XXI.

EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA*

DoUGLAS MURRAy McGREGOR
Se ha vuelto un lugar comn decir que la industria tiene el conocimiento
tcnico fundamental para valerse de las ciencias fsicas y de la
tecnologa para beneficio material de la humanidad y que ahora
debernos aprender a utilizar las ciencias sociales para hacer realmente
eficientes nuestras organizaciones humanas.
Hasta cierto grado, las ciencias sociales de hoy se encuentran en una
posicin similar a la de las ciencias fsicas con respecto a la energa
atmica durante los aos treinta. Sabemos que las antiguas
concepciones de la naturaleza del hombre eran inadecuadas y, en
muchos casos, < incorrectas. Estamos casi convencidos de que, en
condiciones apropiadas, dentro del medio organizativo podramos
disponer de recursos inimaginables de energa humana creadora.
No podernos indicar a la administracin industrial cmo aplicar este
nuevo conocimiento en formas sencillas y econmicas. Sabernos que se
necesitarn aos de exploracin, mucha y costosa investigacin del
desarrollo y una cantidad sustancial de imaginacin creadora de parte
de la administracin para descubrir cmo aplicar este conocimiento
creciente a la organizacin del esfuerzo humano en la industria.
LA TAREA DE LA ADMINISTRACIN: LAOPININ CONVENCIONAL
La concepcin convencional de la tarea administrativa, para domear la
energa humana y satisfacer requerimientos organizativos, puede
plantearse en trminos generales en tres proposiciones. Para evitar las
complicaciones introducidas por toda etiqueta fija, llamaremos "Teora X"
a este conjunto de proposiciones:
i) La administracin es responsable de organizar los elementos de
la empresa productiva -dinero, materiales, equipo, mano de
obra en inters de los fines econmicos.
ii) Con respecto a la gente, ste es un proceso de dirigir sus
esfuerzos, motivarlos, controlar sus acciones y modificar su
conducta para satisfacerlas necesidades de la organizacin.
iii) Sin esta intervencin activa de la administracin, la gente se
mostrara pasiva -y hasta resistente- a las necesidades
organizativas. Por tanto, habr que convencer a la gente,
premiarla, castigarla, controlarla: habr que dirigir sus
actividades. Esta es la tarea de la administracin. A menudo, la
resumimos diciendo que la administracin consiste en hacer
que otras Personas hagan las cosas.
 Tras esta teora convencional existen otras diversas creencias,
menos explcitas Pero muy difundidas:
iv) El hombre promedio es, por naturaleza, indolente: trabaja lo
menos posible.
v) Carece de ambicin, le disgusta la responsabilidad y prefiere
que lo guen.
vi) Es esencialmente centrado en s mismo e indiferente a las
necesidades de la organizacin.
vii) Por su naturaleza misma, es resistente al cambio.
viii) Es crdulo, no muy brillante; fcilmente podrn engaarlo el
charlatn y el demagogo.
El lado humano de la actual empresa econmica est moldeado por
proposiciones y creencias como est. Las estructuras organizativas
convencionales y las polticas, prcticas y programas empresariales
reflejan estas suposiciones.
Al cumplir con su tarea -dejndose guiar por ellas-la administracin ha
concebido toda una gama de posibilidades.
En un extremo, la administracin puede ser "dura" o "fuerte". Los
mtodos necesarios para dirigir la conducta incluyen la coercin y la
amenaza (habitualmente disimulada), la supervisin minuciosa o
controles frreos a la conducta. En el otro extremo. A administracin
puede ser "blanda" "dbil". Los mtodos para dirigirla conducta
incluyen ser tolerantes, satisfacer las demandas de la gente. Y lograr la
armona. Entonces, la gente ser tratable y aceptar. La direccin.
Esta gama fue bastante bien explorada durante el pasado medio siglo, y
la administracin ha aprendido algunas cosas de esa investigacin. El
enfoque duro" tiene sus dificultades. La fuerza engendra la
contrafuerza: la restriccin de la produccin, el antagonismo, el
sindicalismo militante y un sabotaje sutil pero eficaz, a los objetivos de
la administracin. Este enfoque "duro" tiene especiales dificultades en
tiempos de pleno empleo.
Tambin-el enfoque "blando" tiene dificultades. Con frecuencia conduce
a la abdicacin de la administracin: produce armona, tal vez, pero
tambin un desempeo indiferente. La gente se aprovecha del enfoque
blando. Espera siempre ms, pero da cada vez menos.
En la actualidad, el tema popular es "firme pero justo": es un intento por
conseguir las ventajas de los enfoques duro y blando, y recuerda la frase
de Teddy Roosevelt: "Habla con suavidad y lleva un gran garrote".
TIENE RAZN LAOPININ CONVENCIONAL?
Los hallazgos que empiezan a surgir de las ciencias sociales refutan todo
este conjunto de creencias acerca del hombre y de la naturaleza
humana (y de la tarea de la administracin). Los testimonios an distan
mucho de ser concluyentes, sin duda, pero son sugestivos. Proceden de
laboratorio, la clnica, el aula, el hogar y hasta en grado limitado de la
industria misma.
Los socilogos no niegan que la conducta humana en la actual
organizacin industrial es ms o menos la que la administracin cree
ver. En realidad, los socilogos la han observado y estudiado
extensamente. Pero estn casi seguros de que esta conducta no es
consecuencia de la naturaleza inherente al hombre. Antes bien, es
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de la
filosofa, la poltica y la prctica administrativas. El enfoque convencional
a la Teora X se basa en conceptos errneos sobre lo que es causa y lo
que es efecto.
Tal vez la mejor manera de indicar por qu es inadecuado el enfoque
convencional de la administracin sea considerar el tema de la
motivacin.
LAS NECESIDADES FISIOLGICAS
El hombre es un animal de deseos: en cuanto ha satisfecho una de sus
necesidades, aparece otra en su lugar. Y este proceso es interminable.
Contina, del nacimiento a la muerte.
Las necesidades del hombre estn organizadas en una serie de niveles:
una jerarqua de importancia. En el nivel inferior, pero preminente en
importancia cuando se las desatiende, estn sus necesidades
fisiolgicas. Slo de pan vive el hombre, cuando no hay pan. A menos
que las circunstancias sean inslitas, sus necesidades de amor, de
posicin social y de reconocimiento no se manifestarn si lleva un
tiempo con el estmago vaco. Pero cuando se alimenta en forma regular
y adecuada, el hambre deja de ser una motivacin importante. Lo mismo
puede decirse de otras necesidades fisiolgicas del hombre: de
descanso, ejercicio, albergue y proteccin contra los elementos.
Una necesidad satisfecha no motiva la conducta. ste es un hecho de
profunda importancia, que suele pasarse por alto en el enfoque
convencional a la administracin de personas. Considere el lector su
propia necesidad de aire. Si no est privado de l, no tendr un
apreciable efecto motivador sobre su conducta.
LAS NECESIDADES DE SEGURIDAD
Cuando las necesidades fisiolgicas han sido razonablemente
satisfechas, las del siguiente nivel superior empiezan a dominar la
conducta del hombre: a motivarlo. A stas las llamaremos necesidades
de seguridad. Son necesidades de proteccin contra el peligro, la
amenaza o la privacin. Sin embargo, a menos que el hombre se
encuentre en una relacin dependiente en que tema a la privacin
arbitraria, no pedir seguridad. Su necesidad es de la 11 oportunidad
ms justa posible". Cuando confa en ella, est ms que dispuesto a
correr riesgos. Pero cuando se siente amenazado o dependiente, su
mayor necesidad es de garantas, de proteccin, de seguridad.
No es necesario insistir mucho en que, dado que cada empleado
industrial se encuentra en una relacin dependiente, las necesidades de
seguridad pueden adquirir una importancia considerable. Las acciones
arbitrarias de la administracin, la conducta que provoca incertidumbre
con respecto al empleo continuo o que reflejan favoritismo,
discriminacin o un manejo impredecible de las polticas: todos estos
pueden ser poderosos motivadores de las necesidades de seguridad en
la relacin de empleo en todos los niveles, desde el del obrero hasta el
del vicepresidente.
Las NECESIDADES SOCIALES
Cuando se han satisfecho las necesidades fisiolgicas del hombre y ste
ya no teme por su bienestar fsico, entonces sus necesidades sociales se
vuelven importantes motivaciones de su conducta: las necesidades de
sentir que pertenece a algo, de asociacin, de aceptacin por sus
compaeros, de dar y recibir amistad y afecto.
La administracin est hoy enterada de la existencia de estas
necesidades, pero a menudo supone errneamente que representan una
amenaza para la organizacin. Muchos estudios han demostrado que el
grupo de trabajo cohesivo y muy unido puede ser, en condiciones
apropiadas, mucho ms eficiente que un nmero igual de individuos
separados para alcanzar las metas de la organizacin.
Sin embargo, la administracin, temiendo la hostilidad del grupo a sus
propios objetivos, a menudo se toma considerables molestias por
controlar y dirigir los esfuerzos humanos en formas adversas a la
"sociabilidad" natural de los seres humanos. Cuando las necesidades
sociales del hombre -y tal vez, asimismo, sus necesidades de seguridad-
se ven as frustradas, se comporta en formas que tienden a ir contra los
objetivos de la organizacin. El hombre se vuelve reacio, antagnico, no
cooperativo. Pero esta conducta es una consecuencia, no una causa.
LAS NECESIDADES DEL EGO
Por encima de las necesidades sociales -en el sentido de que no se
vuelven motivaciones sino, hasta estar razonablemente satisfechas las
necesidades inferiores- vienen las necesidades de mayor importancia
para la administracin y para el hombre mismo. Son las necesidades del
ego; que pertenece en a dos clases:
i) Las necesidades que se relacionan con la propia estimacin:
necesidades de confianza en uno mismo, de independencia, de xito, de
competencia, de conocimiento.
ii) Las necesidades que se relacionan con la propia reputacin:
necesidades de posicin social, de reconocimiento, de apreciacin, del
debido respeto de nuestros prjimos.
En contraste con las necesidades inferiores, estas raras veces quedan
satisfechas; el hombre busca indefinidamente ms satisfaccin de estas
necesidades una vez que han cobrado importancia para l, pero no
aparecen en forma manifiesta hasta que se han satisfecho en medida
razonable las necesidades fisiolgicas, las de seguridad y las sociales.
La organizacin industrial comn ofrece pocas oportunidades de
satisfacer estas necesidades del ego a quienes ocupan los niveles
inferiores de la jerarqua. Los mtodos convencionales de organizar el
trabajo, en particular en las industrias de produccin en masa, atienden
poco a estos aspectos de la motivacin humana. Si las prcticas de la
administracin cientfica fuesen planeadas en forma deliberada para
dejar insatisfechas estas necesidades, difcilmente podran lograr este
propsito mejor de lo que hoy lo hacen.
LAS NECESIDADES DE AUTORREAUZACIN
Por ltimo el remate, por decirlo as, de la jerarqua de las necesidades
del hombre- est las que podramos llamar necesidades de
autorrealizacin, las necesidades de realizar nuestras propias
potencialidades, de un continuado autodesarrollo, de ser creadores en
todo el sentido de la palabra.
Es claro que las condiciones de la vida moderna slo ofrecen
oportunidades limitadas para que estas necesidades, relativamente
dbiles, encuentren expresin. La privacin que experimenta la mayora
de la gente con respecto a otras necesidades de niveles inferiores desva
sus energas hacia la lucha por satisfacer esas necesidades, dejando
slo latentes las necesidades de autorrealizacin.
LA ADMINISTRACIN y LA MOTIVACIN
Reconocemos sin vacilar que un hombre que padezca una grave
deficiencia alimentaria est lgicas tiene consecuencias sobre la
conducta. Lo mismo ocurre aunque se reconozca mucho menos- con la
privacin de las necesidades de nivel superior. El hombre cuyas
necesidades de seguridad, asociacin, independencia o posicin quedan
insatisfechas est tan enfermo como el que padece raquitismo. Y su
enfermedad tendr consecuencias sobre su conducta. Estaremos
equivocados si atribuimos su pasividad, su hostilidad, su negativa a
aceptar responsabilidades a su inherente "naturaleza humana". Estas
formas de conducta son sntomas de enfermedad, de privacin de sus
necesidades sociales y del ego.
El hombre cuyas necesidades de nivel inferior estn satisfechas ya no se
ve motivado a satisfacerlas. Para todos los fines prcticos, han dejado de
existir. La administracin a menudo pregunta: "Por qu no es la gente
ms productiva? Pagamos buenos salarios, ofrecemos buenas
condiciones de trabajo, tenemos excelentes prestaciones y empleo
seguro. Sin embargo, la gente no parece dispuesta a hacer ms que su
mnimo esfuerzo".
El hecho de que la administracin haya satisfecho estas necesidades
fisiolgicas y de seguridad ha desviado la atencin motivacional hacia
las necesidades sociales y, tal vez, a las. Del ego. A menos que haya
oportunidades en el trabajo para satisfacer estas necesidades de nivel
superior, la gente sentir una privacin y su conducta la reflejar. En
tales condiciones, si la administracin contina centrando su atencin en
las necesidades fisiolgicas, sus esfuerzos estarn condenados a ser
vanos. En estas condiciones, la gente har insistentes demandas de ms
dinero, ser entonces ms importante que nunca comprar los bienes
materiales y los beneficios que puedan dar una satisfaccin limitada a
las necesidades desatendidas. Y aunque el dinero slo tiene un valor
limitado para satisfacer muchas necesidades de nivel superior, s puede
convertirse en centro de inters si es el nico medio disponible.
LA TEORA DE LA ZANAHORIA Y EL GARROTE
La teora de la motivacin de la zanahoria y el garrote (como la teora
fsica newtoniana) funciona razonablemente bien en ciertas
circunstancias. Los medio para satisfacer las necesidades fisiolgicas
del hombre y (dentro de ciertos lmites) sus necesidades de seguridad
podrn serle ofrecidos o negados por la administracin. El empleo
mismo es uno de tales medios, as como los salarios, las condiciones de
trabajo y las prestaciones.
Por esos medios se puede controlar al individuo mientras est luchando
por la subsistencia. Pero la teora de la zanahoria y el garrote no
funciona en absoluto en cuanto el hombre ha llegado al nivel de
subsistencia adecuado y se ve principalmente motivado por sus
necesidades superiores. La administracin no puede dar a un hombre
respeto propio o el respeto de sus compaeros ni la satisfaccin de sus
necesidades de autorrealizacin.
Puede crear condiciones tales que se sienta alentado y capacitado a
buscar esas satisfacciones por s mismo, o puede frustrarlo al no crear
esas condiciones.
Pero la creacin de condiciones no es un "control". No es un buen
recurso para dirigir la conducta. Y as, la administracin se encuentra a
s misma en una posicin extraa. El alto nivel de vida creado por
nuestro conocimiento tecnolgico moderno atiende adecuadamente a la
satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad. La nica
excepcin considerable ocurre donde las prcticas administrativas no
han creado confianza en una "oportunidad justa" y, por ello, no
atendieron a las necesidades de satisfaccin. Pero al hacer posible la
satisfaccin de las necesidades de los niveles inferiores, la
administracin se ha privado ella misma de la capacidad de emplear
como motivacin los recursos de los cuales la teora convencional ha
enseado que se debe depender: recompensas, promesas, incentivos o
amenazas y otros recursos de coercin.
La filosofa de la administracin por direccin y control-ya sea dura o
blanda- es inadecuada para motivar, porque las necesidades humanas
de las que depende este enfoque no son en la actualidad motivaciones
importantes de la conducta. La direccin y el control son en esencia
intiles para motivar a personas cuyas necesidades importantes son
sociales y del ego. Hoy fracasan tanto el enfoque duro como el blando
porque, sencillamente, no son aplicables a la situacin.
Las personas privadas de oportunidades de satisfacer en el trabajo las
necesidades que hoy son importantes para ellas se comportan tal como
se habra podido predecir: con indolencia, pasividad, resistencia al
cambio, falta de responsabilidad, disposicin a seguir a los demagogos,
demandas irrazonables de beneficios econmicos. Dirase que hemos
quedado atrapados en una red tejida por nosotros mismos.
UNA NUEVA TEORA DE LA ADMINISTRACIN
Por estas razones y por otras muchas, necesitarnos otra teora de la
tarea de administrar personas que est basada en suposiciones ms
adecuadas acerca de la naturaleza y de la motivacin humana. Llegar
hasta a sugerir las dimensiones generales de semejante teora.
Llammosla, si ustedes gustan, la "Teora Y".
i) La administracin es responsable de organizar los elementos de
la empresa productiva -dinero, materiales, equipo, mano de
obra en inters de fines econmicos.
ii) Las personas no son, por naturaleza, pasivas o resistentes a las
necesidades de la organizacin: Se han vuelto as corno
resultado de la experiencia tenida en organizaciones.
iii) La motivacin, el potencial de desarrollarse, la capacidad de
asumir responsabilidades, la disposicin a una conducta directa
hacia las metas de la organizacin se encuentran presentes en
las personas. No es la administracin la que los pone ah. Es
responsabilidad de la empresa hacer posible que las personas
reconozcan y desarrollen por s solas estas caractersticas
humanas.
iv) La tarea esencial de la administracin consiste en ofrecer
condiciones de organizacin y mtodos de operacin tales que
la mejor forma en que las personas puedan alcanzar sus
propias metas sea dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los
objetivos de la organizacin.
ste es un proceso que consiste bsicamente en crear oportunidades,
liberar potencial, suprimir obstculos, favorecer el desarrollo y ofrecer
gua. Es lo que Peter Drucker ha llamado administracin por objetivos",
en contraste con la administracin por control". No exige la abdicacin
de la administracin, la ausencia de liderazgo, la baja de niveles o las
otras caractersticas habitualmente relacionadas con el enfoque
"blando" segn la Teora X.
ALGUNAS DIFICULTADES
En la actualidad, no es ms fcil crear una organizacin que sea una
plena y eficaz aplicacin de esa teora, de lo que era construir una
planta de energa atmica en 1945. Hay muchos obstculos formidables
que superar.
Las condiciones impuestas por la teora convencional de la organizacin
y por el enfoque de la administracin cientfica durante el pasado medio
siglo han atado a los hombres a empleos limitados que no utilizan sus
capacidades, han inhibido la aceptacin de responsabilidades,
fomentado la pasividad, eliminado el sentido de todo trabajo. Las
costumbres, actitudes y expectativas del hombre -todo su concepto de
ser miembro de una organizacin industrial- han quedado condicionados
por la experiencia adquirida en estas circunstancias.
Hoy da, la gente se ha acostumbrado a verse dirigida, manipulada y
controlada en organizaciones industriales y a encontrar fuera del trabajo
la satisfaccin de sus necesidades sociales, egostas y de realizacin.
Esto puede decirse de gran parte dela administracin, as como de los
trabajadores.
La autntica "ciudadana industrial" -para tomar otro trmino de
Drucker- es una idea remota y no realista, cuyo significado ni siquiera lo
consideran la mayora de los miembros de las organizaciones
industriales.
Otro modo de decir esto es que la Teora X depende exclusivamente del
control externo de la conducta humana, mientras que la Teora Y sebas a
mucho en el autocontrol y la autodireccin. Cabe observar que sta es la
diferencia entre tratar a las personas como nios y tratarlas como
adultos maduros. Despus de generaciones de lo primero, no podemos
esperar, de la maana a la noche, un cambio a lo ltimo.
PASOS EN LA DIRECCIN CORRECTA
Antes de vernos abrumados por los obstculos, recordemos que la
aplicacin de una teora siempre es lenta. Se logra avanzar,
habitualmente, por pasos contados. Hoy se estn aplicando con cierto
xito algunas teoras innovadoras, totalmente congruentes con la Teora
Y Descentralizacin y delegacin
stas son maneras de liberar a la gente del control demasiado frreo
dela organizacin convencional, dndole en cambio cierto grado de
libertad para dirigir sus propias actividades, asumir responsabilidades y-
lo que es importante- satisfacer las necesidades de su ego. A este
respecto, la organizacin "plana" de Sears Roebuck and Co. nos ofrece
un ejemplo interesante. Impone la "administracin por objetivos", ya que
aumenta el nmero de personas que dan informacin a un administrador
hasta que ste ya no puede dirigirlas y controlarlas a la manera
convencional.
Expansin del trabajo
Este concepto, cuyos pioneros han sido IBM y Detroit Edison, es
totalmente congruente con la Teora Y. Favorece la aceptacin de
responsabilidades en la parte inferior de la organizacin; ofrece
oportunidades para satisfacerlas necesidades sociales y del ego. De
hecho, la reorganizacin del trabajo al nivel de la fbrica es una de las
ms interesantes oportunidades de innovacin congruentes con la Teora
Y.
Participacin y administracin consultiva
En las condiciones adecuadas, la participacin y la administracin
consultiva alientan a las personas-a dirigir sus energas creadoras hacia
los objetivos de la organizacin, les dan cierta voz en las decisiones que
las afectan, ofrecen oportunidades considerables para la satisfaccin de
las necesidades sociales y del ego. El Plan Scanlon es una destacada
encarnacin de estas ideas en la prctica.
Evaluacin del desempeo
Hasta un examen somero de los programas convencionales de
evaluacin de desempeo dentro de las filas de la administracin
revelar lo muy congruentes que son con la Teora X. En realidad, casi
todos esos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un
producto que se va a inspeccionar en la lnea de montaje.
Unas cuantas compaas entre ellas General Mills, Inc., Ansul Chemical
y General Electric Company- han estado experimentando con enfoques
que piden a la persona fijarse "metas" u objetivos por ella misma y a
hacer una autoevaluacin del desempeo semestral o anual. Desde
luego, el superior desempea un importante liderazgo en este proceso
que, de hecho, exige considerablemente ms competencia que el
enfoque convencional. Sin embargo, este papel es mucho ms afn al
carcter de muchos administradores que el papel de "juez" o de
"inspector", que suele imponrseles. Ante todo, se alienta al empleado a
asumir mayor responsabilidad por planear y evaluar su propia
contribucin a los objetivos de la empresa; y los efectos concomitantes,
sobre las necesidades egostas y de autorrealizacin, han resultado
sustanciales.
APLICACIN DE LAS IDEAS
Que ideas como stas hayan fallado no pocas veces y si no funcionan
tan bien como se haba esperado, a menudo se atribuy al hecho de que
una empresa ha "comprado la idea", pero la ha aplicado dentro del
marco de la Teora X y de sus suposiciones.
El delegar no es un medio eficiente de ejercer la administracin por
control. La participacin se vuelve una farsa cuando se aplica como
recurso de ventas o como medio de engaar a la gente, hacindola
creerse importante. Slo la administracin que tiene confianza en las
capacidades humanas y que va autodirigida hacia los objetivos de la
organizacin (y no hacia la conservacin del poder personal) puede
captar todas las repercusiones de esta nueva teora. Tal administracin
descubrir y aplicar con xito otras ideas innovadoras, conforme
pasamos lentamente hacia la aplicacin plena de una teora como la Y.
Es muy posible que logremos mejorar considerablemente la eficiencia de
las organizaciones industriales durante el prximo decenio o el
siguiente.
EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA
Las ciencias sociales pueden aportar mucho a esos avances; apenas
empezamos a comprenderlas indicaciones del creciente cuerpo de
conocimiento que ha surgido en esos campos. Pero si queremos que esta
conviccin se convierta en realidad y no en una piadosa esperanza,
necesitaremos considerar el proceso casi como hoy vemos el proceso de
liberar la energa del tomo para fines constructivos: como un enfoque
lento, costoso y a veces desalentador, hacia una meta que a muchos les
parecera poco realista.
El ingenio y la perseverancia de la administracin industrial en la
bsqueda de sus fines econmicos han cambiado muchos sueos
cientficos y tecnolgicos, convirtindolos en realidades. Cotidianas. Hoy
est quedando claro que la aplicacin de esos mismos talentos al lado
humano de la empresa no slo aumentar de manera importante estos
logros materiales, sino que nos llevar un paso ms all hacia la "buena
sociedad".