parte de las empresas existentes o si no, a introducirse a pequea escala,
aceptando entonces una desventaja en costes. Ambas son opciones indeseables.
Diferenciacin del producto: Cuando los competidores existentes se benefician
de una fuerte imagen de marca y de la fidelidad de los clientes, la diferenciacin
crea una barrera de entrada, al forzar a los entrantes a gastar mucho para vencer
la lealtad de los consumidores.
Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchos recursos financieros
para competir crea una barrera de entrada, especialmente si el capital es
requerido para publicidad o investigacin y desarrollo (I+D), arriesgada o no
recuperable.
 Costes de cambio de proveedor: Esta barrera se crea si existen costes
adicionales que deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de
productos o servicios a otro.
Acceso a los canales de distribucin: La necesidad por parte de un nuevo
entrante de asegurar la distribucin de su producto puede crear una barrera de
entrada.
Desventajas en costes independientes de la escala: Algunos competidores
actuales pueden poseer ventajas que son independientes del tamao o las
economas de escala.
Esto puede ocurrir por las siguientes razones:
La propiedad del producto.
El acceso favorable a las materias primas.
El subsidio del Gobierno.
Las polticas gubernamentales favorables.
En un entorno en el cual pocas, o ninguna, de estas barreras de entrada se
encuentran presentes, la amenaza de nuevos entrantes ser alta. Por ejemplo, si
una nueva empresa puede lanzar su negocio realizando una escasa inversin de
capital y puede operar eficientemente a pesar de su pequea escala de
produccin, es probable que sea una amenaza probable.
En el siguiente cuadro, presentamos algunas de las barreras de entrada ms
frecuentes en la mayora de sectores.
La planeacin es donde se proviene, se anticipa a situaciones que pueden llegar a
afectar a la empresa, ya sea de una forma positiva o negativamente. Busca la
forma de anticiparse a los cambios o los secesos futuros, enfrentarlos y
catalizarlos para bien.

Era conocida tambin la planeacin estratgica formal como sistemas de

planeacin a largo plazo. Desde esa poca las empresas se preocuparon por
introducir la planeacin dentro de sus actividades, ya que la planeacin estratgica
es el principal apoyo de la direccin estratgica de una organizacin.

El proceso de decidir que se va hacer, cmo se har, quin y cundo se har

mediante la implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos.
La planeacin estratgica se encarga de cubrir todas las actividades de la
empresa, dando como resultado el cumplimiento de los objetivos que beneficiaran
a la organizacin como un todo y no solo cumpliendo los de un departamento en
particular.

Modelo para la planificacin estratgica

Formato para un plan bsico:

1- Establecimiento de la misin
- Definicin de la misin
- Objetivos a largo plazo
2- Revisin del ambiente externo
- Ambiente industria (modelo de las cinco fuerzas de porter)
- Macroambiente (factores polticos, econmicos, socio cualturales y
tecnolgicos)

3- Revisin del ambiente interno

- Anlisis de la cadena de valores
- Anlisis financiero
 - Evaluacin de fuerzas y debilidades
4- Definicin de estrategias empresariales
5- Programas integrados

Misin: es la razn de ser del negocio poseen un sentido ms amplio de finalidad

que va ms all de satisfaccin de las necesidades de sus propietarios y
empleados.
Visin: es la direccin que se le proporciona a la organizacin en un largo plazo,
se va construyendo y mejorando conforme pase el tiempo y segn la situacin del
mercado es un presentacin de cmo cree usted que debe ser el futuro para su
empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios.
Objetivos financieros:
- Crecimiento de ingresos ms rpido.
- Crecimiento de beneficios ms rpido.
- Dividendos ms altos
- Mayores mrgenes de beneficio
- Mayor rentabilidad en capital invertido
- Mejor calificacin en el mercado de bonos y crditos
- Mayores flujos de efectivo
Objetivos estratgicos
- Mayor participacin en el mercado.
- Una posicin ms alta y segura en la industria
- Mayor calidad de los productos
- Costos ms bajos en relacin con los competidores claves
- Lnea de productos ms amplia y atractiva
- Mejor reputacin con los clientes
- Servicio a los clientes superior
- Reconocimiento como lder en tecnologa e innovacin de productos
Paso1: se debe conocer la exactitud el tipo de negocio al cual nos estamos
dedicando a lo que nos vamos a dedicar. Ya que en muchas ocasiones por no
tener bien definida nuestra misin se cometen errores que ms adelante
afectaran a la empresa.
Paso2: conocer lo que sucede en el ambiente externo es de suma importancia
y esto porque as la empresa estar preparada para enfrentarse a las
dificultades que se presenten. Evitando con esto que las operaciones de la
empresa se vean afectadas por ellas.
Paso3: ya analizado en ambiente, se evalan las oportunidades de las cuales
la empresa puede explotar y se evala las amenazas a las que se va a
enfrentar.
Paso4: el administrador de la empresa debe analizar los recursos con los
cuales cuenta la empresa. Conocer si la empresa tiene las herramientas
necesarias para poder competir con las dems empresas del mercado. Es
evaluar los recursos que posee la empresa.
LIDERAZGO EFECTIVO PARA LA ACCIN
Al hablar de planificacin estratgica, tambin estamos pensando, aunque no lo
expresemos, en el ejercicio de un liderazgo efectivo para:
1- Recolectar, aunar y expresar los sueos y las expectativas sociales;
2- Transformarlos en plan acordado;
3- Llevarlo a cabo.

Recolectar, aunar y expresar los sueos y las expectativas sociales

Si hay algo que distingue al ser humano es su vocacin de transformar el mundo
en que vive. Este mundo le ha sido dado, segn el comportamiento que el hombre
expresa, incompleto. l intuye que tiene algo que aportar a la historia y geografa
que le toc en suerte. Este principio est en las grandes religiones, en el
comportamiento social, en el sentido de progreso que se plasm en las
concepciones filosficas de la era moderna.
Es un concepto que tiene sus variaciones, sobre todo por las diferencias entre la
postura oriental y la occidental de relacin con el mundo, pero en todos los casos
el hombre completa el mundo al construir una comunidad inserta en l (y cuando
decimos inserta en l no significa simplemente apoyada en el sustento fsico que
da el mundo: hablamos de puentes, murallas, huellas de caminantes
transformadas en caminos, rutas martimas, cambios sustanciales en el territorio
por la presencia humana).
Esta comunidad nace de una concepcin que surge en cada cultura, que el
hombre mama de sus mayores y completa con su propio criterio, esto es, la idea
de comunidad no queda congelada a lo largo de las generaciones, si bien en
algunos equilibrios sociales suele durar muchos siglos.
La visin que el hombre tiene del mundo y de s mismo, la razn por la que cree
estar parado sobre sus pies, le da las ideas acerca de lo que tiene que hacer a lo
largo de su vida. Su cosmovisin est detrs de todas sus realizaciones, sus
equivocaciones, sus sueos. Y detrs de esa cosmovisin estn sus padres, su
cultura, la historia y geografa de su pueblo, su recorrido vital.
El futuro, entonces, no es algo que le ha sido dado como un destino inexorable: es
algo que l est dispuesto a construir de acuerdo con sus creencias y
convicciones plasmadas como ideales de vida. La fuerza de estos ideales es la
fuerza transformadora, y sta reside en su espritu.
Descubrir estas convicciones, los anhelos ms profundos, ver cules se
comparten y cules alienan, adivinar cul es el futuro al que un grupo social
aspira, es el primer trabajo del sujeto planificador. Porque un plan es, ni ms ni
menos, que un sueo colectivo transformado en proyecto realizable.
Ingeniera ambiental

Medio ambiente: Es el sistema global constituido por elementos naturales y

artificiales de naturaleza fsica, qumica o biolgica, socioculturales y sus
interacciones, en permanente modificacin por la accin humana o natural, que
rige y condiciona la existencia y desarrollo de la vida en sus mltiples
manifestaciones.
Esta publicacin intenta hacer un aporte en aquellos aspectos de ingeniera
ambiental, relevantes a la funcin profesional del ingeniero de proceso.
Aqu usamos el trmino "ingeniera ambiental" para definir: el rea de la ingeniera
encargada de controlar y reducir el impacto ambiental de la actividad humana, a
travs del diseo y la aplicacin de medidas tecnolgicas y de gestin. En rigor,
esta definicin es aplicable a todas las especialidades de la ingeniera, ya que las
consideraciones ambientales constituyen una parte integral de dicha profesin.

Cul es el problema ambiental que genera la actividad humana?

El Hombre ha modificado drsticamente su entorno, desde la aparicin misma de

la sociedad humana. Por muchos milenios, nuestros antepasados lucharon
constantemente por sobrevivir y crecer. Una lucha que, en trminos generales, fue
exitosa, ya que el Homo sapiens logr constituirse en la especie dominante en el
planeta. Como resultado de este proceso, el entorno natural ha sufrido grandes
alteraciones, donde millones de hectreas de bosques fueron reemplazados por
terrenos agrcolas, por ciudades y tambin por desiertos.
CONTAMINACIN ATMOSFRICA

La contaminacin atmosfrica se define como la presencia de ciertas substancias

y/o formas de energa en el aire, en concentraciones, niveles o permanencia lo
suficientemente altos como para constituir un riesgo a la salud y a la calidad de
vida de la poblacin, y a la preservacin de la naturaleza o a la conservacin del
patrimonio ambiental. Dichos contaminantes pueden ser:
Primarios: Son aquellos que se emiten directamente a la atmsfera debido a
procesos naturales o antropognicos.
Secundarios: Se generan a partir de reacciones qumicas que algunos
contaminantes primarios sufren en la atmsfera.
Los principales contaminantes atmosfricos primarios, derivados de la actividad
humana, incluyen:
Partculas atmosfricas
Compuestos de azufre
Compuestos de nitrgeno
Compuestos orgnicos
Compuestos metlicos
Ruido
Radiaciones ionizantes

Entre los contaminantes secundarios, destacan aquellos generados por

reacciones fotoqumicas en la atmsfera. La contaminacin fotoqumica es el
producto de una serie de reacciones qumicas complejas entre diversos
constituyentes descargados a la atmsfera urbana. Cuando estos reaccionan bajo
condiciones de luz solar brillante, generan una mezcla de contaminantes agresivos
denominada smog fotoqumico.

Contaminantes Atmosfricos

La mayora de los contaminantes atmosfricos pueden afectar directamente la

salud de las personas, ya que ingresan al organismo a travs del sistema
respiratorio o de la piel. En otros casos, el contaminante es transportado desde el
aire al suelo o a los cuerpos hdricos, donde posteriormente ingresa en la cadena
trfica. El transporte de contaminantes desde la atmsfera hacia la superficie
terrestre se produce por sedimentacin de las partculas del aire y/o por absorcin
y arrastre de las lluvias
CICLO GENERATIVO / REGENERATIVO DE LOS CONTAMINANTES
GASEOSOS