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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO
Yuri Lima Delgado
PLANO DE NEGCIO PARA

MICROCERVEJARIA ARTESANAL
Porto Alegre
2016
Yuri Lima Delgado

Trabalho de concluso de curso de graduao

apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito para a
obteno do grau de bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Dias Lopes
Porto Alegre
2016
Yuri Lima Delgado

Trabalho de concluso de curso de graduao

apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito para a
obteno do grau de bacharel em Administrao.
Conceito final:
Aprovado em ........ de ..........................de..........
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Orientador Prof. Dr. Fernando Dias Lopes
___________________________________
Prof.
AGRADECIMENTOS
Agradeo aos meus amigos que me ajudaram ao longo do curso de Administrao. Sobretudo
agradeo ao meu pai que teve que deixar de lado a produo de cerveja como um hobby para
poder enxergar como um processo produtivo de larga escala, fora das panelas de casa e dentro
dos tanques industriais.
engraado, basta a gente dizer alguma coisa que ningum
entende para que faam praticamente tudo que a gente quer.
(Holden Caulfield)
RESUMO
No Brasil, a cerveja artesanal um produto que tem ganhado espao no mercado. Tal
afirmao se comprova ao se analisar o nmero de registros de novas cervejas artesanais nos
ltimos anos. O nmero de cervejarias artesanais no Pas pode passar de 300, sendo
aproximadamente 80 no Estado do Rio Grande do Sul. Nesse contexto pretendeu-se elaborar
um Plano de Negcio para verificar se vivel tcnica, mercadolgica e economicamente a
abertura de uma microcervejaria artesanal na cidade de Porto Alegre. O mtodo de pesquisa
utilizado foi o de estudo de caso exploratrio. Os dados necessrios para a elaborao deste
plano de negcios foram coletados em duas fases distintas. Primeiramente, coletou-se os
dados secundrios necessrios para a estruturao do plano de negcios no segundo semestre
de 2015. De posse dessas informaes, foi possvel projetar quais os pontos principais a serem
abordados e, com isso, determinar os dados primrios necessrios para a elaborao de um
plano de negcios confivel. Aps anlise finalizao do Plano de Negcios, que foi
composto por anlise de mercado e de consumidores, realizao de Plano de Marketing, de
Plano Operacional e de Plano Financeiro, conclui-se que a abertura de uma microcervejaria na
cidade de Porto Alegre vivel. No entanto, h de se ressaltar que aes complementares
podem ter de ser tomadas ao longo do curso do empreendimento, dada a volatilidade da
economia.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Esboo de um plano de negcio ______________________________________ 23

Quadro 2 - Matriz P/M ______________________________________________________ 25
Quadro 3 - Anlise Interna - Escala para Avaliao ________________________________ 29
Quadro 4 - Tabela de concorrentes ____________________________________________ 40
Quadro 5 - Atributos valorizados ______________________________________________ 42
Quadro 6 - Segmentao do mercado __________________________________________ 43
Quadro 7 - Pontos de paridade e diferena ______________________________________ 44
Quadro 8 - Despesas promoo _______________________________________________ 53
Quadro 9 - Produo mensal _________________________________________________ 55
Quadro 10 - Insumos utilizados _______________________________________________ 56
Quadro 11 - Investimento inicial ______________________________________________ 64
Quadro 12 - Registros necessrios _____________________________________________ 66
Quadro 13 - Custos com matria-prima _________________________________________ 69
Quadro 14 - Custo total unitrio_______________________________________________ 69
Quadro 15 - Preo unitrio ___________________________________________________ 69
Quadro 16 - Oramento inicial ________________________________________________ 70
Quadro 17 - DRE dois primeiros anos ___________________________________________ 71
Quadro 18 - Fluxo de caixa do primeiro ano _____________________________________ 72
Quadro 19 - Fluxo de caixa do ano 2 e 3 ________________________________________ 73
Quadro 20 - Balano Patrimoninal primeiro ano __________________________________ 74
Quadro 21 - Faturamento e saldo anual dos seis primeiros anos _____________________ 75
Quadro 22 - Valor Presente Lquido ____________________________________________ 75
Quadro 23 - Payback _______________________________________________________ 75
Quadro 24 - Taxa Interna de Retorno ___________________________________________ 76
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Distrito Cervejeiro Porto Alegre _______________________________________ 37

Figura 2 - Anlise dos Consumidores ___________________________________________ 38
Figura 3 - Conceito Mulholland Dr. _____________________________________________ 45
Figura 4 - Rtulo dry stout ___________________________________________________ 46
Figura 5 - Contrartulo dry stout ______________________________________________ 47
Figura 6 - Rtulo witbier _____________________________________________________ 48
Figura 7 - Contrartulo witbier ________________________________________________ 48
Figura 8 - Rtulo red ale _____________________________________________________ 49
Figura 9 - Contrartulo red ale ________________________________________________ 50
Figura 10 - Preos praticados _________________________________________________ 51
Figura 11 - Distribuio de vendas _____________________________________________ 53
Figura 12 - Planta microcervejaria _____________________________________________ 58
Figura 13 - Fluxograma processos _____________________________________________ 62
Figura 14 - Tempo para produo de uma leva ___________________________________ 62
Figura 15 - Sequenciamento produo __________________________________________ 63
SUMRIO
1 DEFINIO DO PROBLEMA 12
2 JUSTIFICATIVA 14
3 OBJETIVOS 15
3.1 OBJETIVO GERAL: 15
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS: 15
4 REVISO DA LITERATURA 16
4.1 PRODUO DE CERVEJA ARTESANAL 16
4.2 EMPREENDEDORISMO 18
4.3 PLANO DE MARKETING 24
4.4 PLANO OPERACIONAL 28
4.5 PLANO ORGANIZACIONAL 29
4.6 PLANO FINANCEIRO 29
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 31
5.1 MTODOS DE PESQUISA 31
5.2 COLETA DE DADOS 31
5.3 ANLISE DE DADOS 33
6 PLANO DE MARKETING 35
6.1 ANLISE DE MERCADO 35
6.2 ANALISE CONCORRENTES 37
6.3 ANALISE DOS CONSUMIDORES 40
6.4 POSICIONAMENTO 42
6.5 MIX DE MARKETING 46
7 PLANO OPERACIONAL E OPERACIONAL 55
7.1 ORGANIZAO 55
7.2 PRODUO 55
7.3 LOCALIZAO 56
7.4 INSUMOS 56
7.5 EQUIPAMENTOS 57
7.6 FERMENTAO 60
7.7 MATURAO 61
7.8 ENVASE 61
7.9 FLUXOGRAMA 61
7.10 LISTA DE EQUIPAMENTOS POR PROCESSO 64
8 LEGALIZAO 65
8.1 REGISTROS 65
8.2 TRIBUTAO 66
9 PLANO FINANCEIRO 68
9.1 INVESTIMENTOS INICIAIS 68
9.2 CUSTO DE PRODUO 68
9.3 ORAMENTO INICIAL 69
9.4 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCCIO 70
9.5 FLUXO DE CAIXA 71
9.6 BALANO PATRIMONIAL 74
9.7 ANLISE DA VAIABILIDADE ECONMICA DO EMPREENDIMENTO 74
10 CONCLUSO 77
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 79
12
1 DEFINIO DO PROBLEMA
Ser utilizado, neste trabalho, a definio de cervejaria artesanal de acordo com a

Brewers Association, associao que busca promover e proteger pequenos e independentes
produtores de cerveja nos Estados Unidos. Essa opo se deu pelo fato de o Brasil ainda no
possuir Lei que caracterize a produo artesanal de cerveja, e tambm pelo fato de entidades
brasileiras do ramo optarem por utilizar a definio da BA.
A cervejaria artesanal deve ser: a) Pequena: produzir at 6 milhes de barris por anos;
b) Independente: possuir 25% ou menos de seu capital controlado por membro da indstria de
bebidas alcolicas; e c) Tradicional: produzir cervejas que tm seu sabor distinto dos comuns
e feita com inovadores ingredientes e processos de fermentao. A segmentao de mercado
se d da seguinte forma: i) Microcervejarias: produo de menos de 15 mil barris por ano,
sendo que a venda de 75% ou mais destes feita fora da cervejaria; ii) Brewpub: bar ou
restaurante que vende mais do que 25% de sua produo no prprio local. Normalmente a
bebida servida diretamente dos tanques da cervejaria; iii) Cervejaria Artesanal Regional:
cervejaria regional independente, com a maioria de seu volume de produo podendo ser
considerado tradicional" (segue a lei de pureza alem) e inovador".
Faz-se necessrio, para entender o mercado brasileiro de cervejas artesanais, sobretudo

no Sul do Pas, uma reflexo sobre o caminho percorrido pelos Estados Unidos, onde eles se
encontram no momento e qual o objetivo de mdio prazo est sendo buscado. Ao traar, mais
adiante, os paralelos entre os dois mercados, ficar claro que o movimento que se inicia na
Amrica, a partir dos anos 70, se estende para o Brasil no anos que seguem.
O mercado de cervejas artesanais nos Estados Unidos apresentou grande evoluo

desde a dcada de 80 (BREWERS ASSOCIATION). Ocorreu, na prtica, uma retomada no
processo de produo em pequena escala, o qual era o modelo vigente desde o sculo XVIII -
quantidade de microcervejarias chegou ao ponto mximo de 4.131 em 1873 (BA). O ponto
mais baixo foi em 1978, quando as microcervejarias chegaram ao mnimo de 89 em todo o
territrio americano. Nas dcadas aps a retomada, pode-se observar crescimento macio no
nmero de cervejarias artesanais, bem como no market share detido por essas - o ano de 2014
se encerrou com a contagem de 3.464 cervejarias artesanais e com um market share de 11%.
13
Espera-se, ainda, que a fatia de mercado detida pelas cervejarias artesanais suba para at 20%
em 2020, segundo dados da prpria Brewers Association.
No Brasil, a cerveja artesanal um produto que tem ganhado espao no mercado. Tal
afirmao se comprova ao se analisar o nmero de registros de novas cervejas artesanais nos
ltimos anos. Nos ltimos 15 anos, foram 954 registros de cervejas, sendo o movimento mais
expressivo em 2011 e 2012, quando 313 foram realizados (BECK, 2015). Segundo
informaes do blog dois dedos de colarinho, do portal O GLOBO, publicado em 02/04/2015,
2000 foi o ano em que se iniciou a expanso e a difuso das cervejarias artesanais - quase 30
anos aps o mesmo movimento nos Estados Unidos.
Apesar do importante incremento no nmero de novas cervejas artesanais lanadas no

mercado, este nicho ainda possui menos do que 1,0% de Market-share nacionalmente,
segundo dados de 2013 da Associao Brasileira de Bebidas (Abrabe). Se, por um lado, a
fatia de mercado no parece tentadora, por outro lado olha-se para o mesmo indicador para o
mercado americano em 2010 (apenas 5%), somado ao crescimento na quantidade de novos
rtulos no Brasil, para que se entenda o otimismo daqueles que desejam ingressar neste
mercado.
Sabe-se que 28% dos brasileiros so empreendedores, e que dos 72% no

empreendedores 33% pretendem abrir um negcio no futuro (Endeavor Brasil, 2013). Alm
disso, h um salto no nmero de novos empresrios no mercado, uma vez que em 2002 o
percentual de empreendedores no chegava a 21% da populao (GEM Brasil, 2012 p. 11).
nesse contexto que se pretende elaborar um Plano de Negcio para que seja possvel
traar, com o mximo de preciso possvel, um retrato do mercado de cerveja artesanal em
Porto Alegre, a fim de responder pergunta:
vivel tcnica, mercadolgica e economicamente a abertura de uma

Microcervejaria Artesanal, na cidade de Porto Alegre, que possa concorrer no mercado
gacho a fim de obter sua fatia de mercado, sobretudo na regio metropolitana?
14
2 JUSTIFICATIVA
O Brasil enfrentou no ano de 2015 uma das maiores crises econmicas de sua histria
recente. Especialistas estimam que haver um PIB negativo de at 3% para o prximo ano, o
que certamente acarretar no aumento dos ndices de desemprego, bem como na reduo de
investimentos para reas importantes, inclusive dentro da indstria de alimentos e bebidas.
Estima-se que o crescimento do mercado de cervejas artesanais crescer 30%, contra os 40%
do ltimo ano (SINDICERV). H, portanto, uma reduo no ritmo de crescimento, o que pode
parecer um desincentivo abertura de uma Microcervejaria nos prximos meses.
Acredita-se, contudo, que este o melhor momento para se aplicar os conhecimentos

adquiridos ao longo do curso de Aministrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(UFRGS). Isso porque muitos empreendimentos que aproveitaram a onda das cervejarias
artesanais, mas que falharam ao se profissionalizar e inovar em seus produtos e servios,
invariavelmente perdero espao para aquelas organizaes que se destacaram e buscaram
entregar valor de forma diferenciada ao seu cliente.
Trata-se, portanto, de uma oportunidade nica de se dedicar a uma atividade prazerosa

em um ambiente extremamente conturbado. A elaborao de um Plano de Negcio, neste
contexto, ser extremamente desafiadora, porm utilizando todo o potencial das ferramentas
obtidas ao longo da graduao, h grandes chances de xito e, tambm, de aprendizagem
prtica sobre o mercado de cervejas artesanais na regio metropolitana de Porto Alegre.
15
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL:
Elaborar um plano de negcios para abertura de uma microcervejaria artesanal na

cidade de Porto Alegre/RS.
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:
Analisar os ambientes interno e externo em que a microcervejaria ir se

instalar, verificando suas oportunidades, ameaas, foras e fraquezas;
Elaborar um plano de marketing para determinar os objetivos, estratgias e
planos de ao a serem adotados pela organizao a fim de se desenvolver no
mercado em que ir atuar;
Elaborar um plano operacional: planejar a estrutura organizacional,
tecnolgica, fsica e humana necessrias para produzir uma cerveja artesanal
dentro das limitaes espaciais e oramentarias do empreedimento;
Elaborar um plano financeiro visando a testar a viabilidade econmica do
empreendimento.
16
4 REVISO DA LITERATURA
No captulo a seguir sero apresentados importantes conceitos relacionados aos

assuntos tratados no decorrer do trabalho a fim de embasar as decises tomadas com o
conhecimento adquirido. Esto estes divididos em produo de cerveja artesanal no cenrio
mundial e brasileiro; empreendedorismo e plano de negcios; plano de marketing; plano
operacional; plano organizacional e plano financeiro.
4.1 PRODUO DE CERVEJA ARTESANAL
Para entender o empreendimento alvo do estudo, faz-se necessrio um entendimento

superficial sobre a definio de cerveja e de sua fabricao. O entendimento do processo
produtivo da bebida ser de suma importncia sobretudo na etapa de elaborao do plano
operacional, onde sero expostos os diversos processos da fabricao de cerveja - como
moagem dos gros, fermentao, filtragem, entre outros.
Cervejas podem ser preparadas utilizando-se gros cereais brutos, gros cereais
maltados - sementes que iniciaram seu processo de germinao - e (historicamente) po
(BRIGGS, BOULTON, BROOKES E STEVENS 2004, p. 17). Uma preparao simples de
cerveja consiste nas seguintes etapas:
a) incubao e extrao de cereal maltado utilizando-se gua aquecida: esta etapa

normalmente feita fora da cervejaria, uma vez que o gro j maltado mais comumente
comercializado;
b) moagem dos gros maltados;
c) brassagem: mistura do produto da moagem com gua;
d) fervura da soluo obtida na etapa anterior e adio de lpulo;
e) clarificao e resfriamento da soluo obtida;
f) fermentao da soluo utilizando-se leveduras;
g) envasamento da bebida pronta.
17
4.1.1 Malte
O malte, uma das matrias primas da cerveja, obtido ao se iniciar o processo de
germinao de sementes de cevada - processo descrito na etapa a. O gro, ou semente,
imerso em gua e depois mantido em ambiente mido e aquecido para que seja quebrada sua
dormncia - isto , comece a brotar - e depois resfriado, quando o estgio de maturao ideal
tiver sido alcanado (BRIGGS, BOULTON, BROOKES E STEVENS, 2004). Esse processo
importante para que depois, na etapa de moagem dos gros e adio de gua, os carboidratos
presentes nos gros sejam facilmente dispersados na soluo. A quantidade de acar (ou
carboidratos) disponvel na soluo ser importante na etapa de fermentao.
4.1.2 Moagem e brassagem

O malte, junto com outros adjuntos que podem ser adicionados mistura (arroz,
milho, sorgo, etc.) ento modo para formar o mosto, massa solida de aparncia pastosa.
Da-se, ento, incio brassagem, etapa em que se mistura gua gradativamente ao mosto,
gerando uma soluo uniforme. O objetivo obter uma soluo rica em materiais dissolvidos
do malte.
4.1.3 Fervura e adio de lpulo

A soluo doce , ento, transferida para um recipiente - normalmente uma panela -
onde recebe adio de lpulo e fervida, usualmente por 2 horas. Na fervura, uma serie de
mudanas ocorre, como a reduo do volume em 7-10%, incorporao do aroma do lpulo e
de um gosto amargo, e a coagulao de protenas. Alm disso, a cor do lquido muda,
passando para um tom mais escurecido (BRIGGS, BOULTON, BROOKES E STEVENS
2004, p. 20).
4.1.4 Clareamento, resfriamento e aerao

Nesta etapa, h o resfriamento da soluo. Durante esse processo, alguns slidos so
formados, compostos majoritariamente de protenas e lipdios. desejvel a filtragem desses
slidos, uma vez que no sero necessrios nos prximos passos e, alm disso, tal atividade
acaba por clarear a soluo, a deixando mais lmpida.
18
4.1.5 Fermentao
A fermentao pode se dar em diversos recipientes, segundo Boulton e Quain (2001
apud, BRIGGS, BOULTON, BROOKES E STEVENS 2004). Esses recipientes podem ser
totalmente hermticos, abertos ou possurem algumas aberturas para entrada de ar e interao
com o ambiente. Diferentes recipientes com diferentes fermentos produzem cervejas com
sabores e aromas diferentes.
O processo de fermentao se d pela adio de levedura soluo j lupulada e

levemente resfriada. Os autores ressaltam que a principal ao das leveduras ser a de
metabolizar os aucares dissolvidos na soluo, transformando-os em etanol e gs carbnico.
Se o objetivo for produzir uma cervejaa de alta fermentao (Ale), a soluo dever ficar em
temperaturas de 16-20 graus celcius por 2-3 dias. Se o produto desejado for uma cerveja de
baixa fermentao (Lager), deve-se deixar a soluo fermentar por mais tempo,
temperaturas ente 10-15 graus celcius.
4.1.6 Envase e segunda fermentao

No caso de cervejas artesanais, da-se o envasamento da cerveja. Em alguns casos,
adiciona-se uma pequena quantidade de acar soluo para aumentar a atividade das
leveduras antes do envase. A cerveja, agora engarrafada, dever ser armazenada em
temperaturas prximas dos -2 graus celcius, condio ideal para que as leveduras produzam as
quantidades finais de etanol e dixido de carbono - essa etapa pode se estender por semanas e
at alguns meses. Durante esta etapa o sabor da cerveja refinado. (BRIGGS, BOULTON,
BROOKES E STEVENS 2004).
4.2 EMPREENDEDORISMO
Talvez uma das mais antigas definies que capturem o esprito empreendedor seja a
de Joseph Schumpeter (1949), que afirmou que o empreendedor aquele que destri a ordem
econmica vigente, pela introduo de novos produtos e servios ou pela explorao de novos
recursos materiais. Quanto ao empreendedorismo, Hisrich, Peters e Sheperd (2009, p. 30), o
definem como sendo o processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforo
necessrios e assumindo os riscos financeiros, sociais e psquicos para obter as consequentes
recompensas, como independncia financeira e pessoal.
19
Dornelas (2009) afirma que o mundo vem passando por transformaes muito rpidas
devido criao de invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas
invenes so, muitas vezes, frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova viso de
como rearranjar as coisas existentes. Consonante a isso, o autor afirma que o empreendedor
um exmio identificador de oportunidades que, ao detecta-la, tem as competncias necessrias
para criar um negocio e capitalizar sobre ela - assumindo riscos calculados.
Apesar das muitas definies de empreendedor encontradas na literatura, Dornelas

(2009) acredita que em todas sero encontrados, pelo menos, as seguintes caractersticas:
a) Iniciativa para criar um novo negocio e paixo pelo que faz;

b) Utiliza recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e
econmico em que vive;
c) Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
Todavia, o prprio autor admite que existia, h alguns anos, a crena de que o
empreendedor era inato, algum com diferencial e predestinado ao sucesso (DORNELAS,
2009). Aceita-se hoje em dia que o processo de empreender pode ser ensinado a qualquer
pessoa, e que o sucesso decorre de uma serie de fatores internos e externos ao indivduo e
sua organizao, bem como de seu perfil e de como reage as adversidades do dia-a-dia. Saber
como ocorre o processo empreendedor e como se prepara e se utiliza um plano de negcios
esto entre os principais contedos a serem abordados quando se estuda o empreendedorismo.
4.2.1 Entendendo o processo empreendedor

A deciso de empreender ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais,
aptides pessoais ou a soma de todos esses fatores (DORNELAS, 2009). Para Hisrich, Peters
e Sheperd (2009), um empreendedor precisa encontrar, avaliar e desenvolver uma
oportunidade, superando as foras resistentes criao de algo novo. O processo de
empreender conta, segundo o autor, com quatro fases bem definidas (DORNELAS, 2009):
i) Identificar e avaliar a oportunidade: o que importa no ser o primeiro a ter uma

ideia revolucionaria, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade do mercado e
saber como atend-la. Segundo Dornelas (2009), isso identificar uma oportunidade.
ii) Desenvolver o plano de negcios:
"envolve vrios conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita,
em poucas pginas, dando forma a um documento que sintetiza toda a essncia da
20
empresa, sua estratgia de negcio, seu mercado e competidores, como vai gerar
receitas e crescer etc (DORNELAS 2012, p. 34).
iii) Determinar e captar os recursos necessrios: A determinao dos recursos

consequncia do plano de negcios, enquanto a captao dos recursos uma etapa que
pode ser feita de vrias formas e por meio de fontes distintas (DORNELAS, 2009).
iv) Gerenciar a empresa: Aps realizar todas as etapas est na hora de comear a gerir
o empreendimento. A partir deste momento, muitos problemas iro surgir e cabe ao
empreendedor montar uma equipe capacitada para ajudar a soluciona-los, e, atm disso,
tambm para auxiliar na identificao do que prioridade e crtico para a organizao.
4.2.2 Plano de Negcios

Para Dornelas (2012), quando se fala em empreendedorismo estamos falando,
naturalmente, de plano de negcios. Como foi visto, o plano parte fundamental do processo
empreendedor. O autor vai alm e afirma que negcios criados sem planejamento so
conhecidos como estilo de vida, nas quais os empreendedores no tm viso clara do
crescimento para os prximos anos.
Hisrich, Peters e Sheperd (2009) ressaltam que o planejamento um processo que

nunca termina em uma organizao, sendo o plano de negcios extremamente importante nos
estdios iniciais de qualquer empreendimento, quando:
o empreendedor conhecer melhor o mercado, os produtos ou servios a serem

comercializados, a equipe administrativa e as necessidades financeiras do novo
empreendimento. (HISRICH, PETERS e SHEPERD 2009, p. 218)
Os autores determinam o plano de negcios como sendo o documento escrito que

descreve todos os elementos internos e externos e as estratgias relevantes para iniciar um
novo empreendimento. O plano deve responder s perguntas: onde estou agora? Para onde
estou indo? Como chegarei l? (HISRICH, PETERS e SHEPERD 2009, p. 219). Consonante
a isso, Dornelas (2012) pondera sobre a alta taxa de mortalidade das micro e pequenas
empresas brasileiras nos primeiros anos de existncia. O autor afirma que, nos Estados
Unidos, o sucesso de empreendimentos em fase de maturidade creditado ao empreendedor
que soube planejar corretamente seu negcio - realizou criteriosa analise da viabilidade do
empreendimento antes de coloc-lo em prtica.
O que se espera de um plano de negcios , por fim, que ele seja uma ferramenta para
o empreendedor expor suas ideias e mostre a viabilidade e probabilidade de sucesso do
21
empreendimento. H que se cuidar, entretanto, para no se redigir um plano que contenha

nmeros recheados de entusiasmo e fora da realidade. Segundo Dornelas (2012), pior
planejar erroneamente conscientemente do que no planejar. Para Bangs (1998), os aspectos
que sempre devem estar presentes em qualquer plano de negcios so:
Em que negcio voc est?

O que voc vende?
Qual seu mercado-alvo?
Dornelas (2012) conclui afirmando que empresas que dispem de um planejamento
adequado tendem a lucrar mais, e, alm disso, empresas que elaboram um plano de negcios
tem aumentada em 60% a probabilidade de sucesso. Estresse esses motivos para se elaborar o
plano de negcios, esto:
a) Entender e estabelecer diretrizes para o seu negocio;

b) Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas;
c) Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio;
d) Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores,
capitalistas de risco etc.;
e) Identificar oportunidades e transforma-las em diferencial competitivo para a
empresa;
f) Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico
externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes).
O plano de negcios se destina a:
1. Mantenedores das incubadoras (Sebrae, universidades, etc.)

2. Parceiros
3. Bancos
4. Investidores
5. Fornecedores
6. A empresa inteiramente
7. Clientes
8. Scios
22
4.2.2.1 Estrutura do plano de negcios

Segundo Hisrich, Peters e Sheperd (2009), o plano de negcios pode levar centenas de
horas para ser preparado. Existem diversos modelos de planos de negcios presentes na
literatura. Este trabalho utilizar o modelo dos autores supracitados, o qual est esboado na
tabela 1.
23
Quadro 1 - Esboo de um plano de negcio
I. Pgina introdutria
A. Nome e endereo da empresa
B. Nome(s) e endereo(s) do(s) diretor(es)
C. Natureza do negcio
D. Declarao do financiamento necessrio
E. Declarao do carter confidencial do relatrio
II. Resumo Executivo
III. Anlise do setor
A. Perspectiva e tendncias futuras
B. Anlise de concorrentes
C. Segmentao de mercado
D. Projetos do setor e do mercado
IV. Descrio do empreendimento
A. Produto(s)
B. Servio(s)
C. Dimenso do negcio
D. Equipamentos de escritrio e recursos humanos
E. Experincia do(s) empreendedor(es)
V. Plano de produo
A. Processos de produo (quantidade subcontratada)
B. Instalaes fsicas da fbrica
C. Maquinrio e equipamento
D. Nomes de fornecedores de matria-prima
VI. Plano operacional
A. Descrio do funcionamento da empresa
B. Fluxo de pedidos de produtos e servios
C. Tecnologia utilizada
VII. Plano de Marketing
A. Clculo de preos
B. Distribuio
C. Promoo
D. Projetos de produtos
E. Controles
VIII. Plano organizacional
A. Forma de propriedade
B. Identificao dos scios ou acionistas principais
C. Autoridade dos diretores
D. Experincia da equipe administrativa
IX. Avaliao de risco
A. Avaliao dos pontos fracos do negcio
B. Novas tecnologias
C. Planos de contingncia
X. Plano financeiro
A. Premissas
B. Demonstrativo de Resultado de Forma
C. Projees de fluxo de caixa
D. Balano Patrimonial pro forma
E. Anlise do Ponto de Equilbrio
F. Fontes de Financiamento e aplicaes de fundo
XI. Apndice (material de consulta)
A. Cartas
B. Dados de pesquisa de mercado
C. Arrendamentos ou contratos
D. Lista de preos de fornecedores
Fonte: Hisrich, Peters e Sheperd (2009, p. 230)
24
4.3 PLANO DE MARKETING
O plano de marketing o instrumento central para direcionar e coordenar o esforo de

marketing, segundo Kotler (2006, p. 41). Ele funciona em dois nveis: estratgico e ttico. O
primeiro servir para para determinar os mercados-alvo e a proposta de valor a ser oferecida -
com base em uma anlise do mercado e das oportunidades que l se apresentam. O segundo
especificar as tticas de marketing, incluindo questes como caractersticas do produto,
promoo, comercializao, determinao de preo, canais de vendas e servios. Nota-se que
os pontos principais apontados por Kotler (2006) esto presentes tambm nos itens III, VII e
IX do modelo de Hisrich, Peters e Sheperd (2009).
Kotler (2006) prope um modelo de plano de marketing no qual descreve seis etapas
fundamentais, as quais guiaro o processo de planejamento.
1. Misso do Negcio: para definir sua misso, a organizao deve definir qual o
seu negcio, quem o seu cliente, e o que tem valor para seu cliente;
2. Anlise do Ambiente: avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas, denominada anlise SWOT (...), que envolve o monitoramento dos
ambientes externo e interno (KOTLER, 2006, p.50);
3. Estabelecimento de Metas: etapa ao qual devem ser mensurados os objetivos
de maneira que se possa estabelecer magnitude e prazo para cada um deles;
4. Formulao de Estratgias: diferentemente das metas que preveem onde se
deve chegar, as estratgias delimitam as aes necessrias que possibilitam
alcan-las;
5. Elaborao e Implementao de Programas: depois de estabelecidas as
estratgias, o departamento de marketing deve elaborar e implementar programas
detalhados de apoio;
6. Feedback e Controle: ao mesmo tempo que implementa suas estratgias, a
equipe de marketing deve acompanhar os resultados de cada ao e monitorar
novos acontecimentos no ambiente.
Para Luce (2015), os objetivos gerais de um plano de marketing se baseiam em
identificar e definir segmentos de mercado, adequando os produtos/servios e estes. Elaborar
possveis cenrios que caracterizaro o ambiente no futuro. Observar como se comporta o
25
consumidor deste segmento de mercado e como esto posicionados os agentes que concorrem
dentro dele.
4.3.1 Definio de Produto/Mercado

A primeira etapa a ser realizada em um plano de marketing se caracteriza pela
identificao ou definio dos produtos/servios que sero estudados dentro de um segmento
de mercado especfico. Segundo (DIAS, 2004), a matriz produto-mercado um modelo
utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio. Para elaborar
um plano com estratgias e aes especficas, deve-se listar todos os setores de atuao da
organizao - bem como seus respectivos produtos - conforme o quadro 1 abaixo.
Quadro 2 - Matriz P/M
Fonte: adaptado de SANTOS (2015, slide n. 9)
4.3.2 Anlise Situacional

A anlise a parte do plano de marketing que recolhe dados nos ambientes da empresa
e, principalmente, apresenta utilidade s informaes disponveis. Ela d sentido a toda a
coleta e relato destas informaes ao exigir uma reflexo sobre elas e o que elas significam. A
anlise no somente apresenta fatos, mas os explica porque so importantes (DIAS et al,
2003).
Kotler (2006) divide a anlise situacional das empresas em dois grupos: a anlise do
ambiente externo que compreende as oportunidades e ameaas que ele apresenta e, a
anlise do ambiente interno contemplando os pontos fortes e fracos da organizao.
4.3.2.1 Anlise Situacional Externa

Qualquer negcio existente est inserido em algum contexto e est constantemente
sendo influenciado pelos aspectos e s mudanas que este apresente. Tais comportamentos
podem ser divididos em foras macroambietais (econmicas, demogrficas, tecnolgicas,
26
poltico-legais e socioculturais) e agentes microambientais (clientes, concorrentes,

distribuidores e fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucro (KOTLER, 2006).
Na metodologia trabalhada por Luce (2015), a anlise situacional externa

subdividida, ainda, em Anlise de Clientes. Esta atividade compreende o estudo do
comportamento do pblico-alvo de determinada empresa, mais especificadamente de seu
produto/mercado em questo, abrangendo aspectos relevantes sobre o processo de compra,
necessidades e desejos que norteiam as motivaes e os atributos percebidos do
produto/servio, descrevendo cada ator envolvido na deciso de compra. Diante disso este
modelo pretende responder tais perguntas (LUCE, 2015, slide n.8):
Quem constitui o mercado?

Por que o mercado compra?
O que o mercado compra?
Quem participa da compra?
Como o mercado compra?
Quando o mercado compra?
Onde o mercado compra?
O prximo ponto a ser levando em considerao, aps a anlise dos clientes, a
identificao e avaliao dos concorrentes da empresa - ponto citado no item III-B do modelo
de plano de negcios elaborado por Hisrich, Peters e Sheperd (2009). Cada um deles deve ser
listado e observado e a maneira como se comporta no mercado em cada um de seus fatores
diferenciadores. Esta mensurao de extrema importncia quando se est inserido em um
ambiente bastante competitivo e favorvel ao crescimento econmico.
Cada potencial concorrente deve ser avaliado seguindo alguns quesitos bsicos
chamados de fatores diferenciadores. Estes so: as caractersticas do seu produto/servio
(qualidade, confiabilidade, homogeneidade, perecibilidade, etc.); polticas de preo
(estratgias, descontos, condies especiais, negociao, etc.); sistemas de distribuio
(cobertura de mercado, canais diretos e indiretos, logstica, gesto de estoques, etc.);
comunicao integrada de marketing (propaganda, relaes pblicas, promoes de venda,
etc.); e, outros (servios ao cliente, marca, programas de fidelizao, etc.).
O processo final de anlise situacional externa se d na listagem e avaliao das

oportunidades e ameaas identificadas nas etapas anteriores. As primeiras so circunstncias
27
externas positivas empresa que podem dar-lhe vantagem competitiva frente a outros players
do mercado, desde que a empresa saiba aproveitar a sua existncia. So consideradas
oportunidades: incentivos governamentais, aumento da renda da populao, pouca experincia
dos concorrentes, etc. J as ameaas, de acordo com Kotler (2006), so desafios impostos por
uma tendncia ou evento desfavorvel que acarretaria em srios prejuzos para organizao.
Para lidar com elas preciso preparar planos de contingncia que detalhem as mudanas
possveis antes ou durante o seu acontecimento.
4.3.2.2 Anlise Situacional Interna

O processo de anlise do ambiente compreende no diagnstico de situao e
prognstico de cenrios futuros. As informaes relevantes para esta anlise devem ser
obtidas atravs de um Sistema de Informaes de Marketing eficiente, deixando-as mais
completas possveis. A anlise interna da organizao compreende as variveis crticas
controlveis e discrimina as capacidades mercadolgicas e competitivas da organizao em
estudo. Tais variveis podem ser entendidas como produtos/servios, polticas de marketing,
indicadores de desempenho organizacional, etc.
A definio dos pontos fortes e fracos da empresa se d justamente a partir da anlise

dessas variveis. Estes so dados de grande importncia na construo de uma matriz SWOT e
definio de questes-chave para a organizao. Segundo Kotler (2006), muitas vezes um
negcio no apresenta um desempenho razovel, no por faltar foras necessrias dos
departamentos, mas por no trabalharem em conjunto.
4.3.3 Objetivos, Estratgia e Posicionamento

A prxima etapa do plano de marketing compreende na elaborao dos objetivos que a
empresa ir alcanar com ele. De acordo com Luce (2015), ele a descrio e quantificao
das metas em variveis tangveis, tais como: lucro, fatia de mercado, imagem, crescimento,
etc.
Feito isso, deve ser estipulada uma estratgia adequada ao que se pretende alcanar
com os objetivos. Essa compreende a descrio da segmentao do mercado em que a
empresa ir atuar, o tipo de estratgia a ser utilizado neste e as opes de elemento que iro
compor as definies da mesma.
Segmentao de mercado o processo de dividir um mercado em grupos de

compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepes
28
de valores ou comportamentos de compra. Os indivduos ou organizaes em cada

grupo ou segmento do mercado podem responder de maneira semelhante a uma
determinada estratgia. (CHURCHILL; PETER, 2000 p.205)
Segundo Luce (2015), so tipos de estratgias as: agressivas (ousadas, desafiadoras,

normalmente usadas em ataques ao lder de mercado); defensivas (pretendem proteger a
posio que a empresa ocupa, realizar a manuteno das suas atividades com o intuito de se
manter onde est posicionada, estratgia tpica de lderes); seguidoras (replicam estratgias
usadas por importantes players do mercado afim de obter os mesmos resultados); e,
especialistas (foco total em segmentos de mercado muito especficos, na maior parte das
vezes, com baixos volumes de negcio).
4.3.4 Planos de Ao
Para serem implementados com sucesso os planos e estratgias de marketing, toda a
equipe envolvida deve estar adequadamente organizada para a criao de valor e, por
consequncia o alcance dos seus objetivos (CHURCHILL; PETER, 2000). A etapa final do
plano de marketing se refere justamente descrio e detalhamento das aes que sero
tomadas durante um perodo de tempo para que sejam alcanadas as metas pr-estabelecidas
anteriormente. De acordo com Luce (2015), os programas de ao de marketing se propem a
construir um composto de marketing de consiga obter vantagem competitiva, alcanando os
objetivos de P/M referentes a: produtos e servios; preo; distribuio/logstica; comunicao
integrada de marketing; e, servio ao cliente.
Segundo Luce (2015), o sucesso de qualquer plano depende de sua implementao,

visto que esta to importante quanto a sua formulao, j que se refere execuo destes
planos. Cada ao relacionada nesta implementao dever ser descrita levando em conta trs
aspectos fundamentais: atividade (detalhamento do que fazer); responsvel (recurso humano
encarregado de executar); e, prazo (deadline de cada tarefa).
4.4 PLANO OPERACIONAL
Hisrich, Peters e Sheperd (2009) definem o plano de produo como a descrio do

fluxo de servios da produo para o cliente. Na viso dos autores, o processo de entrega de
um produto com qualidade o que distingue um novo empreendimento de outro, e, por
conseguinte, precisa ser o foco do plano operacional.
29
4.5 PLANO ORGANIZACIONAL
O plano organizacional , para Hisrich, Peters e Sheperd (2009), a parte do plano de

negcio que descreve o tipo de propriedade do empreendimento: propriedade, sociedade ou
corporao. O autor complementa afirmando que til fornecer um grfico que apresente a
linha de autoridade e as responsabilidades dos membros da organizao.
4.6 PLANO FINANCEIRO
Essa etapa do plano de negcios deve refletir em nmeros tudo aquilo que foi feito nas
sees anteriores (Dornelas 2012 p.162). O autor recomenda que o empreendedor recorra a
uma assessoria contbil e financeira, uma vez que essa etapa pode ser muito trabalhosa.
Hisrich, Peters e Sheperd (2009) ponderam que essa uma etapa importante do plano
por determinar o investimento necessrio e, principalmente, por indicar se o plano
economicamente vivel ou no. Os autores apresentam trs reas financeiras que devem
constar no plano financeiro, conforme quadro 8 que segue:
Quadro 3 - Anlise Interna - Escala para Avaliao
rea Financeira Descrio
Vendas e despesas previstas para O empreendedor deve sintetizar as vendas previstas e as

os trs primeiros anos despesas correspondentes por ao menos trs anos. Devero
constar informaes de vendas previstas, custos de mercadorias
vendidas e despesas gerais e administrativas. O lucro lquido
depois de pagos os impostos pode ser projetado estimando-se o
imposto de renda
Valores do fluxo de caixa por trs Como as contas devem ser pagas em diferentes pocas do ano,
anos importante determinar as demandas de recursos mensais. Tanto
as vendas como os recebimentos de clientes podem ser
irregulares, o que pode determinar a necessidade de obteno de
financiamento de curto prazo para pagamento de despesas fixas
como salrios e servios bsicos.
Balano patrimonial projetado O balano patrimonial mostra a condio financeira da empresa

em dado momento. Ele sintetiza os ativos da empresa, os
passivos, o investimento do empreendedor (e scios) e os lucros
retidos (ou perdas acumuladas).
Fonte: Elaborado pelo autor.
Dornelas (2012) apresenta ainda algumas tcnicas de analise de investimentos que se

propem a auxiliar na visibilidade da situao financeira do investimento. Quatro delas sero
utilizadas para avaliar a viabilidade financeira do empreendimento:
30
1) Ponto de Equilbrio: Ponto em que no h lucro nem prejuzo. Ou seja, as receitas

provenientes das vendas equivalem soma dos custos fixos e variveis.
2) Prazo de Payback: Mede o tempo necessrio para a recuperao do capital
inicialmente investido - seja pelo empreendedor ou por investidor anjo. Quanto mais
baixo for o payback, menos tempo demora para recuperar o investimento inicial e,
portanto, torna-se mais atraente.
3) Taxa Interna de Retorno: Para calcular a TIR preciso encontrar a taxa de
desconto (K) ou taxa mnima de atratividade (TMA). Essa taxa iguala o fluxo de caixa a
zero. Um investimento aceitvel apenas se a TIR for superior TMA.
4) Valor Presente Lquido: a diferena entre o valor de mercado de um
investimento e seu custo. Um investimento deve ser aceito se o Valor presente lquido
(VPL) for positivo, e recusado se ele for negativo.
31
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Neste segmento so apresentados os conceitos relacionados s metodologias que

foram utilizadas no decorrer do trabalho, visando a obter informaes necessrias para o
desenvolvimento do Plano de Negcios da Microcervejaria. Os procedimentos metodolgicos
utilizados esto descritos e divididos em: Mtodos de Pesquisa, no item 5.1; Coleta de Dados,
no item 5.2; e, Anlise de Dados, no item 5.3.
5.1 MTODOS DE PESQUISA
O mtodo de pesquisa utilizado foi o de estudo de caso exploratrio. Sua aplicao

recomendada quando se deseja que a pesquisa explique como ou porque determinado
fenmeno social funciona. Como este trabalho tratou da elaborao de um Plano de Negcios,
optou-se pelo referido mtodo de pesquisa. Segundo Yin (2009), esse mtodo se torna ainda
mais til quando se exige um conhecimento maior sobre determinado tema, uma vez que tais
informaes podem ser fundamentais para a explanao ou teste das proposies em estudo.
Para este trabalho buscou-se informaes em fontes de dados secundrios. De acordo

com Malhotra (2006), esses so contedos que no necessariamente possuem uma ligao
direta com o problema a ser abordado, entretanto contribuem significativamente para seu
melhor entendimento e desenvolvimento.
Alm de dados secundrios, buscou-se informaes de dados primrios por meio de

pesquisa de natureza qualitativa. Segundo Malhotra (2006), este tipo de coleta de dados
caracteriza-se por ser no estruturada e baseada em pequenas amostras. Dentre os
procedimentos de pesquisa qualitativa, os principais so: grupo focal (entrevista com um
grupo de pessoas incentivando o dilogo) e entrevista em profundidade (assim como o grupo
focal, as entrevistas so no estruturadas, mas so realizadas de forma individual).
5.2 COLETA DE DADOS
Os dados necessrios para a elaborao deste plano de negcios foram coletados em

duas fases distintas. Primeiramente, coletou-se os dados secundrios necessrios para a
estruturao do plano de negcios no segundo semestre de 2015. De posse dessas
32
informaes, foi possvel projetar quais os pontos principais a serem abordados e, com isso,
determinar os dados primrios necessrios para a elaborao de um plano de negcios
confivel com o mnimo de distores que partissem da perspectiva do autor sobre o
assunto.
Os dados secundrios foram buscados junto a outros trabalhos de concluso de cursos

e monografias que abordavam temas semelhantes como o perfil do consumidor de cervejas
especiais , planos de negcios para microcervejarias no Estado do Rio Grande do Sul, entre
outros. Os trabalhos foram buscados no Repositrio Digital da UFRGS (LUME), e tambm
no buscador Google a fim de contemplar outras instituies de ensino idealmente do Sul do
Pas. Alm de trabalhos acadmicos, buscou-se informaes em reportagens de veculos de
comunicao de notria credibilidade, em relatrios elaboradoes por associaes de
cervejarias artesanais, e em relatrios elaborados pelo SEBRAE e pelo BNDES.
Dados secundrios obtidos sobre o mercado de cervejas artesanais americanos tambm

foram selecionados, entretanto com cautela devido s grandes diferenas entre os mercados.
Esses dados foram obtidos junto ao portal da Brewers Association e tambm atravs de
pesquisas em sistes de negcios norteamericanos.
Para coleta de dados primrios elaborou-se questionrio fechado (Anexo I) que foi
enviado trs parcicipantes do mercado de cervejas artesanais local, os quais possuem know
how na fabricao e distribuio do produto. O questionrio foi criado na plataforma
SurveyMonkey, escolhida por no apresentar custos em sua elaborao na verso bsica ,
por poder ser compartilhada rapidamente em forma de link da web e tambm por ser intuitiva
para os respondentes.
Utilizou-se o mtodo de entrevista em profundidade para coleta de dados primrios

com o empreendedor Volmar Delgado a fim de identificar sua percepo do negcio que
pretende comear na regio metropolitana de Porto Alegre. Tal entrevista foi fundamental
para as demais estapas do Plano de Negcios, uma vez que o empreendedor tambm o
mestre cervejeiro, ou seja, domina os tempos e movimentos para a produo da cerveja,
conhece os fornecedores locais e elabora as receitas etapa criativa do processo. Para
Malhotra (2006), a entrevista em profundidade um instrumento de coleta no estruturado
que se d com um respondante utilizando-se uma abordagem direta e pessoal, e realizado por
33
um entrevisador treinado para descobrir motivaes, crenas, atitudes e sensaes

subjacentes sobre um tpico (p.163).
A atividade de empreender requer que aquele que a deseja realizar esteja ciente de
questes fundamentais sobre ela como os riscos financeiros envolvidos, entre outros.
Somente por meio da entrevista em profundidade que pde-se avaliar qual o perfil do
empreendedor, seu conhecimento sobre a rea em que deseja atuar e sua perspectiva sobre o
futuro da organizao.
5.3 ANLISE DE DADOS
Aps coletados, os dados foram devidamente analisados utilizando-se a metodologia

de contedo. Para Severino (2007), esse um mtodo de tratamento de informaes de um
documento sob diferentes formas escritas, orais, imagens, smbolos, etc. Uma vez que
utilizou-se mtodos qualitativos de coleta de dados, tal modelo de anlise fundamental para
a construo de conhecimento sobre o tema, bem como auxilia ao processo de inferncias
realizados ao longo do estudo que foi realziado. Portanto, optou-se por esse modelo de anlise
por no se trabalhar com amostras de tamanho elevado e, apesar de constarem dados
estatsticos ao longo do estudo, esses no foram essencias para determinar o rumo do Plano de
Negcios.
Ainda sobre o mtodo de anlise de dados, Malhotra (2006) afirma que essa est
baseada na observao de unidades de contedo (podendo ser palavras, considerando
assuntos, temas, tpicos, tempo, caracteres e contexto). Assim, todas as informaes obtidas
foram agrupadas de acordo com a metodologia adequada a fim de responder as questes
objetos deste estudo.
Aps coletados dados secundrios oriundos de outros trabahos acadmicos, fez-se

necessrio selecionar aqueles que poderiam auxiliar na elaborao de um plano de negcios.
Oito trabalhos acadmicos foram inicialmente selecionados, entre as categorias plano de
negcio (2) e perfil do consumidor (6). Os trabalhos acadmicos voltados elaborao de um
plano de negcio para abertura de microcervejaria foram integralmente selecionados por
possurem informaes sobre mercado e concorrncia, enquanto apenas quatro trabalhos sobre
o perfil do sonsumidor soram selecionados.
34
Os trabalhos descartados (2), ambos sobre o perfil do consumidor, foram aqueles que
tratavam de mercados muito distintos, como outros Estados e regies com pouca relao com
aquela estudada. Como esse plano se pretente a abertura de uma microcervejaria na regio de
Porto Alegre, dados sobre o perfil do consumidor em outros estados demandariam um tempo
de anlise muito grande, com um retorno provavelmente muito pequeno. Os dados foram,
ento, compilados e analisados e cruzados com as informaes obtidas atravs dos
questionrios enviados a especialistas. Com isso buscou-se caracterizar o perfil do
consumidor de cerveja artesanal sob a luz de dados obtidos por outros autores (secundrios) e
pelo prprio autor (primrios), a fim de determinar de forma acurada quem o consumidor do
produto que se espera comercializar.
35
6 PLANO DE MARKETING
Neste segmento pretende-se analisar as caractersticas do mercado de cervejas

especiais, com foco nas cervejas artesanais produzidas localmente. Essa anlise sera
fundamental para tomadas de decises estratgicas como segmento, mercado-alvo e
posicionameno da companhia, tipos de cervejas produzidas, etc.
O mix de marketing ser resultado, ento, do posicionamento escolhido pela

cervejaria, e ir refletir diretamente nos planos operacionais e financeiros.
6.1 ANLISE DE MERCADO
O consumo de cerveja artesanal aparenta estar crescendo no mundo todo. Uma rpida
pesquisa em ferramentas de buscas, como o Google por exemplo, mostra uma quantidade
crescente de artigos falando sobre o boom do craft brewing ou produo artesanal de
cerveja nos Estados Unidos e Europa. Ao se procurar o termo em portugus, pode-se
observar o mesmo movimento. Ou seja, ao menos aparentemente, a busca por informaes
sobre cerveja artesanal algo que pode ser observado em todo o Ocidente.
Segundo a Revista Fortune (acesso em 11/05/2016) os Estados Unidos contavam, no

ltimo trimestre de 2015, com um total de 4.269 entre grandes cervejarias e produtores
artesanais , onde 12% da fatia de mercado pertence s microcervejarias (o nmero chega
12,2% de acordo com a Brewers Association). O boom de crescimento desse mercado, que
pde ser observado desde a dcada de 1990, se cristaliza ao se comparar com os dados de
2011, quando os produtores de cerveja artesanal detinham apenas 5,7% do market share.
Dados semelhantes sobre esse mercado so de difcil obteno, uma vez que poucas
organizaes armazenam e apresentam informaes analogamente Brewers Association.
Todavia, segundo o portal estadunidense Alltech, que conduziu o Global Craft Beer Survey,
existem mais de 10.000 ao redor do mundo (Alltech, acesso em 11/05/2016), sendo 86% nos
Estados Unidos e Reino Unido. O Brasil, aparece em 9 lugar no top 10 pases com mais
microcervejarias artesanais. Segundo a mesma pesquisa, no h correlao direta entre
populao e quantidade de cervejarias artesanais.
36
O Brasil atualmente o terceiro maior produtor de cerveja do mundo, segundo dados

do Sindicato Nacional da Indstria da Cerveja (SINDICERV, 2015). No que tange ao
consumo per capita, entretanto, o Pas aparece apenas em 24 lugar no ranking mundial, que
liderado pela Repblica Tcheca. A cerveja artesanal, nesse contexto, tem ganhado espao em
nosso mercado nos ltimos anos. Apesar dessa afirmao parecer intuitiva, ao se analisar o
aumento da oferta do produto em gndolas de supermercado e o surgimento de cada vez mais
bares destinados ao seu consumo na cidade de Porto Alegre, ela se baseia em dados do
Ministrio da Agricultura Pecuria e Abastecimento). Nos ltimos 15 anos foram 954 novos
registros de cervejas, sua maioria advinda de microcervejarias artesanais que apostam na
diversificao de seus produtos.
De acordo com Carlo Enrico Bressiani, diretor geral do Instituto de Administrao e

Direo de Empresas (IADE) e da Escola Superior de Cerveja e Malte, as cervejarias
artesanais representam 0,8% do mercado em volume de produo (FOOD MAGAZINE,
acesso em 11/05/2016), com mais de 350 empreendimentos em nosso Pas. Para Bressiani,
trata-se de um mercado que se firmou como tendncia h quatro anos, com crescimentos
incrementais na Receita das empresas que atuam nesse nicho.
Dados mais precisos sobre o mercado gacho, mais precisamente da regio

metropolitana de Porto Alegre ainda so escassos. Contudo, percebe-se ao analisar rtulos de
diversas cervejarias porto alegrenses uma tendncia em instalao no Bairro Anchieta.
Segundo reportagem por Rafaella Fraga, publicada no portal G1 (acesso em 11/05/2016), o
bairro conta com 9 microcervejarias, distribudos conforme figura abaixo.
37
Figura 1 - Distrito Cervejeiro Porto Alegre
Fonte: http://g1.globo.com/rs/rio-grande-do-sul/noticia/2015/04/com-nove-cervejarias-bairro-de-porto-
alegre-e-polo-para-amantes-da-bebida.html (acesso em 11/05/2016)
6.2 ANALISE CONCORRENTES
Primeiramente preciso entender o conceito de concorrentes utilizado neste trabalho,

o qual advm de Kotler (2006): concorrentes so empresas que atendem s mesmas
necessidades dos clientes. Segundo Luce (2015), uma concorrente genrica aquela que
apresenta alternativas para satisfazer uma necessidade ou desejo esses sero definidos
como a inteno de ingerir bebida alcolica".
Se entendermos concorrentes dessa forma, ento toda e qualquer empresa que produz
bebidas alcolicas produzidas a base de gros se tornam concorrentes de uma microcervejaria
artesanal. Uma vez que, para traar e implementar as melhores estratgias de
posicionamento, preciso que se preste a mxima ateno em concorrentes (KOTLER,
2006, p. 336), utilizou-se o modelo de Hierarquia de Produto para restringir a concorrncia do
empreendimento para melhor enxerg-la e compreend-la. De acordo com Luce (2015) a
38
Hierarquia de Produto traz o conjunto de opes, nos mais variados nveis possveis, que um
comprador considera em um processo de classificao de produtos.
Figura 2 - Anlise dos Consumidores
Fonte: elaborado pelo autor
As quatorze microcervejarias listadas tm sede na regio metropolitana de Porto

Alegre, e distribuem seus produtos em estabelecimentos comerciais daquela rea apesar de
algumas cervejarias possurem pontos de venda no norte do Estado. Como caracterstica
comum das marcas selecionadas, pode-se destacar uma presena considervel em redes
sociais, sobretudo Facebook e Instagram. Na primeira rede as marcas possuem em mdia mais
de 5.000 curtidas em suas pginas.
De acordo com o empreendedor Thiago Galbeno, um dos scios da cervejaria Perro

Libre, as redes sociais so importantes nesse mercado, sobretudo para divulgar novas marcas,
produtos e eventos. Alm disso, ele acredita que as redes sociais so importantes para
39
divulgar a cultura e os valores da organizao. Outro ponto que chama a ateno justamente
a cultura da fuga da mesmice, como os prprios cervejeiros escrevem em suas pginas do
Facebook ou da internet.
Para os empreendedores, a cerveja artesanal a alternativa cervejas aguadas, sem

gosto e sem graa, tradicionais em nosso Pas. A cervejaria Al capone, por exemplo, se
classifica como: () uma cerveja fora da lei imposta pelas grandes fbricas dominantes do
segmento cervejeiro, que nos entopem com pseudo-cervejas feitas com cereais no maltados e
outros adjuntos. . J a cervejaria Perro Libre se apresenta com os dizeres: Cansamos da
mesmice. Sedentos por mudana, abandonamos a coleira para traar novos rumos na histria
cervejeira. Nossa matilha luta contra os padres. Queremos revoluo!.
Abaixo, segue tabela com os dados sobre volume produzido mensalmente pelas
microcervejarias concorrentes, curtidas em suas pginas no Facebook, e fatores
diferenciadores para aquelas que os possurem. A capacidade produtiva foi informada
pelos prprios cervejeiros em matria divulgada pelo portal G1 em abril de 2015
(http://g1.globo.com/rs/rio-grande-do-sul/noticia/2015/04/com-nove-cervejarias-bairro-de-
porto-alegre-e-polo-para-amantes-da-bebida.html), com excesso das cervejarias An2 (antiga
Anner) e Al Capone, cujas capacidades foram informadas em conversas informais com o
empreendedor quando da realizao de eventos para o pblico cervejeiro. O market share no
pde ser estimado, uma vez que esse indicador de difcil obteno para o mercado de
cervejas artesanais como um todo.
40
Quadro 4 - Tabela de concorrentes
Market Volume(litros/ Curtidas

Concorrente Diferenciadores
Share ms) Fb
Grande penetrao no mercado (mais de 30
Al Capone # 10000 5323
PVs ); Grande participao em eventos
An2 # 15000* 3756
Babel # 2000 3908 Profundidade da linha (8 rtulos)
Baldhead # 15000 10555 Grande penetrao no mercado (mais de 20
Bodoque # No informado 1930 Grande participao em eventos
Brewpub (Sobrado); Venda de roupas; E-
Continente # No informado 1694
commerce em desenvolvimento
Irmos Ferraro # 15000 12529 Profundidade da linha (8 rtulos)
Lagom # No informado 11169 Brewpub
Oito # 3000 2675
Perro Libre # No informado 7194 Clube da Perro Libre; E-commerce em
Portoalegrense # 8000 2563
Seasons # No informado 12261 Tour; Brassagem Coletiva
Tvola # 2500 7998 Grande penetrao no mercado (mais de 20
Capacidade instalada; Profundidade da linha (28
Tupiniquim # 6000 1398
rtulos); Kits para presentes; Delivery
Vintage # No informado 158 Bar junto cervejaria; Kits para presentes
Mdia 5674
Analisando-se as sesses sobre a histria de suas cervejarias em seus sites possvel

constatar que a maioria dos concorrentes listados possuem outras duas caractersticas em
comum:
Comearam como um hobby, a cerveja era feita em panelas em casa (homebrewing);

Existem formalmente, como empresa, a menos de cinco anos.
Isso demonstra o quanto o mercado porto alegrense de cervejas artesanais se
desenvolveu nos ltimos anos.
6.3 ANLISE DOS CONSUMIDORES
O perfil do consumidor de cerveja artesanal um assunto que vem sendo estudado nos
ltimos anos, acompanhando o movimento do prprio mercado que passou a buscar esse
produto nesta ltima dcada. Para tentar identificar quais suas preferncias, comportamentos e
dados demogrficos, utilizou-se quatro trabalhos acadmicos que tiveram como objetivo
41
tentar entender um pouco mais sobre esse mercado-alvo que, at pouco tempo, nem mesmo
existia. So eles:
Pompermayer (2012)
Lopes (2014)
Pacheco (2014)
Salles (2015)
Alm de dados j existentes, buscou-se informaes tambm junto a players do
mercado porto alegrense atravs de questionrios fechados. Thiago Galbeno e Alberto
Galbeno, da cervejaria Perro Libre foram alguns dos entrevistados, bem como Vinicius, scio
do beertruck Veterana.
Muitas vezes os resultados observados nos trabalhos supracitados convergem entre si,
o que demonstra que apesar das diferentes metodologias aplicadas nas pesquisas, suas
concluses podem ser valiosas para o melhor entendimento desse novo mercado. Vale
ressaltar que alm de divergir em mtodo, as pesquisas divergem tambm em variabilidade da
amostra e seu tamanho.
Dos trabalhos analisados, algumas concluses acerca do mercado de cervejas

artesanais podem ser feitas. Os consumidores desse produto ainda so majoritariamente
homens. Para Lopes (2014) esse percentual pode chegar at 88%, enquanto a mdia entre
todas as pesquisas mostra um valor um pouco menor 72%.
No que tange a frequncia de consumo, pode-se perceber que a ingesto de cerveja

artesanal pelos participantes das pesquisas se d de modo espordico. Em seu estudo, Pacheco
(2014) constata que 41,67% dos respondentes consumiam a bebida apenas at trs vezes ao
ms. Pompermayer (2012) chega a um percentual semelhante, mostrando que 42% de sua
amostra define seu consumo de cerveja artesanal como espordico.
A faixa etria do consumidor do consumidor talvez o ponto com maior divergncia

entre as pesquisas. Enquanto Pompermayer (2012) situa os consumidores entre 19 e 50 anos,
Salles (2015) encontra em sua pesquisa que 83% desse pblico tm at 35 anos. O local de
consumo, entretanto, ponto comum entre todas as pesquisas, com a preferncia dos
entrevistados por consumir sua bebida em Bares e Pubs ou em suas casas. Para aqueles que
optam por consumir cerveja artesanal em suas residncias, o local ideal para adquiri-la
42
majoritariamente o supermercado, chegando at 89,9% dos entrevistados segundo Salles

(2015).
Os atributos mais valorizados pelos consumidores que buscam a cerveja artesanal

como alternativa cerveja industrializada so o sabor diferenciado e a qualidade superior,
alm do estilo da bebida, como pode ser observado na tabela abaixo.
Quadro 5 - Atributos valorizados
POMPERMAYER 58% 24% -

SALLES 26% 35 -
PACHECO 53,33% - 33,33%
Fonte: elabordo pelo autor
Para Thiago e Alberto Galbeno, da Cervejaria Perro Libre, o consumidor de cerveja

artesanal tem entre 25 e 31 anos (Thiago) e 31 e 35 anos (Alberto), prefere comprar o produto
em supermercados e pode ser tanto homem quanto mulher, no sendo observado diferena por
parte dos empreendedores. Para auxiliar na tomada de deciso sobre qual produto adquirir, o
consumidor busca informaes em blogs especializados, eventos, revistas, seu grupo social e,
tambm, em redes sociais. Essas, para os cervejeiros da Perro, so importantes principalmente
para a divulgao de novas marcas, novos produtos e tambm eventos em que a cervejaria ir
participar.
Vinicius, do beertruck Veterana, compartilha quase a mesma opinio quanto a busca

de informaes, com exceo da busca em revistas. Os trs empreendedores porto alegrenses
entendem que a renda familiar mensal do consumidor de cerveja artesanal de quatro a dez
salrios mnimos, o que pode explicar porque o preo mais elevado pela bebida no
empecilho apesar de entenderem que o preo um dos atributos observados ao se optar por
uma cerveja artesanal. O sabor diferenciado da bebida tambm foi considerado um atributo
importante para a tomada de deciso, bem como o seu estilo (IPA, Lager, Stout, etc.).
6.4 POSICIONAMENTO
Aps analisar o mercado, consumidor e concorrentes, tem-se a possiblidade de

entender melhor o setor, o que fundamental para traar uma estratgia de marketing
consistente. Para prosperar, uma empresa precisa identificar os segmentos de mercado a que
poder atender com eficcia (KOTLER, 2006, p.236).
43
Os segmentos identificados a partir das anlises feitas esto expostos na tabela abaixo:
Quadro 6 - Segmentao do mercado
Geogrfica Moradores da regio metropolitana de

Porto Alegre
Demogrfica (Idade) Entre 18 e 35 anos
Demogrfica (Renda) Renda familiar entre 4 e 10 salrios
mnimos
Comportamental Utiliza redes sociais e internet para se
informar
Dentro dos segmentos identificados, deve-se tentar suprir a necessidade daqueles que
consomem cervejas especiais. O mercado-alvo tentar ser atingido ser, portanto, aqueles
indivduos que optam por consumir uma cerveja artesanal em detrimento a uma cerveja
industrializada ainda que esporadicamente, como visto nas pesquisas realizadas. Esse
consumidor j tem a sua disposio diversos rtulos, o que se configura como problema para
uma cervejaria que est entrando no mercado apenas agora.
Para Kotler (2016), nenhuma empresa pode vencer no mercado se seus produtos
lembram qualquer outro produto j existente. Sobretudo no mercado de cervejas artesanais,
em que muitas cervejarias trabalham com a Lei de Pureza Alem de 1516 (Reinheitsgebot),
torna-se difcil se diferenciar perante o consumidor. Dentro do gerenciamento estratgico da
marca, toda empresa e produto devem representar uma grande ideia diferenciada na mente do
mercado-alvo (KOTLER, 2006, p. 304).
Nesse sentido, buscou-se um posicionamento que diferenciasse a cervejaria alvo deste

plano de negcios das demais microcervejarias da regio metropolitana de Porto Alegre. Um
tema comum entre algumas cervejarias, como Al Capone e Perro Libre, a fuga das cervejas
tradicionais, notavelmente aguadas e sem sabor:
Al Capone: A Al Capone uma cerveja fora da lei imposta pelas grandes fbricas
dominantes do segmento cervejeiro, que nos entopem com pseudo-cervejas feitas com
cereais no maltados e outros
adjuntos.(https://alcaponecervejaartesanal.wordpress.com/, acesso em 10/05/2016)
Perro Libre: Cansamos da mesmice. Sedentos por mudana, abandonamos
a coleira para traar novos rumos na histria cervejeira.
(http://www.perrolibre.com.br/#manifesto, acesso em 10/05/2016)
44
Produtores de cerveja artesanal, para se diferenciar das demais cervejas, costumam

posicionar seu produto como sendo de qualidade superior como explicitado acima. Essa
estratgia chamada de diferenciao baseada em produto. Apesar de a qualidade ser de fato
superior s cervejas tradicionais, o que confere credibilidade a esse ponto de diferena, na
categoria de cervejas super premium, ela passa a ser um ponto de paridade. Ou seja, no
contexto das microcervejarias locais, sabor diferenciado e qualidade superior so atributos
esperados pelo consumidor.
Para se diferenciar das demais cervejarias artesanais locais, optou-se por combinar
estratgias de diferenciao baseada em produto com diferenciao baseada em imagem. Na
tabela abaixo esto dispostos os pontos de paridade e diferena (para o produto) e a proposta
de identidade da marca. Para que a identidade funcione, fundamental que ela seja
comunicada ao cliente em todos os contatos que ele tiver com a marca (KOTLER, 2006,
p.315).
Quadro 7 - Pontos de paridade e diferena
Produto
Imagem
Paridade Diferena
Sabor diferenciado Referncias Cerveja que homenageia o
cinematogrficas em seus craft brewing americano
rtulos e mdias sociais
Cervejaria local Sabores associados a Cada cerveja tem uma
locais icnicos da histria por trs do nome e
California receita
Qualidade superior Rtulos especiais para Deve ser consumida em
cada estilo de cerveja ocasies especiais, em
poucas quantidades
O empreendimento se chamar Cervejaria Mulholland Dr., uma aluso icnica rua

californiana, no por acaso Estado conhecido pela cultura do craft brewing, ou produo
artesanal de cerveja. A rua palco de diversos film noirs, gnero cinematogrfico que remete
ao mistrio e ao suspense. Por muitos anos, antes da revoluo das cervejas artesanais, o
acesso a cervejas especiais era pequeno, e mesmo cervejas industrializadas de caracterstica
premium no eram facilmente encontradas em Porto Alegre.
45
Entretanto, pode-se dizer que a figura mudou, o segredo de como se produzir a prpria
cerveja e ter experincias nicas foi revelado. Nesta ltima dcada o conhecimento foi
amplamente difundido e est cada vez mais disponvel queles que o procuram. A busca por
se diferenciar das demais microcervejarias da regio demonstra o quo maduro o
empreendedor considera que esteja o mercado de cervejas artesanais onde produzir uma
bebida saborosa apenas o esperado pelo consumidor. A proposta de valor da cervejaria ,
portanto, ser uma microcervejaria diferente das demais atuantes no mercado local.
Nesse contexto se pensou no slogan da Mulholland Dr. como sendo: O segredo foi
revelado. Por meio desta afirmao, tem-se a inteno de mostrar que o consumo de cerveja
artesanal no mais algo relacionado revoluo ou fuga das marcas tradicionais, e sim um
hbito consolidado dentro do mercado-alvo delimitado. Abaixo segue a arte conceitual, que
ser o rosto da cervejaria em sua pgina do Facebook e site.
Figura 3 - Conceito Mulholland Dr.

46
6.5 MIX DE MARKETING
6.5.1 Produto
As cervejas produzidas pela Mulholland Dr. no seguiro a Lei de Pureza Alem de
1516, ou seja, levaro outros ingredientes alm de gua, malte, lpulo e levedura. A bebida
no ser pausterizada e, em um primeiro momento, ser envasada em garrafas de 600ml e
embarrilada em barris (kegs) de 50 litros cada destinados a comercializao em bares e
eventos. No subitem distribuio sero exploradas outras possibilidades de apresentao da
cerveja.
Foram escolhidos trs estilos de cerveja para seu lanamento. Essa escolha se deve
diretamente expertise do cervejeiro que ser responsvel pela produo. Os trs tipos de
cerveja a serem produzidos so aqueles cuja produo dominada pelo cervejeiro, e cujas
receitas so reproduzidas consistentemente h mais de dois anos. Sero elas: i) Dry Sout; ii)
Witbier; e iii) Red Ale.
Dry Stout:
Cerveja preta, feita a partir de malte queimado e consumida principalmente quando o

clima frio. Se chamar La Llorona, e ter em seu rtulo um visual soturno e frio, bem
alinhado com a experincia de consumo dessa bebida, que possui aroma forte de caf, com
notas de chocolate e com alto teor alcolico. IBU (amargor) de 40 e ABV (teor alcolico) de
5,5%. Abaixo est o esboo do rtulo e contrarrtulo a serem utilizados.
Figura 4 - Rtulo dry stout
Fonte: Elaborado pelo autor

47
Figura 5 - Contrartulo dry stout
Witbier:
Cerveja produzida com maltes de trigo e cevada, traz em sua composio outros
elementos que concedem a ela um aroma moderado frutado ctrico e moderado perfume de
coentro. Leve cremosidade de trigo no maltado e intensa carbonatao confere sensao de
efervescncia e final refrescante. Devido alta drinkability, est associada a um clima mais
quente, em que uma bebida gelada e de fcil assimilao bem-vinda por aqueles que buscam
refrescncia -- sem precisar recorrer clssica cerveja nacional.
Se chamar Venice em homenagem praia de Venice, California. Local com forte

cultura do surf, banhada pelo Oceano Pacfico, onde em sua beira-mar se encontraram
diversos pubs para atender aos consumidores que desejam se refrescar aps um dia de sol e
calor. IBU (amargor) de 20 e ABV (teor alcolico) de 4,8%. Abaixo est o esboo do rtulo e
contrartulo a serem utilizados.
48
Figura 6 - Rtulo witbier
Figura 7 - Contrartulo witbier
American Red Ale:

49
Cerveja de colorao mbar ou cobre, com aroma de malte variando entre baixo e
moderado, encorpada e com teor alcolico elevada. O estilo foi popularizado no norte da
California, e em homenagem cidade americana de San Francisco recebe o nome de Lombard
St. Em seu rtulo, buscou-se trazer elementos da regio homenageada, como a contracultura e
o movimento hippie da dcada de 1960. Trata-se de uma cerveja forte, e em sua arte tentou-se
alinhar a complexidade das imagens com a da bebida. IBU (amargor) de 28 e ABV (teor
alcolico) de 6%. Abaixo est o esboo do rtulo e contrarrtulo a serem utilizados.
Figura 8 - Rtulo red ale

50
Figura 9 - Contrartulo red ale
6.5.2 Preo
No mercado de cervejas super premium, o preo tem significativa importncia. Como
observado nos questionrios respondidos pelos empreendedores da regio metropolitana de
Porto Alegre, o preo da cerveja artesanal um dos atributos analisados ao se tomar a deciso
de qual produto adquirir. Entretanto, a faixa de preo que um consumidor est disposto a
pagar por uma cerveja artesanal diferente da faixa de preo entre cervejas tradicionais.
Segundo Kotler (2006), muitos consumidores utilizam o preo como indicador de

qualidade, realizando um inferncia qualidade-preo. Isso explica por que os consumidores de
cerveja artesanal, que notavelmente valorizam a bebida por enxergar nela qualidade superior,
costumam pagar mais por essa oferta. Tal anlise foi feita tambm nos Estados Unidos, apesar
das realidades e estruturas de custos muito distintas entre os dois mercados.
51
De acordo com Bart Watson, da Brewers Association, os resultados do mercado

mostram que ainda h demanda crescente por produtos mais saborosos de pequenas
cervejarias. . Ele chama o processo de Premiumization, ou Premiunizao, em traduo livre.
Segundo Watson, esse processo explica a pr-disposio dos consumidores de cerveja a gastar
um pouco mais em cervejas com um preo mais elevado, desde que acompanhado por uma
proposio de valor diferenciada. O relatrio setorial do BNDES traz o seguinte ponto de
vista sobre o preo das cervejas especiais.
O consumo dessas cervejas apresenta alta elasticidade-renda, e a

preferncia dos consumidores por esses produtos pautada mais por
critrios de qualidade e de diversidade de ingredientes, aromas e sabores
do que por seu preo em si. Sua demanda tambm influenciada pelo
desejo de diferenciao, isto , pelo status social proporcionado pelo
consumo de rtulos especiais. (BNDES, O setor de bebidas no Brasil,
2014)
Para a Mulholland Dr. isso significa cobrar um valor maior do que o cobrado por
cervejas tradicionais e premium, porm mantendo-se no mesmo patamar das cervejas
artesanais locais. Optou-se por praticar preos diferentes entre as cervejas para que haja o
correto posicionamento das diferentes ofertas para os consumidores. Sendo assim, uma
cerveja com sabor mais complexo, rtulo e conceito mais sofisticado dever custar um pouco
mais do que uma menos complexa, e assim por diante. Na tabela abaixo esto representados
os preos em funo da complexidade da bebida e tambm do seu conceito.
Figura 10 - Preos praticados
Complexidade Conceito Preo/garrafa Preo/barril Preo/barril em

(distribuidores (distribuidores eventos (venda
100% 100% margem) direta)
margem)
Venice Witbier, suave, Despojado, R$ 10,20 R$ 199,50 R$ 514,35
notas de litorneo
laranja, alto
drinkability
Lombard St. Red Ale, aroma Colorido, R$ 10,70 R$ 208,50 R$ 514,35
frutado, notas referncias
ctricas e cultura
florais, teor psicodlica
alcolico dos anos 1960
elevado, e 1970
drinkability
52
mdio
La Llorona Stout, notas de Sofisticado, R$ 10,55 R$ 205,50 R$ 514,35
caf, teor Film Noir
alcolico
mdio,
drinkability
baixo
O preo de venda em eventos foi determinado com base nos preos praticados pelos
concorrentes nessas praas. O valor , via de regra, R$ 12,00 por copos de 350 ml para
todos os estilos de cervejas ofertados. A padronizao de preo entre tipos de cerveja, e
tambm entre cervejarias que se encontram no mesmo evento, favorece uma maior
experimentao do pblico-alvo, que pode transitar entre os stands a fim de provar aromas e
sabores distintos.
6.5.3 Praa
Atravs da anlise dos consumidores, constatou-se que o local de preferncia para
aquisio de cerveja artesanal o supermercado. Para utilizar esse canal de distribuio,
entretanto, preciso que haja uma produo mensal muito superior a estimada para os
primeiros anos do empreendimento. Dos concorrentes identificados, nenhum utiliza o
supermercado como canal de distribuio mesmo aqueles que sabem que o consumidor tem
preferncia por aquele local, como o caso da Perro Libre.
Os locais para a distribuio devem estar alinhados com o segmento de mercado e com
o posicionamento da marca. Sabendo que o local preferido do mercado-alvo para consumir a
cerveja artesanal em pubs e bares especializados, natural que se opte por realizar parcerias
com os locais mais conceituados da cidade. Comercializar a Mulholland Dr. em locais de
baixo prestgio estaria em desacordo com a apresentao e preo do produto. Na figura abaixo
esto dispostos os percentuais destinados a cada canal de distribuio.
53
Figura 11 - Distribuio de vendas

A maior participao em eventos do que em pubs, faz parte da estratgia de captar
mais clientes da faixa etria identificada no tpico Anlise do Consumidor. Aps o primeiro
ano os percentuais sero reavaliados para garantir que a distribuio esteja alinhada com a
demanda do mercado-alvo. Utilizar bares especializados que trabalham com rotao de
torneiras (laranja) e eventos realizados ao ar livre (cinza) essencial para a divulgao da
marca em locais, como ser visto no tpico Promoo.
6.5.4 Promoo
Tendo em vista que o pblico-alvo da cervejaria busca suas informaes
majoritariamente na internet (entre site da cervejaria, redes sociais e blogs especializados),
natural que se opte pelos meios digitais para divulgao da marca. Na tabela abaixo esto
dispostos os canais de comunicao digital que sero utilizados, bem como os custos
associados a eles.
Quadro 8 - Despesas promoo
Plataforma O que Quem Custo mensal

Manuteno Empreendedor Embutido no pr-
labore
Publicaes CUP Consultoria R$80,00
Pgina Facebook
patrocinadas
Artes Empreendedor Embutido no pr-
labore
Manuteno Empreendedor Embutido no pr-
Perfil labore
Instagram/Snapchat Artes Empreendedor Embutido no pr-
labore
54
Publicaes CUP Consultoria R$ 60,00

patrocinadas
Criao da pgina CUP Consultoria R$ 1.200,00
Manuteno CUP Consultoria R$ 110,00
AdWords CUP Consultoria R$ 150,00
Pgina Web
Domnio CUP Consultoria R$ 2,50
Artes Empreendedor Embutido no pr-
labore
Eventos realizados em Porto Alegre para a confraternizao e divulgao de cervejas

tambm sero utilizados para a promoo da marca. Pubs especializados em servir cervejas
artesanais so uma alternativa para divulgao do produto, uma vez que em muitos
estabelecimentos h uma cultura de rotao de cervejarias na casa cervejarias convidadas,
cervejarias do ms. Ou seja, microcervejarias que no possuem condies de comercializar
atravs do seu prprio Brewpub podem utilizar as torneiras de outros estabelecimentos para
apresentar seu produto ao consumidor.
55
7 PLANO OPERACIONAL E OPERACIONAL
7.1 ORGANIZAO
A empresa ser constituda por dois scios: Volmar Delgado e seu scio, Jos Otvio
Rangel. A empresa ser constituda em uma sociedade limitada por cotas, com igual
participao de ambos os scios. Ser investido R$ 59.200,00, a ser integralizado em forma
de Caixa, Estoque, Mquinas e Equipamentos e Veculo.
7.2 PRODUO
Inicialmente o objetivo da microcervejaria produzir 5000 litros por ms. Desse

volume inicial, estipulou-se em conversa com o mestre cervejeiro que 40% ser de Venice
(Witbier), 40% de Lombard St. (Red Ale) e 20% de La Llorona (Stout). O percentual da
ltima pode variar conforme a poca do ano, j que o cervejeiro entende que em estaes mais
frias a demanda pode ser maior, e o contrrio pode ser esperado em temperaturas mais
quentes.
Conforme apresentado no subitem Praa do Plano de Marketing, a distribuio da

bebida ter distines entre si. Alm disso, 80% da produo ser envasada, enquanto 20%
ser embarrilada conforme subitem Produto. Na tabela abaixo est apresentado um resumo
dos volumes produzidos para cada finalidade.
Quadro 9 - Produo mensal
Estilo Produo/ms Forma de Praa

comercializao
2666 garrafas (80%) Bares e Pubs
Venice 2000 litros 6 barris (15%) Eventos
2 barris (5%) Bares e Pubs
2666 garrafas (80%) Bares e Pus
Lombard St. 2000 litros 6 barris (15%) Eventos
1333 garrafas (60%) Bares e Pubs
La Llorona 1000 litros
3 barris (15%) Eventos
56

7.3 LOCALIZAO
A microcervejaria Mulholland Dr. ser localizada no bairro Anchieta, na zona norte de

Porto Alegre. Estima-se que o valor do aluguel de um pavilho com at 60m de, em mdia,
R$ 1.800,00/ms. A deciso do local foi tomada com base em dois fatores:
i) Trata-se de um bairro afastado da zona comercial da cidade, com diversos

pavilhes e galpes disponveis para aluguel e com estrutura satisfatria para
carga e descarga de equipamentos e produtos;
ii) o distrito cervejeiro de Porto Alegre. A fama de se ter atualmente nove
cervejarias instaladas no local impulsiona visitas de pessoas que desejam
entender mais sobre a produo artesanal de cerveja.
Na medida em que as instalaes da microcervejaria sero prximas a outros

empreendimentos semelhantes, h possibilidade de integrao aos tours cervejeiros j
existentes e, alm disso, possibilita que os cervejeiros faam compras em conjunto para
baratear o custo dos insumos e frete.
7.4 INSUMOS
Os insumos necessrios sero todos adquiridos junto ao fornecedor WE Consultoria.

Esse fornecedor j parceiro do mestre cervejeiro, uma vez que fornece quantias pequenas
para cervejeiros hobbistas tambm. De modo geral, sero necessrios quatro ingredientes
para a produo das cervejas Mulholland Dr.: i) malte (de cevada e trigo); ii) lpulo; iii)
levedura; e iv) gua. Cada tipo de cerveja contar com variedades e quantidades diferentes de
cada matria-prima, conforme tabela abaixo.
Quadro 10 - Insumos utilizados
Malte
Total Quantidade Custo/litro
Estilo Tipos Custo/kg Custo/leva
produzido/Total (kg) cerveja
Pilsen 240 R$ 8,10 R$ 1.944,00 R$ 0,97
Venice 2000 Trigo 160 R$ 9,90 R$ 1.584,00 R$ 0,79
Munich 10 R$ 10,80 R$ 108,00 R$ 0,05
57
Extra Pale 256 R$ 8,20 R$ 2.099,20 R$ 1,05

Chateu
64 R$ 8,30 R$ 531,20 R$ 0,27
Aroma
Chateu
Lombard St. 2000 58,4 R$ 8,16 R$ 476,54 R$ 0,24
Melano
Chateu Cara
35,2 R$ 7,10 R$ 249,92 R$ 0,12
Ruby
Munich Dark 24 R$ 9,40 R$ 225,60 R$ 0,11
Extra Pale 150 R$ 8,20 R$ 1.230,00 R$ 1,23
La Llorona 1000 Crystal Dark 25 R$ 10,75 R$ 268,75 R$ 0,27
Chocolate 15 R$ 9,90 R$ 148,50 R$ 0,15
Lpulo
Total Quantidade Custo/litro
Estilo Tipos Custo/kg Custo/leva
produzido/leva (kg) cerveja
Venice 2000 US Goldings 1,64 R$ 338,00 R$ 554,32 R$ 0,28
East Kent
Lombard St. 2000 4 R$ 338,00 R$ 1.352,00 R$ 0,68
Goldings
Mount Hood 2 R$ 261,40 R$ 522,80 R$ 0,52
La Llorona 1000
Phoenix 2 R$ 194,00 R$ 388,00 R$ 0,39
Levedura
Total Quantidade Custo/pacote Custo/litro
Estilo Tipos Custo/leva
produzido/leva (pct 11g) (0,011kg) cerveja
Venice 2000 T-58 120 R$ 15,00 R$ 1.800,00 R$ 0,90
West Coast
Lombard St. 2000 120 R$ 15,90 R$ 1.908,00 R$ 0,95
M-44
La Llorona 1000 S-04 60 R$ 15,30 R$ 918,00 R$ 0,92
gua mineral
Total produzido Custo/litro Custo/l
Estilo Quantidade em litros Custo/leva
(l)/leva gua cerveja
Venice 2000 2870 R$ 0,10 R$ 287,00 R$ 0,14
Lombard St. 2000 3063,2 R$ 0,10 R$ 306,32 R$ 0,15
La Llorona 1000 1330 R$ 0,10 R$ 133,00 R$ 0,13
7.5 EQUIPAMENTOS
Para melhor entender qual a necessidade de equipamentos do empreendimento que se

planeja montar, preciso que se entendam as etapas que ocorrem durante o processo
produtivo, os quais transformao matria-prima em cerveja. RONALDO (2009), explica,
resumidamente, o processo de fabricao de cerveja da seguinte forma:
A cevada maltada moda e colocada em infuso; em seguida,

coada, fervida com lpulo e novamente coada. Acrescenta-se,
ento, a levedura e deixa-se fermentar. Essa espcie de ch
58
fermentado deixada em repouso por um perodo de maturao e

ento a levedura separada do lquido, que estar pronto para ser
consumido. (RONALDO, 2009, p. 126)
A figura abaixo ilustra, de forma simplificada, o fluxo do processo. Em parnteses est

demonstrado em qual equipamento se d cada etapa.
Figura 12 - Planta microcervejaria
Legenda:
1. Moagem (moinho de malte)

2. Mostura (tanque de brasagem/cozimento/whirpool)
3. Filtrao do mosto (tanque de filtragem/tina de clarificao)
4. Fervura (tanque de filtragem)
5. Separao do trub (tanque de filtragem)
6. Resfriamento (unidade de resfriamento)
7. Fermentao (tanque de fermentao/maturao)
59
8. Maturao (tanque de fermentao/maturao)

9. Filtrao
10. Armazenamento (tanque de fermentao/maturao)
11. Envase/Embarrilamento
12. Distribuio
A seguir sero descritos a fundo cada um dos processos e, ao final, sero listados os
equipamentos para cada uma das etapas.
7.5.1 Brassagem
Brassagem o nome dado etapa do processo que consiste em transformar o amido e
protenas presente no malte em uma soluo de acares e mosto (RONALDO, 2009). Esta
etapa de produo da cerveja subdividida ainda em Moagem do malte, Mostura, Filtrao do
mosto, Fervura e Separao do trub/Resfriamento do mosto etapas 1 a 6 da figura anterior.
7.5.2 Moagem do Malte

o incio do processo de produo de cerveja. Nesta etapa o cervejeiro quebra o gro,
expondo o endosperma (amido) contido em seu interior. Para que as enzimas envolvidas na
produo de cerveja hajam com o mximo de eficincia, preciso que o amido do malte
esteja facilmente disponvel, o que s ocorre se o gro for devidamente quebrado.
7.5.3 Mostura
Nesta etapa adiciona-se gua ao malte modo. Cria-se, ento, uma soluo adocicada
denominada mosto. O cervejeiro deve misturar a soluo e, gradativamente, aumentar a
temperatura do caldo a fim de ativar diversos mecanismos microbiolgicos. Ao final do
processo tem-se um lquido espesso, temperatura mdia de 78C, formado por mosto lquido
e bagao do malte.
7.5.4 Filtrao do Mosto

Para dar andamento produo necessrio separar o mosto lquido, que a essa altura
j adquiriu as propriedades desejadas, do bagao de malte. A este segundo adicionado um
pouco mais de gua para que se extraia o mosto que ficou embebido na parte slida.
Transfere-se, ento, o mosto do tanque de brassagem para o tanque de filtragem.
60
Na cervejaria Mulholand Dr. ser utilizada uma tina de clarificao para efetuar a
filtragem. Esse equipamento utiliza um fundo falso semelhante a uma peneira que serve
de sustentao para o elemento responsvel pela filtragem: a prpria casca do malte.
7.5.5 Fervura
O processo de fervura deve ser intenso, no qual eleva-se a temperatura do mosto at
100C por uma hora. uma etapa essencial para estabilizar aspectos biolgicos, bioqumicos
e coloidal da bebida. Nesta etapa ocorre tambm a lupulagem, ou seja, a adio de lpulo
matria prima fundamental para fornecer o sabor caracterstico da cerveja.
7.5.6 Separao do Trub e Resfriamento do Mosto

Trub como se denomina uma aglutinao de protenas no mosto aps a fervura.
Esses elementos devem ser eliminados do mosto a fim de garantir que a cerveja tenha mais
estabilidade no brilho e um sabor mais suave. Para separ-lo utiliza-se um whirpool para
concentrar o trub no centro do tanque e facilitar o descarte.
Terminada essa etapa, o mosto passado por um trocador de calor (Conjunto

de Refrigerao do Mosto) para que ele atinja a temperatura ideal de fermentao. Essa etapa
deve ser feita o mais rpido possvel, para evitar a formao de aromas indesejveis e reduzir
o risco de contaminao.
7.6 FERMENTAO
O mosto resfriado passado, ento, para os tanques de fermentao, onde se inicia o

processo de Fermentao. Esse processo consiste na transformao, por ao da levedura, de
acares do mosto em dixido de carbono e etanol. Durante esse processo, o metabolismo da
levedura forma subprodutos responsveis por alguns aromas agradveis, porm outros nem
tanto. Sendo assim, importante que o cervejeiro observe a temperatura, a durao, a
contrapresso, a escolha da levedura e a quantidade adicionada a fim de maximizar os aromas
desejveis e minimizar aqueles indesejveis.
Ao trmino da fermentao a levedura flocula e pode ou flutuar na soluo ou

sedimentar, dependendo do estilo de cerveja sendo produzido. Ela , ento, retirada do
fermentador. Essa etapa pode levar at 10 dias para ser concluda. O cuidado microbiolgico
61
na fermentao como em toda fase fria do processo de ser redobrado para se evitar
contaminao microbiolgica. (RONALDO, 2009)
7.7 MATURAO
Na Mulholland Dr. a etapa de maturao se dar dentro do fermentador. Para isso, se

reduz a temperatura do tanque, uma vez que para o processo de maturao a temperatura pode
ser um pouco menor. Essa etapa considerada por alguns como sendo o afinamento da
cerveja, uma vez que nela acontecem reaes fsico-qumicas que transformam o aspecto
visual e produzem alguns aromas e sabores.
nessa etapa que ocorre a carbonatao natural da bebida, como efeito da

contrapresso exercida no prprio tanque de fermentao/maturao pelo gs carbnico
produzido na fermentao do extrato que ainda resta. Dependendo do tipo de cerveja sendo
produzido, essa etapa pode demorar at 5 dias.
7.8 ENVASE
7.8.1 Embarrilamento
Trata-se de transferir a cerveja do tanque de fermentao/maturao para um barril ou
keg no caso da microcervejaria deste plano, o seu volume ser de 50 litros. Ser utilizado
um equipamento semiautomtico de um bico, que tambm oferece a funo de sanitizar o
barril.
7.8.2 Engarrafamento
O engarrafamento ser feito utilizando-se uma enchedora de garrafas semi-automtica
de 2 bicos. O resduo de levedura far parte do produto final, uma vez que a Mulholland Dr.
pretende comercializar cervejas vivas, ou seja, que no passam pelo processo de filtragem e
pasteurizao.
7.9 FLUXOGRAMA
Abaixo segue fluxograma de produo de uma Red Ale (Lombard St.). A quantidade
produzida equivale a uma leva, ou seja, 500 litros.
62
Figura 13 - Fluxograma processos
A durao total do processo de fabricao est demonstrada abaixo. As atividades

sero realizadas, em um primeiro momento, pelo cervejeiro Volmar Delgado e por seu scio,
Jos Otvio Rangel.
Figura 14 - Tempo para produo de uma leva
BRASSAGEM FERMENTAO/MATURAO ENVASE TOTAL/Estilo Total

Leva
355 min (6 horas) 14 dias 120 min (2 15 dias 17 dias
horas)
Cada leva de cerveja ser produzida em dias diferentes, de acordo com o seu estilo. A
Venice (Witbier) estar pronta para fermentao em aproximadamente 6 horas, no dia 1. No
mesmo dia, posta para fermentar nos tanques de fermentao. No dia 2, inicia-se a
63
brassagem de mais uma leva de 500 litros de Venice e, aps as 6 horas do processo,
encaminha-se para a fermentao. No dia 3 faz-se a brassagem da primeira leva de Lombard
St. (American Red Ale - ARA) e inicia-se seu processo de fermentao. No quarto dia,
prepara-se mais uma leva de 500 litros de Witbier, no quinto dia faz-se a 2 leva de ARA e no
sexto dia a 2 fornada de Stout. Aps 14 dias do incio, pode-se envasar (engarrafar e
embarrilar) a cerveja Venice e, no restante do dia, inicia-se a brassagem da terceira leva da
Witbier. Repete-se, ento, todo o processo.
Optou-se por utilizar esse sequenciamento uma vez que a mo-de-obra incialmente
ser escassa (apenas os dois scios) e porque os sistemas de brassagem tanques de
brassagem, panela de fervura, etc. tm capacidade para apenas 500 litros durante as 6 horas
em que so utilizados. Para que pudessem ser feitas duas brasagens no mesmo dia, teria que
ser aumentado o nmero de horas trabalhados para 12h ou, para que fossem realizadas
simultaneamente, seria preciso aumentar o nmero de funcionrios e tambm investir no
dobro de maquinrio para sua realizao.
importante ressaltar que o setup (sanitizao de equipamentos e mquinas,

organizao do estoque, preparao das mquinas, etc.) no est evidenciado pois ser feito
durante os perodos ociosos da produo. Ou seja, quando os tanques esto fermentando e no
h brassagem e envase agendado. A seguir est demonstrado o sequenciamento elaborado e
que ser utilizado nos primeiros meses aps lanamento da cerveja. O esquema mostra apenas
os 20 primeiros dias de produo.
Figura 15 - Sequenciamento produo

64
7.10 LISTA DE EQUIPAMENTOS POR PROCESSO
Abaixo segue tabela contendo a listagem completa de equipamentos, suas capacidades

produtivas, as quantidades necessrias e seu valor cotado. O maquinrio foi orado junto
empresa gacha Palenox, fornecedora importante neste setor.
Quadro 11 - Investimento inicial
Equipamento Capacidade Quantidade Custo unitrio Custo Total
Moinho Malte 200kg/h 1 R$ 2.800,00 R$ 2.800,00

Cozinha Bibloco (500l) 500 litros 1 R$ 54.425,45 R$ 54.425,45
Sistema de aquecimento 1 R$ 16.200,00 R$ 16.200,00
Aerador 1 R$ 915,00 R$ 915,00
Chamin 1 R$ 800,00 R$ 800,00
Trocador de calor 1 R$ 5.680,00 R$ 5.680,00
Sistema de frio 1 R$ 8.700,00 R$ 8.700,00
Enchedora de garrafa 1 R$ 4.100,00 R$ 4.100,00
Arrolhador 1 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00
Bancada 1 R$ 2.400,00 R$ 2.400,00
Barris 50 litros 1 R$ 11.100,00 R$ 11.100,00
Bomba cip 1 R$ 2.100,00 R$ 2.100,00
Tanque de fermentao 500 litros 5 R$ 16.150,00 R$ 80.750,00
Total R$ 196.770,45
Alm dos equipamentos listados para a implantao da cervejaria, ainda estaro

presentes na planta do empreendimento o maquinrio j adquirido pelo mestre cervejeiro o
qual possui capacidade de produo de 50 litros por leva. Esses equipamentos sero utilizados
apenas para pequenas produes visando ao desenvolvimento de novas receitas e testes com
matrias-primas, e sero lanadas como Capital Social.
65
8 LEGALIZAO
Concludo o plano operacional, preciso que se certifique de que existem condies

legais para a instalao e manuteno da cervejaria. Para isso, dois pontos devem ser
analisados cuidadosamente: i) registros necessrios; e ii) tributao a qual o estabelecimento
est sujeito.
8.1 REGISTROS
Para que a cervejaria possa ser instalada no Bairro Anchieta preciso que existam
condies para tal no plano diretor da cidade. Haja vista o crescente nmero de cervejarias
instaladas no local, acredita-se que isso no era um empecilho. O local escolhido, alm de
estar de acordo com o plano diretor, tambm deve estar de acordo com a Portaria 879 de
1975, que determina algumas obrigatoriedades de estabelecimentos produtores de cerveja,
quais sejam:
Seo de preparao do mosto: deve apresentar paredes revestidas com material de

fcil limpeza (azulejos);
Seo de fermentao: deve possuir paredes pintadas com tinta porosa que resista a
limpeza;
Seo de acondicionamento (envase): deve apresentar rea mnima de 25m, p direito

mnimo de 4m, paredes revestidas de azulejo at a altura de 2m e, da para cima, pintada com
tinta lavvel para simples acabamento;
Seo de lavagem: rea destinada exclusivamente limpeza de vasilhames.
Os registros da empresa propriamente dita, como contrato social e requerimento de

Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica so os prximos documentos a serem providenciados.
Aps isso se d a inscrio junto Receita Estadual e se solicitam os alvars para
funcionamento junto Secretaria Municipal da Fazenda. A ltima etapa consiste e obter a
matrcula junto ao Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS).
66
O empreendimento regulamentado, ainda, por outras legislaes do Ministrio da

Agricultura, Pecuria e Abastecimento (MAPA) e da Agncia Nacional de Vigilncia
Sanitria (ANVISA), as so apresentadas abaixo.
Quadro 12 - Registros necessrios
Instruo de Servio n 1, de 28 de
janeiro de 1977
MAPA
Instruo Normativa n 54, de 05 de
novembro de 2001
Decreto n 2.314/97
ANVISA Lei n 6.437/77
Lei n 7967, de 22 de dezembro de 1989
8.2 TRIBUTAO
O regime de tributao ideal para o empreendimento seria o SIMPLES Nacional

(Regime Especial Unificado de Arrecadao de Tributos e Contribuies) devido s
vantagens fornecidas por ele e por resultar, ao final do exerccio, em uma reduo
significativa nos gastos com tributao o que seria benfico para possibilitar maiores
investimentos e oportunizar, inclusive, aumento da produo e gerao de empregos no mdio
prazo. Entretanto, segundo Lima (2015), o segmento de microcervejarias, identificados pelo
CNAE/IBGE (Classificao Nacional de Atividades Econmicas) 1113/5-02 no poder optar
pelo SIMPLES Nacional devidos pelas ME (Microempresas) e EPP (Empresas de Pequeno
Porte).
Deste modo, optou-se pelo regime de Lucro Presumido por se tratar de um regime de
tributao mais simples do que a alternativa apresentada (Lucro Real). A base de clculo para
o Imposto de Renda de Pessoa Jurdica (IRPJ) e Contribuio Social sobre o Lucro Lquido
(CSLL) o lucro que se presume atravs da receita bruta de vendas (LIMA, 2015). As
alquotas desses tributos so de 8% (IRPJ) e 12% (CSLL), incidem sobre a receita bruta e so
apurados trimestralmente.
Ainda incidem sobre a receita bruta os seguintes impostos, que so apurados

mensalmente: PIS (2,32%), COFINS (10,68%) e IPI (6%). Alm desses tributos federais, h
67
de se considerar o Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS). No estado do

Rio Grande do Sul a alquota chegou a 27% em 2016.
68
9 PLANO FINANCEIRO
Aps formulao do Plano de Marketing, pde-se delimitar os gastos com Promoo

com os quais a cervejaria Mulholland Dr. ir incorrer, bem como o Preo cobrado pela sua
cerveja. No Plano Operacional determinou-se quais os equipamentos seriam necessrios para
se produzir 5.000 litros de cerveja por ms e seu valor de mercado orado junto a um
fornecedor da regio sul do Pas. No item Legalizao, observou-se quais os requisitos legais
para abertura da microcervejaria e tambm quais os tributos incidiram sobre os resultados
financeiros por ela obtidos.
De posse das informaes supracitadas, possvel realizar anlise de

viabilidade econmica do empreendimento. Para tal, se utilizar as ferramentas financeiras
indicadas pela literatura, as quais so descritas ao longo do Plano Financeiro.
9.1 INVESTIMENTOS INICIAIS
Os investimentos iniciais em equipamentos, de acordo com o apresentado no Plano

Operacional, sero de R$ 196.770,45. Soma-se a isso mais R$ 1.200,00 para criao de
pgina na web, totalizando-se R$ 197.970,45. Outros equipamentos e mquinas necessrios,
como cozinha monobloco com capacidade produtiva de 50 litros por leva, veculo, software
de produo (Beersmith) e notebook j foram adquiridos pelo empreendedor anteriormente.
Sendo assim, estaro listados no item Patrimnio Lquido, e no nos investimentos iniciais.
9.2 CUSTO DE PRODUO
O custo de produo dos 5.000 litros de cerveja a ser produzido pela Mulholland Dr.
mensalmente deve ser calculado com base nos tipos de cerveja a serem produzidos. Como os
ingredientes de cada receita variam entre si, e cada ingrediente possui um custo tambm
diferenciado, o custo de cada fornada deve refletir essas variaes.
O gasto com energia eltrica ser igual para todos os estilos de cerveja produzidos.
Isso porque o processo produtivo demorar cerca de 6 horas para cada fornada,
independentemente da quantidade produzida ou ingredientes utilizados na receita. Os custos
das matria-prima, expostos no Plano Operacional, esto demonstrados abaixo.
69
Quadro 13 - Custos com matria-prima
Estilo MP/garrafa MP/barril

Venice R$ 1,88 R$ 156,93
Lombard St. R$ 2,14 R$ 178,72
La Llorona R$ 1,85 R$ 154,31
O custo estimado com eletricidade de R$ 2.200,00 ao ms. Trata-se de um custo

elevado, porm compreensvel uma vez que os equipamentos da cervejaria funcionam base
de energia eltrica. As cervejas engarrafadas ainda contaro com o custo dos recipientes (R$
0,80 por garrafa) e dos rtulos (R$ 0,45 por unidade) no caso das bebidas engarrafas. O
custo de produo passa a ser, ento:
Quadro 14 - Custo total unitrio
Custo Custo
Estilo
produo/garrafa produo/barril
Venice R$ 3,46 R$ 181,93
Lombard St. R$ 3,72 R$ 203,72
La Llorona R$ 3,43 R$ 179,31
Fonte: Elaorado pelo autor
No Plano de Marketing o preo por litro a ser praticado foi estabelecido levando-se em
considerao o posicionamento que a marca busca no mercado cervejeiro local. Para
prosseguir com a anlise financeira, preciso determinar o preo unitrio de vendas, ou seja,
o valor cobrado pelos produtos da Mulholland Dr. em diferentes formatos, para diferentes
clientes. Na tabela abaixo esses preos so apresentados
Quadro 15 - Preo unitrio
Praa Venice Lombard St. La Llorona

Preo Distribuidores R$ 10,20 R$ 10,70 R$ 10,55
Garrafa
Distribuidores R$ 199,50 R$ 208,50 R$ 205,50
Preo Barril Venda direta R$ 514,35 R$ 514,35 R$ 514,35
(eventos)
9.3 ORAMENTO INICIAL
Com os dados obtidos at o momento possvel se iniciar a anlise de viabilidade

econmica. O primeiro passo delimitar o oramento para os dois primeiros anos. Partiu-se
do princpio que a cervejaria conseguiria vender apenas 30% de sua produo mensal no
70
primeiro trimestre de sua atividade. Mesmo sem saber como o mercado ir reagir a essa nova
marca, estimou-se que haveria aumento gradual de 30% ao trimestre.
Como visto na anlise de mercado, ainda h muito espao para crescimento no setor, o
que poderia ocasionar uma previso de demanda mais otimista por parte do empreendedor.
Por isso optou-se por estimar as vendas em uma quantidade bem menor do que a capacidade
produtiva da planta nos primeiros meses de atividade. Abaixo est demonstrado o oramento
da empresa no primeiro ano de atividade.
Quadro 16 - Oramento inicial
2017
Perodo JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 1.500 l 1500 l 1500 l 3000 l 3000 l 3000 l
Custo de R$ R$ R$ R$ R$ R$
Produo 8.607,57 8.607,57 8.607,57 16.659,18 16.659,18 16.659,18
Despesas R$ R$ R$ R$ R$ R$
Administrativas 2.758,50 2.758,50 2.758,50 2.758,50 2.758,50 2.758,50
R$ R$ R$ R$ R$ R$
Receita 24.125,25 24.125,25 24.125,25 47.637,00 47.637,00 47.637,00
2017
Perodo JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Vendas 4500 l 4500 l 4500 l 5.000 l 5.000 l 5.000 l
Custo de R$ R$ R$ R$ R$ R$
Produo 24.703,61 24.703,61 24.703,61 27.456,51 27.456,51 27.456,51
Despesas R$ R$ R$ R$ R$ R$
Administrativas 2.758,50 2.758,50 2.758,50 2.758,50 2.758,50 2.758,50
R$ R$ R$ R$ R$ R$
Receita 70.507,15 70.507,15 70.507,15 78.519,30 78.519,30 78.519,30
9.4 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCCIO
Para demonstrar, de forma resumida, o resultado apurado previsto pelo

empreendimento nos dois primeiros anos de atividade, utiliza-se a ferramenta de
Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE). Neste demonstrativo pode-se verificar o
Resultado dos dois primeiros anos de exerccio, descontando-se a tributao. Utilizou-se taxa
de depreciao de 10% para as mquinas e equipamentos.
71
Quadro 17 - DRE dois primeiros anos
PERODO
2017 2018
R$ R$
1. Receita Bruta de Vendas 662.366,10 942.231,60
(-) Impostos sobre faturamento
R$ R$
Optante pelo SIMPLES - -
R$ R$
No optante pelo SIMPLES 304.688,41 433.426,54
R$
(-) Comisses e taxas sobre vendas -
R$ R$
2. (=) Receita Lquida de Vendas 357.677,69 508.805,06
R$ R$
3. (-) Custos de Produo/Entrega 232.280,61 329.478,12
R$ R$
4. (=) Lucro Bruto (Margem de Contribuio) 125.397,08 179.326,94
5. (-) Despesas Operacionais
R$ R$
Despesas Administrativas 33.102,00 33.102,00
R$ R$
Equipe Prpria (com encargos) - -
R$ R$
6. (=) Resultado Operacional (EBITDA/LAJIDA) 92.295,08 146.224,94
7. (+/-) Receitas/Despesas No Operacionais
R$ R$
(-) Depreciao Acumulada 18.690,55 18.690,55
R$ R$
(+) Outras Receitas No Operacionais - -
R$
(-) Taxas/Juros de Financiamentos -
R$ R$
8. (=) Resultado Tributvel 73.604,54 127.534,40
R$ R$
(-) Imposto sobre lucro (No optante pelo SIMPLES) 14.720,91 25.506,88
R$ R$
9. (=) Lucro Lquido 58.883,63 102.027,52
R$ R$
(-) Dividendo (distribudos/provisionados) 24.000,00 24.000,00
R$ R$
10. (=) Resultado do Exerccio 34.883,63 78.027,52
9.5 FLUXO DE CAIXA
No fluxo de caixa esto apresentadas, detalhadamente, as entradas e sadas de caixa

que a empresa ter em seus trs primeiros anos de atividade. No primeiro ms de atividade
houve uma sada de R$ 193.105,45 que consiste no valor necessrio para adquirir os
equipamentos para produo de cerveja conforme Plano Operacional.
72
Apesar de se utilizar uma significativa quantia de energia eltrica para produo da

cerveja, importante se ressaltar que os gastos com esse recurso, que esto demonstrados no
fluxo de caixa, so aqueles que no foram empregados na produo da bebida. Ou seja, uma
estimativa de gastos com aparelhos eletrnicos, iluminao, etc.
O pr-labore retirado pelos scios ser de R$ 1.000,00 mensais nos primeiros anos de
atividade. Essa medida crucial para garantir que o investimento inicial seja pago o mais
rpido possvel e tambm para que novos investimentos possam ser feitos constantemente.
Quadro 18 - Fluxo de caixa do primeiro ano
Perodo 2017
ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas R$ 24.125,25 R$ 24.125,25 R$ 24.125,25 R$ 47.637,00 R$ 47.637,00 R$
Outras
Total Entradas R$ 24.125,25 R$ 24.125,25 R$ 24.125,25 R$ 47.637,00 R$ 47.637,00 R$
SADAS
Investimentos R$ 193.105,45
R$ R$ R$ R$
Salrios R$ - - - - - R$
Despesas
Administrativas R$ 2.758,50 R$ 2.758,50 R$ 2.758,50 R$ 2.758,50 R$ 2.758,50 R$
Custos R$ 8.607,57 R$ 8.607,57 R$ 8.607,57 R$ 16.659,18 R$ 16.659,18 R$
Impostos sobre
vendas R$ 11.097,62 R$ 11.097,62 R$ 11.097,62 R$ 21.913,02 R$ 21.913,02 R$
R$ R$ R$ R$
Taxa do SIMPLES R$ - - - - - R$
Total Sadas R$ 215.569,14 R$ 22.463,69 R$ 22.463,69 R$ 41.330,70 R$ 41.330,70 R$
Lucro -R$ 191.443,89 R$ 1.661,57 R$ 1.661,57 R$ 6.306,30 R$ 6.306,30 R$
Impostos sobre lucro R$ 463,20 R$ 463,20 R$ 463,20 R$ 914,63 R$ 914,63 R$
Distribuio de
lucros R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$
SALDO DO -R$ -R$
PERODO -R$ 193.907,09 801,64 801,64 R$ 3.391,67 R$ 3.391,67 R$
SALDO
ACUMULADO -R$ 193.907,09 -R$ 194.708,73 -R$ 195.510,37 -R$ 192.118,70 -R$ 188.727,03 -R$ 18
ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Vendas R$ 70.507,15 R$ 70.507,15 R$ 70.507,15 R$ 78.519,30 R$ 78.519,30 R$
Outras
Total Entradas R$ 70.507,15 R$ 70.507,15 R$ 70.507,15 R$ 78.519,30 R$ 78.519,30 R$
SADAS
Investimentos
R$ R$ R$ R$
Salrios R$ - - - - - R$
Despesas
Administrativas R$ 2.758,50 R$ 2.758,50 R$ 2.758,50 R$ 2.758,50 R$ 2.758,50 R$
73
Custos R$ 24.703,61 R$ 24.703,61 R$ 24.703,61 R$ 27.456,51 R$ 27.456,51 R$

Impostos sobre
vendas R$ 32.433,29 R$ 32.433,29 R$ 32.433,29 R$ 36.118,88 R$ 36.118,88 R$
R$ R$ R$ R$
Taxa do SIMPLES R$ - - - - - R$
Total Sadas R$ 59.895,40 R$ 59.895,40 R$ 59.895,40 R$ 66.333,89 R$ 66.333,89 R$
Lucro R$ 10.611,75 R$ 10.611,75 R$ 10.611,75 R$ 12.185,41 R$ 12.185,41 R$
Impostos sobre lucro R$ 1.353,74 R$ 1.353,74 R$ 1.353,74 R$ 1.507,57 R$ 1.507,57 R$
Distribuio de
lucros R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$
SALDO DO
PERODO R$ 7.258,01 R$ 7.258,01 R$ 7.258,01 R$ 8.677,84 R$ 8.677,84 R$
SALDO
ACUMULADO -R$ 178.077,35 -R$ 170.819,33 -R$ 163.561,32 -R$ 154.883,48 -R$ 146.205,64 -R$ 13
Pode-se perceber, ao analisar-se o fluxo de caixa do primeiro ano de atividade, que o

saldo acumulado do ano foi negativo. Isso se d, principalmente, devido aos investimentos
iniciais elevados, que fazem com que a empresa no consiga quitar seus investimentos no
primeiro ano, mesmo tendo um saldo positivo para o perodo a partir de abril/2017.
A seguir so apresentados os fluxos de caixa para os dois anos seguintes, 2018 e 2019.
Quadro 19 - Fluxo de caixa do ano 2 e 3
Perodo 2018 2019

ENTRADAS
R$ R$
Vendas 942.231,60 942.231,60
Outras
R$ R$
Total Entradas 942.231,60 942.231,60
SADAS
Investimentos
R$ R$
Salrios - -
R$ R$
Despesas Administrativas 33.102,00 33.102,00
R$ R$
Custos 329.478,12 329.478,12
R$ R$
Impostos sobre vendas 433.426,54 433.426,54
R$ R$
Taxa do SIMPLES - -
R$ R$
Total Sadas 796.006,66 796.006,66
R$ R$
Lucro 146.224,94 146.224,94
R$ R$
Impostos sobre lucro 29.244,99 29.244,99
Distribuio de lucros R$ R$
74
24.000,00 24.000,00
R$ R$
SALDO DO PERODO 92.979,96 92.979,96
-R$ R$
SALDO ACUMULADO 44.547,84 48.432,12
O saldo acumulado passa a ser positivo, ento, aps o segundo ano de atividade da
cervejaria Mulholland Dr. Esse o payback do investimento, como ser visto no subitem
Indicadores.
9.6 BALANO PATRIMONIAL
Neste item ser demonstrado o Balano Patrimonial pr-operacional antes de

iniciadas as operaes.
Quadro 20 - Balano Patrimoninal primeiro ano
Ativo Passivo
Ativo Circulante R$ 30.000,00 Passivo Circulante
Caixa R$ 25.000,00
Estoques R$ 5.000,00
Passivo No
Ativo No Circulante R$ 226.905,45 Circulante
Mquinas e Equipamentos R$ 197.705,45
Patrimnio
Veculo R$ 26.000,00 Lquido
Computador R$ 2.000,00 Capital Social R$ 256.905,45
Intangvel R$ 1.200,00
Total do Ativo R$ 256.905,45 Total do Passivo R$ 256.905,45
O valor apresentado na conta Maquinas e Equipamentos corresponde ao valor dos

equipamentos que devem ser adquiridos somado ao valor da cozinha j existente, com
produo de 50 litros por leva estimada em R$ 12.800,00.
9.7 ANLISE DA VAIABILIDADE ECONMICA DO EMPREENDIMENTO
Para se verificar a viabilidade econmico financeira do negcio sero utilizados os trs

indicadores: i) VPL; ii) Payback; e iii) TIR. Os dados utilizados nos clculos foram derivados
dos fluxos de caixa e DRE dos cinco primeiros anos de exerccio, conforme tabela abaixo.
75
Quadro 21 - Faturamento e saldo anual dos seis primeiros anos
Faturamento Bruto
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6

R$ R$ R$ R$ R$
662.366,10 942.231,60 942.231,60 942.231,60 942.231,60 R$ 942.231,60
Saldo final de cada ano

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
-R$ R$ R$ R$ R$ R$
95.295,88 87.130,96 87.130,96 87.130,96 87.130,96 87.130,96
A taxa mnima de Atratividade (TMA) representa o menor retorno sobre o capital

investido que motiva o investidor a optar ou no pelo negcio. Esse valor definido pela taxa
de juros Selic.
9.7.1 Valor Presente Lquido (VPL)

o valor presente dos fluxos de caixa futuro menos o investimento inicial. Se este
indicador for positivo, pode-se afirmar que o projeto gerar lucro e ser economicamente
vivel. Para a microcervejaria estudada neste plano isso s acontece aps 6 anos de exerccio.
Isso significa que o empreendimento vivel apenas se as operaes se mantiverem por, pelo
menos, 6 anos. Abaixo segue o VPL aps seis anos de exerccio, taxa de desconto de
14,15% (taxa Selic).
Quadro 22 - Valor Presente Lquido
VPL (Valor Presente Lquido)

R$ 14.877,06
9.7.2 Payback
O Payback o indicador que demonstra em quanto tempo o fluxo de caixa consegue

pagar o investimento inicial. Abaixo est demonstrado o saldo acumulado do fluxo de caixa
nos trs primeiros anos, onde pode-se observar o ponto em que o fluxo de caixa deixa de ser
negativo e se torna positivo.
Quadro 23 - Payback
Ano 1 Ano 2 Ano 3

76
SALDO
ACUMULADO -R$ 137.527,80 -R$ 44.547,84 R$ 48.432,12
O payback ocorre, portanto, em algum ponto entre o segundo e terceiro ano. Tem-se,
ento, 2 anos mais 44.547,87/92.979,96 resultando em 2,48 anos. Ou seja, 2 anos e 5 meses.
9.7.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Trata-se da taxa que, se aplicada ao fluxo de caixa, zera o VPL. Tem de ser analisada
junto TMA: se for menor do que taxa mnima de atratividade, o investimento inicial ter
maior retorno se aplicado em ttulos pblicos do que no negcio que se deseja montar. Abaixo
segue a TIR do investimento.
Quadro 24 - Taxa Interna de Retorno
TIR Anual (Taxa Interna de

Retorno)
56%
Comparando-se com a TMA, percebe-se que a TIR muito superior. Somados aos
outros indicadores, como o VPL positivo e Payback de menos de trs anos, o possvel
concluir que a implementao da microcervejaria Mulholland Dr., na cidade de Porto Alegre,
economicamente vivel.
77
10 CONCLUSO
O presente plano de negcios se prestou a analisar o mercado de cervejas brasileiro,

com foco no mercado regional de microcervejarias. Com base em dados primrios e
secundrios foi possvel traar um perfil do bebedor de cerveja artesanal da cidade de Porto
Alegre.
Ainda h muito espao para crescimento no setor, uma vez que a participao de
mercado das cervejarias artesanais tende a aumentar, como j se observou nos Estados Unidos
nas ltimas dcadas. Analisando-se os concorrentes pde-se perceber que existem produtores
artesanais de todos os portes com produes de 700 litros por ms at 60.000 litros no ms.
Esses players, entretanto, muitas vezes parecem no se diferenciar entre si.
Existem algumas iniciativas, como associao da marca com uma ideia ou conceito,
mas de um modo geral o posicionamento das cervejarias artesanais semelhante: ofertar um
produto com qualidade superior ao ofertado pelos seus concorrentes de maior porte. A fim de
buscar seu prprio mercado, optou-se por posicionar as cervejas Mulholland Dr. como uma
opo mais sofisticada entre as ofertas j apresentadas, vinculando seu consumo
experincias e locais icnicos, experincias cinematogrficas e grande apelo visual nos
rtulos alm de praticar preos um pouco mais elevados do que a mdia praticada pelo
setor.
Para poder atender a uma demanda que, segundo especialista do mercado, deve crescer
nos prximos anos, pensou-se em uma planta com capacidade produtiva de 5.000 ao ms.
Optou-se por se trabalhar com poucos tanques de fermentao para baixar o custo inicial, uma
vez que eles possuem um custo unitrio elevado, e para tanto decidiu-se utilizar cada um deles
duas vezes por ms.
Com base nas previses de vendas e custos estimados foi possvel realizar anlise de
viabilidade econmica. Constatou-se que o custo inicial para abertura da empresa de R$
256.905,45, ainda que o empreendedor no tenha que despender toda essa quantia
inicialmente j possui algumas das mquinas e equipamentos, bem como veculo para
distribuio das bebidas. O aumento das vendas ao longo dos trimestres foi essencial para
acelerar o payback e, sobretudo, impulsionar o VPL. Esse ltimo, por sua vez, determinou que
78
o empreendimento fosse economicamente vivel apenas se o prazo para implementao fosse

de seis anos.
Aps anlise de mercado e de consumidores, realizao de Plano de Marketing, de

Plano Operacional e de Plano Financeiro, conclui-se que a abertura de uma microcervejaria na
cidade de Porto Alegre vivel. No entanto, h de se ressaltar que aes complementares
podem ter de ser tomadas ao longo do curso do empreendimento, dada a volatilidade da
economia.
79
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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RODRIGUES, Pablo Antonio. Plano de Negcio de uma Microcervejariana

Cidade de Porto Alegre. 2010. 122 f. TCC (Graduao) - Curso de Administrao,
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YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. trad. THORELL, Ana;

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ZH CAMPO E LAVOURA. Em expanso, produo de cervejas artesanais tem

importao de matria-prima como maior desafio. Disponvel em:
<http://zh.clicrbs.com.br/rs/noticias/campo-e-lavoura/noticia/2015/06/em-expansao-
producao-de-cervejas-artesanais-tem-importacao-de-materia-prima-como-maior-desafio-
4781933.html> Acesso em: 14/10/2015.
82
ANEXO 1 QUESTIONRIO ESPECIALISTAS
Consumidor de Cerveja Artesanal - Perfil
1. Qual a faixa etria do consumidor de cerveja artesanal?
( ) 18 - 24 anos
( ) 25 - 31 anos
( ) 31 - 35 anos
( ) Acima de 36 anos
2. Qual o sexo do consumidor de cerveja artesanal?
( ) Predominantemente masculino
( ) Predominantemente feminino
( ) Ambos
3. Em qual faixa de renda (familiar) o consumidor de cerveja artesanal se encontra?
( ) At 2 salrios mnimos
( ) De 2 a 4 salrios mnimos
( ) Acima de 20 salrios mnimos
( ) A renda familiar irrelevante
4. Quais os atributos mais valorizados para o processo de escolha da cerveja artesanal?

Marcar ao menos uma alternativa.
( ) Sabor
( ) Teor alcolico
( ) Preo
83
( ) Indicao de amigos
( ) indicao do garom
( ) Reconhecimento da marca
( ) Tipo de cerveja (Ale, Lager, Weiss, etc.)
( ) Novidade (novo tipo, nova marca, etc.)
( ) Outro (especifique)
5. O mercado tem preferncia entre cerveja pasteurizada (envasada) e no pasteurizada

(chopp)?
( ) Sim, o mercado prefere pasteurizada
( ) Sim, o mercado prefere no pasteurizada
( ) No h preferncia
6. Onde o consumidor busca informaes sobre cerveja artesanal? Marcar ao menos

uma alternativa.
( ) Blogs especializados
( ) Redes sociais
( ) Revistas
( ) Rdio e televiso
( ) Amigos e grupo social
( ) Eventos
7. Onde o consumidor prefere comprar cerveja artesanal?
( ) Bares & Pubs
( ) Mercado
( ) Lojas Especializadas
( ) Casa Noturna
( ) Restaurante
84
8. As redes sociais tm um papel importante nesse mercado?
( ) Sim
( ) No
9. Se sim, qual a sua importncia? Marcar ao menos uma alternativa.
( ) Divulgao de novas marcas
( ) Divulgao de novos produtos
( ) Divulgao de eventos
85
ANEXO 2 VENDAS ANO 1
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6
Venice (garrafa) 800 800 800 1600 1600 1600
Lombard St. (garrafa) 800 800 800 1600 1600 1600
La Llorona (garrafa) 400 400 400 800 800 800
Venice (barril pub) 1 1 1 1 1 1
Lombard St (barril pub) 1 1 1 1 1 1
La Llorona (barril pub) 1 1 1 1 1 1
Venice (evento) 2 2 2 4 4 4
Lombard St (evento) 2 2 2 4 4 4
La Llorona (evento) 1 1 1 2 2 2
Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10 Ms 11 Ms 12
2399 2399 2399 2666 2666 2666
2399 2399 2399 2666 2666 2666
1200 1200 1200 1333 1333 1333
2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1
5 5 5 6 6 6
5 5 5 6 6 6
3 3 3 3 3 3

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Yuri Lima Delgado

PLANO DE NEGCIO PARA

PLANO DE NEGCIO PARA

Trabalho de concluso de curso de graduao

Orientador: Prof. Dr. Fernando Dias Lopes

PLANO DE NEGCIO PARA

Trabalho de concluso de curso de graduao

Aprovado em ........ de ..........................de..........

Orientador Prof. Dr. Fernando Dias Lopes

Quadro 1 - Esboo de um plano de negcio ______________________________________ 23

Figura 1 - Distrito Cervejeiro Porto Alegre _______________________________________ 37

Ser utilizado, neste trabalho, a definio de cervejaria artesanal de acordo com a

Faz-se necessrio, para entender o mercado brasileiro de cervejas artesanais, sobretudo

O mercado de cervejas artesanais nos Estados Unidos apresentou grande evoluo

Apesar do importante incremento no nmero de novas cervejas artesanais lanadas no

Sabe-se que 28% dos brasileiros so empreendedores, e que dos 72% no

vivel tcnica, mercadolgica e economicamente a abertura de uma

Acredita-se, contudo, que este o melhor momento para se aplicar os conhecimentos

Trata-se, portanto, de uma oportunidade nica de se dedicar a uma atividade prazerosa

3.1 OBJETIVO GERAL:

Elaborar um plano de negcios para abertura de uma microcervejaria artesanal na

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:

Analisar os ambientes interno e externo em que a microcervejaria ir se

No captulo a seguir sero apresentados importantes conceitos relacionados aos

4.1 PRODUO DE CERVEJA ARTESANAL

Para entender o empreendimento alvo do estudo, faz-se necessrio um entendimento

a) incubao e extrao de cereal maltado utilizando-se gua aquecida: esta etapa

4.1.2 Moagem e brassagem

4.1.3 Fervura e adio de lpulo

4.1.4 Clareamento, resfriamento e aerao

O processo de fermentao se d pela adio de levedura soluo j lupulada e

4.1.6 Envase e segunda fermentao

Apesar das muitas definies de empreendedor encontradas na literatura, Dornelas

a) Iniciativa para criar um novo negocio e paixo pelo que faz;

4.2.1 Entendendo o processo empreendedor

i) Identificar e avaliar a oportunidade: o que importa no ser o primeiro a ter uma

iii) Determinar e captar os recursos necessrios: A determinao dos recursos

4.2.2 Plano de Negcios

Hisrich, Peters e Sheperd (2009) ressaltam que o planejamento um processo que

o empreendedor conhecer melhor o mercado, os produtos ou servios a serem

Os autores determinam o plano de negcios como sendo o documento escrito que

empreendimento. H que se cuidar, entretanto, para no se redigir um plano que contenha

Em que negcio voc est?

a) Entender e estabelecer diretrizes para o seu negocio;

1. Mantenedores das incubadoras (Sebrae, universidades, etc.)

4.2.2.1 Estrutura do plano de negcios

Quadro 1 - Esboo de um plano de negcio

4.3 PLANO DE MARKETING

O plano de marketing o instrumento central para direcionar e coordenar o esforo de

4.3.1 Definio de Produto/Mercado

Quadro 2 - Matriz P/M

Fonte: adaptado de SANTOS (2015, slide n. 9)

4.3.2 Anlise Situacional

4.3.2.1 Anlise Situacional Externa

poltico-legais e socioculturais) e agentes microambientais (clientes, concorrentes,

Na metodologia trabalhada por Luce (2015), a anlise situacional externa

Quem constitui o mercado?

O processo final de anlise situacional externa se d na listagem e avaliao das

4.3.2.2 Anlise Situacional Interna

A definio dos pontos fortes e fracos da empresa se d justamente a partir da anlise

4.3.3 Objetivos, Estratgia e Posicionamento

Segmentao de mercado o processo de dividir um mercado em grupos de