Resenha Critica

GOVERNANA EMPRESARIAL, RISCOS E CONTROLES INTERNOS:

A EMERGNCIA DE UM NOVO MODELO DE CONTROLADORIA

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O exerccio dos poderes de governana dentro de uma empresa
depende em alto grau da implantao de um sistema de identificao,
avaliao e controle dos riscos que cercam a gesto dos recursos nela
investidos.
A governana deve, pois, cercar a administrao dos recursos
empresariais com um sistema de controle de gesto. Esse sistema, que deve
levar em considerao os riscos que so inerentes aos negcios e compreende
o controle da custdia, do desempenho e da qualidade da informao, , neste
artigo, conceituado e descrito em termos das linhas gerais da sua composio
e principais instrumentos.
A NATUREZA DA GOVERNANA E OS CONTROLES INTERNOS
Para entender o novo papel e os novos problemas da governana
preciso atentar para duas caractersticas do moderno mundo empresarial. Para
tornar ainda mais grave o problema, em algumas empresas o prprio papel do
presidente do conselho de administrao exercido pelo presidente executivo.
A diretriz fundamental que os recursos empresariais devem sempre ser
empregados no interesse dos acionistas/proprietrios. O conselho investido
da ascendncia e dos poderes de governana sobre os gestores da empresa,
os quais, em sua essncia, lhe permitem:
Orientar sua ao, atravs da fixao da misso, objetivos e metas da
companhia, os quais, consubstanciando as expectativas dos
acionistas/proprietrios (e dos demais stakeholders), devero nortear as
estratgias e as operaes empresariais.
Fiscalizar se as aplicaes que fazem dos recursos da empresa esto
em sintonia com os interesses dos acionistas/prioritrios, mediante o controle
de suas decises e aes em relao aos propsitos, objetivos e metas
fixados.
Esse risco, um dos maiores que cercam uma empresa e sua
governana, conhecido como o risco do agenciamento (HARRIS &
TOWNSEND, 1981).
 , pois, da necessidade do equacionamento e da conteno do risco de
agenciamento que decorrem as trs fundamentais atribuies da governana
moderna, todas voltadas ao controle da gesto dos recursos mobilizados
pela empresa e que devem ser aplicados para produzir valor para os
acionistas/ proprietrios:
1. Assegurar que todas as obrigaes legais e contratuais da empresa
sejam atendidas e seus recursos sejam adequadamente conservados e
empregados na misso empresarial, sem que ocorram carncias de proteo,
fraudes, abusos de poder ou desvios dos objetivos. Esse o chamado
problema do controle da custdia dos recursos.
preciso assegurar que sejam aplicados de forma a gerar resultados
para os acionistas/proprietrios e que esses resultados estejam em
conformidade com suas expectativas e sua percepo dos riscos do negcio.
Esse o chamado problema do controle do desempenho dos recursos.
Para estabelecer um sistema de controle da gesto dos recursos, a
governana se depara, inevitavelmente, com a necessidade de tratar os riscos
empresariais, que so eventos futuros e incertos que podem influenciar
de forma significativa o cumprimento dos objetivos de uma firma
(MCCRIMMON & WEHRUNG, 1986).
primeira vista, pode-se ter dos riscos uma viso desfavorvel, isto ,
entend-los apenas como a possvel ocorrncia de eventos que tm impactos
prejudiciais sobre os resultados ou sobre o patrimnio da empresa.
Possveis ocorrncias de acts of God, tais como inundao, fogo,
vendavais, tremores de terra, etc., que podem levar a perdas dos ativos
envolvidos no projeto, so alguns desses riscos.
Tipologia dos Riscos Empresariais (OLSSON, 2002; YOUNG &
TIPPINS, 2001). Alguns desses riscos pertencem a mais do que uma rea.
Essas trs principais classes do risco empresarial, chamadas de riscos
funcionais, so discriminadas a seguir.
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A EMERGNCIA DE UM NOVO MODELO DE CONTROLADORIA 11
Revista Contabilidade & Finanas - USP, So Paulo, n. 34, p. 7 - 22,
janeiro/abril 2004
 Riscos de propriedade: so associados mobilizao, aquisio,
manuteno e disposio dos ativos (com exceo dos ativos humanos).
Riscos de processo: so os que se originam do uso ou da operao
dos ativos para alcanar os objetivos empresariais. A maioria dos riscos dessa
rea so focalizados pelo controle de desempenho, mas h alguns que se
encontram na rbita da custdia e da informao.
Riscos comportamentais: so os riscos vinculados aquisio,
manuteno, utilizao e disposio dos ativos empresariais de base humana,
entre as quais se encontra a capacidade de gesto. Naturalmente, tais riscos
se encontram na esfera dos controles de desempenho e da qualidade de
informao.
Esto tambm neste agrupamento os riscos de perdas de intangveis
(conhecimento especializado, experincia, capacidade de liderana, etc.), com
a possvel sada da empresa das pessoas que o possuam.
Riscos estratgicos ou externos: So os que tm origem em foras
ambientais que esto fora do controle da organizao, mas que podem afetar o
valor de ativos especficos ou a prpria empresa como um todo. Algumas
dessas foras so, por exemplo, demandas de clientes ou fornecedores;
alteraes nas caractersticas dos mercados de insumos (fornecedores de
materiais, trabalho, recursos financeiros, etc.) ou de produtos (entrada de
novos produtos substitutivos, aumento da intensidade da concorrncia atravs
dos preos, etc.); mudanas da regulamentao governamental
Riscos de propriedade: so associados mobilizao, aquisio,
manuteno e disposio dos ativos (com exceo dos ativos humanos).
Riscos de processo: so os que se originam do uso ou da operao
dos ativos para alcanar os objetivos empresariais. A maioria dos riscos dessa
rea so focalizados pelo controle de desempenho, mas h alguns que se
encontram na rbita da custdia e da informao.
Riscos comportamentais: so os riscos vinculados aquisio,
manuteno, utilizao e disposio dos ativos empresariais de base humana,
entre as quais se encontra a capacidade de gesto. Naturalmente, tais riscos
se encontram na esfera dos controles de desempenho e da qualidade de
informao.
 Riscos estratgicos ou externos: So os que tm origem em foras
ambientais que esto fora do controle da organizao, mas que podem afetar o
valor de ativos especficos ou a prpria empresa como um todo.
Os riscos de processo incluem os seguintes grupos:
Riscos de operao humana (alguns so tambm riscos de
propriedade): Riscos de perdas totais ou parciais de recursos que estejam
sendo processados, e que so associadas a operaes ou controles . A
derrocada do Barings, por exemplo, teve origem em processos de controle mal
formulados pela alta administrao do Banco.
Riscos de defeitos dos equipamentos ou dos processos: Riscos que se
originam no em imperfeies das atividades humanas, mas de falhas de
funcionamento de mquinas e equipamentos, de software, de sistemas ou de
processos de trabalho.
Riscos da disfuncionalidade dos ambientes de trabalho: Riscos aos
quais os empregados esto expostos por trabalhar em tal ambiente e os riscos
para a organizao ao permitir que os empregados estejam sujeitos a tais
riscos.
Para cada tipo de negcio, h riscos mais ou menos importantes e,
mesmo para um determinado negcio, a importncia dos riscos varia no tempo
e lugar.
Um membro do board da TRW, por exemplo, foi claro:
claro que procuramos fazer medidas quantitativas de todos os riscos,
mas, no momento, somente estamos tendo sucesso com os riscos financeiros.
Na prtica, para a avaliao dos riscos o que primeiro se faz estimar a
freqncia esperada das ocorrncias de risco. Por exemplo, a caracterizao
dos riscos utilizada por uma grande empresa construtora brasileira a
seguinte:
levando-a a incidir em outros riscos.
Riscos de atitude perante os riscos: So os que resultam de uma
demasiada cautela ou de um excesso de temeridade dos administradores,
especialmente os da alta direo, em relao ao riscos que cercam a empresa
(MARCH & SHAPIRA, 1987).
Por exemplo: uma grande empresa brasileira do setor de alimentos
reuniu os membros do Conselho, da Diretoria Executiva e de uma Consultoria
Externa com mais outras 38 pessoas selecionadas internamente de acordo
com o seu grau de visibilidade e conhecimento da empresa, formando um
conjunto altamente representativo de todos os mercados, produtos e operaes
nos quais a empresa est envolvida (palavras do Presidente do Conselho
dessa companhia).
Esse grupo identificou a exposio da empresa a 52 tipos de riscos.
capacidade da empresa de obter os resultados esperados;
(b) impactos diretos sobre os recursos mobilizados e aplicados. Entidade
produtiva. So os riscos extremos.
A disposio particular do mapa de riscos existentes numa certa data
chamado de perfil de risco da empresa, naquela data. O perfil atual de riscos
de uma empresa e as estimativas de suas provveis tendncias futuras so os
instrumentos bsicos usados pela governana para elaborar diretrizes para a
administrao dos riscos. O perfil de riscos de uma empresa deve ser
desagregado por unidades de negcio, reas funcionais e at por dirigentes do
segundo e do terceiro escalo para auxiliar a fixao de responsabilidades pela
gesto dos riscos em cada setor.
Em funo da avaliao e do mapeamento dos
riscos de custdia, cabe ao Conselho, em nome dos
acionistas/proprietrios, fixar a sua tolerncia ou apetite
aos diferentes tipos de riscos em termos claros
e, sempre que possvel, de forma quantitativa.
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Quadro 1: Mapa Geral de Controle de Riscos
Como se chega a tais tolerncias mximas?
sempre um exerccio de julgamento, que depende
da atitude perante o risco dos conselhos e de algumas
consideraes fundamentais.
Reteno: aceitao ativa e consciente de
que as perdas ligadas a determinados riscos
sero absorvidas total ou parcialmente pelo
 prprio patrimnio da empresa5.
Em geral, a governana atribui aos administradores
o direito de decidir as tcnicas especficas
de gesto de risco que sero utilizadas na empresa,
com a condio de que o patrimnio dos acionistas,
em termos de perdas provveis em suas
exposies ao risco, permanea dentro dos limites
fixados.
A parte mais
crucial do controle da custdia a monitoria da
gesto de riscos feita pelos administradores, pois,
alm da simples fiscalizao do cumprimento dos
limites e polticas fixados pela governana
(compliance), deve verificar a prpria adequao
dos mtodos utilizados para geri-los.
5 Esta aceitao pode ser ativa ou passiva, consciente ou inconsciente.
claro que s se pode falar em gesto de risco se for ativa e consciente.
16 Nilton Cano Martin Llian Regina dos Santos Jos Maria Dias Filho
Revista Contabilidade & Finanas - USP, So Paulo, n. 34, p. 7 - 22,
janeiro/abril 2004
O CONTROLE DO DESEMPENHO EM
RELAO AO RISCO E AO RETORNO
Para o exerccio da governana pelo Conselho,
o controle do desempenho da empresa absolutamente
essencial.
O controle do desempenho deve ter capacidade
preditiva, estar focalizado nos fatores realmente
causais dos resultados e, com isso, proporcionar
o necessrio fundamento s decises
e aes de determinao dos rumos empresariais
e, quando necessrio, sua correo.
Para atender aos fundamentos acima, a formulao
de um sistema de controle de desempenho em
regime de risco para a governana envolve os seguintes
 elementos: (1) fixao da misso, dos objetivos
e das metas gerais para os stakeholders, colocando
o risco em evidncia; (2) diagnstico externo e
interno dos riscos e dos fatores crticos do retorno e
do risco; (3) realizao de projees financeiras, levando
em considerao o possvel impacto dos riscos;
e, finalmente, (4) a organizao de todos os dados
(1), (2) e (3) de forma integrada, sistemtica e
coerente e sua comunicao sem qualquer vis para
o conselho (SHIMPI, 2001).
Fixao da misso, dos objetivos e das metas da
empresa.
A formulao dos objetivos organizacionais por
parte da governana deve ser feita de modo a permitir
uma mensurao de desempenho inequvoca.
No caso dos clientes/usurios, para os quais a
empresa deve ter metas de satisfao a serem cumpridas,
a tolerncia da governana pode ser expressa,
por exemplo, atravs de um percentual mnimo
7 As medidas devem necessariamente conjugar as de natureza
financeira (ao se tratar do retorno para os investidores), com as de natureza
no-financeira (ao se tratar, por
exemplo, da satisfao dos clientes/usurios).
Na parte superior da figura, encontra-se o resultado
da simulao dos resultados dos prximos
24 meses da empresa, em que se fazem incidir os
impactos histricos de risco.
. Como foi visto acima, o modelo
contbil-financeiro das empresas, se acompanhado
de algumas extenses e adies, particularmente
moldado para analisar, acompanhar e projetar a aplicao
dos recursos nas empresas e o seu desempenho
em regime de risco, conforme do interesse da
governana.
Lembrando,
mais uma vez, a frase acima citada de Jensen
& Meckling (1999), uma Controladoria, ao fazer o controle
do risco/retorno dos recursos empregados na empresa,
inevitavelmente estaria fazendo, tambm, uma
auditoria da gesto dos administradores encarregados
de tomar decises sobre tais recursos.

De um lado, a ligao do Controller com os principais

executivos da empresa seria puramente informacional:
eles sempre teriam o direito de receber todas as informaes
geradas pelo sistema de controle de custdia
e do desempenho.
Nessas condies, um Presidente
nunca poderia demitir um Controller sem prvio
assentimento do board, da mesma forma que o
executivo responsvel por uma unidade de negcios
tambm no poderia demitir um Divisional Controller
sem prvia concordncia do Controller Geral do grupo
empresarial.
Dessa forma, com sua posio e sua carreira a
salvo, os Controllers poderiam garantir sistemas de
controles da gesto dos recursos, cuja veracidade e
qualidade informativa seriam totalmente isentos da
possvel contaminao pelo agenciamento, o que
nenhum rgo da estrutura organizacional que seja
subordinado direo executiva jamais poderia assegurar.
.
Neste trabalho foi demonstrado que a tarefa bsica
da governana garantir que os recursos empresariais
sejam empregados de forma eficiente e eficaz
na misso, objetivos e metas da organizao.
A possibilidade da
existncia de uma governana empresarial deve ser
equacionada definitivamente como um problema de
controles internos, alm, claro, da disposio dos
Conselhos para exerc-la. A existncia dos riscos empresariais,
todavia, torna tais controles mais complexos,
exigindo o que foi, aqui, chamado de sistema de
controle de risco/retorno, cujas caractersticas gerais
foram delineadas.
S uma Controladoria poderia exercer
tais controles internos de forma a sintetiz-los
dentro do modelo contbil-financeiro de avaliao
empresarial.
. O conhecimento, a identificao e a gesto
dos riscos empresariais fazem parte da prpria
essncia da administrao moderna. Mas isto no implica
que o sistema de avaliao da gesto desses
riscos, que deve ser feito pelas Controladorias, deva
se subordinar gesto.