PARTE V ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Ganhar, nem sempre.

Amadurecer, sempre.

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Introduo

impossvel imaginar uma empresa onde no existam

conflitos.

Saber administrar conflitos nas

organizaes tornou-se essencial para o
sucesso profissional e da prpria
empresa.

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Introduo

CONCEITOS:

Processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra
afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira
considera importante (Robbins, 2005)

Dicionrio Aurlio:

1. Luta, Combate. 2. Guerra. 3. Desavena e discrdia

Processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte
frustrou ou ir frustrar os seus interesses

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Introduo

Os conflitos existem desde o incio da humanidade

Fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o

desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e
organizacional.

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Introduo

possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os conflitos
???!!!

Sanando
Ignorando ou abafando Transformando em elementos
auxiliares na evoluo de uma
sociedade ou organizao

A ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e,
no caso das organizaes, como sinal de competncia

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Introduo

Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do

comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e
verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom
relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das
organizaes.

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Viso positiva do conflito

O conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados
assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes
pontos de vista, interesses e valores.

Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio

se no se quiser entrar num processo de estagnao.

Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles

que pode gerar algumas reaes.

Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do

comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e
verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom
relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das
organizaes.

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Possveis causas do conflito

Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de
realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental;

Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como
no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra
parte envolvida;

Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem
ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu
alcance;

Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e

analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm como outro lado
com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de
ver as coisas.

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Possveis causas do conflito

A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e

implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de

situao

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Nveis de conflito

Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;

Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de
comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir;

Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou
alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias
anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;

Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e
lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de
comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito;

Nvel 7 - Falta de humanidade: Aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as
pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

Nvel 8 - Ataque de nervos: Necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A
principal motivao a preparao para atacar e ser atacado;

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Nveis de conflito

Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h outra

alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia

que se d ao conflito - ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a se agravar.
Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, poder
ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular
a buscar resultados mais positivos.

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Tipos de conflito

O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional, um

fator inevitvel.

Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo.

Observam-se, hoje, inmeros profissionais disseminando frmulas e estratgias para

trabalhar com os conflitos.

O que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos
preparados para trabalhar com eles.

Existem vrios tipos de conflito e sua

identificao pode auxiliar a detectar a
estratgia mais adequada para administr-lo:

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Tipos de conflito
Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos
envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser
trabalhados; Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito,

embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;

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Exerccio de Fixao

Sr. Jalapo um Administrador extremamente preocupado com a satisfao dos seus

funcionrios. Nos ltimos tempos, o Adm. Jalapo tem notado forte angstia entre seus
colaboradores, relacionamento humano precrio, agressividade solta e constantes queixas
e reclamaes que demonstram elevado grau de insatisfao no trabalho. A barra est
pesada. O que o Adm. Jalapo deve fazer?

Eixos para resposta:

1. Possvel causa do conflito;
2. Nvel do conflito;
3. Tipos de conflito;
4. Viso positiva do conflito
5. Concluso

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reas de Conflito
Sociedade evoluda do
ponto de vista social e
Surge em tecnolgico
decorrncia do grau Precria em termos de
SOCIAL de complexidade e habilidade para
implicao social. negociaes
Violncia utilizada na
tentativa de sanar
conflitos

Conflito

Pertencem histria e so aqueles que renem

TRADICIONAIS indivduos ao redor dos mesmos interesses,
fortalecendo sua solidariedade

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reas de Conflito
Conflitos tradicionais

1. pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis, mas escassos;

Razes principais 2. pela divergncia de alvos entre as partes;

3. pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra

1. direitos no atendidos ou no conquistados;

2. mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo;
3. luta pelo poder;
Fontes de conflito
4. necessidade de status;
5. desejo de xito econmico;
6. explorao de terceiros (manipulao);
7. necessidades individuais no atendidas;
8. (...)

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Conflitos interpessoais nas organizaes

Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas

Motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por
diferenas de papis

Tipos
Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente.

Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto ao seus
subordinados e vice-versa.

Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas
desamparada quanto deciso a ser tomada.

Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises.

As rixas pessoais. fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses
conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados.

O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.

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Consequncias do Conflito

Negativas:

Desviam a ateno dos reais objetivos

Tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais

Favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos

Positivas:
Bons elementos de socializao

Equilibram as relaes de poder dentro da organizao

Propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico mas tambm de
garantir mais poder

Quanto mais conflito mais comportamento poltico

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes
na organizao
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes

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Como administrar os conflitos

Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem
seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado.

Os seguintes passos so considerados de suma importncia:

a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepes;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opes de ganhos mtuos;
g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.

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Como administrar os conflitos

Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as seguintes
capacidades:
Saber ouvir
. ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem
sucesso;
. demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto;
. evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
. adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

Saber perguntar
Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa.
Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito da
forma mais pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos est
diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao.

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Como administrar os conflitos

A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caractersticas:

Competio
. busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida;
. tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada;
. leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

Colaborao
. contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
. busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas.

Evitao
. trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo;
. evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que
podem caus-lo.

Acomodao
. trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo;
. a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da
outra parte acima dos seus.

Compromisso
Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no
conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.

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Como administrar os conflitos

O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte

geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes
envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo.

Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, no ficando restrito s

questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os mais comuns so as
diferenas individuais, os diversos nveis de competncia interpessoal, as diferentes vises
de mundo, entre outros.

No devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e
entender melhor nossos semelhantes. Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e
deixamos crescer a voz do outro, permitindo que soe clara dentro de ns. O desejo mais
profundo do corao humano o de ser compreendido, e perceber isto possibilitar um
processo eficaz de comunicao.
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