5S PDF

Modelo de Implementao de Sistema de Produo Lean no
INESC Porto
Bruno Miguel Magalhes Azevedo
Dissertao de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Amrico Azevedo
Orientador no INESC Porto: Eng. Antnio Correia Alves
Faculdade de Engenhari a da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Mecnica
2011-02-25
Modelo de Implementao de Sistema de Produo Lean
Ao meu filho Afonso
ii
Resumo
Hoje em dia as organizaes tm colocado um esforo enorme na tentativa de se tornarem
cada vez mais competitivas de modo a responder da melhor forma possvel competitividade
do mercado e exigncia dos consumidores. Para tal, tm procurado investir na melhoria
contnua de modo a reduzir custos, aumentar qualidade dos produtos optimizando recursos e
operaes atravs de conceitos da Produo Lean. Para isso, so utilizadas ferramentas
prprias de modo a atingirem-se os objectivos pretendidos.
Esta dissertao passa por isso mesmo, o desenho de um modelo de implementao de um
sistema Lean aplicado a uma carpintaria mecnica.
Esse modelo aparece dividido em duas fases. Uma primeira onde ser introduzido o
pensamento Lean na organizao de modo a motivar os operrios, passando conceitos e ideias
atravs de aces/formaes, e posteriormente, numa segunda fase ser analisado o estado
actual e sero verificadas oportunidades de melhoria de modo a atingirem-se os objectivos
pretendidos. Esta segunda fase passa pela implementao do modelo criado. Inicialmente ser
alvo de implementao um projecto-piloto ao que lhe seguir a generalizao a toda a
organizao.
iii
Model to Implement a Lean Production System in a Carpentry unit
Abstract
Today's organizations have put a huge effort in trying to become more competitive in order to
respond optimally to market competition and consumer demand. For that aims at investing in
continuous improvement to reduce costs and improve product quality through concepts of
Lean production. For this, adequate tools are used in order to achieve the desired objectives.
This thesis is therefore, the design of an iplemetation model of a Lean system applied to a
mechanical carpentry.
This model appears divided into two phases. The first will be the introduction of Lean
thinking in the organization in order to motivate the workers, passing ideas and
concepts through activities / training, and later, in the second phase the current status will
be analyzed and opportunities for improvement will be checked in order to achieve the
desired objectives. This second phase involves the implementation of the model. Initially
there will be room to implement a pilot project that will follow the widespread throughout
the organization.
iv
Agradecimentos
Ao INESC Porto por ter pedido e me ter aceite para a realizao desta dissertao.
Ao Eng. Antnio Correia Alves pela orientao no INESC Porto durante esta dissertao.
A todos os colaboradores do INESC Porto com os quais trabalhei durante esta dissertao e
outros presentes com a sua amizade, Marta Fonseca, Daniel Oliveira, Daniel Delgado, Paulo
S Marques.
Ao Prof. Amrico Azevedo, como orientador da FEUP, pela ajuda prestada e conselhos
durante a minha dissertao.
FEUP, em particular ao departamento de Mecnica composto pelos seus funcionrios e
docentes, pelo acompanhamento durante a minha formao acadmica.
Aos professores da Opo de Gesto de Produo por me terem ajudado a concluir a minha
opo.
Ao Prof. Joo Barros Basto, talvez o responsvel mximo por eu ter aceite realizar uma
dissertao sobre o tema Lean, pois despertou-me o interesse por este tema.
Aos amigos que me acompanharam durante a minha formao em especial Tiago Batista,
Marcelo Martins, Joo Pedro, Samuel Sousa, Ivo Pereira e Bruno Rocha.
Aos meus pais pelo apoio, dedicao e carinho que tiveram comigo durante a realizao desta
dissertao, mas tambm durante todo o meu percurso acadmico e escolar. O meu muito
obrigado pela possibiliade que me deram de um dia me formar.
Ao meu irmo pela ajuda e motivao dada e pela grande amizade que existe em todos os
momentos.
minha noiva pelo apoio, fora, motivao, amizade e companheirismo.
Ao meu filho pelos momentos em que estive ausente e no lhe ter prestado a ateno devida
que ele merecia.
v
ndice de Contedos
1 Introduo ........................................................................................................................................... 1
1.1 Enquadramento .................................................................................................................................... 2
1.2 Objectivo .............................................................................................................................................. 2
1.3 Metodologia.......................................................................................................................................... 2
1.4 Organizao da dissertao................................................................................................................. 2
2 Fundamentos e Conceitos no mbito do Lean ................................................................................... 4

2.1 Contextualizao histrica da Produo Lean ..................................................................................... 4
2.2 Conceito Lean ...................................................................................................................................... 6
2.3 Princpios Lean .................................................................................................................................... 6
2.4 A importncia da formao de uma cultura Lean na empresa ............................................................. 9
2.5 Principais fontes de desperdcios ......................................................................................................... 9
2.6 Ferramentas Lean .............................................................................................................................. 12
3 Caracterizao do problema ............................................................................................................. 32

3.1 Apresentao da Empresa ................................................................................................................. 32
3.2 Apresentao do problema ................................................................................................................ 33
4 Soluo proposta .............................................................................................................................. 34

4.1 Descrio do modelo do desenho do sistema de implementao ..................................................... 34
4.2 Detalhe Aco 1 ................................................................................................................................. 36
4.3 Detalhe Aco 2 ................................................................................................................................. 37
4.4 Detalhe Aco 3 ................................................................................................................................. 37
4.5 Detalhe Aco 4 ................................................................................................................................. 38
4.6 Descrio projecto-piloto .................................................................................................................... 40
4.7 Calendarizao e sequncia do projecto ........................................................................................... 44
4.8 Ferramenta de Simulao para apoio implementao .................................................................... 44
5 Concluses e perspectivas de trabalho futuro .................................................................................. 46

5.1 Principais concluses ......................................................................................................................... 46
5.2 Perspectivas de trabalho futuras ........................................................................................................ 47
Referncias ............................................................................................................................................ 48
ANEXO A: Apresentao e descrio Jogo Lean .......................................................................... 50
ANEXO B: Jogo Lean apresentao de indicadores e anlise comparativa (utilizao

da ferramenta Excel) ......................................................................................................................... 55
ANEXO C: Metodologia 5S 5S Semanal no posto de trabalho ................................................... 57
ANEXO D: Metodologia 5S Folhas auditorias internas 5S .......................................................... 58
ANEXO E: Metodologia 5S Red Tag ........................................................................................... 63
ANEXO F: Metodologia 5S Folha de registo de Red Tag ........................................................... 64
ANEXO G: SMED............................................................................................................................ 65
ANEXO H: Kaizen folha A3 .......................................................................................................... 66
ANEXO I: Kaizen folha A4 .......................................................................................................... 67
vi
ANEXO J: Standard Work Formato A4 ....................................................................................... 68
ANEXO L: Standard Work Formato A3 ....................................................................................... 71
ANEXO M: Ferramenta de simulao ............................................................................................. 72
vii
Siglas
C/T Cycle Time ou tempo de ciclo
IMVP - International Motor Vehicle Program
INESC Porto Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores do Porto
JIT Just In Time
MIT Massachusetts Institute of Technology
MTO Make to Order ou Produzir para encomenda
NVA Non-Value Added ou sem acrscimo de valor
OEE Overall Equipment Efficiency ou Eficincia Global dos Equipamentos
OMCD Operations Management Consulting Division
PDCA Ciclo Plan, Do, Check, Act
SMED Single Minute Exchange of Die ou Troca rpida de ferramentas
TMC Toyota Motors Company
TPM Total Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total
TPS Toyota Production System ou Sistema de Produo Toyota
TT Takt Time
UESP Unidade de Engenharia de Sistemas de Produo
VA Value Added ou acrscimo de valor
VS Value Stream ou Cadeia de Valor
VSM Value Stream Mapping ou Mapeamento da Cadeia de Valor
WIP Work in Process
viii
ndice de Figuras
Figura 1 A casa do TPS, House of Toyota (adaptado de Liker et al, 2004) ........................................ 5
Figura 2 Objectivo Lean de eliminao de actividades que no acrescentam valor (adaptado de

www.ngpharma.com/article/Design-for-Six-Sigma-and-Lean-Six-Sigma-for-the-Pharmaceutical-and-
Medical-Industries/, consultado em 2010-10-11) .................................................................................... 6
Figura 3 Princpios Lean Thinking revistos (Fonte: CLT, 2008) ........................................................... 8
Figura 4 Diviso das actividades (Fonte: Taiichi Ohno, Toyota Production System) ........................ 10
Figura 5 Relao entre a percentagem de valor acrescentado e os desperdcios num processo .... 12
Figura 6 - Esquema de utilizao da ferramenta VSM (adaptado de Mike Rother e John Shook
Learning to See, 1999) ....................................................................................................................... 15
Figura 7 Cinco fases da metodologia 5S ........................................................................................... 17
Figura 8 - Exemplo de Quadro Andon de uma fbrica da Toyota ........................................................ 20
Figura 9 Operrio da Toyota accionando o Andon ............................................................................ 20
Figura 10 - Kanban do tipo carto usado pela Toyota .......................................................................... 25
Figura 11 - Circulao do kanban ......................................................................................................... 25
Figura 12 Pilares TPM (adaptado de Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland (OR -
USA) Productivity Press, Inc., 1994, p. 12.) .......................................................................................... 27
Figura 13 Objectivos dos pilares do TPM .......................................................................................... 27
Figura 14 Descrio OEE factores a considerar para o seu clculo .............................................. 28
Figura 15 Ciclo PDCA ........................................................................................................................ 30
Figura 16 Evoluo ao logo do tempo do modelo de implementao ............................................... 36
Figura 17 Sistematizao da generalizao a toda a organizao ................................................... 39
Figura 18 Metodologia adoptada ....................................................................................................... 42
Figura 19 Passos para implementao utilizando o DMAIC .............................................................. 42
Figura 20 Roadmap de implementao Lean .................................................................................... 43
Figura 21 Gantt com a durao e sequncia no tempo das aces a realizar .................................. 44
ix
1 Introduo
Encontramo-nos numa era em que a crescente globalizao dos mercados, a abertura
comercial e o aumento da competitividade tem levado as empresas a um novo padro de
concorrncia, onde as estratgias empresariais tradicionais j no fazem sentido e relevam-se
insuficientes para garantir a sobrevivncia das organizaes nos mercados.
A procura por um ambiente de qualidade tem vindo a ganhar uma preocupao, cada vez mais
frequente, dos administradores de forma a atingir os objectivos das organizaes. O completo
envolvimento das pessoas nas tomadas de deciso, tornando-as mais empenhadas e
responsveis pelos rumos das organizaes na qual trabalham, tem sido um desejo por parte
dos gestores.
a fidelizao dos antigos e a conquista de novos clientes que permite a sobrevivncia das
empresas hoje em dia, devido essencialmente a esse mercado globalizado e acessvel a todos.
por esse motivo que as organizaes devem procurar garantir a total satisfao dos seus
clientes, sobretudo porque estes se revelam cada vez mais exigentes, principalmente no que
diz respeito qualidade e ao preo a pagar pelos produtos adquiridos.
Para isso, procura-se cada vez mais a racionalizao e a optimizao de todas as actividades
que no agregam valor aos produtos, os chamados desperdcios. A meta a reduo e at a
eliminao dessas actividades, diminuindo assim os custos, e consequentemente aumentando
a produtividade e os lucros da empresa.
neste contexto que a filosofia Lean Production, Produo Lean (Magra) surge como uma
metodologia fundamental s empresas, pois focaliza a reduo de desperdcio ao mesmo
tempo que aumenta a flexibilidade da produo e garante a qualidade dos produtos e servios.
O Lean possibilita empresa atender de maneira competitiva as necessidades de cada cliente,
reduzindo principalmente os custos da produo.
nesta perspectiva que surgiu esta dissertao, o desenho de um modelo de implementao
de um sistema Lean para uma carpintaria mecnica.
Neste captulo feita uma apresentao dos objectivos da dissertao, sendo tambm descrito
o mtodo seguido, os temas abordados e a sua organizao no relatrio.
1
1.1 Enquadramento
Esta dissertao foi realizada no mbito da dissertao do Mestrado Integrado em Engenharia
Mecnica especialidade de Gesto da Produo e dedicou-se ao desenho de um modelo de
implementao de um sistema de Produo Lean.
Pretendeu-se criar um modelo capaz de apoiar a implementao de um sistema de produo
Lean genrico que num futuro prximo ser utilizado numa unidade de carpintaria.
Como objectivo principal, propunha-se incutir o pensamento Lean na organizao, ao mesmo
tempo que se procurava optimizar recursos e operaes, reduzindo custos de produo, prazos
de entrega e de lead time1, de modo a aumentar a produtividade atravs da implementao de
um sistema de produo baseado em Produo Lean.
1.2 Objectivo
A dissertao teve como principais objectivos aplicar conhecimentos de Produo Lean no
desenho de um modelo de implementao a ser aplicado numa organizao industrial. Para
tal, foi necessrio realizar um estudo e caracterizao do negcio de modo a elaborar planos
de aces a implementar.
Aps isso, ser possvel integrar os conhecimentos Lean e utiliz-los correctamente na
organizao com o intuito de aumentar a eficincia do processo2 de modo a eliminar perdas,
reduzindo actividades que no agregam valor s operaes. Basicamente eliminar
desperdcios e melhorar continuamente os processos de produo de modo a atingir o
objectivo principal que passa pela optimizao de recursos e operaes, aumentando a
motivao, a produtividade e consequente reduo de prazos de entrega.
1.3 Metodologia
Numa primeira fase foi necessrio realizar uma pesquisa bibliogrfica de modo a adquirir e
conhecer os fundamentos, tcnicas e ferramentas dos sistemas de produo Lean.
Durante a fase de reviso bibliogrfica foi criado um jogo de simulao de implementao de
ferramentas Lean, que ir servir de apoio ao desenho do modelo do sistema de
implementao, dando assim uma componente de formao/aco para a organizao de
modo a ser possvel uma melhor compreenso do modelo a implementar.
A segunda fase passar pela aplicao do modelo criado, onde ser realizada uma anlise
inicial da situao actual e percepo dos objectivos pretendidos de modo a realizar e preparar
o trabalho de campo. Nesta fase, ser criado um projecto-piloto onde ser implementado o
modelo numa rea restrita sendo posteriormente generalizado a toda a organizao.
1.4 Organizao da dissertao

A dissertao foi estruturada em cinco captulos.
1
Tempo de processamento de um pedido, desde que chega empresa at que o produto entregue ao cliente
2
Sequncia de actividades que transformam um bem ou servio
2
No presente captulo encontram-se as seces de cariz introdutrio e organizativo onde

apresentado o mbito, objectivos e estrutura da dissertao. feito um enquadramento da
dissertao, assim como os objectivos estipulados e a metodologia adoptada.
No segundo captulo apresentado o conceito Lean Production, onde feito o enquadramento
terico que serviu de base ao estudo do caso. A sua origem, filosofia, princpios e conceitos,
assim como definio e ferramentas so aqui apresentadas.
No captulo trs descrito o problema assim como a organizao actual da empresa e
problemas detectados relativamente a essa organizao.
O quarto captulo apresenta a soluo em funo dos problemas e objectivos detectados
anteriormente aquando da abordagem inicial do estado actual. apresentada, com detalhe, a
soluo encontrada, ou seja, descrito o modelo criado para implementao.
Por fim, no ltimo captulo so descritas as concluses, assim como, trabalhos futuros e
perspectivas relativamente a esses trabalhos.
De salientar que em anexo so apresentados todos os documentos, assim como material criado
para suportar toda a implementao do modelo desenvolvido.
3
2 Fundamentos e Conceitos no mbito do Lean

Neste cenrio competitivo com o qual nos vemos confrontados actualmente, uma das medidas
adoptadas pelas empresas em geral a reduo de desperdcios gerados na produo com
aplicaes de ferramentas da Produo Lean.
Para a realizao desta dissertao, foi adoptado como ponto inicial dos trabalhos, o estudo,
conhecimento e interpretao dos princpios, conceitos e ferramentas da Produo Lean. Tal
foi importante pois permitiu um conhecimento terico importante para o desenho do modelo
de implementao do sistema Lean no caso de estudo.
O referencial terico ser alvo de descrio neste captulo.
2.1 Contextualizao histrica da Produo Lean

A Produo Lean teve origem no Toyota Production System3 (TPS) na dcada de 80, sendo
por isso um termo genrico para definir o TPS. Este termo surge quando um grupo de
investigadores do International Motor Vehicle Program4 (IMVP), liderados por Womack,
decidem criar um programa de investigao ligado ao Massachusetts Institute of Technology5
(MIT) para definir um sistema de produo eficiente, flexvel, gil e inovador, superior
produo em massa, um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante
mudana.
Aps a Primeira Grande Guerra, Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford introduzem
um sistema produtivo que tinha como objectivo a reduo de preos dos produtos em funo
do alto volume de produo.
Tal sistema utilizava uma grande especializao do projecto, baixa qualificao na mo-de-
obra, mquinas dispendiosas que produziam produtos padronizados com um enorme volume
de produo, mas em contrapartida, uma baixa variedade de produtos.
Esta nova tcnica de Ford reduzia drasticamente os custos, assim como os preos dos
produtos, acabando por melhorar a qualidade do produto. Ford chamou-lhe a Produo em
Massa.
na primavera de 50 que um jovem japons, Eiji Toyoda, a convite de Ford, realiza uma
visita de trs meses fbrica Rouge6. Aps vrios estudos, Eiji volta ao Japo e j com a
ajuda do seu engenheiro de produo, Taiichi Ohno, concluram que a produo em massa
nunca poderia funcionar no Japo. Na altura existiam muitos problemas no Japo, o mercado
interno era pequeno e existia uma procura diversificada de veculos e precisavam de solues
mais eficientes e menos dispendiosas.
3
Sistema de produo desenvolvido no Japo na fabricante de automveis Toyota.
4
o maior e mais antigo consrcio de pesquisa internacional e tem como objectivo compreender os desafios
enfrentados pela indstria automvel mundial.
5
um instituto privado de pesquisa cientfica e tecnolgica, localizado em Cambridge - Massachusett.
6
Fabrica FORD do Rio Rouge, ou mais conhecida como Rouge Complex
4
nesta altura que o TPS comea a surgir. considerada uma filosofia de gesto que procura
optimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo
possvel, com a melhor qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo que pretende
aumentar a segurana e a moral dos colaboradores.
Para tal, foram criados vrios conceitos e ferramentas de modo a atingir esses objectivo.
Objectivos esses que se focam na absoluta eliminao de desperdcios na organizao.
Podemos verificar de seguida na Figura 1 a Casa da Toyota House of TPS, onde nos
aparece descrita a filosofia adoptada pela Toyota na criao do seu sistema produtivo.
Figura 1 A casa do TPS, House of Toyota (adaptado de Liker et al, 2004)
Como qualquer casa, a Toyota projectou a sua da base para o topo, sendo fundamentais os
pilares para a sustentao de toda esta filosofia numa organizao.
Na base diversas prticas e conceitos conferem o suporte necessrio. De acordo com Ohno
(1997), a base do TPS a total eliminao dos desperdcios, os Mudas7. Os dois pilares
necessrios sustentao do sistema so, o Just-in-Time8 (JIT) e a Autonomao9 (Jidoka).
7
um termo tradicional japons que significa uma actividade que considerada desperdcio e no agrega valor
ou improdutiva
8
um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou
comprado antes da hora exacta
9
Recurso utilizado pelo TPS que previne produtos defeituosos, elimina superproduo e foca a ateno na
compreenso do problema e assegura que esse problema no se repita
5
No telhado da casa, ou seja, no topo do desenho, est o que todas as empresas procuram
com a implantao da Produo Lean, reduo dos custos e prazos, com melhoria na
qualidade dos seus produtos.
O Lean foi buscar essas ideias e Womack em 1988, ao analisar a Toyota Motor Company
(TMC), verifica as vantagens do desempenho do TPS que traziam enormes diferenas em
produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos (Womack et al., 1990).
ento que surge a denominao Lean, como um conceito essencial para a sobrevivncia das
organizaes.
2.2 Conceito Lean

O termo Lean utilizado para denominar uma filosofia de negcios baseada no TPS, sendo
este definido como o local onde nasceu o Lean.
Podemos definir como uma abordagem sistemtica na tentativa de identificar e eliminar
desperdcio (actividades que no acrescentam valor) atravs da melhoria contnua na procura
da perfeio.
O Lean olha com detalhe para as actividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o que
o desperdcio e o que o valor a partir da ptica dos clientes e utilizadores, procurando
eliminar o que no acrescenta valor, como nos mostra a Figura 2.
Figura 2 Objectivo Lean de eliminao de actividades que no acrescentam valor (adaptado

de www.ngpharma.com/article/Design-for-Six-Sigma-and-Lean-Six-Sigma-for-the-
Pharmaceutical-and-Medical-Industries/, consultado em 2010-10-11)
um processo contnuo evolutivo de mudanas e adaptaes no sendo possvel pensar neste

como um departamento ou grupo funcional, mas sim como um conjunto de prticas
multidisciplinares que atravessam toda a organizao do negcio com o intuito de atingir mais
conhecimento, organizao, capacidade, produtividade e acima de tudo mais satisfao do
cliente e sucesso a longo prazo.
O Lean foca sistematicamente o Cliente, apoiando-se nele para as tomadas de deciso no
sentido de somente produzir aquilo que o Cliente deseja, eliminando toda a forma de
desperdcio.
2.3 Princpios Lean

O Lean consiste numa filosofia que fornece auxlio gesto de uma organizao. Esta
filosofia rege-se por alguns princpios que Womack et al. (1996) identificaram, princpios que
6
procuram a satisfao total do Cliente. o Cliente quem recebe o nosso produto identificando
nele o valor correspondido. So cinco os princpios:
Valor
Normalmente quando nos referimos a um produto que adquirimos somos tentados a usar a
designao de Valor para o avaliarmos. Quando h satisfao dizemos que valeu a pena a
compra.
Mas Valor mais do que aquilo que recebemos em troca do que pagamos, consiste nas
caractersticas visveis ao Cliente, que cada produto ou servio oferece. So essas
caractersticas que fazem a diferena no momento da deciso do cliente em adquiri-los pois o
Cliente analisar o preo e esforo que far para adquirir o bem/servio, assim como, as
caractersticas inerentes. Quanto maior o valor percebido pelo cliente maior ser a satisfao
do mesmo e deste modo a fidelidade ser crescente.
No so as empresas mas sim o Cliente que define o Valor. Para ele, a necessidade gera o
Valor e cabe s empresas determinarem qual essa necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar
por isso um preo especfico para manter a empresa no negcio e aumentar os lucros via
melhoria contnua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
Segundo a Comunidade Lean Thinking10, numa organizao 95% das actividades no
acrescentam valor, em consequncia e assumindo uma postura proactiva passaremos a dispor
de 95% de oportunidades de melhoria.
Cadeia de Valor
O prximo passo consiste em identificar a Cadeia de Valor. Esta define um processo ou um
conjunto de etapas do processo que cada produto tem de percorrer at estar concludo.
Ao analisar a Cadeia procura-se identificar os desperdcios existentes para que estes sejam
eliminados. Tal anlise realizada operao a operao ao longo de todo o processo e permite
identific-las segundo trs critrios: aquelas que efectivamente geram valor, aquelas que no
geram valor mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade e, por fim,
aquelas que no acrescentam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Ao efectuar este tipo de anlise, consegue-se uma perspectiva da Cadeia como um todo,
facilitando a reduo do desperdcio. Ao eliminar as actividades que no criam valor e so
desnecessrias, automaticamente optimiza-se o processo permitindo entregar o mesmo Valor
ao Cliente a um custo menor para a organizao.
Fluxo
De seguida a preocupao prende-se com o objectivo de estabelecer Fluxo. Este Fluxo
percorre toda a Cadeia de Valor e pretende-se que seja contnuo, ou seja, que no existam
estrangulamentos que impliquem a paragem ou reduo de uma operao em determinados
pontos da cadeia. Esses estrangulamentos detectados devem ser reduzidos ou eliminados de
modo a aumentar a capacidade de resposta.
10
uma entidade criada com o objectivo de desenvolver e transferir conhecimento no mbito da filosofia
Pensamento Lean
7
Para isso, exigida uma mudana na mentalidade, as pessoas devem deixar de lado a ideia de
produzir por operaes. O efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode ser sentido na
reduo dos tempos de concepo de produtos, de processamento de pedidos e em stocks. Ter
a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente d empresa capacidade de
atender s necessidade dos clientes quase que instantaneamente.
necessrio fazer com que o Valor flua continuadamente atravs das operaes que criam
Valor e de maneira estvel. O objectivo o lote unitrio, onde for possvel, com a eliminao
das interrupes, dos movimentos desnecessrios e de filas na produo.
Sistema Pull
O princpio de criao de um Sistema Pull (Sistema Puxado) vem em sequncia da criao de
fluxo. Com este princpio a produo passa a ser iniciada quando o cliente a solicita. Aqui
aplicamos o conceito do JIT, produzindo no momento nas quantidades certas, reduzindo o
excesso de produo e consequente reduo de stocks11 excessivos e mo-de-obra
desnecessria.
Este princpio permite inverter o Fluxo produtivo: as empresas deixam de empurrar os
produtos para o consumidor, passando o consumidor a puxar a produo reduzindo
desperdcios e procurando aumentar o Valor do produto.
Perfeio
Por ltimo, a procura da Perfeio deve ser o objectivo constante da Cadeia de Valor. Procura
pela melhoria contnua com o objectivo de atingir o estado ideal deve conduzir os esforos da
empresa, processos transparentes onde todos os membros da Cadeia tenham conhecimento
profundo do processo como um todo. Este princpio tem implcito a importncia da qualidade,
apostando-se na formao dos colaboradores, distribuindo instrues de qualidade para as
principais tarefas e definindo padres e critrios de qualidade ajustados de modo a garantir
um bom acompanhamento de todas as etapas do processo.
Pode-se perceber que com a prtica do Lean as organizaes alcanam, melhorias que so
essenciais para a sobrevivncia das empresas num mercado de consumo to concorrido como
o actual.
Figura 3 Princpios Lean Thinking revistos (Fonte: CLT, 2008)
11
Designao usada para definir quantidades armazenadas ou em processo de produo
8
2.4 A importncia da formao de uma cultura Lean na empresa

Muitas empresas que tm o desejo de se tornarem empresas Lean, simplesmente tentam imitar
as ferramentas do TPS e acabam com sistemas de produo rgidos e inflexveis que
funcionam bem no curto prazo de tempo, mas no resistem ao teste do tempo (Spear, 2004). O
problema que estas empresas agarram-se somente as ferramentas e tcnicas do Sistema de
Produo Lean e no aos seus princpios.
De acordo com Liker (2004), ferramentas e tcnicas no so armas secretas para
transformar uma empresa. O contnuo sucesso da Toyota na implementao dessas
ferramentas origina-se de uma filosofia empresarial mais profunda baseada na compreenso
das pessoas e da motivao humana. O seu sucesso, essencialmente, baseia-se na sua
habilidade de cultivar liderana, equipas e cultura para criar estratgias, construir
relacionamentos com fornecedores e manter uma organizao de aprendizagem.
Na Toyota, trabalhadores e gerentes de todos os nveis e de todas as funes so capazes de
viver tais princpios e ensinar os outros a aplic-los (Spear, 2004).
Liker (2004) afirma que na Toyota as pessoas so a chave do perfeito funcionamento do
sistema. Ele estimula, ampara e de facto exige o envolvimento dos funcionrios. O Sistema de
Produo Lean um sistema criado para oferecer ferramentas para as pessoas continuamente
melhorarem o seu trabalho. Trata-se de uma cultura, muito mais do que um conjunto de
tcnicas para eficincia e melhoria.
2.5 Principais fontes de desperdcios

O Lean procura conseguir criar a fbrica perfeita em que esta seria balanceada, sincronizada,
simplificada, sem desperdcios e racionalizada.
A aplicao desta filosofia abrange todos os sectores e nveis da estrutura organizacional
tendo como principal objectivo eliminar o desperdcio, reduzindo custos, aumentando a
produtividade e a entrega de valor ao cliente.
Para se comear a compreender melhor esta filosofia, h conceitos que tm que ser
introduzidos pois so a sua base, iniciando pela compreenso da importncia dos desperdcios
(ou Muda, em Japons) para iniciar a actividade Lean.
Desperdcio refere-se a todas as actividades que so realizadas e que no acrescentam valor.
partindo da eliminao deste desperdcio que comea a jornada Lean. Segundo Womack
(1996) Desperdcio qualquer actividade humana que absorve recursos mas no cria
nenhum valor.
A Figura 4 mostra a diviso realizada por Ohno relativamente ao tipo de actividades que so
realizadas.
9
Figura 4 Diviso das actividades (Fonte: Taiichi Ohno, Toyota Production System)
Os criadores do TPS afirmam que o sistema criado por eles se resume a 15% de produo
sendo que os restantes 85% se preocupam com a eliminao dos desperdcios nos processos
de negcio.
Identificar e eliminar desperdcios no processo um dos aspectos mais interessantes, mas
tambm mais difceis da transformao Lean.
O Muda aparece-nos dividido em sete categorias mais conhecidas, tendo sido identificadas
por Taiichi Ohno aquando da criao do TPS e mais tarde verificado por Shingo (1996) no
estudo que fez do TPS.
Assim, as sete formas de desperdcio identificadas so:
Superproduo
Produzir alm do necessrio ou antes do momento necessrio resulta em fluxo ineficiente de
informaes ou peas e alto inventrio em processo. Desperdcio que surge sempre que h
excesso de produo, quando se produz mais do que o cliente necessita neste momento, como
por exemplo produzir produtos para stock baseado na previso de vendas, produzir mais para
evitar setups12 e produzir em lotes grandes. Uma forma de eliminar este tipo de desperdcio
a produo puxada. Deve ser considerado um crime produzir mais do que o necessrio.
(Imai, 1997)
Transporte
Movimentao excessiva de pessoas, informaes ou componentes, resultando em tempos,
esforos e custos improdutivos. o movimento do produto que no acrescenta valor. A
deslocao dos produtos para stock ou entre postos de trabalho so um bom exemplo deste
tipo de desperdcio. Resulta da produo em lotes grandes, produo empurrada e da
produo por processos em layout13 funcional. Devem ser tomadas algumas medidas para
12
o tempo decorrido para a troca (ferramenta, programa, equipamento) de um processo em execuo at a
inicializao do prximo processo.
13
Estabelece a relao fsica entre as vrias actividades. Arranjo de mquinas ou equipamentos.
10
combater este tipo de desperdcio como a utilizao de linhas em fluxo, sistema puxado,
organizao por fluxo de valor e utilizao de Kanban14.
Inventrio
Inventrios resultam em altos custos, baixo nvel de servios e atrasos de informaes ou
componentes aos clientes. o desperdcio associado ao excesso de stock e refere-se a
qualquer material ou produto existente para alm da quantidade necessria e antes de ser
necessrio. Resulta do excesso de produo. Este tipo de desperdcio pode ser eliminado
reduzindo o nvel de stock at atingir o fluxo de uma s pea.
Tempo de espera
Perodos longos de inactividade das pessoas, informaes e componentes provocam fluxo
inadequado e tempos de processamento longos. o tempo de espera que ocorre quando o
operador est impedido de executar a operao seguinte, espera de peas, espera de desenhos,
espera da inspeco, espera das mquinas, espera da informao, espera da reparao da
mquina. Estabelecer prioridades uma boa forma de combater este desperdcio.
Movimentao
Falta de organizao nos locais de trabalho. So todos os movimentos associados ao corpo do
operador, como por exemplo deslocamentos entre os postos de trabalho ou trajectos
desnecessrios. Resultam da m organizao dos postos de trabalho, dando origem a uma
procura de peas e ferramentas muito demorada. Uma forma de eliminar este desperdcio
atravs da implementao da metodologia 5S nos postos de trabalho.
Processos extra
Desperdcio provocado pela tendncia de todos os operadores para atingirem nveis de
especificao que vo alm do pedido do cliente, fornecer ao cliente mais do que ele est
disposto a pagar. O uso improdutivo de uma prensa e as rebarbas so um exemplo de Muda
pelo excesso de processamento.
Defeitos
Erros frequentes de documentao, problemas na qualidade dos produtos ou baixa
performance de entregas. Quando o trabalho contm erros, enganos ou falta de algo
necessrio, quando existe uma no conformidade do produto, como por exemplo sucata,
rework, defeitos, correces, variaes e peas em falta. Este desperdcio resulta da falha do
processo e de mquinas incapazes.
14
uma palavra japonesa que significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou
transporte
11
Embora alguns autores considerem apenas sete tipos de desperdcios pode-se acrescentar
outro, este oitavo Muda j havia sido considerado tambm por Ohno, uma vez que afirmou
que um dos objectivos era criar pessoas pensantes.
No utilizao da criatividade dos funcionrios

Resulta da falta de ideias dos colaboradores ou do mau aproveitamento das mesmas por parte
da direco das empresas. A no utilizao do talento das pessoas desperdiando o seu capital
intelectual na identificao de oportunidades de melhoria, independentemente da sua funo
dentro da organizao. Quando as pessoas deixam de pensar, acontece o inevitvel: menos
melhorias e mais Muda. No utilizao da criatividade dos funcionrios origina perda de
tempo, ideias, habilidades, melhorias e aprendizagens.
Ohno considerou o excesso de produo como o principal desperdcio, que gera todos os
outros. Produzir mais do que o seu cliente necessita, necessariamente ir gerar excesso de
inventrio em algum ponto do processo e este material ir aguardar para ser processado.
Seguidamente, na figura 5, possvel verificar a percentagem que existe numa actividade de
valor acrescentado, sendo no entanto uma percentagem reduzida.
Figura 5 Relao entre a percentagem de valor acrescentado e os

desperdcios num processo
2.6 Ferramentas Lean

Um conjunto de ferramentas e mtodos prticos foi desenvolvido ao nvel operacional para
apoiar a implementao da Produo Lean. Estas procuram atingir um dos objectivos
principais do Lean, sendo por isso considerado como um sinnimo do Lean, o Just-in-Time -
JIT.
O JIT uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a qualidade total,
atravs do respeito pelas pessoas e da eliminao das perdas. Na produo e/ou montagem de
um produto, o JIT proporciona s etapas a entrega apenas das peas necessrias com
qualidade, na quantidade certa, no tempo e lugar certos, enquanto usa o mnimo de
instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos (Moura, 1989).
12
Segundo Shingo (1996), em japons as palavras Just-in-Time, significam no momento

certo, oportuno. Portanto o JIT procura produzir peas ou produtos exactamente na
quantidade necessria e apenas quando so requeridas.
De acordo com Almeida e Rosa (2007), o JIT possui duas obsesses: a simplicidade e a
reduo de desperdcios. A simplicidade pode ser percebida, na utilizao de tcnicas de
controlo de produo, somente mediante requisio imediata. A tcnica Kanban um
exemplo e possibilita o accionamento da ordem uma vez emitida pela operao
imediatamente posterior. Quanto reduo de desperdcios d-se essencialmente pela reduo
do fluxo de materiais na linha de produo e nos stocks de matrias-primas, semi-acabados e
produtos finais.
importante realar que o JIT se rege em torno de um objectivo principal, atender as
necessidades dos clientes, sejam eles internos ou externos empresa. Para que estes
desperdcios sejam reduzidos e at eliminados o JIT possui algumas metas. Segundo Moraes e
Sahb (2004), as metas so conhecidas como Os Zeros do JIT e so:
Zero stocks;
Zero defeitos;
Zero movimentaes;
Zero tempos de setup;
Zero avarias de mquina;
Zero Lead Time15
As empresas que adoptam a filosofia JIT alcanam algumas vantagens competitivas sobre as
outras empresas. As vantagens so:
Custo: o custo da produo reduzido
Qualidade: o sistema garante a qualidade total
Flexibilidade: tanto os operadores quanto a empresa ficam mais flexveis
Velocidade: devido a flexibilidade e a reduo dos tempos do ciclo e setup, os
clientes so atendidos mais rapidamente
Confiana: devido a juno de todos os itens anteriores, a empresa alcana uma
confiana muito maior de seus clientes.
Seguidamente so apresentadas algumas ferramentas que nos levam a atingir a optimizao da
organizao durante a jornada Lean.
Value Stream Mapping VSM

Value Stream Mapping (VSM), ou em portugus Mapeamento do Fluxo de Valor, uma
ferramenta desenvolvida pelo Operations Management Consulting Division (OMCD) da
Toyota Motor Company, diviso organizada por Ohno (1997) originalmente para implementar
o TPS nos fornecedores da Toyota.
15
o perodo entre o incio de uma actividade, produtiva ou no, e o seu trmino. o tempo entre o momento
de entrada do material at sua sada do inventrio
13
A ferramenta sintetiza os princpios do TPS, ajudando a visualizar como est o processo em

relao a esses princpios e auxilia a sua implementao (Ghinato, 1996). Apesar de a
ferramenta ter sido desenvolvida na Toyota na dcada de 80, ela era desconhecida do pblico
fora da Toyota at aos anos 90 quando foi difundida por Rother et al. (2003) a pedido de
Womack.
O VSM uma ferramenta usada em ambiente de Produo Lean com o principal objectivo de
ajudar a compreenso e optimizao do fluxo do material e de informao necessrio para a
que o produto circule atravs das vrias etapas do processo desde o incio, como matria-
prima, at chegar ao cliente final, como produto acabado. Como nos descrito por Pinto
(2006) () garante ao gestor ter uma viso global dos processos no se concentrando
apenas em processos individuais ou na optimizao das partes.
No fundo resume-se a uma anlise da Cadeia de Valor do produto, mais concretamente nas
vrias etapas do processo produtivo, que permite separar essas mesmas etapas no que diz
respeito agregao de valor.
Ao realizar esta anlise da Cadeia de Valor so ento detectados pontos da organizao
passveis de virem a ser melhorados de modo a contribuir para a melhoria da produtividade.
() o mapeamento da cadeia de valor uma ferramenta particularmente interessante para
a identificao e posterior reduo de desperdcios. (Pinto, 2006)
Apesar de o VSM aparecer sistematicamente associado a sistemas de produo, ele tambm
pode ser usado em reas de logstica, prestao de servios, manuteno industrial e
desenvolvimento do produto. O motivo pelo qual se justifica o seu uso prende-se com o facto
que se obtm resultados satisfatrios, evidenciando facilmente os desperdcios existentes,
aliado ao facto de ser bastante intuitivo e de fcil utilizao.
De acordo com Rother et al. (2003) a implementao do VSM encontra-se organizada da
seguinte forma (ver esquema Figura 6):
Inicialmente fundamental identificar o produto ou servio alvo;
Seguidamente, realiza-se o desenho do estado actual da cadeia de valor, ou seja, as
operaes, fluxos de materiais e informao, assim como informaes relativas aos
processos, clientes e fornecedores. elementar que o desenho seja feito desde o
cliente e no sentido oposto sequncia dos processos;
Aps o desenho feita a avaliao da cadeia de valor sob o ponto de vista da
criao de valor, sendo detectados os pontos onde acrescentado valor, assim
como identificados os locais onde se encontram presentes desperdcios;
Identificao das situaes passveis de serem melhoradas atravs da colocao de
aces kaizen16
Por fim desenho e implementao de uma nova cadeia de valor atravs de um
VSM Futuro.
16
uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua
14
Figura 6 - Esquema de utilizao da ferramenta VSM (adaptado de Mike Rother e John

Shook Learning to See, 1999)
O VSM uma ferramenta essencial porque:

Ajuda a visualizar o fluxo de valor em vez dos processos individualmente;
Ajuda a identificar as fontes de desperdcio no fluxo de valor;
Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de fabrico;
Torna visveis as decises sobre a cadeia de valor, sendo fcil discuti-las;
Agrega conceitos e tcnicas da Produo Lean, evitando a implementao de
tcnicas isoladas;
Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material
Descreve o que necessrio fazer para se obter valores quantitativos,
possibilitando a comparao entre o estado actual e o futuro.
Metodologia 5S
Esta filosofia uma prtica de qualidade idealizada no Japo no incio dos anos 70 e assenta
em cinco pontos fundamentais, que tiveram origem em cinco palavras japonesas: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke. De acordo com Liker (2004) possvel eliminar o desperdcio em
cinco fases. O mtodo 5S foi um dos factores que contriburam para a recuperao das
empresas japonesas e a base para a implantao da qualidade total.
O Mtodo 5S visa combater eventuais perdas e desperdcios nas empresas e nas indstrias,
educar as pessoas envolvidas directamente com o mtodo para aperfeioar e manter o sistema
de qualidade na produo.
A alterao das atitudes e comportamentos das pessoas um ponto importante. necessrio
consciencializar a importncia dos conceitos e a forma como devem ser usados para a
implementao do programa.
O 5S ajuda na reorganizao da empresa, facilitando a identificao de materiais, excluso de
itens desnecessrios e obsoletos e melhoria na qualidade de vida e ambiente de trabalho para a
equipa.
15
Uma fase encontra-se intimamente ligada outra, sendo considerada um pr-requisito para a
consolidao da seguinte.
Na essncia, 5S tenta gerar uma mudana na conduta, hbitos e comportamentos. Tende a
mobilizar toda a organizao, desde a administrao at aos operrios, passando por todas as
reas. Porm, para que seja um exemplo e sirva de modelo, necessita de liderana para que
possa ser assimilado por todos.
uma filosofia que promove a organizao, limpeza e disciplina atravs da conscincia e
responsabilidade de todos, tornando o ambiente de trabalho agradvel, seguro e produtivo.
A filosofia dos 5S um compromisso de melhoria do ambiente e das condies de trabalho e
no apenas uma simples campanha de limpeza, que tem como arma a preveno da
deteriorao dos equipamentos e instalaes.
um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, so capazes de modificar
o ambiente de trabalho, sempre na procura da Qualidade Total, eliminando o desperdcio
(tudo o que gera custo extra) em cinco fases:
1. SEIRI (Separar): significa separar e rejeitar tudo o que no necessrio no posto
de trabalho, a fim de libertar mais espao e melhorar a organizao do local e
racionalizar o uso de materiais e equipamentos, reduzindo os desperdcios e os
custos;
2. SEITON (Organizar): organizao e identificao de tudo que foi seleccionado
como necessrio ao posto de trabalho, com isso h uma reduo no tempo e no
custo, atravs de um melhor controlo de todo o material;
3. SEISO (Limpar): limpar e manter limpo o local de trabalho. Este passo facilita a
identificao de fontes de desperdcios e problemas, pois as reas ficam limpas e
organizadas, tornando estas fontes visveis;
4. SEIKETSU (Padronizar): padronizao e elaborao de procedimentos para
manter os trs primeiros passos;
5. SHITSUKE (Disciplinar): auto-avaliao para verificar a execuo e melhoria
contnua dos padres estabelecidos.
Estes cinco passos so uma maneira de mudar hbitos e a cultura das pessoas, procurando
sempre melhorias constantes na empresa.
Como principais objectivos e vantagens deste mtodo podemos destacar a criao de gesto
visual, de forma a ajudar a realar os problemas e a torn-los visveis, eliminar desperdcios
bsicos, como procurar ou movimentar materiais ou ferramentas, identificar avarias e maus
funcionamentos, visualizar os problemas facilmente e eliminar tempos de espera, o que se
traduz em tempo libertado para tarefas teis.
A eficcia dos 5S () significa que todas as mquinas em operao fabriquem produtos de
boa qualidade. (Imai, 1997)
16
Figura 7 Cinco fases da metodologia 5S
Para que esta metodologia alcance o sucesso deve procurar-se o envolvimento de todos, de
modo a integrar os princpios dos 5S na rotina do trabalho dirio, transmitindo a necessidade
da implementao dos 5S e o papel de cada participante. O envolvimento peridico da
gerncia imprescindvel.
Trabalho Padronizado - Standard Work

No se pode pensar em produo Lean sem a existncia de trabalho padronizado, sendo este
um factor fundamental para garantir um fluxo contnuo de produo.
Este conceito usado para garantir a estabilidade no processo, garantindo que as operaes
sejam realizadas sempre numa determinada sequncia e da mesma forma, num determinado
intervalo de tempo e com um menor nvel de desperdcios, conseguindo elevada qualidade e
alta produtividade.
O trabalho padronizado deve ser elaborado utilizando informaes sobre: qualidade,
segurana, manuteno e padres de trabalho, sendo composto pelos seguintes elementos:
Sequncia de operaes operaes realizadas numa sequncia pr-determinada;
Work in process17 (WIP) quantidade mnima de peas necessrias para realizao
do processo;
Takt Time18 (TT) tempo imposto para efectuar uma operao em funo da
procura;
Cycle Time (CT) tempo mnimo requerido para realizar um ciclo de uma
sequncia de trabalho.
Esta ferramenta centrada no movimento e trabalho do operador e aplicada em operaes
repetitivas, respeitando a ordem das actividades executadas pelo operador, visando a
eliminao de desperdcios, tornando-se uma referncia para a melhoria contnua.
17
Quantidade de produto inacabado ou em produo no processo
18
Taiichi Ohno define-o como o resultado da diviso do tempo dirio de operao pelo nmero de peas
requeridas por dia
17
A padronizao o grande sucesso do TPS e existem quatro regras bsicas nas operaes:
Todo o trabalho deve ser altamente especificado quanto ao contedo, sequncia,
funcionamento e resultado;
Cada ligao cliente/fornecedor tem de ser directa;
O caminho de cada produto ou servio deve ser simples e directo;
Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o mtodo correcto.
O trabalho padronizado gera ganhos mensurveis em produtividade, reduo de falhas,
reduo do tempo das operaes, regulamentao das funes e melhor organizao do
espao fsico contribuindo para a estabilidade do processo, onde define claramente o incio e o
fim de cada processo. Alm disso, funciona como um instrumento de aprendizagem,
auxiliando na resoluo de problemas, onde todos os colaboradores so envolvidos,
contribuindo ainda para o treino e disciplina dos mesmos. Um dos principais benefcios
fornecer bases para a melhoria. importante dizer que () os padres no so apenas a
melhor forma de garantir a qualidade, mas a forma mais eficaz de executar o trabalho.
(Imai, 1997)
Em resumo, o Trabalho Padronizado definido como a combinao mais eficiente dos
elementos homem, material e mquina os quais so baseados no TT, na sequncia das
operaes e na quantidade de material em processo sendo utilizadas Folhas de Trabalho
Padronizado colocadas nos postos de trabalho. Estas folhas possuem todas as instrues e
informaes de forma clara e completa.
SMED19 - Single Minute Exchange of Die

Segundo Sugai et al. (2007), o SMED foi desenvolvido no Japo, no incio dos anos 50 por
Shigeo Shingo e trata-se da reduo do tempo de setup de mquinas, em que o tempo de setup
o perodo em que a produo interrompida para que os equipamentos sejam ajustados.
De acordo com Shingo (1996), o TPS apela repetitivamente a necessidade de eliminar a perda
superproduo e somente a produo com pequenos lotes capaz de lidar com procuras de
alta diversidade e pequeno volume. Para isso a adopo de setups rpidos um pr-requisito
essencial, pois assim facilitam a resposta rpida a mudanas da procura.
Shingo (1985), formulou a hiptese que qualquer setup poderia ser executado em menos de 10
minutos, chamando a tcnica Single Minute Exchange of Die SMED ou em portugus
Troca Rpida de Ferramenta, que mais tarde foi adoptada pela Toyota, como um dos
elementos principais do seu sistema.
O SMED visa reduzir os tempos de paragens das mquinas atravs da optimizao das
mudanas de ferramentas respondendo exigncia do mercado em termos de prazos e
diversidades de produtos, ou seja, reduo de setup tanto interno, como externo.
As redues de setup podem ser feitas de maneiras variadas, que vo desde as mais simples
como uma mudana no local onde se guardam as ferramentas at sofisticados dispositivos de
preparao e troca de matrizes. Uma das melhores abordagens da reduo do setup, o de
converter o que se chama de setup interno, onde a preparao da troca de ferramentas feita
19
Troca rpida de ferramentas
18
com a mquina parada, para setup externo, ou seja, com dispositivos que sejam preparados
fora da mquina enquanto ela ainda esta a trabalhar. (Slack et al., 2001).
Autonomao e a Separao Homem/Mquina

Ohno (1997) afirma de forma categrica que a Autonomao em conjunto com o JIT, compe
os pilares do TPS. A Autonomao consiste em mquinas capazes de detectar anormalidades
e paralisar o processo autonomamente.
A Autonomao tambm muda o significado de gesto. No ser necessria a presena de
um operador enquanto a mquina estiver a funcionar normalmente. Apenas quando a
mquina pra, devido a uma situao anormal, ser necessria ateno humana. Como
resultado, um operador pode atender diversas mquinas, tornando possvel reduzir o nmero
de operadores e aumentar a eficincia da produo (Ohno, 1997)
A partir da, Ohno procurou organizar o layout das mquinas, de maneira que um trabalhador
pudesse operar 3 ou 4 mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo com isso,
aumentar a eficincia da produo em 2 a 3 vezes.
A implementao deste novo arranjo s foi possvel aps Ohno compreender que as mquinas
na Toyota Motor teriam que estar preparadas para detectar anormalidades no processamento e
paralisar ao menor sinal, capacidade esta presente nos teares desenvolvidos por Sakichi
Toyoda e utilizados na Toyoda Txtil. A este conceito Ohno chamou de Jidoka, ou seja,
facultar ao operador ou mquina a autonomia de paralisar o processamento sempre que for
detectada qualquer anormalidade.
Ainda que Jidoka esteja frequentemente associado automao, ele no um conceito restrito
s mquinas. No TPS, Jidoka ampliado para a aplicao em linhas de produo com
funcionamento manual. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produo quando
alguma anormalidade for detectada.
A ideia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer
anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina interrompe a
produo ou o operador pra a linha, imediatamente o problema torna-se visvel ao prprio
operador, aos seus colegas e a sua superviso. Isto desencadeia um esforo conjunto para
identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e
consequentemente reduzindo as paragens da linha.
Conforme Ohno costumava dizer:
Ns parmos as linhas com o objectivo de no termos que par-las novamente., [...]
para ns parar a linha significa garantir que ela se tornar uma linha mais forte, que no
ter que ser paralisada novamente pelo mesmo motivo., Supervisores que nunca dizem
"Pare a linha" so falhados. Assim como tambm aqueles que param a mesma linha duas ou
trs vezes pelo mesmo motivo., [...] a linha que nunca pra uma linha extraordinria ou
absolutamente terrvel.
Quando Ohno iniciou as suas experincias com o Jidoka, as linhas de produo paravam a
todo instante, mas medida que os problemas iam sendo identificados, o nmero de erros
comeou a diminuir vertiginosamente. Actualmente, o rendimento das linhas nas fbricas da
Toyota aproxima-se de 100%, ou seja, as linhas raramente param.
19
O Jidoka est para a garantia da qualidade assim como o JIT est para a reduo do lead
time. No TPS a garantia da qualidade no um programa, mas resulta da aplicao de uma
abordagem cientfica capaz de eliminar a ocorrncia de defeitos atravs da identificao das
causas, aplicando mecanismos capazes de detectar anormalidades na operao e aco
imediata quando estes desvios so detectados.
A garantia da qualidade praticada no TPS est estruturada sobre quatro pontos fundamentais:
Utilizao da inspeco na fonte capaz de eliminar completamente a ocorrncia de
defeitos pois aplicada na origem e no sobre os resultados;
Utilizao de inspeco 100% ao invs de inspeco por amostragem;
Reduo do tempo decorrido entre a deteco de uma anormalidade e a aplicao da
aco correctiva;
Reconhecimento de que os trabalhadores no so infalveis. Aplicao de dispositivos
prova de erros, Poka-Yoke, cumprindo a funo de controlo junto execuo.
Segundo Shigeo (1996) o Poka-Yoke uma tcnica de preveno para evitar possveis erros
humanos na realizao de qualquer actividade produtiva. bom que as solues adoptadas
sejam as mais simples possveis e de custo reduzido, definidas desde o incio de um projecto
do posto de trabalho, dos equipamentos e, sobretudo, do produto.
O sistema Poka-Yoke permite atingir zero defeitos e eliminar a inspeco aps a produo. A
meta desta abordagem no somente a fabricao de um produto isento de defeitos, mas a
garantia de que um sistema seja capaz de produzir "consistentemente" produtos livres de
defeitos.
Quando surge um problema um dos mtodos de aviso utilizados o Andon. Suzaki (1996)
afirma que Andon significa lanterna em japons. E como uma lanterna que dirige as pessoas
para que possam caminhar no escuro, a luz Andon ajuda a expor condies anormais na
fbrica. Em outras palavras, Andon faz com que as condies anormais e os problemas se
tornem suficientemente bvios para chamar a ateno das pessoas. De uma maneira bem
simples, Andon um painel indicador com lmpadas instaladas num local bem visvel, que
podem ser accionadas com cordes ou botes, a fim de controlar e indicar problemas de
qualidade e paragens nas mquinas ou linhas de montagem.
um sistema que funciona como um semforo de trnsito e pode ser accionado
automaticamente por um dispositivo instalado numa mquina ou pelo prprio operador.
Quando as condies esto normais a luz verde fica acesa, quando se percebe algum problema
no resolvido vai parar a produo, acende-se a luz amarela, que significa que o operador est
a solicitar ajuda. Por fim, a luz vermelha accionada, quando o problema no resolvido e a
linha pra (Ohno, 1997).
Figura 8 - Exemplo de Quadro Figura 9 Operrio da Toyota

Andon de uma fbrica da Toyota accionando o Andon
20
Nota-se que esta uma ferramenta essencial para garantir o perfeito fluxo da produo,
garantido a qualidade e a soluo rpida dos problemas que podem ocorrer na linha de
produo.
Sistemas de informao visual gesto visual

Conforme j visto, Autonomao significa parar a linha de produo ou a mquina sempre
que houver alguma situao anormal. Este conceito no surge apenas com o objectivo de
paragem de produo, como o Andon e o Poka-yoke, mas tambm para desenvolver um
sistema de controlo autnomo do processo, exigindo sempre menos da superviso da fbrica.
Para que haja esta autonomia, a ferramenta Controlo Visual, ou ainda Gesto Visual,
utilizada nas empresas (Ohno, 1997).
Esta gesto envolve a exposio com total visibilidade de diversos itens, tais como:
identificao de ferramentas e materiais, indicadores de desempenho e objectivos, quadro de
melhorias com exemplos de antes e depois das melhorias, fotos da fbrica que representam
exemplos de organizao e limpeza, entre outros, mas principalmente, o quadro de metas de
produo, que constantemente actualizado, detectando e relatando problemas ocorridos
durante a produo (Suzaki, 1996).
Gesto visual afixar informao, representar parmetros, grficos e dados, indicar e
controlar operaes, identificar e marcar riscos, pontos de referncia e padres.
Podemos considerar que os objectivos da gesto visual so a visualizao de indicadores,
descrio de estrutura e processo, mostrar a evoluo e aces tomadas e estabelecer ajudas
visuais para trabalhos prticos. Assim, pode ser dada aos colaboradores toda a informao que
eles necessitam, fazendo-os assumir responsabilidades.
Em consequncia destas aces aumentada a motivao dos colaboradores, incutindo-lhes
orgulho e aumentando a sua confiana, esse o caminho a seguir para se obter alta eficincia,
boa qualidade e baixo absentismo.
A gesto visual uma ferramenta muito importante no controlo do processo uma vez que
atravs da viso recebida a maior parte da informao. A grande vantagem da criao de
padres que valorizem a gesto visual, que estes sero compreendidos e cumpridos por
todos muito mais facilmente do que um procedimento escrito, () ajudam as pessoas a
melhor gerir e controlar os processos, evitando erros, desperdcios de tempo e dando-lhes
mais autonomia. (Pinto, 2006)
Melhoria de Layout
Layout ou arranjo fsico pode ser definido como o modo pelo qual mquinas, pessoas e
materiais esto distribudos dentro de uma fbrica. Quanto menos movimentao existe no
interior da fbrica melhor ser o layout. Esta reduo de movimentos gera tambm reduo de
custos. So cinco os principais tipos de layout:
Layout Funcional: neste tipo de layout, todas as operaes e equipamentos do
mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea, operaes ou montagens
semelhantes so agrupadas na mesma rea. O material desloca-se para a operao.
21
Layout em Linha: as mquinas ou estaes de trabalho so colocadas de acordo

com a sequncia das operaes e so executadas de acordo com a sequncia
estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho
previamente determinado dentro do processo.
Layout Celular: a clula de produo consiste em arranjar num s local (a clula)
mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material desloca-se
dentro da clula atravs das operaes necessrias.
Layout por Posio Fixa: o material permanece fixo numa determinada posio e
so as mquinas que se deslocam at o local executando as operaes necessrias.
Layouts Combinados: ocorrem para que sejam aproveitadas num determinado
processo as vantagens do layout funcional e da linha de montagem.
Reduo do tamanho de lote

O objectivo do JIT produzir em lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos casos, isto
economicamente invivel, devido aos custos de preparao das mquinas comparados com os
custos de manuteno dos stocks.
O que se procura reduzir ao mnimo os tempos de preparao (setup times). Tempos
reduzidos de preparao propiciam ciclos mais rpidos, menores lotes de produo e resultam
em menores stocks. A reduo dos tempos de preparao um dos pontos-chave do sistema
JIT. Com tempos de preparao reduzidos e um menor nmero de peas em processo, o
sistema torna-se muito mais flexvel s mudanas da procura do produto final.
Fluxo contnuo
O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de produo. A
implementao de um fluxo contnuo na cadeia de valor normalmente requer uma
reorganizao e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou
layouts por operaes) em clulas de fabrico compostas pelas diversas operaes necessrias
ao fabrico de determinada famlia de produtos. A transformao das linhas tradicionais de
fabrico e montagem em clulas de fabrico somente um pequeno passo em direco
implementao da Produo Lean.
O que realmente conduz ao fluxo contnuo a capacidade de implementao de um fluxo
unitrio de produo, caso em que, no limite, o inventrio entre operaes seja completamente
eliminado.
Produo nivelada Heijunka

De acordo com Ohno (1997), o Sistema TPS exige produo nivelada e os menores lotes
possveis. Niimi (2004) afirma que a definio mais simples de Heijunka produo nivelada
e significa a utilizao de recursos ao longo do tempo de maneira uniforme. De maneira
simples, o Heijunka procura a produo de todos os itens dentro de um intervalo de tempo,
para isso, quanto menores os lotes de produo, melhor.
Mas para que a prtica do nivelamento seja alcanada com sucesso, importante incentivar a
adopo de pedidos regulares dos clientes, aumentar a frequncia das entregas, tornar o
processo mais flexvel e reduzir o tempo de setup.
22
Um conceito essencial para o nivelamento da produo o Takt Time (TT), que a taxa de
procura dos clientes, ou seja, de quanto em quanto tempo, existe a procura de um produto.
Por exemplo, se existe uma procura de 320 peas por dia e a fbrica trabalha 960 minutos no
dia, o TT de 3 minutos. Isto quer dizer que a cada 3 minutos um produto vendido, e,
portanto a cada 3 minutos um produto deve ser fabricado. Se a produo for mais lenta que o
TT no conseguir atender a procura, porm se a produo for mais rpida que o TT haver
produo em excesso, gerando desperdcios (Rother et al., 2003).
Diante de todos esses conceitos pode-se afirmar que o nivelamento da produo possibilita a
reduo dos stocks e aumenta a flexibilidade da empresa, possibilitando uma resposta mais
rpida aos clientes, inclusive mudanas na procura.
Kanban sistema de produo Pull

Para que se possa diminuir os stocks e nivelar a produo necessria uma ferramenta de
controlo. Esta ferramenta de controlo o Kanban e permite produzir somente o necessrio na
hora necessria. Segundo Ohno (1997), o Kanban o meio pelo qual o TPS flui suavemente.
Kanban uma palavra de origem japonesa, que significa carto. uma tcnica que permite a
implementao de uma das principais caractersticas do JIT, a produo puxada (Pull), ou
seja, a produo das peas necessrias e no momento da necessidade do cliente, que sinaliza
esta necessidade, geralmente, atravs do carto (Ohno, 1997).
Para Moura (1989), Kanban uma tcnica de gesto de materiais e de produo no momento
exacto da necessidade, sendo controlado atravs do movimento de um carto. O Sistema
Kanban um mtodo de puxar as necessidades de produtos acabados sendo oposto aos
sistemas de produo tradicionais. um sistema simples de auto-controlo a nvel de fbrica,
independente de gestes paralelas e controles computacionais.
Inicialmente denominado de Sistema de Supermercado, o Kanban foi desenvolvido por
Taiichi Ohno, por volta de 1953 e aplicado na TMC, atravs da utilizao de pedaos de
papis que listavam o nmero do item de uma pea e tambm outras informaes referentes
ao trabalho de fundio. O sistema surgiu devido s observaes de Taiichi Ohno nos
supermercados americanos, onde as prateleiras tinham espaos limitados para cada item,
portanto eram reabastecidas somente quando esvaziavam, ou seja, somente quando havia a
real necessidade (Ohno, 1997).
Segundo Moura (1989), o sistema Kanban funciona basicamente da seguinte maneira:
Cada operao tem um supermercado, ou local, que armazena uma quantidade preestabelecida
de cada item ali produzido, esta operao s ir produzir quando for necessrio repor esta
quantidade.
A operao subsequente retira deste supermercado os itens necessrios sua procura, e ento
sinaliza com um carto, a necessidade de reposio deste item. Assim a operao repositora
ir produzir o item.
De acordo com Pace (2003), a principal diferena do sistema Kanban do sistema tradicional
de controlo, o facto de a produo ser puxada pelo centro consumidor em vez de ser
empurrada por ordens de produo baseadas em previses de vendas.
Portanto, s ser produzido aquilo que foi vendido, evitando assim os excessos de stocks.
Percebe-se tambm que o Kanban uma forma muito simples de se trabalhar, pois, cada
23
operao responsvel pela sua produo. Os operrios comeam a trabalhar por si mesmos,
a gerir e tomar as decises quanto a produo e melhorias no processo, portanto o controlo do
inventrio transferido para o cho de fbrica.
Para a implementao de um sistema Kanban so necessrios os seguintes materiais
responsveis pelo seu perfeito funcionamento (Pace, 2003):
Contentor armazena a quantidade estipulada no Kanban;
Carto contm informaes da capacidade do contentor, referncia do
componente em questo, origem do contentor, destino do contentor;
Quadro de planeamento destina-se a afixar os Kanbans e a servir de orientao
ao operador de cada seco;
Caixa de recolha o local onde o operador da seco cliente deposita os cartes
Kanban dos contentores que se vo consumindo.
Tipos de Sistemas Kanban:
Kanban produo cartes usados nos processos de fabrico;
Kanban movimentao cartes usados no transporte de componentes entre
sectores ou entre um sector e o armazm;
Kanban recepo cartes usados em componentes vindos de fornecedores
externos.
Sendo o mais comum o carto o Kanban pode assumir outras formas, tais como:
Kanban electrnico Sistema computadorizado;
Marcao no cho;
Kanbans fixos nos contentores;
Indicao luminosa;
Modelo gravitacional.
Seguidamente ser apresentado a frmula usada para o clculo do nmero de Kanbans, assim
como um exemplo de um carto Kanban e um esquema de movimentao:
Onde:
K: nmero de kanban
D: procura num perodo de tempo
L: lead time para responder a um pedido
S: stock de segurana
C: tamanho do contentor
24
Figura 10 - Kanban do tipo carto usado pela Toyota
Figura 11 - Circulao do kanban
TPM OEE
O Total Productive Maintenance (TPM) ou Manuteno Produtiva Total, mais que uma
filosofia de manuteno, um sistema de gesto de equipamentos com vista optimizao da
eficincia operacional durante a vida til desses equipamentos. Foi introduzido no Japo em
incios da dcada de 70, decorrente da implantao da tcnica produtiva kanban na empresa
Nippon Denso, do grupo Toyota. Veio substituir o antigo sistema de manuteno que
consistia apenas na manuteno correctiva, ou seja, resolver as avarias na medida em que as
mquinas iam apresentando problemas. Porm, este tipo de sistemas gerava uma srie de
problemas como desperdcios, retrabalhos, perdas de tempo e esforos humanos, alm de
prejuzos financeiros.
Foi ento que o TPM surgiu baseando-se na anlise desses problemas em conjunto com a
sistematizao de novos conceitos de manuteno.
Pode ser aplicada praticamente a todos os sectores, pois pretende atingir o mximo de
eficincia atravs da eliminao de todos os factores de desperdcio. O resultado uma
tcnica de manuteno de equipamentos que optimiza a eficincia, elimina avarias e promove
manuteno autnoma por parte dos operadores dos equipamentos. Envolve o pessoal da
produo activamente na manuteno, explorando o facto de o operador ser quem melhor
conhece a mquina, uma manuteno conduzida com a participao de todos.
25
O TPM envolve todos, em todos os departamentos e em todos os nveis. Motiva as pessoas

para a manuteno da fbrica atravs das actividades voluntrias e em pequenos grupos e
envolve elementos bsicos, como o desenvolvimento de um sistema de manuteno, o ensino
sobre organizao bsica, a habilidade para resolver problemas e as actividades para chegar a
zero quebras de mquinas. (Moura, 1989)
De acordo com Willmott et al. (2001), o TPM tem como objectivo atingir a mxima
eficincia, maximizando a vida til dos equipamentos e mquinas. Para que isso seja possvel,
todos os operadores so envolvidos no processo de manutenes preventivas e planeadas para
a preveno de perdas nas mquinas.
O objectivo principal a eliminao das falhas, defeitos e outras formas de perdas e
desperdcios, visando a maximizao do Overall Equipment Efficiency (OEE) ou Eficincia
Global dos Equipamentos.
Segundo Willmott et al. (2001) os objectivos do TPM so:
Maximizar a eficincia dos equipamentos e do sistema de produo;
Envolver todos os departamentos;
Envolver todos os colaboradores;
Alcanar Zero perdas (Zero acidentes, Zero defeitos e Zero avarias).
Tal como uma casa, o TPM assenta numa base slida, na qual vo sendo construdos pilares
at que sejam atingidos os objectivos: uma estrutura slida, eficaz e que cumpra a sua funo.
Sendo os objectivos a que o TPM se prope:
Produtividade: aumento do rendimento das mquinas; reduo de paragens no
planeadas;
Qualidade: melhoria da capacidade de processo; menor ndice de refugo;
diminuio de reclamaes dos clientes.
Custos: reduo dos custos industriais; menor consumo de peas de reposio nas
mquinas e equipamentos; reduo de retrabalho.
Entrega: reduo de stocks; melhor confiana nos prazos de entregas.
Segurana/Meio ambiente: reduo dos acidentes de trabalho; diminuio de lixo e
desperdcios; economia de material e energia.
Motivao dos funcionrios: aumento do nmero de sugestes de melhoria;
motivao para trabalhos em grupo; criao de uma mentalidade de melhoria
contnua.
Seguidamente, nas Figura 12 e Figura 13 so apresentados os pilares e objectivos nos quais o
TPM se baseia:
26
Figura 12 Pilares TPM (adaptado de Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland
(OR - USA) Productivity Press, Inc., 1994, p. 12.)
Figura 13 Objectivos dos pilares do TPM
Para a aplicao do TPM, podem se utilizadas duas tcnicas: a manuteno autnoma ou a

manuteno planeada.
A manuteno autnoma prope que o prprio operador cuide da sua mquina e
equipamentos sendo cada um responsvel por executar e controlar as suas operaes. Este
processo requer que os operadores tenham capacidades e desenvolvam algumas habilidades.
Pode ser alcanada com a utilizao de sete passos, sendo eles: limpeza, eliminao das fontes
de lixo, criao de normas de limpeza, inspeco e actividades para manuteno das
27
mquinas, inspeco-geral, inspeco autnoma, padronizao e gesto autnoma (Willmott

et al., 2001)
A manuteno planeada procura estabelecer um plano de manuteno preventiva, para evitar
as paragens devido a quebras, falhas de manuteno e tambm a fim de manter o desempenho
efectivo das mquinas. No apenas planeia o calendrio e tcnicas de manuteno, mas
tambm estabelece os mtodos para manter o funcionamento dos equipamentos.
Como tal, a tcnica TPM procura eliminar desperdcios de tempo e estabelecer um fluxo
contnuo entre operaes, evitando paragens de mquinas e equipamentos.
Figura 14 Descrio OEE factores a considerar para o seu clculo
Esta metodologia voltada para a maximizao da eficincia global das mquinas e

equipamentos: OEE. Tem por objectivo eliminar as perdas relacionadas com disponibilidade,
performance e qualidade do equipamento.
uma forma de medir e avaliar de forma precisa a eficcia das mquinas utilizadas para
adicionar valor aos produtos, ou seja, uma forma de medir a produtividade de um
equipamento.
Seguidamente apresenta-se a explicao do seu clculo:
Disponibilidade
A equao 2.1 d-nos a comparao do tempo potencial de operao tempo de carga da

mquina com o tempo em que ela realmente est a operar.
Performance
Para o clculo da performance utilizada a equao 2.2 onde podemos realizar a comparao
entre o tempo efectivo de produo e o tempo disponvel para operao. Porm a equao 2.3
28
tambm pode ser vlida no clculo deste factor onde comparado o que est a ser produzido
com o que deveria estar a ser produzido.
Qualidade
O ltimo parmetro necessrio calcular para o OEE a qualidade, onde a equao 2.4 mostra
a comparao entre o tempo efectivo de produo e o tempo efectivo de operao. Este factor
tambm pode ser calculado recorrendo equao 2.5, onde calculado o ratio entre os itens
produzidos com o nmero de itens que saram atendendo as exigncias do cliente perante o
total produzido.
Por fim para obtermos o valor do OEE, necessitamos de multiplicar o valor dos 3 factores
calculados anteriormente Disponibilidade; Performance e Qualidade usando para isso a
equao 2.6.
Este indicador muito importante nas empresas uma vez que o seu aumento favorece a
disponibilidade e origina um melhor aproveitamento dos equipamentos, assim como provoca
um aumento do valor acrescentado. Ao mesmo tempo identifica e mostra possveis melhorias
necessrias ao aumento do OEE, ou seja, em qual dos factores necessrio concentrar
esforos, pois perfeitamente possvel identificar a contribuio que cada perda tem no
respectivo factor utilizado no clculo do OEE.
Melhoria contnua Kaizen

De acordo com Moraes e Sahb (2004), Kaizen uma palavra de origem japonesa, que tem o
significado de kai mudana e zen para melhor, portanto a melhoria contnua e necessita
da envolvncia de todos, desde a direco aos operadores e envolve poucas despesas. Este
processo proporciona resultados significativos ao longo do tempo, uma vez que as melhorias
so pequenas e incrementais.
A prtica do Kaizen nunca tem fim, utilizado sempre que se procura uma melhoria em
qualquer operao, sempre com o objectivo principal de criar mais valor com menos
desperdcios.
No fundo tal prtica baseia-se na eliminao de desperdcios com base no uso de solues
baratas e na motivao e criatividade dos colaboradores para melhorar a prtica dos seus
processos de trabalho. Segundo Slack et al. (2001) esta filosofia no visa apenas ganhos de
produtividade, reduo de custos e eliminao de desperdcios, mas tambm a melhoria
contnua das condies de trabalho dos colaboradores.
O Kaizen proporciona empresa resultados concretos, tanto qualitativamente quanto
quantitativamente, num curto espao de tempo e a um baixo custo.
A direco tem um papel fundamental neste processo, tendo como principais funes a
manuteno e a melhoria: manter e melhorar os padres atravs do treino e da disciplina.
29
O ciclo PDCA um dos conceitos mais importantes do processo, indispensvel para a

continuidade do Kaizen. constitudo por quatro fases, Plan (planear), Do (executar), Check
(verificar) e Act (actuar) possuindo uma caracterstica de aplicao contnua e constante. Cada
quarto do crculo representado por uma fase que deve ser aplicada para que a seguinte possa
ser realizada.
Figura 15 Ciclo PDCA
P Planear/Plan
Em primeiro lugar h que ter a conscincia de que no existe nada, e aqui entendemos por
nenhum processo, que no possa ser melhorado. Esta a fase inicial, onde escolhido o
processo e os problemas a serem resolvidos. So definidos os objectivos e estabelecidos os
padres de medidas, assim como tambm as formas e ferramentas que sero usadas.
desenvolvido um plano de aco com parmetros quantificveis de acompanhamento. uma
fase importante para todo o processo, pois sero estabelecidos todos os caminhos a serem
seguidos.
D Executar/Do
Depois de definido o plano de aco necessrio coloc-lo em prtica. a execuo de tudo
o que foi elaborado, definido e detalhado durante a fase de planeamento, colocar em prtica
todos os objectivos traados, utilizando as melhores ferramentas de gesto em busca dos
melhores resultados e recolhendo dados e medidas continuamente, documentando as
mudanas do processo. Nesta fase, o treino e a disciplina dos colaboradores indispensvel
para uma execuo eficiente e eficaz de todo o projecto de modo a que as primeiras aces
venham a ter sucesso.
C Verificar/Check
Nesta fase so verificados os resultados prticos da implementao do plano atrs definido.
o acompanhamento de toda a execuo do projecto, dos procedimentos e mtodos
implementados, recolha de dados para uma avaliao e anlise dos resultados atingidos em
cada fase da execuo. Se existirem grandes distores para alcanar os resultados, pode ser
necessrio retornar primeira fase e alterar ou refazer o plano inicial, de modo a realizar
correces de desvios, adequao dos planos s mudanas imprevistas, alm de permitir a
identificao de erros no planeamento e corrigi-los a tempo de evitar problemas ao projecto.
Caso os resultados obtidos sejam satisfatrios, em relao s metas estabelecidas, o programa
deve prosseguir para a prxima fase.
30
A Actuar/Act
Fase que permite encerrar o ciclo com sucesso. Comprovada a eficcia do plano implantado e
adoptado, necessrio torn-lo padro. O novo procedimento documentado para garantir
que ser sempre utilizado at que uma nova melhoria o modifique. Esta fase garante que as
melhorias resultantes das mudanas sejam colocadas em prtica nos processos adoptados
internamente.
o momento de se actuar sobre todo o sistema organizacional estimulando comportamentos e
emoes que mantenham a motivao daqueles que foram os grandes responsveis pelo
sucesso de todo o projecto. Criar mecanismos que assegurem a manuteno de um bom
ambiente de trabalho, o que vai determinar a continuidade do sucesso, com aumento da
produtividade e eliminao de desperdcios.
31
3 Caracterizao do problema
perceptvel o desconhecimento generalizado sobre a filosofia Produo Lean, levando a que
as empresas atribuam sempre a factores externos os fracassos na utilizao das ferramentas e
metodologias Lean. Tal deve-se, na maioria dos casos, ao desconhecimento da filosofia Lean
Thinking e que esta se inicia dentro da prpria empresa. Aliado a isto, podemos realar
tambm, o pensamento difundido de que a implementao deste tipo de ferramentas s se
aplica a grandes empresas.
O objectivo desta dissertao passou pela eliminao deste paradigma, assim como
desenvolver um modelo de implementao das ferramentas Lean de modo a criar um sistema
produtivo mais eficaz, tendo em considerao as caractersticas e possibilidades especficas da
empresa.
3.1 Apresentao da Empresa

Esta dissertao teve lugar no INESC Porto Instituto de Engenharia de Sistemas e
Computadores do Porto no mbito de uma parceria criada com uma empresa de mobilirio
Empresa X20.
O INESC Porto uma associao privada sem fins lucrativos reconhecida como instituio de
utilidade pblica, tendo adquirido em 2002 o estatuto de Laboratrio Associado.
De acordo com o INESC Porto, as suas actividades passam por reas to vastas como
investigao e desenvolvimento, consultoria, formao avanada e transferncia de tecnologia
nas reas de Telecomunicaes e Multimdia, Sistemas de Energia, Sistemas de Produo,
Sistemas de Informao, Comunicao e Optoelectrnica.
Esta instituio foi criada para constituir uma interface entre o mundo acadmico e o mundo
empresarial da indstria e dos servios.
O INESC surge em 1985 e no plo do Porto, que em 18 de Dezembro 1998, em resultado de
uma reestruturao do INESC que constitudo o INESC Porto. Passando a ter como
associados o INESC, a Universidade do Porto e a Faculdade de Engenharia da Universidade
do Porto. j em 2006 que a Faculdade de Cincias da Universidade do Porto e o Instituto
Politcnico do Porto passam a figurar na lista de associados do INESC Porto.
O INESC Porto encontra-se dividido em vrias unidades em funo das suas reas de
actividade, sendo que esta dissertao foi realizada na Unidade de Engenharia de Sistemas de
Produo UESP.
A UESP desenvolve a sua actividade nas reas de Produo, Logstica, Negcio Electrnico,
Tele-trabalho, Negcio Electrnico entre Empresas e Engenharia Empresarial.
Tendo a UESP vrias reas de interveno, na rea de Consultoria que esta dissertao foi
desenvolvida. Esta unidade disponibiliza para empresas industriais e outras organizaes, um
conjunto alargado de servios de consultoria. Desses podemos destacar Consultoria em
20
Por motivos de confidencialidade no ser revelado o verdadeiro nome da empresa em questo. Tendo por isso
sido adoptado o nome de Empresa X
32
Organizao Industrial e Sistemas de Informao Empresariais, Concepo e Gesto de

projectos, Auditorias tecnolgicas, Benchmarking, Transferncia de Tecnologia e Formao.
Este dissertao foi realizado no mbito do pedido feito pela Empresa X, com o objectivo da
realizao de um projecto de consultoria na rea da gesto da produo.
A Empresa X uma empresa da rea do mobilirio clssico estilo Francs e Italiano
localizada a norte de Portugal e conta j com mais de 40 anos de experincia.
uma empresa que tem na sua poltica a preocupao em satisfazer os clientes, os
colaboradores, os accionista e a comunidade, uma vez que tem uma preocupao ambiental
estando em vista uma certificao.
No seu negcio a exportao aparece com um grande peso, cerca de 90%, onde Espanha
aparece como o grande mercado consumidor com 50%. Tem uma poltica de vendas em que
possu agentes comerciais com representaes em Portugal, Espanha, Grcia, Rssia, Estados
Unidos da Amrica e Angola. Possu tambm 2 distribuidores EUA e Coreia e apresenta
ainda cerca de 27 clientes pontuais espalhados pelos vrios continentes.
3.2 Apresentao do problema

Aps uma observao e abordagem inicial do modelo de negcio da empresa em questo,
assim como uma viso geral do sistema produtivo, foram detectados alguns problemas que
necessitam porm de uma anlise posterior mais cuidada aquando da fase seguinte de
implementao do modelo de sistema de produo Lean.
Uma grande lacuna detectada inicialmente prendia-se com a inexistncia de familiarizao
com as ferramentas mais bsicas do Lean, podendo-se afirmar que o pouco conhecimento se
restringe a informaes obtidas em leituras e palestras. Este ponto foi considerado
fundamental, partindo deste a montagem do modelo a implementar.
Tambm foi detectado um sistema de produo o qual pode ser alvo de melhorias com o
intuito de o tornar mais produtivo, uma vez que assenta num Layout funcional, ou seja, uma
organizao por operao, onde o WIP percorre longos caminhos entre seces, ficando
inclusive longos tempos em espera at ser transformado.
Dado o tipo de produo ser muito diversificado, uma vez que a empresa possui uma gama de
produtos bastante elevada e diferenciada, sendo inclusive possvel realizar alteraes ao
modelo de catlogo o que aumenta a exclusividade do produto, levanta grande problemas em
termos de setup. Este tipo de produo origina um nmero de lote extremamente baixo, sendo
muitas vezes igual a 1, dado que a produo iniciada pela encomenda criada pelo cliente.
Deparamo-nos com um sistema produtivo que produz para encomenda Make to Order
(MTO).
Outro problema detectado est relacionado com a quantidade, ainda considerada grande, de
matria-prima, sendo interessante criar condies para que tal possa ser reduzida.
Aliado ao facto do layout utilizado, visvel uma desorganizao, sendo necessrio apostar na
formao e implementao de uma soluo para essa situao.
Posto isto, uma vez que ainda no foi realizada uma interveno mais profunda na perspectiva
de anlise da situao actual, partiu-se para o desenho do modelo que ir servir de apoio
futura implementao das melhorias e oportunidades identificadas.
33
4 Soluo proposta
A partir dos conceitos apresentados no captulo 2 para o conjunto de tcnicas oferecidas pela
Produo Lean, assim como compreendidos os problemas e objectivos pretendidos por parte
da empresa, ser apresentado neste captulo um estudo de caso referente ao desenho de um
modelo de implementao destas tcnicas.
Esta soluo tem como objectivo resolver os principais problemas existentes na empresa,
eliminar os factores que levam criao de desperdcios das operaes e da cadeia de valor,
sem esquecer a segurana, criar gesto visual, organizar as reas de trabalho, eliminar
operaes sem valor acrescentado, aumentar a qualidade e a produtividade, reduzir os stocks e
as distncias percorridas e ainda reduzir o lead time.
Porm, a maior preocupao prendia-se com a criao de uma mentalidade Lean Thinking
transversal a toda a organizao, aumentando a motivao e optimizando recursos e
operaes.
A produo Lean no s um conjunto de tcnicas e normas que devem ser rigidamente
seguidas, mas sim, uma nova viso de gesto da produo. Ao longo do tempo tem vindo a
procurar que sejam conciliadas as culturas de trabalho com a consciencializao de todos em
relao s mudanas necessrias nos modelos de gesto da produo que esto em constante
alterao. No fundo a Produo Lean no se pode resumir, nica e exclusivamente, a
aplicao das ferramentas e conceitos na produo, ou seja, restringindo-se a um conjunto de
projectos. A verdadeira transformao que ocorre devido ao Lean rende-se com a
aprendizagem e mudana de pensamento e paradigmas.
A obteno de resultado com a implementao, encontra-se dependente da mudana de
atitudes e pensamento por parte de todos os envolvidos, pois de esperar que as decises
sejam tomadas no cho de fbrica, no Gemba21, de modo a obter flexibilidade no processo e
aces imediatas na resoluo dos problemas. Tal s possvel quando os colaboradores se
encontram comprometidos com a Melhoria Contnua, tanto no processo como no
desenvolvimento pessoal.
4.1 Descrio do modelo do desenho do sistema de implementao

Sendo o objectivo desta dissertao a criao de um modelo de desenho de implementao de
um sistema de produo baseado em princpios da Produo Lean, foi criada uma sugesto de
um plano de aces para esse fim.
A sequncia sugerida para a implementao do conceito Lean passa, numa primeira aco,
por uma fase de preparao conceptual antes de se desenvolver sistemas produtivos e de auto
gesto.
Tal fase necessria para que se possa compreender as ferramentas que serviro de apoio
implementao do sistema de Produo Lean, e ao mesmo tempo, prepare culturalmente a
administrao para que esta suporte as mudanas, sem desistncias precoces dos objectivos de
implementao.
21
uma palavra japonesa que em portugus representa o local onde ocorrem as aces. o local onde
os produtos so fabricados.
34
A criao de uma cultura e desenvolvimento de competncias Lean, atravs de um programa

de formao/aco alargado aos processos da empresa (Desenvolvimento do produto; Vendas;
Compras; Logstica interna; Produo; Logstica externas; Marketing; Administrativo e
financeiro; outros processos de suporte) a finalidade desta primeira aco.
Esta aco cultural tem como objectivo que exista, por parte dos colaboradores, uma
aprendizagem de conceitos, princpios e ferramentas Lean, assim como o modo de os
implementar e usar. Ajudar a descobrir e identificar desperdcios, procurar eliminar
paradigmas antigos que visam dificultar a mudana para o Pensamento Lean investindo na
formao dos colaboradores sero as metas a atingir.
de vital importncia incutir nos colaboradores a ideia de Pensamento Lean, de modo a criar
um propsito de trabalho na resoluo dos problemas.
Numa segunda aco sugerido um planeamento da interveno em fbrica. Nesta aco, de
modo a garantir um processo de implementao tranquilo e sustentado, sugere-se que a
implementao comece por ser realizada num projecto-piloto em ambiente controlado, que
permita testar e validar os conceitos apreendidos na aco 1.
Este projecto-piloto montado de acordo com as ferramentas, habilidades, conhecimentos e
nvel educacional de cada colaborador, proporcionando-lhes crescimento profissional e
satisfao.
Os objectivos principais esto voltados para a implementao do conceito de Produo Lean,
e pontos como eliminao de desperdcios, reduo de custos, aumento de produtividade e
melhorias contnuas.
Este projecto ser montado de acordo com as necessidades de interveno prioritrias das
reas produtivas, focando-se na procura dos objectivos.
importante investir na potencializao dos colaboradores, aumentando a participao na
melhoria dos processos de qualidade e produtividade, de modo a gerar um mecanismo de
motivao, onde estes se sentiro respeitados, reconhecidos e valorizados, melhorando,
consideravelmente, o ambiente de trabalho.
A terceira fase passar pela implementao do projecto-piloto em fbrica. Aqui ser
desenvolvido o projecto-piloto planeado na aco anterior. Sero criadas equipas de modo a
implementar os conceitos desenvolvidos na primeira aco.
Nesta fase sero aplicadas ferramentas Lean, identificao de oportunidades e eliminao de
desperdcios, implementao de novos sistemas e melhoria da produtividade.
Por fim, a ltima etapa passar pela generalizao da aplicao dos conceitos Lean a toda a
fbrica onde ser privilegiada a iniciativa prpria dos colaboradores na melhoria contnua
sendo apenas apoiados nesta fase.
muito importante que a administrao e os lderes, se comprometam com os novos
objectivos, para uma administrao atravs do exemplo, pois os colaboradores tendem a
perder o interesse nos programas de melhoria, quando sentem que a administrao no est
comprometida.
Posto isto, e ultrapassadas as vrias aces e concluda a implementao, de esperar que a
organizao consiga caminhar, detectando por si s oportunidades e encontrando as devidas
solues na perspectiva da melhoria contnua obtendo com isso uma capacidade de
autogesto.
35
Em seguida apresentada a evoluo ao longo do tempo do modelo.
Figura 16 Evoluo ao logo do tempo do modelo de implementao
4.2 Detalhe Aco 1

Nesta primeira aco a principal preocupao prende-se com a criao de uma cultura e
desenvolvimento de competncias Lean. Como descrito anteriormente, esta fase ser realizada
recorrendo a um programa e formao/aco alargado aos processos da empresa.
Este mtodo baseado na realizao de jogos didcticos que permitem realizar
simulaes/aprendizagens dos conceitos Lean aplicados ao cenrio concreto do modelo de
negcio da empresa, aliados de apresentaes, imagens e filmes exemplificativos.
A base da formao passa por um jogo que simula uma unidade produtiva e que evoluir
perante cenrios onde se pretendem implementar melhorias ao processo produtivo de modo a
caminhar no sentido da criao de um sistema Lean. Em cada cenrio existem passos
importantes dados no sentido da criao da cultura Lean. Assim sendo, aps a realizao de
cada cenrio haver lugar a uma avaliao, onde sero medidos alguns indicadores
previamente estabelecidos e criados para o efeito, sendo tambm realizado o desenho do
VSM. Tal avaliao importante para que seja mais fcil a explicao das necessidades de
obter mudanas no sentido de melhoria. Ser realizada uma discusso do cenrio concludo,
tendo como objectivo identificar oportunidades e objectivos que nos conduziro a um cenrio
seguinte. Aquando da passagem entre cenrios sero introduzidos conceitos e ferramentas
Lean indispensveis.
Este tipo de formao, organizado por turmas compostas por colaboradores dos diversos
departamentos, permite criar ambientes altamente interessantes, criativos e desafiadores.
Nesta primeira aco pretende-se estudar e aprender os princpios kaizen, pois este conceito
de aprendizagem tem como objectivo fazer com que os colaboradores deste mtodo passem a
verificar e observar os processos de uma maneira diferente da at ento aplicada, construindo
uma cultura de melhoria contnua, onde a empresa deve questionar-se continuamente sobre
onde e porque h ocorrncia de problemas.
Aqui pretende-se que os colaboradores aprendam a identificar oportunidades, assim como
identificar quais as ferramentas a utilizar e como as utilizar. Ao mesmo tempo, durante esta
aprendizagem, criar um firme propsito de trabalhar na soluo dos problemas de acordo com
os princpios da Melhoria Continua.
36
Para dar suporte nesta fase, foram criadas vrias apresentaes e preparado o material
necessrio para isso, encontrando-se neste momento reunidas todas as condies para o inicio
da implementao desta aco.
A descrio e pormenorizao do Jogo Lean criado encontra-se em anexo.
4.3 Detalhe Aco 2

A aco 2 ser uma aco de observao e ser conjugada em conjunto com a aco 1. Sero
identificadas reas produtivas de interveno prioritria sendo definido um projecto-piloto
para a implementao.
Durante esta aco ser necessrio realizar uma anlise da rea produtiva objecto da
interveno e realizar o respectivo diagnstico recorrendo a recolha de informao relativa a
esta.
Aps isso, o plano de aces de melhoria dever ser realizado, onde ser definido um
planeamento detalhado da interveno do projecto-piloto.
A elaborao de um cronograma de implementao deve ser providenciada.
4.4 Detalhe Aco 3

A aco 3 ser de implementao do projecto-piloto planeado anteriormente. Este projecto-
piloto ser restrito a determinados produtos/reas/seces devendo, por isso, ser iniciado a
uma escala substancialmente menor. Esta rea poder ser usada como local de treino para os
demais colaboradores. Ao realizar este treino e os princpios de funcionamento na prtica, eles
iro ficar convencidos mais facilmente das vantagens oferecidas por este sistema.
Durante a etapa de montagem do projecto-piloto, deve ser observado se a empresa apresenta
competncia suficiente para proceder a modificaes com os seus prprios recursos ou se h a
necessidade de contratao de alguma mo-de-obra especializada. Tambm devem ser
apontados todos os possveis gastos com implementao de melhorias.
Paralelamente s mudanas, um programa de treino deve ser elaborado e posto em prtica.
Este treino deve focar na mudana de cultura que ir ocorrer. Deve ser realada a importncia
da polivalncia dos colaboradores. De forma bastante didctica os colaboradores tero a
responsabilidade de empregar uma cultura de melhoria contnua (kaizen) no cho de fbrica.
necessrio ento criar equipas piloto para implementar os conceitos Lean reforando as
competncias desenvolvidas na aco 1. Este grupo de trabalho dever ser coordenado por
algum que tenha conhecimento e possa transmitir, de forma correcta e clara, os
conhecimentos necessrios para que sejam aceites pelos colaboradores. Existe, por isso, um
investimento na sua formao, de modo a aumentar a participao destes na melhoria dos
processos, gerando um mecanismo de motivao da equipa. Pretende-se que se venham a
sentir respeitados, reconhecido e valorizados, o que ir originar um melhor ambiente de
trabalho.
A utilizao desta alternativa em conjunto ser a mais indicada, pois, desta forma a empresa
cria um consultor interno capaz de resolver possveis problemas gerados, sendo capaz
tambm de implementar esta nova filosofia noutros sectores da empresa.
37
A seleco das pessoas adequadas a compor a equipa piloto fundamental porque alem de
serem responsveis pela implementao das melhorias identificadas, sero responsveis por
transmitir a todos os outros colaboradores, de modo a que aceitem e acolham a nova forma de
trabalho.
Devem fazer parte da equipa piloto os melhores colaboradores da rea a intervir, mas tambm
de outras reas de modo a ganhar rotinas de modo a ser capazes de responder as necessidades
aquando da generalizao na aco 4. importante e fundamental que um representante da
administrao faa parte do grupo. A sua presena ir trazer credibilidade situao proposta,
alm da necessidade que a administrao tem em se manter informada e a par da nova
situao.
Nesta fase feito, inicialmente, um nivelamento dos conhecimentos a fim de que todos os
membros da equipa saibam o que esto a realizar, porque esto a realizar e para que esto a
realizar este tipo de mudana. Devem ser fortemente sobressados pontos onde ser mostrado
as vantagens que podem ser alcanadas.
O grupo de trabalho deve ser mantido constantemente motivado. Reconhecer e recompensar o
grupo ter de ser uma preocupao da administrao. Devem ser estimuladas as iniciativas do
grupo, de modo a desenvolver um ambiente onde as mudanas sejam bem-vindas e as novas
ideias sejam encorajadas.
Aps estarem plenamente integrados os passos da implementao da Cultura Lean, deve ser
realizado o desenvolvimento do projecto-piloto. Este ser realizado pela equipa e
supervisionado pelo responsvel pela passagem de conhecimentos.
Para a implementao no projecto-piloto das ferramentas Lean, foram cridos documentos para
poderem ser utilizados aquando da criao do sistema Lean. Documentos esses que se
encontram em anexo.
Para apoio da implementao ser utilizado um software de simulao que permitir analisar
os resultados das alteraes propostas antes de estas mesmas serem efectuadas.
4.5 Detalhe Aco 4

A partir da obteno do sucesso da implementao dessas tcnicas na rea piloto deve-se
iniciar a expanso do projecto. Com a obteno de resultados favorveis na rea piloto, ser
mais simples de convencer outras reas a seguir os passos de implementao do conceito
Lean, generalizando a aplicao dos mesmos a toda a fbrica.
Ser uma responsabilidade incumbida aos dinamizadores internos e tutoriados/apoiados pela
equipa do INESC Porto. Sero realizadas visitas regulares de acompanhamento para
verificao e discusso.
Uma vez implementados os sistemas necessrios para a criao da Cultura Lean e da
implementao do projecto-piloto e consequente generalizao a toda a planta, a empresa
encontra-se apta a implementar sistemas de motivao e melhoria contnua nos colaboradores
e administrao, pois os fluxos produtivos encontram-se a caminhar sozinhos em funo da
organizao e compromisso obtido nas aces anteriores.
A figura 17, a seguir apresentada, mostra uma sistematizao da anlise que dever ser feita
aquando da generalizao da implementao do Lean a toda a organizao.
38
Figura 17 Sistematizao da generalizao a toda a organizao
39
4.6 Descrio projecto-piloto

Cada empresa tem necessidades diferentes. Por isso, para que se alcance o sucesso no
desenvolvimento de um Plano Estratgico para a criao de uma cultura de trabalho Lean,
essencial comear por uma avaliao do estado actual.
Esta avaliao comea pela compreenso equilibrada das necessidades da empresa em termos
de Fornecedores, Pessoas, Processos, Produtos e Clientes, ou seja, o Negcio.
Melhoria do processo Lean uma iniciativa para toda a empresa de modo a alcanar a
excelncia operacional. uma abordagem que facilita a melhoria da eficincia do processo e
qualidade ao entregar um servio mais rpido com custos menores.
A seguir so demonstrados os passos a percorrer para a criao de um projecto-piloto.
Diagnstico
Enquanto uma avaliao considera uma gama mais extensa de aspectos e factores, o
diagnstico considera uma gama mais selectiva de informaes para chegar a solues mais
especficas num curto espao de tempo.
Desenvolvimento de uma estratgia

H 5 etapas bsicas para o desenvolvimento de uma estratgia de melhora do processo Lean:
Avaliar o Estado Actual
Determinar o Estado Futuro
Identificar a estrutura organizacional do Estado Futuro Identificar as ferramentas e
tcnicas Lean
Identificar as prioridades
Desenvolver os planos
Avaliar o Estado Actual

Mapa da cadeia de valor do estado actual do processo e recolher dados reais do processo.
Aquando da recolha de dados, fazer anotaes sobre informaes e fluxos de materiais. Rever
os dados de modo a que fique claro que todos os dados necessrios foram recolhidos.
Determinar o Estado Futuro

Workflow dependente do produto e do layout do processo. Para a maioria das organizaes,
o fluxo de trabalho o melhor lugar para comear. Muitas outras coisas ficam mais fceis
com um fluxo de trabalho simplificado.
Ir ser determinado o novo layout e disposio final da fbrica, identificar e determinar
alteraes que se venham a tornar benficas para o processo de modo a agilizar e melhorar o
fluxo de trabalho.
40
Identificar a estrutura organizacional do Estado Futuro

Criar uma infra-estrutura que consiste de elementos que sustentam e suportam a organizao.
Estes no podem acrescentar valor aos olhos do cliente mas facilitam ou apoiam os processos.
So eles a programao, formao, cultura, estrutura organizacional, mtodos de qualidade.
Muitos deles esto enraizados nas atitudes, hbitos e cultura em vez de explcitos nas polticas
e procedimentos especficos.
Identificar as ferramentas e tcnicas Lean

Com base na viso do Estado Futuro, escolher as ferramentas adequadas e os princpios de
Lean que visam a melhoria de processos. Devem ser utilizadas as tcnicas aconselhadas a
cada caso e no seguir um guio de ferramentas a usar, pois cada caso um caso.
Identificar as prioridades
Identificar as prioridades e os precedentes. Precedncia pode exigir a utilizao de certos
princpios para fazer algum outro princpio prtico. Por exemplo, as rpidas transies
(SMED) podem ser necessrias para permitir que Kanban e clulas de produo sejam
implementados. Clulas de produo tambm funcionam melhor com pequenos lotes.
As prioridades dependem em parte da precedncia, mas tambm dependem do retorno sobre o
investimento. Devem ser dadas prioridades s melhorias Lean em produtos e reas que
prometem retornos maiores e mais rpidos. Devem ser usadas ferramentas de melhoria
focadas, tais como, eventos Kaizen para obter ganhos imediatos e retorno para o investimento.
Por diversos motivos, pode ser mais rpido e fcil de implementar uma ou outra das melhorias
Lean seleccionadas. Assim, faz mais sentido dar a essa melhoria uma prioridade superior,
sendo por isso um factor na definio das prioridades.
Desenvolver o plano
Com uma viso ampla da situao actual e uma viso do Estado Futuro, assim como o
conhecimento de antecedentes e as prioridades, o plano de aco pode comear a ser criado.
H oito passos para a implementao e manuteno de melhorias Lean:
Ganhar o compromisso da Gesto
Identificar o processo ou a cadeia de valor
Treinar os funcionrios em conceitos Lean
Mapa do estado actual do processo ou da cadeia de valor
Identificar as mtricas Lean que melhor se adequam organizao
Mapa do Estado Futuro do processo ou cadeia de valor
Desenvolver projectos Kaizen para atingir o Estado Futuro
Implementar o Estado Futuro
As prximas figuras apresentam esquemas definidos para a realizao da implementao do

projecto-piloto necessrio para a implementao do modelo criado.
41
Figura 18 Metodologia adoptada
Figura 19 Passos para implementao utilizando o DMAIC
Seguidamente, na Figura 20, ser apresentado um modelo de implementao Lean, dividido

em vrias fases. Este modelo serve de complemento s aces definidas anteriormente.
Podemos ver a evoluo de uma jornada Lean durante vrias fases do modelo de
implementao. Este modelo poder ser considerado um Roadmap de implementao, onde
so fornecidas as tcnicas utilizadas servindo por isso de guio para a jornada de
implementao.
42
Figura 20 Roadmap de implementao Lean
43
4.7 Calendarizao e sequncia do projecto

A Figura 21 mostra a sequncia das aces no tempo, assim como a durao estimada para a
realizao de cada uma. Inicialmente encontra-se programado que a durano total da
implementao seja de 24 meses.
Tendo a aco 1 uma durao de 4 meses e a aco 2, 2 meses, estas podero ser realizadas
em paralelo. Findadas estas duas, d inicio a aco 3 com uma durao prevista de 8 meses e
por fim a ultima aco aponta para que seja necessrio 1 ano at estar concluida.
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24
Implementao sistema Lean
Aco 1
Aco 2
Aco 3
Aco 4
M* Ms do projecto
Figura 21 Gantt com a durao e sequncia no tempo das aces a realizar
4.8 Ferramenta de Simulao para apoio implementao

A Produo Lean considerada a razo do sucesso das companhias de produo japonesas.
Nas anlises ao processo produtivo comum realizar o mapeamento do fluxo de valor, tendo
como resultado o mapa do estado actual, que depois de analisado pela equipa de projectos
ser redesenhado, apresentando o mapa do estado futuro. So ento programadas as aces
kaizen para implementao das melhorias.
Porm, essa forma de analisar, propor e implementar melhorias entra normalmente no ciclo de
tentativa e erro da experimentao directa, onde se pode identificar como principais falhas:
As equipas kaizen nem sempre tm o conhecimento do processo em estudo ou esto
preparadas para anlise do processo;
O mapeamento do fluxo de valor focado no momento, ou seja, so dados
instantneos e quando trabalhando com dados histricos, utilizam a mdia, que no
representa o comportamento real do sistema;
As aces kaizen so normalmente caracterizadas por um envolvimento de grande
nmero de pessoas de diversas reas e por aquisies imediatas de equipamentos e
servios, alterando o processo, layout.
Como resultado de tudo isso, tem-se a implementao de projectos com custos elevados que
no trazem o retorno visualizado no mapa do estado futuro.
A simulao permite a visualizao, a baixo custo, das implicaes de mudanas nos
processos. Dar gerncia, a base para a tomada de deciso consciente e consistente,
eliminando as insatisfaes e os altos custos associados aos projectos implementados atravs
da tentativa e erro.
Simulao a utilizao, num computador, de um modelo que representa o processo real, com
o objectivo de anlise do comportamento deste. De acordo com Banks et al. (2005):
simulao a imitao de uma operao de um processo ou sistema reais. utilizada para
testar alternativas de mudanas sem alterar o processo actual e identificar gargalos no
44
processo produtivo. Pode tambm ser utilizada para simular novos sistemas, antes das
implementaes.
Pidd (1998) declara: Simulao por computador envolve a experimentao num modelo
computacional de algum sistema. O modelo usado como veculo para ensaio,
frequentemente numa forma de tentativa e erro para demonstrar os efeitos de vrias polticas
desejadas. Desta maneira, aquelas que produzem os melhores resultados no modelo,
poderiam ser implementadas no sistema real.
Por isso estudos de simulao tm sido aplicados na simulao de processos de produo com
o intuito de permitir a sua melhoria no caminho da sua optimizao.
Durante a realizao desta dissertao foi estudado um software de simulao, o Sigma Flow.
Esta ferramenta visa apoiar a implementao na organizao, mostrando resultados antes de
serem realizadas as alteraes propostas.
O Sigma Flow permite modelar e simular num curto prazo, assim como, visualizar os
resultados do processo estudado se uma ou outra alternativa de mudana fosse adoptada.
As vantagens encontradas do uso do Sigma Flow para estudo do processo de produo so:
Simulao de um sistema que ainda est em fase de projecto, antes de sua
implementao, para observao do comportamento operacional;
Suporte anlise econmico-financeira de investimentos em projectos envolvendo
novos equipamentos e operaes;
Teste de novas polticas e procedimentos operacionais sem interrupo do sistema
real;
Teste de condies de segurana associadas s mudanas a serem implementadas;
Determinao e estudos de gargalos existentes no sistema;
Determinao de como o sistema realmente opera ao invs de como as pessoas
pensam que ele opera;
Em consequncia dos pontos acima tratados, tem-se um menor custo da simulao
comparado com o custo de experimentao directa, que envolvem grandes somas de
dinheiro e de pessoas, nem sempre alcanando os resultados desejados.
Aps o estudo da ferramenta podem ser apontados alguns resultados que podem ser tido em
conta na tomada de deciso para alteraes a implementar no processo produtivo:
Mapeamento do processo, levantando-se os tempos de ciclo de cada operao e de
transporte, o nmero de funcionrios envolvidos, tempos de setup e stock de produto
semi-acabado antes de cada operao;
Determinao do lead time e do tempo takt;
Identificao dos gargalos de produo;
Estudo de alternativas de mudanas com base nas tcnicas e ideias aplicveis
produo Lean, que permitiro visualizar melhorias no sistema;
Estudo de viabilidade tcnica, econmica e financeira para implementao das
alternativas simuladas, como base para a tomada de deciso.
No anexo M so apresentadas imagens do software estudado.
45
5 Concluses e perspectivas de trabalho futuro

Esta dissertao focou os aspectos da Produo Lean e sua implementao numa organizao.
O entendimento e estudo terico inicial de tudo que envolve a Produo Lean, desde os
fundamentos, conceitos at s ferramentas utilizadas e exemplos de casos de sucesso, permitiu
a criao de um modelo de implementao que permitir atingir os resultados pretendidos.
5.1 Principais concluses

O objectivo principal deste trabalho foi evidenciar de forma clara os passos necessrios para
uma eficiente implementao de algumas tcnicas oferecidas pela Produo Lean, visando
principalmente, numa primeira fase, incutir o Pensamento Lean na organizao, e
posteriormente avaliar a situao actual da organizao e desenvolver um conjunto de boas
prticas de modo a melhorar a mesma organizao.
Este mtodo foi desenvolvido com esse intuito, porm, dado tratar-se de uma implementao
de longo prazo, a concretizao prtica da aplicao do modelo ainda no se encontra
concluda.
Com a concluso da aplicao do mtodo espera-se obter resultados que visam:
Ganho no espao fsico e reduo de transportes internos devido ao estudo do layout,
o que permitir aumentar a capacidade;
Reduo de investimento inicial reduzindo ao mnimo necessrio a compra de matria-
prima, passando a comprar atempadamente;
Reduo de inventrio decorrente da implementao de fluxos contnuos e sistemas
puxados;
Atravs da utilizao de cartes kanban na rea de produo e de montagem, ser
possvel produzir sem excesso e ao ritmo da procura, resultando num nivelamento da
produo, com um importante impacto na reduo do stock e WIP. O kanban poder
tambm ser aplicvel no departamento de compras;
Com tcnicas de reduo do tempo de setup, espera-se ganhar flexibilidade e rapidez
na entrega de produto, o que ir originar diminuio do lead time;
Espera-se que sejam identificados e reduzidos os desperdcios existentes de modo a
que possa ser aumentada a produtividade;
Por fim, um sistema de sugesto de ideias permitir: reduzir custos; melhorar a
qualidade do servio prestado aos clientes; melhorar estaes de trabalho; reduzir
tempos de execuo e tornar os clientes, fornecedores e colaboradores mais satisfeitos.
Desta forma podemos concluir que a Produo Lean se trata de uma poderosa ferramenta para
qualquer gestor de produo, uma vez que sua a aplicao de fcil assimilao e
desenvolvimento.
Dado tratar-se de um plano com uma durao estimada de 2 anos, de verificar que se
encontra ainda numa fase inicial de implementao. Por isso, de esperar que durante a
implementao, o modelo aqui apresentado possa ser alvo de modificaes ajustando-se para
melhor, de modo a responder de forma mais rigorosa aos objectivos pretendidos.
46
Como concluso tambm de salientar a importncia da utilizao de software de simulao

para ajudar a implementao de melhorias, mostrando os resultados que viro a ser atingidos.
5.2 Perspectivas de trabalho futuras

Neste estudo foi criado um modelo de implementao pensado de forma a ser adaptado
empresa em questo, sendo que esta se insere no ramo da indstria de produo. Dado este
modelo ter sido desenhado tendo em ateno os problemas e objectivos da empresa, ser
interessante visualizar at que ponto ser aplicvel noutra empresa do ramo de produo, que
ir ter outro tipo de problemas e objectivos, assim como outro tipo de produtos e requisitos de
produo.
Sugere-se tambm que o modelo criado seja aplicado noutras reas a fim de ver a sua
aplicabilidade, podendo servir de guio genrico, ou no caso de ser necessrio proceder a
alguma reformulao, tornar o modelo mais completo.
Outra sugesto de trabalho futuro prende-se com o estudo de outras ferramentas de simulao
existentes no mercado de modo a realizar a comparao com a estudada, de modo a verificar
se ambas apresentam o mesmo resultado para situaes iguais, assim como verificar se
existem ferramentas mais completas e poderosas em termos de avaliao.
47
Referncias
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Story of Lean Production, New York: MacmilIan PubIishng Company.
49
ANEXO A: Apresentao e descrio Jogo Lean
O jogo criado a base de apoio implementao do modelo desenvolvido, mais

concretamente a aco 1.
1 - Objectivo:
Introduzir os princpios do Lean e as diferentes ferramentas
A tarefa construir o cenrio de uma fbrica de produo
2 - Descrio:
O Jogo est dividido em 4 cenrios
No final de cada cenrio haver tempo para um debate
essencial motivar a equipa para que a experincia de jogo seja inspiradora e permita
umas boas risadas
O Jogo pode ser jogado com 7 a participantes e um instrutor (+ que 7
consultores).
3 - Caracterizao da empresa:
Nome
rea de negcio
Montagem de produtos
Dimenso
Volume de negcios
Unidades organizacionais
rea coberta: 500 m2
N de funcionrios: 10
Recursos Humanos Organograma
1 Presidente
1 Empregado de escritrio
2 Armazenistas (Matria prima + Produto acabado)
4 Operadores
1 Transportador de Material
1 Encarregado
50
Layout
Clientes e fornecedores
N de clientes: 1 distribuidor
N de fornecedores: 1 fornecedor
Disponibilidade de funcionamento
5 dias por semana
N de turnos: 1
N de horas de trabalho: 8h/dia
Tipologia de produo
MTS e possibilidade de responder a encomendas
4 - Caracterizao do mix de produtos e sua procura:

Famlias e sub-famlias
Uma nica famlia de produtos
Produtos podem ter alteraes em funo da encomenda
Dossier do produto
Estrutura
Gama operatria
51
5 - Caracterizao do sistema de produo actual:

Modelo de organizao push
6 - Caracterizao das seces de montagem

Seco 1
Seco 2
Seco 3
Seco 4
7 Preparao do material
8 Realizao do jogo
Composio de cada cenrio percorre o ciclo apresentado:
52
Ponto 1 do ciclo: Ensinamentos no inicio de cada cenrio sero transmitidos

conceitos e ensinamentos necessrios para a realizao do cenrio proposto. Para isso
foram criadas vrias apresentaes sobre temas e conceitos Lean, assim como
metodologias e ferramentas. Estas apresentaes so apresentadas aquando da sua
introduo num determinado cenrio. Estes ensinamentos podem ser apoiados tambm
por jogos didcticos.
Apresentaes criadas em powerpoint com recurso a imagens e vdeos:
Contextualizao Lean conceitos, fundamentos e princpios
5S
Balanceamento de linhas
Desperdcios mudas
Kanban
Mtodos de gesto
Tipologias de produo
TPM
Trabalho padronizado
VSM
Continuous Process Improve
Fluxo contnuo
Jidoka
Kaizen PDCA
Jogos de apoio:
Lean Bicycle Factory
Kanban game
5S game
Ponto 2 do ciclo: Apresentao
Objectivo apresentado o objectivo de cada cenrio objectivo
Layout apresentado layout que ir ser utilizado
Ponto 3 do ciclo: Produo

Instrues so apresentadas as instrues para o cenrio em questo,
assim como a funo a desempenhar por cada interveniente
Regras so apresentadas as regras para a realizao de cada cenrio
Jogo realizado o cenrio
53
Ponto 4 do ciclo: Avaliao feita a avaliao do cenrio em questo atravs de

indicadores criados para o efeito e apresentados no anexo seguinte. realizado
tambm o desenho da cadeia de valor utilizando a metodologia Value Stream Map.
Ponto 5 do ciclo: Discusso aps a concluso da avaliao tem lugar uma discusso
entre os intervenientes sobre o cenrio finalizado, onde sero discutidos os resultados
e o modo como decorreu o cenrio.
Ponto 6: Oportunidades finalizada a discusso do cenrio, sero identificadas

oportunidades de melhoria que devero ser implementadas para o cenrio seguinte.
Estas oportunidades iro gerar os ensinamentos do cenrio seguinte e ser repetido o
ciclo aqui descrito.
54
ANEXO B: Jogo Lean apresentao de indicadores e anlise

comparativa (utilizao da ferramenta Excel)
55
56
ANEXO C: Metodologia 5S 5S Semanal no posto de trabalho

5S Semanal
Posto
Seco
Responsvel Ms
Problemas >5 3;4 2 1 0 Ano
Pontuao 0 1 2 3 4 Dia Dia Dia Dia Dia
Observaes
Categoria Item Pontuao

Distinguir o que necessrio e desnecessrio
Equipamentos desnecessrios
Mquinas/ferramentas desnecessrias
Utilizao
Materiais desnecessrios
Informao desnecessria
H riscos de segurana (gua, leo, mquinas, etc)
Lugar para tudo e tudo no lugar
Existe local para todos os materiais, todas as zonas encontram-se
H itens fora do seu local correcto
Ordenao
O local corecto dos itens no bvio, o local o mais correcto
Os itens so guardads aps utilizao
So bvias as quantidades limite de itens necessrios
Limpar e procurar solues para mater limpo
Locais encontram-se livres de qualquer espcie de lixo
Equipamentos so mantidos limpos e sem qualquer espcie de lixo
Limpeza
Materiais de limpeza encontram-se em local de fcil acesso
Sinalizao e marcaes esto limpas
Outros problemas de limpeza esto presentes
Manter os primeiros 3S
Informao necessria est visvel
Todas as normas so conhecidas e esto visveis
Normalizao
Existe checklist para todos os trabalhos de limpeza e manuteno
Quantidades e limites so reconhecidos facilmente
facil a localizao de materiais
Cumprimento de regras
Quantos trabalhadores no tiveram treino 5S
Quantas vezes no foi realizado o 5S na ltima semana
Disciplina
Quantas vezes os pertences pessoais no so armazenados facilmente
Quantas vezes as ajudas de trabalho no esto disponveis ou so obsoletas
Quantas vezes na ltima semana no foram realizadas inspeces 5S
TOTAL
Comentrios
57
ANEXO D: Metodologia 5S Folhas auditorias internas 5S
Sector: Responsvel: Data:
Senso de utilizao
Itens observados Sim No
1 H objectos desnecessrios (sobre ou sob) nos armrios, mesas, estantes e

arquivos?
2 O espao est a ser utilizado de modo racional?
Foram eliminados os excessos de ferramentas, armrios, estantes entre
3
outros objectos e utenslios desnecessrios?
4 Os documentos obsoletos com validade expirada foram substitudos?
5 Tem vindo a ser eliminado o tempo de procura por materiais e

documentos?
Aps a eliminao de objectos e utenslios inteis, foi verificada a sua
6
utilidade por parte de outros sectores?
7 H desperdcio de matria-prima neste sector?
8 Existem vazamentos neste sector?
9 Existem procedimentos e prticas que visem a reciclagem de materiais?
10 Os itens so usados de acordo com a sua verdadeira funo?
11 H evidncias de melhoria neste sector?
Posto de trabalho Pontos a melhorar Avaliador Data
58
Senso de ordenao
1 Existe um local definido para cada ferramenta, encontrando-se

identificadas?
Os Equipamentos Proteco Individuais (EPI) esto guardados e
2
identificado em local apropriado?
3 Objectos de uso pessoal so guardados em local especfico?
4 Os armrios, gavetas, mesas encontram-se organizados?
5 Existe um local definido para cada ferramenta, sendo estas identificadas e

controladas?
6 Existe sucata no sector?
7 Os documentos esto organizados, identificados e disponveis?
8 O posto de trabalho est identificado e devidamente sinalizado?
9 O layout reflecte um estado de organizao e segurana?
59
Senso de limpeza

1 O sector contribui de modo satisfatrio para a limpeza?
2 As ferramentas, utenslios e equipamentos encontram-se limpos durante o

trabalho?
3 Existe material disponvel em local adequado para limpeza?
4 O local apresenta-se limpo?
5 Os resduos esto a ser colocados em locais prprios?
6 Os recipientes de lixo e resduos so limpos regularmente?
7 As principais fontes de lixo encontram-se identificadas e controladas?
8 Existem sinas de eliminao dessas fontes?
9 H lixo nos armrios, mesas, gavetas?
10 Os procedimentos e instrues de limpeza so suficientes para orientar os

colaboradores?
11 Existe distribuio das tarefas e responsabilidades de limpeza pelos

colaboradores?
12 Os equipamentos de proteco esto limpos?
60
Senso de normalizao

1 Os EPI so usados correctamente?
2 Os Equipamentos Proteco Colectiva (EPC) so usados correctamente e

encontram-se em nmero suficiente?
3 H excesso de p, rudo, calor no sector?
4 Os riscos no sector so mnimos?
5 H ventilao e luminosidade adequada?
6 As normas de segurana so suficientes e normalizadas?
7 Todos os colaboradores tm conhecimento das normas de segurana?
8 Os colaboradores tm cuidado com higiene, pessoal e do local?
9 As reas colectivas reflectem a prtica dos 5S?
10 Os aspectos relativos qualidade de vida so verificados?
11 Existe um bom relacionamento interpessoal?
61
Senso de disciplina

1 O sector contribui de modo satisfatrio para a sensibilizao?
2 Os colaboradores participam nos treinos, formaes e programas

promovidos pela empresa?
3 do conhecimento dos colaboradores as suas responsabilidades dentro

do programa 5S?
4 Existe anlise de causas e medidas de controlo para as no

conformidades?
5 Os colaboradores encontram-se motivados?
6 Existe controlo de documentao?
7 Os 5S so abordados e considerados pontos importantes no sector?
8 Os colaboradores encontram-se comprometidos com o bom desempenho

do sector?
9 As normas estabelecidas pela empresa esto a ser seguidas?
10 As placas de sinalizao e educativas so respeitadas?
11 De uma maneira geral os colaboradores esto comprometidos com o

programa 5S?
62
ANEXO E: Metodologia 5S Red Tag
Etiqueta de no-conformidade Etiqueta de no-conformidade

Logo Cliente N:
RED TAG Logo Cliente
RED TAG
Informao Geral: Categoria:
Devolver a ______________________________
Data: ____ /____ /____ Autor: _____________ Colocar no local da sucata
Nome item: _______________________________ Colocar na rea de Red Tag / rea de triagem
Localizao: _______________________________ Vender ________________________________
Categoria: __________________________________________
Outro _____________________________________
Equipamento Matria-prima
__________________________________________
Ferramentas WIP
__________________________________________
Instrumentos Miscelnea
Comentrios adicionais:
Produto Acabado Outro
Consumveis __________________________________________
__________________________________________
Outro _____________________________________
__________________________________________
__________________________________________ __________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Motivo da Red Tag: __________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Sem pedido Fora de validade/
__________________________________________
Defeito Obsoleto
Sucata Outro
Outro _____________________________________
__________________________________________
Aviso: Assinalar na olha de registos de controlo de
__________________________________________
etiquetas a no-conformidade (Red Tag) detectada
63
Folha de registo e controlo de
Etiquetas de no-conformidade - RED TAG
Posto Instrues: Ao criar uma etiqueta de no-conformidade deve de imediato registar nesta folha os dados mencionados
Seco nessa etiqueta, para registo de todas as no-conformidades
ANEXO F:
A preencher por quem detectou a no-conformidade A preencher por quem vai resolver a no-conformidade
N Data Descrio da no- Posto de Detectado Responsvel
Descrio da das aces Estado Previso / evoluo
etiqueta deteco conformidade trabalho por implementao
Data fim prevista Data de concluso
Em estudo Em realizao
P arado A nulado
P arado A nulado
P arado A nulado
P arado A nulado
P arado A nulado
P arado A nulado
P arado A nulado
P arado A nulado
P arado A nulado
Metodologia 5S Folha de registo de Red Tag
P arado A nulado
P arado A nulado
64
P arado A nulado
Anlise de Mudana de Ferramenta
Mquina/Equipamento Equipa Data Mudana de
Processo Observador Reviso n Mudana para
Tempo Op Op Novo Novo

Etapa Descrio Problemas Categoria AV NAV Comentrios Sugestes para melhoria
Incio Fim Durao Int Ext tempo int tempo ext
ANEXO G:
SMED
Legenda: Total Total

AV - Acresce valor Op Ext - Operao externa
NAV - No acresce valor Op Int - Opero interna
65
Tema do Kaizen Data N de operrios
Linha Tempo de trabalho / dia
Posto Produo diria
Cliente Equipa Modelo Ciclo de produo
Seco Takt Time
Antes do Kaizen Depois do Kaizen

ANEXO H:
Kaizen folha A3
Problemas identificados Resultados do Kaizen Antes Depois Ganho
Melhorias implementadas Prximas melhorias

66
Folha Kaizen rpido Data comeo
Folha n Operao Responsvel
Sector Equipamento Colaborador
1 - Descrio do problema (80% diagrama, 20% palavras) 2 - Lista de possiveis causas do problema
ANEXO I:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Kaizen folha A4
4 - Aces para resoluo do problema 3 - Detectar causas do problema, verificar:

Aco Quem Quando Concluido? O que Como Resultados Causa (S/N)
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
5 - Data de cocluso
Observaes
67
Documento n Data:
Operao standard
Nvel de reviso: Pgina:
Local: Linha: Seco: Tempo: TT:
N Operao: Descrio: Fotos e legenda:
1
ANEXO J:
6
Standard Work Formato A4
Emitido Data Verificado Data Aprovado Data Op. Qualificado

Nome Nome Nome Nome:
Funo Funo Funo
68
Documento n Data:
Operao standard
Layout

Funo Funo Funo
69
Documento n Data:
Operao standard
Diagrama de spaghetti

Funo Funo Funo
70
ANEXO L: Standard Work Formato A3
71
ANEXO M: Ferramenta de simulao
72

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Modelo de Implementao de Sistema de Produo Lean no

Bruno Miguel Magalhes Azevedo

Faculdade de Engenhari a da Universidade do Porto

Ao meu filho Afonso

Model to Implement a Lean Production System in a Carpentry unit

2 Fundamentos e Conceitos no mbito do Lean ................................................................................... 4

3 Caracterizao do problema ............................................................................................................. 32

4 Soluo proposta .............................................................................................................................. 34

5 Concluses e perspectivas de trabalho futuro .................................................................................. 46

ANEXO A: Apresentao e descrio Jogo Lean .......................................................................... 50

ANEXO B: Jogo Lean apresentao de indicadores e anlise comparativa (utilizao

ANEXO C: Metodologia 5S 5S Semanal no posto de trabalho ................................................... 57

ANEXO D: Metodologia 5S Folhas auditorias internas 5S .......................................................... 58

ANEXO E: Metodologia 5S Red Tag ........................................................................................... 63

ANEXO F: Metodologia 5S Folha de registo de Red Tag ........................................................... 64

ANEXO H: Kaizen folha A3 .......................................................................................................... 66

ANEXO I: Kaizen folha A4 .......................................................................................................... 67

ANEXO J: Standard Work Formato A4 ....................................................................................... 68

ANEXO L: Standard Work Formato A3 ....................................................................................... 71

ANEXO M: Ferramenta de simulao ............................................................................................. 72

Figura 2 Objectivo Lean de eliminao de actividades que no acrescentam valor (adaptado de

Figura 3 Princpios Lean Thinking revistos (Fonte: CLT, 2008) ........................................................... 8

Figura 7 Cinco fases da metodologia 5S ........................................................................................... 17

Figura 8 - Exemplo de Quadro Andon de uma fbrica da Toyota ........................................................ 20

Figura 9 Operrio da Toyota accionando o Andon ............................................................................ 20

Figura 10 - Kanban do tipo carto usado pela Toyota .......................................................................... 25

Figura 11 - Circulao do kanban ......................................................................................................... 25

Figura 13 Objectivos dos pilares do TPM .......................................................................................... 27

Figura 14 Descrio OEE factores a considerar para o seu clculo .............................................. 28

Figura 15 Ciclo PDCA ........................................................................................................................ 30

Figura 16 Evoluo ao logo do tempo do modelo de implementao ............................................... 36

Figura 17 Sistematizao da generalizao a toda a organizao ................................................... 39

Figura 18 Metodologia adoptada ....................................................................................................... 42

Figura 19 Passos para implementao utilizando o DMAIC .............................................................. 42

Figura 20 Roadmap de implementao Lean .................................................................................... 43

1.4 Organizao da dissertao

No presente captulo encontram-se as seces de cariz introdutrio e organizativo onde

2 Fundamentos e Conceitos no mbito do Lean

2.1 Contextualizao histrica da Produo Lean

Figura 1 A casa do TPS, House of Toyota (adaptado de Liker et al, 2004)

2.2 Conceito Lean

Figura 2 Objectivo Lean de eliminao de actividades que no acrescentam valor (adaptado

um processo contnuo evolutivo de mudanas e adaptaes no sendo possvel pensar neste

2.3 Princpios Lean

Figura 3 Princpios Lean Thinking revistos (Fonte: CLT, 2008)

2.4 A importncia da formao de uma cultura Lean na empresa

2.5 Principais fontes de desperdcios

No utilizao da criatividade dos funcionrios

Figura 5 Relao entre a percentagem de valor acrescentado e os

2.6 Ferramentas Lean

Segundo Shingo (1996), em japons as palavras Just-in-Time, significam no momento

Value Stream Mapping VSM

A ferramenta sintetiza os princpios do TPS, ajudando a visualizar como est o processo em

Figura 6 - Esquema de utilizao da ferramenta VSM (adaptado de Mike Rother e John

O VSM uma ferramenta essencial porque:

Figura 7 Cinco fases da metodologia 5S

Trabalho Padronizado - Standard Work

SMED19 - Single Minute Exchange of Die

Autonomao e a Separao Homem/Mquina

Figura 8 - Exemplo de Quadro Figura 9 Operrio da Toyota

Sistemas de informao visual gesto visual

Layout em Linha: as mquinas ou estaes de trabalho so colocadas de acordo

Reduo do tamanho de lote