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Liderana: o guia completo para

gerir pessoas

SUCES S O

ob
os jet
tiv ivo
b j e s
o
ndice
Introduo ...................................................................................................................
03
As melhores prticas para gerenciar equipes ......................................................... 04
Veja como escolher um bom lder ...................................................................... 05
Saiba identificar a pessoa certa para a vaga ..................................................... 06
Faa do treinamento um aliado .......................................................................... 07
Aprenda a motivar as equipes ............................................................................ 08
Faa bom uso do endomarketing ....................................................................... 10
Saiba engajar os lderes ..................................................................................... 12
Quais so os quatro estilos de liderana?................................................................ 14
Os quatro estilos bsicos ................................................................................... 16
Concluso.................................................................................................................... 24

02
Introduo
Todo mundo atualmente fala em liderana como
caracterstica na contratao de profissionais. E isso no
se limita busca por profissionais para ocupar cargos
de chefias empresas pedem atributos de liderana
atualmente at para estagirios.

Isso tudo parece um grande absurdo, mas a verdade


que as empresas no necessariamente esto buscando,
com isso, novos chefes, mas sim perfis particulares de
candidatos e profissionais.

Aprenda neste e-book como gerir pessoas, descobrir o


seu estilo de liderana e dos seus colaboradores, alm
de aprender as melhores prticas para gerenciar equipes!

03
As melhores prticas para
gerenciar equipes
O caminho para gerenciar equipes longo e exige
muita disciplina e sensibilidade. Aqui, vamos
apresentar as melhores prticas para se obter
xito nessa jornada: a escolha de um bom lder,
a identificao da pessoa certa para cada vaga,
o treinamento como aliado, a motivao da
equipe, o bom uso do endomarketing e o processo
de engajamento dos lderes.

04
Veja como escolher um bom lder
O bom lder aquele que motiva, conduz, ensina e aprende junto com a equipe. Uma liderana
de qualidade conquista o respeito da equipe por meio de decises tomadas com participao de
todos do grupo. Longe do que muitos pensam, o lder no tem que saber tudo, mas precisa saber
fazer as perguntas certas para descobrir o que precisa. O lder deve reconhecer seus pontos
fracos e lutar para melhor-los, deve ser democrtico, oferecer oportunidade aos colaboradores
e no agir com arrogncia diante da posio hierrquica que ocupa.

A humildade uma caracterstica importante nos bons lderes, e possvel identificar vrios
desses pontos em uma conversa. Quando o candidato estiver falando de suas experincias
profissionais, observe os pronomes usados: ele fala mais eu ou mais ns? Atribui seus xitos
equipe? Sente orgulho quando fala do desenvolvimento percebido na atuao de seus liderados?

importante perceber tambm que tipo de lder a equipe precisa naquele momento. Se o grupo
est sensibilizado por causa de uma relao desgastada com o anterior, se precisa fortalecer a
confiana, se precisar reforar seus valores como equipe, etc. Um bom lder usa seu carisma
para transformar pessoas e realidades de forma positiva.

05
Saiba identificar a pessoa certa para a vaga
No adianta ter um currculo fantstico em mos se voc no
souber alocar aquele profissional na vaga certa para ele. Aspectos
tcnicos como formao e experincia so importantes, claro, mas
as caractersticas comportamentais tambm podem determinar o
sucesso ou fracasso de uma pessoa em determinada posio.
A anlise de perfil comportamental fundamental nesse
processo e deve ser usada para fazer com que o colaborador
realmente tenha sucesso ocupando aquela vaga.

Errar nessa hora pode representar uma grande perda de tempo


e dinheiro para a empresa, trazer insegurana para a equipe
e insatisfao para o lder. E o que pode ser mais frustrante
perder um grande talento que poderia ser muito bem aproveitado
no setor e nas tarefas certas. Por isso, preciso ter cautela
na hora de realizar essa seleo, avaliar todas as variveis
envolvidas e estudar bem todas as caractersticas do candidato.
06
Faa do treinamento um aliado
As oportunidades de treinamento dentro da equipe no podem ser vistas como um momento
chato, penoso ou burocrtico, mas como uma mais valia. Quem tem a oportunidade de fazer
um treinamento deve se sentir prestigiado e satisfeito! Da mesma forma, quem treinado deve
ter a conscincia de preciso dar um retorno ao grupo de trabalho e empresa como um todo da
formao que est recebendo. uma relao de troca natural, em que todos ganham.

importante tambm que o gestor saiba identificar as necessidades de treinamento do grupo


para que possa indicar o profissional certo para cada curso ou evento. Quando o lder consegue
dimensionar bem quais so as necessidades de cada membro do time, o RH consegue selecionar
os melhores cursos para atender demanda. Se o gestor no consegue apontar essa necessidade,
no tem como o Recursos Humanos encaminhar as capacitaes de forma adequada. O mesmo
acontece com a intensidade necessria para cada curso. Algumas questes podem ser resolvidas
com um treino de curta durao e contedo menos aprofundado. Outras j exigem uma formao
mais ampla, com carga horria mais robusta e mais tempo de dedicao.

07
Aprenda a motivar as equipes
Mais uma vez, a anlise de perfil comportamental
decisiva. Motivar uma equipe no algo
natural, caracterstica que o indivduo tem ou no
tem. Embora muitos lderes tenham habilidades
que contribuam com o processo de motivao,
outras caractersticas essenciais devem ser
desenvolvidas. Quando o gestor tem o mapa
das habilidades comportamentais dos seus
colaboradores, ele sabe identificar o que pode ser
o gatilho para cada um deles. Por exemplo, se um
funcionrio tem um comportamento mais centrado
na maneira operacional e no social, importante
oferecer a ele condies estruturais plenas de
desenvolver seu trabalho e, ao mesmo tempo,
desenvolver habilidades relativas comunicao.

08
O gestor tambm precisa identificar quando
a motivao mais urgente ou fundamental.
Por exemplo, se o final do ms um perodo
mais difcil em funo da correria para o
cumprimento das metas, preciso criar
mecanismos que ajudem nesse processo, em
vez de pressionar e elevar a tenso de toda a
equipe. importante desenvolver formas de
fazer com que o time equilibre os esforos para
que as metas sejam cumpridas ao longo do ms,
para que no final a presso e estresse diminuam.
Tambm importante criar mecanismos que
faam com que o clima do setor fique mais
leve e descontrado nessas pocas, para isso,
pode-se criar uma tarde cultural no escritrio ou
at mesmo promover um dia de brainstorming
em um parque da cidade, com um piquenique,
por exemplo.
09
Faa bom uso do endomarketing
Muitas empresas se preocupam com seus clientes externos e deixam a satisfao do pblico
interno em ltimo plano. Mas importante ter em mente que os colaboradores so os
primeiros a defender ou a detratar a empresa em uma situao de conflito. Portanto, usar o
endomarketing para fortalecer o relacionamento com o pblico interno determinante para
o sucesso da organizao. Para isso, importante fazer algumas perguntas para testar o
nvel de interao com os colaboradores: os funcionrios sabem exatamente que servio ou
produto a empresa faz? Eles conhecem a histria da empresa? Sentem orgulho da instituio?
So consumidores do produto ou servio? Recomendariam a empresa para um amigo
trabalhar? Essas perguntas podem ajudar a entender se as pessoas esto sendo tratadas
pela empresa como uma simples mo de obra ou como ativos importantes para o sucesso
do negcio.

10
Ter uma comunicao adequada fundamental no processo de endomarketing. preciso
observar como a empresa est se comunicando com seus funcionrios, que tom est sendo
usado uma fala imperativa pode intimidar o colaborador e at causar antipatia. preciso fazer
um estudo do clima da empresa para adequar as ferramentas de comunicao ao discurso e aos
objetivos pretendidos.

11
Saiba engajar os lderes
Para engajar os lderes da empresa, importante
apresentar um plano de trabalho slido do qual
eles faam parte. essencial estruturar um
planejamento coerente que mostre o objetivo da
diretoria, mas que estabelea, de forma clara,
o papel de cada gestor no alcance daquelas
metas. Os objetivos devem ser estabelecidos
de acordo com a realidade da empresa, do
mercado e, de preferncia, com o histrico dos
ltimos perodos. Estipular metas inalcanveis
leva ao desperdcio de tempo e energia.

12
Transparncia uma palavra fundamental quando o assunto engajamento. preciso dizer o que
deve ser feito, mas, igualmente, importante falar como se espera que seja feito e que resultados
so esperados da equipe. Assim, os lderes conhecem as expectativas e podem trabalhar de
forma criativa e inovadora para surpreender.

Muitas vezes, as empresas subestimam o valor que tem um lder engajado. Eles promovem
grandes transformaes na equipe, tornam os grupos mais inovadores, trazem resultados
surpreendentes e conseguem interferir diretamente nos ndices de turnover da equipe. Por outro
lado, um lder sem engajamento pode desagregar completamente um time. Na dvida, melhor
apostar na primeira opo.

13
Quais so os quatro estilos
de liderana?
Mesmo como funcionrios, no incio de nossas
carreiras, nos deparamos com muitos perfis
diferentes de chefes e lderes. Alguns deles
so metdicos, outros motivadores, alguns at
mesmo ditatoriais. Mas a grande verdade que
como empresrios, consideramos cada um deles
para posies em nossas empresas, a depender
das metas e objetivos que temos para um dos
cargos. a, nesse exato ponto, que entra o
estilo de liderana.

14
O estilo de um lder um trao decorrente de sua personalidade, habilidades, qualificaes,
experincias de vida e, porque no, de seu moral e do contexto no qual est presentemente
inserido, tanto em termos profissionais quanto pessoais. Lderes sob grande estresse em
situaes pessoais, por exemplo, podem desviar ou modificar seu estilo de liderana, tornando-se
por vezes mais autoritrios e despticos, outras vezes mais desinteressados e displicentes.

Para prever todos esses movimentos e melhor alinh-los s metas e objetivos de seu negcio,
preciso traar perfis e conhecer os estilos desenvolvidos por todas as suas chefias comeando
por voc mesmo, como proprietrio ou dono de um negcio ou empreendimento.

Antes de mais nada, para descobrir seu estilo, preciso conhecer quais so os principais deles
dentro das lideranas. Claro que uma srie de outros atributos podem ser avaliados em um lder,
muitos deles at subjetivos, mas o fato que alguns estilos so dominantes quando h uma
relao hierrquica de trabalho.

15
Os quatro estilos bsicos
H muitos tipos de chefes, e todos eles possuem, alm de seus perfis de liderana, perfis
profissionais que os tornam mais reconhecidos e respeitados por suas equipes ou no. Contudo,
em termos de liderana somente, possvel compor um perfil com base na predominncia de
quatro estilos bsicos:
Dominncia
Informalidade
Formalidade
Condescendncia
Claro, esses estilos nunca vm sozinhos e o perfil de cada lder determinado, na verdade, pelo peso
e coexistncia dessas quatro variveis em seu modo de agir, comandar e decidir. No h algum
100% dominante, assim como ningum completamente formal em tudo aquilo que faz e desenvolve.

A cincia de conhecer o prprio perfil e o de outros lderes est em admitir que todos possumos
potencial e traos mnimos de liderana, em seus diversos estilos. Contudo, h sempre algo
maior ou preponderante, e nesse item especfico que a avaliao de um estilo se fixa:
na caracterstica e tendncia maior de sua liderana.
16
Dominncia
O estilo dominante gera enorme
dinamismo nas relaes pessoais,
est relacionado a um processo
rpido de tomada de decises
e geralmente reflete uma maior
autoridade. Esse estilo leva o
lder a se expr a mais riscos
seja motivado por seu carisma
e popularidade, ou mesmo pela
autoridade e voz que possui sobre
seus seguidores e colaboradores.

Lderes com elevada dominncia


geralmente comandam, usam sua
autoridade para distribuir tarefas e
impor a ordem, e possuem pulso
firme para conduzir equipes inteiras
rumo a metas e objetivos maiores.

17
Como pode parecer, e realmente , esses lderes com alto estilo dominante no so pessoas
muito abertas a sugestes e dificilmente desviam de sua rota inicial at que seja tarde demais.
De forma extrema, esses lderes podem ser extremamente autoritrios, teimosos e at mesmo
violentos em alguns casos.

Grande parte dos casos de assdio moral mais graves ocorre sob a gide de chefes excessivamente
dominantes e autoritrios, que descartam o fator humano dos membros de sua equipe em prol de
objetivos e metas estabelecidos.

H chefes com o estilo equivocado de dominncia. Quando essa caracterstica aflora, o lder com
esse trao passa a agir como se seus colaboradores fossem simples peas em seu jogo poltico
e de dominao destituindo-os de qualquer trao humano e passando a concentrar esforos
apenas em atingir as metas, e no em como o far.

18
Informalidade
Alguns lderes possuem carisma
e popularidade, mas esse amor
por parte de seus colaboradores
parte de um carter e um estilo
informal de liderana. Flexvel
ou at mesmo avesso a regras e
padres, esse lder costuma ser
mais alegre e at mesmo distrado,
e sua principal preocupao, em
geral, gira em torno das pessoas
que lidera. Seus objetivos e metas
so na maioria dos casos atingidos
por meio do dilogo, da promoo
e incentivo ao relacionamento e at
mesmo por instinto.

19
Lderes informais muitas vezes so pessoas agregadoras e grandes comunicadores, alguns
deles inclusive atingem suas posies em decorrncia do seu sucesso nos relacionamentos
interpessoais. Self-made men e pessoas que se destacam em empresas por sua personalidade
geralmente carregam em suas chefias um perfil com alto teor de informalidade.

Claro, quando excessivo, esse estilo pode criar lideranas vazias e displicentes. Chefes que
ignoram regras e utilizam-se da intuio e do improviso sem medir consequncias e o impacto
de suas decises.

Por outro lado, esses lderes so pessoas mais abertas, dispostas a negociar e mais francos
e transparentes em sua gesto. A informalidade particularmente benfica em setores e
em departamentos que exigem um maior esforo criativo e inovador uma necessidade de
rompimento com padres que apenas o lder informal capaz de conduzir.

20
Condescendncia
H ainda lderes introspectivos.
Ao contrrio do que pensa o senso
comum, chefes muitas vezes no
gostam de se expor e afirmar
sua liderana a todo momento.
O estilo condescendente de
liderana visa atingir metas e
concretizar planos, geralmente
seguindo a risca os processos e
protocolos existentes e agindo de
modo focado e at metdico.

Muitas vezes, apesar de no ordenar


ou exercer voz impositiva sobre seus
seguidores, o chefe condescendente
visto como algum fechado e
avesso a opinies. Na verdade,
bem o contrrio.

21
Lderes condescendentes esto aberto a opinies e at mesmo so inseguros a ponto de
aceit-las sem muita discusso desde que essas opinies no contrariem padres, metas
e objetivos estabelecidos. Esse lder passa instrues e cobra de sua equipe a obedincia a
padres e procedimentos que lhe foram passados por instncias superiores.

Um estilo condescendente excessivo pode dar origem a chefes inseguros e indecisos, contudo.
Sua obedincia ao status quo e ao processo e suas regras acaba se contrapondo sua tendncia
natural de se curvar a sugestes, opinies e principalmente crticas.

Em reas que exigem rpida tomada de deciso, o lder com perfil excessivamente
condescendente pode se dar mal e criar situaes de paralisia e at improdutividade.

22
Formalidade
Esse ltimo perfil o tpico trabalhador.
Lideranas formais do valor apenas ao
trabalho rduo, ao esforo e dedicao
de seus funcionrios em relao ao projeto.
Esse estilo controlador, mas ao contrrio do
perfil dominante, se apia sempre nas regras
para afirmar sua autoridade. O relacionamento
humano e o dilogo tendem a ser breves e at
apressados, mas a valorizao da produtividade
algo intrnseco.

Contudo, lderes excessivamente formais podem


criar equipes e departamentos burocrticos e
pouco funcionais. Jogando sempre pelas regras
e sem permitir aberturas e excees o lder
cria um mecanismo de autoproteo e para
os parmetros que compem as tarefas dado
origem a processos morosos e demorados.
23
Concluso
Como se pode ver, o RH representa uma rea
vital da organizao. A rea auxilia na captao
de bons lderes, apoia no momento de identificar
a pessoa certa para cada vaga, usa o treinamento
como aliado, orienta na motivao das equipes,
usa o endomarketing para fortalecer o grupo
e contribui para o engajamento das lideranas.

Para fazer uma analogia, pode-se pensar em uma


equipe de trekking, que a modalidade esportiva
conhecida por promover longas caminhadas
em paisagens bonitas e, s vezes, de difcil
acesso. A vida em equipe tambm assim, com
momentos difceis e outros mais tumultuados.
Um grupo de trekking pode ter de trs a seis
pessoas, cada uma com uma funo definida:
24
cada equipe deve ter pelo menos 1 navegador, 1 calculista e 1 contador de passos. O navegador
responsvel por interpretar a planilha com os detalhes do destino e conduzir a equipe pelo caminho
com a ajuda de uma bssola. O contador de passos tem a responsabilidade de estimar as distncias
que so fornecidas em metros, normalmente entre uma referncia e outra e a contagem dos passos
usada para determinar essas distncias. J ao calculista cabe fazer todos os clculos antes e
durante a prova. Ele calcula todos trechos para a chegada da equipe nas referncias e tambm se
h atrasos ou adiantamentos, o que pode fazer a equipe perder pontos.

Assim como nesse exemplo, se em uma equipe um no cumpre perfeitamente a sua atribuio,
todos do grupo podem ser afetados. Por isso, preciso trabalhar com sinergia e comprometimento,
dialogando nas horas difceis, mas com muita conscincia do seu papel no grupo e no resultado
final de todos.

A despeito de todas essas atribuies, fundamental reforar que o RH oferece as ferramentas


certas para os que prprios lderes desenvolvam suas equipes com mais eficincia e assertividade.
De posse desses recursos e de boas orientaes, as lideranas se tornam mais fortalecidas e
empoderadas para trilhar seus prprios caminhos e conduzir suas equipes de forma plena rumo
ao sucesso.

Esperamos que tenha gostado do material!

At a prxima!
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