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Una trayectoria

de los rganos de gobierno


y sus prcticas en Mxico
Viewpoint

2
Presentacin

En los ltimos aos y dada la importancia creciente del buen Nuestro 5o Estudio Anual de Mejores Prcticas Corporativas
Gobierno Corporativo en nuestro pas, este concepto no slo ha recogido los conocimientos, puntos de vista y experiencias
se ha posicionado como uno de los principales impulsores de un importante grupo de consejeros y directivos de
de creacin de valor para los accionistas y como vehculo empresas que ahondaron en los aspectos ms relevantes,
para potenciar el desempeo de las organizaciones, sino que desde las perspectivas hasta los avances en la implementacin
la adopcin cada vez ms frecuente de las mejores prcticas de las mejores prcticas.
entre las empresas que no estn obligadas por normas y
regulaciones expresas, reflejan una voluntad progresiva de Agradezco cumplidamente a los participantes por su apoyo
institucionalizacin para ser ms competitivas y brindar y generosidad al compartir su opinin, as como a nuestro
mayores garantas a todos los interesados. cada vez mayor nmero de lectores por su inters y su
retroalimentacin, y felicito al equipo de especialistas de
En el marco de su estrategia de difusin y comunicacin, Gobierno Corporativo de Deloitte, quienes se esmeraron
Deloitte presenta el 5o Estudio Anual de Mejores Prcticas en investigar e incorporar informacin relevante y conceptos
de Gobierno Corporativo, como un instrumento de reflexin que enriquecen el conocimiento sobre Mejores Prcticas de
sobre los diferentes mbitos que conforman el buen gobierno Gobierno Corporativo, as como las ventajas que representa
y, por consiguiente, como herramienta de ayuda para la toma su adopcin.
de decisiones para administradores, directores, consejeros,
accionistas y la comunidad de negocios en general. Indudablemente, un buen trabajo en equipo en torno
al buen Gobierno Corporativo.
Como cada ao hemos agregado nuevas variables a nuestro
estudio; recopilado, interpretado y difundido las tendencias
de las prcticas en diversos sectores, industrias y tamaos de
empresa; as como detectado con oportunidad las principales
reas de atencin para las empresas, adicional a las alertas Francisco Prez Cisneros
para consejeros que hemos emitido, sobre los temas que Socio Director General
requieren mayor atencin y vigilancia.

3
Contenido
6 8 12 21

6 Cinco aos de camino

8 Trayectoria de los rganos de gobierno


y sus prcticas en Mxico

12 Resultados generales: el estudio en nmeros

21 Metodologa

27 Reflexiones finales

30 Participe en nuestra prxima edicin


Trayectoria de los rganos de gobierno
y sus prcticas en Mxico
Se puede hablar de una trayectoria de los rganos de las empresas ms importantes de Mxico, adems de que se
gobierno y de sus prcticas entre las empresas que operan ha procurado seccionar la encuesta en industrias, sectores
en nuestro pas? Nosotros creemos que s, que existen los y tamaos de empresa, para tener una idea ms real de lo
elementos para observar, con un alto grado de objetividad, que pasa en cada universo de los participantes.
cmo se han desempeado a este respecto las empresas
mexicanas durante los ltimos cinco aos. Entre las variables que hemos incluido, destaca que desde
el 2011 dimos un espacio a las empresas familiares, las
Desde el 2009, Deloitte se ha dado a la tarea de investigar cuales consideramos de suma importancia por el nivel de
la existencia y funcionamiento de los rganos de gobierno participacin que tienen en la economa de Mxico y que
de las empresas que operan en Mxico, a travs del Estudio deben ser observadas en su contexto particular.
anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo.
Por medio de una robusta base de datos, que incluye a los De esta forma, hemos optado por presentar los resultados
consejeros y directivos de las empresas lderes en Mxico, de esta edicin como un comparativo histrico entre los
se han enviado cada ao cuestionarios sobre las prcticas datos disponibles, los cuales pueden abarcar de tres a cinco
que llevan los rganos de gobierno de empresas con aos en retrospectiva. Estos resultados son presentados en
operaciones en nuestro pas. el captulo "Trayectoria de los rganos de gobierno", del
cual varias de sus tablas complementarias se han colocado
Gracias a las respuestas de la comunidad de negocios, hoy en el captulo "Resultados generales: el estudio en
contamos con la suficiente informacin para trazar una nmeros (RG)". Se indica con esta abreviacin cuando sea
lnea de tiempo que nos permita observar la trayectoria el caso.
de las prcticas de Gobierno Corporativo en Mxico; un
panorama concreto sobre lo que se est consolidando Deseamos que este nuevo enfoque permita apreciar
y lo que es susceptible de mejora, as como en dnde se en su justa dimensin, el avance positivo que en general
detectan avances y dnde se estn encendiendo algunas ha tenido el Gobierno Corporativo en Mxico y que esta
alarmas. Es una posicin privilegiada para ver en edicin permita denotar nuestro continuo compromiso de
retrospectiva y entender mejor la situacin actual entregar informacin de valor a la comunidad de negocios
y sus posibles tendencias. de nuestro pas.

Una de las razones por las que podemos afirmar que nuestros
datos son representativos para entender la realidad de las
prcticas, es nuestro universo de participantes, compuesto Daniel Aguiaga Gallegos
por altos directivos y miembros de consejo de algunas de Socio lder Gobierno Corporativo y Sustentabilidad

5
Cinco aos
de camino

6
7
Trayectoria de los
rganos
de Gobierno

8
Composicin
Los resultados de la lnea histrica de respuestas nos
El establecimiento de Consejos
demuestran que el Consejo de Administracin es el
rgano de gobierno ms slido en la composicin de
de Administracin, clara tendencia
las organizaciones mexicanas.
para cualquier organizacin que busca
Su grado de implementacin ha sido consistente en todos
los aos de la muestra, con resultados de poco menos del
mejorar sus resultados
100% en todos los casos (Fig. 1).
Asimismo, las empresas han obtenido resultados
Esto nos habla de un nivel de madurez en las organizaciones predominantemente satisfactorios o altamente satisfactorios
mexicanas, toda vez que el Consejo de Administracin es por parte del Consejo de Administracin durante los ltimos
una pieza fundamental del Gobierno Corporativo, que asume
entre sus tareas aspectos diversos como el establecimiento
*
tres aos (Fig. 1 RG) ; mientras que por lo que respecta
a su creacin, sta ha sido constante: slo el 6% ha sido
de la estrategia, la vigilancia de la gestin y conduccin de conformado recientemente y el 61% tiene ms de 5 aos
las sociedades, el seguimiento a la administracin de riesgos constituido (Fig. 2 RG). Si bien hay casos menores en que
y al sistema de control interno, la planeacin de la sucesin, se han tenido dificultades con resultados deficientes, no se
el nombramiento, retribucin y destitucin del Director identifica si se debe a una inadecuada implementacin o
General y directivos, el cumplimiento de los acuerdos de los una deficiente operacin del Consejo, sus miembros y/o la
accionistas, entre otros. administracin, o bien, la relacin entre stos.

En 2013, el rgano de apoyo al Consejo que se posiciona


como una parte fundamental para las empresas es el Comit
de Auditora. No obstante, los Comits de Planeacin y/o
Finanzas, Prcticas Societarias y Riesgos tambin ocupan
un lugar importante con ms de un 35% de representacin
en la muestra. Debemos tomar en cuenta que en este caso,
las empresas familiares pueden no poseer una igual
representacin en el nmero de comits, debido a que
stas quiz an no los requieran al encontrarse en una
primera experiencia y etapa de madurez.

* Estas grficas y tablas complementarias


se han colocado en el captulo
"Resultados generales: el estudio en
nmeros" (p.21).Se indicar con la
abreviacin RG cuando sea el caso.

9
Nivel de integracin Seleccin e induccin
En la integracin de los rganos de gobierno se percibe de consejeros
un mayor balance por tipo de miembros (11 en Consejo
y 7 en Comits, en promedio), sin que se observe la Los datos recabados en los ltimos cuatro aos nos
inclusin significativa o mayor en el nmero de consejeros indican que la forma de seleccionar consejeros ha recado
independientes (Fig. 2). Esta situacin puede derivarse de principalmente en la sugerencia de los accionistas, seguido
cierta desconfianza a perder el control de la organizacin, de la red personal y el perfil documentado de consejeros,
sobre todo en las empresas familiares, aunque tambin se mientras que se toma como base la experiencia que tengan en
percibe una mayor necesidad por parte de los accionistas la industria y como miembros de Consejos de Administracin
de participar, enterarse y estar ms al tanto de las u otros rganos de gobierno (Fig. 3 y 4). El perfil y la red
operaciones de su negocio, por lo que en la integracin, personal obtuvieron un incremento en comparacin con
los miembros independientes son ya un buen nmero, los resultados de 2013 (de 25% a 28% y de 21% a 35%
an y cuando no representen el porcentaje mayor. respectivamente).

Adicional a esto, se observa una baja participacin en el


Fig. 2. Composicin de los Consejos de Administracin. proceso de induccin. En empresas familiares y privadas, es
alto el porcentaje de organizaciones que no llevan
Promedio General
actualmente dicho proceso con sus nuevos consejeros;
Integracin 2013 2012 2011 2010 2009 solo las empresas pblicas dan una mayor atencin
al tema. Vale la pena preguntarse si estamos pensando
No. de miembros que constituyen
11 10 7 10 10 que la experiencia en la industria puede cubrir lo que se
el Consejo de Administracin
obtendra de un proceso de induccin a la empresa, ya
- Independientes 4 3 2 3 3 que el hecho de entender lo que pasa en nuestro mercado
- Patrimoniales 4 4 3 5 4 no necesariamente refleja la posicin que mantiene la
- Relacionados 3 3 2 2 3 organizacin en todos sus temas, ni los objetivos futuros
que persigue, as como la participacin que se espera
de los nuevos consejeros en esto (Fig. 5 RG).

Presidencia del Consejo


y Direccin General
Sobre la direccin de la empresa y la Presidencia del
Consejo, en la lnea de tiempo se logra identificar un
ligero aumento en cuanto a que una misma persona
ocupa ambas posiciones (Fig. 3 RG), especialmente
en las empresas familiares (un 47% tiene esta situacin)
que son las entidades que ms presentan ese caso.
Este hecho es frecuente no slo en Mxico, sino en
Latinoamrica, donde prevalece la empresa familiar, la cual
normalmente encarga la responsabilidad de operar y dirigir
a una misma figura. Lo importante aqu es revisar si esta
situacin no provoca conflictos de inters y si se separan los
indicadores y la responsabilidad del reporte al momento de
rendir cuentas sobre las distintas posiciones y ante todos
los accionistas de la organizacin (Fig. 4 RG).

10
La separacin entre Director General
y presidente del Consejo es necesaria
para la adecuada rendicin
de cuentas a todos los accionistas
Fig. 3. Mtodos de seleccin de consejeros (2010-2013).

Fig. 4. Atributo o experiencia ms importante al reclutar consejeros.

2010

2011

2012

2013

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Experiencia en la industria Experiencia como consejero Otro

11
Trayectoria
de Mejores
Prcticas
en Gobierno Corporativo
En esta edicin se tuvo una evaluacin general de
las prcticas en Gobierno Corporativo de 3.38 puntos,
4
reflejando un nivel de suficiencia en una escala del 1 a 5,
en donde 1 fue la prctica con necesidad de mejora
significativa y 5 la prctica altamente satisfactoria; 3
esto representa una ligera disminucin con respecto
a los resultados obtenidos en el 2012 (3.54 puntos) cuyo
resultado se ve impactado por el mayor nmero de 2
participantes de esta edicin.

La calificacin histrica denota que la implementacin 1


y seguimiento de las buenas prcticas, realizadas por
las organizaciones y sus rganos de gobierno, aunque
no a su mejor nivel, se ha mantenido como suficiente, 0
2009 2010 2011 2012 2013
lo cual ofrece la oportunidad de afianzar lo que se hace
bien en la actualidad y realizar un esfuerzo mayor en
aquellos temas que as lo requieren (Fig. 5).

Con un nivel de suficiencia


es calificada la adopcin de mejores
prcticas en Gobierno Corporativo

12
Participacin de la mujer en los Consejos,
un rea de oportunidad que se debe atender
Un elemento a destacar en esta varones y 16% mujeres. Los Consejos que detiene la mayor participacin
edicin es la menor participacin que cuentan con participacin de la mujer en los rganos de
de la mujer en los Consejos, ya que femenina, en promedio ascienden gobierno, toda vez que es clara su
aunque se observe que hoy en da a 1.72. En tanto que las empresas necesidad en stos y su preparacin
un 43% s cuenta con la inclusin del pblicas son las que cuentan con es reconocida en los distintos
gnero femenino, ste representa mayor participacin de mujeres en mbitos. Estamos generando la
el porcentaje ms bajo obtenido su Consejo (en comparacin con la equidad y oportunidades necesarias
respecto de las evaluaciones edicin del 2012, este porcentaje es para este gnero o seguimos
anteriores. Se muestra al Consejo menor en un 14%). Los resultados blindando los espacios y poniendo
con una composicin de 84% nos llevan a reflexionar qu es lo barreras a su participacin?

2010

2011

2012

2013

0% 20% 40% 60% 80% 100%

S No

Evaluacin por temtica sustentabilidad. En contraste, se muestra a los temas


de evaluacin y compensacin, cuyo promedio ha estado
Por segundo ao consecutivo la temtica mejor evaluada por debajo del promedio general histricamente,
es la relacionada con las prcticas que se analizan en ubicndose en una prctica con necesidad de mejora
materia de Planeacin y Finanzas (Fig. 6), entre las que durante todos los aos de la encuesta (Fig. 6 RG).
se encuentra el anlisis y revisin del presupuesto, plan
de inversiones, operaciones relevantes, inusuales o no Por tipo de empresa, en este 2013 visualizamos la misma
recurrentes, tablas de facultades, representacin de tendencia a nivel general en cuanto a la implementacin
accionistas minoritarios, conduccin de la gestin, cdigo de mejores prcticas por temtica, resultando las empresas
de tica, responsabilidad social y polticas y programas de familiares con los promedios ms bajos (Fig. 7 RG).

13
Fig. 6. Promedio histrico de evaluacin general de mejores prcticas por temtica.

como sigue: la revisin de la informacin les lleva 33 horas,


Dinmica del Consejo la asistencia a reuniones 43 horas y el seguimiento
posterior 33 horas.
Uno de los mayores beneficios y resultados de un buen
gobierno se obtiene de su dinmica de operacin. Los Los consejeros de las empresas privadas son los que ms
resultados arrojaron que los rganos de gobierno se tiempo han dedicado a la actualizacin profesional, lo
renen en promedio 6.1 veces al ao, es decir, una vez que muestra el inters y necesidad de mantenerse bien
cada dos meses, con sesiones que tienen una duracin preparados e informados (Fig. 8 RG).
aproximada de 3.2 horas promedio, lo cual es una prctica
comn entre las organizaciones (Fig. 7). De igual forma, los consejeros de empresas privadas
son los que destinan el mayor nmero de horas promedio
En cuanto al promedio de horas, durante el 2013 los al ao en actividades de Consejo, seguidos por los que
consejeros dedicaron alrededor de 236 horas al ao pertenecen a empresas pblicas que a diferencia del ao
en actividades relacionadas con su funcin, lo que pasado, incrementaron su promedio de horas de 155 a
represent un incremento de 21 horas, comparado con 186. No obstante, el factor fundamental en las sesiones
2012 y de 19 horas en comparacin con 2011 (Fig. 8). no recae en el incremento o disminucin de las horas,
sino en el ptimo aprovechamiento de cada actividad
La suma de las actividades que realizan los consejeros que fortalezca la operacin y toma de decisiones dentro
represent en promedio 109 horas al ao, distribuidas de los rganos de gobierno.

Fig. 7. Reuniones durante el ao y duracin durante 2013. Fig. 8. Promedio de horas al ao.

10

0
Consejo Comit Comit de Comit de Comit Promedio
de admn. de Auditora prcticas planeacin de riesgos general
societarias y/o finanzas

Nm. de sesiones promedio al ao Duracin promedio por sesin

14
Los rganos de gobierno que ms se renen son el Comit un muy ligero retroceso de 11 centsimas respecto a los
de Riesgos, seguido por el de Planeacin y/o Finanzas, resultados obtenidos en el 2012 que se ven igualmente
aunque sus reuniones son de menor duracin que las del impactados por el aumento de participacin en 2013.
Consejo de Administracin y las del Comit de Prcticas La prctica en la que se debe tener principal atencin es Actualizacin
Societarias, las cuales muestran requerir un nmero menor en la actualizacin profesional continua para los consejeros, profesional y
de reuniones pero con una duracin ms extensa. Lo anterior
se explica porque, si bien son menos los Comits de Riesgos,
cuyo resultado en todas las evaluaciones se ha encontrado
en un nivel susceptible de mejora. Si bien se ha aumentado
herramientas
dnde los hay es clara su necesidad, y de ah el mayor la actualizacin en las empresas privadas, esto no se ha
electrnicas, con
nmero de reuniones. Adicionalmente, por su distinta dado en las organizaciones familiares y pblicas (Fig. 9). necesidad de mayor
labor, la duracin en unos y otros rganos vara y siempre empuje para
depender del modelo de gobierno que tenga la empresa,
as como de la complejidad de su operacin y su eficiencia
El contar con medios electrnicos seguros para la consulta
de informacin es adicionalmente otro tema clave a seguir,
mejorar la dinmica
de gestin. a pesar de su ligera mejora, al encontrarse por debajo del
y operacin de los
promedio general en la temtica. Conforme a la tendencia rganos de gobierno
observada con el resto de las prcticas, stas reflejan un
Mejores prcticas retroceso en sus evaluaciones, particularmente las relacionadas
con el recibir un nivel apropiado de informacin por parte
para mejorar la dinmica de la administracin, y contar con el apoyo de un secretario
para la documentacin y seguimiento de acuerdos que
del Consejo anteriormente se encontraban en un nivel satisfactorio
y ahora se encuentran en nivel suficiente. Todas estas
La implementacin de mejores prcticas para mejorar prcticas son fundamentales para la buena operacin de los
la dinmica del Consejo entre las que se encuentran las rganos de gobierno. El aprovechamiento de las tecnologas
reglas de operacin, los planes de trabajo, la actualizacin de informacin ofrece no slo mayor confidencialidad y
profesional, la forma en que se desarrollan las sesiones, los resguardo de la informacin, sino la facilidad para obtener
informes peridicos, la documentacin de las decisiones los indicadores clave y generar informacin ptima para
y el papel del secretario, muestra que las organizaciones medir el desempeo y la gestin del negocio. Hoy, no
mantienen un nivel general suficiente, observndose considerar este elemento, es una falta grave.

Fig. 9. Evaluacin mejores prcticas por tipo de empresa.

15
Evaluacin
y Compensacin
Evaluacin del Director Remuneracin
General, consejeros y La compensacin a consejeros ha sido a lo largo de nuestras
investigaciones, un factor sustancial que requiere revisin.
rganos de gobierno Hoy se destaca que el pago por sesiones sigue siendo el
principal mtodo de compensacin que las organizaciones
Algo que no se haba logrado, y que hoy vemos con utilizan para los consejeros (83% lo utilizan), seguido por el
satisfaccin, es que 89% de las compaas declara realizar mtodo de iguala mensual y el bono anual con base en
evaluaciones a su Director General, siendo el Consejo en resultados de la empresa, con una recurrencia significativamente
84% de los casos, quien establece sus metas, tanto a menor, adems de la existencia de no pago, que creci en
mediano como a largo plazo. Este elemento, tambin es un punto porcentual respecto a 2012 y 2011.
visible en las instituciones familiares, quienes han logrado
un incremento en el establecimiento de dichas metas con Sin embargo, la compensacin y mejora del desempeo
relacin al 2012. corporativo disminuye 5% con relacin al 2012, mientras
que un 18% no tiene una posicin definida al respecto.
Lo anterior representa un avance significativo con respecto
a las evaluaciones a la direccin general, los miembros del La oportunidad para vincular el desempeo con la
Consejo y los rganos de gobierno que en ediciones compensacin es un tema que debe analizarse por los
anteriores mostraban porcentajes ms bajos o que no se Consejos de Administracin, toda vez que los miembros
realizaban nunca. Para la evaluacin de consejeros y los y los propios rganos de gobierno son, junto con la direccin
rganos de gobierno en su conjunto, son esencialmente general, responsables de los resultados del desempeo
las empresas pblicas las que s realizan evaluaciones, lo corporativo y de las decisiones de la compaa, por lo que
que representa una oportunidad para que a futuro las ellos tambin deben ser evaluados para detectar con
empresas que hoy inician con estos procesos puedan oportunidad las brechas y temas de atencin en que se
ligarlo a la compensacin de sus consejeros y directivos y debe trabajar.
a las metas y objetivos de sus negocios (para ver resultados
completos ver Figuras 11 y 12 RG).

Se requiere revisar y ligar la compensacin


de directivos a los resultados y/o mejora del
desempeo

16
Plan de Sucesin
El tema que sigue mostrando importantes oportunidades Es necesario impulsar una
de mejora para su atencin es el plan de sucesin. Un 62%
de los casos no cuentan con un plan formal de sucesin y
mejora en tablas de facultades,
slo la empresa familiar ha hecho un esfuerzo, consiguiendo representacin de accionistas
un incremento en 34% de ellas, para formalizar el mismo.
Esta situacin es crtica para aquellos que han hecho caso
minoritarios y programas de
omiso del tema, el cual podra afectar de manera considerable sustentabilidad
la eficiencia y efectividad de sus organizaciones.
La importancia de este punto no slo recae en la posible
ausencia en los fundadores o dueos del negocio, sino en
el talento y la retencin de personal clave para la organizacin, Planeacin y Finanzas
que hoy ms que nunca es relevante y no se encuentra
fcilmente en el mercado. De acuerdo a los resultados obtenidos en esta edicin,
las prcticas relacionadas con Planeacin y Finanzas son
A nivel general, la implementacin de mejores prcticas las mejores evaluadas por segundo ao consecutivo, con
relacionadas con la evaluacin y compensacin, se ubic un nivel suficiente, casi satisfactorio. Sin embargo, es
en un nivel susceptible de mejora con un descenso en importante recalcar que dicha prctica tambin tuvo una
el promedio de 2.75 a 2.63, cuya valoracin se vio baja en la mayora de sus temticas. Ante esto, se debe
principalmente influenciada por la recurrente baja en la poner atencin principalmente en las prcticas que se
calificacin de la prctica referente al plan de sucesin encuentran en un nivel suficiente, a pesar de que en este
(Figura 13 RG). momento no representan un alto riesgo para las
organizaciones. Es necesario impulsar su mejora ms que
evitar un descenso mayor en prcticas como son: evaluacin
de tablas de facultades para la administracin de la empresa,
la representacin de los accionistas minoritarios y la
Plan de sucesin: crtico en la retencin implementacin de programas relacionados con el cdigo
del talento y la eficiencia de las organizaciones de tica, la sustentabilidad y la responsabilidad social.

En la prctica muchos de los problemas fundamentales de


las empresas se centran en la mala asignacin de funciones
y responsabilidades ligada a una ausencia o mala asignacin
de facultades. De igual forma, el considerar a los accionistas
minoritarios es un factor esencial de los principios de Gobierno
Corporativo que refieren a la equidad en el tratamiento
para todos los socios o inversionistas.

La tica hoy por hoy ha probado ser el pilar que las


organizaciones necesitan para establecer prcticas sanas
que contribuyan a mejorar las relaciones internas, hacer
negocios y comunicarse con el entorno, generando
modelos a seguir, soportados en los valores y la filosofa
corporativa de las empresas.

Por su parte, la sustentabilidad y responsabilidad social


en las empresas con buenos modelos de gobierno no son
temas aislados, sino que stos estn incorporados incluso
en la planeacin estratgica por su carcter integral que
engloba elementos econmicos, sociales y ambientales.

Todos estos factores demuestran que el mantener una


buena evaluacin en estas prcticas es un factor esencial
(Fig. 10 y 11).

17
Fig. 10. Resultados completos de evaluacin de Planeacin y Finanzas (histrico).

Prctica evaluada 2013 2012 2011 2010 2009

El Consejo de Administracin autoriza anualmente el presupuesto de la compaa. 4.33 4.46


El Consejo de Administracin autoriza anualmente el plan de inversiones. 4.12 4.26
El Consejo aprueba las operaciones relevantes, inusuales y no recurrentes 4.08 4.27
(mayores al 5% de los activos consolidados de la compaa).
El Consejo ha revisado y aprobado tablas de facultades para la administracin 3.57 3.93
de la empresa.
Dentro de su Consejo se contempla la representacin de accionistas minoritarios. 3.51 3.77
El Consejo es el responsable de establecer las estrategias generales 4.05 4.05 3.68 3.84 3.77
para la conduccin de la empresa y vigilar la operacin y gestin del negocio.
Existe un cdigo de tica actualizado y aprobado por el Consejo. 3.95 4.03 3.69 3.65 3.82
La compaa ha adoptado principios de responsabilidad social y da seguimiento 3.48 3.72 3.09 3.37
a los mismos mediante un programa establecido.
El Consejo se asegura de que la compaa cuente con polticas, programas y cursos 3.39 3.59 2.95
relacionados con la sustentabilidad.
Planeacin y Finanzas - Promedio 3.83 4.01 3.35 3.62 3.80

Fig. 11. Resultados completos de evaluacin de Planeacin y Finanzas (por tipo de empresa).

Prctica evaluada 2013 Privadas Familiares Pblicas

El Consejo de Administracin autoriza anualmente el presupuesto de la compaa. 4.33 4.33 4.08 4.66
El Consejo de Administracin autoriza anualmente el plan de inversiones. 4.12 4.09 3.84 4.59
El Consejo aprueba las operaciones relevantes, inusuales y no recurrentes (mayores al 5% de los 4.08 4.03 3.75 4.62
activos consolidados de la compaa).
El Consejo ha revisado y aprobado tablas de facultades para la administracin de la empresa. 3.57 3.59 3.19 3.95
Dentro de su Consejo se contempla la representacin de accionistas minoritarios. 3.51 3.45 3.30 3.88
El Consejo es el responsable de establecer las estrategias generales para la conduccin de la 4.05 3.99 3.77 4.58
empresa y vigilar la operacin y gestin del negocio.
Existe un cdigo de tica actualizado y aprobado por el Consejo. 3.95 3.84 3.64 4.57
La compaa ha adoptado principios de responsabilidad social y da seguimiento a los mismos 3.48 3.39 3.21 4.08
mediante un programa establecido.
El Consejo se asegura de que la compaa cuente con polticas, programas y cursos relacionados 3.39 3.34 3.06 3.91
con la sustentabilidad.
Planeacin y Finanzas - Promedio 3.83 3.78 3.54 4.32

Auditora y Riesgos sino las que son obligatorias cumplirlas eficientemente,


para lo cual las organizaciones deben asegurarse de contar
Con relacin a las mejores prcticas en materia de auditora con todos los mecanismos necesarios para ello. Igualmente
y riesgos, observamos que stas se encuentran en un nivel esencial es conocer cul es la situacin legal de la empresa
general suficiente. Se destaca el descenso de prcticas cuyos impactos pueden ser significativos, no slo en lo
satisfactorias a prcticas suficientes en la revisin de la econmico, sino para la imagen y reputacin de la entidad
situacin legal de la empresa, por lo menos una vez al en determinados casos.
ao y la implementacin de mecanismos para asegurar el
cumplimiento con las disposiciones legales aplicables a la Adicional a esto, un punto de cuidado para esta prctica
compaa. es tener contemplada la adquisicin de un seguro de
responsabilidad civil para consejeros, al resultar ser la
En este punto no se puede dejar de lado la baja en la nica prctica evaluada como susceptible de mejora (ver
calificacin, no slo se busca incorporar buenas prcticas, resultados completos en Figuras 14 y 15 RG).

18
reas de oportunidad
para la empresa familiar
Para Mxico y en general para los pases Entre los temas a resaltar de este tipo calendarios de sesiones, dinmica de
de Latinoamrica, la empresa familiar de empresa se encuentra el hecho de las sesiones y procesos eficientes para
es la entidad de mayor envergadura que un 93% tiene ya constituido un documentar decisiones y dar
en la actividad econmica; adems, Consejo, con una buena integracin seguimiento puntual a los pendientes.
stas representan el motor y el enlace de independientes (3 en promedio) y
con las nuevas generaciones y para resultados que en un 70% muestran Los puntos donde se incrementa la
los emprendedores mismos. resultados altamente satisfactorios. oportunidad para la empresa familiar
se encuentran en las decisiones clave,
Por segundo ao constatamos que las Adicionalmente, se contempla la para que stas sean tomadas por los
empresas familiares estn por debajo forma en que dichas organizaciones miembros del Consejo en su conjunto,
del promedio general en todas las mantienen calificaciones aceptables y no se mezclen los asuntos estratgicos
prcticas evaluadas. A pesar de esto, a nivel de suficiencia, muy alineadas a del Consejo con temas familiares;
se observa con beneplcito el avance lo que presentan las instituciones as como para implementar sistemas
que estas organizaciones estn teniendo privadas en temas tales como: de evaluacin de desempeo y
en determinadas prcticas que en el establecimiento de reglas de compensacin para familiares que
conjunto les permitirn concentrarse en operacin con la definicin de roles participan en la operacin de la
los temas estratgicos de la empresa y y responsabilidades de los miembros, empresa.
obtener resultados ms satisfactorios. formales planes de trabajo y

19
Otros Temas
Relevantes
para el Consejo
Un tema de relevancia para cualquier Consejo es tambin conocer en qu materia
las organizaciones estn enfocndose ms. En esta quinta edicin, para la mitad
de los participantes el tema de estrategia sigue siendo el de mayor relevancia en su
organizacin, seguido por el de liquidez y administracin de riesgos con porcentajes
menores (16% y 10% respectivamente). La compensacin ejecutiva, las evaluaciones,
la integracin y el rol del Presidente del Consejo, as como el plan de sucesin,
son los temas que no generan actualmente un inters crtico en los ejecutivos
participantes.

20
Resultados generales
El estudio en nmeros
Composicin

Fig. 1 RG. Nivel de resultados del Consejo (2011-2013).

2013 Privadas Familiares Pblicas

% % % %

Altamente satisfactorios 29% 28% 20% 44%


Satisfactorios 47% 44% 50% 48%
Suficientes 18% 21% 18% 8%
Insatisfactorios 4% 4% 6% 0%
Altamente insatisfactorios 1% 1% 1% 0%
No s 2% 2% 5% 0%
Total 100% 100% 100% 100%

Fig. 2 RG. Tiempo de incorporacin del Consejo.

2013 Privadas Familiares Pblicas

% % % %

Menos de 1 ao 6% 5% 9% 6%
Entre 1 y 3 aos 18% 20% 24% 5%
Entre 3 y 5 aos 12% 12% 18% 2%
Ms de 5 aos 61% 61% 43% 87%
No s 3% 2% 6% 0%
Total 100% 100% 100% 100%

Presidencia del Consejo y Direccin General

Fig. 3 RG. La administracin est dirigida por la misma Fig. 4 RG. La administracin est dirigida
persona que preside el Consejo de Administracin? por la misma persona que preside el Consejo
de Administracin? Por tipo de empresa.
2013 2012 2011 2010
2013 Privadas Familiares Pblicas
% % % %
% % % %
S 41% 37% 43% 42%
No 58% 63% 57% 58% S 41% 41% 47% 32%

No s 1% No 58% 59% 50% 66%


Total 100% 100% 100% 100% No s 1% 0% 3% 2%
Total 100% 100% 100% 100%

21
Proceso de induccin

Fig. 5 RG. Se cuenta con un proceso de induccin para los nuevos consejeros?

2013 Privadas Familiares Pblicas

% % % %

S 36% 32% 30% 60%


No 59% 63% 67% 35%
No s 5% 5% 3% 5%
Total 100% 100% 100% 100%

Evaluacin por temtica

Fig. 6 RG. Promedio histrico de evaluacin general de mejores prcticas por temtica.

Temtica 2013 2012 2011 2010 2009

Dinmica del Consejo 3.53 3.64 3.23 3.47 3.49


Evaluacin y Compensacin 2.63 2.75 2.63 2.67 2.31
Planeacin y Finanzas 3.83 4.01 3.35 3.62 3.80
Auditora y Riesgos 3.54 3.76 3.47 3.59 3.63
Evaluacin general 3.38 3.54 3.17 3.34 3.31

Fig. 7 RG. Evaluacin general de mejores prcticas por tipo de empresa (2013).

Temtica 2013 Privadas Familiares Pblicas

Dinmica del Consejo 3.53 3.50 3.18 4.09


Evaluacin y Compensacin 2.63 2.60 2.28 3.21
Planeacin y Finanzas 3.83 3.78 3.54 4.32
Auditora y Riesgos 3.54 3.45 3.10 4.27
Evaluacin general 3.38 3.33 3.02 3.97

Dinmica del Consejo

Fig. 8 RG. Tiempo invertido en actividades del Consejo.

2013 Privadas Familiares Pblicas

No. No. No. No.

Actualizacin profesional 60 77 30 46
Asistencia a reuniones 43 49 38 35
Reuniones con ejecutivos 39 45 30 33
Seguimiento posterior a las sesiones 33 43 20 21
Revisin de informacin previo a la sesin 33 38 23 27
Traslado a eventos de Consejo y/o Comits 28 34 17 25
Total 236 285 158 186

22
Mejores prcticas para mejorar la dinmica del Consejo

Fig. 9 RG. Evaluacin de prcticas (histrico).

Prctica evaluada 2013 2012 2011 2010 2009

El Consejo y los Comits cuentan con reglas de operacin que definen claramente
3.57 3.72 3.34 3.67 3.58
sus roles y responsabilidades.
Se tiene un plan de trabajo formal con los temas que debe revisar el Consejo y los
3.78 3.85 3.53 3.77
Comits anualmente, as como un calendario de sus sesiones.
Se cuenta con un programa adecuado de actualizacin profesional continua para
2.35 2.55 2.39 2.33 2.80
los Consejeros.
Los invitados a las sesiones de los rganos de gobierno son incluidos desde la
convocatoria misma y permanecen en ellas solo el tiempo que es destinado a 3.88 3.79
tratar el asunto que les compete.
El Consejo recibe el nivel apropiado de informacin por parte de la administracin
3.75 4.00 3.48 3.63 3.99
(Direccin General) con al menos 5 das hbiles previos a la sesin.
Los rganos intermedios de gobierno (Comits) presentan al Consejo informes
peridicos sobre las actividades desarrolladas en sus diferentes sesiones, as como 3.72 3.90 3.55 3.72
los temas identificados y su adecuado seguimiento.
Su Consejo mantiene un lugar de Internet seguro para ah incorporar y consultar
3.28 3.15 2.77
informacin confidencial del mismo.
Los rganos de gobierno cuentan con un proceso eficiente para documentar las
3.52 3.71 3.56 3.68 3.58
decisiones tomadas y para dar seguimiento puntual a los pendientes.
Se cuenta con un Secretario para los rganos de gobierno. Es decir, hay una
persona designada para tomar y dar seguimiento a los acuerdos del Consejo y
3.92 4.10
Comits, adems de contribuir en la generacin y filtro de la informacin entre los
rganos de gobierno.
Dinmica del Consejo - Promedio 3.53 3.64 3.23 3.47 3.49

Fig. 10 RG. Evaluacin de prcticas 2013 por tipo de empresas.

Prctica evaluada 2013 Privadas Familiares Pblicas

El Consejo y los Comits cuentan con reglas de operacin que definen claramente sus roles
3.57 3.51 3.21 4.21
y responsabilidades.
Se tiene un plan de trabajo formal con los temas que debe revisar el Consejo y los Comits
3.78 3.76 3.49 4.25
anualmente, as como un calendario de sus sesiones.
Se cuenta con un programa adecuado de actualizacin profesional continua para los Consejeros. 2.35 2.21 2.30 2.89
Los invitados a las sesiones de los rganos de gobierno son incluidos desde la convocatoria
3.88 3.84 3.69 4.27
misma y permanecen en ellas solo el tiempo que es destinado a tratar el asunto que les compete.
El Consejo recibe el nivel apropiado de informacin por parte de la administracin (Direccin
3.75 3.80 3.26 4.28
General) con al menos 5 das hbiles previos a la sesin.
Los rganos intermedios de gobierno (Comits) presentan al Consejo informes peridicos sobre
las actividades desarrolladas en sus diferentes sesiones, as como los temas identificados y su 3.72 3.67 3.13 4.53
adecuado seguimiento.
Su Consejo mantiene un lugar de Internet seguro para ah incorporar y consultar informacin
3.28 3.33 2.75 3.71
confidencial del mismo.
Los rganos de gobierno cuentan con un proceso eficiente para documentar las decisiones
3.52 3.39 3.33 4.19
tomadas y para dar seguimiento puntual a los pendientes.
Se cuenta con un Secretario para los rganos de gobierno. Es decir, hay una persona designada
para tomar y dar seguimiento a los acuerdos del Consejo y Comits, adems de contribuir en la 3.92 3.95 3.43 4.51
generacin y filtro de la informacin entre los rganos de gobierno.
Dinmica del Consejo - Promedio 3.53 3.50 3.18 4.09

23
Evaluacin del Director General, consejeros y rganos de gobierno

Fig. 11 RG. Resultados evaluacin y compensacin (histrico).

Prctica evaluada 2013 2012 2011 2010 2009

Establecimiento de metas especficas y medibles a mediano y largo plazo para el


3.26 3.28 3.04 2.95
desempeo del Director General
Realizacin de evaluaciones del Director General sobre una base regular 3.44 3.49 3.41 3.44
Realizacin de evaluaciones de los Miembros del Consejo sobre una base regular 2.24 2.40 2.31 2.19
Realizacin de evaluaciones de los rganos de gobierno sobre una base regular 2.28 2.49 2.09 2.45
Contribucin del programa de compensacin ejecutiva de la compaa en el
2.85 3.10 3.02 2.97
desempeo corporativo
Existencia de un plan de sucesin formal para el Director General y los puestos de
1.70 1.74 1.90 2.03 2.31
los directivos relevantes
Evaluacin y compensacin - Promedio 2.63 2.75 2.63 2.67 2.31

Fig. 12 RG. Resultados evaluacin y compensacin (tipo de empresa).

Prctica evaluada 2013 Privadas Familiares Pblicas

Establecimiento de metas especficas y medibles a mediano y largo plazo para el desempeo del
3.26 3.40 2.67 3.63
Director General
Realizacin de evaluaciones del Director General sobre una base regular 3.44 3.38 3.07 4.19
Realizacin de evaluaciones de los Miembros del Consejo sobre una base regular 2.24 2.27 1.76 2.82
Realizacin de evaluaciones de los rganos de gobierno sobre una base regular 2.28 2.16 1.88 3.23
Contribucin del programa de compensacin ejecutiva de la compaa en el desempeo
2.85 2.84 2.61 3.23
corporativo
Existencia de un plan de sucesin formal para el Director General y los puestos de los directivos
1.70 1.55 1.70 2.18
relevantes
Dinmica del Consejo - Promedio 2.63 2.60 2.28 3.21

Plan de sucesin

Fig. 13 RG. Plan de sucesin 2013.

2013 Privadas Familiares Pblicas

% % % %

S 34% 31% 34% 44%


No 62% 66% 61% 50%
No s 4% 3% 5% 6%
Total 100% 100% 100% 100%

24
Auditora y Riesgos

Fig. 14 Resultados de evaluacin de Auditora y Riesgos.

Prctica evaluada 2013 2012 2011 2010 2009

Se revisa la situacin legal de la compaa al menos una vez al ao y se le


3.89 4.25
informan los resultados al Consejo.
Se cuenta con mecanismos para asegurar el cumplimiento con las disposiciones
3.99 4.22 3.77 3.84
legales aplicables a la compaa.
Los miembros de Consejo, el Director General y los directivos relevantes presentan
al menos anualmente una declaracin sobre la existencia de conflictos de inters 3.36 3.50
respecto de la Sociedad.
El Consejo se asegura de que existan los mecanismos para la identificacin,
3.51 3.74 3.43 3.62 3.91
anlisis, administracin, control y adecuada revelacin de los riesgos.
La compaa cuenta con planes de contingencia y de recuperacin de
3.69 3.99 3.46 3.57
informacin.
La compaa cuenta con un proceso formal para recibir y atender sugerencias,
3.50 3.72 3.22 3.31 3.35
quejas y denuncias de accionistas, consejeros, empleados y terceros interesados.
La compaa tiene contemplada la adquisicin de un seguro de responsabilidad
2.85 2.90
civil para consejeros (Directors & Officers).
Auditora y Riesgos - Promedio 3.54 3.76 3.47 3.59 3.63

Fig. 15 Resultados de evaluacin de Auditora y Riesgos por empresa.

Prctica evaluada 2013 Privadas Familiares Pblicas

Se revisa la situacin legal de la compaa al menos una vez al ao y se le informan los resultados
3.89 3.95 3.48 4.23
al Consejo.
Se cuenta con mecanismos para asegurar el cumplimiento con las disposiciones legales aplicables
3.99 3.97 3.67 4.48
a la compaa.
Los miembros de Consejo, el Director General y los directivos relevantes presentan al menos
3.36 3.20 2.79 4.34
anualmente una declaracin sobre la existencia de conflictos de inters respecto de la Sociedad.
El Consejo se asegura de que existan los mecanismos para la identificacin, anlisis, adminis-
3.51 3.51 2.89 4.28
tracin, control y adecuada revelacin de los riesgos.
La compaa cuenta con planes de contingencia y de recuperacin de informacin. 3.69 3.64 3.37 4.27
La compaa cuenta con un proceso formal para recibir y atender sugerencias, quejas y
3.50 3.42 3.19 4.10
denuncias de accionistas, consejeros, empleados y terceros interesados.
La compaa tiene contemplada la adquisicin de un seguro de responsabilidad civil
2.85 2.45 2.30 4.21
para consejeros (Directors & Officers).
Auditora y Riesgos - Promedio 3.54 3.45 3.10 4.27

25
Metodologa
De mayo a septiembre de 2013, Deloitte llev a cabo miembros de Consejo y ejecutivos de alto nivel de 307
un proceso de levantamiento de informacin a travs empresas grandes y medianas, tanto pblicas como
de diversos canales (electrnico, telefnico e impreso), privadas a nivel nacional.
logrando recopilar las perspectivas y opiniones de 344

Composicin Universo Metodologa Participantes


del estudio de aplicacin encuestados

1. rganos de gobierno 3. Empresa familiar Periodo de aplicacin: 344 consejeros


2. Evaluacin de mejores Miembros de Consejos mayo a septiembre de y ejecutivos
prcticas por temtica de Administracin, 2013 de alto nivel
Dinmica de Consejo directores generales y Medios utilizados: 307 compaas
Evaluacin y directores de reas - Correo electrnico representadas
Compensacin Empresas pblicas y - Telemarketing
Planeacin y Finanzas privadas en Mxico - Envo de cuestionario
Auditora y Riesgos Multiindustria impreso

En la versin revisada del cuestionario 2013, se opt 2011 no estaban en una escala de evaluacin de madurez
por eliminar algunas prcticas que no han presentado del 1 al 5, sino en una escala nominal de existencia
movimientos importantes en los diferentes aos en que S/No, las respuestas se reclasificaron como Prctica
se ha realizado el estudio, relacionadas con la dinmica suficiente (con valor de 3) y Prctica con necesidad de
del Consejo, planeacin y finanzas y auditora y riesgos. mejora significativa (con valor de 1) respectivamente. En
No obstante, se mantuvo el anlisis correspondiente a estos casos, los valores de las reclasificaciones no fueron
diversas prcticas de negocio en las distintas industrias considerados para el clculo del promedio general de la
y la empresa familiar. temtica en aos anteriores.

La eliminacin de ciertas prcticas gener variaciones en La escala de madurez para cada una de las prcticas va
el promedio general de mejores prcticas consideradas en del 1 al 5, en donde 1 significa prctica con necesidad
aos previos, por lo que este anlisis presenta resultados de mejora significativa y 5 corresponde a una prctica
recalculados para los aos 2009, 2010, 2011 y 2012. altamente satisfactoria.

Es importante recordar que para las prcticas que fueron Es importante considerar que algunos porcentajes
incorporadas por primera vez en el cuestionario 2012, no presentados en este estudio pueden no sumar 100%,
se muestra comparativo contra aos anteriores. Asimismo, debido al redondeo de decimales al momento de elaborar
para las prcticas que en las versiones de 2009, 2010 y las grficas. Esta variacin puede estar entre +- 1% y 2%.

26
Reflexiones
finales
Vemos con mucha satisfaccin que las empresas que No se puede soslayar la situacin y complejidad de cada
operan en nuestro pas estn continuamente haciendo empresa, no podemos esperar que todas las organizaciones
esfuerzos por implementar mejores prcticas que sigan un mismo ritmo; nuestra labor est ms en dar
contribuyan a mejorar la eficiencia y gestin de sus a conocer e informar sobre lo que la realidad de otras
negocios. organizaciones comparables nos pueden aportar en la
constitucin, dinmica y operacin de sus rganos de
Un buen gobierno no puede alcanzarse de otra manera, gobierno. El fin fundamental de este estudio es servir de
sino valorando cada paso que se da, por mnimo que ste referencia para que las distintas entidades tengan elementos
parezca. A travs de estos cinco aos de investigacin, que fortalezcan sus prcticas de negocio y su competitividad
hemos observado que nuestros participantes pueden y supervivencia en el tiempo.
crecer en algunas prcticas y decrecer un poco en otras,
pero no se nota el carcter de la derrota. Por lo anterior, las recomendaciones que aqu se hacen
slo intentan centrar el dilogo de los consejeros, los
Contrariamente, los resultados son motivadores porque directivos y los rganos de gobierno a los que sirven, en
nos permiten verificar ese avance, pero tambin nos invitan temas que en la actualidad estn sufriendo impactos
a mejorar y reflexionar sobre aquellos temas en los que significativos.
an tenemos un camino por andar.

27
Ocho puntos a considerar

1
La composicin e
integracin de nuestros

2
rganos de gobierno est
permitindonos alcanzar
nuestra estrategia y
Cada consejero est objetivos de negocio?

3
participando y otorgando
valor en los diferentes
Hemos buscado alinear
rganos que interviene?

465
la evaluacin y compensacin
a los objetivos y metas del
Director General, as como
Estamos revisando en el Consejo a la de los consejeros y los
y los Comits todos los temas rganos de gobierno en su
que les competen, basados conjunto?
en planes de trabajo formales?
Contamos con los indicadores y las
herramientas que nos permitan generar y
salvaguardar la informacin en el tiempo
y la forma deseable, dar seguimiento a los
acuerdos, as como evaluar el desempeo

78
real de la organizacin?

Hemos identificado
las prcticas que Tenemos identificado con claridad
continuamente hemos el talento y los puestos clave de la
desatendido? Conocemos organizacin, as como sus planes
la razn de este hecho? de reemplazo e impactos para el
negocio?

Nuestro modelo de gobierno


est permitindonos tomar
mejores decisiones? Es realmente
el modelo que sirve y deseamos
mantener en nuestra empresa?

Las preguntas antes planteadas, seguramente nos llevarn


a relacionar lo que nos est sucediendo e impactando en otras
prcticas o reas de atencin.

28
La institucionalizacin de mejores prcticas en Gobierno Corporativo es un proceso
en el cual vale la pena que los Consejos de Administracin inviertan un tiempo
razonable, ya que ste implica un cambio en la forma de dirigir y administrar las
empresas en varios aspectos, tal como se muestra en la siguiente figura.

Modelo de Gobierno Corporativo de Deloitte 2012.

29
Participe en nuestra
prxima edicin
En Deloitte nos sentimos orgullosos de ser sus
acompaantes en este trayecto y agradecemos
a cada uno de ustedes el que ao con ao nos
compartan los avances y dificultades con los
que se estn enfrentando sus Consejos de
Administracin; esto nos permite alertar y ayudar
a otros con informacin real y de actualidad.
Lo invitamos a que siga participando en nuestro
estudio y a que juntos sirvamos de referencia
para la implementacin de las mejores prcticas
en Gobierno Corporativo para los negocios.

30
31
Contactos:

Daniel Aguiaga Gallegos


Tel. +52 (55) 5080 6560
daguinaga@deloittemx.com

Javier Garca Hinojosa


Tel. +52 (55) 5080 6355
jagarcia@deloittemx.com

Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, sociedad privada de responsabilidad limitada en el Reino Unido, y a su red de firmas
miembro, cada una de ellas como una entidad legal nica e independiente. Conozca en www.deloitte.com/mx/conozcanos la descripcin detallada
de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro.

Deloitte presta servicios profesionales de auditora, impuestos, consultora y asesora financiera, a clientes pblicos y privados de diversas industrias.
Con una red global de firmas miembro en ms de 150 pases, Deloitte brinda capacidades de clase mundial y servicio de alta calidad a sus clientes,
aportando la experiencia necesaria para hacer frente a los retos ms complejos de los negocios. Cuenta con alrededor de 200,000 profesionales,
todos comprometidos a ser el modelo de excelencia.

Tal y como se usa en este documento, Deloitte significa Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C., la cual tiene el derecho legal exclusivo de involucrarse
en, y limita sus negocios a, la prestacin de servicios de auditora, consultora fiscal, asesora financiera y otros servicios profesionales en Mxico,
bajo el nombre de Deloitte.

Esta publicacin slo contiene informacin general y ni Deloitte Touche Tohmatsu Limited, ni sus firmas miembro, ni ninguna de sus respectivas
afiliadas (en conjunto la Red Deloitte), presta asesora o servicios por medio de esta publicacin. Antes de tomar cualquier decisin o medida que
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2013 Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.