N e w s l e t t er de D er m e v a l Franco
Insight
Número 3— Julho de 2010
1ª edi ção—Ma rço de 2003
O grande
paradoxo:
Queremos ganhar
Blindagem emocional
mercado e Profissionais e empresas na UTI
continuar no jogo
“O mercado está difícil!” “Existem muitos
dos negócios, mas concorrentes no segmento”. “Nossos ven-
dedores estão com o moral baixo”.
não podemos “Nossos produtos estão envelhecendo”.
investir nas “Nossos funcionários estão refratários
aos apelos de produtividade”. “Os clien-
pessoas, no talento tes estão fugindo”. “Os melhores funcio-
nários estão saindo da empresa”. “O cli-
e na diferenciação. ma está esquisito”.
São reações comuns nos dias de hoje.
Consultoria & Treinamento Comentários no corredor da empresa,
1. Projetos de Educação Corporativa nos banheiros e nas rodinhas de café, vão
2. Desenvolvimento de Lideranças dando forma e conteúdo, sinistros, para a
3. Desenvolvimento de Equipes de saúde da empresa. Se a saúde de uma
Vendas empresa é formada, dentre outros fato-
4. Diagnósticos organizacionais res, pela saúde mental de seus executivos
5. Estruturação de Processos de e funcionários, as empresas estão em
Gestão de Pessoas apuros.
6. Avaliação de Desempenho e por
Competências
Tudo começa com os processos de mu-
7. Comunicação interna e endomar-
keting dança anunciados pelas empresas em
resposta às reações do mercado. A pala-
Contatos: vra da moda é realinhamento organiza-
cional. Realinhamento de custos, de re-
ceitas, de portfólio de produtos, de obje-
tivos, de estrutura, de produção, de pes-
85 8877 2280 franco.adm@uol .com.br
soas. Tais planos, muitas vezes inconse-
qüentes pela pressão de resultados, fa-
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zem mais mal do que bem para a saúde
da empresa. Esses realinhamentos são
muito interessantes, porque focam nos
http://br.linkedin.com/pub/dermeval- custos e, em nome dele, vão sendo corta-
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dos pele, carne e osso. Afinal, ainda é
mais fácil dar um corte linear de 20% no
“recurso humano”, do que chamar todo
Dermevalfranco
mundo para inovar e criar diante das cir-
cunstâncias adversas. Surge o paradoxo:
Queremos ganhar mercado e continuar
no jogo dos negócios, mas não podemos
investir nas pessoas, no talento e na dife-
renciação.
Como observador das empresas, vejo
esse paradoxo presente e fico a pensar na
tamanha incoerência entre o discurso e a
prática. Como é difícil colocar o assunto
gente nas decisões importantes de uma
empresa! Por que será? Por mais que se
invista em treinamento, comunicação
interna, programas motivacionais e ou-
tros artifícios sempre, do ponto de vista
do funcionário, fica aquela dúvida, aquele
cheirinho de queimado... Será!? Mas, eu
já vi isso na última empresa que traba-
lhei! Esses comentários, de pé de ouvido,
são fatais para a saúde das pessoas e em-
presas. A contaminação é direta e fatal.
Se não mata, aleija para o resto da vida
profissional. Quer ver como funciona?
A empresa Sonic Telecon (inventada pelo
autor, mas a história é real), na iminência
de ver a sua participação de mercado
reduzida pela entrada de um novo con-
corrente, resolve transformar seus analis-
tas de informação em consultores comer-
ciais. Objetivo: aumentar a força de ven-
das, tirando o pessoal do escritório.
(Pausa para um lembrete de Peter F.
Drucker: “Dentro da empresa só existem
custos. O lucro está lá fora, no mercado”).
Plano de Ação da Sonic: Treinamento
em formação de consultores, defini-
ção de um novo portfólio de produ-
tos, um banho de informações de
mercado, contratação de um gerente
de vendas, criação de uma tabela de
comissões e premiação, definição de
uma nova estrutura organizacional.
Enfim, tudo para dar certo! Deu? Mais
ou menos. Dificuldades? Vejamos:
• O RH não tinha salário para pagar
o perfil do gerente de vendas de-
sejado pelo “cliente interno”;
• A nova estrutura organizacional
proposta dependia da aprovação
da matriz fora do Brasil (um pro-
cesso lento);
• Havia resistências por parte dos
supervisores que não queriam
entregar seus “produtos”, nas
mãos de “consultores comerciais”,
pois foram criados por eles e so-
mente eles saberiam vender.
• Dos analistas, ainda havia um ice-
berg de resistências. Afinal, deixar
as mesas e se expor em apresenta-
ções profissionais no mercado não
era bem aquilo que eles deseja-
vam para suas carreiras. “Eu só sei
lidar com processos e sistemas e
me dou muito bem com uma teli-
nha na minha frente”. Como o
plano previa a fusão de áreas téc-
nicas para uma atuação conjunta,
as reuniões de integração pareci-
am feiras livres.
Muitos dos comportamentos observa-
dos revelavam que as pessoas tinham
colocado uma blindagem emocional
para evitar frustrações. Tornando-se
refratárias, sofreriam menos. Não há
plano de mudanças que funcione com
pessoas que não acreditam. Isso é
passado de empresa para empresa,
de emprego para emprego.
Se você quer saber como terminou...
não terminou. O plano começou com
uma previsão de três meses para ope-
ração. Passaram-se oito meses, foi
dada uma solução interna para o ge-
rente de vendas, a integração do
portfólio de produtos foi feita com
70% de sua capacidade e o pessoal foi
bater na porta das empresas, elegan-
temente chamadas de “Key Acount”, a cultura e a reputação empresarial.
para vender seus produtos. Alguns Saber que estão todos no mesmo
conseguiram obter êxito, mas com barco. Dos acionistas aos mais humil-
suor e lágrimas. des funcionários. Esse sentido de mis-
são e mobilização são necessários
O custo de uma mudança organizacio- para motivar as pessoas. Isto é tão
nal é alto. Para obter sucesso, 70% é óbvio que as empresas não dão a de-
atitude e 30% é metodologia. vida atenção e continuam esbarrando
na blindagem emocional das pessoas.
O maior desafio das empresas está Invisível, sorrateira e mortal para a
relacionado com a integração entre criatividade e a inovação nas empre-
departamentos, a remoção das bar- sas. Duas capacidades raríssimas!
reiras físicas e, principalmente, emo-
cionais através de ampla ação intrave-
nosa no corpo e na alma da organiza-
ção. Acredito que um processo de
mudança, para ser bem sucedido,
Dermeval Franco – Administrador
deve atender a alguns requisitos bási-
cos: com pós-graduação em Marketing.
Educador e consultor organizacional
em Estratégia, Recursos Humanos e
1. Senso de urgência, de responsa-
bilidade e de propriedade; Liderança. Autor do livro “As Pessoas
em Primeiro Lugar – Como Promover
2. Adesão e comprometimento do
o Alinhamento de Pessoas, Desempe-
número 1 da empresa;
nho e Resultados em Tempos Turbu-
3. Forte sentido de missão e valo-
lentos” – Editora Qualitymark – 2003.
res;
4. Objetivos claríssimos;
5. Lideranças intermediárias com-
petentes;
6. Metodologia consistente. A empresa vive
Reforço a necessidade de trabalhar em função do
valores como ética e responsabilida-
de, e adiciono o reconhecimento e a mercado e a regra
recompensa como fator fundamental
para remover a blindagem emocional geral é: Todos os
das pessoas. Adiciono, também, um
plano de comunicação interna e en- funcionários
domarketing, porque sei que muitas
empresas fazem isso muito mal. Mi- devem respirar o
lhões de reais são gastos em planos
de marketing e alguns centavos para marketing da
convencer seus próprios funcionários
de que o produto ou serviço que a empresa. Afinal,
empresa vende é bom.
estão todos no
Paradoxo, paradigma... Se consumi-
dores e clientes não comprarem os mesmo barco.
produtos da empresa, ela deixa de
existir. A empresa vive em função do
mercado e a regra geral é: Todos os
funcionários devem respirar o marke-
ting da empresa. Saber quem são seus
clientes e quem são seus concorren-
tes, conhecer profundamente os pro-
dutos da empresa, saber quais são as
“regras do jogo” interno, na empresa,
e externo, no ambiente. Saber que
eles constroem a marca, a identidade,