LA MENTE DEL ESTRATEGA

El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios

KENICHI OHMAE
Director, McKinsey & Company
Traduccin: Revisin Tcnica
ROBERTO HAAS GARCIA
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
NO URZUA BUSTAMANTE, C.P. M.A. en Administracin
Instituto Tecnol6gico y de Estudios Superiores de Monterrey

PARTE 1
EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Acerca del autor

Como consultor de alta gerencia, escritor y conferencista, Kenichi Ohmae ha sido

descrito como el "Seor de la Estrategia en su Japn natal, donde preside las
oficinas de McKnsey & Company, firma Internacional de consultores. Algunas de las
compaas japonesas ms famosas y de mayor xito internacional solicitan con
regularidad su ayuda para establecer sus estrategias de competencia; su asesora
tiene asimismo una fuerte demanda por parte de compaas multinacionales
norteamericanas y europeas.

En calidad de director de McKinsey & Company y codirigente de sus prcticas

estratgicas gerenciales, Ohmae ha trabajado con empresas que abarcan una
amplia gama de campos: electrnica industrial y de artculos de consumo,
maquinaria industrial, comestibles, artculos de hule y productos qumicos. Su
inters particular y rea de experiencia son la formulacin de estrategias creativas y
el desarrollo de conceptos organizacionales para implantaras.

Durante los ltimos seis aos, Ohmae ha escrito cinco libros sobre estrategia (tres
de los cuales se convirtieron en best sller en Japn) y ms de 25 artculos sobre
temas relacionados con estrategia, as como varios libros ms sobre la cultura
japonesa. Aparte de documentos cientficos aparecidos en el Journal of Nuclear
Engineering y en el Journal of Nuclear Materials (obtuvo un doctorado en ingeniera
nuclear del Instituto Tecnolgico de Massachussets), sus publicaciones en ingls
incluyen artculos en el Chief Executive, European Management y The McKinsey
Quarterly. ste es su primer libro publicado en ingls y espaol.

Nacido en 1943 en la isla de Kyushu, Kenichi Ohmae reside ahora en Yokohama

con su esposa Jeanette y sus hijos Soki y Hiroki. Sus pasatiempos incluyen la
msica (es clarinetista consumado), la navegacin a vela y el buceo.
Anlisis: el punto de partida

Hace algunas semanas recib el folleto de una agencia de viajes japonesa, donde se
me invitaba a "disfrutar de mi deporte favorito en un maravilloso escenario de
belleza natural". El atrayente encabezado propona "golf, tenis, arquera, ciclismo,
navegacin a vela", "el deporte de su gusto" en un "lugar ideal para vacacionar", el
corazn mismo del parque Nacional Ise-Shima, famoso por su costa accidentada y
su produccin de perlas cultivadas.

Debido a que en una ocasin trabaj como gua de turistas, saba cun agotador
resulta un da completo de viaje desde Tokio hasta la pennsula Shima; sin
embargo, el folleto despert mi Curiosidad.

El programa era extenuante. El autobs sala de Tokio a las 9 de la maana del

sbado llegaba al hotel a las 5 de la tarde, despus de un viaje de ms de 200
millas. Durante la maana del domingo se tena tiempo para practicar el deporte
propuesto por el folleto. Luego, a las 2:30 de la tarde, se tomaba el autobs de
regreso a Tokio, a donde se llegaba a las 10:30 de ese mismo domingo.

Me pareci que el tiempo disponible para disfrutar las bellezas de la naturaleza

descritas por el folleto "majestuosas alturas esmeralda que unen una montaa a la
otra", "cielos de color azul cobalto", "mar cristalino" y "pequeas y pintorescas
bahas salpicadas por las balsas de los cultivadores de perlas " era bastante corto.

Mi calculadora de bolsillo me confirm que 43 % del tiempo que duraba la excursin

se pasaba dentro del autobs. Otro 40 % se ira en dormir, Comer, baarse, vestirse
y dems actividades que, de una u otra forma, uno tambin debe llevar a cabo en
casa. Todo esto slo dejaba unas seis horas y media, es decir, un raqutico 17 %,
para los deportes que representaban la razn del viaje. El costo previsto era de
$125 dlares, lo que daba un costo por hora dedicada a deportes de
aproximadamente $19.25 dlares. Si lo que me interesaba era el tenis, para m era
claro que sera mejor conducir mi auto durante meda hora hasta uno de los clubes
pblicos de tenis de los suburbios de Tokio, pagar la cuota de $12 dlares y disfrutar
all todo el da.

Por supuesto, lo que venda la agencia de viajes era un paquete que constaba de
una serie de elementos distintos, incluyendo el "ambiente", integrados como un todo.
Por lo general, los clientes pagan sus $125 dlares por el paquete, sin preguntarse
cunto les cuesta cada elemento y si el conjunto realmente vale lo que piden. Para
lograr esto, debe profundizarse en lo que se le ofrece, identificar los distintos
componentes del paquete y entender la forma en que cada elemento contribuye al
total.

Volviendo a mi ejemplo, est claro que en lo que concierne nicamente al deporte,

un jugador de tenis obtendra 10 veces ms por su dinero si se quedase en la
ciudad y jugase en una cancha local. Pero habiendo reconocido estos hechos,
suponga que a usted le fascina jugar tenis rodeado por un escenario espectacular y
que hace mucho que desea conocer las bellezas tan bien anunciadas del Parque
Nacional IseShima.

En este caso, estas consideraciones secundarias justifican el gasto, despus de

todo? Pueden o no justificarlo. El punto es que el anlisis le ha permitido hacer valer
su propio juicio autodirigido en sustitucin de la frmula otros dirigen de aceptar el
paquete, pagando por un ambiente que usted ni siquiera ha tratado de definir.

El anlisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratgico. Al

enfrentarse problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un
todo armnico o que, de acuerdo con el sentido comn actual, parecen venir
integradas como un todo, el pensador estratgico los divide en sus partes
constitutivas. Luego, tras descubrir el significado de estos componentes, los vuelve
a ensamblar para maximizar sus ventajas.

En los negocios, como en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste

en aproximarse a las condiciones ms favorables a nuestro bando; juzgando con
precisin el momento oportuno para atacar o retirarse, y evaluando siempre con
correccin los lmites de compromiso. Adems de la costumbre de analizar,
caracteriza la mente del estratega la elasticidad o flexibilidad intelectual que le
permite encontrar realistas a situaciones cambiantes, no simplemente discriminar
con gran precisin entre varios tonos de gris.

Dentro del pensamiento estratgico, lo primero que debe buscarse es el claro

entendimiento del carcter particular de ms completo uso posible del poder de
nuestro cerebro para reestructurar cada elemento en una coyuntura dada, y
despus hacer el reestructurar esos elementos en la forma ms ventajosa Los
fenmenos y eventos del mundo real no siempre siguen una tendencia lineal. Por
tanto, el medio ms confiable para dividir una situacin en sus componentes y
volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado no es la metodologa
gradual, como los sistemas de anlisis; ms bien, es esa herramienta fundamental
con pensamiento no lineal: el cerebro humano.

Por eso, el verdadero pensamiento estratgico contrasta tan fuertemente con el

enfoque convencional de los sistemas mecnicos que se basan en el pensamiento
lineal. Pero tambin contrasta el enfoque que todo lo basa en la intuicin y llega a
conclusiones sin ningn autntico desglose o anlisis (Fig. 1-1).

Sin importar lo difcil o novedoso del problema, el acercamiento a la mejor solucin

posible slo puede provenir de una combinacin racional, que se base en la
verdadera naturaleza de las cosas, una reintegracin imaginativa de las diferentes
porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.

sta es siempre la manera ms eficaz de concebir estrategias que enfrenten

exitosamente los retos y oportunidades, tanto en las lderes del mercado como en el
campo de batalla.

Determinacin del punto crtico

La primera etapa del pensamiento estratgico consiste en determinar con precisin

el punto crtico de la situacin. En forma natural, cualquier persona que enfrente un
problema trata de averiguar cul es el punto clave. Hay quien puede pensar que
cualquier manera es buena y que en gran parte, es slo cuestin de suerte que sus
esfuerzos den en el blanco. Considero que nada tiene que ver la suerte y que todo
es cuestin de actitud y de mtodo. Para resolver un problema es vital, desde el
principio, que ste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una
solucin.

Sistemas mecnicos Pensamiento

del pensamiento Intuicin
Estratgico

Prototipo de
problema

Proceso
Intelectual

Anlisis de la esencia

Solucin

Optimizacin local,o
Transformacin o
visualizacion de rboles,
configuracin
Reacomodo de no del bosque
modificada
los elementos

Supongamos, por ejemplo, que el tiempo extra se ha vuelto un problema crnico en

una compaa y esta absorbiendo las utilidades se plantea la pregunta: Qu
debera hacerse para reducir el tiempo extra?, varias contestaciones surgirn por s
solas:

Trabajar con ms ahnco durante las horas normales de labores

 Reducir el tiempo de la comida y las interrupciones para el caf

Prohibir las conversaciones telefnicas privadas largas

Este tipo de cuestionamiento se utiliza a menudo en las compaas que intentan

reducir sus costos y mejorar la calidad de sus productos por medio de campaas de
minimizacin de errores, y de crculos para el control de calidad que implican la
participacin de todos los empleados. Se recaban ideas, se tamizan y despus se
incorporan al programa de mejoramiento. Pero este enfoque tiene una limitacin
intrnseca. Las preguntas no se formulan para que apunten hacia una posible
solucin, sino que estn dirigidas principalmente a encontrar remedios para los
sntomas.

Volviendo a nuestro problema de tiempo extra, supongamos que enunciamos la

pregunta de forma todava ms orientada hacia una solucin: Es la fuerza de
trabajo de esta compaa lo suficientemente grande como para hacer frente al
trabajo que se le exige?

Esta pregunta slo admite una de dos contestaciones Posible s o no. Para llegar a
contestar con un si, ser necesario un intensivo anlisis, incluyendo, con toda
probabilidad, la comparacin con otras compaas del mismo ramo, la tendencia
histrica de las cargas de trabajo por empleado, el grado de automatizacin y uso
de computadoras, y su eficacia financiera. Por otra parte y despus de un examen
cuidadoso de los registros de ventas, utilidad por empleado, relacin entre mano de
obra directa e indirecta, comparacin con otras compaas, etc, si la respuesta
termina por ser no, o sea, a la compaa le falta personal, sta ser. En misma el
equivalente a una solucin al problema original. Esta evolucin aumento del
personal ser revalidada por todos los indicadores gerenciales usuales. Y si la
compaa adopta esta solucin, aumenta la probabilidad de que el resultado
deseado surja por s mismo. De esta forma, el anlisis objetivo puede suplantar a
las discusiones emocionales.

Sin embargo, esta forma no es la nica en que pudo haberse planteado la pregunta.
Podra haberse presentado de esta manera: Las capacidades de los empleados
estn a altura de la naturaleza del trabajo?

Este planteamientos como el anterior, se orienta a la atencin de una posible

solucin. Aqu tambin, una respuesta negativa implicara la carencia de personal
apropiado, lo que a su vez indicara qu la solucin se encuentra en la capacitacin
del personal intern, o el reclutamiento de personal externo calificado. Por el
contrario, si la respuesta fuese sealara que el problema crnico de tiempo extra
no radica en sino ms bien en el tamao de la carga de trabajo. Por tanto; en este
caso, el factor Principal para una solucin no sera la capacitacin, sino el aumento
de la fuerza de trabajo.

Si las preguntas adecuadas se formulan orientndolas hacia una solucin, y si se

realizan los anlisis apropiados, lo ms seguro es que la respuesta final sea la
misma, aunque se haya partido de una pregunta expresada con palabras distintas y
se haya llegado a ella por un a ruta diferente. En ambos casos, una pregunta
relacionada con la naturaleza y la cantidad del trabajo pone de manifiesto la
verdadera e y facilita que se llegue a un veredicto bien definido.

Es difcil exagerar la importancia que tiene la correcta formulacin de las preguntas.

Las personas que se han capacitado y estn motivadas para formular las preguntas
correctas no presentan propuestas vagas para "mejoras", semejantes a las que se
encuentran en las cajas para sugerencias de tantas compaas. Sus proposiciones
siempre son ideas concretas y prcticas

Por no detectar los asuntos crticos, demasiados gerentes de primer nivel con altas
dosis de ansiedad y preocupacin, que transmiten a sus subordinados, cuyos
esfuerzos terminan en fracasos y frustracin.

Las preguntas orientadas hacia una solucin solo pueden formularse si el aumento
crtico se detecta y capta con precisin desde un principio. El claro entendimiento de
todos acerca de la naturaleza de un problema que ya ha sido detectado proporciona
una presin esencial para el encuentro de soluciones creativas.

Cuando los problemas se definen mal o se entienden confusamente, la mente no

funciona con precisin. Entre ms se toleren las soluciones ambiguas, las medidas a
medias o para salir del paso, mayores sern las posibilidades de que los asuntos se
definan en forma vaga. Por esta razn, lo ms importante para descubrir la solucin
de un problema es aislar sus puntos crticos; en otras palabras, determinar el asunto
crtico. La clave en esta etapa inicial viene a ser la limitacin del asunto mediante el
estudio detallado de los fenmenos observados.

La figura 1.2 ilustra un mtodo que utilizan con frecuencia los estrategas en el
proceso de abstraccin, que muestra como puede funcionar en el caso de una gran
empresa establecida que se enfrenta al problema de la disminucin de vigor
competitivo.

El primer paso en el proceso de abstraccin es el empleo de medios como las

sesiones de alud de ideas (brainstorming) y las encuestas de opinin para recabar
y especificar los aspectos en los cuales la compaa se encuentra en desventaja
ante sus competidores. Posteriormente, estos puntos pueden ser clasificados bajo
un menor nmero de encabezados bajo un menor nmero de encabezados de
acuerdo con sus factores comunes.

Enseguida, los fenmenos que comparten algn denominador comn se combinan a

su vez para formar grupos. Despus de realizar lo anterior, se vuelve a examinar
cada grupo como una unidad, cuestionando cul es el asunto crtico que plantea
cada unidad. La fuente del problema debe comprenderse antes de proponer
cualquier solucin real, y el proceso de abstraccin permite conocer los asuntos
cruciales sin el riesgo de pasar por alto algo importante.

Cuando ha terminado el proceso de abstraccin, debemos decidir cul es el enfoque

correcto para encontrar una solucin. Una vez que la solucin ha sido determinada,
quedan por realizar las tareas de elaboracin de los programas de implantacin, y
luego las de compilacin de planes detallados de accin. Ninguna solucin, por
perfecta que sea su forma de atacar el asunto crtico surtir el menor efecto,
mientras no se implante. Demasiadas compaas intentan omitir los pasos
necesarios entre la identificacin de los asuntos crticos y la implantacin de las
soluciones en las actividades diarias, olvidando los pasos intermedios: planeacin
de las mejoras operativas y organizacin de acciones concretas. Hasta el gerente
ms brillante es incapaz de llevar a la prctica un plan abstracto en un solo paso.

Ms adelante se vern con mayor detalle ejemplos de los pasos intermedios. Por el
momento, basta recordar que el proceso descrito en la figura 1-3 la abstraccin
seguida del acercamiento hacia un plan concreto de mejoras es caracterstico del
mtodo para encontrar soluciones que se enfoca en los asuntos crticos.

Fenmenos Determinacin del enfoque

Agrupacin Abstraccin
Concretos (muy concreto y especfico)

. Incremento de la edad promedio

Falta de flexibilidad en la organizacin Plan para una reorganizacin
. Sistema de promocin por antiguedad
Problemas del personal
. Baja movilidad del personal entre las
divisiones

. Incremento del nmero de gerentes

. Decamiento del estado de nimo entre

Costos altos en comparacin con la
los empleados ms jvenes. Problemas con los costos Plan para mejorar la rentabilidad
competencia
. Incremento del costo del personal.

. Retrasos en el desarrollo de nuevos

productos.

. Caida de las utilidades. Problemas estratgicos Revisin del enfoque estratgico

Falta de flexibilidad en las estrategias
corporativas
. Aumento de nmero de productos no
rentables.

Figura 1-2 Delimitacin del problema

Mtodo de aciertos y errores

Supongamos que slo se tiene una idea general de ser el punto crtico del problema
podemos definirlo sin perder tiempo? Son raras las personas que poseen el don
instintivo de detectar los puntos crticos. Por fortuna para el resto de nosotros,
tambin existe un mtodo para lograrlo.

Diagramar el problema es un recurso familiar quines tienen experiencia en

programacin de computadoras o empleo de cuadros sinpticos para la toma de
decisiones. El problemas o asunto general se divide en dos o mas subasuntos,
mutuamente excluyentes y exhaustivos; despus el proceso se repite para los temas
que vayan surgiendo y se sigue as hasta el nivel en que los subasuntos se pueden
manejar en forma individual. De esta manera, aun el problema que en un principio
pareca demasiado grande para ser resuelto, poco a poco se desmenuza en una
serie de asuntos ms pequeos. En esta etapa, el secreto reside en que cada
asunto final sea algo manejable a nivel humano, con resultados precisos y
mensurables.

Consideremos el caso de una compaa cuyo producto A ha venido mostrando una

fuerte baja de competitividad debido a sus altos costos. Es menester disminuir sus
costos, Pero, cmo? Hechos trascendentes y cambios en el ambiente de la
compaa y del producto A determinarn la respuesta a esa pregunta.

implantacin por los gerentes

Fenmenos Proyecto del plan de accin
de linea

Concrecin de la forma de las

Agrupacin
Resolucin del problema

conclusiones

Abstraccin Surgimiento de la conclusin Planeacin de la implantacin

Validacin o rechazo de las

Determinacin del enfoque soluciones hipotticas por
medio de un anlisis profundo

Formulacin provisional de las

soluciones hipotticas

Figura 1-3 Etapas del pensamiento estratgico

Diagrama del problema. En vez de tratar en forma temeraria de proponer una

solucin basada simplemente en la experiencia o la intuicin, sin un anlisis de los
factores objetivos, el pensador estratgico tomar una hoja de papel en blanco y
dibujar un diagrama del problema

Su razonamiento ser similar al siguiente:

Como los costos de produccin del producto A son muy altos, lo primero que tiene
que analizar es su diseo. Si el producto fabricado de acuerdo con las
especulaciones existentes ya resulta demasiado caro para ser competitivo, es obvio
que su diseo es excesivo. Pero esto no significa necesariamente que debamos
sencillamente cambiar su diseo. Antes de hacerlo debemos estudiar las
necesidades y gustos bsicos de nuestros clientes; posteriormente se debe estimar
la participacin del mercado que podra perderse frente a la competencia y el
impacto neto en las utilidades si se vendiera el producto A precio ms alto debido a
su costo de produccin actual.

Redisear y usar anlisis AV

Puede reducirse el costo
del producto A?
e IV
Parece probable que los
Resulta demasiado cara la
si Si
especificacin de diseo? consumidores favorezcan un
producto de alta calidad?
No
Reflejar la calidad en la
estrategia de mercadotecnia
no

Recortar el personal
indirecto, controlar las
Son demasiado altos los
si cuentas por cobrar y por
costos fijos?
pagar, reducir los activos
fijos
no

Mejorar los mtodos de

La compaa est haciendo
compra, sustitur
compras poco econmicas?
Si proovedores
Si
Son demasiado altos los
costos variables? No
No Es demasiado lento el ritmo Mejorar el control de
de trabajo? proceso de produccin

Mejorar el entrenamiento y
capacitacin de los
no

empleados; instalar
sistemas incentivos

Se rehacen demasiadas Reforzar el control de

si
cosas? calidad
no

Mejorar el mantenimiento;
Reemplazar la maquinaria
obsoleta; analizar los
Si procesos de trabajo
Hay demasiado tiempo
muerto? Reconsiderar el nivel de
No
habilidad y las capacidades
de los empleados

Figura 1-4 Ejemplo del diagrama de un problema

Si tenemos confianza en que el producto A puede lograr suficientes Ingresos para

superar el punto de equilibrio en el mercado contrado, el siguiente paso se
orientar, con toda probabilidad, hacia el rea de mercadotecnia. Por ejemplo,
podra lanzar una fuerte campaa publicitaria para persuadir al grupo de clientes
potenciales de que el producto A calidad superior, a precio ms alto. (Esta es la
forma Volvo, Porsche y Mercedes-Benz establecen sus precios y venden sus
automviles, transfiriendo con xito lo "alto" de sus costos de produccin al cliente.)

Supongamos, empero, que por razones de consistencia nuestra poltica de precios o

por reduccin excesiva del tamao del mercado no existe la posibilidad de transferir
el alto costo del producto a nuestros clientes. En este caso, lo ms probable es que
el paso apropiado sea recurrir al antivalor (AV) y a la ingeniera del valor (IV). El
propsito estas tcnicas, que en la actualidad casi todos los fabricantes japoneses
utilizan como parte normal del control de operaciones del negocio, es analizar e
investigar los materiales o componentes que se compran desde el punto de de sus
precios, de manera que los resultados puedan incorporarse en la planeacin de
reas como la reduccin de costos y el desarrollo de nuevos productos. Los
estudios de los bienes que se compran se llevan a cabo para determinar si su
calidad y confiabilidad son las adecuadas para el diseo funcin de un producto en
particular (ingeniera del valor), as como si sus costos son razonables para el precio
del producto (anlisis del valor). En forma similar se examinan los procesos de
produccin, la estructura de costos y los proveedores.

Volviendo a nuestro ejemplo, supongamos que un estudio concienzudo de la

relacin entre los costos del diseo y los requerimientos del mercado nos lleva a
concluir que el producto A no es rentable con su diseo actual. En esta situacin, AV
e IV nos pueden servir para determinar las condiciones necesarias para permitir que
el producto A compita en el mercado.

Recordemos que el mercado lo forman el producto A y sus competidores. Ningn

producto se vende en el desierto o en la Luna; tanto los precios de los fabricantes
como las distintas clases de clientes a los que aqullos sirven se determinan en el
mbito de la competitividad. Qu sucede si todos los fabricantes del mercado estn
produciendo artculos similares de alta calidad y ofrecindolos en ese mercado a un
precio relativamente bajo, es decir, con bajos mrgenes de utilidad? En este caso
sera desastroso para la compaa modificar el diseo del producto A para reducir
costos aun cuando, por ejemplo, fuese tcnicamente posible cambiar su caja
metlica exterior por otra de plstico, porque el producto resultante, de aparente
menor calidad, sera eliminado del mercado por productos de alta calidad y menor
precio que ya estuviesen compitiendo para ganarse el favor del pblico.

Por ello, las tcnicas AV e IV no pueden utilizarse con seguridad en el vaco. En la

misma forma, los diseadores no pueden darse el lujo de encerrarse en una torre de
marfil para soar con modificaciones de diseo tendientes a reducir los costos sin
tener alguna idea de lo que est sucediendo en el mercado. En la situacin que he
descrito, la mejor forma de llegar a una medida competitiva eficaz sera poner junto
a nuestro producto A el producto competidor de ms xito, desarmarlo
completamente y luego comparar con minuciosidad ambos productos en cada
aspecto: mtodos de construccin, nmero de partes, calidad de los materiales y
componentes, etc. Esto permitir a la compaa detectar qu partes o aspectos del
producto A son los responsables de que sus costos sean mayores. Por medio de la
aplicacin de la IV, podra entonces reducirse el costo de la parte o del aspecto que
se relaciona con el producto competidor sin imponerle al producto A alguna
desventaja competitiva en el mercado (Fig. 1-5).

Al mismo tiempo, sin embargo, nuestro examen pudo haber descubierto que a pesar
de que los costos del producto A son en general ms altos, el producto competidor
est hecho con materiales de mejor calidad o tiene un mejor acabado. En este caso,
es posible que sea necesario mejorar las especificaciones de los materiales o el
diseo del producto A y aceptar los costos ms altos.
Me he apartado un poco del tema, pero tengo mis razones. Actualmente muchas
compaas los departamentos funcionales, como de diseo, fabricacin y ventas,
que por lo general se encuentran separados uno de otro dentro de la organizacin
dedican ms energas a cuidar sus propios territorios que a buscar la forma de
lograr una mayor cooperacin entre ellos. Como resultado, se tiende a pasar por alto
ese gran potencial para el mejoramiento de las utilidades que, por lo general, se
encuentra presente en las reas marginales interfunciones. Los mtodos AV e IV se
citan aqu como ejemplos de herramientas de reforzamiento para analizar estas
reas fronterizas. Normalmente las tcnicas AV e IV son utilizadas por un grupo de
ingenieros, como un mecanismo interno para afinar el diseo; sin embargo, cuando
se usan en el sentido ms que se acaba de describir, pueden convertirse en una
poderosa herramienta para reducir los costos del producto.

Sin excusas
Examen ms minucioso
- Ingeniera de Valor
- Reconsiderar precio o
promocin
- Cambiar por partes como
- Ingeniera de valor
Somos ms caros

las del competidor

Para
Somos cada
Somos mejores
Inferiores componente
correspondiente
Somos ms baratos

Disimularlo
No lo toquen!
- Mejorarlo
- Sin cambio

Figura 1-5 Opciones de cambios en el producto despus de

desarmar el producto competidor

En aos recientes, algunas compaas japonesas muy avanzadas han llevado este
concepto todava ms lejos, ya se han desafiado al statu quo al disear a partir de
cero tanto el producto corno sus instalaciones de produccin, partiendo del concepto
especificado de un producto destinado a un grupo de clientes que ha sido
claramente definido. Este tipo de enfoque produccin y diseo del valor con base
cero o diseo empezado desde un principio de acuerdo con un estndar que el
consumidor est dispuesto a aceptar es la base del xito del automvil Honda Civic
y de las copiadoras Ricoh, para mencionar dos ejemplos representativos.

Veamos una vez ms la figura 1-4. Cuando tenemos la sospecha de que los costos
resultan demasiado altos y profundizamos an ms nuestro anlisis en el diagrama
del asunto, vemos que la accin requerida podra ser o la capacitacin del personal
de fbrica o el mejoramiento de los mtodos de compra. Un salto del sntoma
costos variables" al diagnstico altos costos de los materiales comprados", con una
implantacin posterior de medidas basadas en ese diagnstico, slo disminuir
nuestras posibilidades de corregir el problema.

Se puede aumentar su Vease

volumen de ventas? Figura 1-7

Puede incrementarse la
utilidad producida por el (V)
producto A por encima de
su nivel actual en su actual
segmento del mercado

Puede aumentar el precio Vease

exterior a la planta? Figura 1-8

Puede incrementarse la
rentabilidad del producto A?

(P)

Es posible reducir los costos Vease

del producto? Figura 1-4

(C)

Figura 1-6 El punto de partida de un diagrama de utilidades

Como mencion anteriormente, este proceso de ir delimitando el asunto cada vez

ms por medio del empleo de un diagrama del problema se parece a los mtodos
que se usan en la programacin de computadoras y en los rboles de decisiones.
En forma alterna, podemos compararlo con el procedimiento mediante el cual el
mdico interroga a su paciente con Objeto de llegar al diagnstico, eliminando en
forma secuencial ciertas reas improcedentes. Una empresa de negocios es una
entidad orgnica viviente. Cuando una enfermedad ataca alguna de sus partes, el
funcionamiento defectuoso tender a reflejarse en la reduccin de las utilidades (o
del potencial de futuras utilidades) que son la fuente de energa para el crecimiento
de dicho organismo. Si se reconoce la gravedad de los sntomas, la alta direcci6n de
la empresa, ya sea sola o con ayuda de consultores externos, lgicamente desear
probar cul es la causa del problema, en la misma forma en que el mdico interroga
a su paciente para determinar qu es lo que est mal.

Diagrama de las utilidades.

Si se parte del supuesto de que los costos de determinado producto son muy altos,
el diagrama del problema nos proporciona, como acabamos de ver, la herramienta
para analizar cules son las posibles razones. Pero supongamos que todava no se
ha determinado que el problema reside en costos demasiado altos; todo lo que
sabemos hasta el momento es que la venta del producto A en el mercado existente
por medio de los mtodos de venta actuales resulta poco lucrativa. Para
diagnosticar este fenmeno, debemos regresar un poco y apegarnos a los
fundamentos.

Esta vez empezarnos con la pregunta: Hasta qu punto es posible mejorar la

rentabilidad del producto A? Puesto que la utilidad la determinan el precio de venta,
el costo y el volumen de ventas, estas tres variables debern tener el mismo peso
en las etapas iniciales del diagnstico dirigido a mejorar la rentabilidad.

No hace mucho, una compaa de mquinas herramienta solicit mi consejo para

mejorar la rentabilidad de ciertos productos de sus lneas. Como paso inicial del
proyecto, esboc los diagramas que aparecen en las figuras 1-6 1-8. Debido a que
estos diagramas son aplicables a la mayor parte de los productos y tienen una
relacin directa con las utilidades, que a su vez son la base de cualquier negocio, yo
los llamo diagramas de utilidad. Todos podemos emplear con gran provecho en el
caso del producto A.

Dos puntos bsicos estn implicados en el aumento de la rentabilidad del producto

A.

Se puede lograr mayor utilidad externamente, es decir, a partir del mercado?

Se podra mejorar la rentabilidad del producto con el mismo precio de venta que
tenemos, pero aumentando la eficiencia internamente, es decir, mediante una reduc-
cin de costos?

El primer punto es susceptible de ulterior divisin, como muestra la figura 1-6:

Puede incrementarse el volumen de ventas? Puede elevarse el precio?

Con objeto de encontrar respuestas a estas preguntas ni menester efectuar un
anlisis ms detallado, como muestra en las figuras 1-7 y 1-8. A la derecha de los
diagramas hay algunos ejemplos de los anlisis que requieren los asuntos
planteados.
 Es posible un simple aumento en las
listas de precios?
Es posible aumentar la
participacin del producto A
en el segmento de mercado
m?

Es posible aumentar el precio -Elasticidad de los precios

mediante un cambio en el modelo del - Posibilidad de elevar los precios diferenciados por reas
producto a fin de cubrir el incremento geogrficas, modelos o canales de distribucin
incurriedo en los costos? - Resultados logrados por los competidores (posibilidad de
incrementar precios "siguiendo al lder")

-Necesidades bsicas del consumidor en cada segmento del

mercado
-Elasticidad de precios
-Anlisis de costo beneficio

Se puede aumentar su
volumen de ventas?
-Anlisis econmico bsico del sistema de distribucin
-Anlisis de las economas de escala
-Correlacin entre el nmero de tiendas de venta y la cobertura del
mercado

Sera posible reducir los mrgenes

mediante la integracin de tiendas al
menudeo?
-Flexibilidad del flujo fsico de las mercancas segn el canal de
distribucin.
-Grados de motivacin y esfuerzo de ventas realizado por cada canal
de distribucin

Sera posible conservar el volumen si

solo se utilizaran canales de bajos
mrgenes?
Existen posibilidades de
expandir el segmento de -Anlisis del efecto estratgico a largo plazo
mercado m? - Anlisis de costo beneficio a corto plazo
-Posibilidad de conservar las capacidades y haiblidades de ventas

se reduciran los mrgenes de

distribucin si se cambiara a ventas
indirectas?

Figura 1-8 Diagrama de las utilidades para un anlisis

de la flexibilidad en precios

Cada tipo de anlisis necesita considerable capacidad y experiencia, y slo se

puede llevar a cabo con seriedad si se dispone de constante acceso a informacin
precisa sobre el mercado. Las compaas que hacen hincapi en mercadotecnia
recaban informacin de sus mercados en forma regular, y de esa manera estn en
condiciones de llevar a cabo estos anlisis como cosa de rutina. Las compaas
menos orientadas a la mercadotecnia, que slo recaban informacin
espordicamente, no tienen tanta suerte. Si desean llevar a cabo cada anlisis con
alguna perspectiva de lograr resultados confiables, necesitan realizar mayor
esfuerzo para llenar los vacos de la informacin que reciben.

Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si slo se basa en

conocimientos o anlisis fragmentarios. Si dicha estrategia produce buenos
resultados, se deber a la suerte o a la intuicin. El autntico estratega no depende
ni de la primera ni de la segunda. Su frmula para obtener el xito es ms confiable:
combinar el mtodo analtico con la elasticidad mental que llamo pensamiento
estratgico.

En mi opinin, ambas son complementarias. Para que la mente estratgica funcione

con creatividad, necesita el estmulo de un buen anlisis de penetracin. Para llevar
a cabo un buen anlisis, la mente estratgica e inquisitiva debe formular las
preguntas precisas plantendolas como puntos orientados hacia su solucin. Los
anlisis que se crean con el simple propsito de reivindicar las nociones personales
preconcebidas no conducen a soluciones creativas. La intuicin o los
presentimientos no constituyen por si mismos una garanta de que los planes de
negocios sern seguros. Es necesario el adecuado balance entre los dos para que
se puedan concebir estrategias que produzcan buenos resultados.