UNIVERSIDAD DE iH ESCUELA DE ADMINISTRACIN

COSTARlCA iilPENEGOCJOS
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

Antologa de Ctedra

DECISIONES DE INVERSIN DN-0546

ICICLO 2017

Profesores:

Alvaro Gonzlez Mora (Coordinador)

Diego Campos Campos

Ernesto Orlich Dundorf

Gregory Pizarro Pizarro

Grelvin Al Arias

Jos Luis Bustos Lpez

Leroy Solano Carmona

Marta Monge Acua

Roger Mndez Benavides

 UNIVERSIDAD DE
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
m
DE NEGOCIOS
COSTA RICA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

Tema I- Dimensin estratgica de los proyectos de inversin

Estrategia, estrategia competitiva, cmo se hace estrategia?, visin,

inversiones estratgicas y polticas. Captulo 1 (Ketelhohn, Marn y Montiel).
Cmo forman la estrategia las fuerzas de la competencia? Michael Porter.
 PRIMERA PARTE

LA DIMENSION
ESTRATGICA

-11-
 Los proyectos de inversin
en la estrategia

1. Estrategia

En una conversacin sobre estrategia, un lto ejecutivo de la com

paa IBM cit a Yogi Berra, el legendario jugador de los Yanquis
de Nueva York, y nos dijo: pronosticar es difcil, especialmente
si se trata del futuro. A lo que nosotros respondimos: ms que
pronosticar el futuro, la estrategia .de una organizacin escoge
el futuro, forja el futuro.

La estrategia de una empresa consiste en comprometer los recur

sos de la misma con un futuro deseado. Por ejemplo, cuando una
empresa decide participar en un nuevo negocio, atender un nuevo
segmento del mercado, o competir en otros pases, compromete
sus actividades futuras a una confrontacin abierta con los rivales
presentes en esos negocios, mercados y geografas. As pues, es
trategia es escoger un compromiso a largo plazo.

Las decisiones que son fciles de revertir no tienen carcter estra

tgico, porque no comprometen en el largo plazo los activos, a las
personas y dems recursos de la organizacin. Las inversiones re
versibles no crean compromiso y no son inversiones estratgicas.
Las mayores barreras para la toma de decisiones estratgicas
no estn relacionadas con fallas de anlisis, sino con creencias
y valores fatalistas de los equipos gerenciales. Por ejemplo, al-

23
 gunos gerentes atesoran, indebidamente, creencias tales como:
el futuro est predeterminado, nosotros poseemos la frmula
correcta, /somos ms astutos que l competencia, por qu
debemos molestarnos con la estrategia, acaso no es sficiente con
imitar lo que hace el lder del mercado?.

Con tales actitudes, el futuro de un negocio ser ciertamente de

terminado ms por las fuerzas externas qu por las decisiones de
la alta direccin. En ausencia de voluntad estratgica, las decisio
nes las toman los actores del entorno en que opera la enipresa. En
nuestra opinin, es mejor escoger un futuro deseado a que sea el
entorno el que lo determine; es mejor contribuir a,forjar el entor
no a limitarse a monitorearlo.

2. Estrategia competitiva
La estrategia competitiva define el posicionamiento de la em
presa en una industria, y establece la configuracin de la cade
na de actividades para lograr ese posicionamiento. En ausencia
de competencia, los lderes del mercado pueden atender a todos
los segmentos y ocupar todos los posicionamientos. Pero en pre
sencia de competencia intensa, las acciones estratgicas de una
compaa estn restringidas por la reaccin del mercado y los
competidores. Cuando la estrategia es competitiva resulta muy
importante adoptar compromisos que los rivales no puedan imitar
fcilmente. La estrategia competitiva consiste entonces en dife
renciarse de los competidores.

Cuando las empresas compiten en un mercado que se aproxima a

las condiciones de equilibrio econmico, slo tienen dos formas
de mantener precios altos. Primero, pueden crear productos dife
renciados aumentando la calidad y los servicios u optar por aten
der segmentos de mercado especiales. Segundo, pueden tratar de
cooperar con sus competidores y ponerse de acuerdo en vender
los productos servicios a precios de cartel. De otra forma, se ven
obligadas a bajar sus costos rediseando actividades, aumentando
la eficiencia en sus operaciones, adoptando nuevas tecnologas, o
aplicando presin a? sus proveedores.

-14-
24
La diferenciacin, entonces, se logra competiendo con alto va
lor percibido (AVP) o con bajos costos de entrega (B.CE). Estas
dos formas de competir conforman las estrategias genricas (ver
cuadro l.I). Es decir, una forma de ser diferente a sus rivales es-
entregando productos o servicios con un valor percibido mayor,
mientras que la otra forma es entregando los productos,o servi
cios a un costo ms bajo que los competidores.
Cuadro 1.1 Posicionamientos genricos
Valor percibido .

AVP

Alto

1
jL P*

Bajo

BCE^
Alto Bajo

Costo de entrega

Cada estrategia genrica busca que la cadena de actividades de la

empresa entregue los productos y servicios con la calidad desea
da y al costo meta.

Por ejemplo, la firma suiza Rolex produca relojes de altsima

calidad, mecnicos, y. ensamblados a mano en diversos metales

-15-
25
 preciosos. Rolex estaba comprometida con una estrategia de alto
valor percibido en la cual los relojes se vendan en joyeidas, los
movimientos eran de alta precisin, pero mecnicos, las reparacio
nes se hacan en Suiza y los relojes se vendan entre US$2.000 y
US$15.000, segn los materiales preciosos empleados. Lo que en
realidad se venda era unajbya,con precio, costo de entrega y valor
percibido alto, pero volmenes relativamente pequeos.

Swatch, en cambio, venda un artculo de'" vestir, en vez de una

maquina de medir tiempo. El reloj era electrnico, se venda en
tiendas de aeropuertos y boutiques de ropa de marca. El proceso
de manufactura era automatizado y se produca a muy bajo costo.
La estrategia de Swatch comprometa sus recursos con activida
des de muy bajo costo dirigidas a servir segmentos femeninos
que buscaban satisfacer la necesidad de utilizar un reloj diferente
con cada vestido. Por ello los precios de estos relojes eran bajos,
se vendan al mismo precio que una prenda d vestir liviana: unos
US$35. Con respecto a Rolex, Swatch venda relojes con precios
y costos de entrega bajos, pero tambin con bajo valor percibido.
Los volmenes de venta de Swatch eran grandes relativos a los
volmenes de Rolex.

Las decisiones de inversin tomadas en Ja construccin de las

cadenas de actividades de Rolex y Swatch crean las dos posicio
nes valor/costo, mostradas en el cuadro 1.1, diferentes entre s y
tambin de las de otros competidores. Las decisiones de inver
sin tomadas por Rolex y Swatch crean el compromiso de cada
empresa con una posicin valor/costo deseada. Rolex y Swatch
escogieron su futuro.

Las decisiones operativas o tcticas que no inciden en el posicio-

namiento de la empresa no son decisiones estratgicas. Por ejem
plo, todas las lneas areas deben cumplir con estndares inter-

-16-
26
nacionales de entrenamiento para sus pilotos. Aunque el proceso
de entrenamiento de pilotos sea costoso e importante, no es una
fuente de diferenciacin. Todas las empresas, indistintamente de
su posicionamiento, deben esmerarse por ser operaeibnalmente
eficientes y mantener un iiivel de calidad mnimo-en sus produc
tos. Pero solo las decisiones que afectan a su posicionamiento
estratgico emel largo plazo son decisiones, estratgicas.

3. Estrategia corporativa
La estrategia;corporativa es la que rige la estrategi. de empresas
de mltiples unidades, define el grado de diversificcin horizon
tal, el nivel de integracin vertical y el alcance geogrfico. La
estrategia corporativa de una empresa responde a las preguntas:
en qu negocios o industrias debe participar la empresa? Cul
es el alcance geogrfico de la empresa? Cmo,se coordinan las
unidades de negocio? Cmo agrega valor el centro?

Las estrategias corporativas ms exitosas son las que explotan las

sinergias que existen entre distintas unidades de negocios, com
partiendo conocimientos o actividades. Por ejemplo, The Walt
Disney Company participa en negocios tan variados como pro
duccin de pelculas, parques de entretenimiento, hoteles, cruce
ros, tiendas, canales de televisin, etc. La mayora de los nego
cios de Disney comparten los mismos personajes, estn dirigidos
al mismo segmento de mercado de entretenimiento^ con valores
familiares y tienen el mismo posicionamiento estratgico: alto
valor percibido.

I .is dci isjniios qiio iolI.i a Li es(i Uegia nHpoijli\a do las

oinpiosa-. son dLcJsioiKs osLialooK
_ 0..S . i 1.=.-... i .. SU.-! _.w.- . .

Por ejemplo,':ren 2001 cuando Apple decidi distribuir sus pro

ductos a travs de sus propias tiendas para promocionar la cultura
Apple, se integr verticalmente y comprometi sus recursos con la
decisin de largo plazo. Similarmente, en 2008 cuando Microsoft
intent adquirir Yahoo! por US$44.600 millones, comprometi los

" 27
 recursos de la empresa para aumentar su participacin en la indus
tria de bsquedas por Internet. La oferta fu eventualmente recha
zada por un equipo liderado por Jerry Yan,GEO de Yahpo!, pero la
decisin hubiera comprometido los recursos de Microsoft con un
futuro muy distinto al que.se haba percibido anteriormente.

4. Cmo se hace estrategia?

Las decisiones que afectan la estrategia de la empresa no pueden
ser delegadas a los mandos medios. La responsabilidad sobre la
estrategia de la empresa,es necesariamente de la alta direccin.
Hay una escuela de pensamiento incrementalista que supone que
la estrategia es la sumatoria de los objetivos y acciones de las
partes de la empresa, y que la definicin de la estrategia fluye
de abajo hacia arriba. Aunque en la prctica esto sucede oca
sionalmente, nosotros rechazamos esa visin..La definicin y el
monitoreo de la ejecucin de la estrategia de una empresa es fun
cin de la alta direccin. Cuando esto no sucede, se dificulta la.
accin coordinada de las partes y se arriesga el posicionamiento
consistente.en el largo plazo.

Una de las funciones de la alta gerencia es rechazar los proyectos

de inversin que alejan a la compaa de la estrategia. Una buena
estrategia aclara cul s posicionamiento de la empresa y cul no
lo es; cul es el negocio de la empresa y cules no son negocios
de la empresa; cules son las operaciones de la empresa y cules
no lo son. Estrategia es, antes de todo, escoger entre acciones y
futuros excluyentes.

La estrategia se construye escogiendo tres elementos; un sentido

de direccin para la empresa (visin), un compromiso de recur
sos (decisiones estratgicas), y una serie de polticas para crear
coherencia entre la visin, las decisiones estratgicas y las opera
ciones de la empresa(ver cuadro 1.2).

l tringulo estratgico ilustra que para hacer estrategia debemos

crear primero el sentido de direccin de la empresa; segundo, co
nociendo los objetivos deseados se deben tomar los compromisos

-18-
28
que acercan a los objetivos, a la meta; y tercero, se deben elaborar
polticas y directrices que sirvan para crear coherencia entre las
operaciones y la estrategia de la empresa. No es suficiente com
prometer los recursos de la empresa con alguna posicin^ tambin
hay que asegurarse que las decisiones operativas sean coherentes
con la posicin deseada.

Cuadro 1.2 Tringulo estratgico

Elementos de la estrategia

A dnde vamos? '

C2I:

Cmo llegamos? Cmo alineamos

las operaciones?

5. Visin: un sentido de direccin

La visin ofrece un sentido de direccin que enfoca y gua la
toma de decisiones. Una visin compartida contesta a las pregun
tas a dnde se dirige la empresa? y qu deseamos ser dentro
de cinco o diez aos?.

Por ejemplo, el presidente Kennedy dijo en 1962: para el final

de esta dcada pondremos un hombre en la luna. Esta simple

-19-
29
 expresin dio sentido de direccin y de urgencia a toda una^gama
de inversiones estratgicas del programa espacial de.los Estados
Unidos en la dcada de los sesenta. Sin un sentido de direccin
como este, la toma de decisiones puede resultar catica porque la
organizacin carecera de foco y objetivos claros.

1 i \ Jsion to Si

La visin del futuro de,una empresa se crea con un ejercicio de

imaginacin. A partir de lo que la empresa ha sido, los lderes
visualizan lo que la empresa puede llegar a ser e' su entorno y
con los recursos fsicos, humanos y financieros de que dispone.
Una visin es una creacin de un futuro factible bajo las circuns
tancias y realidades de la empresa y su entorno. Una visin es un
sueo realizable.

La visin que llev a la creacin de Netflix en 1997 fue inspirada

por la frustracin de Reed Hastings con las tiendas de video tra
dicionales. Al encontrar una copia alquilada de la pelcula Apo
llo 73 en su clset, por la cual tuvo que pagar US$40 en multas
por retrasos, se propuso fundar una empresa que ofreciera mejor
servicio al cliente. Diez aos despus, la compaa venda ms
de USS 1.000 millones en suscripciones, sin cobrar multas por
entregas tardas (que llegaron a representar US$600 millones de
ingresos para Blockbuster, el principal competidor).

A diferencia de otros negocios de suscripcin como AOL,Netflix

hizo que la cancelacin del servicio fuera igual de fcil que su
consecucin. Hastings deca que no tena sentido tratar de rete
ner clientes que no estuvieran satisfechos, forzndolos a quedar
se con procedimientos engorrosos de cancelacin. Eso hubiera
sido falsa retencin, y no era consistente con la visin de servicio
de Netflix. Adems Netflix desarroll un sistema centralizado de
distribucin que haca ms eficiente el manejo de su biblioteca
de pelculas, y un sistema de recomendaciones que aumentaba la
rotacin de sus pelculas y la satisfaccin de sus clientes.

-20-
30
 En 2007, la introduccin de la tecnologa de video-por-detnanda
(VOD,en sus siglas en ingls) fue percibido por algunos analis
tas corno una amenaza para Netflix, ciiyo sistema estaba basado
en entregas de DVD por correo, y que requera de una espera
de por lo menos un da para la entrega. Nuevamente Hastings
aclar la estrategia de la compaa insistiendo en la visin de
facilitar,la mejor experiencia de ver pelculas para nuestros
"clientes; Explic que el nombre de la coiijpaa.insinuaba pe
lculas por la red, no pelculas en DVD.por correo. Hastings
se propuso que Netflix fuera una de las primeras empresas en
ofrecer VOD, aunque esto signicara la cada en,la popularidad
del sistema de entrega que los haba hecho crecer en su primera
^ dcada,de existencia. En 2012 la compaa tuvo ventas de ms
de US$3.200 millones.

La visin es importante por cuanto la mentalidad estratgica y

los procesos para la creacin de estrategia son mucho ms que un
simple juego de nmeros. Los ejecutivos experimentados pree-
ren, primero, establecer un sentido de direccin con base en su
experiencia; segundo, establecer un raciocinio para analizar el fu
turo ms probable; y tercero, analizar los proyectos de inversin
que se requieren para seguir la direccin seleccionada.

Por esta razn l anlisis estratgico se ocupa de las siguientes

preguntas: dnde estamos? Hacia dnde vamos? Cmo llega
mos? Para responder, el razonamiento es el siguiente:

Piirncio siMeecit)nji un tuUiro dosc.id*.)* un senlid<i de f

diiev . jon <\r ion) \ obielnos espct ko^
M
Se-Mindo ulentiK.ii las nncisiones esli,itc'i<..is r

((.i)nipii>inisos ,1 lai'Ao pla/o) ic.|ueiKlas jMia a](..in/ar los i

oh)cli\t^s espccilu os

I La conguracin del futuro de una empresa tiene que ver ms con

I la voluntad de escoger los principales compromisos estratgicos
I que con la preparacin de pronsticos para analizar inversiones.
I En esencia, los gerentes experimentados en negocios creen y con-

31
 fan en los valores actuales netos(VAN)positivos de una ernpresa, f
nicamente si pueden explicar, cualitativamente, la estrategia; es ^
decir, slo si pueden olfatear la oportunidad del futuro negocio. f
Los estrategas usan el anlisis de inversiones para comprobar el |
atractivo financiero de las inversiones estratgicas.seleccionadas. i
^ ' i
En resumen, visualizar el futuro de una empresa es un acto de crea-
tividad que imprime direccin a los esflierzs de la organizacin.
Visualizar es seleccionar un punto en el mapa del fiitur que encau
za todas las energas de la organizacin para llegar a ese punto. La
visin escoge el negocio en que la empresa competir en el futuro
y excluye negocios altemos. Visualizar el futuro de.la empresa es
una responsabilidad de la ms alta direccin. Crear l visin de la
empresa difcilmente puede ser una funcin delegada.

6. Las inversiones estratgicas son

compromisos
Las inversiones estratgicas son tomadas para acercar la empre- |
sa a los objetivos.y metas deseadas. Las inversiones estratgicas l
comprometen los recursos de la empresa con la direccin selec- |
cionada; responden a la pregunta cmo llegamos? j

La NASA y sus programas espaciales, por ejemplo, fueron crea- J

dos para cumplir con l visin del presidente Kennedy: poner un
hombre en la Luna en la dcada de los aos sesenta. |

Los conceptos financieros ms importantes para tomar decisiones |

estratgicas tienen que ver con las decisines de inversin de capi-
tal. El flujo descontado de caja de una empresa es la mejor medida |
del atractivo actual que tiene el futuro de esa empresa. En vez de
fijarse en los rendimientos pasados de una empresa(ROE), la ge
rencia debe encontrar rendimientos sobre las inversiones que sean
sostenibles en el futuro. La idea es identificar las utilidades futuras
y prepararse para cosecharlas; pero las utilidades futuras dependen
de la tecnologa futura y de la dinmica futura del mercado.

La problemtica para estimar el valor de las inversiones estra

tgicas o de una empresa incluye: primero, encontrar dnde se

-22- ^
32 i
presentarn las oportunidades de negocio; segundo, estimar la de
manda futura; tercero, comprender las tecnologas futuras; cuar
to, invertir en la tecnologa acertada; y quinto, lanzar productos
innovadores con esta nueva tecnologa.

Para ilustrar la complejidad.de las decisiones estratgicas de in

versin, consideremos un conglomerado financiero latinoameri
cano que estaba interesado en adquirir una compaa de telecomu
nicaciones. Despus de estimar los ingresos, costos, inversiones
y flujos d caja futuros de la compaa en cuestin, se obtuvo un
valor actual ajustado positivo. Esto significaba una rentabilidad
aceptable sobre la inversin. Pero, poda el equipo grencial del
conglomerado financiero agregar valor a la compleja,innovacin
tecnolgica que se necesitaba para hacer crecer esta empresa de
telecomunicaciones? Despus de una cuidadosa discusin, el gru
po financiero lleg a la conclusin de que no posean las destrezas
bsicas ni los conocimientos para competir en.l. Decidieron no
adquirir la compaa de telecomunicaciones, a pesar de su apa
rente atractivo financiero.

7. Las polticas crean coherencia entre

operaciones y estrategia
Las polticas son un conjunto de normas operaeionales.(directrices
y lincamientos) que aseguran que todas las decisiones operativas
sean coherentes con la estrategia. Cuando no existen polticas ope
raeionales pueden surgir contradicciones entre los compromisos ,
adoptados y las operaciones diarias de la empresa. Las polticas .
responden a fas preguntas: cmo alineamos la estrategia con las
operaciones? Cmo excluimos actividades fuera de la estrategia?
Cmo creamos una organizacin coherente?
En el Saln del Automvil de Ginebra de 2003, Ratan Tata, el pre
sidente del Grupo Tata, anunci su visin de producir y distribuir
un automvil de menos de 100.000 rupias (unos US$2.200). La

-23- 33
 visin haba sido inspirada por la observacin de Ratan Tata de
familias en la base de la pirmide socio-econmica que tenan ne
cesidades de transporte insatisfechas. Era usual en la India que fa
milias de cuatro y cinco personas se transportaran eri vehculos de
dos ruedas.

La visin de Tata aline las acciones de distintas partes de la or

ganizacin y gener la creacin,de una serde de polticas qe fo
mentaron la coherencia entre la estrategia y las operaciones de la
empres. El rea de diseo tuvo que concebir un automvil que
lograra la meta de costo, que cumpliera con los requisitos regula-
torios de seguridad, y que alcanzara los parmetros de desempeo
necesarios para el consumidor meta. Por ejemplo uno de los com
ponentes esenciales fue el motor de dos cilindros de 624 centme
tros cbicos, que era el menos costoso en la India, pero que lograba
las mejores eficiencias de combustible. La nueva visin tambin
modific la forma de interactuar con los supidores. Inicialmen-
te no tenan especificaciones para los proveedores, slo les dieron
el peso tope del carro, y les explicaron que apuntaban a tener un !
motor dos cilindros. Les dieron una visin general del producto, y
los invitaron a sugerir las especificaciones que Tata debera buscar. i
Bharat Parekh, gerente encargado de compras, explic que 80% de j
los proveedores participaron en forma creativa y entusiasta en este ^
proyecto bajo esta nueva modalidad. |
La campaa de mercadeo del Tata Nano enfatiz no slo el bajo [1
precio, sino tambin la eficiencia en consumo de combustible, |
la vida til de las llantas y el baj costo de mantenimiento. El I
lema fue Ahora usted puede. El rea de contabilidad tuvo que |
concebir nuevas formas de distribuir costos. Las polticas de re- I
clutamiento fueron variadas para identificar nuevos talentos ex- I
temos al gmpo que no estuvieran demasiado acostumbrados a las I
formas tradicionales de manufactura y diseo. i
, I
En sntesis, las polticas de Tata Motors lograron la accin coordi- |
nada de mercadeo, diseo, compras, proveedores, finanzas, manu- |
factura y recursos humanos. Las polticas aseguraron la coherencia |
entre la estrategia y las operaciones de la empresa. La popularidad |
del Nano fue tal, que se haban recibido 206.000 rdenes prepa- I
f-

34 -24- I
gadas en mayo de 2009, aunque la planta de produccin estaba
programada para iniciar operaciones a mediados de 2010.

Precisamente es la creacin de coherencia entre visin, estrate

gia y operaciones lo que aclara entre ejecutivos y enapleados las
actividades en las que la eihpresa participa y la forma en que lo
hace. La coherencia alinea el comportamiento de los ejecutivos
con actividades que son parte del camino,escogido y elimina las
actividades que no son parte de la estrategia.

8. Necesitamos estrategia?
Por qu no podemos, sencillamente, aceptar todos los proyectos
que sobrepasen una tasa acordada mnim de rendimiento?

Consideremos el siguiente experimento mental: enganchemos

cuatro caballos muy fuertes a las cuatro esquinas, de una carreta.
Coloquemos, luego, un jinete experto sobre cada caballo. Final
mente, pidamos a los cuatro jinetes que jalen la carreta, cada uno
en su propia direccin. Qu sucede? Lo ms probable es que los
jinetes y los caballos se esfuerzan mucho y quedarn muy can
sados. La carreta permanecer, ms o menos, en donde estaba al
inicio o quedar despedazada.
De manera similar. Cereales ABC, una empresa brasilea con
ventas de US$50 millones, no pudo competir exitosamente con
Quaker Oats, a principios de los noventa, porque los proyectos
de inversin de la unidad se aprobaban slo por su atractivo fi
nanciero. Se aceptaban proyectos que superaban una tasa mnima
de rendimiento, sin contribuir a un concepto unificador de cre
cimiento. Al igual que los caballos del experimento mental, los
proyectos no eran coherentes entre s porque promovan direccio
nes contrarias de crecimiento, no estaban acoplados."Si una com
paa invierte en todos los proyectos con VAN positivo pierde su
enfoque y, en.el largo plazo, termina con destrezas extendidas en
exceso o sin destrezas diferenciadoras.

I jliin^mpicsi -.111 iliKLLion iK -.abe que [)!o\-s.U)-. dccpKii

\ LU iks v.\ii.izat'

35
 Por eso, debemos pensar primero estratgicamente y, luego, ana
lizar las inversiones estratgicas.

La creacin de un sentido de direccin tiene dos consecuencias

importantes. Primero, orienta la seleccin entre alternativas de
posicionamiento disponibles para la unidad y, segundo, crea un
conjunto de objetivos subordinados con los cuales se identifican
las inversiones estratgicas. Adems, un^ vez que se efecta una
inversin estratgica, se crea un conjunto correspondiente de
polticas (lincamientos funcionales) para asegurarse de que las
operaciones de la empresa sean coherentes con los Compromisos
asumidos y la direccin escogida.

9. Conclusin

Aprobar proyectos nicamente con criterios financieros no es

suficiente para lograr un crecimiento sostenido y rentable de la
empresa. La formacin de destrezas ocurrira de manera aleatoria
y las actividades de la empresa, casi con seguridad, no se aco
plaran entre s. No habra coherencia.

La estrategia de una empresa consiste en construir el futuro es

cogiendo^ cuidadosamente el sistema de actividades que entrega
los productos y servicios de la empresa. La estrategia garantiza
el acople entre todas las actividades de la cadena de valor. Es
decir, la estrategia crea actividades coherentes entre s. Cuando
existe voluntad estratgica los proyectos de inversin se derivan
del posicionamiento estratgico.

El papel de la evaluacin financiera de los proyectos estratgi

cos es, adems de afinar ingresos, costos, rendimientos y hori
zontes econmicos, comprobar que los proyectos agregan va
lor econmico al capital invertido. As mismo, la mtrica sobre
los rendimientos financieros nos ayudar no slo a comprender
las actividades clave para ejecutar con xito los proyectos, sino
tambin a determinar el valor agregado por la estrategia de la
empresa.

36
 Identificacin de proyectos estratgicos
de inversin: diez pasos
1. Crear escenarios del futuro: cul es el futuro?

2. Crear un^visin del futuro del negocio: en qu negocio

competiremos? Comprobar si esta visin es robusta:
prospera-b no en los escenarios? . r"

3. Desarrollar alternativas para lograr e objetivo y meta

soada: cmo llegamos?

4. Comprometer los recursos de la empresa escogiendo una

alternativa: cul es nuestro compromiso?

5. Comparar las destrezas requeridas con las existentes: cul

es la brecha en destrezas?

6. Identificar las inversiones requeridas para llenar la brecha:

qu inversiones son estratgicas?

7. Evaluar-cun atractiva es cada inversin financieramente:

cun atractivo es cada proyecto?

8. Priorizar las inversiones estratgicas: en qu orden

llenamos la brecha?

9. Proyectar estas inversiones estratgicas cronolgicamente:

cundo llenamos la brecha?

10.Revisar si'lo obtenido tiene sentido comn: tiene sentido

comn el resultado?

-27-
37
i
Amrica latina

Las cinco fuerzas competitivas

que le dan forma a la estrategia
^ por Michael E Porter

Enero 2008
Reimpresin R0801E-E

-29-
Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a
una empresa a comprender la estructura del sector en el
cual compite y elaborar una posicin que sea ms rentable y
menos vulnerable a los ataques.

Las cinco fuerzas com

petitivas que le dan a la
estrategia
por Michael E Portar

En esencia, el trabajo del estratega es compren

der y enfrentar la competencia.Sin embargo,los
ejecutivos suelen definir la competencia de una
forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocu
rriera slo entre los competidores directos artuales. No
obstante, la competencia por las utilidades va ms all
de los rivales establecidos de un sector e incluye a cuatro
otras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores,
los posibles entrantes y los productos substitutos.La riva
lidad extendida, que se genera como consecuencia de las
cinco fuerzas,define la estructura de un sector y da forma
a la naturaleza de la interaccin competitiva dentro de
un sector.
Por muy distintos que en un comienzo puedan parecer
entre s los diferentes sectores,los impulsores subyacentes
de las utilidades son los mismos. Por ejemplo, podra pa
recer que la industria automotriz global no tiene nada en
comn con el mercado internacional de las obras de arte,
o con el fuertemente regulado sector salud en Europa.
Pero para comprender la competencia y la rentabilidad
de cada uno de estos sectores, uno debe analizar la estruc
tura subyacente de cada sector en trminos de las cinco
fuerzas competitivas (vea el recuadro "Las cinco fuerzas
que dan forma a la competencia del sector").
Si las fuerzas son intensas,como lo son en los sectores
de las lneas areas, textiles y hotelera, prcticamente
ninguna empresa obtiene retomos atractivos sobre sus in
versiones.Si las fuerzas son benignas,como por ejemplo en
los sectores de software, bebidas y artculos de aseo personal,
muchasempresasson rentables.La competitividad y la rentabili
dad determinan la estructura de un seacr;sta no depende de si
el sector ofirece productos o servicios,si es emergente o maduro,
de alta tecnologa o baja tecnologa,si est regulado o no lo est,
Aun cuando una multitud de factores-incluyendo lascondico-

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-31-
 Las Cinco fuerzas competitivas que le dan forma a ta estrategia
nes climticas y los ciclos de negocios- pueden
afectar la rentabilidad de un sector en el corto
plazo,esla estructuradelsector,la cualse mani
fiesta en las fuerzas competitivas,la que deter
mina la rentabilidad del sector en el mediano y
largo plazo(vea el recuadro"Las diferenciasen
la rentabilidad de los sectores").
La comprensin de las fuerzas competitivas,
y sus causas subyacentes,revela los ordenes de
la rentabilidad actual de im sector y brinda un
marco para anticiparse a la competencia e in
fluir en ella (y en la rentabilidad) en el largo Amenaza de
plazo. Una estructura saludable de su sector productos
debena ser tan importante para un estratega o servicios
como la posicin de su empresa. Qjmprender substitutos
la estructura de un sector tambin es clav^ para
un posidonanuento estratgico eficaz. Ormo
veremos,defender a la empresa de las fuerzas
compettivasy moldearlas para su propio bene
ficio es crucial para la estrategia.
Las fuerzas que le dan forma a la
competencia
La configuracin de las cinco fuerzas competiti
vas vara segn elsector.En el mercado de los aviones comercia
les,la intensa rivalidad entre los fabricantes dominantes Airbus
y Boeing -y el poder de negodadn de las lneas areas que
hacen enormes pedidos de aviones- son fuertes, mientras que
la amenaza de que entren nuevos competidores, la amenaza
de substitutos y el poder de los proveedores son ms benignos.
En el seaor del cine,son importantes la proliferacin de formas
sut^tutas de entretencin y el poder de los pioduaores de
pelculas y de los distribuidores que proveen las pelculas, el
insumo clave.
La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas ms fuertes
detenmnan la rentabilidad de un sectory se transfonnan en los
eementos ms importantes de la elaboracin de la estrat^ia.
La fuerza ms relevante,sin embaigo,no siempre es obvia.
Por ejemplo, aun cuando la rivalidad a menudo es intensa
en las industrias de conunodities,se podra no ser el factor que
Umita la rentabilidad.Los retomos bajos en.el sector de pelcu
las fotogrficas, por ejemplo,son consecuenda de un producto
substituto superior, tai como aprendieron Kodak y Fuji, Uderes
inundiales en la produccin de pelculasbtogificas,con la apa
ricin de la fotografa digital.En situaciones de ese tipo,abordar
el problema de! produao substituto se transforma en la priori
dad estratgica nmero uno.
Michael E. Porter es Bishop Wilam Lawrence Universtly Profes-
sor en Harvard Universlty; trabaja en Harvard Business School en
Boston. Ha ganado seis veces el premio McKinsey; una de ellas por
su ms reciente artculo en HBR. "Estrategia y sociedad",escrito en
conjunto con Mark R. Kramer (Diciembre 2006).
2 Harvard Business Review I Enero 2008
-32-
Las cinco fuerzas que dari forma
a la'competenca del sctor
Amenaza
da nuevos
entrantes
L Rivali
dad entre Jos poder de nogo-
cotn potidoros ciactn de los
existentes compradores
Poder de
negocia
cin de los
proveedores
La estructura del sector es el resuJtado de un conjunto de ca
ractersticas econmicasytcnicas que determinan la fortaleza
de cada fuerza competitiva.Examinaremosestosimpulsoresen
las prximas pginas,adoptando la perspectiva de un actor es
tablecido,o de una empresa queya esi presente en el seaor.El
anlisse puede aplicar con facilidad pata entender los desafios
que enfrenta un potencial cOTiipetidor nuevo.
AMENAZA DE ENTRADA. Los nuevos entrantes en un
sertoc introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir
partidpadn de mercado,lo que ejerce presin sobre los pre
cios,costos y la tasa de inversin necesaria para competir. Los
nueves competidores pueden apalancar capaddadesexistentes
y flujos de caja para remecer a la competencia -sobre todo
cuando se diversifican desde otros mercados-,tal como lo hizo
Pepsi cuando ingres en la industria del agua embotellada,o
Microsoft, cuando comenz a ofrecer navegadores de Inter
net,y Apple,cuando entr en el negocio de la distribucin de
msica.
La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto,pone lmites
a la rentabilidad potendal de un sector. Cuando la amenaza
es alta, los aaores establecidos deben manterrer los precios
bajos o inaementar la inversin para desalentar a los nuevos
competidores.En el sector minorista de caf espea'alizado,F>or
ejempio,las barreras de entrada son relativamente bajas,por lo
cual Staibcks debe invertir agresivamente en moderru'zar sus
tiendas y ofertas de men.
La amenaza de nuevos errtrantes en un seaor depende de la
altura de las barreras de entrada ya existentes y de la reaccin
i que los nuevos competidores pueden esperar de los actoresesta
blecidos.Si las barreras de entrada sonbajasy los recin llegados
esperan pocas represalias de paite de los actores establecidos,la
amenaza de nuevos entrantes es alta y la rentabilidad delsector
es moderada.Es la amenaza de que entren,no la entrada misma
en caso de que ocurra,lo que mantiene baja la rentabilidad.
Barreras de entrada.Las barreras de entrada son ventajas cjue
tienen los attores establecidos en comparacin con ios nuevos
entrantes.Existen siete fuentes importantes:
J.Economas de escala por el lado de la cierta. Estas economas
aparecen cuando empresas que producen a volmenes ms
grandes dsftntan de costos ms bajos por unidad,pues pueden
distribuir los costos fijos entre ms unidades, iisar tecnologa
ms eficaz o exigir mejores condiciones de los proveedores.Las
economas de escala por el lado de la oferta desalientan la en
trada ai obligar al pable entrante a ingresar al sector en gran
escala,lo que requiere desplazar a los competidoresestablecidos,
o aceptar una desventaja de costas.
Las economas de escala se encuentran prcticamente en to
das las actividades de lacadena de valori la importancia de cada
una depende del sector'. En el sector de microprocesadores,los
actores establecidoscomo Intei estn protegidos por economas
de escala en investigacin,fabricacin de chips y marlreting para
los clientes.En el caso de empresas de cuidado del csped,como
Scotts Miracle-Gro,las economas de escala ms importantes
se encuentran en la cadena de suministro y la publicidad en los
medios. En la entrega de paquetes pequeos,las economas de
escala surgen en los sistemas logfetcosnadonalesyen la tecno
loga de la informacin.
2. Senecios de escala por el ado de la demanda. Estos be
neficios, tambin conocidos como efectos de red, aparecen en
sectores donde la disposicin de un comprador para pagar p>or
el producto de una empresa aumenta con el nmero de otros
compradores que tambin usan la empiresa- Los compradores
posiblemente confen ms en empresas ms grandes cuando
coinpran productos esenciales:recuerde eldicho que seala que
nunca,despidieron a nadie i>or comprar en IBM (cuando era un
fabricante lder de computadoras). Los compKadores tambin
podran valorar ser parte de una"red"en conjunto con una can
tidad ms amplia de otros clientes. Por ejemplo,los participan
tes de los remates oniine se sienten atrados pwr cBay porque
ofrece la mayor cantidad de socios con quienes hacer negocios.
Los beneficios de escala por el lado de la demanda desalientan
la entrada al limitar la dsprosicin de los clientes para comprarle
a un recin llegado, y al reducir el pnecio que el recin llegado
puede exigir hasta que genere una gran base de clientes.
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor. Cuando
los compradores cambian de proveedor, deben asiunir ciertos
costos fijos. Estos costos pueden surgir p>orquc cuando un com
prador cambia de proveedor, debe, px)r ejemplo, cambiar las
espjecificadones del producto, volver a capacitar a sus emplea
dos respecto de cmo usar un nuevo producto,o modificar los
procesos o sistemas de informacin. Mientras ms altos los cos
-33-
tos por cambiar de proveedor, ms difcil ser para un recin
llegado adquirir clientes.El software de planificacin de recursos
de la empresa(ERP,porsus siglas enngs)es un ejemplo de tm
producto con co^os muy altos por cambio de proveedor. Una
vez que una empjresa ya ha instalado el sistema ERP de SAP,
por ejemplo,los costos de cambiarse a un nuevo jirovcedor son
muy elevados debido a los datos involucrados,al hecho de que
los procesos internos han sido adaptados a SAP,a l necesidad
de una nueva e importante capacitacin, y a las ajicacioDes
cruciales para la misin.
4.Requisitos de capital.La necesidad de invertir grandessumas
de recursos financieros para proder competr.puede impedir la
entrada de nuevos competidores.El capital puede ser necesario
no slo para instalaciones fijassino tambin para ofrecercrdito
al consumidor,acumularinventariosyfinandarlas prdidasque
se generan en un comienzo.La barrera es especialmente slida
si el capital se requiere para gastos irrecupjerables,y pw lo tanto,
ms difcDes de financiar, como la pmbcidad previa al lanza
miento o investigacin y desarrollo. Atm cuando las grandes
corporaciones tieneri los recursos financieros para invadir prcti
camente cualquiersector,los enCHines requerimientosde capital
en ciertos mbitos limitan la entrada de posibles competidores.
A la inversa, en mbitos como el de servicios de prepraracin
para el jjago de impuestos o transporte en camiones de corta
distanda,los requerimientos de capital son mirimos,pxir lo cual
abundan los nuevos partidp>antes en el mercado.
B importante no exagerar el grado en el cual Ice requerimien
tos de captal frenan a los p>oribles compKtdotes por s solos. Si
los retornos dentro del sedor son atractivos y se espera que lo
sigan siendo, y si los mercados de captal son efic"aces, habr in
versionistas dispuestos a finandar a los nuevos candidatos.Para
las empresas areas aspirantes,pror ejemplo,hay financiamienlo
disponible para comprar costosos aviones debido a su alto valor
de reventa, una de las razones j>or las cuales han aparecido va
rias aerolneas nuevas en casi todas las regione&
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del
tamao. lndep>endientemente de su tamao, los actores esta
blecidos i^rxlrn ventajas de costos o de calidad que no estn
al alcance de sus potenciales rivales. Estas ventajas se deben a
varios fectores tales como tecnologa propietaria, acceso prefe
rencia]a las mejores fuentes de materias primas,haber copado
las ubicadones geogrficas ms favorable las identidades de
marcas establecidas, o la experiencia acumulada que significa
que los actores estableados han aprendido cmo producir ms
eficazmente.Los recin llegados intentan obviar estas ventajas.
Las nuevas tiendas de descuentos como Trget y WaLMart,por
ejemplo, han ubicado sus tiendas en lugares no ocupados por
la compjetencia,en lugar de instalarse en centros comerciaJes
regionales donde las grandes tiendas comerciales ya estn bien
establecidas.
6. Acceso desigual a los canales de distribucin. El nuevo en
trante debe,pwr cierto, asegurar la distribucin de su producto
o servicio. Un nuevo producto alimenticio, por ejemplo, debe
Enero 2008 I Harvard Business Review 3
 Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
desplazar a ox)s de la gndola del supermercado mediante des
cuentos,promociotres,programas intensos de ventas,o cualquier
otro medio.Mientras mslimitadosson los canales m^otistaso
minoristas y mientras ms copados los tienen bs competidoies
existentes,ms difc ser entrar en un sector.A veces,el acceso
a la distribucin constituye una barrera tan alta que los nuevos
competidores deben obviar los canales de distribudn que ya
existen y crear los suyos propios. As,las aerolneas nuevas de
bajos costos han evitado la dstribudn mediante las agencs
de viajes(quienes suelen fevorecer a las aerolneas establecidas
con pasajes ms caros),y han alentado a los pasajeros para que
reserven sus propios vuelos mediante Internet
7. Polticas gubernamentales restrictivas. Las polticas guber
namentales pueden obstaculizar o promover en forma directa
la entrada de nuevos competidores a un sector,y tambin pue
den extender(o eliminar)las otias barreras de entrada.Los go
biernos restringen directamente e incluso derran la entrada a
ciertos sectores mediante diversas medidas, tales como reque
rimientos de Ucencias y restricciones a las inversiones extranje
ras. Los sectores regulados como la venta minorista de cores,
servidos de taxis y lneas areas son ejemplos flustrativos. Las
polticas gubernamentales pueden elevar las otras barreras de
entrada usando medidas como regas extensivas de patentes
que protegen la tecnologa propietaria contra la imitadn,o re
glamentos medioambientales o de seguridad que incrementan
las economas de escala que enfrentan los nuevos entrantes.Por
cierto,las pKiIrticasgubernamentales tambin pueden hacer ms
fcil la entrada,directamente mediante subsidios,por ejempIo,o
indirectamente al financiar investigacin bsica y ponindola a
disposicin de todas las empresas,antiguas y nuevas,redudendo
as las economas de escala-
Las barreras de entrada deberan ser evaluadas segn las ca
pacidades de los potendales entrantes, los cuales podran ser
nuevas empresas,firmas extranjeras,o empresas de sectores re
lacionados.Y,tal como ilustran algunos de nutros ejemplos,el
estratega debe estar alerta a las manerascreativas que los recin
llegados podran adoptar para obviar esassupuestas barreras.
Represalias esperadas. La manera en que potenciales en
trantes perdan la posible reacdn de los actcrcs estableckk
tambin influir en su decisin de entrar o no a un sector. S la
reaccin es lo suficientemente enrgica y prolongada,el potencial
de rentabilidad de partidpar en el sector puede ser inferior al
costo de capital.Los actores establecidos a menudo usan las deda-
raciones y respuestas pblicasdestinadasa un posible competidor
para enviar un mensaje a otros posibles caiKlidatos acerca de su
compromiso con defender su participacin de mercado.
Los rean llegados probablemente temern una represalia si:
Los artoresestaWeddos han respondido enrgicamente en el
pasado a nuevos entrantes.
Los actores establecidos poseen reairsos substanciales para
defenderse,incluyendo excedentes de efectivo y crdito no usa<to,
capacidad productiva disponible o poder sobre los canales de dis
tribucin y clientes.
4 Harvard Business Review I Enero 2008
-34-
Las diferencias en la rentabilidad de
los sectores
t
El retomo promedio sobre el caphal invertkJp vara notablemente
entre distintos sectores. Entre 1992 y 2006, por ejemplo, el
retomo promedo sobre el capital invenido en los seaores
estadounidenses variaba desde cero, e induso cifras negativas,
a ms de 50%.En el segmento alto se encuentran los seaores
como la indusuia de las bebidas carbonatadas y software empa
quetado. los cuales han sido casi seis veces ms rentables que
el seaor de las aerolneas en el mismo Deriodo.
Es probable que los actores establecidos reduzcan los
precios porque estn comprometidos con preservar su
participacin de mercado"a toda costa,o porque el sector
tiene altos costos fijos que generan una fuerte motvacin
para reducir los precios para llenar ]a capacidad ociosa.
El crecimiento del sector es lento, por lo cual los re
cin llegados pueden aumentar su volumen slo al qui
trselo a los actores establecidos.
Evidentemente,un anlisis de las barreras de entrada y de
las represalias esperadas es clave para cualquier empresa que
est considerando entrar en un nuevo sector. El desafio es
hallar formas de superar las barreras de entrada sin anular,
mediante una pesada inversin,la rentabilidad de participar
en'el sector.
EL PODER DE LOS PROVEEDORES. Los proveedores po
derosos capturan una mayor parte del valor para s mismos
cobrando precios ms altos,restringiendo la calidad o los ser
vidos,o transfiriendo los costos a los participante.s del sector.
Los proveedores poderosos, incluyendo los proveedores de
mano de obra son capaces de extraer rentabilidad de una
industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios
precios. Microsoft,por ejemplo,ha contribuido a erosionar la
rentabilidad para los fabricantes de computadoras personales
. alzando los precios de los sistemas operativos.LosYabricantes
de PC, compitiendo agresivamente por clientes que tienen
la cai^cdad de cambiar de un proveedor a otro,tieoen muy
restringidas las posibilidades de alzar sus precios.
Las empresas dependen de una ampla gama de distintos
grupos de proveedores para adquirir insumos. Un grupo de
proveedores es poderoso si:
Est ms concentrado que el seaor al cual le vende. Un
caso ilustrativo de esta situacin es el cuasi monopolio de
Microsoft en los sistemas operativos en conjunto con la ftag-
mentacin de los ensambladores de PC.
- Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del
sector para sus ingresos.Los proveedores que abastecen a mu
chos seaores no dudarn en extraer el mximo de utilidades
de cada uno.S un sector especffico representa un alto porcen-
 Retorno promedio sobre capital invertido Rentabilidad de sectores estadounidenses
en sectores estadounidenses, 1992-2006 seleccionados
BO'Coromedio. 1992-2006

, SO'. "Pftreonlil 10 fktceo- WeiSona- PocenSiTS Pie<*>cl90 Corredores de valores V de boba

' IOS DI 35 wjs la.esi jsos Bebidas carbonatadas -r-ilT-. '' " 37,6%
10J% .
Software empaquetado TT.eti '
Farmacuticas 3l;7%
Perfume, cosmticos y articuios do c. 28.6%
aseo 27.3%
Agencias de publicidad
Ucores destilados j 21.3%

Instrumentosrodicos 19.5%
Vestuario de hombres y nios 19.5%
Neumticos i'.V' 19.2%
Electrodomsticos IO.OV1
Bebidas de malta C;t''v!';?^'^V!'V'iVi7,6%

Muebles para el hogar -'S' >"^-.16.5%

Tiendasiieabarrotes '''','-">-'^"15,6%
Fundiciones de hierre y acero 15,4%
Galletasdulcesysaladas >' '.vi-.-'.P*' 15.0%
ROIC pronnedio
Casas mviles .9% del sector en
Retorno sobro capital invertido (ROiC, por sus siglas en EE-UU. 14.9%
Vino y brandy 13.8%
ingls) es el indicador adecuado para medir la rentabilidad de la Productos de panadera 13.7%
elaboracin de la estrategia, y. por cierto, para los inversionistas Motores y turbinas ;y 13.4%
de capital. El retorno sobre ventas o la tasa de crecimiento de las Publicacin de libras sai3.4%
utilidades no contabilizan el capitai que se requiere para competir Equipo de laboratorio ".r ' 12.6%
en el sector. Aqu usamos como indicador de ROIC las ganancias Maquinaria a petrleo y gas 11.7%
antes dlos intereses e impuestos, divididas por el capital Embotelladoras de t>ebidas carbonadas 10.5%

invertido promedio menos el efectivo excedente. Este indicador PJaritasdc tejido SSS3Sl0.4%
Hoteles S.9%
controla las diferencias idiosincrsicas en la estructura del capital
Catlogos, emprcsasdcpedidospor correo !ESS 5.9%
y las tasas tributarias en distintas empresas y sectores.
Aerolneas
Fuente: Scenard & Poot's. Compusut. y clculos del eucoi

taje del volumen o utilidades de un grupo de proveedores, no
obstante, los proveedores querrn proteger al sector mediante
precios razonables y querrn aportar a actividades tales como
l&Dylobbying.
- Los participantes del sector deben asumir costos por cam
biar de proveedor. Por ejemplo, es difcil cambiar de proveedor
si.-las.empresas han invertido fuertemente en equipamiento
complementario especializado o en aprender cmo operar el
equipamiento de un proveedor (como es el caso de los termina
les Bloomberg usados por profesionales del sector financiero).
O tambin hay empresas que han ubicado sus lneas de pro
duccin adyacentes a' las instalaciones manufactureras de un
proveedor (por ejemplo, algunas empresas de bebidas y fabri
cantes de envases). Cuando los costos por cambiar de proveedor
-son altos, a los participantes del sertor les cuesta hacer que los
proveedores se enfrenten entre s (ntese que los proveedores
tambin pueden verse obUgados a asumir costos por cambio de
proveedores. Esto limita su poder).
Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados.
Las empresas farmacuticas que ofrecen medicamentos paten
tados con beneficios mdicos distintivos tienen ms poder sobre
los hospitales, las organizaciones de cuidado de la salud.y otros
compradores de medicamentos, por ejemplo, que las empresas
que verxlen medicamentos genricos o rplicas.
No existe un substituto para lo que ofrece el grupo provee
dor. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen considerable
poder como proveedores dentro de las Imeas areas en parte
debido a que no existe una buena alternativa a un piloto tM'en
capacitado para manejar un avin.
El grupo proveedor puede amenazar creblemente-con iiv
tegrarse en el sector de forma ms avanzada. En ese caso, si los
participantes del sector gerv;ran muchas ^nancias en compa
racin con los proveedores, impulsarn a Jos proveedores a que
se unan al mercado.
EL PODER DE LOS COMPRADORES. Los clientes poderosos
-el lado inverso de los proveedores poderosos- son capaces de
capturar ms valor si obligan a que los precios bajen, exigen
mejor calidad o mejores servidos (lo que incrementa los cos
tos) y, por lo general, hacen que los participantes del sector se
enfrenten; todo esto en perjudo de la rentabilidad del sector.

Enero 2008 I Harvard Business Review 5

-35-
 Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
Los compradores son podercsos si tienen poder de negodadn
en relacin con los participantes del sector, especialmente si
son sensibles a los precios,y usan su poder principalmente para
presionar para lograr reducciones de precios.
AI igual que con los proveedores, existen distintos grupos
de clientes con diversos poderes de negociacin. Un grupo de
clientes cuenta con jxxler de negocacn s
Hay pocos compradores o cada uno compra en volmenes
que son grandes en relacin con el tamao de un proveedoL
Los compradores de grandes volmenes son especialmente po
derosos en sectores con altos costos fijos,como los equipos de
telecomunicaciones, la excavacin petrolera en mar abierto y
los productos qumicos agranel.Altos costos fijosy bajos costos
marginales incrementan la presin sobre los rivales para que
mantengan la capaddad completa mediante descuentos.
Los productos del sector son estandarizados o no se dife
rencian entre s. Si los compradores creen que siempre podrn
encontrar un producto equivalente, tendern a liacer que los
proveedores se enfrenten.
Los compradores deben asumir pocos cestos por cambiar
de proveedor.
Los compradores pueden amenazar creblemente con inte
grarse hacia atrs en el sector,y fabrirar los productos del sector
por s mismos si ios proveedores generan demasiiKlas utilidades.
Desde hace tiempo que los productores de bebidas carbonata
das y de cerveza han controlado el poder de los fabricantes de
envases al amenazar con-yen ciertasocasionescumpliendo con
su amenaza- fabricar los materiales de envase por s mismos.
Un grupo de compradores es sensible al precio si:
El producto que compra ai sector representa una parte im
portante de su estructura de costos o presupuesto de adquisicio
nes. En estos casos, es poable que los compradores-comparen
precios y negocien agresivamente,como es el caso de las hipo
tecas. Cuando el produao vendido por el sector equivale a una
pequea fraccin de los costos del comprador o de sus gastos,
stos son menos sensibles a los pirecos en generaL
El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace
f^ta efectivo, o, de alguna forma u otra est presionado por
recortar sus costos de adquisicin. En cambio,los clientes que
generan altas utilidadesson,por lo general,menossensibles a los
precios(por cierto,esto es verdad si el producto no representa
un porcentaje alto de sus costos).
La calidad de los servicioso productos de los <X)mpradores no
se ve muy afectada por el producto del sector.Donde la calidad
sse ve muy afectada por ste,los compradores son,por lo gene
ral,menos sensibles a los precios.Cuando compran o arriendan
cmaras de cine de calidad,los productores de grandes pelculas
prefieren equipamiento altamente confiable con las prestacio
nes ms recientes.Prestan poca atencin al precio.
El producto del sector surte poco efecto en los otros costos
del comprador.En este caso,los compradores se centran en los
precios.En cambio,cuando el producto o servicio de un seaor
puede pagar su precio muchas veces mejorairdo el desempeo
6 Harvard Business Review l Enero 2008
-36-
o redndendo la mano de obra,material,u otros costos,los com-
pradcces habitualmente estn msinteresadosen la calidad que
en el precio. Ejemplos de-esto ndyen productos y servicios
como contabilidad de impuestos o sondeo de yacimientos(que
mide las condiciones subterrneas de los pozos petroleros),que
pueden abonarle e incluso generarle dinero ai,comprador. Asi-
mismo,los compradores suelen no ser sensibles a los laecios en
servicios como la banca de inversioies, donde lin mal desem
peo puede ser costoso y embarazosa
La mayora de las fiientes de poder del comprador son igua
les tanto para los consumidores como para los clientes B2B.Al
igual que los clientes industriales, los consumidores suelen ser
ms sensibles a los precios los productos que compran no
son difrendados,son caros en relacin con sus ingresos,y son
deltipo donde el desempeo del producto tiene consecuencias
limitadas. La prindpal diferencia re^MXto de los consumidores
esquesus necesidades pueden sermsintmgiblesy ms difciles
decuantificar.
Los clientes intermedios,o los clientes que compran el pro
ducto pero sin ser los usuarios finales (como ensambladores
o canales de distribucin), pueden ser analizados de la misma
forma que otroscompradoresaunque debe agregarse un impor
tante elemento.Los dientesintermedios adquieren un poderde
negodacn importante cuando pueden influir en las dedsiones
de los clientes ms cercanos al usuario final. Los vendedores
minoristas de productos electrnicos de consumo,los vendedo
res minoiistas de joyas y los distribuidores de equipos agrcolas
son ejemplos de canales de distribucin que ejercen una fuerte
influencia en los usuarios finales
Losproductores a menudo intentan disminuir la importancia
de los canales mediante acuerdos exclusivos con distribuidores
especficos o minoristas, o vendiendo drectamenie al usuario
final. Los fabricantes de componerrtes intentan ejercer poder
sobre los ensambladores creando preferencias jor sus compo
nentes con los clientes finales. ste es el caso con las partes de
bicicletas y con los edulcorantes.DuPont ha logrado una influen
cia enorme al dirigir la publicidad para su marca Stanmaster
de fibras para alfombras no slo a los fabricantes de alfombras
que las compran,smo a los consumidores ms abajo en la ca
dena. Muchos consunudores piden alfombras Stanmaster aun
cuando DuPont no es un fabricante de alfombras.
LA AMENAZA DE LOS SUBSTTTUTOS. Un substituto cum
ple la misma funcin o una similar que el producto de un
sector mediante formas distintas. Las video conferencias son un
substituto de los viajes. El plstico es un substituto del aluminio.
El e-mail es un substituto del correo postal express. A veces,la
amenaza de la substitucin ocurre ms abajo en la cadena o es
indirecta, cuando un substituto reemplaza el producto de rm
sector comprador. Por ejemplo, productos y servicios para el
cuidado del csped se ven amenazados cuando los edificios con
viviendas para mltiples familias en las zonas urbanas reem
plazan las casas para una familia en los suburbios. El software
vendido a los agentes se ve amenazado cuando los sitios web de
i Imeas areasy de viajes substituyen a las agencias de viajes.
Los substitutos siempre estn presente^ pero a menudo es
fcn no percatarse de ellos porque podran ser diferentes
del producto del sectonpara alguien que busca un regalo para el
Da del Padre,las corbatasy las herramientas elctricas pueden
ser substitutos. Un substituto es iw comprar algo,comprar un
produao usado en lugar de uno nuevo,o hacerlo uno miao
(llevar el servicio o producto a la propia empresa).
Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad
del sector sufre.Los productos o servidos substitutos limitan el
potencial de rentabflidad de una empresa al colocar un techo
a los precios.Si un sector no se distanda de los substitutos me
diante el desempeo de su producto,el marketing,o cualquier
otro medio,sufrir en trminos de rentabilidad y,a menucto,de
potencial de crecimiento.
Los substitutos no slo limitan las utilidades en tiempos
normales,sino que tambin reducen las bonanzas que el sec
tor podra cosechar en los periodos buenos. En las economas
emeigentes, por ejemplo, el alza en la demanda de telfonos
fijos ha menguado a medida que muchos consumidores optan
por tener el telfono celular como su primera y nica lnea
telefnica.
La amenaza de un substituto es alta a:
Ofrece un atractivo trade-o" de predo y desempeo res
pecto del producto del sector. Mientras mgor el valor relativo
del substituto,ms custodiado se encuentra el potendal de uti
lidades de un sector.Por ejemplo,los proveedores convendona-
les de servicios de telefona de laiga distancia han sufrido con
la llegada de servicios de bajo costo basados en Internet,como
Vonage y Skype. Asimismo, las tiendas de arriendo de videos
han sufrido con La aparicin de los servicios de videos a pedido
por cable y satlite, los servidos oniine de arriendo de videos
como Netflix, y la creciente popularidad de sitios de tdeo por
Internet como YouTbe de Google.
El costo para el compradorpor cambiar al substituto es bajo.
Cambiar de un medicamento propietario con marca a uno ge
nrico, por ejemplo,rtormalmente implica costos mnimos,lo
que explica por qu el cambio a los medicamentos genricos(y
el descenso en los precios)son tan sustaiKales y rpidos.
Los estrategas deberan poner especial atencin a los cam
bios en otxos seaores que podran transformarlos en atractivos
substitutos donde antes no lo eran. Los mejoramientos en los
materiales plsticos,por ejemplo,les permiti sustituir al acero
en la fabricacin de muchos compcmentes de autos. De esta
manera, los cambios tecnolgicos o las discontinuidades com
petitivas en empresas que al parecer no se reladonan entre
s, pueden impactar de manera importante la rentabilidad del
sector. Por cierto, la amenaza del substituto tambin puede
tomarse en ventajas para un sector,y tener un impacto positivo
en su rentabilidad y crecimiento futuros.
LA RIVAUDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES. La
rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas for
masfamiliares,incluyendo descuentos de predos,lanzamientos
de nuevos productos,campaas xmblidtarias, y mejoramiento
del serdcia Un alto grado de rivalidad limita la rentabilirlad del
sector.El grado en el cual la rivalidad r^ las utilidades de un
sector deperxle eri primer lugar de la intensidad con La cual las
empresas compiten y,en segundo lugar,de la base sobre la cual
compiten. ."
La rivalidad es ms intensa cuando:
i Los competidores son varios o son aprximadamente igua
les en tamao y potencia.En estassituadones,para los rivales es
difTcD no robarle negocios a sus pares.Sin una empresa lder,las
prcticas deseables para un sector como un todo simidemente
no se cumplen.
El crecimiento del sector es lento.Un credmlento lento iirr-
pulsa las luchas por partdpadn de mercado.
Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida son el
lado inverso de las barreras de entjada,y surgen debido a ele
mentos como activos altamente especializados o la dedicacin
de la direccin a un negodo en especial. Estas barreras mantie
nen a las empresas en el meicado aun cuando podran estar
generando retomos bajoso negativos.La capaddad ociosa sigue
siendo usada,y la rentabidad de los competidores saludables
sufre a medida que los rivales enfermos se mantienen dentro
del mercado.
Losrivalesestn altamente comprometidos con elnegodoy
aspiran a ser lderes,sobre todo sitienen metas que van ms all
del desempeo,econmico en ese rector en particular. Un aho
tompromiso con un negocio surge por una variedad de razones.
Por ejemplo,los competidores que son de propiedad estatal po
dran tener metas que incluyen empleo y prestigio.Las unidades
de empresas ms grandes podran.partcipar en un sector por
razones de imagen o para ofrecer lrrea completa. A vece^
los choques de personalidad o egosexageran la rivalidad a costa
de larentabilidad en mbitos como los medios de comunicacin
y la aha tecnologa.
Las empresas no son capaces de entender bien sus seales
mutuamente,debido a una llta de fmaridad entre ellas,en
foques competitivos distintos o metas diferentes.
La fuerza de la rivalidad refleja no s51o la intensidad de la
competencia sino tambin la base de la competeiKa. Las di-
menrictties dentro de las cuales la competencia se efecta, y si
los rivales convergen para competir en las mismas dimensio
nes,son elementos que ejercen una enorme influencia en la
rentabilidad.
La rivalidad es especialmente destructiva para la ren
tabilidad si gravita exclusivamente en tomo al precio,
puesto que la competencia de precios transfiere las uti
lidades directamente desde un sector a sus clientes. Ha-
bitualraente, los recortes en los precios son fciles de
ver y de igualar, lo que crea las probabilidades de rondas
sucesivas de represalias. Una competencia sostenida de
precios tambin acostumbra a los clientes a prestar me
nos atencin a las prestaciones del producto y la calidad
del servicio.
Enero 2008 I Harvard Business Review 7
-37-
 Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
Es msfactible que se d una competencia de precios ;
Los productos o servicios de los rivales son casi idnticos y
existen pocos costos por cambios de proveedor para los compra
dores.Esto alienta a los competidoies a recortar los precios para
ganar nuevos clientes. Aos de guerras de precios de las Imeas
areas reflejan estas circunstandas en aquel sector.
Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos. productos,servidos,prestadones,o identidad^ de marcas.Esta
Esto crea una presin intensa para que los competidores recor
ten los precios por debajo de sus costos promedios,e incluso
cerca de sus costos margnales,para robar clientesincremntales
mientras an contribiq^en a cnbrir los cctos fijos. Muchas errir
presas de materiales bsics,como papely aluminio,padecen de
este problema,sobre todo si la demanda no crece. Tmbin lo
padecen las empresas de despacho con redes fijas de rutas que
deben recorrer independientemente del volumen.
La capacidad debe serexpandida en grandescantidades para
ser eficaz. La necesidad por grandes expansiones de capacidad,
tal como existe en el negocio de cloruro de polivinilo clorado,
rompe el equilibrio de oferta y demanda del sector y a menudo
lleva a largos y recurrentes perodos de exceso de capacidad y
recortes de precios.
El producto es pereci'ble. El que un producto sea pereciTjIe
genera una fuerte tentacin de recortar predos y vender un
producto mientras an tiene valor. Los productos y servidos
pereciblesson msde lo que se cree habitualmente.Ascomo los
tomates son perecibles porque se pudren,los modelos de com
putadoras son peredbles porque pronto se toman obsoletos.La
informacin puede ser peredble si se difunde rpidamente o
se toma obsoleta, perdiendo as su valor. Los servicios como la
acomodacin en hoteles son perecibles en el sentido de que la
capacidad ocio^ nunca se puede recuperar.
Existen menos probabilidades de que Ja competencia en di
mensiones que no abarcan el predo-prestadones del prx>ducto,
servicios de apoyo,tiempKD de entrega,o imagen de marca,por
ejemplo- erosionen la rentabilidad dado que sta mejora el va
lor para el cliente y puede aguantar predos ms altos. Adems,
cuando la rivalidad se centra en esas dimensiones es capaz de
mejorar el valor en comparadn con Jos substitutos, o de ele
var las barreras que enfrentan los nuevos entrantes. Aunque la
rivalidad en las dimensiones que no incluyen el precio a veces
crece a niveles que socavan la rentabilidad del sector,es mucho
menos probable que esto ocurra que cuando la rivalidad gira en
tomo a los precios.
Tan importante comolas distintas dimensionesde la rivalid^
es preguntarse si los rivales compiten en las mismas dimensio
nes.Cuando todos o varios de los competidores se esmeran por
satisfacer las mismas necesidades o por competir en tomo a los
mismos atributos,el resultado es una competenda desuma cero.
Ocurre que la ganancia de una empresa esa menudo la prdida
de otra, lo que reduce la rentabilidad. Cuando la competenda
gira en tomo a los precios existen ms riesgos de que se ^nere
una competencia de suma cero que cuando no se relaciona con
los precios, pero esto podra no ser el caso si las empresas se
8 Harvard Business Review I Enero 2008
-38-
preocupan de segmentar sus mercados y dirigen sus ofertas de
bajos predos a distintos clientes.
ta rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede
incrementar la.rentabilidad promedio de un sector,cuando raHa
COTnpetidor busca satisfacer lasnecesidades de distintos segmen
tos de consumidores con distintas combinaciones de precios,
competencia no slo puede dar paso a una rentabilidad prome
dio ms alta sino que tambin puede expandir el sector,a me
dida que se satisfacen de mejor manera las necesidades de ms
grupos de consumidores. La oportunidad para la competenda
de suma positiva ser mayor en aquellos sectores que atienden
a una variedad de gmpos de consumidores.Cton una dara com
prensin de losflmdamentosestructurales de Iarivalidad,loses
trategas a veces pueden dar los pasos para cambiar la naturaleza
de la competenda haca una direcdn ms positiva.
Factores, no fuerzas'
La estructura del sector,tal como se manifiesta en la fortaleza de
las cinco fuerzas competitivas,determina el potendal de utilida
desen el largo plazo del sector porque determinacmose divide
el valor econmico creado por el sector cunto retienen las
empresas en el sector versus cunto ganan en sus transacciones
con clientes y proveedores,cunto se encuentra limitado por los
substitutos o constreido por los potendales nuevos entrantes.
Al considerar las cinco fuerzas, un estratega mantiene clara la
estructura general en_lugar de gravitar hacia un solo elemento.
Adems,la atendn del estratega se mantiene centrada en las
condidones estructurales ms que en factores pasajeros.
Es especialmente importante evitar el error comn de con
fundir ciertas caraaerstcas visibles de un sector con su estruc
tura bsica.Considere los agiuentes factores:
lasa de crecimiento del sector.Un errorcomn es suponer
que los sectores de rpido crecimiento siempre son atractivos.
El crecimiento suele acallar Ja rivalidad porque una torta en
expansin ofrece oportunidades a todos los competidores.Pero
el crecimiento rpido puede colocar a ios proveedores en una
posdn poderosa; y un alto crecimiento con bajas barreras de
entrada atraer a nuevos entrantes. Aun sin nuevos entrantes,
una tasa de rpido crecimiento no garantiza rentabilidad si los
dientes son poderosos o los substitutos son atractivos.En efecto,
algunos negodos de rpidocrecimiento,cpmo el de las computado
ras personales,han constituido afeimos de tossectores merxrs renia-
blesen aos recientes Un enfoque limitado ajcredmiento esuna de
Jas causas prirKipales de las malas dedonessotee estrategia,
lecnologa e innovacin.Lasnixwaconeso latecrxrloga avan
zadas no sDven por a solas para hacer que un sector sea atractivo
(o no).Los sectores mundanos de b^a tccnolc^a,con comprado
res insensibles a los precio^ altos costos por cambio de proveedo
res o altas barreras de entrada como resultado de ecorwmas de
escala,a menudo son mucho ms rentables que los sectores ms
atractivos,coTTK)software y tecTwk^as de Internet,que atraen a tos
competidores^.

El anlisis del sctor en la prctica
Un buen anlisis del sector estudia rigurosamente
los fundamentos estructurales de la rentabilidad. Un
primer paso es comprender el horzorvte de tiempo
adecuado. Una de las tareas clave en el anlisis del sector
es distinguir entre cambios temporales o cclicos y cambios
estructurales. Una buena pauta para el horizonte de tiempo
adecuado es el ciclo completo de negocios para el sector
especfico. Para la mayora de los sectores, un horizonte de
tres a cinco aos es adecuado, aunque en algunos sectores
con largos plazos de entrega, como la minera, el hori
zonte adecuado podra ser una dcada o ms. El enfoque
del anlisis debera ser la rertablidad pMomedio en este
periodo, no la rentabilidad en cualquier ao dado.
'El punto del anlisis del sector no es declarar si un
sectores atractivo o no,sino comprenderlos fur>damen-
tos de la competencia y los orgenes de ta rentabTidad.
En lo posible, los analistas deben estudiar la estructura del
sector desde una perspectiva cuantitativa, en lugar de sen
tirse satisfechos con Tistas de factores cualtaiivos. Muchos
elementos de las anco fuerzas pueden ser cuantificados: el
porcentaje del costo total del comprador que representa el
producto del sector(para entender la serxsibirriad al precio
del comprador); el porcentaje de las ventas del sector que
se requiere para llenar una planta u operar una red togstica
con una escala eficaz(para ayudar a evaluar las barreras de
entrada); ios costos por cambb de proveedor(que determina
el aliciente que un entrante o rival debe ofrecer a los clientes).
La fortaleza de las fuerzas competitivas afecta los
precios, los costos y la inversin que se requiere para
competir, por lo cual las fuerzas estn directamente
ligadas a los estados de resultados y balances de los
participantes del sector. La estructura del sector define la
brecha entre ganancias y costos.Por ejemplo, una rivalidad
intensa baja los precios o eleva los costos cte marketing, de
l&D o de servicio al cliente, lo que reduce los mrgenes.
.Por cunto? Los proveedores fuertes incrementan los
costos de los insumos.Por cunto? El poder de los com
pradores baja los precios o eleva ios costos de satisfacer
- las demandas de los compradores,como el requerimiento
de que haya ms inventario o que se proporcione financ-
amiento. Por cunto? Las barreras de entrada bajas o los
substitutos cercanos lim'rtan el nivel de precios sustentabies.
Por cunto? Estas relaciones econmicas agudizan la com
prensin del estratega de la competencia del sector.
Rnamente,un buen anlisis del sector no consiste
slo en una lista de verrtaj^s y desventajas,sino que
estudia un sector en trminos sistcmicos y generales.
Qu fuerzas fortalecen(o restringen)la rentabilidad actual?
Cmo podran los cambios en una fuerza competitiva
impulsar reacciones en otras? Responder estas preguntas
a menudo constituye la fuente de un verdadero aprendizaje
estratgico.
Gobierno. El gobierno no se debe entender como nn sexta
ftierza debido a que la paitidpaddn dd.gobierno no es inhe
rentemente buena ni mala para la Tent^btidad de un secloc. La
mejor manera de entender cmo el gobierno influye en la com
petencia es analizar cmo las polftcas giibemamentales espe
cficas afectan a las cinco fuerzas corapetitiyas.Fpr ejemplo,las
patentes incrementan las barreras de entrada,lo que fortalece -
el potendal de utilidades del sector.A la inversa,las polticas gu
bernamentales que favorecen a los sindicatos podran fortalecer
el poder de los proveedores y reducir el potencial de utilidades.
Los redaraentos de bancarrota que permiten que las empresas
fracasadas se reorganicen en lugar de abaldonar el mercado,
pueden gerreiar capacidad odosa y una rivalidad irrtensa. Los
gobiernos operan en varios niveles y mediante un amplio rango
de distintas polticas,cada cual capaz de afectar la estructura de
distintas maneras.
Productos y servidos complementarios.Loscomplemen
tos son productos o servidos que se usan en conjunto con un
producto de un sector. Los complementos surgen cuando el
benefido para el cliente de dos producto."combinados es mayor
que la suma del valor de cada imo por s solo. El hardware y
software computadonal,por ejemplo,son valiosos juntos pero
intiles por s solos.
En aos recientes, los investigadores de estrategia lian des
tacado el papel de los complementos, sobre todo en sectores
de alta tecnologa donde son ms notorios'. No obstante, los
complementos no slo se dan en ese sector.El valor de un auto,
por ejemplo,es mayor cuando el chofer tambin cuenta con
acceso a bombas de bencina,asistencia en carretera y un plan
de seguro.
Los complementos pueden ser importantes cuando afectan
la demanda general por el producto de un sector.Sin embargo,
al igual que la poltica gubernamental, los complementos no
equivalen a una sexta fuerza que determine la rentabilidad del
sector debido a que la presencia de un fuerte complemento
no es necesariamente buena (o mala) paia la rentabilidad del
sector.Los comjjlementos afectan la rentabilidad a travs de la
forma en que influyen en las cinco fuerzas.
El estratega debe monitorear la influfinda positiva o n^ativa
que ejercen los complementos en las dnco fuerzas para medir
su imp^o en la rentabilidarLLa presendade los complementos
puede fortalecer o debilitar las barreras de entrada. En el soft
ware de aplicadn,por ejemplo,las bameras de entrada dismi-
nuj^ron cuando los productores del software complementario
de sistemas operativos, principalmente Microsoft, proporcion
conjuntos de herramientas que facilitaron la creacin de apli
caciones. A la inversa, la necesidad de atraer a productores de
complementos puede crear barreras de entrada, tal como lo
hace con el hardware de losjuegos de video.
La presencia de complementos tambin puede afectar la
amenaza de los substitutos.Por ejemplo,la necesidad de contar
con instalaciones adecuadas para adquirir combustibles hace
que sea difcil cjue los autos que usan combustibles alternativos
Enero 2008 I Harvard Business Review 9
-39-
 Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

substituyan a los vehculos convencionales. Pero los comple inventario, incluyendo centros de distribudn automatizada,
mentos tambin pueden hacer la sutstitudn ms fcil, ftjr cdigos de barra y terminales de.puntos de venta. Estas inver
ejemplo,fTunes de Apple aceler la substitucin de los CD por siones aumentaron las economas de escala e hicieron que fuera
la msica digital.
ms dfcfl que un pequeo minorista entrara en elsector(y ms
Los complementospueden desempear un rolpositivo(como difcil que sobrevivieran los pequeos actores establecidos).
cuando alzan los costos por cambio de proveedor)o negativo Cambios en el poder de los proveedor^ ocompradores.
(como cuando neutralizan la diJrenciacin de un producto) A medida que los factores que componen la .base de poder de
en la rivalidad del sector. Se pueden realizar anlisis dmaies los proveedores y compradores cambian en el largo plazo,su in-
para el poder de los compradores y proveedores. A veces las fluencia aumenta o disminuye:En el seaor global de electrodo
empresas compiten modificando las condiciones en los sectores msticos,por ejemplo,competidores como aectxolus.General
complementarios a su favor,tal como cuando el fabricante de Electric y Whirlpool han sido constreidos por la consoUdacin
grabadoras de videoJVC persuadi a los estudios de cine de que de Jos canales de los minoristas(el declive de tiendas especiali
/avorederan su estndar en la emisin de cintas pregrabadas zadas de electrodomsticos,por qeraplo,y l credrm'ento de las
aun cuando el estndar de su rival, Sony, probablemente era grandes tiendas minoristas como Best Buy y Heme Depot en
superior desde un punto de vista tcnico. Estados Unidos). Otro ejemplo son las agendas de viajes, quie
Identificar complementos es parte del trabajo del analista. nes dependen de las Imeas areas como sus proveedores clave.
Al igual que con las polticas gubernamentales o las tecnologas Cuando Internet permiti a las lneas areas vender pasajes
importantes, el significado estratgico de los complementos es directamente a los clientes, esto aument sustancialmente su
mejor entendido cuando se observa a travs del lente de las poder de negodacin para bajar las comisiones de las agendas.
cinco ftierzas.
Cambios en la amenaza de los substitutos. La razn ms
COTnn por la cual los substitutos se toman ms o menos ame
Cambios en la estructura del sector nazantes en el largo plazo,es que los avances en la tecnologa
Hemos analizado lasfuerzascompetitivasen un nico momento crean nuevos substitutos o cambian las comparaciones predo-
en el tiempo.La estructura del seaor es relativamente estable y desempeo en una direccin u otra. Los primeixw hornos micro-
las diferencias en rentabilidad de los sectores son notablemente ondas,por ejemplo,eran grandes y costaban ms de US$ 2.000,
persistentes en el laigo plazo. No obstante, la estructura del lo que los converta en malos substitutos de los hornos conven
sector est constantemente sujeta a pequeos ajustes y,en oca cionales. A medida que avanz la tecnologa,se transformaron
siones,puede cambiarde(brma abrupta. en verdaderos substitutos.La memoria flash para computadoras
Las alteraciones en la estructura podran emanar desde fuera ha avanzado tanto ltimamente que se ha transformado en
de un sector o desde dentro. Pueden fortalecer el potencial de un substituto importante pata los discos duros de baja capad-
utilidades de un sector o reducirlo. Podran ser el resultado de dad. Las tendencias en la disponibilidad o el desempeo de los
cambios tecnolgicos,cambios en las naesidades de los clien productores complementarios tambin alteran la amenaza del
tes, u otros eventos.Las cinco fuerzas competitivas brindan un substituto.
marco para identificar los desarrollos ms importantes dentro Nuevas bases de la rivalidad. La rivalidad a menudo se
del sector y paia predecir su impacto en el grado de atractivo intensifica de forma natural en el largo plazo.A medida que el
de ste.
sector madura,el crecimiento se desacelera.Loscomi>etidores
Cambios en ia amenaza de nuevos.entrantes. Cambios se parecen cada vez-ms-a medida que emeigen las conven
en cualquiera de las siete barreras descritas anteriormente pue ciones del seaor, se disemina la tecnologa y convergen los
den aumentar o reducir el nivel de amenaza de nuevos entran gustos de los consurrdores. La rentabilidad del sector cae, y
tes. La caducidad de una patente, por,ejemplo,podra permitir los competldores-ms dbiles se ven obligados a abandonar
la llegada de nuevos entrantes.El da que expit la paterrte de el mercado.Esta historia se repite en seaor tras seaor;televh
Merck para el inhibidor de colesterol Zocor,tres fabricantes de sores, motonieves y equipos de telecomunicaciones son slo
produaos farmacuticos ingresaron en el mercado para el me algunos ejemplos.
dicamento.En cambio,la proliferacin de productosen el sector No obstante,una tendenda a favor de intensificar la compe-
de los helados ha llenado paulatinamente el espacio limitado en tenda de precios y otras formas de rivalidad no es inevitable.
los congeladores en los almacenes,lo que hace ms difcil que Por ejemplo, en las ltimas dcadas ha habido una enorme
nuevos lbricantesde helados alquieran acceso a los canales de aavidad competitiva en el seaor de los casinos en EE.UU.,
distribucin en Estados Unidos y Europa. pero la mayor parte ha sido una competenda de suma po
Las decisiones estratgicas de los competidores lderes a me sitiva dirigida hacia nuevos nichos y segmentos geogrficos
nudo mpactan de forma importante la amenaza de nueves en (como barcas de rio, propiedades exclusivas, reservas indge
trantes.En los aos 70,por ejemplo,minoristas como WaLMart, nas,expansin internacional y grupos novedosos de clientes,
Kmart y Toys"R"Us comenzaron a adoptar nuevas tecnologas como las familias).La rivalidad agresiva que reduce los precios
con altos costos fijos de adquisidn, distribucin y control de o eleva los pagos a los ganadores ha sido limitada.

10 Harvard Business Revtew I Enero 2008

-40-
.... A
La namraJeza de la rivalidad en un sector es modificada por
fusiones y adquisidones que introducen nuevas capacidades
y formas de competir.CVla innovadn tecnol^ca puede dar
nueva forma a la rivalidad.En el sector del corretaje minorista
la aparidn de Internet baj ios costos marginales y redujo la
diferenciacin,generando una competencia mucho msintensa
en tomo a las comisiones y cargos que en el pasada
En algunos sectores las empresas optan por las fusiones y la
ccnsolidadn,no para mejorar le costos y la calidad sino en un
intento destinado a frenar la competencia intensa.Sin embargo,
eliminar a ios rivales es una estrategia arrie^da.Las cinco ftrer-
zas competitivas nos dicen que una bonanza de utUidadescomo
consecuenda de sacar a los competidores de hcy a nueves
competidores y una reaccin n^tiva por parte de clientes y
proveedores.En el sector de la banca de Nueva York,por ejem
plo,los acs 8o y los aos 90 vieron un crecimiento en las con
solidaciones de ios baas comerciales y de ahorros,incluyendo
Manirfacturers Hanover, Cbemical,Orase y Dime Savings. No
obstante, en la actualidad, el sector de la banca minorista en
Manhaan es tan diverso como siempre lo fue, a medida que
nuevos competidores como Wachovia,Bank of Amrica y Was
hington Mutual entraron en el mercada
Implicancias para la estrategia
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del
sector es el punto de inicio para desarrollar una estrategia.Tbda
empresa debera saber cirl es la rentabilidad promedio de su
sector y cmo sta ha do cambiando en el tiempo. Las cinco
fuerzas competitivas exponen por qu la rentabilidad del sector
es como es. Slo entonces puede una empresa incorporar las
condiciones del seaor en su estrategia.
Lasfuerzas revelan los aspectos ms importantes del entorno
competitivo.Tambin brindan una base de referencia para me
dir lasfortalezas y debilidades de una empresa:Dnde se ubica
la empresa versus los compradores,proveedores,entrantes,riva
les,y substitutos? Ms importante an,una comprensin de la
estructura del sector orienta a ls ejecutivos hacia porbflidades
provechosas para la accin estratgica, la cual podra inchrir
todas o algunas de tas siguiente opciones: posicionar la em
presa para que est mejor prej^rada para errfrentar las fuerzas
competitivas actuales; anticipar y explotar las alteraciones en
las fuerzas; y darle forma al balance de las iierzas para crear
una nueva estructura del seaor que sea ms favorable para la
empresa. Las mejores estrategias explotan ms de una de estas
posibilidades. ' cada parte de su cadena de valor con el fin de abordar adecua
Posiclonamiento de la empresa. La estrategia puede ser
considerada como la accin de construir defensas contra las fuer
zas competitivas, o encontrar una posicin en el sector-donde
las fuerzas sean ms dbiles.Considere,por ejemplo,la posicin
de Paccar en el mercado de ios camiones pesados.Este seaor es
complicado en trminos de su estructura. Muchos compradores
operan grandes flotas o son grandes empresas de alquiler,con el
apaiancamiento y la motivacin para reducir el precio de una
de sus compras ms grandes.La mayora de ios camiones estn
construidos s^n estndares regulados y ofrecen prestaciones
similares,por lo cual la competencia de pidos es desenfrenada.
La intensidad de capital significa que la rivalidad es agresiva,
sobretodo durante las bajas cclicasyrecurrentes.Los sindicatos
ejercen un importante poder como proveedores. Aun cuando
existen pocos substitutos directos para los camioi^ de 18 ru-
das,los compradores de camionesenfrentan importantes substi
tutos de sus servicios,como despacho de ca^as por tren.
En este contexto,Paccar,ima empresa con sede en Bellewe,
Washii^lon, duea de alrededor de 20% del mercado estado
unidense de los camiones pesados, ba optado por centrarse en
un grupo de clientes: ios propietariosopeiadofes,es dedr,cho
feres que son dueos de sus propios camiones y trabajan direc
tamente con empresas de despacho o como subcontiatistas para
empresas ms grandes de transporte en camiones- Estos peque
os operadores tienen un poder limitado como compradores
de camiones.Tmbin son menos sensibles a los precios debido
a stis fuertes lazos emocionales y su dependencia econmica
respeao del ptoduao.Se enotgulletxn de cuidar a sus camiones,
un trabajo en el cul pasan la mayor parte de su tiempo.
Paccar ha invertido fuertemente en desarrollar una gama
de prestaciones especales para estos propietariosK)peradores:
cmodas cabinas para dormir,lujosos asientos de cuero,cabinas
aisladas contra el ruido,elegante estilo exterior,entre otras. En
ta extensa red de vendedores de la empresa,los futuros compra
dores usan software para seleccionar entre mes de opciones
que personalizan sus camiones.Estos camiones p>eisonaliz2dos
estn hechos a pedido, no se acumulan en inventario, y se en
tregan dentro de seis a ocho semanas. Los camiones de Paccar
tambin tienen un diseo aerodinmico que reduce el consumo
de combustible ymantienen su valor de reventa mejor que otros
camiones. El programa de asistencia en carretera de Paccar y el
sistema basado en TI para la distribucin de repuestos reducen
el tiempo que un camin puaie pasar fuera de ser\cio.Todas
stasson consideraciones clave para los propietariosopcradores.
Los clientes pagan un recargo de io% a Paccar, y sus marcas
Kenworth y PeterbUt son consideradascomo smbolosde presti
gio en las zonas de parada de los camiones.
Paccar ilustra los principios de posicionar a una empresa den
tro de una estruaura dada de un seaor.La empresa identific
un segmento de su seaor donde las fuerzas competitivas son
ms dbiles,en el cual puede evitar el poder del comprador y
la rivalidad basada en los prados. Adems, ha personalizado
damente las fuerzas en su segmento. En consecuencia, Paccar
ha sido rentable durante 68 aos consecutivos y ha ganado un
retomo sobre el capital superior a 20%.
Ademsde revelar oportunidadesde posicionamiento dentro
de un sector existente,el marco de las cincofuerzas permite a las
empresas analizar de forma rigurosa la entrada y la salida. Am
bas dependen de responder la difcil pregunta de:"Cul es el
potencial de este negocio?"Salirse del mercado es lo apropiado
Enero 2008 i Harvard Business Revew 11
-41-
 Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
cuando la es^ctura del seaor es dbil o inadecuada y la em
presa no tiene posibilidades de un posdonamiento superioc Al
considerar la entrada a un nuevo sector,los estrategas creativos
pueden usar el marco para detectar un sector con un buen fu
turo antes de que este buen futuro se refleje en los precios de los
potenciales adquirentes.El anlisis de las cirKO fuerzas tambin
podna revelar sertores que no son necesariamente atractivos
para el entrante promedio,pero en los cuales una empresa po
dra tener buenas razones para creerque es capaz de superar las
barreras a la entrada a un costo ms bajo que la mayora de las
otras empresas,o que tiene una capacidad nica para enfrentar
las fuerzas competitivas del sector.
Explotar los cambios en el sector.Los cambios en elsector
ofrecen oportunidades para detectar y aduearse de nuevas y
prometedoras posiciones estratgicas,si es que el estrategatiene
una comprensin sofisticada de las fuerzas competitivas y sus
fundamentos bsicos.Considere,por ejemplo,la evolucin de la
industria de msica durante la ltima dcada.Con la llegada de
Internet y la distribucin digital de la msica,algunos analistas
pronosticaron el nacimiento de miles de sellos discogrficos(es
decir,empresas discogificas que desarrollan a artistas y llevan
su msica al mercado). Esto, postulaban los analistas, rompe
ra un patrn que haba persistido desde que Edison invent
el fongrafo; entre tres y seis importantes sellos discogrficos
siempre haban dominado el sector. Ellos pronosticaban que
Internet eliminara la distribucin como una bartera del sector,
lo que desencadenara la aparicin de un caudal dejugadoresen
la industria de la msica.
Un cuidadoso anlisis, no obstante, habra ie\lado que La
distribucin fsica no era la barrera clave de entrada. En tugar
de aquello,la entrada estaba obstaculizada por otros beneficios
que gozaban los grandes sellos discogrficos stos podan diluir
los riesgos de desarrollar a nuevos artistas al apostar por mu
chos, lo que atena el impacto de los inevitables fracasos. Ms
importante an, tem'an las ventajas de poder abrirse camino
para poder lograr que sus artistas fueran escuchados.Para hacer
aquello,podan prometer que las estaciones radialesy tiendasde
discos tendran acceso a artistas conocidos,a cambio de que ellas
promocionaran a nuevos artistas.Para los sellos nuevos,esto era
casi imposible de igualar Los sellos lderesse mantuvieron en el
mercado,y los nuevos sellos son escasos.
Esto no quiere decir que el sector de la msica no haya ex
perimentado cambios estructurales a partir de la distribucin
digital.Las descargas no autorizadas crearon un substituto ilegal
peropoiente.Lossellos intentaron durante aos desarrollar pla
taformas tcnicas para la distribucin digital, pero las grandes
empresas dudaron ante la dea de vender su msica mediante
una plataforma que fuera propiedad de un rivaL ste fue el vaco
que llen Apple con su tienda de msica rrunes,inaugurada en
2003 para apoyar su repfoductor de msica iPod.Al permitir la
creacin de un poderoso guardin,los sellos lderes permitieron
que el sector cambiara en su contra. En efecto, la cantidad de
sellos ha disminuido -desde seis en 1997 a cuatro en la actua
12 Harvard Business Review I Enero 2008
-42-
lidad- a medida que las empresas lidian para convivir con el
fenmeno digital.
Cuando la estructura del sector est cambiando, aparecen
nuevas y promi^rias posiciones competitivas.Los cambios es-
txuctur^es abren nuevas necesidades y nuevas formas de satis-
lcer las necesidades existentes.Los actores establecidos podran
pasarstas por alto o podran verse limitadas al respecto porsus
antiguas estrategias.Los competidores ms pequeos del sector
pueden capitalizar estoscambios o los nuevosentrantes podran
llenar el vado.
Dar forma a la estructura del sector. Cuando una empresa
explota el cambio estructural,est reconociendoy reaccionando
ante lo inevitable. No obstante,las empresas tambin tienen la
capacidad de dar forma a la estructura del sector.Una empresa
puede orientar su sector hada nuevas formas de competir que
alteren las cinco fuerzas competitivas de manera benefidosa.Al
reformar la estructura,una empresa quiere que sus competido
res la sigan para que el sector entero se transfonne.Si bien mu
chos participantes del sedor se podran beneficiar en el proceso,
el innovador es quien ms se podra beneficiar si es capaz de
cambiar la competencia hada caminos en los cuales se destaca.
La estructura de un sector puede reformarse de dos maneras:
redividendo la rentabilidad a favor de los actores establecidos o
expandiendo la fuente general de utilidades. Redividir la torta
del sector tiene como objetivo aumentar la porcin de utilida
des para los competidores del sector,en lugar de dirigjros a los
proveedoresy compradores,y mantenerafueraa los potenciales
entrantes.Expandir la fuente de utilidades implica aumentar la
fuente general de valor econmico generado por el sectory que
puede ser compartida por rivales,compradores y proveedores.
Redividir la rentabilidad.Para capturar ms utilidades para Jos
rivales del sector,el punto de inicio es determinar cul o cules
fuerzas estn limitando la rentabfldad del sector, para luego
abordarlas.Una empresa puede potendalmente influiren todas
lasfuerzas competitivas.Aqu,la meta del estratega es reducir la
participacin en las utilidades que se fugan a ios proveedores,
compradores y substitutos,o que son sacrificadas para disuadir
a les entrantes.
Para neutralizar el poder del proveedor, por ejemplo, una
.empresa puede estandarizar las especificaciones para las piezas
para que as sea ms fcil cambiar de proveedor.Puede cultivar
ms proveedores,o puede alterar la tecnologa para as evitar
derechamente un poderoso grupo de proveedores.Para contra
rrestar el poder de los clientes, las empresas pueden expandir
aquellos servicios que incrementan los costos por cambio de
proveedor para los compradores, o pueden encontrar medios
ahemativos para llegar a los clientes y as neutralizar a canales
poderosos. Para atenuar la rivalidad de precias que disminuye
las utilidades, las empresas pueden invertir ms fuertemente
en productos nicos,tal como lo han hecho las empresasfarma
cuticas,o pueden expandir los servicios de aporte al cliente.
Para asustar a los entrantes, los actores establecidos pueden
incrementar el costo fijo de competir, por ejemplo,pueden es-
calar sus gastos en I&D o marketing. Para reducir la amenaza
de los substitutos, las empresas pueden ofrecer un mejor va
lor mediante nuevas prestaciones o una mayor accesibilidad
al producto. Cuando los productores de bebidas carbonatadas
introdujeron las expendedoras automticas de bebidas y los ca
nales de pequeos supermendo^ por ejemplo, mejoraron en
forma dramtica la disponibilidad de las bebidas carbonatadas
respecto de otras bebidas. ^ r?-
Sysco,la distribuidora de servicios de alimentos ms grande
de EE.UU.,ofrece un ejemplo ilustrativo de cmo un lder de un
sector puede cambiar la estructura de su sector para mejorarla-
Las distribuidoras de servidos de alimentos compran alimentos
y productos reladonadcs a los granjeros y a las procesadores
de alimentos.Luego,almacenan y despachan estos productos a
restaurantes,hospitales,cafetenas de empresas,escuelas y otras
mstituciones que requieren servidos de alimentos. Dadas las
bajas barreras de entrada, histricamente el sector de disirbu-
cin de servicios de alimentos ha tenido una alta fragmenta
cin, con mltiples competidores locales. Mientras los rivales
intentan cultivar las relaciones con los clientes,los compradores
son sensibles a los precios dado que los alimentos representan
una alta cuota de sus costos. Los compradores tambin pueden
optar por mtodossubstitutoscomo comprar directamente a los
fabricantes o usar fuentes minoristas,evitando completamente
a las distribuidoras. Los proveedores ejercen poder de negocia
cin: a menudo son grandes empresas con fuertes marcas que
los preparadores de alimentos y consumidores reconocen. La
rentabUidad promedio del sector ha sido modesta.
Sysco comprendi que, con'su gran tamao y alcance na
cional,tena la capacidad de cambiar esta situacin. Encabez
la tendencia a introducir las marcas propias de distribuidoras
con especificaciones personalizadas segn las necesidades del
mercado de servicios de alimentos, moderando as e! poder
de los proveedores. Sysco enfatiz los servicios con valor agre
gado para los compradores, tales como crdito, planificadn
de mens y gestin de inventario con el fin de que la base de la
COTnpetencia no consistiera exclxiavamente en los precios. Estos
cambios,en conjunto con inversiones graduales en tecnologa
de la informacin y centros regionales de distribudn,elevaron
sustandalmente la barrera para los nuevos entrantes y al mismo
tiempo hicieron menos atractivos los substitutos. Como era de
esperar,el sector se ha consolidado,y al parecer,la rentabilidad
del sector va en aumento.
Loslderes delsectorson especialmente resp)onsabIes de mejo
rar la estructura de ste. Hacerlo a menudo requiere de recursos
que slo poseen los grandes jugadores.Adems,una estructura
del sector mejorada es un bien pblico porque benefda a todas
las empresas del sector,no slo a la empresa que inida la mejora.
A menudo,invertir en e! bien comn es ms ventajoso para el
lder del sector que para cudquier otro partidpante, dado que
normalmente son los lderes quienes ms se benefician.De he
cho,mejorar el sector podra ser la oportunidad estratgica ms
rentable para un Kder,en parte porque los intentos por ganar
una mayor participadn de mercado pueden impulsar fuertes
reacdones de los rivales,clientese incluso proveedores.
Darle forma a la estructura del sector tiene un lado oscuro
que es igualmente importante de entender.Los cambios impru
dentes en el pc^iaonamient competitivoy las prcticas de ope
racin puedensocovar la estructura del sector. Enfrentados con
presiones para adquirir participadn del meicad,o enamora
dos de la innovacin por s misma,los ejecutivos podrid impuL
sar nuevos tipos de competencia que ningn aaor estableado
es capaz de ganar.En consecuencia,al tomar medidas para me
jorar la ventaja competitiva de su propia empresa,losestrategas
deberan preguntarse si estn poniendo en marcha dinmicas
que debUitarn la estructura del sector en el laigo fJazo.En los
inicios del sector de las computadoras personales,por ejemplo,
IBM intent compensar su entrada tarda ofreciendo una ar
quitectura abierta que establecera estndares para el sector y
atraera fabricantes complementarios de software de aplicacin
y dispositivos perifricos. Como parte de este proceso,cedi la
propiedad de los componentes crticos de las PC -el sistema
operativo y el microprocesador- a Microsoft e InteL Al estaiKia-
rizar las PC,promovi la rivalidadbasada en lospredosy otoig
poder a los proveedores. En consecuencia,IBM se transform
en la empresa temporalmente dominante de un sector con una
estructura permanentemente poco atractiva.
Expandir el fondo de utilidades. Cuando la demanda ge
neral crece, los niveles de calidad del sector crecen, los costos
intrinsicos disminuyen, o el desperdicio se elimina, y la torta
crece. El fondo total de valor disponible para ios competidores,
proveedores,y compradores crece. El fondo total de ulidades
crece, por ejemplo, cuando los canales se hacen ms competi
tivos o cuando un sector descubre compradores latentes para
su producto que no estn siendo atendidos en la actualidad.
Cuando los productores de bebidas carbonatadas racionalizaron
sus redes de embotelladoras ndeperKentes para que fueran
ms eficientes y eficaces,se beneficiaron tanto las empresas de
bebidascarbonata das como las embotelladoras.El valor general
tambin puede expandirse cuan<k> las empresas colaboran con
los proveedoiespara mejorar la coordinacin y limitar los costos
innecesarios gerterados por la cadena de suministra Esto reduce
la estructura de costos inherente del sector,lo que permite una
rentabilidad mayor,msdemanda debido a precios ms bajos,o
ambas.Tambin,acordarestrKaresde calidad puede aumentar
la calidad y el nivel del servido de todo el sector,iiKrementando
los precios,lo que beneficia a los rivales,proveedores y clientes.
La expansin del fondo general de utilidades crea una situa
cin de oportunidad de ganar-ganar para varios participantes
del sector. Tambin puede reducir el riesgo de una rivalidad
destructiva que surge cuando los actores establecidos intentan
modificar el poder de negociacin o capturar ms participacin
de mercado.No obstante,expandir la torta no reduce la impor
tancia de la estructura del sector.En ltima instaiKia,la fonna
en la cual se dividir la torta expandida ser dteiminada por
las cinco fuerzas. Las empresas ms exitosas son aquellas que
Enero 2008 i Harvard Business Review 13
-43-
 Las cinco fuerzas competitivas que te dan forma a la estrategia

expanden el fondo de utilidades del sector de tal fonna que Ies
brinda una cuota desproporcionada de las utilidades.
Como definir el sectot Las cinco fuerzas competitivas tam
bin son la clave para definirelseaoroseaoresrelevantesen los
cualescompite una erapresaLTtazarconectainente lasfronteras
del sector, alrededor del escenario en el cual se da la com
petencia, aclarar las causas de I^TCTtabidad y la unidad
apropiada para elaborar una estrategia. Una empresa re
quiere de una estrategia separada para cada sector diferente.
Los errores en la definicin de un sector cometidos por los

Cmo definir
el sector pertinente
Definir e!sector er el quese da la
competencia es importante para poder
realizar un buen an^ del sector y, por
cierto, para desarrollar ta estrategia y es
tablecer los lmites emre las unidades efe
negocio. Muchos errores de estrat^ia
llenen su origen en una definidn equ
voca del sector pertinente, o demasiado
ampliamente o muy estrechamente. De
finir el sector muy ampliamente oculta
las diferencias entre productos,clierjtes
o regiones geogrficas que sen impor
tantes para la competencia, el posico-
namiento estratgico, y la rentabilidad.
Definir el sector muy estrediamente
pasa por alto elementos en comn y vh-
culos entre los productos relacionados
o mercados geogrficos que son clave
para la ventaja competitiva. Adems,
los estrategas deben ser sensibles a la
posibilidad de que se modifiquen las
fronteras del sector.
Las fronteras de un sector estn com
puestas de dos dimerslones principales..
Primero est el rango de productos o
servicios. Por ejemplo,el aceite de mo
tor que se usa para las piezas automovi- t
Itstcas es del mismo sector que el aceite
que se usa para camiones pesados
o motores estacionarios,o pertene
cen a distintos sectaes? La segunda
dimersin es el alcarycegeogrfico. La
rnayora de los sectores estn preserv
tes en muchos lugares del mundo. No ,
obstante, es la competencia contenida
dentro de cada estado, o es nadonal?
La competencia se efecta deno de
regiones como Eur<^ o Amrica del
Norte, oexiste un solo geaor global?
Las cinco fuerzas son la herramienta
basica para resolver estas preguntas.
Si la estructura del sector para dos
productos es igual o muy similar,(es
decir, si tienen los mismos comprado-
. res, proveedores, barreras a la entrada, y
assucesivamerne), entonces es m^or
tratar los productos como si fueran parte
del mismo sector. No obstante,si la
estructura exhibe diferencias marcadas,
lo mejor sera tratar los dos productos
como si fueran sectores separados.
En los lubricantes, el aceite que se
usa en los autos es similar y quizs
idntico al aceite que se usa en los ca
miones, pero la similitud prcticamente
termina ah. El aceite de motor para
autos se vende a clientes fragmentados
y por lo general poco sofisticados, a
travs de mltiples canales, a me
nudo poderosos, usando una extensa
publicidad. Los productos son envasa
dos en pequeos contenedores y los
costos logsticos son altos, por lo cual
se requiere una produccin local. Los
lubricantes para camiones y ger>eracn
de energa se venden a compradores
completamente distintos, de maneras
totalmente distintas y se usa una cadena se elaboran de forma incorrecta, un
: de suminisuo distinta. La estructura del
sector(poder del comprador, barreras
de entrada, y as sucesivamente)es
sustancialmente distinta. El aceite para
autos es, en consecuencia, un sector
totalmente drfererx:tado del aceite para
camtones y motores estaciortarios. La
rentabilidad delsector ser distinta en
estos dos casos y una empresa de lubri
cantes requerir una estrategia diferente
para competir en cada rea.
deber exponer diferenc'ias impor
Las diferencias en las cinco toerzas
competitA/as tambin revelan el alcance
geogrfico de la competenaa. Si un
sector tiene una estructura similar en
cada pas(rivales, compradores,y as
sucesivamente), la suposicin es que la
competertcia es global y que las cinco
fuerzas analizadas desde una perspec
tiva global establecern la rentabilidad
promedio. Se requiere una sola estra
tegia global. En cambio, si un sector
posee estructuras bastante diferentes
en distinlas regiones geogrficas, cada
regin podrfe terminar siendo un sector
separado. De no ser as. la competerv
cia habr nivelado las diferencias, i
cinco fuerzas anafizadas establecern b
rentabilidad para cada regin.
La diferencia en las cinco fuerzas
para productos redonados o entre
reas geogrficas se podra expresar
en grados, por to cual la definidn del
sector a menudo queda a criterio de los
ejecutivos. Una regla general sea que
donde las diferencias en cualquier fuerza
son grandes,y donde las diferendas
implican ms de una fuerza, es probable
que estentos en la preserrcia de secto
res diferentes.
Afortunadamente,sin embargo,
aun s las fronteras entre los sectores
cuidadoso anlisis de las cir>co fuerzas
deberta revelar importantes amenazas
compethivas. Si en la definicin del
sector se omite un producto estrecha
mente relacionado, ste aparecer
como un substituto,por ejemplo, o
los competidores que son omitidos
en su rol de rivales sern reconocidos
cmo posibles entrantes. Al mismo
tiempo, el anlisis de las dnco fuerzas
tantes dentro de sectores demasiado
amplios que seatern la necesidad
de ajustar las fronteras del sector o s
estrategs.

14 Harvard Business Revevtr i Enero 2008

-44-
Pasos tpicos en el anlisis del sector
Defina el sector pertinente;
Qu productos hay en el sector? Cules son parte
de un sector distinto?
Cul es el alcance geogrfico de la competencia?
Identifique los participantes y segmntelos en
grupos,cuartdo sea lo adecuado:
Quines son
los compradores y grupos de compradores?
los proveedores y grupos de proveedores?
los competidores?
los substitutos?
los posibles entrantes?
Evale los impulsores subyacentes de cada fuerza
competitiva para determinar cules fuerzas son
fuertes y cules son dbiles, y por qu.
Determine la estructura general del sector, y pruebe
la coherencia del anlisis:
"Por qu el nivel de rentabilidad es el que es?
Cules son las fuerzas conuoladoos de la
rentabilidad?
Es coherente el anlisis del sector con la verdadera
rentabilidad a largo plazo?
Los jugadores rentables estn mejor posicionados
respecto de las cinco fuerzas?
Analice cambios recientes y probables en cada fuerza,
tanto los cambios positivos como los negativos.
Identifique aspectos de la estructura del sector que
podran verse influidos por los competidores, nuevos
entrantes o por su empresa.
Trampas comunes
Al hacer el anlisis, evite los siguientes errores
comunes:
Definir e! sector muy ampliamente o muy
estrechamente.
Elaborar listas en lugar de efectuar un anlisis riguroso.
Prestar la misma atencin a todas las fuerzas en lugar
de profundizar en las ms importantes.
Confundir el efecto (sensibilidad a ios precios) con la
causa (lgica econmica de los compradores).
Usar un anlisis esttico que pasa por alto las
tendencias del sector.
Confundir cambios cclicos o transitorios con verdade
ros cambios estructurales.
" Usar el marco para declarar que un sector es atractivo o
no, en lugar de usarlo para orientar opciones estratgicas.
competidores presentan oportunidades para establecer posi
ciones estratgicas superiores(vea el recuadro"Cmo definir
el sector pertinente"). "
Competencia yS/alor
l^s fuerzas competitivas revelan los impulsores de la com
petencia en un sector. El estratega de una empresa que
entiende que la competencia existe mucho ms lJ de los
rivales existentes, ser capaz de detectar amenazas compe
titivas ms generales y estar mejor preparado para abor
darlas.Al mismo tiempo,pensar de forma exhaustiva acerca
de la estructura de un sector puede revelar oportunidades:
diferencias en clientes, proveedores,substitutos,posibles en
trantes, y rivales que pueden transformarse en la base para
estrategias claras que brindan un desempeo superior.En un
mimdo donde la competencia es ms abierta y el cambio es
msimplacable,es ms importante que nunca pensar estruc-
turalmente acerca de la competencia.
Entender la estructura de un sector es tan importante
para los inversionistas como para los ejecutivos. Las cinco
fuerzas competitivs revelan si un sector es verdaderamente
atractivo, y ayudan a ios inversionistas a anticipar cambios
positivos o negativos en la estructura de un sector antes
de que se hagan evidentes. Las cinco fuerzas diferencian
los problemas de corto plazo de los cambios estructurales y
permiten a los inversionistas sacar ventaja del pesimismo u
optimismo infundados. Aquellas empresas cuyas estrategias
tienen el potencial de transformar un sector se hacen mucho
ms visibles. Este pensamiento ms profundo acerca de la
competencia es una forma ms poderosa de lograr un ge
nuino xito en las inversiones que las proyecciones financie-
rasy la extrapolacin de tendencias que dominan los anlisis
de inversiones en la actualidad.
Si tanto los ejecutivos como losinversionistas analizaran la
competencia de esta manera,los mercados de capital serian
una fuerza mucho ms eficaz para el xito de una empresa
y para la prosperidad econmica. Los ejecutivos y los inver
sionistas estaran enfocados en los mismosfundamentos que
impulsan la rentabilidad sostenida. La conversacin entre
inversionistas y ejecutivos se centrara en lo estructural, no
en lo transitorio.Imagine la mejora en el desempeo de una
compaa -y en la economa en general- si toda la energa
invertida en"compIacer a Wall Street"se redirigiera hacia los
factores que crean el verdadero valor econmico.
1. Para una discusin acerca del maico do la cadena de vaior. vea Michaei E.
Poner. Ventaia compettivalCCSA, 1987);
2. Para un debate acerca de cmo la tecrra'ogia de Iniernel meiora ei grado de
atractivo de algurtos.sectores, mientras erosiona la rentabilidad de oros, vea
Michael E. Porter, "Strategyand ihe Internet" IHBR. March 2001).
3. Vea, por ejempto, Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebulf. Coopeticin
(Ediciones Diaz de Santos. S.A.. 1996).'
Reimpresin R0801E-E
Enero 2008 I Harvard Business Review 15
-45-
UNIVERSIDAD DE ESCUELA DE ADMINISTRACIN
DE NEGOCIOS
COSTA RICA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

Tema II- Dimensin financiera de los proyectos de inversin.

Definiciones, clasificacin de inversiones, el marco de anlisis, inversiones,

vida econmica, valores residuales y flujos de beneficios. Captulo 2
(Ketelhhn, Marn y Montiel).
r

Segunda parte
La dimeinsiii financiera d
los proyectos de inversin

-49-
 Los proyectos de inversin

1. Definiciones

Inversin significa formacin de capital. Desde el punto de vista

econmico se entiende por capital l conjunto de bienes tangibles
e intangibles que sirven para producir otros bienes. Dentro del ca
pital se incluyen todos los bienes destinados a las labores produc
tivas, desde terrenos, edificios, instalaciones, maquinarias, equipos
e inventarios hasta marcas, informacin, conocimiento, procesos,
sistemas, destrezas y habilidades de ejecutivos y empleados. Una"
empresa invierte y aumenta su capital cuando incrementa sus acti
vos tangibles e intangibles.

Presupuestar inversiones es el proceso por el cual se asignan

recursos humanos, activos fsicos y financieros entre diferentes
proyectos de inversin. Al presupuestar inversiones se analizan,
fundamentalmente, las inversiones cuyos efectos se manifiestan
en varios perodos anuales. Ejemplos de proyectos de.inversin en
una empresa son: la introduccin de nuevos productos, el estable
cimiento de nuevos sistemas de distribucin, la modernizacin de
una planta, el entrenamiento de ejecutivos o empleados, la compra
de una marca, la penetracin de nuevos mercados, el desarrollo
de sistemas de informacin, la construccin de instalaciones para
bodegas o la renovacin de la ota de transporte de una empresa.
Todas las adquisiciones de activos tangibles o intangibles, aunque

-51-
41
 sean para reponer equipos o sistemas existentes, son decisiones
enmarcadas dentro del presupuesto de inversiones'.
Las propuestas de inversin deben ser evaluadas cuidadosamente
a fin de determinar su aceptacin o rechazo y establecer su grado
de prioridad dentro de los planes estratgicos de l empresa. Los
errores cometidos en las decisiones de inversin no slb tienen
consecuencias negativas en los resultados, de las operaciones,
sino que tambin impactan la estrategia d las empresas.

2. Clasificacin de los proyectos de inversin

Los proyectos pueden clasificarse de acuerdo con varios criterios
y desde diferentes puntos de vista. Sin embargo, n este libro
nicamente estudiaremos las clasificaciones que tienen un inters
especfico en lo que concierne a la evaluacin de inversiones. En
primer trmino, podemos clasificar^ los proyectos de inversin
por el tipo de funcin que desempean dentro de la empresa.
Proyectos de renovacin. Estas inversiones se realizan a fin
de sustituir equipos, instalaciones o edificaciones obsoletas o
desgastadas fsicamente, por nuevos elementos productivos.
Se invierte en renovar las operaciones existentes.
Proyectos de modernizacin. En esta categora estn com
prendidas todas las inversiones que se efectan para mejorar
la eficiencia de la empresa tanto en su fase productiva como
en la de comercializacin de sus productos. Se invierte en
mejorar la eficiencia operacional.
Proyectos de expansin. Corresponden a esta clasificacin
las inversiones que se realizan para satisfacer una demanda
creciente de los productos de la empresa.
Proyectos estratgicos. Las inversiones calificadas como
estratgicas son las que afectan la esencia misma de la em
presa, ya que tomadas en conjunto definen el sistema de acti-

' Es importante sealar que las inversiones financieras tambin utilizan las tcnicas
derivadas de la presupuestaein de capital.

^ Den, Joel (1973), Poltica de Inversiones, Editorial Labor, Barcelona. ^

-52-
42
 vidades de la misma. Estas inversiones se derivan del anlisis
de la estrategia de la empresa y su impacto en el sistema de
actividdes es contundente. Como ejemplos podemos citar
las inversiones para diversificacin, la cobertura de nuevos-
mercados, las inversiones asociadas con nuevos desarrollos
' tecnolgicos y las derivadas de las decisiones de integracin
vertical en la empresa.
Una segunda forma de clasificar los proyectos de inversin^ es
atender a la relacin de dependencia o independencia econmi
ca de los mismos. Ls inversiones, de acuerdo con-ete criterio,
pueden clasificarse en complementarias, independientes y mutua
mente excluyentes.

Se considera que dos o ms inversiones son complementarias

cuando la ejecucin de una de ellas facilita o es condicin para
realizar las otras. Los ujos de fondos corfespdientes a proyec
tos complementarios tienen un alto grado de dependencia entre s,
especialmente los referentes a la medicin de los ingresos de los
proyectos. Las inversiones son independientes cuando no guardan
ninguna relacin o dependencia econmica entre s. Por ltimo,
las inversiones son mutuamente excluyentes cuando, por su propia
naturaleza, slo puede llevarse a la prctica una de ellas.
Un ejemplo de inversiones mutuamente excluyentes puede ser el
de distintos equipos para desempear un mismo proceso o el de
distintas utilizaciones posibles de una misma extensin de tierra.
En las inversiones mutuamente excluyentes, la seleccin de una
de las diferentes opciones elimina todas las otras ya que solamente
una de ellas podr realizarse. Tambin existen situaciones en que
invertir en un proyecto A permite una posterior inversin en un
proyecto B o C, pero que no compromete a la empresa con esas
inversiones posteriores. Es decir, el proyecto A genera la opcin
de invertir en los proyectos B y C pero no obliga. Una opcin no
es una obligacin.

Una tercera forma de clasificar los proyectos de inversin es en

3
Bierman, Harold y Smidt, Seymour (1975), The Capital Budgetng Decisin, McMilIan
Publishing Co. cuarta edicin.

-53-
43
 funcin del sector de la economa en que se realizan; as podemos
reconocer inversiones en empresas del sector privado e.inversiones
en el sector jpblico. Los proyectos de inversin del sector priyado
se deben aceptar cuando se esperan incrementos en los beneficios
de las empresas (crean valpr) y por lo tanto se espera que aumente
el patrimonio de sus accionistas. Sin embargo, en algunas ocasio
nes nos encontramos con inversiones de carcter estratgico que
no producen los rendimientos mnimos aceptables por la empresa,
pero que se aprueban porque completan el sitema de actividades
escogido por la estrategia de la empresa. En las empresas privadas
la dimensin financiera de presupuestar inversiones-nos propor
ciona mtodos de seleccin y criterios de rendimiento para eva
luar los proyectos de inversin como tales. Bn ests empresas se
facilita el proceso de anlisis y evaluacin porque las inversiones,
los ingresos y los costos relacionados utilizan precios de mercado,
situacin que se dificulta en las inversiones pblicas, en las cuales
algunos elementos no se pueden valorar fcilmente a precios de
mercado. En las inversiones pblicas se tienen que valorar aspec
tos cuantitativos y cualitativos de beneficio econmico y social. El
objetivo importante y decisivo en los proyectos del sector pblico
es aumentar el bienestar social, y el anlisis denominado costo-
beneficio proporciona criterios de racionalidad para evaluar la de-
seabilidad de este tipo de inversiones. La- necesidad del anlisis
costo-beneficio se debe nicamente a la disparidad entre el bene
ficio neto privado y el bienestar social que buscan las inversiones
pblicas. Si esta diferencia no existiera, los mtodos de seleccin y
evaluacin de proyectos privados y pblicos seran completamente
idnticos. En este libro enfocamos nuestra atencin al anlisis de
proyectos de inversin del sector privado.

3. El marco de anlisis
Presupuestar inversiones es algo que debe visualizarse como un
proceso continuo y dinmico que se genera dentro de las organi
zaciones y no como una agrupacin de tcnicas aplicables a las
decisiones de inversin. El proceso tiene diferentes fases, con fun
ciones y tareas concretas por realizar. El cuadro 2.1 resume los
componentes y las responsabilidades del proceso, desde la gene-

-54-
44
racin de las ideas de proyectos de inversin hasta la preparacin
del presupuesto de inversiones. Es importante reconocer que este
proceso deber adaptarse a las necesidades y caractersticas espec
ficas de cada empresa en particular; por lo tanto, las ietodologas
y principios recomendadoS;^en este libro slo presentan un enfoque
general. A continuacin se explican las funciones y tareas e cada
una de las.etapas, as como las interrelaciones correspondientes.
La generacin de ideas de proyectos de inversin se produce a
varios niveles dentro de la organizacin de la empresa y fuera
de ella: clientes, competidores, proveedores e industrias relacio
nadas. La cantidad y tipo de ideas propuestas dep.ende en gran
medida deLcrecimiento financiero y de la naturaleza de la empre
sa, as como del grado de desarrollo tecnolgico de la empresa
e industria en que compite. Es de vital importancia para la fun
cionalidad de esta fase disponer de comunicaciones e incentivos
apropiados dentro de la empresa. Nos referimos aqu tanto a las
comunicaciones formales que uyen dentro de la organizacin
como a las comunicaciones de tipo informal. La comunicacin
formal es conveniente que se produzca no slo verticalmente de
arriba abajo, sino tambin de abajo arriba y horizontalmente.
La primera fase en el proceso de evaluacin de las inversiones
corresponde a la seleccin preliminar de las ideas de proyectos
que se consideran ms prometedoras por su potencial econmico.
La seleccin preliminar identifica las ideas que deben estudiarse
a fondo, as como aquellas que pueden ser rechazadas de inme
diato. Normalmente un comit formado por dos o tres ejecutivos
de la empresa puede ser valioso en la seleccin preliminar de las
inversiones. Los miembros del comit deben tener vasta experien
cia, pertenecer a los cuadros tcnicos de alto nivel dentro de la
organizacin y proceder de diferentes reas flincionles, especial
mente produccin, mercadeo y finanzas. Las decisiones del comit
pueden adoptarse con base a criterios tales como la adecuacin de
las propuestas de inversin a la estrategia y planes futuros de la
empresa; el monto de los recursos que han de invertirse en relacin
con las disponibilidades de los mismos dentro de la organizacin;
y, finalmente, el potencial econmico que se puede apreciar en el
proyecto an antes de conocer los resultados de estudios formales.

-55-

45
 Cuadro 2.1 Evaluacin de los proyectos de inversin

^ Tareas, Responsables- .

-Facilitar
Seleccin de ideas corhunicaciones Direccin superior.
-Tamao del proyecto Comit tcnico.
-Potencial econmico
-Relacin con la estrategia . ;

-Flujos de beneficios
Preparacin de -Inversiones Equipos de trabajo
Estudios -Valores residuales
-Vidas econmicas

-TIR
Metodologas -VAN Direccin superior
-VAN ajustado
-Opciones reales

Parmetros de:
Estimaciones -Inflacin Direccin superior
macroeconmicas -Devaluacin
-Riesgos del entorno.

-Anlisis de sensibilidad
Anlisis de riesgo -Anlisis de escenarios Direccin superior
-Probabilidades equipos de trabajo
-Simulaciones
-Tasas de corte

-Aceptacin o rechazo
Seleccin final -Prioridades entre proyectos Direccin superior
-Relaciones con la estrategia

-Proyectos aceptados con

Presupuesto de criterios econmicos
inversiones -Proyectos aceptados con Direccin financiera
criterios no econmicos.

Una vez que los proyectos han sido aprobados preliminarmente, se

procede a efectuar los estudios tcnicos y econmicos de factibi-
lidad para determinar sus rendimientos financieros y econmicos.
En esta etapa del proceso se analizan los ncleos fundamentales
de informacin econmica que son necesarios para determinar el

-56-
46
 potencial de rendimiento de las propuestas^de inversin. Espec
ficamente, se deben estimar inversiones, valores residuales, vidas
econmicas y los flujos de beneficio provenientes de la operacio
nes de cada proyecto. Para que las estimaciones efectuadas refle
jen las presiones econmicas del entorno, es necesfio incorporar
parmetros macroeconmicos pertinentes, especialmente ,en lo
concerniente al fenmeno de inflacin/deyaluacin. Las tareas y
trabajos desarrollados en esta etapa son responsabilidad primordial
de los equipos de trabajos formados ad hoc para la preparacin de
los estudios de factibilidad.

El siguiente paso en el proceso es la seleccin de una metodologa

de evaluacin para determinar los rendimientos econmicos de los
proyectos de inversin, concomitantemente con el establecimiento
de los rendimientos mnimos aceptables por la empresa. Los m
todos de evaluacin que utilizan procedimientos de actualizacin
y flue por lo tanto toman en cuenta la cronologa de los flujos de
efectivo, tales como la tasa interna de rendimiento (TIR), el valor
actual neto(VAN) y el valor actual neto ajustado(VAN ajustado),
deben ser analizados, evaluados y adoptados de acuerdo a las nece
sidades especficas de cada empresa y a la teora de opciones, cuan
do esta sea aplicable. Una vez calcuj.adas las tasas de rendimiento y
los valores actuales netos de los diferentes proyectos, se procede a
realizar el anlisis de riesgo, segn el caso, mediante la identifica
cin de variables crticas, la construccin de escenarios probables,
la utilizacin de modelos de simulacin, o bien el ajuste de las
tasas de rendimiento requeridas para las inversiones en funcin a
los riesgos percibidos. Las decisiones atinentes a la metodologa de
evaluacin, puntos de corte y anlisis de riesgos deben ser tomadas
por la direccin superior de cada empresa.

La etapa en la cual se procede a la seleccin definitiva de los pro

yectos es, quizs, la ms importante y crtica del proceso. Ade
ms de decidir qu proyectos pueden aceptarse y qu proyectos
deben rechazarse, se procede a su jerarquizacin'*, en un orden

En caso de que la empresa confronte una situacin de racionamiento de recursos de

capital y/o humanos, situacin que se presenta con frecuencia en la prctica.

-57-

47
 que va de los econmicamente ms deseables a los menos desea
bles. Asimismo, se determina finalmente el grado de acoplamien
to entre los proyectos aceptables y la estrategia de la empresa. En
trminos generales, los proyectos de inversin coherentes con los
planes estratgicos de la ejtnpresa y cuyos rendimintos superan
al punto o los puntos de corte establecidos, debern de ser aproba
dos y ejecutados^. Por supuesto, con frecuencia habr proyectos
que se aprueben por razones no econmicas, cuyos rendimientos
son o muy difciles de estimar o estn por debajo del punto de
corte establecido. Como ejemplos se pueden citar; un comedor
para-el personal de la empresa, un programa de seguridad indus
trial o un plan de vivienda para la fuerza de trabajo;-

Finalmente, en la ltima fase del proceso se procede a la elabo

racin y documentacin propiamente dicha del presupuesto de
inversiones, con base en.los proyectos debidamente aceptados.
La preparacin del presupuesto y las labores de coordinacin
relacionadas son responsabilidad de la direccin financiera. Es
importante observar que la inclusin de los proyectos dentro del
presupuesto de inversiones no significa una autorizacin para su
ejecucin inmediata. Por el contrario, cada proyecto incorpora
do en el presupuesto deber ser autorizado individualmente en las
condiciones y tiempos establecidos.

4. Estudios tcnicos y econmicos

Uno de los propsitos fundamentales de la accin de presupues
tar inversiones es determinar la contribucin econmica de los
diversos proyectos a la empresa, para otorgar prioridad a aquellos
que ofrezcan mayor contribucin. Para determinar el potencial de
contribucin de un proyecto se requiere estimar las inversiones,
los ingresos, los costos y gastos, y los valores residuales del mis
mo. Asimismo, es necesario determinar el tiempo en que se pro
ducen estas transacciones. Las estimaciones cuantitativas pueden
ser pocas y sencillas o bien muchas y complejas, dependiendo
del tamao y del tipo de proyecto. El lector puede reflexionar

^ A menos que se presente- una situacin de racionamiento de recursos, en cuyo caso se

procede a su jerarquizacin.

-58-

48
sobre las estimaciones econmicas, tcnicas y financieras que
se requieren, por ejemplo, para determinar el potencial de con
tribucin de la adquisicin de una unidad de transporte, versus
una nueva fbrica de fertilizantes. En el ltimo caso, es necesario
hacer estudios completos de mercados, competencia, mezcla de
productos, costos, tamao ptimo de la planta, localizacin de la
planta,, sistemas de distribucin, etc. Al conjunto de stos estu
dios, generalmente se les denomina estudios tcnico-econmicos
de factibilidad, o simplemente estudios de factibilidd.

A pesar de la importancia que tienen los estudios de.factibilidad,

este libro no pretende ser un manual o gua para su preparacin;
por el contrario, su enfoque corresponde, ms bien l estudio del
proceso de evaluacin de los proyectos ya estudiados. No obstan
te lo anterior, es necesario destacar la gran importancia que tienen
para la correcta evaluacin de los proyectos algunas estimaciones
financieras contenidas en los estudios. A continuacin se presen
tan esas estimaciones, bsicas (inversiones, vida econmica, va
lores residuales y ujos de beneficios) que en conjunto forman lo
que podramos denominar como el perfil econmico del proyecto.
Estos cuatro ncleos, que conforman el horizonte econmico de
un proyecto, se ilustran en el cuadro 2.2, mostrndose las relacio
nes que existen entre ellos.

Cuadro 2.2 Las estimaciones bsicas de una inversin

Flujos de
efectivo netos

Inversin
inicial
wi
Valor residual
de inversiones

1 2 3 4

Vida econmica estimada en aos

-59-
49
 4,1. inversiones
El trmino de inversin se refiere a las rogaciones o flujos nega
tivos que ocurren al comienzo de la vida econmica de un proyec
to y que representan desepibolsos de efectivo para .la adquisicin
de activos de capital, tales como terrenos, edificios, maquinarias
y equipos. Es importante destacar que deben incluirse los cstos
de transporte y los costos de instalacin relacionados. Asimismo,
se deben incluir como parte de las inversiones;los incrementos en
el capital de trabajo de la empresa causados por el proyecto. Las
inversiones que reflejen incrementos en las ventas d la empresa
ocasionarn necesidades adicionales en los rubros de cuentas por
cobrar, inventarios y quizs d efectivo. Estas necesidades adi
cionales sern compensadas parcialmente por los aumentos de
las fuentes espontneas de-financiamiento, especialmente por el
rubro de cuentas por pagar. La parte que no es compensada el in
cremento neto en el capital de trabajo debe considerarse como
un desembolso de efectivo atribuible al proyecto. Por ejemplo, si
el proyecto requiere desembolsos de efectivo de US$1.000.000
en inventarios o en cuentas por cobrar y existe un financiamiento
parcial por medio de un aumento del pasivo circulante espont
neo de US$600.000, entonces el desembolso de efectivo corres
pondiente a la inversin por capital de trabajo es de US$400.000.
Una caracterstica importante del capital de trabajo es que muy
posiblemente se presente como desembolsos en varios perodos
de tiempo, a medida que el proyecto se va desarrollando hasta
alcanzar su punto mximo de ventas.

Para estimar las inversiones de un proyecto, el criterio que debe

prevalecer es el de las inversiones incremntales, en contraposi
cin al concepto de inversin contable. Las cifras de inversin
que se desean son cifras incremntales y netas de todos los flujos
relacionados. Por ejemplo, si se est considerando una inversin
y como consecuencia de la misma se debe reemplazar una ma
quinaria obsoleta, entonces se debe anotar un flujo positivo de
fondos en el perodo inicial, que reducir el monto de la inversin
total, proveniente de la probable venta o disposicin de la maqui
naria antigua.

50
 Los flujos de las inversiones se pueden estrnar sin mucha incer-
tidumbre, es decir, pueden calcularse con un alto grado de preci
sin, debido a que los flujos se presentan al inicio de la vida eco
nmica del proyecto y adems muchos de sus rubros estn sujetos
a contratos cerrados y ofertas en firme. A pesar de lo anterior,'
debemos reconocer que si ls estimaciones de las inversiones no
^^son correctas, las distorsiones que causan en el rendimiento eco
nmico del proyecto son considerables. >

4.2. Vida econmica

El trmino vida,econmica es el perodo de tiempo en el cual -
una inversin permanece econmicamente superiof a la inver
sin alternativa para desempear el mismo fin, es decir, el pe
rodo durante el cual la inversin no se vuelve obsoleta. La vida
econmica del proyecto es el horizonte de tiempo que se adopta
para su evaluacin. Algunos proyectos tienen fechas terminales
bien definidas, despus de las cuales los fl.ujos operativos dejan
de existir; en estos casos lo apropiado sera considerar la vida
econmica estirnada del proyecto. Por otro lado, existen inversio
nes relacionadas con actividades continuas e indefinidas. Como
ejemplo, podemos citar una nueva planta para elaborar un nue
vo producto que se espera tenga un mercado por muchos aos
y prcticamente indefinido. Las instalaciones y el equipo tienen
una vida fsica definida, pero se supone que pueden reponerse
cada vez que se desgasten. Cmo definir un horizonte econ
mico para analizar esta inversin? En general, a medida que el
horizonte considerado es ms lejano, la evaluacin del proyecto
es ms completa, pero existe un punto en el tiempo en el que
anticipar ms aos redunda en rendimientos decrecientes, pues la
comprensin adicional no es compensada por los costos en que se , ,
incurre en el anlisis adicional.

Con frecuencia se considera que horizontes de diez a doce aos

son adecuados en los proyectos comerciales e industriales de vida
indefinida; sin embargo, la definicin del horizonte depende en
ltimo trmino de la naturaleza e importancia de la inversin, del
tiempo disponible para el anlisis y del comportamiento de los
flujos del proyecto.

-61-
51
 4.3. Valores residuales
Al finalizar ta vida econmica de un proyecto, se anotarn como
flujos positivos los valores residuales de los activos productivos
depreciables y no depreciables, incluyendo la recuperacin del
capital de trabajo. Debe teiierse especial cuidado en la estimacin
de ciertos activos, tales como bienes races, que pueden tener una
apreciacin de su valor a lo largo de los aos. Los impuestos rela
cionados con los valores residuales de los activos fijos deben ser
incluidos en el anlisis como flujos negativos o positivos, segn
el caso. El lector podr notar que el valor residual estimado no
es el. valor contable de los activos depreciables del proyecto.

Las estimaciones de la vida econmica y valores residuales es

tn sujetas a incertidumbre y para su mejor estimacin es nece
sario el concurso de ejecutivos expertos en reas funcionales,
especialmente produccin y ventas. A pesar de que la probabili
dad de equivocarse en estas estimaciones es alta, el impacto de
los errores en las tasas de rendimiento de los proyectos se diluye
debido a que los efectos se manifiestan_en los flujos finales del
horizonte econmico.

4.4. Fiujos de beneficios

Los proyectos de inversin reflejan un compromiso de asignar
recursos inicialmente con la esperanza de obtener beneficios du
rante el desarrollo de sus vidas econmicas. Nos corresponde en
este apartado explicar la forma de medir los beneficios generados
por los proyectos.

Cuando se evalan inversiones, recomendamos para la medicin

de sus beneficios usar el concepto de los flujos de efectivo gene
rados y no el de las utilidades contables resultantes. Es necesario,
entonces, diferenciar claramente entre los flujos de efectivo y las
utilidades contables relacionadas con un proyecto. La informacin
contable es de mucha utilidad para evaluar ejecutorias y efectuar
comparaciones entre empresas, pero su importancia es limitada
cuando se la quiere emplear en evaluacin de proyectos. En los

-62-
52
p
k

proyectos de inversin los beneficios deben medirse por los flujos

de entrada de efectivo relevantes para la inversin, es decir, los
flujos de efectivo incremntalas generados en la emp;-esa por la
nueva inversin, independientemente de su clasificacin.contable.
Los flujos relevantes al anlisis son los directamente atribuibles a
la inversin y que por lo tanto son flujos incremntales.

na de las principales ventajas del flujo d efectivo es la de evitar

los problemas que se presentan como consecuencia del clculo de"
las utilidades contables de la empresa, tpico del mtodo de conta
bilidad por acumulaciones. Problemas tales como qu desembol
sos deben considerarse como inversiones y cules como gastos de
operacin, los efectos de los diferentes, mtodos de depreciacin
en las utilidades de la empresa, la determinacin de los costos de
inventario y los efectos de ios diferentes procedimientos para la
valoracin de inventario son algunos ejenplos de complicaciones
que el uso de flujos de efectivo reduce considerablemente. En
resumen, una ventaja de usar el concepto de flujo es que la tran
saccin de efectivo es un suceso claramente definido, objetivo y
que conduce a una situacin diferente a aquellas ocasionadas por
las convenciones contables.

Es importante notar que la estimacin de los flujos de efectivo

provenientes de las operaciones es un aspecto crtico en la de
terminacin del rendimiento de una inversin. Casi siempre, el
. tiempo y costo relacionado con su clculo se ven compensados y
justificados por mejores decisiones de inversin. El lector com
prender que la estimacin de los flujos de un proyecto no es
un trabajo rutinario de recoleccin estadstica, sino que por el
contrario requiere de la contribucin de diferentes especialistas.
I

.Los proyectos se realizan para obtener aumentos en las ventas o

^reducciones en los costos o para una combinacin de ambas cosas.
-X.OS flujos de efectivo positivos se determinan por los aumentos
y/o reducciones mencionadas. Las inversiones que mejoran los
ingresos aumentando ventas (introduciendo un nuevo producto
en el mercado o ampliando la capacidad de una fbrica) producen
simultneamente incrementos en los costos y en las ventas. Los

-63-
53
 costos y gastos incremntales son generalmente menos difciles
de estimar que los ingresos por ventas incremntales. Estas son
ms difciles porque estn sujetas a un mayor grad de incerti-
dumbre. Las estimaciones de ventas requieren determinar el ta
mao y segmento del mercado de un producto. Estas variables
dependen, a sii vez, de muchos factores entre los cuales se.puede
mencionar: precios, publicidad, esfuerzo de ventas, reacciones de
la competencia, preferencias del consumidor y la situacin eco
nmica ambiental. La estimacin de los flujos en los primeros
aos de la vida econmica de un proyecto es ms fcil que para
los ltimos aos, y en la medida que las estimaciones se efectan
en un, horizonte ms lejano las dificultades aumentan. Afortuna
damente, a medida que la'incertidurnbre, reflejada en clculos
menos confiables, ocurre en los aos ms lejanos del proyecto
su efecto en las estimaciones del rendimiento de la inversin es
menor. En captulos posteriores analizafems metodologas para
incorporar la incertidurnbre en los flujos del proyecto o en la tasa
de descuento utilizada para las estimaciones de valor actual de
los proyectos.

En la determinacin de los flujos de operaciones se debe tener es

pecial cuidado con los efectos fiscales de las partidas de deprecia
cin y los gastos financieros relacionados con el financiamiento
del proyecto, A continuacin tratamos ambos desafos.

Depreciaciones y amortizaciones. Las depreciaciones de un

proyecto y las amortizaciones de los gastos de organizacin no
representan flujos de efectivo, puesto que el flujo relevante se
present cuando los activos fueron adquiridos y las depreciacio
nes en los perodos contables subsiguientes representan un costo
no desembolsable. Sin embargo, ntese que las depreciaciones y
los otros costos no desembolsables tienen un efecto en los flujos
del proyecto a travs del impacto que producen en el impuesto
sobre la renta que debe pagarse, que s es claramente un flujo de
efectivo. Cada dlar de depreciacin reduce el impuesto sobre la
renta correspondiente en M dlares, donde M es la tasa margi
nal del/ impuesto sobre la renta. Como ilustracin, considrese el
ejemplo siguiente: n equipo industrial que representa una inver-
-64-

54
sin de US$10.000.000 y que se depreciar en lnea recta, en diez
aos y sin valor residual al trmino de su vida econmica. Supo
niendo que l tasa impositiva marginal es del 40%,los cargos.por
depreciacin anuales de US$1.000.000 reducirn los-impuestos
que pagara la empresa en,.US$400.000 por ao. Elvefecto fiscal
que,produce la depreciacin se conoce como el escudo fiscal de
la depreciacin.

La eleccin del mtodo de depreciacin aunque no afecta el total

del impuesto sobre la renta que debe pagarse, s tiene un'efecto
importante en.el tiempo en que se pagan los impuestos. Los mto
dos de depreciacin acelerada'^ permiten reducir los impuestos por
pagar en los primeros aos del proyecto y diferir su pago a aos
posteriores. Puesto que el dinero tiene importancia en funcin del
tiempo, la posposicin del pago de los impuestos es ventajosa,
tanto para el proyecto como para la empresa; sin embargo, debe
observarse que no obstante que con los mtodos de depreciacin
acelerada se producen mayores jos despus de impuestos, se
ocasionan simultneamente utilidades contables menores.

Gastos financieros- Los gastos financieros relacionados con un

proyecto por lo general no deben considerarse como_parte inte
grante de los ujos de costos y gastos. La exclusin de los gastos
financieros es conveniente para separar los flujos de operacin de
los ujos de financiamiento, a fin de determinar el rendimiento
del proyecto independientemente de las decisiones,de financia
miento. Los gastos financieros se toman en cuenta posteriormente
cuando se calcula el punto de corte para la seleccin definitiva de
los proyectos de inversin. Al considerar los intereses en la esti
macin de los flujos primero y despus(como elemento de costo)
dentro del punto de corte estaramos incurriendo en el error de
incluirlos dos.veces en el clculo de los rendimientos del pro
yecto. Existen.situaciones, que sern estudiadas en el captulo 4,
en que se acepta mezclar los flujos de operaciones con los flujos
financieros para obtener no el rendimiento del proyecto sino el de
los recursos propios del inversionista.

^ Suma de los nmeros dgitos y doble proporcionalidad.

-65-
55
 Flujos de efectivo absolutos y relativos. El anlisis de inversio
nes involucra una comparacin de dos o ms alternativas, razn
por la cual cualquier estimado de flujos debe ser sobre una base
comparativa. Cuando la comparacin se efecta entr,los flujos
de un proyecto y los flujos de efectivo cero (la alternativa de no
realizar el proyecto), entonces estamos ante una situacin de flujos
absolutos de efectivo. Un anlisis alterno es comparar los flujos de
un proyecto con los flujos de otro proyect^y obtener de esta forma
flujos de efectivo diferenciales, a los cuals-se les puede estimar
un rendimiento. En este caso, los flujos calculados se denominan
relativos, puesto que un proyecto est siendo mdido con rela
cin a otro proyecto. En trminos generales, es preferible trabajar
con flujos de efectivo absolutos, debido a la menor complejidad
de los clculos y a que la interpretacin de los resultados es ms
sencilla. No obstante lo anterior, cuando estamos considerando la
realizacin de proyectos en una empresa en marcha, en ocasiones
es conveniente trabajar con flujos relativos, lo cual debe producir
resultados finales congruentes a los logrados con flujos absolutos,
en caso de ser esto posible. Se debe tener cuidado con las estima
ciones e interpretaciones de los flujos relativos, puesto que casi
cualquier proyecto puede parecer ventajoso si se compara con una
alternativa lo suficientemente mala.

A fin de ilustrar el punto anterior, considrese el problema que

confrontaron muchas empresas de ferrocarriles en el pasado. De
biera reemplazarse la vieja locomotora de carbn por una mquina
disel moderna y ms eficiente, para servicio en una ruta esta
blecida de transporte de pasajeros? Suponiendo que la decisin
de reemplazar no afectara los ingresos por concepto de pasajeros,
podramos calcular el valor actual neto o la tasa interna de retorno
de las inversiones adicionales requeridas para comprar la mquina
nueva con base en los ahorros de efectivo que resultasen de la di
ferencia entre los costos de operacin de las mquinas vieja y de la
nueva, es decir, con base en flujos de ahorro relativos. La decisin
de comprar la mquina disel puede parecer rentable si se compa
ra con una alternativa mediocre. Supongamos que mediante el uso
de la locomotora de carbn los ingresos provenientes de la ruta de
pasajeros servida son insuficientes para cubrir sus costos incre-

-66-
56
mentales. En tales circunstancias la compra de una mquina disel
podr servir para disminuir las prdidas operativas, pero no nece
sariamente podr convertir la ruta de pasajeros en una operacin
rentable. La decisin de comprar la mquina disel nicamente
podra ser acertada si no hubiera posibilidades de eliminar la ruta;
en el caso contrario, la adquisicin de la mquina disel no estara
justificada. Esta situacin podra ser manejada con mayor claridad
mediante el clculo de flujos de efectivo absolutos, comparando
los flujos de efectivo resultantes de utilizar una locomotora disel
en la ruta de pasajeros y los flujos de efectivo resultantes de no
tener la ruta del todo. .- . .

Ejemplo. Para ilustrar la forma en que se calculan los flujos de

beneficios y su diferencia con las utilidades contables, se presen
ta la siguiente situacin. Supongamos queda empresa Beta est
considerando la introduccin de un nuevo producto en el merca
do. Para la fabricacin del nuevo producto necesitar realizar una
inversin incremental'por US$4.000.000. Los expertos en merca
deo de la empresa consideran que la vida econmica del producto
ser de cuatro aos y estiman ingresos por ventas incremntales
del orden siguiente:

Ao 1 US$ 4.000.000

Ao 2 USS 4.500.000

Ao 3 USS 5.000.000

Ao 4 US$ 4.000.000

Paralelamente, el proyecto ocasionar costos y gastos de opera

cin incremntales, que incluyen: materias primas, mano de obra,
prestaciones sociales, supervisin, seguros, mantenimiento, gas
tos de administracin y gastos de venta. Los gastos financieros y
la depreciacin se presentan en rubros separados. Las utilidades
contables que generar el proyecto, para la empresa Beta se han
estimado en el cuadro 2.3.

-67-
57
 Cuadro 2.3 Determinacin de utilidades contables
En miles de dlares

/^CdNGEPtOS' ' AO 1 - . AO 2 'AO A' "AN0-4

Ventas 4.000 4.500 5.000 4.000

Costos y gastos 2.400 2.600 2.800 2,400

Depreciaciones l.OOO 1.000 1.000 i.doo

Gastos financieros 200 20.0 . 200 200

Utilidades antes de impuestos 400 700 1.000 400

Impuestos sobre la renta (40%) 160 280 . . 400 160

Utilidades netas 240 420 . 6O0 240

Comp se mencion anteriormente el concepto de utilidad neta

contable es conveniente para medir ejecutorias y efectuar compa
raciones a nivel de empresa, pero cuando se trata de medir el ren
dimiento de un proyecto de inversin para tomar la decisin de
aceptarlo o rechazarlo, o bien efectuar comparaciones con otros
proyectos, la medicin de los beneficios debe realizarse en fun
cin de los flujos de fondos (efectivo) tafconao se presentan en el
cuadro 2.4 para la empresa Beta.

Cuadro 2.4 Flujos de fondos (I)

En miles de dlares

Mi
Ventas 4.000 4.500 5.000 4.000

Costos y gastos 2.400 2.600 2.800 . 2.400

Depreciaciones 1.000 1.000 l.OOO 1.000

Utilidades antes de impuestos* 600 900 1.200 600

Impuestos sobre la renta(40%) 240 360 480 140

Utilidades netas 360 540 720 360

Depreciaciones 1.000 1.000 1.000 1.000

Flujos de efectivo 1.360 1.540 1.720 1.360

*
Excluyendo los gastos financieros como elementos de costo

-68-
58
Aunque el flujo de fondos que hemos calculado es conceptal-
mente claro y de fcil comprensin existe una forma alterna de
medirlo. Est segunda forma tiene ventajas de orden;prctico,
pues separa los flujos de beneficios en dos partes; las qu. provie
nen propiamente de las operaciones y las partes de los flujos que
son causadas por los escudos fiscales de las depreciaciones del
proyecto. Poder disponer de los escudos fiscales en forma inme
diata constituye un aspecto importante, piis eso permite recono
cer casi simultneamente los efectos y los beneficios fiscales de
los diferentes mtodos de depreciacin. El cuadro 2.5 representa
el flujo de fondos calculado en la forma alterria, que equivale a
determinar las utilidades incremntales antes de los impuestos
y depreciaciones, menos los impuestos relativos a ese nivel de
utilidades ms los escudos fiscales de las depreciaciones. Como
puede observarse, los flujos de efectivo obtenidos son iguales a
los estimados en el cuadro 2.4.

Cuadro 2.5 Flujos de fondos (II)

En miles de dlares

Ventas 4.000 4.500 5.000 4.000

Costos y gastos 2.400 2.600 2.800 2.400

Flujos de operaciones 1.600 1.900 2.200 1.600

Impuestos sobre la renta(40%) 640 760 880 640

Flujos de operaciones despus de 960 1.140 1.320 960

impuestos
Escudos fiscales* 400 400 400 400

Flujos de efectivo 1.360 1.540 1.720 1.360

Los escudos fiscales resultan de multiplicar las tasas Impositivas marginales por las de
preciaciones.

-69-

59
UNIVERSIDAD DE
ESCUELA DE ADMINISTRACION
DE NEGOCIOS
COSTA RICA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

Tema Til- El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos.

Preparacin y evaluacin de proyectos, la toma de decisiones asociadas a un

proyecto, tipologa de proyectos, la evaluacin de proyectos y su evaluacin
social, alcances, el estudio del proyecto como proceso. Estudio tcnico, de
mercado, organizacional, legal y financiero. Captulos 1 y 3(Sapag y Sapag).
 m
51-.
ir
W.
ai;.

'1%

El estudio de proyectos
La preparacin y evaluacin de proyectos(PEP)se ha transformado en un instrumento de uso
prioritario entre los agentes econmicos que participan en cualquiera de las etapas de asignacin
de recursos para implementar iniciativas de inversin.
A pesar de que en reiteradas ocasiones se referir a la evaluacin social de proyectos, este
libro tiene por objeto proporcionar una metodologa que permita medir su rentabilidad desde
el punto de vista privado, es decir, calcular los efectos econmicos que el proyecto tendr en la
riqueza del inversionista y no en el bienestar social.
El objetivo de este captulo es introducir ios conceptos bsicos de una tcnica que busca
recopilar, crear y analizar, de manera sistemtica, un conjunto de antecedentes econmicos y
estratgicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de
asignar recursos a una determinada iniciativa. Los alcances de la ciencia econmica y de las
""distintas tcnicas que se han desarrollado para la medicin adecuada de esas ventajas y desven
tajas constituyen los elementos bsicos de anlisis de este texto.
Para muchos, la preparacin y evaluacin de un proyecto es un instrumento de decisin
que determina su implementacin si se muestra rentable o su abandono si resulta no econmi
camente rentable.

La tcnica no debe ser tomada como decisiorial, sino como una posibilidad de propor recuerde
cionar ms informacin a quien debe decidir. As, ser posible rechazar un proyecto y reflexione
rentable y aceptar uno no rentable. _

1.1. Preparacin y evaluacin de proyectos concepto

clave
Un proyecto es, ni ms ni menos, la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de
Proyecto: bsqueda de
un problema que tiende a resolver, entre tantos, una necesidad humana. Cualquiera que sea la una solucin inteligente
dea que se pretende implementar, la inversin, la metodologa o la tecnologa por aplicar, ella al planteamiento de un
conlleva necesariamente la bsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las problema que tiende a re
necesidades humanas. solver, entre tantos, una
necesidad humana
El proyecto surge como respuesta a una "idea" que busca la solucin de un problema, o deseo.
necesidad o deseo (reemplazo de tecnologa obsoleta, abandono de una lnea de productos,
introduccin de un nuevo canal de comercializacin como el e-coinmerce) o la manera de apro
vechar una oportunidad de negocio. Esta, por lo general, corresponde a la solucin de un
problema de terceros; por ejemplo, la demanda insatisfecha de algn producto, la sustitucin
de importaciones de productos que se encarecen por el flete, o bien, por una innovacin en
tecnologas de informacin (TI).
Si se desea evaluar un proyecto de creacin de un nuevo negocio, ampliar las instalaciones
de una empresa, reemplazar su tecnologa, fusionar y adquirir empresas, cubrir un vaco en el
mercado, sustituir importaciones, lanzar un nuevo producto, complementar un sistema de
transporte urbano, proveer servicios, crear polos de desarrollo, aprovechar econmicamente los
recursos naturales, o por razones de Estado y seguridad nacional, entre otros, ese proyecto debe
evaluarse en trminos de conveniencia econmica, de manera que se asegure que resolver una

-73-
 Captulo 1 El estudio de proyectos

-VISION
ESTRATGICA

Contexto Contexto
industrial econrnlc

Contexto -Cofitexiip
m PROYECTO a-<
ambiental JpQitlCpiv

/ Contexto social
'^Cjitexto^./ y cultural 'Cbnt^t.b^
Sj^ecnolqicQ^ jeBltric^
Figura 1.1 Cmo generar una dea de proyecto?

necesidad humana eficiente, segura y rentablemente(ver figura l.I). En otras palabras, pretende
darse la mejor solucin al "problema econmico" que se ha planteado, y as conseguir que se
disponga de los antecedentes e informacin necesarios para asignar racionalmente los recursos
escasos a la alternativa de solucin ms eficiente y viable frente a una necesidad humana per
cibida.
La optimacin de la solucin, sin embargo,se inicia incluso antes de preparar y evaluar un
proyecto. En efecto, al identificar un problema o una oportunidad de negocios que se va a hacer
viable con l, debern prioritariamente buscarse todas las opciones que conduzcan al objetivo.
Cada opcin ser un proyecto.
Por lo tanto, en una primera etapa deber identificarse la oportunidad de negocio con su
respectiva estrategia de implementacin y diseo de modelo de negocio. En una segunda etapa
se preparar el proyecto, es decir, se determinar la magnitud de sus inversiones, costos y bene
concepto
ficios. En una tercera etapa, se evaluar el proyecto,en otras palabras,se medir la rentabilidad
clave
de la inversin. Estas etapas constituyen lo que se conoce como la preinverstn.
Prcinversin:tres etapas En el xito o fracaso de un proyecto influyen mltiples factores. En general puede sealarse
por las que pasa un posi
ble proyecto.Primera:
que si el bien o el servicio ofrecido es rechazado por la comunidad, la asignacin de recursos
identifcacin de opor adoleci de los defectos de diagnstico o de anlisis que lo hicieron inadecuado para las expec
tunidad de negocio;se tativas de satisfaccin de las necesidades del o los segmentos de mercado a quienes se pretenda
gunda; preparacitin del dirigir el proyecto.'
proyecto,y tercera: eva
luacin del proyecto.
Cerca de 80% de los nuevos producios y servicios fracasa antes de cumplir seis meses de
haber salido al mercado. Son diversas las causas que determinan un frcaso: un mal diagnstico,
un equipo de trabajo reacio al cambio, una mala evaluacin, etctera. Las dos primeras son
responsabilidad del preparador y evaluador del proyecto. Sin embargo, hay causas de fracaso
ajenas a su responsabilidad,como el cambio del contexto o entorno donde s realizar el proyecto,
o bien, problemas en su ejecucin. En efecto, un cambio tecnolgico importante puede transfor
mar un proyecto rentable en uno fallido. Cuanto ms acentuado sea el cambio que produzca,
mayor ser el impacto sobre el proyecto.
Los cambios en el contexto poltico tambin pueden generar profundas transformaciones
cualitativas y cuantitativas en los proyectos en marcha. Por ejemplo: la expropiacin de 51% de
Repsol-YPF en Argentina. La concepcin de un proyecto destinado a llevar gas de Bolivia a
Chile, por ejemplo, puede resultar econmicamente rentable, pero politicamente inviable, como
consecuencia de la situacin de controversia que ha caracterizado las relaciones diplomticas
entre ambos pases. Probablemente, si se resolviese el problema de la demanda martima boli
viana, e! proyecto podra implemeniarse y generar rentabilidad para ambas naciones. De menor
importancia pueden ser los cambios de gobierno o las variaciones de poltica econmica en un

-74-
 1.2 La toma de decisiones asociadas con un proyecto

pas determinado. Pero, asimismo,cualquier cambio en la concepcin del poder poltico en otras
naciones puede afectar directamente algunos proyectos o tener repercusin indirecta en otros.
Los cambios en las relaciones comerciales internacionales tambin son'importantes. Por
ejemplo, ciertas restricciones no previstas e implementadas por algn pas para la importacin
de productos similares a los que elabora la empresa creada con el estudio de un proyecto podran
hacer que esta fracase.
La inestabilidad d la naturaleza como terremotos, inundaciones, erupciones volcnicas y
tsunamis, el entorno institucional, la normativa legal (por ejemplo, la introduccin de restric
ciones al consumo de tabaco en prcticamente todo el mundo y su consecuente efecto en l.
industria de los casinos dejuego, pubs y "restaurantes) y muchos otros factores hacen que la pre
diccin perfecta sea imposible de realizar.

recuerde
y reflexione

ierid^
lM./;Ci!pn-siempr ser"~

No obstante, el exceso de informacin tambin es entrpico, pues no permite enfocarse en

lo relevante y retrasa el proceso decisional.
Los aspectos indicados sealan que no es posible calificar de malo un proyecto por el solo
hecho de no haber tenido xito prctico. Tampoco puede ser catalogado de bueno un proyecto
que, teniendo xito, ha estado sostenido mediante la implementacin de restricciones de terce
ros. Los subsidios, en cualquiera de sus mltiples formas, pueden hacer viables proyectos que
no debieran serlo privadamente al eliminarse los factores de subsidiariedad que los apoyaban.
As, por ejemplo,en un pas con barreras arancelarias, muchos proyectos resultan rentables
por el hecho de existir trabas Impositivas a la posible competencia externa. Al eliminarse estas
barreras, el proyecto se transforma en inconveniente por este nico hecho. Los tratados de libre
comercio han trado como consecuencia que numerosos proyectos en marcha hayan tenido
que estudiar la situacin a la que se enfrentaran al cambiar las condiciones del entorno, gene
rndose nuevas ideas de proyectos tendientes a buscar soluciones inteligentes en relacin con et
nuevo escenario. ~
Por otra parte, tambin existen cambios socioculturales que traen como consecuencia que
los hbitos o costumbres de los consumidores tiendan a modificarse con el paso del tiempo, por
lo que los gustos y preferencias generan demanda de nuevos productos o simplemente-eLaban-
dono de otros que normalmente se consuman.

recuerde
y reflexione

1.2. La toma de decisiones asociadas con un proyecto

Existen diversos mecanismos operacionales mediante los cuales un empresario decide invertir
recursos econmicos en un determinado proyecto. Los niveles decisorios son mltiples y varia
dos, puesto que en el mundo moderno cada vez es menor la posibilidad de tomar decisiones de
manera unipersonal.'Regularmente, los proyectos estn asociados interdiscipiinariamente y
requieren diversas instancias de apoyo tcnico antes de ser sometidos a la aprobacin de cada
nivel.
No existe una concepcin rgida definida para establecer mecanismos precisos en la toma
de decisiones asociadas con un proyecto. No obstante, resulta obvio sealar que la adopcin de

-75-
 Captulo 1 El estudio de proyectos

decisiones exige disponer de un sinnmero de antecedentes que permitan que esta se efecte
inteligentemente. Para ello se requiere la aplicacin dejcnicas asociadas a la idea que origina
un proyecto, conceptualizadas mediante un raciocinio lgico que implique considerar toda una
gama de factores que participan en el proceso de concrecin y puesta en; marcha.
Toda toma de decisin lleva consigo elementos de riesgo, incertidumbre y. ambigedad.
Obviamente, algunas decisiones tienen un menor grado de incertidumbre y otras son muy ries
gosas. Resulta lgico pensar que frente a decisiones e mayor riesgo, exista como consecuencia
una opcin de mayor rentabilidad.

recuerde -. A'.

y reflexione

En el complejo mundo moderno, donde los cambios de toda ndole se producen a una
velocidad vertiginosa, resulta necesario disponer de un conjunto de antecedentesjustificalorios
que aseguren una acertada loma de decisiones y hagan posible disminuir el riesgo de equivocarse
al decidir la ejecucin de un determinado proyecto.
^ concepto
A ese conjunto de antecedentes justificalorios, mediante los cuales se establecen las venia-
clave
jas y desventajas que tiene la asignacin de recursos para una idea o un objetivo determinado,
Evaluacin de proyec se denomina evaluacin de proyectos.
tos;conjunto de antece
dentes justifcatoros me
diante los cuales se
establecen las ventajas y
1.3. Tipologa de los proyectos
desventajas que tiene la
asignacin de recursos
para una idea o un objeti entender como^un instrument^^quepryee,'-.
vo determinado. . Esiobvio que para ello el in-' '
- vetsjomst^i^ cnsier^'r s de tipp pblticoj'estratgico "
recuerde
tico, eritre otras.
y reflexione

^ conceptos,
claves
Rentabilidad del proyec
to: mide la rentabilidad
de un negocio indepen
dientemente de quien lo
haga.
Rentabilidad del Inver
sionista: mide la rentabi
lidad de los recursos pro
pios del inversionista en
la eventualidad de que
se lleve a cabo el pro
yecto.
Uno de los primeros problemas que se observan al evaluar un proyecto es la gran diversidad
de tipos que pueden encontrarse, dependiendo tanto del objetivo del estudio como de la rinali-
dad de la inversin.
Segn el objetivo o la finalidad del estudio, es decir, de acuerdo con lo que se espera medir
con la evaluacin, es posible identificar tres tipos de proyectos que obligan a conocer tres formas
de obtener los flujos de caja para lograr el resultado deseado. Estos son:
) Estudios para medir la rentabilidad del proyecto, es decir, del total de la inversin,indepen
dientemente de dnde provengan los fondos.
b) Estudios para medir la rentabilidad de los recursos propios invertidos en el proyecto o
rentabilidad del inversionista.
c) Esludios para medir la capacidad del propio proyecto, a fin de enfrentar los compromisos
de pago asumidos en un eventual endeudamiento para su realizacin.
Para el evaluador de proyectos es necesario y fundamental diferenciar entre la rentabilidad
del proyecto y la rentabilidad del inversionista. Mientras en el primer caso se busca medir la
rentabilidad de un negocio, independientemente de quien lo haga, en el segundo interesa, con
trariamente, medir la rentabilidad de los recursos propios del inversionista en la eventualidad
de que se lleve a cabo el proyecto.
Aunque la evaluacin de proyectos de inversin en empresas en marcha tiene diferencias
significativas respecto de la evaluacin de proyectos para medir la conveniencia de la creacin de
nuevos negocios, los fundamentos conceptuales bsicos son comunes a ambos tipos de esludios.

-76-
 1 -3 Tipologa de los proyectos|

Segn la fnalidad o el objeto de la inversin,es decir, del objetivo de la asignacin de recursos,

es posible distinguir entre proyectos que buscan crear nuevos negocios o empresas y aquellos que
buscan evaluar un cambio, mejora o modernizacin en una empresa ya existente. En el primer
caso, la evaluacin se,concentrar en determinar lodos los costos y beneficios asociados directa
mente con la inversin. En el segundo,solo considerar aquellos que son relevantes para la-deci
sin que se deber lomar. As, por ejemplo, si se evala el reemplazo de una ambulancia, el costo
de la remuneracin del chofer es irrelevanle, puesto que,sin importar la marca por la que se opte,
el sueldo ser el mismo. Esto se conoce tambin como evaluacin marginal o incremental.
Entre los proyectos ms frecuentes en las empresas en funcionamiento se identifican pro
yectos que involucran el outsourcing,^ la internalizacin de servicios o elaboracin de productos
provistos por empresas externas, incorporacin de nuevas tecnologas de informacin,innova
cin en el modelo de negocios, ampliacin de los niveles de operacin de la empresa,abandono
de ciertas lneas de produccin o el simple reemplazo de activos que pueden o no implicar
cambios en algunos costos, mas no en los ingresos ni en el nivel de operacin de la empresa.
Una clasificacin ms profunda permitira identificar varias opciones para un mismo pro
yecto. Por ejemplo, proyectos que enfrentan una ampliacin mediante el reemplazo de equipos
de menor capacidad por otros de mayor capacidad, o con una inversin complementaria que
se adiciona a los activos actuales. Con ambas alternativas se soluciona el mismo problema de
crecimiento, pero con fuertes y distintas implicancias sobre el trabajo del evaluador. De la misma
manera,cada uno de los casos anteriores tambin puede clasificarse en funcin de su fuente de
financiamiento: con leasing} con endeudamiento con el sistema financiero o con proveedores
con recursos propios, o con una combinacin de estas fuentes.
Un proyecto que involucra la ampliacin de la capacidad de produccin obliga necesaria
mente a considerar su impacto sobre las estructuras de costos y beneficios vigentes de la empresa.
"Los proyectos se clasifican segn la finalidad del estudio y segn el objeto de la inversin
(ver figura 1.2).

Rentabilidad
del proyecto
Creacin de un
Segn la Seg un nuevo negocio
Re.ntabilidad
finalidad del del inversionista objeto de
_ estudio ^ inversin
Proyecto de
modernizacin
"DapacidacT
de pago del
,Droyecto _
Internalizacin

Externa izacion

Reemplazo

Ampliacin

Cierre del
negocio
Figura 1.2 Clasificacin de los proyectos.

'Corresponde a la externalizacin de ciertos procesos que actualmente se realizan dentro de la empresa.

^ Es una manera de financiar la adquisicin de un activo, mediante la cual se compromete una serie de pagos
futuros, bajo la forma de un arrendamiento, con la opcin de compra junto con el pago de la ltima cuota.

-77-
 6 I Captulo i El estudio de proyectos

Segn la finalidad del estudio, los proyectos se hacen para evaluar:.

1. La rentabilidad del proyecto --
2. La rentabilidad del inversionista
3. La capacidad de pago del proyecto
Segn el objeto de la inversin, los proyectos se hacen para evaluar:'
i""
1. La creacin de un nuevo negocio
2. Un proyecto de modernizacin en empresas en marcha, el cual puede incluir;
Externalizacin
Inlernalizacin
Reemplazo
Ampliacin
Cierre de negocio

1.4. La evaluacin de proyectos

Si se encarga la evaluacin de un mismo proyecto a dos especialistas diferentes, seguramente
ambos resultados sern distintos por el hecho de que la evaluacin se basa en estimaciones de
lo que se espera que sean en el futuro los beneficios y costos que se asocian con un proyecto.
Ms an, quien evala el proyecto toma un horizonte de tiempo, normalmente 10 aos, sin
conocer la fecha en la que el inversionista desee y est en condiciones de llevarlo a cabo, y "estima
o simula" qu puede pasar en ese periodo: comportamiento de los precios, disponibilidad de
insumos, avance tecnolgico, evolucin de la demanda, evolucin y comportamiento de la
competencia, cambios en las polticas econmicas y otras variables del entorno, etctera. Dif
cilmente dos especialistas coincidirn en esta apreciacin del futuro. Pero aun si as fuera,
todava tienen que decidir qu forma tendr el proyecto: elaborarn o comprarn sus insumos,
arrendarn o comprarn los espacios fsicos, usarn una tecnologa intensiva en capital o en
mano de obra, harn el transporte en medios propios o ajenos, se instalarn en una o ms
localidades, implantarn sistemas compuacionales o manuales, trabajarn con un solo turno
con ms capacidad instalada o con dos turnos con menos inversin fija, determinarn cul ser
el momento ptimo de la inversin y el de abandono, vendern a crdito o solo al contado,
aprovecharn los descuentos por volumen y pronto pago o no, etctera.

recuerde
y reflexione , La evaluacin de proyectos pretende medir objetivamente,ciertas variables resultantes
.. .. ..del'^tp'^ijdeiiproi^ecto/das cules,por^jemobten^^^
..^?og,;,fnalnint-s!iVn parvalr^.com^nien .

Lo anterior no significa desconocer la posibilidad de que puedan existir criterios dismiles

de evaluacin para un mismo proyecto. Lo realmente decisivo es poder plantear premisas y
supuestos vlidos que hayan sido sometidos a convalidacin a travs de distintos mecanismos
y tcnicas de comprobacin. Las premisas y los supuestos deben nacer de la realidad misma en
la que el proyecto estar inserto y en la que deber rendir sus beneficios.
La correcta valoracin de los beneficios esperados permitir definir de manera satisfactoria
el criterio de evaluacin que sea ms adecuado.
Por otra parte, la clara definicin de cul es el objetivo que se persigue con la evaluacin
constituye un elemento clave para tener en cuenta la correcta seleccin del criterio evaluativo.

recuerde j-y -

y reflexione 'Bh ste sentido, el objetivo de l evaluacin no es l bsqueda de la precisin de los

antecedentes econmicos que dan origen a un resultado,sino ms bien analizar y esti
ma CQD un cierto orden de magnitud un.conjunto de variables.que pernjitan juzgar la
. conveniencia de su implementacin. . '

-78-
 1.5 Evaluacin social de proyectos

Algunos especialistas pueden definir que la evaluacin se inserta dentro del esquema del
inters privado y que la suma de estos intereses, reflejados por medio de las preferencias de los
consumidores(como consecuencia de los precios del mercado), da origed al inters social. Por
su parte, otros podrn sostener que los precios del mercado reflejan de manera imperfecta las
preferencias del pblico o el valor intrnseco de los factores utilizados para su fabricacin;"
Un proyecto puede tener diferentes apreciaciones desde los puntos de vista privado y social.
Por ejemplo, en el mundo no existen experiencias en torno a la construccin de un ferrocarril
metropolitano de propiedad privada, pues no resultara lucrativo desde un punto de vista finan
ciero. No ocurre lo mismo desde una perspectiva social, conforme la cual la comunidad se vera
compensada directa e indirectamente por la asignacin de recursos efectuada mediante un
criterio de asignacin que respete prioridades sociales de inversin.
El marco de la realidad econmica institucional vigente en un pas ser lo que defina, en
mayor o menor grado, el criterio imperante en un momento deterrninado para la evaluacin de
un proyecto. Sin embargo, cualquiera que sea el marco en el que el proyecto est inserto, siem
pre ser posible medir los costos de las distintas alternativas de asignacin de recursos a travs
de un criterio econmico que permita,en definitiva, conocer las ventajas y desventajas cualit-a-
tivas y cuantitativas que implica la asignacin de los recursos escasos a un determinado proyecto
'de inversin.

concepto
1.5. Evaluacin social de proyectos clave

La evaluacin social de proyectos compara los beneficios y costos que una determinada inversin Evaluacin social de pro
yectos;compara los be
puede tener para la comunidad de un pas en su conjunto. No siempre un proyecto que es ren neficios y costos que una
table para un particular tambin lo es para la comunidad, y viceversa. determinada inversin
puede tener para la co
munidad de un pas en su
...Cuando un proyecto desde el punto.de vista privadp.n resulta rentable, pero s lo es conjunto.
Socialmente, la evaluacin social permite determinar,si el monto del subsidio al inver
sor privado para qu el proyecto le resulte rentable s cOinpensado por los beneficios recuerde
sociales.
y reflexione

En efecto, si el tamao del subsidio es mayor que el beneficio social cuanlificado, entonces
no resultar conveniente subsidiar la inversin u operacin del inversor privado.
Tanto la evaluacin social como la privada usan criterios similares para estudiar la viabi
lidad de un proyecto, aunque difieren en la valoracin de las variables determinantes de los
costos y beneficios que se les asocien. A este respecto, la evaluacin privada trabaja con el cri
terio de precios de mercado, mientras que la evaluacin social lo hace con precios sombra o
sociales. Estos ltimos, con el objeto de medir el efecto que tendr implementar un proyecto
sobre la comunidad, deben tener en cuenta los efectos indirectos y externalidades que gene-
-rn sobre su bienestar, por ejemplo, la redistribucin de los ingresos o la disminucin de la
^ contaminacin ambiental.
Asimismo, existen otras variables que la evaluacin privada incluye y que pueden ser des
cartadas en la evaluacin social, como el efecto directo de los impuestos,subsidios u otros que,
en relacin con la comunidad,solo corresponden a transferencias de recursos entre sus miembros.
" Los precios privados de los factores pueden corregirse a precios sociales, ya sea por algn
criterio particular en ca'da proyecto, o aplicando los factores de correccin que varios pases
"definen para su evaluacin social. Sin embargo, siempre se encontrar que los proyectos socia-
'^s'requieren, por partMel evaluador, la definicin de correccin de los valores privados a
valores sociales. Para ello, el estudio de proyectos sociales considera los costos y beneficios
directos, indirectos c intangibles y, adems, las externalidades que producen.
Los beneficios directos se miden por el incremento que el proyecto provocar en el ingreso
nacional mediante la cuantificacin de la venta monetaria de sus productos, en la cual el precio
social considerado corresponde al precio del mercado ajustado'por algn factor que refleje las
distorsiones existentes en el mercado del producto. De igual manera, los costos directos corres-

-79-
 8 I Captulo 1 El estudio de proyectos

ponden a las compras de insumes, en las cuales el precio tambin se corrige por un factor que
incorpore las distorsiones de los mercados de bienes y servicios demandados.
Los costos y beneficios sociales indirectos corresponden a los cambios que provoca la eje
cucin;del proyecto en la produccin y el consumo de bienes y servicios relacionados con est.
Por ejemplo, los efectos sobre la produccin de insumos que demande o d ios productos sobre
los que podra servir de insumo lo cual puede generar beneficios o costos sociales dependen
de la distorsin que exista en los mercados de los proditos afectados por el proyecto.
Los beneficios y costos sociales intangibles, si bien no siempre se pueden^cuantificar mone
tariamente, deben considerarse cualitativamente en la evaluacin, en consideracin con los
^ concepto
efectos que la implementacin del proyecto que se estudia puede tener sobre el bienestar de la
.'clave
comunidad. Por ejemplo,la conservacin de lugares histricos o los efectos sobre la distribucin
geogrfica de la poblacin, geopolticos o de movilidad social, entre otros.
Externalidades de un
proyecto:los efectos po
Son externalidades de un proyecto los efectos positivos y negativos que sobrepasan a la
sitivos y negativos que
institucin inversora,como la contaminacin ambiental que puede generr el proyecto, o aque
sobrepasan a la institu- llos efectos redistributivos del ingreso que este pudiera ocasionar. En el captulo 19 de este libro
cin inversora; por ejem se estudian en detalle los procedimientos ms utilizados en la preparacin y evaluacin social
plo,la contaminacin de proyectos de inversin.
ambiental que puede ge-
tterar el proyecto.

1.6. Los proyectos en la planificacin del desarrollo

_ concepto La planificacin constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente. Se ha sealado
clave que el futuro es incierto, puesto que lo que ocurrir maana no es tan solo una consecuencia
Planificacin: proceso
de muchas variables cambiantes,sino que fundamentalmente depender de la actitud que adop
mediador entre el futuro
ten los seres humanos en el presente, pues ellos son, en definitiva, los que crean estas variables.
y el presente. El futuro, construido por todos nosotros, incidir en cada agente econmico ahora, en el
momento en el que debe efectuarse el proceso de evaluacin de un proyecto cuyos efectos se
esperan para maana. Ese porvenir afecta al presente, que es cuando puede hacerse algo para
estar en condiciones de aprovechar las oportunidades del futuro.

recuerde
y reflexione

Siguiendo este raciocinio, puede concluirse que explorar e indagar sobre el futuro ayuda a
decidir anticipadamente de manera ms eficaz. Si no se efecta esa indagacin y no se prevn
las posibilidades del maana,se corre el riesgo evidente de actuar tardamente ante problemas
ya creados u oportunidades, que sern desaprovechadas por no haberlas previsto con la suficiente
antelacin.
Antes de emprender cualquier proyecto, debe decidirse cunto ser el monto de la inversin
que debe hacerse para su puesta en marcha. Sin embargo, esa decisin estar sustentada en
proyecciones de mercado,crecimiento de la poblacin, del ingreso,"de la demanda,de las carac
tersticas propias del bien o servicio que desea producirse, etctera. Sobre la base de esa explo
racin del futuro se adopta hoy una decisin, la que en definitiva ser ms o menos acertada
segn sea la calidad y acuciosidad de la investigacin y de sus proyecciones.
De esta manera, el maana inciertojJepende, en su momento, de una multiplicidad de
factores que debe intentarse proyectar. Por ejemplo, quiz no resulte muy complicado prever
cul podr ser, dentro de cinco aos, el nivel de ingreso de la poblacin y su distribucin. Sin
embargo, resultar mucho ms difcil anticipar la actitud y las decisiones que adoptarn las
personas dentro de cinco aos con sus mismos ingresos.

C. Matus, Adis, Sr. Presidente, Editorial Pomaire, Caracas, 1987, p. 24.

-80-
 1.6 Los proyectos en la planificacin del desarrollo i

recuerde
f^De loiai^tenor se desprhde que la planificacin debe prever cuantitativamnle no sq y reflexione
i|pios^sultados.posibles,!dl.ds_arrolio glob^ o sctoril,"sino tambin el comportamienr
'^i^'dedos^.distmtos compnrites de lasbcidad. ' f . ! i'-
witii;
-fv
'
- ..'V-tf;-:

' 'v - - . -V.V,'

Los indicadores que sealan el comporlamienio de la economa d los pases son diversos.
..La.autoridad pblica, poltica y econmica resulta juzgada, en definitiva, por sus resultados,
razn por la cual promover y procurar el desarrollo econmico y social constituyen metas muy
apreciadas de los planes de desarrollo. Sin embargo,el logro de resultados satisfactorios depende
de'una gran variedad de factores, de distinto origen y naturaleza, muchas veces imposibles de
prever. La globalizacn de los mercados y de la economa ha creado un mundo interrelacionado
en el que los resultados de unos afectan a los otros y viceversa. Las crisis econmicas, polticas
o sociales de una regin o de un pas determinado podrian llegar a tener importantes repercu;
siones en otros. De esta manera, la globalizacn de las economas y de los mercados conlleva
desafios que es necesario considerar en cualquier proyecto, puesto que el marco preferencial en
el que se pretenden incorporar las tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos obligato
riamente estar influido por la estrategia de desarrollo que el pas intente llevar a cabo.
Por cierto,"eI marco poltico e institucional, las leyes, los reglamentos, las polticas tributa
rias y econrriicas se encuentran en permanente evolucin y, por lo tanto, lo que resulta ser
vlido y coherente en el momento actual no lo ser en el futuro. Por eso, en la preparacin y
evaluacin de proyectos debe estimarse un horizonte donde pueda vislumbrarse un futuro cuyas
situaciones necesariamente sern distintas a las actuales. El preparador y evaluador de proyec
tos siempre se-encontrar inmerso en una determinada realidad, en la cual los planes de desa
rrollo existentes influirn determinantemenle en la bsqueda de las tcnicas ms adecuadas,
capaces de entregar resultados en la construccin del flujo de fondos del proyecto, aun cuando
al producirse posteriormente un cambio en la estrategia de desarrollo, dicha meiodologia y sus
resultados no tengan la misma validez.
En esa perspectiva,el raciocinio del profesor Carlos Malus adquiere de nuevo plena validez
cuando seala: "Los procesos sociales, como procesos humanos ricos y complejos, estn muy
lejos de poder ser precisados y explicados con variables numricas. La calidad y la cantidad se
combinan para dar precisin a nuestras explicaciones y diseos. En la jerarqua de las precisio
nes est primeo la calidad y despus la cantidad como una condicin a veces necesaria de la
precisin, pero nunca como una condicin suficiente. No podemos, por consiguiente, eliminar
lo cualitativo de nuestros planes y disociarlo de lo cuantitativo con el pretexto de que lo no
medible no influye".''

recuerde
y reflexione

De esta manera, la planificacin, y dentro de ella la preparacin y evaluacin de proyectos,

tiene un carcter neutral y puramente tcnico, ya que no puede considerrsele cmo caracters
tica de un determinado sistema poltico, econmico o social. Sin perjuicio de lo anterior, debe
reconocerse que algunos modelos de desarrollo econmico ofrecen una gama ms amplia de
instrumentos susceptibles de aplicarse en la planificacin.
Por otra parte, todo gobernante intenta establecer programas sectoriales que redunden en
resultados concretos para la poblacin, en una integracin que se advierte cada vez ms sus
tentada en una mutua colaboracin entre el Estado y los mltiples proyectos que el sector privado
lleva acabo,en concordancia con las reglas del juego y la voluntad poltica para llevarlos a cabo.
As, por ejemplo,si un programa de gobierno planea dotar a todas las escuelas pblicas del pas

Op. cit., p. 48.

-81-
10 I Captulo 1 El estudio de proyectos

de textos de estudio de calidad e innovadores, de acuerdo con la realidad de los tiempos, la

autoridad podra, mediante una licitacin, solicitar al sector privado la preparacin de dichos
textos; asimismo, podra adjudicar la impresin a una empresa y la distribucin nacional a otra
empresa diferente, y asi sucesivamente. De esta manera,el conocimiento de los planes de gobierno
permite generar al sector privado mltiples iniciativas tendientes a satisfacer esos requerimien
tos, para los que necesariamente debern utilizarse las tcnicas de preparacin y evaluacin de
proye.ctos a fin de decidir llevarlos a cabo. t
Debido a lo anterior es que los organismos pblicos destinados a planificare! desarrollo
deben utilizar y conocer la validez y riqueza que entregan las tcnicas qu se indican en este
texto. Los conceptos que se desarrollarn en los captulos siguientes consiitiiyen uri-instrumento
tanto para los gobiernos como para el sector privado para la correcta asignacin de los recursos
escasos, de acuerdo con las prioridades polticas que obligatoriamente todo gobierno debe
establecer.
Pretender sealar qe la preparacin privada de proyectos est divorciada,de la evaluacin
social, y que los caminos y metodologas de una y otra tcnica apuntan a resultados distintos,
y quiz contrapuestos, constituye una aseveracin no compatible con la realidad concreta de
aplicacin y decisin acerca de la correcta asignacin de recursos. En las economas modernas
tanto las autoridades de gobierno como el sector privado desempean roles complementarios
en los cuales unos y otros deben adoptar decisiones sustentadas en informacin confiable, la
cual,debidamente proyectada en tiempo y concordancia con la situacin que desea satisfacerse,
debe entregar los resultados que,respaldados tcnicamente, permitan a ambos adoptar y asumir
la decisin que corresponda con la correcta asignacin de los recursos.
En este orden de ideas, resulta importante considerar que las reglas del juego sean claramente
percibidas en el sector privado y as acluar en concordancia con ellas. Los inversionistas adop
tan sus decisiones observando las caractersticas de las polticas pblicas,en especial las econ
micas y laborales, las cuales deberan apuntar a mantener y-conducir el progreso y bienestar de
la poblacin.
Todas estas herramientas pretenden conseguir que la asignacin de recursos se efecte con
criterios de racionalidad, de previsin de hechos y de fijacin de metas coherentes y coordinadas.
La preparacin y evaluacin de proyectos surge de la necesidad de valerse de un mtodo racio
nal que permita cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar recursos escasos y de
uso optativo a una determinada iniciativa, la cual necesariamente deber estar al servicio de la
sociedad y del hombre que vive en ella. _

C
<u
E realidad social, cujtural y,potj('eh

en

' -de;g^o-pra enfrentar deds.Tfe"Fot^^^^

$^?.S"f|R^fanjzg^a;cp .!deb^i;^ciahse entreoa man^
; la creacin de un nuevo negocia.yl,.d y^
ifiint de asignacin d recursos que permite .inversioes^en empresas en niarchah'/joMr-
disminuirjos niveles de riesgo, ncertidumbre cing,_ reemplazo, ampliacip,.jnterria.li:^cih
y ambig^d en la.toma de decsines! . y abridpno. _ \
' - ^ Los:proyects s^gen.de-las riecesiddes . Socalmente, la tcnica'de la CTajacin
individuales y cqlectiy|s,d las personas; son de proyectos busca medir efimpacto,,4u una
ellas las que importan,spii sus necesidades las determinada inversin tendr.sobre el bienes-
que deben satisfacerse por medio de una ade- tar de la comunidad. Por medio de la evalua-
cuada asignacin de los recursos, teniendo en ' cin social se intenta cuantificar los costos y

-82-
 Preguntas y problemas| 11

beneficitfs social^ directos,indirectos e intan- .proyectos,los cuales debern prepar:afse y-'eva-

gibleSj-'a.dms de las ejttrnlidades'-que el luarse.para uiteriormei^e aprbBarsd rchT '
proyec.t'p pueda gen^ ' . ^zarse n.funcin de su yiabilida.decbnp^^
Lpihifcacipp constituye un proceso del cumpimiento de los'dbjetivpViestbcidds .'.
mediadr'entr elvfuturo y el presente. El en el programa. -. - f. ..
mana os afecta hby porqu es-hoy'cuando i. l proyecto no pi^edeentendersecbmp,,un ...
podem's decidir hacer algo para estar en con- objetivo en s inisrno;.pdr l contfari;^dIp . !
,dicipnes;dp aproy^^ oporturiidades del. n,:mdi;,pr;a]canzar 'Ios;obj^el^^^
-niriaiEs.pqr lld q todo-proyecto debe lSsj3fedp?bales se-^elabbrb'^^ntdW
planificrs l fiitu.rd, para as poder dtermi- d'desarrolip .cbmo ei disep de estrategias d

pbr^^entp del^^^^ cpiitext^ que^e.dah en un.m

1 Preguntas y problemas
1. Defina la problemtica de !a evaluacin de proyectos y la importancia que puede asignrsele
a su preparacin y evaluacin como tcnica de anlisis.
2. Seale la utilidad que revisten los proyectos en la sociedad.
3. De acuerdo con la lectura de este captulo, explique las limitaciones que le sugiere la tcnica
de evaluacin.
1
4. Por qu se dice que dos expertos que estudian un mismo proyecto independientemente
obtienen resultados distintos? A su juicio, resta esto valor a la tcnica de preparacin y
evaluacin de proyectos?
5. Describa cmo se clasifican los proyectos en funcin del objeto del estudio.
6. Describa cmo se clasifican los proyectos en funcin del objetohe la inversin.
7. Qu es la evaluacin social de proyectos y en qu difiere de la e.yaluacin privada?
8. Explique el significado y alcance de los beneficios y costos sociales directos, indirectos e
intangibles y de las externalidades.
9. Relacione la preparacin y evaluacin de proyectos con la planificacin del desarrollo.

Comente las siguientes afirmaciones:

i.> . -.t-i'
i' . '-w;' <3) Dado que el entorno del proyecto es por definicin cambiante, las tcnicas de preparacin
y evaluacin de proyectos nunca sern absolutamente confiables.
b) Una vez determinada la rentabilidad de un proyecto y habindose tomado la decisin de
llevarlo a cabo, las tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos no sern utilizadas
i- gestin de la empresa, ya que en esta etapa la capacidad gerencial de ella deber resol-
r';f ver los problemas que se presenten.
j. c) La rentabilidad del proyecto y la rentabilidad del inversionista nunca podran sr iguales.
, ' d) En el caso deque se desee efectuar una investigacin para reemplazar un equipo actualmente
en uso por otro que con el tiempo podra disminuir los costos de operacin, todos los cos-
j tos asociados a unah otra alternativa debern considerarse.
) La preparacin de un proyecto representa la identificacin de tcnicas que permitan dis-
j poner de antecedentes cuantilalivos para construir un flujo de fondos o de caja. La evalua-
^ cin del proyecto representa la incorporacin del valor del dinero en el tiempo para as
actualizar los flujos y recomendar el mejor curso de accin por seguir.
f) El preparador y evaluador de proyectos solo indaga acerca de los hechos futuros y actuales,
f ya que no dispone de herramientas que le permitan adelantarse a los hechos y a la cons
truccin de flujos.

-83-
12 i Captulo 1 El estudio de proyectos

g) Las tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos solo pueden utilizarse en los mode
los de desarrollo de libre empresa, puesto que en los'raodelos de desarrollo de planificacin
central es el Estado el que determina la asignacin de recursos.
h) La evaluacin privada y la evaluacin social de proyectos tienen fundamentos absolutamente
contradictorios.
O El rol del Estado y el del empresario privado son contradictorios entre s, ya que el primero
busca el bienestar de la sociedad en su conjunto, m'ientras que el segundo busca maximizar
la rentabilidad de su inversin.
j) Los equilibrios macroeconmicos y la estabilidad en las polticas del Estado no tienen mayor
repercusin en el estudio privado de un proyecto.

WM

Crdoba Padilla, Marcial, Formulacin y Martner, Gonzalo. Planificacin y presupuestos

evaluacin de proyectos, Bogot, Ecoe Edicio
nes, 2006.
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-84-
 i--:-.

El proceso de preparacin
y evaluacin de proyectos
El objetivo de este capitulo es presentar,como un proceso, el esquema global de la preparacin
y evaluacin de un proyecto individual. Aunque no existen probablemente dos proyectos de
inversin iguales, el estudio de su viabilidad puede enmarcarse en una cierta rutina metodolgica
que, en general, se adapta casi a cualquier proyecto.
El estudio del proyecto pretende contestar el interrogante de si es o no convenient realizar
una determinada inversin. Esta recomendacin solo ser posible si se dispone de todos los
elementos de juicio necesarios para tomar la decisin.
Con este objetivo, y en funcin de la oportunidad de negocio que se detecte, de la estrate
gia de impiementacin que se disee y del modelo de negocio que se defina, el estudio de via
bilidad debe simular lo que sucedera con el proyecto si este fuese implementado, por dificil que
sea determinar con exactitud el resultado que se lograr. De esta manera, se estimarn los
beneficios y costos que probablemente ocasionara y, por lo tanto, podr evaluarse el flujo
resultante. Estimar con precisin el VAN de un proyecto no es precisamente el objetivo de una
PEP,sino ms bien establecer estimaciones cuyos rdenes de magnitud representen lo que even-
tualmente ocurrira en el futuro a fin de determinar la conveniencia econmica de destinar
dichos recursos a la realizacin del proyecto.
En los acpites siguientes se analiza el proceso global y las inierrelaciones entre las etapas
de un estudio de viabilidad. Cada uno de los elementos tratados aqu se expone individualmente
y con mayor detalle en los restantes captulos de este libro.

3.1. Alcances del estudia de proyectos

Si bien toda decisin de inversin debe responder a un estudio previo de las ventajas y desven
tajas asociadas a su impiementacin, la profundidad con la que este se realice depender de lo
que aconseje cada proyecto n particular.
En trminos generales,son varios los estudios particulares que deben realizarse para evaluar
un proyecto: de viabilidad comercial, tcnica, legal, organizacional, de impacto ambiental y
financiera si se trata de un inversionista privado o econmica si se trata de evaluar el
impacto en la estructura econmica del pas (ver figura 3.1). Cualquiera de ellos que llegue
a una conclusin negativa determinar que el proyecto no se lleve a cabo, aunque razones estra
tgicas, sociales, ambientales, humanitarias u otras de ndole subjetiva podran hacer recomen
dable una opcin que no fuera viable financiera o econmicamente.
recuerde
'v'^iestdiQ.-d'rialnvrsi''s centra re^rnient^ala-v^ y reflexione
i>iV.v;ira?v.'toma'rret'dra^;Vriblsyuncm1eidbm;rrernomt''Sih-m'barkQ, cada

tmb'se concrete la reaidd.'-'

i

-85-
 26 Captulo 3 E'proceso de preparacin y evaluacin de proyectos
conceptos
claves
Viabilidad comercial: el
estudio que indica s el
mercado es o no sensible
al bien que producir o al
servicio que ofrecer el
proyecto y a la aceptabi
lidad que tendra en su
consumo o uso.
Viabilidad financiera:el
estudio que determina,
en ltimo trmino,la
aprobacin o rechazo de
un proyecto.
Viabilidad tcnica: el es
tudio que analiza las po
sibilidades materiales,
fst:as o qumicas de pro
ducir el bien o servicio
que desea generarse con
el proyecto.
Viabilidad organizado-
nal; el estudio que define
si existen las condicio
nes mnimas necesarias
para garantizar la viabili
dad de la mplementa- verifjrar si existen incongruencias que permitan apreciar la falta de capacidad de gestin.
cin de un proyecto,tan
to en lo estructural como
en lo funcional.
;Es valorado por el mercatptfiHal?^v?^l.#pi.'^
tecnologa,,los recufsb'lv
m
restriccin
Impacto
vrSi
a>TC
es acorde con iosp/nciptos'^''
de quienes|o;^jerutan'>^J
intereses de'ja,,^'' y
/f^^^fcf^p/^unidad intern.y-ext
Figura 3.1 Establecimiento de la viabilidad de la idea.
El estudio de la viabUidad comercial indicar si el mercado es o no sensible al bien que
producir o al servicio que ofrecer el proyecto y a la aceptabilidad que tendra en su consumo
o uso, permitiendo asi determinar la postergacin o el rechazo de un proyecto sin tener que-
asumir ios costos que implica un estudio econmico completo. En muchos casos, la viabilidad-
comercial se incorpora ai estudio de mercado en la viabilidad financiera
El estudio de la viabilidad tcnica analiza las posibilidades materiales, fsicas o qumicas de
producir el bien o servicio que desea generarse con el proyecto. Muchos proyectos nuevos
requieren ser a.pr^ados tcnicamente para garantizar la capacidad de su produccin, incluso
antes de determinar si son o no convenientes desde el punto de vista de su rentabilidad econmica-
por ejemplo, si las propiedades de la materia prima nacional permiten la elaboracin de un
determinado producto, si el agua tiene la calidad requerida para la operacin de una fbrica de
cervezas o si existen las condiciones geogrficas para la instalacin de un puerto.
Un proyecto puede ser viable tanto por tener un mercado asegurado como por ser tcnica
mente lactible. Sin embargo, podran existir algunas restricciones de carcter legal que impedi
ran su funcionamiento en los trminos en ios que pudiera haberse previsto, ocasionando que
su ejecucin no sea recomendable; por ejemplo, limitaciones en cuanto a su localizacin o en el
uso del producto.
El estudio de la viabilidad organizacional es el que normalmente recibe menos atencin a
pesar de que muchos proyectos fracasan por falta de capacidad administrativa para emprender
los. El objetivo de este estudio se fundamenta, principalmente, en definir si existen las condicio
nes mnimas necesarias para garantizar la viabilidad de la implementacin, tanto en lo estructu
ral como en lo funcional. La importancia de este aspecto hace que se revise la presentacin de
un estudio de viabilidad financiera con un doble objetivo; estimar la rentabilidad del proyecto y
El estudio de la viabilidad nnanciera de un proyecto determina,en ltimo trmino,su apro
bacin o rechazo.^ Este mide la rentabilidad que retorna la inversin, todo medido con bases
monetarias.
-86-
 3.2 El estudio del proyecto como proceso cclico 27 BS

El estudio de viabilidad vial se refiere a aquellos proyectos que generan impacto en el.flujo
vehicular con su implementacin,como pudiera ser por ejemplo un mall o una clnica, en cuyo
caso deber determinarse si existe alguna restriccin en este mbito que-impida su implemen
tacin.
La viabilidad tica apunta ms bien a aspectos de carcter vairico, pues un determinado
proyecto pudiera generar dao a la salud de las personas aun cuando exista viabilidad legal, en
cuyo caso pudiera surgir una incompatibilidad moral y valrica de carcter personal que lleve
ai rechazo de la iniciativa.
Por ltimo, la viabilidad social apunta a determinar si el proyecto genera un impacto social
qu impida su ejecucin. Lo anterior no requiere de una evaluacin social para determinarlo,
sino identificar las externalidades positivas y negativas que el proyecto genera en la sociedad y
en funcin de ello establecer su viabilidad social.
Un estudio de viabilidad que en los ltimos aos ha ganado cada vez ms importancia se
refiere al del impacto ambiental que genera el proyecto. En la evaluacin de un proyecto, con^,
cebida esta como una herramienta que provee informacin, pueden y deben incluirse conside-
raciones de carcter ambiental, no solo por la conciencia creciente que la comunidad ha adqui
rido en torno a la calidad de vida presente y futura, sino por los efectos econmicos que dichas
consideraciones introducen en un proyecto.
Estos efectos se derivan de la necesidad de cumplir con las normas impuestas en materia
de regulacin ambiental para prevenir futuros impactos negativos derivados de una eventual
compensacin del dao causado por una inversin. El cumplimiento de estas normas puede
influir tanto en los costos operacionales como en las inversiones que debern realizarse.
La profundidad con la que se analice cada uno de los anteriores factores depender,como
se seal,de las caracteristicarde cada proyecto. Obviamente, la mayora de ellos requerir ms
estudios econmicos o tcnicos; sin embargo, ninguno de los factores restantes debe obviarse
en el estudio de faclibilidad de un proyecto.
Este libro se ocupa fundamentalmente del estudio de la viabilidad financiera. Aunque no
se analizan las viabilidades comercial, tcnica, legal, de impacto ambiental y organizacional,se
ue
tratan sus respectivos estudios con el objetivo de definir, con la mayor exactitud posible, sus con
no
secuencias econmicas.

ue

ad 3.2. El estudio del proyecto como proceso cclico

El proceso de un proyecto reconoce cuatro grandes etapas secuenciales: idea, preinversin,
de
inversin y operacin.
os

iso

ua;
un Operacin > Tiempo
de

:a- > Figura 3.2 Ciclo de proyectos.

di-
ue

I el
Idea
concepto
,a La etapa de idea puede enfrentarse sistemticamente bajo una modalidad de gerencia de bene
clave
er- ficios, es decir, donde la organizacin est estructurada operacionalmcnte bajo un esquema de
io- "bsqueda permanente de nuevas ideas de proyecto. Para ello, identifica ordenadamente proble- Idea de proyecto; etapa
'mas que puedan resolverse y oportunidades de negocios que puedan aprovecharse. Los diferen en la que se realiza urt
lu-
diagnstico que idertlirica
de tes modos de solucionar un problema o de aprovechar una oportunidad constituirn las ideas distintas vas de solu
de proyecto. Por ejemplo, frente a un problema de fallas frecuentes de la maquinaria,surgen los cin,a la vez que identifi-,
proyectos de reemplazar esa tecnologa o de subcontratar el servicio e, incluso, de seguir con la ca una oportunidad de
negocio y defne una es
ro situacin actual si fuese mejor que las otras opciones. Asimismo, podrn aprovecharse oportu
trategia y modelo de ne
ses nidades de negocio vendiendo materiales de desecho que podran estar desperdicindose o gocio por implemeniar.
tambin procesndolos para darles algn valor agregado y poder venderlos.

-87-
 28 ( Captulos El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos

recuerde
y reflexione R?>'l)4;g^epueda.^firinafsq^^^^ ocrrenbi afor-
unaiagndstico
lie iantifca.*distintas vs deVoucnni -aUfl'^vr niV<ivdf'ririn^a;n^

implmentt.''
v.vy.v-tn-i,-

Prelnversin
__ concepto
clave
En la etapa q prelnversin se realizan los distintos estudios de viabilidad que involucran dife
rentes niveles de profundidad en cuanto a cantidad y calidad de la informacin disponible para
Preinversln: etapa en la la toma de decisiones: perfil, prefactibildad y factibilidad.
que se realizan los distin
tas estudios de viabilidad
El estudio inicial es el denominado perfil, el cual se elabora a partir tanto de la informacin
que involucran diferen existente como del juicio comn y de la opinin que da la experiencia. En trminos monetarios,
tes niveles de profundi solo presenta estimaciones estticas y muy globales de las inversiones, costos o ingresos, sin
dad en cuanto a cantidad entrar en investigaciones de terreno.
y calidad de la informa
cin disponible para la
En este anlisis es fundamental efectuar algunas consideraciones previas cerca de la situa
toma de decisiones. cin "sin proyecto"; es decir, intentar proyectar qu pasar en el futuro si no se pone en marcha
el proyecto, antes de decidir si conviene o no su implementacin. Por ejemplo, podra ser muy
atractiva la idea de construir un edificio de locales comerciales si en un momento dado se detecla
una gran demanda de ellos. Sin embargo, es posible que al investigar sobre los permisos de
construccin otorgados,se descubra que la competencia que enfrentar el proyecto al terminarse
la edificacin ser tan alta que ms vale abandonar la idea antes de iniciar su construccin.
recuerde
y reflexione En j estudio d perflj,'ms que clcr' renfbidad-di.pryecto,^se"bSba de-
existe'algurilf^n antes de qu
.se destinan re9urso^.a.Yeces djm^^^^
;:Hdad.en;njveles-mscabadoS;^e$]Uid,como4;prep;tibilidad'j^

Por otra parle, en este nivel frecuentemente se seleccionan aquellas opciones de proyectos que
se muestran ms atractivas para la solucin de un problema o para el aprovechamiento de una
oportunidad.
En la prefaclibilidad se profundiza la investigacin, principalmente en informacin de
fuentes secundarias para definir, con cierta aproximacin, las variables principales relativas al
mercado, a las alternativas tcnicas de produccin y a la capacidad financiera de los inversio
nistas, entre otras. En trminos generales, se estiman las inversiones probables, los costos de
operacin y los ingresos que demandar y generar el proyecto, proyectndose las cifras.

recuerde

y reflexione

':,dny"stjgacin oasada-enfinToiTO

As, por ejemplo,el clculo de las inversiones en obras fsicas puede efectuarse con costos pro
medio de construccin del metro cuadrado o la determinacin de la demanda de pasajes areos
en funcin de las variables relevantes que podran explicar el comportamiento futuro. Ambas,
sin embargo, no representan la mejor manera de medicin de las variables que se desea cuanti-
ficar. De todas maneras, se disea un proceso de seleccin de alternativas.
La aproximacin de las cifras hace recomendable la sensibilizacin de los resultados obte
nidos, es decir, medir cmo cambia la rentabilidad ante modificaciones en el comportamiento
de las variables relevantes.

-88-
 3.3 El estudio de mercado | 29

Como resultado de este estudio surge la recomendacin de su aprobacin, su continuacin

en niveles ms profundos de estudio, su abandono o su postergacin hasta que se cumplan
determinadas condiciones mnimas que debern explicarse.
El estudio ms acabado, denominado de factibilidad, se elabora sobre la base de antece
dentes precisos obtenidos mayoritariamente a travs de fuentes de informacin primarias-Xas
variables cualitativas son mnimas,comparadas con las de los estudios anteriores. El clculo de
las variables financieras y econmicas debe ser lo suficientemente demostrativo para justificar
la valoracin de los distintos tems,
i Este estudio constituye el paso final de la etapa de preinversin. Por tal motivo, entre ls
Q. I .fesponsabilidades del evaluador, ms all del simple estudio de viabilidad, est la de velar por
ca I la optimacin de todos aquellos aspectos que dependen de una decisin de tipo econmico
I como,por ejemplo, el nmero de unidades por producir, la tecnologa por utilizar o la localiza-
m S cin del proyecto, entre otros.
,s^ El estudio de proyectos, cualquiera que sea la profundidad con la que se realice, distingue,
n dos grandes etapas; la preparacin y la evaluacin. La primera tiene dos objetivos: definir todas
las caractersticas que tengan algn grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos monetarios
a- del proyecto, y calcular su magnitud. La segunda etapa,con metodologas muy definidas, busca
la determinar la rentabilidad de la inversin en el proyecto.
jy En muchos casos ser necesario efectuar evaluaciones previas durante la etapa de formu
la \ lacin y preparacin del proyecto, por ejemplo, para decidir si se compran o fabrican envases,
Je i si se construye o arriendan oficinas o si se hace una o ms plantas, entre muchas otras decisio-
se i nes. Para ello, es fundamental la definicin de la estrategia y modelo de negocio con los que se
va a operar. Lo ms comn es realizar estudios de perfil para seleccionar la combinacin de
factores que d la configuracin definitiva al proyecto, aun cuando en algunos casos se haga
ms recomendable un estudio en profundidad para uno o ms de las interrogantes que debern
resolverse durante la formulacin de un proyecto.
En la etapa de formulacin y preparacin se reconocen, a su vez, dos subetapas: una que
se caracteriza por recopilar informacin (o crear la no existente) y otra que se encarga de siste-
I matizar, en trminos monetarios, la informacin disponible. Esta sistematizacin se traduce
I en la construccin de un flujo de caja proyectado, que servir de base para la evaluacin del
{ proyecto.
ue \ Si bien comnmente se habla del flujo de caja, es posible distinguir tres tipos distintos en
na L Tncin del objeto de la evaluacin. De esta manera, habr un flujo de caja para medir la ren-
I tabilidad de toda la inversin, independientemente de sus fuentes de financiamiento; otro para
de ' calcular la rentabilidad solo de los recursos aportados por el inversionista, y otro ms para medir
al I la capacidad de pago, es decir, si puede cumplirse con las obligaciones impuestas por las con-
o- [ diciones del endeudamiento, independientemente de la rentabilidad que pudiera tener el proyecto,
de l - Por otra parte, en la etapa de evaluacin es posible distinguir tres subetapas: la medicin
t de la rentabilidad del proyecto, el anlisis de las variables cualitativas y la sensibilizacin del
[ proyecto.
I Cuando se calcula la rentabilidad,se hace sobre la base de un flujo de caja que se proyecta,
f . a'su vez, sobre la base de una serie de supuestos y que se ha definido como un escenario de
\ trabajo esperado, en funcin de la estrategia definida para el modelo de negocio especfico
i planteado. El anlisis cualitativo complementa la evaluacin realizada con lodos aquellos ele
mentos no cantificables que podran incidir en la decisin de realizar o no el proyecto.
A la identificacin de los aspectos ms dbiles del proyecto evaluado debe darse una dedi
cacin especial en la medida que sean relevantes; as, la ltima subelapa podr abocarse a
"O- sensibilizar solo aquellos aspectos que podran determinar cambios importantes en la renlabi-
os lidad calculada al tener mayores posibilidades de up comportamiento distinto al previsto.
as,
ti-
3.3. El estudio'de mercado
te-
Uno de los factores ms crticos en el estudio de proyectos es la determinacin de su mercado,
-to
tanto por el hecho de que aqu se define la cuanta de su demanda e ingresos de operacin como
por los costos e inversiones implcitos.

-89-
 30 I Captulo 3 El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos

Cuadro 3.1 Estudio de viabilidad econmica

Formulacin y preparacin Evaluacin:.

Obtencin y creacin f-. Flujo Evaluacin

de informacin de caja Sensibilizacin

Estudio Estudio Es.tudo

. 9rganiza,donal.-- Estudi"
.nirado tcnico
y-'9.ai firncierd '- 't

Estudio de Impacto ambiental

El estud.<Mle mercado es ms que el anlisis y la determinacin de la oferta y la demanda

cin fulur^v'n H' P"=den preverse simulando la situa-
emere a Porr . " ^ P^^^^dimientos que se utilizarn como estrategia
Zne
tiene, entuohT.
en muchos casos, unaTfuerte repercusin, tanto en la inversin inicialpublicitaria,
-cuando lalaestra
cLl
tegia de promocion se ejecuta antes de la puesta en marcha del proyecto como en los costos
de opeiacion cuando se define como un plan concreto de accin
linal P^''" PO'itica de distribucin del producto
riel proyecto.^?La importancia
bolsos del los canales
de esteque se seleccionan
factor afectarn
se maniHesta el calendario
al considerar su efectodesobre
desemla
derrvet"" intermediario adicional a la dSribudn
dlani Lri verse disminuida con respecto
demanda puede incremente
a losenestudios
el margen que recibe
previos. este. Con ello,
Opcionalmente nodriala
prelsTo
previsto, cor lcual los ingresos
COI. lo '''^''".buidor paraque
del proyecto el producto
tambin se veran llegue al consumrdor al precio
disminuidos.
estiidiilrirnpr
estudiado. ^cces son considerados
Decisiones como el precio de introduccin. secundarios,
las inversiones puedeuna
para fortalecer dejarimagen
de ser
tudio dHo"T""' requerimientos observ"i
entre otms m T P"''''."'" P'i'icns de crdito recomendadas por el mismo estudio. 1

MeiLr
Metodolgicamente.constituirse
los aspectosenquevariables pertinentes
deben estudiarse sonpara el resultado de la evaluacin
cinco: 1

s
^ El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas I
La competencia y las oCertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. s

^ La comercializacin del producto o servicio generado por el proyecto c

conceptos
claves
tador'''''^'''' disponibilidad y el precio de los insumos, actuales y proyec- c

Anlisis del consumidor: e) El mercado externo como contexto de competencia y oportunidades. c

caracteriza a los consu
midores actuales y po
tencales,identificando cracTerfsririis'""''' analizado bajo su propio modelo de negocio y sus propias u

sus preferencias, hbitos

de consumo, motivacio
rameen
rante en 1unn parque Z observar laopresencia
de entretenimiento de suboperadores;
la presencia porenejemplo,
de auspiciadores recintosuncon
restau
alta y
a
nes, etctera, para obte- presencia de publico, ambos segmentos importantes de estudiar. d
_ ner un perfil sobre el cual El anlisis del consumidor tiene por,objeto caracterizar a los consumidores actuales y poten
pueda basarse la estrate
gia comercial.
ciales, Identificando sus preferencias, hbitos de consumo, motivaciones,etctera, para obtener
Anlisis de la demanda:
perfil sombre el cual pueda basarse la estrategia comercial. Eventualmente, un proyecto pudiera P
d
cuantifca el volumen de tener mas de un segmento de consumidores, por lo que esta tarea puede convertirse en algo ms
bienes o servidos que el piejo. En efecto, un proyecto de zoolgico puede atender a pblico general para fines de n

consumidor podra ad-
quirrde la produccin
del proyecto.
01
entretenimiento, colegios para fines educativos e instituciones para sus fiestas de fin de ao en a.
cuyo caso las necesidades son completamente distintas y, por ende, el diseo de la estrate
gia comercial lamban. El anlisis de la demanda cuantifica el volumen de bienes o servicios que o

-90-
 w

3.3 El estudio de mercado f 31 ^

el consumidor podra adquirir de la produccin del proyecto. La cantidad demandada se asocia

con distintos niveles de precio y condiciones de venta, entre otros factores, y s proyecta en el
tiempo, diferenciando claramente la demanda deseada de la real.
La principal dificultad de esta situacin radica en definir la proyeccin de la demanda
global y aquella parte que podr captar el proyecto; sin embargo, existen diversas tcni.s y
procedimientos que permiten obtener una aproximacin, la mayora de las veces confiable.
El estudio de la competencia es fundamental por varias razones. Sinembargo, es importante
definir qu se entiende por competencia, pues tradicionalmente se reconoce como las empresas
o actores que ofrecen ei mismo producto o servicio al mismo segmento de mercado,en circuns
tancias en las que el mbito de accin es mayor; el cuestionamiento relevante es qu opciones
considera el usuario cuando quiere satisfacer su necesidad, donde claramente entran productos
y servicios completamente diferentes entre s. La estrategia comercial que se defina para el
proyecto no puede ser indiferente a lo anterior. Es preciso conocer las estrategias que sigue la
competencia para aprovechar sus ventajas y evitar sus desventajas; al mismo tiempo, ella se
.constituye en una buena fuente de informacin para determinar las posibilidades de captarle
a, mercado y calcular los probables costos involucrados. A su vez, conocer el comportamiento
a- histrico de la demanda,sus xitos y fracasos, permite conocer una dimensin extendida de la
:ia evolucin del mercado del producto o servicio que ofrecer el proyecto.
al 'La.determinacin de'la oferta suele ser compleja porque no siempre es posible visualizar
a- todas las alternativas de sustitucin del producto del proyecto o la potencialidad real de la
os ampliacin de la cantidad ofrecida si no se conoce la capacidad instalada ociosa de la compe
tencia, sus planes de expansin o los nuevos proyectos en curso.
to El anlisis de la comercializacin del proyecto es quizs uno de los factores ms difciles de
ri precisar, porque la simulacin de sus estrategias se enfrenta al problema de estimar reacciones
la y variaciones del medio durante la operacin del proyecto.
5n Son muchas las decisiones que se adoptarn respecto de la estrategia comercial y del modelo
la de negocio del proyecto, las cuales deben basarse en los resultados obtenidos en los anlisis
a sealados anteriormenle.'Las decisiones aqu lomadas tendrn repercusin directa en la renta
:o bilidad del proyecto por las consecuencias econmicas que se manifiestan en sus ingresos y
egresos.
:er Una de estas decisiones es la poltica de venta, que no solo implica la generacin de ingre
n, sos al contado o a plazos, sino que tambin determina la captacin de un mayor o menor
el volumen de ventas. Junta con lo anterior debe estudiarse la poltica de plazo del crdito, los
io, intereses, el monto del pie, etctera. Las combinaciones posibles son mltiples y cada una deter
n. minar una composicin diferente de los flujos de caja del proyecto. Tan importantes como esta
son las decisiones sobre precio, canales de comercializacin y distribucin, marca, estrategia
publicitaria y el moderno efecto generado por la irrupcin de la publicidad va internel, inver
siones en creacin de imagen;calidad del producto,servicios complementarios, estilos de venta,
caractersticas exigidas, capacitacin de la fuerza de venta.
Cada una de estas definiciones originar una inversin, un costo o un ingreso de operacin
C-
.que,es necesario estudiar para alcanzar las aproximaciones ms cercanas a lo que suceder
cuando el proyecto sea implementado.
El mercado de los proveedores puede llegar a ser determinante en el xito o en el fracaso de
las
un proyecto. De ah la necesidad de estudiar si existe disponibilidad de ls insumos requeridos
lU-
y cul es el precio que deber pagarse para garantizar su abastecimiento. Como se ver ms
Ita
adelante, la informacin que se obtenga de los proveedores podr influir hasta en la seleccin
de la,localizacin del proyecto.
;n-
Asimismo,es importante considerar la influencia del mercado externo en el desempeo del
ler
proyecto, tanto en la diversidad de oferta disponible para el consumidor como en la.ampliacin
ira
del,volumen de mercado potencial para el proyecto. Actualmente, las tecnologias de la infor
ls macin (TI) y los niveles de seguridad para las transacciones electrnicas han permitido que
' cualquier producto o servicio se transe con mayor facilidad, a pesar de las barreras geogrficas,
gj^ as como tener la posibilidad de ampliar el mercado de influencia de un proyecto, tal como se
jg_ observ en las industrias de a msica y editoriales de la irrupcin de los archivos de audio MP3
ue
y del libro electrnico, respectivamente, los cuales permiten que un consumidor especfico, en

-91-
 32 I Captulos El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos

cualquier parte del niundo, acceda rpidamente a sus contenidos, muchas veces.disminuyendo
los intermediarios y los costos. '-

concepto
clave
Estudio tcnico: provee
informacin para cuanti-
ficarel monto dlas in
versiones y de los costos
de operacin pertinentes
a esta rea.
3.4. El estudio tcnico del proyecto
En e|anlisis de la viabilidad financiera de un proyeqto, el estudio tcnico tiene por objeto pro
veer informacin para cuantificar el monto ,de las inversiones y de los costos-de operacin
pertinentes a esta area. ,
dHircrr
feitr de la que pudiera realizarse enprocesos productivos
funcin de su impactoopcionales,
financier.cuya
Porjerarqiiizacin puede
lo general,se estima
que deben aplicarse los procedimientos y tecnologas ms modernos, solucin que puede ser
Optima tcnicamente pero no financieramente.

recuerde m.

y reflexione

r .V/,

n particular, con el estudio tcnico se determinarn los requerimientos de equipos de

fabrica para la operacin y el monto de la inversin correspondiente. Del anlisis de las carac
tersticas y especificaciones tcnicas de ITs mquinas se precisar su disposicin en la planta la
que a su vez permitir hacer una dimensin de las necesidades de espacio fisico para su opera-
produccin consideracin las normas y principios de la administracin de la
El anlisis de estos mismos antecedentes har posible cuantificar las necesidades de mano
de obra por especial.zacin, y asignarles un nivel de remuneracin de mercado para el clculo
e los costos de operacin. De igual manera, debern deducirse los costos de mantenimiento y
reparaciones, asi como las inversiones en reposicin de los equipos.
La descripcin del proceso productivo posibilitar, adems,conocer las materias primas y
. los msumos restantes que este demandar. Como ya se mencion,el proceso productivo se elige
por medio tanto del anahsis tecnico como del anlisis econmico de las alternativas existentes.
La definicin del tamao o la tecnologa involucrada en el proceso, tanto de produccin
como de comerciah^cion del proyecto,son fundamentales para la determinacin de las inver
siones y de los costos que se derivan del estudio tcnico. Para un mismo volumen de produccin
se obtienen resultados econmicos muy diferentes s, por ejemplo, el tamao considera la ope
racin de dos plantas con un solo turno cada una o de una planta con dos turnos. Normalmente,
urante esta etapa del estudio puede optarse por una alternativa de tamao y proceso especfi
cos para el proyecto. Sin embargo,cuando existen dudas entre dos o ms posibilidades parece
conveniente no tomar una decisin en una etapa tan preliminar. En este caso, debern desarro
llarse los estudios de las distintas posibilidades tcnicas, postergando,si fuera preciso, la decisin
hasta la ultima etapa de su evaluacin.
Esto parece ms obvio cuando se consideran otras variables de efectos interrelacionados
con los anteriores, por ejemplo, la localizacin. Cuando esta no se encuentra predeterminada
debe elegirse mediante un proceso integral de anlisis que permita su compatibilizacin con el
tamao, entre otros factores. Los efectos de ia disyuntiva de tener una o dos plantas sobre la
decisin de localizacin son ms complejos de lo que parece, puesto que incorporan restriccio
nes tcnicas a un anahsis econmico ya influido fuertemente por los costos del transporte la
cercana de las fuentes de materias primas y del mercado consumidor, la disponibilidad y el
precio relativo de los msumos, las expectativas de variaciones futuras en la situacin vigente y
otros. Todo esto debe analizarse de manera combinada con los factores determinantes del
tamao,como la demanda actual y esperada,la capacidad financiera y las restricciones del oro-
ceso tecnolgico, entre otros.

-92-
 3.6 El estudio legal | 33

ndo Las inlerrelaciones entre decisiones de carcter tcnico se complican al tener que combinarse
con decisiones derivadas de los restantes estudios particulares del proyecto. Por ejemplo al
describirse cuan perecedera es la materia prima o el producto terminado, no solo se proporciona
informacin interna al estudio tcnico, sino que se condicionan algunas decisiones de mercado
o financieras, como las relativas a distribucin del producto final, adquisicin de la materia
Dro-
prima o inversin en existencias.
i
;n
concepto

lede
3.5. El estudio organzacional-administrativo clave

Estudio or|anlzacional:
ima El estudio organizacional y administrativo atiende los factores propios de la actividad ejecutiva
se encarga de los facto
; ser de la administracin del proyecto: organizacin, procedimientos administrativos y normativas res propios de la activi
legales asociadas. dad ejecutiva de la admi
nistracin del proyecto:
organizacin, procedi
iSV" mientos administrativos
y normativas legales aso
ciadas.

recuerde
y reflexione

s de Al igual que en los estudios anteriores, es preciso simular el proyecto en operacin. Para
rac- ello debern definirse, con el detalle que sea necesario, los procedimientos administrativos que
a, la podran implementarse junto con el proyecto. Pueden existir diferencias sustanciales entre los
ra costos de llevar registros manuales o computacionales, y mientras en algunos proyectos convenga
le la la primera modalidad, en otros puede ser ms adecuada la segunda.
La decisin de desarrollar internamente actividades que pudieran subcontralarse influye
lano directamente en loS costos debido a la mayor cantidad de personal que pudiera necesitarse, la
culo mayor inversin en oficinas y equipamiento, y el mayor costo en materiales y otros insumos.
ito y Como puede apreciarse, una decisin que pareciera ser secundaria lleva asociada una serie de
inversiones y costos que ningn estudio de proyectos podra obviar.
tas y Bastara un anlisis muy simple para dejar de manifiesto la influencia de los procedimien
Mige tos administrativos-sobre la cuanta de las inversiones y los costos del proyecto. Los sistemas y
ntes. procedimientos contable-financieros, de informacin, de planificacin y presupuesto, de perso
cin nal, adquisiciones, crdito, cobranzas y muchos ms van asociados con los costos especficos
iver- de operacin. Los costos de personal son una de las grandes definiciones que deben efectuarse
cin en esta etapa del estudio, en la que no solo deber dimensionarse el requerimiento de personal
ope- interno, que depender en gran medida del nivel de integracin y externalizacin, sino que
inte, adems deber determinarse el nivel de remuneraciones, los mecanismos de incentivos y los
:cfi- beneficios por otorgar al personal.
.rece Los sistemas y procedimientos que definen cada proyecto en particular tambin determinan
irro- la inversin en estructura fsica. La simulacin de su funcionamiento permitir definir las necesi
sin dades de espacio fisico para oficinas, pasillos, estacionamiento, jardines, vas de acceso, etctera.
Ninguna de estas consideraciones puede dejarse al azar. De su anlisis se derivarn otros
idos elementos de costos que, en suma, podran hacer no rentable un proyecto que, segn estimacio
ada, nes preliminares, haya parecido conveniente implementar.
)n el Casos tpicos de esto son los mecanismos de comunicacin interna, el equipamiento de
re la implementos de prevencin (de incendios y de riesgos en general) o la inclusin de la variable
xio- de retiro y rccontratcin de personal, por nombrar solo algunos.
;e, la
y el
)te y 3.6. El estudio legal
; del Tan importante como los aspectos anteriores es el estudio legal, pues las relaciones internas, con
pro-
proveedores, arrendatarios y trabajadores, as como las relaciones externas, con la instiluciona-
lidad, organismos fiscalizadores, etctera, estn administradas por un contrato, o bien, por un

-93-
^ 34 I Captufo3 El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos

marco reguiatorio que genera costos al proyecto, por lo que influye sobre la cuanflcacin de
sus desembolsos. r ..
Los aspectos legales pueden restringir la localizacin y obligar a mayores costos de trans
porte," o bien, pueden otorgar franquicias para incentivar el desarrollo de determinadas zonas
geogrficas donde el beneficio que obtendra el proyecto superara los mayores costos de trans
porte.
Uno de los efectos ms directos de los factores lejjales y reglamentarios tiene que ver con
los aspectos tributarios. Normalmente existen disposiciones que afectan de ipanerk diferente a
los proyectos, dependiendo del bien o servicio que produzcan. Esto se manifiesta en el otorga
miento de permisos y patentes, en las tasas arancelarias diferenciadas para tipos distintos de
materias primas o productos terminados, o incluso en la constitucin de la empresa que llevar
a cabo el proyecto, la cual tiene exigencias impositivas distintas segn el tipo de organizacin
que se seleccione.
Otro de los efectos lo constituye la determinacin de los desembolsos que representa la
concrecin de las opciones seleccionadas como las ms convenientes para el proyecto; por
ejemplo, los gastos en los que se deber incurrir por la confeccin de un contrato para encargar
una tecnologa que debe hacerse a pedido. Asimismo, es posible identificar una serie de otros
efectos econmicos vinculados con variables legales.

concepto
ciave 3.7. El estudio financiero
Estudio financiero: La ltima etapa del anlisis de viabilidad financiera de un proyecto es el estudio fnancero. Los
ordena y sistematiza la
informacin de carcter
objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que
monetario que proporcio
proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros analticos y datos adicionales para
naron las etapas anterio la evaluacin del proyecto y estudiar ios antecedentes para determinar su rentabilidad.
res, elabora los cuadros
analticos y datos adicio
nales para la evaluacin
del proyecto y estudia La sistematizacin de la iiifoliaoh fihhcier'Cnsist en idenfificr y ordenar todos
los antecedentes para
los tems de inversiones, costs e ingresos que-pdah deducirse d los estudios previos.
determinar su rentabili Sin embargo, y debido a qemovse^ha propifcibado toda iaunformacin hecesria
dad. para la evaluacin, en esta etap dben' dfiriifSe todos aquellos elementos que debe
suministrar el propio estudio financiero. Efcso clsico es el clculo del monto que
debe invertirse en capital de trabajo, el valor de desecho o la lasa de descuento del
recuerde
proyecto. "
y reflexione

Las inversiones del proyecto pueden clasificarse, segn corresponda, en terrenos, obras
concepto
fsicas, equipamiento de fbrica y oficinas, capital de trabajo, puesta en marcha y otros. Puesto
clave
que durante la vida de operacin del proyecto puede ser necesario incurrir en inversiones para
ampliaciones de las edificaciones, reposicin del equipamiento o adiciones de capital de trabajo,
Capex:acrnimo del tr ser preciso presentar un calendario de inversiones y reinversiones o capex,que puede elaborarse
mino en ingls: capital
expenditure,que signifi
en dos informes separados,correspondientes a la etapa previa a la puesta en marcha y a la etapa
ca gastos de capital. de operacin. Tambin deber proporcionarse informacin sobre el valor residual de las inver
siones.
Los ingresos de operacin se deducen de la informacin de precios y demanda proyectada
calculados en el estudio de mercado, de las condiciones de venta, de las estimaciones de venia
de residuos y del clculo de ingresos por venta de equipos cuyo reemplazo est previsto durante
el periodo de evaluacin del proyecto,segn antecedentes que pudieran derivarse de los esludios
tcnico (para el equipo de fbrica), organizacional (para el equipo de oficinas) y de mercado
(para el equipo de venta).
Los costos de operacin se calculan con la informacin de prcticamente todos los estudios
anteriores. Existe, sin embargo, un tem de costo que debe calcularse en esta etapa: el impuesto
a las ganancias, ya que este desembolso es consecuencia directa de los resultados contables de
la empresa, que pueden ser diferentes de los resultados efectivos obtenidos de la proyeccin
de los estados contables de la empresa responsable del proyecto.

-94-
 3.8 El estudio del impacto ambiental j 35

de '.N--, -T' recuerde

.realiza sobre yo y reflexione
mm
lasd
ns- m ;"i'

nas

ns-

:on
le a

ga- El resultado'de la evaluacin se mide por medio de distintos criterios que, rris'que opta
i de tivos, son complementarios entre s. La imposibilidad de tener certeza acerca de la ocurrencia
ar de los acontecimientos considerados en la preparacin del proyecto hace necesario considerar
in el riesgo de invertir en'l. Se han desarrollado muchos mtodos para incluir el riesgo y la
incertidumbre de la ocurrencia de jos beneficios que se esperan del proyecto, algunos de los
cuales incorporan directamente el efecto del riesgo en los datos del proyecto, mientras que 1*^13 concepto _
a la clave
por otros determinan la variabilidad mxima que podran experimentar algunas de las variables
gar para que el proyecto siga siendo rentable. Este ltimo criterio corresponde al anlisis'de sensi Anlisis de sensibilidad:
estudio dei riesgo y ia in
Iros bilidad. certidumbre de la ocu
Evaluar un proyecto puede llevar a conclusiones erradas respecto del mismo. No todos los rrencia de los beneficios
proyectos, por rentables que sean, deben implementarse de inmediato, aun cuando existan que se esperan del pro
yecta.
los recursos necesarios, si se detecta que podra maximizarse su rentabilidad postergando su
iniciacin.
Siguiendo el mismo razonamiento anterior, puede concluirse que un proyecto podra ser
Los ms rentable si se abandona antes de la fecha prevista en la evaluacin. Es decir, as como debe
que analizarse la postergacin de la puesta en marcha, tambin debe considerarse el abandono antes
tara
de la finalizacin prevista. Incluso, aun cuando el proyecto haya sido evaluado, aprobado e
implementado, es posible que surja alguna alternativa de inversin que haga recomendable el
abandono de la inversin en marcha.
Por ltimo, otra variable que complementa la informacin posible de proveer a quien debe
tomar una decisin se relaciona con el fmanciamient. Cuando se incluye su efecto en un flujo
de caja, ya sea por la contratacin de un leasing o de una deuda para financiar parte de la
inversin, deja de medirse la rentabilidad del proyecto y se determina la rentabilidad de los
recursos propios invertidos en l, la cual puede ser sustancialmente distinta a la del proyecto.
Obviamente, el inversionista tomar una decisin sobre bases ms documentadas si se le pro
porcionan ambas rentabilidades.

: 3.8. hl estudio del impacto ambiental

)ras I
2Sto 1 t^a importancia ambiental es cada vez ms relevante en la implementacin de un proyecto, tanto
>ara s es as que hoy se habla del concepto de triple bottom Une o triple ltima lnea, que consiste en la
ajo, [ .rentabilidad econmica, social y ambiental. Es importante sealar que en un proces de FE?
arse f -se deben considerar las exigencias ambientales que generen algn impacto econmico en el
apa I ' proyecto, es decir, hay que velar por las normas existentes, no medir su impacto. Un enfoque de
ver- I gestin ambiental y de la responsabilidad social empresarial (RSE) sugiere introducir en ia
evaluacin de proyectos las normas ISO 14000, las cuales consisten en una serie de'procedi-
ada ; mientos asociados para dar un estndar internacional de gestin ambiental, con l propsito
:nta lograr un equilibrio entre la rentabilidad de un proyecto y la reduccin de sus impactos en
inte ' ambiente, relacionado lo anterior con los menores costos futuros de una eventuarrparacin
jios los daos causados sobre el medio ambiente. Estos procedimientos se diferencian de las
ado ' *normas JSO 9000, que solo consideran las normas y procedimientos que garanticen a los con-
i sumidores que los productos y servicios que provee el proyecto cumplen y seguirn cumpliendo
iios con determinados requisitos de calidad.
esto ! Asi como en la gestin de calidad se exige a los proveedores un insumo de calidad para
s de elaborar a su vez un producto final que cumpla con los propios estndares de calidad definidos
;n por la empresa, en la gestin del impacto ambiental se tiende a la bsqueda de un proceso
continuo de mejoramiento ambiental de toda la cadena de produccin, desde el proveedor hasta

-95-
36 I Captulo? El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos

el distribuidor final que lo entrega al cliente. Es decir, el evaluador de proyectos debe preocuparse
cada vez ms del ciclo de produccin completo que generar la inversin, determinando el
impacto ambiental que ocasionar tanto el proveedor de los insumos por la extraccin, produc
cin, transporte o embalaje de la materia prima, como el sistema de distribucin y comerciali
zacin del producto en su embalaje, transporte, uso y desecho final.
Tambin es posible anticipar eventuales costos futuros mayores derivados de variables
ambientales en evolucin, como la pertenencia de la^ empresa a un sector industrial con mala
imagen ambiental, lo que hara esperar mayores costos y menor competitividad por tener que
cumplir con normas ambientales ms estrictas; la determinacin de la mejor ubicacin econ
mica en un sector de creciente valor ecolgico o recreativo que podra, en l mediano o largo
plazo, determinar su traslado por presiones de la comunidad, y la pertenencia a un sector
industrial en el que los consumidores hacen cada vez mayores exigencias ambientales (fbricas
de cemento, molinos, etctera), entre otros.
Si bien es posible afirmar que el desarrollo y los efectos ambientales negativos coexisten,
tambin lo es conocer que la prevencin y el control oportuno de estos permitirn un crecimiento
econmico sostenible. Esto no debe interpretarse como la conservacin absoluta del medio
ambiente que impida la identificacin de proyectos de inversin que pudieran generar beneficios
y calidad de vida de la poblacin superiores al costo que se asume respecto del medio ambiente.
Los proyectos pueden generar externalidades muy positivas aun cuando tambin provoquen
externalidades negativas imposibles de evitar, ante la necesidad de avanzar y mejorar, en defi
nitiva, la calidad de vida de la poblacin.
El estudio del impacto ambiental(EIA)como parte de la evaluacin econmica de un pro
yecto no ha sido lo suficientemente tratado, aunque se observan avances sustanciales en el ltimo
tiempo. Una tipologa de esludios de impacto ambiental permite identificar tres tipos: cualita
tivos, cualitativo-numricos y cuantitativos.

recuerde
reflovnni r'.;eomp se menciono.,r^pl:capitulovantenor,icudd!S;eyala-^&bcilmenti, un proyect
^loquesebuscaes-niedirdos---
conSm.rda'cpriq umtodo.'

Una de las principales diferencias que tiene respecto de la evaluacin privada es que con
sidera las externalidades, tanto positivas como negativas, que genera la inversin. Mientras las
externalidades positivas corresponden a los beneficios generados por un proyecto y percibidos
por agentes econmicos distintos a los que pagan por los bienes" y servicios que el proyecto
ofrece, las externalidades negativas son los costos que asumen miembros de la sociedad distin-
tos a los que se benefician de dichos bienes y servicios. Un anlisis ms detallado de este tema
se desarrolla en el capitulo final de este libro.
El impacto ambiental en muchas decisiones de inversin es un claro ejemplo de las exter
nalidades que puede producir un proyecto al afectar el bienestar de la poblacin. Si bien muchas
externalidades no tienen el carcter de econmicas, pueden afectar la calidad de vida de la
comunidad; por ejemplo, la contaminacin de un lago cuyo entorno sea utilizado con fines
recreativos. Por otra parle, externalidades que no tienen carcter econmico se asocian con un
costo cuando se busca subsanar el dao ocasionado.
Desde la perspectiva de la medicin de la rentabilidad social de un proyecto, el evaluador
debe cuantificar los beneficios y costos ambientales que la inversin ocasionar. Para ello, puede
recurrir a distintos mtodos que permiten incorporar el factor monetario al efecto ambiental,
como los mtodos de valoracin contingente, de costo evitado o de precios hednicos.'
Desde la perspectiva de la evaluacin privada de proyectos, lo que interesa es medir los
costos y beneficios que con mayor probabilidad enfrentar el inversionista. Si el proyecto puede

'Una detallada exposicin sobre los mtodos de valoracin ambiental se encuentra en Azqueta, Valoracin
econmica de la calidad ambiental. McGraw-Hlil, Madrid, 1994, pp. 75-191.

-96-
 3.8 El estudio del impacto ambiental 37

:se afrontar la posibilidad de un desembolso futuro para compensar el dao causado, este valor
el deber incorporarse en el proyecto.
le
Si existen normas concretas que restrinjan la formulacin del proyecto, por ejemplo, el
lil impedimento de construir un edificio para arriendo de estacionamientos por el impacto vial
que ocasiona sobre la calle, el evaluador deber investigar la existencia de otras opciones. -Si la
es demanda hace recomendable, desde el punto de vista de la rentabilidad privada, la construccin
lia de 800 estacionamientos y existe una restriccin establecida al tamao por el impacto vial
ue --negativo que este proyecto ocasionar, deber estudiarse la conveniencia de un tamao inferior,
l- . con salidas a distintas calles, pero que cumpla con la norma, o el traslado de la ubicacin a otro
go Jugar.
:or Entre otros efectos ambientales directos, la evaluacin privada deber incluir los siguientes
:as costos: para cumplir con las normas de control de las emanaciones de gases o contaminacin
de aguas; para eliminar, reciclar o biodegradar residuos slidos que no puedan ser depositados en
en, lugares bajo control y autorizados para tales fines; para acceder a materias primas que cumplan .
lo con las normas ambientales en cuanto a los residuos de embalaje o transporte; para cumplir
iio , con las normas ambientales vinculadas con la comercializacin del producto elaborado por el
ios proyecto, como las restricciones de algunos pases a la importacin de productos en embalajes
lie. no reciclables, no reutilizables o no biodegradables, etctera.
len Con un adecuado EIA se confeccionar un documento que describa pormenorizadamente
en las caractersticas de un proyecto o actividad que pretenda llevarse a cabo, o su modificacin.
Dicho documento debe proporcionar antecedentes fundados para la prediccin, identificacin
ro e interpretacin de su impacto ambiental, y describir la o las acciones que se ejecutarn para
mo impedir o minimizar sus efectos significativamente adversos.
ita- Junto con lo ^hterior, deber considerarse una Declaracin de Impacto Ambiental (DIA),
la cal es un documento descriptivo de una actividad o proyecto que pretende realizarse, o de
las modificaciones que se introducirn, otorgado bajo juramento por el respectivo titular, cuyo
contenido permita al organismo competente evaluar si su impacto ambiental se ajusta a las
6 normas ambientales vigentes.
Para implementar un proyecto, deber contarse con una Resolucin de Calificacin Ambien
i tal (RCA), documento que contiene disposiciones de los organismos gubernamentales de con
k'ii"
trol ambiental.
Los objetivos del EIA consisten en definir mecanismos y responsabilidades que aseguren
on-
las siguientes acciones: -
las
dos j) La identificacin preventiva de los peligros, la evaluacin de los riesgos, las medidas de
cto _ control y la verificacin del cumplimiento oportuno de todas las situaciones susceptibles
tin- de provocar dao a las personas, al medio ambiente, a la comunidad del entorno y a los
ma
bienes fisicos durante todo el ciclo de vida de los proyectos.
6) La identificacin, aplicacin y verificacin del cumplimiento del marco regulatorio aplica-
ter- , ble, obligatorio y voluntario, interno y externo segn los distintos pases en los que se
has ,. produce o exporta. Por ejemplo, al exportar salmones de Chile a Europa se requiere cumplir
e la con las normas ambientales tanto de Chile (interno) como de Europa (extemo). En este
nes
sentido, los Tratados de Libre Comercio (TLC) han generado condiciones de reciprocidad
. un
en cuanto al cumplimiento de normas medioambientales mutuamente exigiles.
.c) La proteccin de las personas, del medio ambiente, de la comunidad del entorno y de los
dor . . - bienes fisicos durante el desarrollo de los proyectos, su construccin, montaje, puesta en
ede marcha y operacin.
tal,
, . El reconocimiento oportuno de los peligros y la evaluacin de los riesgos e impacto a que
los se exponen las personas, el medio ambiente, la comunidad del entorno y los bienes fsicos a
ede causa de los proyectos que se desarrollan, y la adopcin, en consecuencia, de medidas preven
tivas que tengan como finalidad el control de estos riesgos, entregan un importante valor al
proyecto, que con esto da cumplimiento a la legislacin vigente y evita destinar recursos para
mitigar daos ya causados, adems de fortalecer su imagen corporativa y mantener la certifi
cacin de los sistemas de gestin.

-97-
 38 I Captulo 3 El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos

La metodologa de estudio de impacto ambiental debe aplicarse a todos,los proyectos,

independientemente de su fuente de financiamiento, de Sus modalidades de administracin y/o
tipo de contrato, para su desarrollo y ejecucin,en cualquiera de las etapas de idea, preinversin,
inversin y operacin.

recuerde
y reflexione ."{:umcndQ n^ lgislacimque^ ios impactos negativos que uri'
-.;;,'ppiec,to,ppdtJajge0f^|;;e.l eri
,,jv/viares',ecos/-'yide"^^^ cumplimiento de lina le: ,.,
.li gslini'mcnas-'veGesdhsufiietii materia. ' " ' ' '

concepto
ciave
Posevaluacin: la verifi
cacin del cumplimiento
de todos los compromi
sos que un proyecto hizo
ante las personas, el me
dio ambiente, la comuni
dad del entorno y los bie
nes fsicos.
Es por ello que hoy en da se habla del concepto three bottom Une; es decir, la triple ltima
lnea, refirindose a la medicin de rentabilidad econmica, social y ambiental.
El estudio debe incluir todos los peligros, riesgos e impactos asociados con las personas, el
medio ambiente, la comunidad del entorno y los bienes fsicos donde se inserta el proyecto. Los
resultados deben incorporarse en los eventuales procesos de licitacin y/o cotizacin en los
respectivos contratos de los proyectos, para ser aplicados en las etapas correspondientes.
_ Est fuera del alcance de este estudio el anlisis de riesgos asociados con aspectos financie
ros, de gestin y los propios del negocio, como cambios en la actividad econmica, inflacin,
poltica monetaria y fiscal, restricciones de comercio, cambios de costos esperados, prdidas de
mercado y cambio de leyes, entre otros.
Transcurrido un tiempo prudente de operaciones, corresponder realizar la posevaluacin
del proyecto. Esta debe considerar la verificacin del cumplimiento de los compromisos de la
DIA y del EIA, los cumplimientos de las acciones correctivas, preventivas y no conformidades
entregadas durante el proceso de traspaso de la etapa de ejecucin a la etapa de operacin, en
ls mbitos de las personas, el medio ambiente, la comunidad del entorno y los bienes fsicos.
Por otra parte, cuando se considera el cierre de un proyecto, deber tenerse en cuenta un
plan de mitigacin de posibles efectos ambientales. Por ejemplo, en un proyecto de vertedero,
adems de preocuparse durante la operacin de las externaiidades negativas y mitigaciones
ambientales, al trmino de su vida til deber considerarse un plan de recuperacin de suelo, a
travs de la entrega de reas verdes a la comunidad, adems del control de gases y lquidos. Los
costos que involucra esta iniciativa debern considerarse en el valor de desecho del proyecto, lo
cual perfectamente podra implicar que este ltimo valor termine siendo negativo, es decir, que
deba pagarse por salir del proyecto. Otro tanto ocurre con proyectos mineros en los que se exige
dejar el terreno en condiciones normales una vez que se haya extrado lodo el mineral.

C
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E
3
en
O)
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- dS^ei^'Ma^tificfscph iiprBp^ s
5^tq?;S'ol^sinju]cintpr^isa: ells s'l 'ptim
"" peraria uji^yez p^ , dt'de el puntp de vista de la raciohlidad co-.

fye^puede sucedf.)qe subsistan

-'i';l|^s.styj6s35rticureS'qu^!c!bera^
reiizfsepaf'dispbhrdo'daimfornlciQ^^ sta'tcfica',cmrl
rlvaht'pra^revlucin;^hK^merad; -^^' casos,-n ..debe

-98-
 Preguntas y problemas| 39

tos,
y/o
n, -'QitLCL " ' ' I",
iternativtecnlog;^^^^^
Basndose h-^proXlrtciSn^
puede llevar a-desecjli^
. tmbinadax^ndas^ppr^^^^
'cdnerciles,l^gle^lgmp^iyasi^^
cirs, derivsi&n^j^^^^
iestudi^^aCqi^^^t:dB^^^
debe seiVit tmBih;pB0sCriiir n.t'realter-
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.taiista'de la spciedad corno por el efectp'direcip
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tndariciatiyd iiiversih pudier;te1iirv-La;-
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praimdir stos csts;y.benficiosmtPdpS^
" cUlitativoSj-cualitati\<o-nuinricos y ntia-
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cb.s.:,En;ia yaiuacipn'pnvadgrtl ."
ooio ' - rstri<xipnS;pri
tls/oBjiga%lVevaluad'r "
r d.pryhcipb'd los nes'^^
l da que pudiera casioharepry'tb.

m Preguntas y problemas
1. En qu se diferencian el estudio de la viabilidad tcnica y el estudio tcnico de la viabilidad
financiera?
2. Describa la informacin que deber proporcionar el estudio tcnico para la evaluacin
financiera del proyecto.
3. Defina un proyecto no productivo y explique en qu consistira su estudio tcnico.
4. Describa algunos tems de inversiones que podran derivarse del estudio del mercado del
proyecto.
5. Cmo podra inducir algunos costos de operacin el anlisis de la competencia del proyecto?
6. Explique cmo pueden afectar la estructura organizativa de un proyecto y el diseo de los
procedimientos administrativos en la composicin de los costos de operacin del proyecto
y de las inversiones previas a la puesta en marcha y durante la ejecucin del proyecto.
7. El estudio financiero del proyecto debe preparar informacin para su evaluacin. Identifi
que las principales decisiones que deben tomarse al respecto.
8. Explique qu diferencia a los estudios en las etapas de perfil, prefactibilidad y faclibilidad.
9. Explique la importancia de las variables ambientales en un proyecto de inversin.
IQ-, Son^siinilares los efectos cuantitativos asociados con el impacto ambiental de un proyecto
que se evala socia'y privadamente?
11. Describa los mtodos para canlificar los efectos ambientales de un proyecto.
12. Un inversionista dispone de un terreno del cual desea obtener la mayor ganancia posible.
.-Vi'-A'."-.,
' De acuerdo con sus expectativas, dentro de los prximos 10 aos la construccin.de nuevas
,;; .
carreteras y vas de cceso en el entorno inmediato harn del terreno un lugar ms^atraclivo.
ecq^:,,:/( 1 ' Adicionalmente, mientras espera la consolidacin de dichos proyectos de infraestructura
vial, tiene la posibilidad de montaruna granja educativa o entregar en arriendo la explo-
stav' . tacin de 10 hectreas para uso agrcola. Tomando en consideracin la situacin particular
de este inversionista, cul debe ser el enfoque metodolgico correcto, desde el punto de
vista de la preparacin y evaluacin de proyectos, que permita efectuar una recomendacin
adecuada? Qu elementos debe incluir en su evaluacin?
13. Existen algunos factores que son determinantes para la aplicacin de las tcnicas de pre
paracin y evaluacin de proyectos, las que a su vez no dependen en su evolucin del res
ponsable de la investigacin. Mencinelos y explquelos.

-99-
40 I Captulos El proceso de preparacin y evaluacin de proyectos

Comente las siguientes afirmaciones:

) La preparacin y evaluacin de proyectos desarrolln tcnicas y metodologas que permiten
cuantificar con precisin un calendario tanto de inversiones como de ingresos y egresos de
su operacin, los cuales, llevados a un flujo de fondos, permitirn decidir la conveniencia
o inconveniencia de asignar los recursos a la idea del proyecto.
) La decisin de aplicar las tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos surge cuando
se dispone de una idea de creacin de una nueva empresa cuyos posibles resultados no son
conocidos. Es por ello que deber efectuarse un proceso de simulacin que permita obtener
informacin acerca del comportamiento actual de la demanda, de los aspectos tcnicos,
organizativos y financieros. La evaluacin de lodos estos antecedentes permitir adoptar
la decisin correcta.
c) Para la construccin del flujo del proyecto deber sistematizarse la informacin obtenida
en los distintos estudios del anlisis de preinversin. Para ello se determinarn las inversio
nes del proyecto previas a su operacin, los ingresos y los egresos operacionales residuales.
d) Los estudios de mercado, tcnico, organizacional-administrativo, legal-y financiero son
independientes entre s, de manera que el estudio de mercado proporciona informacin
relevante del comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y distribui
dores; el estudio tcnico proporciona antecedentes econmicos relativos a los costos de
fabricacin, inversin en tecnologia y otros aspectos relevantes. Lo mismo ocurre en los
otros estudios. Esta informacin se sistematiza en un flujo de caja, el cual se somete a tc
nicas de evaluacin sustentadas en el valor del dinero en el tiempo.
e) Los estudios de perfil, prefactibilidad y factibilidad tienen un carcter secuencial. Toda idea
de proyecto debe pasar por estos tres escenarios de preparacin antes de ser implementada.
y") Las ideas de proyecto nacen o surgen como consecuencia de diversos hechos que ocurren
en la sociedad. Una vez identificada la idea, deber encargarse el estudio de preparacin y
evaluacin del proyecto al especialista con el fin de que determine su rentabilidad.
g) El ciclo de un proyecto surge con la idea, contina con la preinversin, posteriormente con
la inversin y finalmente con la operacin. En todas las etapas del ciclo, al preparador y
evaluador de proyectos le corresponder aplicar las tcnicas propias de su quehacer.
/t) Antes de ser implementada, toda idea de proyecto deber estudiarse en el mximo nivel de
profundidad.
O A todos los estudios de un proyecto deber realizrsele el estudio de factibilidad.
j) Preparar un proyecto significa recopilar la informacin existnte con el fin de construir con
ella los flujos de caja respectivos.
/c) Al final de la preparacin de un proyecto, solo podr construirse un flujo de caja, ya que
la existencia de diversos flujos puede conllevar a resultados dismiles, lo cual imposibilita
la recomendacin pertinente en la asignacin de recursos.
/) El estudio financiero permitir construir el flujo de caja respectivo al sistematizar toda la
informacin obtenida en los estudios de un proyecto y, adems, buscar la mejor alternativa
de financiamiento para llevar a cabo la inversin.
m) La proyeccin de los flujos no es confiable, puesto que es imposible la prediccin perfecta.
n) Todos los estudios de un proyecto debern estudiarse en un mismo nivel de profundidad,
ya que todos ellos presentan alternativas susceptibles de ser evaluadas.
) El impacto medioambiental de un proyecto solo deber estudiarse en la medida en la que
las normas legales vigentes en un pas dispongan clusulas que reglamenten ese impacto.
En caso contrario, ser necesario efectuar un estudio de impacto medioambiental.
o) Un proyecto que al evaluarse muestra una rentabilidad positiva debe implemenlarse inme
diatamente si existen los recursos suficientes para ello.

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