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RECURSOS HUMANOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIA

Por Juan Carlos Ayala

Las empresas, como todos sabemos, mantienen una relacin dinmica


con su medio ambiente, intercambiando permanentemente insumos,
informacin, y productos finales. Esta relacin dual permite afirmar la intima
interdependencia que existe entre una organizacin y su contexto. En un
sentido funcional, podemos decir que la supervivencia y/o crecimiento de una
empresa depende de su capacidad de adaptacin a las demandas generadas por
el ambiente. Pero es oportuno acotar que la empresa depende tambin- de la
convivencia con otra serie de relaciones que son las vinculadas con su
personal. Es decir que podemos ver a la empresa desde una perspectiva
relacional con su medio ambiente y podemos analizarla desde la vinculacin
que mantiene con su gente y sus relaciones. Por lo tanto desde su compleja
totalidad se puede inferir que la organizacin posee la capacidad de influenciar
a su ambiente y de ser influenciada por este, y por otro lado influir a su
personal y ser afectadas por ellos.
La relacin de las empresas con el medio ambiente fue y es tratada en
forma suficiente desde reconocer sus funciones como unidad productiva, hasta
sus efectos, consecuencias, e interlocutores.
En la dcada de los 90 hemos asistido, desde la lgica del mximo
beneficio para el empresario, ha diversas practicas que con el objeto de
aumentar la eficiencia determinaban la explotacin de los trabajadores. Es
oportuno resaltar que las tcnicas de management de esa poca estaban
apoyadas en los enfoques econmicos del neoliberalismo y que pregonaban
que la nica responsabilidad de la empresa era incrementar las ganancias y la
relacin con los empleados era la aplicacin de la formula de aportes y
contribuciones donde el factor mano de obra en el proceso productivo era
compensado en trminos variables sin tener en cuenta otras consideraciones
humanas. La funcin de los directivos era nicamente- interpretar las
demandas de los interlocutores externos con los que la empresa se relaciona y
mejorar su desempeo financiero. Primaban las ideas de Milton Friedman
instalando el concepto que la empresa privada slo deba rendir cuentas a sus
accionistas, y producir beneficios. Conforme a las palabras de Bernando
Kliksberg, era una empresa autista que se desresponsabilizaba de las
funciones sociales que toda empresa debe tener.
A esta altura podemos decir que emmarcada en una filosofa poltica con
fuerte incidencia econmica la relacin empresa-contexto estaba determinada
en el logro del xito financiero y por supuesto la relacin empresa-personal
formaba parte de la misma lgica.
La agenda poltica invadi la agenda cientfica y determin con
perspectivas aplastantes que se impusieran modelos cuya racionalidad era
pragmtica y cuyo sostn se establece en lo dado o generado por la ecuacin
financiera y no de aquello por alcanzar en un sentido social. En donde lo
verdadero estaba subordinado a las opciones de xito.
Es desde all donde se instalaron las tcnicas y herramientas de la gestin
de recursos humanos. Partiendo de ese embate ideolgico se impregnaron los
valores organizacionales y derramaron hacia las prcticas cotidianas
construyendo legalidades.
El empresario funcional a la ideologa dominante rescata como una
cuestin central en el vnculo con su personal el valor del vale todo e instala
la impunidad desresposabilizandose de la construccin de un contrato tico.
Con estos elementos podemos afirmar que todo incide, que todo tuvo que
ver. Y que la aplicacin de ciertas tcnicas en la gestin de recursos humanos,
como ser: subcontraciones, contratos a plazo fijo, contratos por causas
determinadas, reduccin del monto de las indemnizaciones, extensin de la
jornada laboral, incremento de horas extras, auge de los incentivos variables,
definiciones de perfiles referidos a caractersticas personales, mtodos de
seleccin denigrantes, trabajos en das de descanso, no pago de francos y
horas extras, congelamiento de adicionales, lmites a la responsabilidad por los
accidentes laborales, etc., eran coherentes con el discurso celestial que
bajaba de las altas cumbres y era difundido por los medios ms reconocidos en
la literatura en management.
No se poda o era sumamente difcil- destruir el enunciado terico
desde las prcticas dado que, como ya dije, lo verdadero lo justo- eran las
opciones de xito.
La serie cerraba, definicin ideolgica, agenda poltica, modelo
econmico, tipo de empresa, valores organizaciones, tcnicas de recursos
humanos.
Pero algo est cambiando, la sociedad est cambiando, est ms
articulada y participativa. Y como refiere B. Kliksberg en el artculo RSE, Un
Imperativo tico y Econmico: Se pas de la etapa de la empresa
autista de Milton Friedman, a la de la filantropa activa, y ya est en pleno
desarrollo una tercera etapa: la de la Responsabilidad Social Empesarial
(RSE). Y ac hay un hecho fundamental, no solo un supuesto terico, dado que
se da un acto fundacional de peso; se rescata una tica que se constituye por la
obligacin al semejante.
Y si bien muchas cosas estn cambiando, todava hay mucho para hacer.
Son indicativas las reflexiones del Dr. Hctor Larocca al mencionar que
La viabilizacin de la RSE requiere de un conjunto de aspectos a tener en
cuenta para su puesta en marcha y sustentabilidad:
Compromiso de la Alta Direccin
Involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del
negocio
Determinar los valores de la empresa
Fomentar que la RSE sea parte de la cultura organizativa.
Desarrollar la participacin del personal.
Extender los valores hacia todos los actores (clientes,
proveedores, accionistas.
Asumir la identidad de ciudadana corporativa

Y estas definiciones son importantes para la temtica que nos convoca. Es


imprescindible el compromiso de la Alta Direccin. El mximo rgano de
poder debe comprender que su rol es fundamental en la determinacin de las
relaciones con el personal y en la construccin de legalidades por las
condiciones dignas de los trabajadores. Debe entender que tendr que rendir
cuentas a ese pblico (su personal) relacionado con su actividad. Todo ello
incide, y obtendr diferencias notorias en su competitividad.
Al involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio se
desterrarn las prcticas del vale todo y causar a los integrantes de la
organizacin a movilizarse por los grandes temas de inters pblico.
Otro punto muy importante es determinar los valores de la empresa en lo
atinente a su relacin con sus empleados. Trato justo y equitativo. No a la
discriminacin de cualquier naturaleza. Compatibilizacin de la actividad
laboral y la vida familiar del empleado. Jornada de trabajo digna.
Remuneracin justa. Igualdad de oportunidades. Desarrollo permanente. No a
la corrupcin. No al trabajo infantil. No al trabajo forzado. Cumplimiento de las
leyes laborales. Cumplimiento de los contratistas de todos estos preceptos.
Respetar la libertad de las asociaciones de los trabajadores. Respetar las
actividades de los representantes de los trabajadores. Adecuada comunicacin
interna. Ambiente laboral razonable. Salud y Seguridad en el trabajo. Es
necesaria la definicin de los valores porque son como las grandes avenidas
por donde transitarn las herramientas de gestin.
Alcanzar una cultura organizativa de RSE y fomentarla es el paso
imprescindible para sustentar esta cosmovisin de negocios dado que desde los
supuestos bsicos y las creencias ser la forma de pensarlos y sentirlos.
Instalar una nueva forma de ser.
Podemos decir que hemos asistido al salto de una cultura paternalista con
cierta cuota de responsabilidad a una cultura de irresponsabilidad. Y ahora es el
momento de alcanzar otro estadio que a todas luces no es evolutivo pero si
superador.
La cultura de herencia estructuralista de funciones donde el adulto (estado
y/o empresa) se haca cargo de las decisiones y de la proteccin de sus
empleados ( el nio), donde se implantaba una ley de intercambio en la cual el
empleado se mostraba homogneo en el desempeo, diferencial en el ejercicio
de las relaciones, y necesitado de lmites, y el empresario se presentaba como el
jefe tribal, dueo de todo tipo decisiones inclusive a las que excedan el
marco de la empresa, funcional a la demanda de puesta de lmites pero con
cierta cuota de responsabilidad o mejor dicho de culpabilidad. Podemos inferir
que esta es una cultura de culpa, dado que la misma opera como ordenador y
regula la circulacin de la cultura y la relacin empresa- empleado.
De golpe saltamos a una cultura libertaria instalada desde una falacia en la
cual solo hay que aguardar que las fuerza naturales se desplieguen en los
mejores trminos. Si bien el merito de esta conceptualizacin fue revolver
valores y mtodos anquilosados produjo un giro terico y prctico fenomenal
en la que instal el libre intercambio. Esta idea de una libertad de relaciones y
de fuerzas se dio en todos los campos de la vida organizacional y por supuesto
en los vnculos entre la empresa y sus empleados. Cual poda ser el resultado de
una cultura donde no se tuviera en cuenta el crimen laboral, donde no se
instalar una ley de proteccin a los ms dbiles en la relacin, y donde no se
plante por omisin o intencin una perspectiva tica?. Solo uno: la
explotacin.
Por ello, hoy vamos hacia una etapa de la cultura organizacional no
evolutiva pero si superadora. Hacia una cultura de responsabilidad social.
Al mencionar el Dr. Larocca la recomendacin de Desarrollar la
participacin del Personal creo que se refiere al punto ms importante de la
prctica de la gestin de los recursos humanos porque la participacin implica
varios conceptos como: el manejo del poder, la conceptualizacin del empleado
como sujeto y no como objeto, la comunicacin, el desarrollo de los empleados,
y el involucramiento.
Al hablar de participacin y poder no estamos indicando que las empresas
se deben convertir en asambleas de deliberacin sino estamos hablando de
disear mecanismos de deliberacin; de generar dispositivos de control sobre la
marcha de la empresa, proyectos, e implementaciones; de crear canales de
comunicacin para que todos estn plenamente informados del funcionamiento
de la organizacin, y de una redistribucin mas equitativa de la rentabilidad.
Participacin para que todos los integrantes de una organizacin desde sus
conocimientos, su intereses, y sus ganas se sientan parte de ese algo llamado
empresa y por lo tanto sus aportes aumentarn. En su obra Ms tica Ms
Desarrollo, Bernardo Kliksberg cita: Quienes compartieron el poder
organizacional, actualizaron de ese modo aspectos clave de su organizacin,
incrementaron la innovacin y la productividad y aumentaron entonces su
poder total disponible
En la misma obra el Dr. Kliksberg refiere: Se hace necesario liberar el
potencial de esas personas. La participacin claramente aporta a ello. Como
se observa, tanto en el campo gerencial empresarial como en el pblico las
indicaciones hacia la participacin tienen fuerza creciente. Participacin es
hoy una estrategia maestra de la gerencia de excelencia.
Podemos decir que la participacin de los empleados es la herramienta
fundamental en la administracin de recursos humanos en una cultura de
responsabilidad social.
ntimamente asociada a la participacin se presenta la gestin de
comunicacin interna. Disear canales adecuados para que todos los integrantes
de la organizacin estn perfectamente informados de la marcha de la empresa,
de sus planes, implementaciones, y resultados, instrumentar mecanismos de
retroalimentacin, y tener vocacin de escucha activa para entender y
comprender a los empleados, permitir recibir aportes y sugerencias de mejoras
en todos los mbitos (produccin, comercializacin, administracin, y
relaciones con el personal), y generar un ambiente de confianza.
Al permitir la participacin, el empleado se sentir un sujeto pleno dado
que estar incluido en el proceso decisorio lo que es fundamental no solo para
sentirse involucrado y comprometido sino para el crecimiento intelectual y
maduracin cvica.
Si bien el compromiso de la alta direccin, involucrar las consideraciones
sociales en la estrategia del negocio, determinar los valores de la empresa, la
alta participacin y una comunicacin transparente son imprescindibles en la
relacin con los empleados hay que mencionar que el papel que desempee la
conduccin en la administracin del personal tendr una fuerte incidencia en el
logro de una cultura de responsabilidad social.
Es tan evidente como que las conductas reflejan los pensamientos. Por lo
que podemos decir que las prcticas cotidianas y las tcnicas de administracin
de recursos humanos que se apliquen no solo evidenciarn esa forma de pensar
(valores) sino que las reforzarn esas nuevas legalidades.
Por lo tanto el plan estratgico del rea de recursos humanos debe estar
subordinado al plan estratgico de la organizacin. Si la organizacin decidi
ser responsable socialmente el rea de recursos humanos debe contener en su
plan maestro una serie de acciones para ser consecuente. Y debe ser coherente
en la utilizacin de las diferentes tcnicas que dispone.
A continuacin trataremos de relacionar los valores que hacen una
Responsabilidad Social Empresaria con las tcnicas de recursos humanos y su
prctica concreta.

Que la descripcin
solo contenga
caractersticas de
conocimientos,
DISEO PUESTOS experiencias y
competencias
conductuales que
hagan al desempeo.
No se indiquen
especificaciones sobre
nacionalidad, raza,
religin, edad, o
gnero.
BSQUEDA DE Que todo proceso de
reclutamiento sea
NO A LA PERSONAL publicado sin
exclusiones, ni
DISCRIMINACION excepciones.
Que en la utilizacin
de test y tcnicas se
enfatice el dominio de
habilidades y se
SELECCIN comprueben los
conocimientos.
Asimismo que en la
exmenes mdicos no
se realicen anlisis
referidos al embarazo
y al HIV.
Que se brinden
oportunidades de
CAPACITACIN capacitarse a todos los
integrantes de la
organizacin
COMPENSACIONES Que las personas sean
remuneradas conforme
a su real aporte.
Que estn
fundamentadas en
DESVINCULACIONES faltas graves de
conducta.
NO AL TRABAJO
El cumplimiento de
INFANTIL LEYES LABORALES parte de la empresa y
de los contratistas.

Que se tengan en
cuenta la carga fsica
NO AL TRABAJO que estar sometido al
trabajador, y se prevea
DISEO DE PUESTOS la utilizacin
FORZADO
herramientas
especficas.
NO A LA No permitir el trabajo
en Negro. Cumplir con
CORRUPCION POLITICA DE RRHH todas las obligaciones
fiscales y
previsionales.
Que tenga en cuenta
una jornada laboral
COMPATIBILIZACION conforme a la
legislacin laboral sin
DE LA ACTIVIDAD excesos de ningn tipo,
DISEO DE PUESTO permitiendo de esta
LABORAL Y LA VIDA manera que el
trabajador tenga los
FAMILIAR DEL espacios de tiempo
necesario para la vida
EMPLEADO familiar, la recreacin
y el desarrollo
personal.

Que la estructura de
compensaciones refleje
el aporte directo y
concreto del trabajador
teniendo en cuenta un
salario fijo que sirva
para satisfacer las
REMUNERACION necesidades de
COMPENSACIONES vivienda, educacin,
JUSTA salud, alimentacin, y
recreacin. Ms los
incentivos a su
desempeo y
compromiso. Toda en
un marco de equidad
interna, y salarios
competitivos.

Que aquellos que


posean los mismos
conocimientos y
experiencia para el
SELECCIN DE puesto sean tratados de
PERSONAL la misma forma en el
proceso, y no se tengan
en cuenta otras
caractersticas de los
postulantes.
Que solo se evalen
factores que tengan
EVALUACIN DE
DESEMPEO que ver con el
desempeo y con las
conductas. No se debe
tener en cuenta
aspectos subjetivos.
Que todos los
empleados tengan la
CAPACITACIN posibilidad de asistir a
las actividades
diseadas por la
empresa.
Que estn abiertos a
IGUALDAD DE todos los empleados
PLAN DE CARRERA que deseen avanzar en
OPORTUNIDADES al estructura
jerrquica.
EVALUACION DE Que midan los talentos
futuros que tengan que
POTENCIAL ver con el puesto.

RESPETO A LA
LEY DE No interferir en la
LIBERTAD DE
ASOCIACIONES poltica gremial
ASOCIACIONES DE
PROFESIONALES
LOS TRABAJADORES

RESPETAR LA
Ofrecer espacios para
ACTIVIDAD DE LOS LEY DE reunirse entre ellos y
con sus representados.
ASOCIACIONES Fomentar espacios de
REPRESENTANTES DE
PROFESIONALES comunicacin y
LOS TRABAJADORES dialogo.
COMUNICACIN COMUNICACIN Establecer mltiples
canales de informacin
FLUIDA INTERNA y feed-back. Creacin
de medios alternativos
Provisin de elementos
de seguridad.
SALUD Y SEGURIDAD LEY DE SEGURIDAD Exmenes
preocupacionales y
EN EL TRABAJO E HIGIENE peridicos de salud.
Verificacin
permanente de la salud
de los trabajadores.

Esta enumeracin no agota pero ilustra el postulado de: prcticas de


RRHH responsables con alto contenido social refuerzan la estrategia de la
empresa en lo atinente a su conviccin de RSE. Por lo tanto, estamos
persuadidos que la funcin del rea de recursos humanos en una organizacin
es ejercer el rol de ejecutante de estas tcnicas y convertirse en un socio
estratgico.
Hoy la Misin de RRHH no es buscar la eficiencia de sus dependientes
sino

MEJORAR LAS COMPETENCIAS DEL


CAPITAL HUMANO ACTUAL EN BUSCA
DE LA EFICIENCIA Y LA DIGNIDAD DE
LOS EMPLEADOS

BIBLIOGRAFA CONSULTADA:

Kliksber, Bernando, Ms tica, ms desarrollo , Temas 3. Edicin. 2004


Kliksberg, Bernardo, RSE, un imperativo tico y econmico, Artculo en
IARSE
Larocca, Hctor, Responsabilidad e Irresponsabilidad Social Empresaria-
Gerencia Social, Artculo indito, 2007
Sturzenegger, A; Flores Vidal, M.; Sturzenegger, G., Hacia una cultura de la
Responsabilidad Social Empresaria en Argentina, Foro Ecumnico Social.
www.iarse.org

Gonzlez Garca, I.; Lpez Mato, Liliana; Silvestre, R., Responsabilidad


Social Empresaria-Anlisis, comparaciones y propuestas sobre el
comportamiento sistmico del ciudadano empresa. Normativas y realidades.
Una visin Integral incluyendo Argentina. www.iarse.org

Occhi, M., El desafo puertas adentro, Revista Valor Sostenible, Mayo


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Davis, K.; Newstron, J., El comportamiento humano en el trabajo, Mc
Graw Hill, 11. Edicin, 2003
Robbins, S.; Comportamiento Organizacional, Pearson , 10 edicin,
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Maristany, J.; Administracin de Recursos Humanos, Pearson, 2
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