La Gestin de Recursos Humanos, Evolucin y Conceptos

La optimizacin del uso de los recursos humanos como actividad moderna involucra
acciones de planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de tcnicas
para promover el desempeo eficiente del personal de una entidad, cualquiera que
fuese su tamao y su naturaleza, sea bien una empresa o bien una universidad.
Igualmente, la actividad de recursos humanos debe a travs de una actitud positiva y
favorable conquistar y mantener a las personas trabajando en la organizacin dando el
mximo de s.

Si bien se empieza a hablar de recursos humanos en las empresas desde inicios del
siglo XX[1]desde pocas remotas, las diferentes formas de organizacin humanas, ya
sean sociales o productivas, han adoptado diferentes mecanismos para la organizacin
del personal. Hasta mitad del siglo XX todava no se consideraba a los recursos
humanos como recursos escasos, se consideraba solo su administracin y no su
gestin integral y constituan para los empresarios un costo o un gasto y no una
inversin.

La funcin de recursos humanos aparece originariamente como Administracin de

Personal o Direccin de Personal, siguiendo los principios de la Organizacin Cientfica
del Trabajo. Las principales funciones que se realizaban entonces eran las de
contrataciones y despidos, controles de asistencia, confeccin y pago de nminas y
normas de disciplinas entre otras.

Al ser incorporadas nuevas funciones y objeto de estudio como la motivacin, el clima

laboral, la participacin, la formacin, aparece lo que se conoce como Gestin de
Recursos Humanos.

Luego ya, la Gestin de Recursos Humanos, como actividad estratgica, integra las
actividades tradicionales de la Administracin de personal, con otras de mayor alcance
y complejidad como son la planificacin del personal, optimizacin de plantillas,
seleccin de personal, formacin, evaluacin del desempeo, clima laboral, motivacin,
diseo de puestos de trabajo, evaluacin del potencial humano y la auditoria.
Actualmente denominada Gestin Estratgica de Recursos Humanos. En lo adelante
se har referencia a Gestin Estratgica de Recursos Humanos como Gestin de
Recursos Humanos.

Ya en la actualidad, ha surgido Recursos Humanos como unidad independiente al

constituir una estructura propia dentro de las organizaciones. Durante los aos 70
aparece por primera vez el trmino Administracin de los Recursos Humanos, durante
los 80 la administracin de recursos humanos llega a su madurez estableciendo reas
administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios, contratacin y empleo y
desarrollo organizacional. Es durante los aos 90 que se enriquece la actividad a partir
de definiciones de conceptos y objetivos, relacionando la administracin de recursos
humanos al proceso administrativo orientado al acrecentamiento y conservacin del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades etc., de los
miembros de la organizacin en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del
pas en general.

Varios son los modelos que se han desarrollado en aras de lograr la funcionalidad de
los sistemas de GRH, algunos de los ms reconocidos son el modelo de Idalberto
Chiavenato (1988), el Modelo de Beer y colaboradores (1989) y el Modelo de Harper y
Lynch (1992).

Independientemente de los diferentes modelos de gestin de los recursos humanos, y

de la forma en que son presentadas sus funciones por los diferentes autores, as como
los procesos que se ejecutan en la mismas, se puede afirmar que existe una
convergencia a aceptar que la gestin estratgica de los recursos humanos gira en
torno al grupo prioritario de funciones de:

Empleo: Esta funcin tiene como objetivo proveer a la empresa de los recursos
humanos idneos en base a una adecuada planeacin, tanto en cantidad como en
calidad, para desarrollar todos los procesos del negocio. Realiza procesos de
reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, vencimiento de contrato de trabajo y
despido.

Administracin del personal: Consiste en gestionar los trmites de carcter jurdico y

administrativo relacionados con el personal, se integran actividades entre las que
destacan procesos de seleccin y formalizacin de los contratos que se suscriben con
los trabajadores, tramitacin de nminas y seguros sociales, control de los derechos y
deberes de los trabajadores (permisos, vacaciones, movilidad, etc.), control de
asistencia, aspectos relativos a la disciplina del personal y calificacin de mritos.

Direccin de Recursos Humanos y Desarrollo: Tiene por objeto crear, mantener y

desarrollar un recurso humano con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes
para conseguir los objetivos y metas de la organizacin. Procesos de creacin y
realizacin de planes de carrera, planes de formacin, gestin de la motivacin, estudio
del clima laboral, entre otros. Aqu se inserta la actividad de evaluacin del desempeo.

Retribucin: A menudo, la funcin de retribucin suele integrarse en la de

administracin de personal, con la que se encuentra ntimamente ligada, a pesar de
tener sustentabilidad propia. La finalidad de la funcin de retribucin consiste en
establecer las frmulas salariales, la poltica de incentivos y los niveles salariales para
las distintas categoras. En definitiva, se trata de disear el sistema de retribucin y de
medir los resultados obtenidos con el mismo.

Seguridad e Higiene en el trabajo: Aplicacin del conjunto de conocimientos y tcnicas

dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos
o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o
deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
En los ltimos aos, un entorno de creciente competitividad, a partir de fenmenos
como la revolucin en las tecnologas y las comunicaciones y la globalizacin de la
economa, la gestin de los recursos humanos ha debido evolucionar hacia niveles de
desarrollo superiores, dando paso a empresas modernas con renovados enfoques en
la gestin de recursos humanos. Ms all de toda perspectiva terica, desde una
perspectiva prctica en la empresa moderna se otorga un papel estratgico a la
direccin de los recursos humanos, lejos de la concepcin administrativa tradicional.
(Sastre y Aguilar, 2003)

Segn Cuesta (2005), los tres elementos que distinguen con claridad a una gestin
estratgica de los recursos humanos, son: la consideracin de los recursos humanos
como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque
sistmico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste
entre la GRH y la estrategia organizacional. De ah que se plantee la necesidad de no
asumir la GRH como una funcin de un departamento especfico sino como una
funcin integral de la empresa, donde converjan diferentes disciplinas, de forma tal que
genere un desarrollo eficiente y efectivo. Al ser una funcin integral, la GRH involucra la
participacin de todos los trabajadores y muy importante, la responsabilidad que en ella
lleva la alta gerencia de la organizacin.

Gestin Estratgica de Recursos humanos: Cuesta (2005), la define como el conjunto

de decisiones y acciones directivas en el mbito organizacional que influyan en las
personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeacin, implantacin y
control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el
entorno.

Haciendo un parntesis y sin nimo de avivar un debate, se quiere puntualizar el punto

de vista respecto a lo que se considera recursos humanos, algo que se ha debatido
mucho, sobre todo en torno a la asociacin de recursos humanos como un recurso
meramente econmico, sin vincular las inherentes condiciones humanas de las
personas.

Estas son portadoras de conocimiento, esfuerzo, experiencias, salud, habilidades y

otras condiciones que estarn presente en mayor o menor medida en funcin de la
individualidad, y el entorno social de cada cual. En definitiva, para este trmino en este
trabajo se coincide con Cuesta (2010) que recursos humanos es el personal insertado
en una organizacin, con sus dimensiones individuales y vinculados por el conjunto de
sus relaciones humanas.

Proceso de Formacin
Es un proceso de aprendizaje continuo que permite el desarrollo del empleado a nivel
personal y profesional. Desarrollando las competencias necesarias en el desempeo
de su trabajo para participar y ayudar en el desarrollo y crecimiento de la empresa en el
cambiante y competitivo mundo de los negocios actual.
La Formacin y Capacitacin de los Recursos Humanos puede constituir una evidente
Ventaja Competitiva de las organizaciones, en la medida en que este proceso se
desarrolle ajustndose con precisin a las necesidades e intereses de la Organizacin.

El proceso de formacin es vital para el la planificacin de la sucesin y del desarrollo

del liderazgo dentro de las organizaciones. Cuando estos elementos figuran en la
planificacin estratgica de la empresa se evita el desgaste de los recursos humanos.

El desarrollo de los RRHH hace posible que los nuevos puestos que aparecen en el
plan de recursos humanos se cubran a nivel interno, con lo que se consigue una menor
dependencia del mercado de trabajo y que las personas que van cubriendo esos
puestos conozcan ya la organizacin, su cultura, sus polticas, sus normas, etc. Es una
poltica sostenida en el tiempo que permite hacer frente a la obsolescencia profesional
y a los cambios sociales y tecnolgicos.

Movilidad entre puestos equivalentes

Ya se dijo que no es un sistema de desarrollo profesional sino una modalidad de
traslado interno, que facilita la movilidad de los funcionarios y, en cierta medida, su
motivacin, frente a la rutina de ciertos trabajos.

Remuneracin
Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participacin de todos los
trabajadores en aras del xito, tanto del individuo como de la organizacin. Las
compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado competitivo de
la empresa, como en las relaciones de la organizacin con los trabajadores. La
compensacin es el rea relacionada con la remuneracin, bsicamente es una
relacin de intercambio entre las personas y las organizaciones.

El modelo resultante condiciones

de xito para su implantacin

DeLone & McLean (1992) sistematizaron 180 estudios de 7 publicaciones relevantes en

la temtica de SI en el perodo comprendido entre 1981 1987, proponiendo un
modelo terico que tributa a la conformacin del constructo xito o efectividad de los
SI.
Su propuesta parte de dos estudios que datan de 1949 y 1978, los cuales constituyen
los primeros acercamientos al constructo de forma terico-conceptual, como se
muestra en la figura 1.

A partir de lo anterior, la propuesta de DeLone y McLean visualiza el xito de los SI

como un constructo multidimensional e interdependiente, conformado por 6
dimensiones explicativas, las que se reproducen en el modelo de la figura 2.

Las dimensiones de xito del modelo quedan explicadas por los autores as:

Calidad del sistema: caractersticas inherentes al funcionamiento del sistema y la

forma en la que este procesa la informacin.

Calidad de la informacin: caractersticas del resultado del sistema la

informacin.

Uso: medida en la cual la informacin resultante es empleada para la toma de

decisiones o la solucin de problemas gerenciales.

Satisfaccin del usuario: grado en el que son satisfechas las necesidades de

informacin de los usuarios del sistema.

Impacto individual: el efecto o cambio que la informacin produce en el

comportamiento del que la recibe.

Impacto organizacional: el efecto de la informacin en el desempeo

organizacional.

Segn DeLone & McLean (2003) su propuesta se basa en un modelo de proceso de SI;
en el que el sistema es creado, utilizado, y su uso provoca determinadas
consecuencias o impactos en los individuos y la organizacin; pero a su vez, el modelo
tambin puede ser clasificado como un modelo de varianza o causalidad, donde las
relaciones causa-efecto fluyen en la misma direccin que la expresada en el proceso;
por lo que el modelo cumple ambas finalidades.

Seddon (1997) critica el modelo sobre la base de que no necesariamente en una lgica
de proceso subyacen a la vez relaciones de causalidad y enfatiza la razn de la
principal contradiccin encontrada atribuyndola a tres posibles significados de la
variable uso, la cual sugiere la existencia de una combinacin de tres tipos de modelos:

Un modelo de varianza o causalidad de xito de SI, donde las variables independientes

sean probablemente la calidad del sistema y la calidad de la informacin, y las
variables dependientes el uso del sistema y la satisfaccin del usuario. Un modelo de
varianza o causalidad donde la variable uso est expresada como una variable
comportamental que media entre la calidad del sistema y la calidad de la informacin, y
los beneficios generados por el uso.
Un modelo de proceso donde el uso es un evento que necesariamente precede a las
salidas satisfaccin del usuario, impacto individual e impacto organizacional.

Seddon (1997) plantea que la coexistencia de 3 modelos en uno no es feliz, desde el

punto de vista metodolgico y prctico, por lo que propone eliminar de la propuesta
original el modelo de proceso y separar los dos modelos de causalidad restantes en un
modelo comportamental y un modelo propiamente de xito de SI, ambos
interrelacionados. En la figura 3 se muestra el esquema de los modelos resultante.

Segn Seddon (1997) su propuesta de modelo plantea tres ventajas con respecto al
modelo inicial:

La dimensin uso del sistema es percibida como una dimensin que tiene
consecuencias de varios tipos, de acuerdo a los diferentes stakeholder participantes en
los resultados de la aplicacin del sistema, con lo cual ampla el abanico inicial de
impactos individuales y organizacionales, reconociendo que otras partes interesadas
pueden recibir productos de un SI.

Se incluye una nueva dimensin, la utilidad percibida, como otra medida de xito del SI,
dimensin esta de carcter predictiva del uso futuro del sistema; con lo cual propone la
idea que la utilidad no puede ser concebida como utilidad intrnseca, sino ms bien
dependiente de las percepciones de los usuarios del sistema.

En el nuevo modelo el aprendizaje por experiencia adquiere un papel importante y es

reconocido en la realimentacin declarada entre percepciones y expectativas del
usuario, lo cual permite ejecutar una revisin de las dimensiones que pudieran afectar
el uso futuro del sistema.

Seddon & Kiev (2007) mantienen la crtica al modelo inicial de DeLone y McLean, por
combinar dos tipos de modelo en uno, enfocados fundamentalmente en la variable uso.
Las tres crticas se plantean de manera sucinta a continuacin:

El uso es difcilmente una medida del xito de los SI, pues en muchas ocasiones el uso
de una herramienta gerencial es obligatorio y no voluntario. El carcter bidireccional de
la relacin entre el uso y la satisfaccin del usuario es cuestionable, pues es el uso el
que determina la satisfaccin y no viceversa. Como resultado de los dos puntos
anteriores la relacin entre la dimensin utilidad y la dimensin satisfaccin del usuario
debe ser de carcter unidireccional, donde la primera es causa de la segunda.

Las crticas y modificaciones propuestas aportan gran valor desde un punto de vista
metodolgico y se corresponden a una lgica de funcionamiento y efectividad de SI
ms profunda, sin embargo, en el orden prctico se coincide con Delone & McLean
(2003) que esta reformulacin complica excesivamente el modelo, ya que contiene de
forma explcita dos modelos en uno; incrementa el nmero de dimensiones y variables;
y frustra la intencionalidad original.
En revisin posterior DeLone & McLean (2003) constataron la realizacin de 16
estudios en los que se tom como marco terico-metodolgico su propuesta inicial; y
como resultado de esta revisin, las observaciones recibidas por 10 aos, y su propia
experiencia, el modelo fue actualizado como se observa en la figura 4 partiendo de la
premisa de mantener el objetivo principal y la operatividad del mismo.

Las principales modificaciones realizadas por los autores se comentan a continuacin:

Incorporacin de la dimensin calidad del servicio, debido a que con el

desarrollo de las TI, la mayora de los SI son desarrollados por terceros, por lo
que el usuario no solo emplea el propio sistema y la informacin resultante, sino
una serie de servicios que brindan sus desarrolladores en materia de
mantenimiento y actualizacin del sistema, los cuales pueden influir tambin en
el xito.

Adicin de la dimensin intencin de uso, buscando delimitar el aspecto

actitudinal y perceptual del comportamental vinculados al uso de la informacin,
distinguiendo entre el uso voluntario del uso obligatorio.

Unificacin de las dimensiones impacto individual e impacto organizacional en la

dimensin beneficios netos, con la finalidad de hacer mucho ms general el
alcance del impacto del sistema, dejando bien claro que dichos beneficios netos
sern para un contexto determinado y para unos stakeholders especficos.

El cambio en el sistema de flechas empleadas, buscando reflejar la

especificacin del sentido posible de las asociaciones bajo una concepcin an
de modelo de procesos, pero integradora a su vez de un modelo de relaciones
causales.

Gestin del Desempeo

La gestin del desempeo es una de las grandes preocupaciones que ocupa a los
responsables de gerenciar el talento humano en las organizaciones, su inquietud por
conocer los avances y contribuciones de cada uno de los funcionarios y la urgencia de
intervenir en los procesos de mejoramiento continuo hace necesario comprender el
impacto de implementar y desarrollar un adecuada Gestin del Desempeo.

Este tema no hace referencia nicamente a la evaluacin de los desempeos

obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones
que realiza la organizacin para favorecer el cumplimiento de los resultados esperados.

En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestin del desempeo comienza
con el mismo proceso de seleccin, la identificacin de los perfiles de las personas
requeridas para los cargos, las acciones de formacin y entrenamiento que se
desarrollan, los factores motivacionales de cada una de las personas e incluso los
elementos propios de la cultura empresarial que conllevan al compromiso y la
motivacin de las personas.

La gestin del desempeo abarca, entonces, un sinnmero de elementos que permiten

valorar la contribucin de los funcionarios y verificar su impacto en los resultados
corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la necesidad de
conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamente se desarrolla
con los clientes.

Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al gerenciar un proceso

de gestin del desempeo son:

Supuestos de las evaluaciones del desempeo. Es importante tener en cuenta el

impacto que causa un proceso como estos en quienes se ven sometidos a entrevistas,
cuestionarios y retroalimentacin de su desempeo, las intenciones y el alcance con
las cuales se programan y desarrollan los procesos de evaluacin del desempeo no
siempre coinciden con la interpretacin que de ella se hacen. Estos supuestos deben
ser aclarados y tener claridad de los propsitos e intervenciones que surgirn a partir
de este proceso con el fin de evitar malos entendidos que lleven a crear resistencias
innecesarias al momento de realizar las evaluaciones.

Identificacin de individuos de alto desempeo y potencial

El mundo del trabajo y las reglas de negocio estn cambiando rpidamente. Identificar
y desarrollar a las personas adecuadas que van a liderar las empresas hoy en da y en
el futuro es crtico para stas. Las organizaciones necesitan identificar a sus lderes de
alto potencial, colaboradores individuales o managers que podran desarrollar con xito
roles de liderazgo uno o dos niveles por encima de sus actuales roles a lo largo de los
prximos de dos a cinco aos.

Los anlisis de los procesos de evaluacin del desempeo sugieren que el 30% de los
actuales directivos con alto rendimiento son tambin lderes con alto potencial, pero la
cifra real est ms cerca del 20% o menos, identificando errneamente high performers
con high potentials de manera automtica. La aspiracin profesional, la movilidad, la
agilidad o las habilidades interpersonales son algunos elementos distintivos en los altos
potenciales, que deben ser tenidos en cuenta.

En ocasiones las organizaciones establecen procesos para detectar altos potenciales

sin que estn acompaados de programas para desarrollar, rotar o ayudar a los altos
potenciales a obtener la experiencia correcta y prepararlos para sus prximos roles.
Los lderes de alto potencial se desarrollan mejor a travs de la exposicin basada en
trabajos y experiencias, por lo tanto, la organizacin debe tener un proceso para apoyar
estas actividades.

Cuando los lderes de alto potencial no son gestionados bajo un proceso estructurado
de desarrollo, pueden perder la fe en su empresa, llegando incluso a decidir
abandonarla para hacer su carrera en otras organizaciones. Muchos lderes de alto
potencial slo se quedan en sus actuales compaas cuando ven su futuro profesional
alineado con el futuro de la compaa.

Hay que evitar introducir criterios de subjetividad en la identificacin, de tal manera que
los procesos de alto potencial, en lugar tener como objetivo el liberar el potencial y
acelerar el desarrollo de los lderes del futuro conforme al perfil de liderazgo
(conocimientos, experiencias, actitudes personales y habilidades) requerido para tener
xito en el entorno de negocio actual, tengan como objetivo retener a personas con
buen desempeo, mejorar habilidades especficas o recompensar un buen trabajo.

En los procesos de alto potencial, el tomar las decisiones oportunas desde el principio
es esencial para lograr un xito a largo plazo en la gestin de un banquillo de liderazgo
fuerte. En Right Management hemos desarrollado un modelo de Alto Potencial, basado
en tres pilares bsicos que son predictores del potencial de liderazgo de una persona:
(1) la aspiracin y orientacin de carrera profesional, (2) la confianza organizativa y el
desempeo y (3) la agilidad estratgica, operativa e interpersonal.

Al asegurarnos que una persona tiene aspiracin y orientacin de carrera, incluyendo

movilidad lateral, sabemos que tiene la ambicin y motivacin conforme a un objetivo
profesional claro, un plan para alcanzarlo y que asume el control de su carrera. Esta
persona busca proactivamente oportunidades de aprendizaje, nuevas experiencias y
retos, se preocupa por su actualizacin profesional, confiando en sus capacidades y
habilidades.

Comprender las aspiraciones profesionales permite a la empresa planificar mejor la

trayectoria profesional del alto potencial. Tambin es importante que el alto potencial
tenga la confianza de su organizacin y demuestre un alto desempeo. Implica conocer
la dinmica organizativa, ser capaz de interconectarse con las personas adecuadas
teniendo presencia en la organizacin, demostrar sus habilidades de manera positiva y
navegar con xito a travs de la cultura organizativa.
Lgicamente esto tambin debe ir acompaado de un alto desempeo y del
cumplimiento de los KPIs, pero como ya hemos comentado, esto por s slo no es
suficiente para ser considerado como un alto potencial. Por ltimo, la agilidad de
liderazgo se ha convertido en el indicador ms fuerte para ver hasta qu punto
trabajaran bien los altos potenciales en un nivel superior al actual. Cuanto ms
flexibles y adaptables son los lderes, mayor ser su probabilidad de tener xito.
Mientras creemos que la agilidad en el aprendizaje es un factor clave de xito para el
liderazgo, tambin pensamos que la agilidad debe ser aplicada para llevar a cabo con
xito la es trategia, la ejecucin y las relaciones interpersonales.

Deteccin de necesidades de formacin alimentacin del plan de

formacin anual.

En este post y en los sucesivos, pretendo sensibilizar sobre la necesidad de gestionar

el negocio pensando en la sociedad, que es a fin de cuentas donde se encuentran los
clientes, pero tambin, ganarse el cliente interno: los colaboradores.

Destaco en este post tres puntos bsicos: la importancia de atender al cliente externo
e interno; conseguir el apoyo de la Direccin en el desarrollo del plan de formacin y,
que el plan de formacin sea la respuesta a la solucin de problemas y retos del
negocio.

En este primer post, cito el ejemplo de una empresa de supermercados cuyo

crecimiento y expansin tuvo como eje una poltica social. El plan de formacin se
inicia en esta empresa con un inventario de las necesidades de formacin detectadas
en sus tiendas. La cadena de supermercados es una empresa de distribucin de
alimentos que cuenta con 180 tiendas ubicadas en toda Espaa, estos supermercados
tienen 50 aos de antigedad.

Comenzaron ofreciendo alimentos y productos frescos de ptima calidad y poco a

poco, implantaron otra lnea de productos. Hoy ofrecen una variedad de artculos a
travs de diferentes secciones: alimentacin, droguera, carnicera y pescadera.

Su plantilla es de 5000 personas, todas ellas con contratos fijos. Su facturacin en el

2010 fue superior a los 800 millones de euros.
Cada vez ms, las empresas conciben la formacin continua de sus empleados como
una inversin, es decir, como parte integral de las estrategias que la incorporacin
utiliza para mantener su competitividad en el mercado laboral (Rodrguez y Medrano,
1993; Dipboye et al, 1994). Goldstein (1993) seala que para conseguir que la
formacin sea beneficiosa debe responder a una serie de condiciones, es decir, debe
formar parte de un proceso secuencial y lgico, cuyo primer y principal paso es
responder a las necesidades reales de la empresa, donde se tengan en cuenta tanto el
estado actual de la organizacin (coste de materiales, calidad del producto, utilizacin
de equipos...) como proyectar lo que la organizacin necesitar para poder manejar las
Futuras tecnologas y los cambios requeridos en las caractersticas de los trabajadores
(Dipboye et al. 1994). En funcin de los resultados obtenidos de este anlisis de
necesidades, se proceder al planteamiento de objetivos de formacin, diseo y,
finalmente a la evaluacin y transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

La importancia de llevar a cabo un anlisis de necesidades formativas aparece

insistentemente en la literatura sobre formacin, llegando a considerarse como un
factor clave, y la vez el ms descuidado (Ostroff y Ford, 1989), que muestra dnde
estn las deficiencias y si la formacin ofrece o no soluciones viables (Dipboye et al,
1994). El objetivo de este trabajo es realizar una clasificacin de instrumentos que
puedan ser de utilidad para llevar a cabo un anlisis de necesidades formativas.

Para ello, en primer lugar, nos detendremos brevemente en clarificar qu se entiende

por anlisis de necesidades. Posteriormente, se ofrecer el listado de instrumentos, y,
finalmente, se intentarn clasificar en funcin de tres criterios: nivel de anlisis
(organizacional, de tareas y personal), naturaleza del instrumento (de tipo cognitivo o
conductual), temporalidad (si analiza necesidades presentes o permite anticipar
necesidades futuras)

Moore y Dutton (1978; en Dipboye et al., 1994) ofrecen la siguiente ecuacin para guiar
los esfuerzos en el proceso de deteccin de necesidades: Necesidades de formacin =
Ejecucin estndar o deseada - Ejecucin presente o actual McGehee y Thayer (1961)
presentan un modelo para considerar las necesidades formativas de la empresa
basndose en tres niveles de anlisis: anlisis organizacional, anlisis de las tareas y
anlisis personal.

Muchos autores han intentado ampliar este modelo (Ostroff y Ford, 1989). Sin
embargo, es ste el que contina vigente en la actualidad y, por tanto, es el que
presentamos a continuacin. Por tanto, el anlisis de la organizacin requiere un
estudio de los componentes de la organizacin que pueden afectar a la persona
formada que llega a la empresa con unas nuevas destrezas que ha aprendido en el
programa de formacin. Esto incluye un examen de los siguientes aspectos: metas
organizacionales, recursos de la organizacin, clima de transferencia y reservas
internas y externas presentes en el ambiente. Adems, cuando este tipo de anlisis se
ignora, abundan las dificultades de planificacin.
Goldstein (1986, 1993) indica una serie de pasos que deben llevarse a cabo en el
Anlisis de la organizacin. Este proceso comienza con una evaluacin de las metas
de la organizacin a corto y largo plazo. Un segundo paso sera la determinacin del
clima de formacin en la organizacin, donde se analizan qu componentes de la
organizacin afectarn al trabajador que regresa a la organizacin con nuevas
destrezas aprendidas en un programa de formacin. En ltimo lugar, debe realizarse un
anlisis de los recursos humanos y fsicos disponibles en la empresa.

En primer lugar, hay que sealar que existen toda una serie de tcnicas para recoger
informacin sobre las necesidades de formacin. En este sentido, Steadham (1980; en
Silberman,1990) desarroll un listado de ventajas y desventajas de varias tcnicas que
pueden utilizarse para este fin y que se presentan a continuacin (tabla 1).
Este autor aconseja utilizar ms de un tipo de metodologa para minimizar sesgos
( Nunca uses
uno cuando puedas usar dos); implicar a todos los miembros relevantes de la
organizacin (supervisores, propios empleados, analistas, iguales, subordinados,
clientes); recoger informacin a partir de la experiencia de los trabajadores y
supervisores; y finalmente, dar libertad para responder al cliente, de forma que
responda lo que considere importante.

Orientacin para la Carrera.

La conferencia estuvo dedicada a cuestiones clave sobre los desafos reales en todas
las sociedades, independientemente de sus niveles de desarrollo, y a cmo la
comunidad internacional de orientacin maneja estos desafos. Trata sobre la
importancia de la orientacin en una sociedad cambiante, la garanta de calidad, el
acceso a los servicios y la calificacin profesional de los orientadores bajo una
perspectiva internacional.

Como presidente de la Asociacin Internacional para la Orientacin Educativa y

Profesional, es un placer para mi presentarme en esta Conferencia Iberoamericana
aqu en La Plata. Estoy muy complacido de tener la oportunidad de encontrarme con
muchos colegas de Argentina y de la regin Iberoamericana. Esta es mi segunda visita
a la Argentina; estoy muy agradecido con los organizadores que hicieron tantos
esfuerzos para que mi asistencia fuera posible.
Estoy convencido de que mi visita fortalecer el vnculo y la participacin entre la
Asociacin Internacional y el movimiento nacional de orientacin en Argentina, y
adems alentar los esfuerzos de todos los profesionales en este pas para promover
el avance de la orientacin para la carrera en tiempos de problemas sociales serios.
Solo si demostramos que la orientacin y el asesoramiento para la carrera se llevan a
cabo con excelencia, podremos convencer a los legisladores de nuestros pases de
que la orientacin sirve productivamente a los individuos, a las economas y a la
sociedad en su conjunto.

El alto grado de participacin a esta conferencia, es de nuevo una demostracin de la

gran necesidad en este continente de un intercambio internacional de ideas y
experiencias en el campo de la orientacin vocacional. En el contexto del Congreso
Mundial de la AIOEP sobre Calidad en Orientacin, celebrado en Berna a principios de
septiembre, se eligi un nuevo Directorio.

Me complace transmitir los saludos de mis colegas del Directorio a los participantes de
esta conferencia. Frente a los enormes cambios y a las consecuencias de la
globalizacin a principios del nuevo milenio, y sus impactos en la vida social y humana,
surge una necesidad urgente de repensar la orientacin y el asesoramiento.

Los procesos de globalizacin hacen que las economas a nivel local, regional y
nacional se vean forzadas a reaccionar ante los desafos del mercado mundial y de la
competencia internacional. La globalizacin como un flujo ms libre de capitales en
busca de una minimizacin de costo, la capacidad de movilidad, y la capacidad de
fabricacin, de informacin, de bienes y servicios e incluso personas conlleva un
estado de prdida de inversiones y empleo acompaado de una ganancia en otras
regiones del mundo.

Este movimiento de competencia da como resultado una tremenda presin para

incrementar la productividad mediante el aprovechamiento de cambios tecnolgicos de
todo tipo. Afecta la distribucin del mercado y los procesos de administracin
generales. Mientras que las nuevas tecnologas cambiaron la naturaleza del trabajo en
la industria, los servicios, la informtica, la biotecnologa y especialmente las
tecnologas de informacin y comunicacin y condujeron a la perdida de trabajo y el
desempleo, nuevos puestos de trabajo se crearon en otros lugares. Este proceso
requiere adaptabilidad y ajuste de calificacin por parte de los trabajadores y empresas.

Las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) influencian especialmente la

naturaleza del trabajo y las estructuras de empleo, con grandes desafos para los
trabajadores y las empresas, demandando nuevas polticas para el mercado de trabajo
y un cambio en las capacidades requeridas. Los nuevos trabajos, en procesos
laborales ms flexibles y holsticos, en lugar de una mano de obra altamente
especializada, requieren de un conocimiento ms general, un lenguaje informtico
bsico y diversas habilidades vocacionales para poder adquirir capacidades mltiples e
interpersonales y competencias sociales, dada la creciente confianza en el trabajo en
equipo y en red.

Las consecuencias de estos cambios globales, no son slo cambios en las

calificaciones requeridas sino tambin, al mismo tiempo, un crecimiento de la
incertidumbre y la dislocacin de la gente que llama a la asistencia a travs de la
orientacin y el asesoramiento personalizado. El desempleo, y especialmente el
desempleo juvenil, es un problema primordial en muchos pases.

En muchos pases en desarrollo, hombres y mujeres jvenes deben elegir entre el

trabajo informal o el desempleo. La OIT estima que alrededor de 74 millones de
jvenes en el mundo se encuentran desempleados. En esta regin del mundo, el
desempleo juvenil es de alrededor del 30 por ciento en Panam, Uruguay Y Venezuela,
y alrededor de un 40 por ciento aqu en Argentina y Colombia. En 1997, antes de la
irrupcin de la crisis actual, el desempleo juvenil en Argentina proveniente del sector
marginal, era de un 55 por ciento, comparado con el promedio a nivel nacional del 24
por ciento para el sector juvenil en general (OIT,2003).

La transicin de la escuela al trabajo determina las posibilidades con las que cuenta
una persona para escapar de la pobreza y abrir perspectivas positivas de vida a futuro.
Por lo tanto, la lucha contra el desempleo juvenil es un objetivo pblico principal y la
orientacin para la carrera es el mejor medio para apoyarlo.

Dentro de esta preocupacin, la cuestin tanto del desarrollo y sostenimiento de la

"empleabilidad" de los jvenes y la fuerza de trabajo en general, como el acceso a un
trabajo digno, adquirirn una importancia clave en las polticas pblicas de trabajo, e
incluso son recomendadas por la Unin Europea y por la OIT (Lee, 2001). Esto significa
que los empleados deben adoptar nuevas responsabilidades mediante un constante
perfeccionamiento, mejora e incremento de sus capacidades a travs de un
aprendizaje permanente. La motivacin de los clientes en esta direccin ser parte de
las actividades de orientacin.

Currculum por competencias

Cuando redactamos un currculum vitae solemos seguir un modelo cronolgico.
Los apartados ms clsicos del currculum son:

Datos personales
Formacin acadmica
Formacin complementaria
Experiencia profesional
Conocimiento de idiomas
Conocimiento de informtica
Otros datos de inters
Pero puede ser que segn cmo sea nuestra trayectoria este modelo de currculum no
nos favorezca porque nuestros puntos fuertes no destacan en ese formato. Un
currculum cronolgico (clsico) no favorece cuando:

Tienes poca experiencia profesional

Llevas bastante tiempo en situacin de desempleo
Has tenido experiencias profesionales muy variadas
Etc.

Si miramos un currculum que cumple alguna de las caractersticas que acabo de

enumerar, veremos que el apartado de experiencia profesional da la sensacin de
informacin dispersa cara a los reclutadores.

De todos modos, sea nuestro caso uno de los anteriormente descritos o no, podemos
optar por redactar nuestro currculum vitae de manera distinta. Una de estas formas
diferentes es el currculum vitae funcional o por competencias. En este modelo lo que
se hace es destacar las habilidades que uno posee y en qu puesto de trabajo o
actividad le han servido.

Lo bueno del currculum por competencias es que no solo permite incluir experiencias
en trabajos remunerados, sino que podemos incluir tambin experiencias de
voluntariado y en otros campos.

Para verlo ms claro dejo este enlace bajo estas lneas. Entrando en dicha web
encontramos diferentes plantillas de currculum vitae. Si nos registramos podemos
descargar las plantillas gratis y completar nuestros datos. Hay modelos cronolgicos,
por competencias y mixtos.

La individualizacin Salarial
La individualizacin de las relaciones de empleo constituye un proceso que, con
distintas velocidades, viene desarrollndose en la mayor parte de los pases europeos.
En este contexto, la emergencia del concepto de competencia ha desempeado un
papel fundamental. Este artculo examina en qu medida los usos empre seriales de la
competencia constituyen un punto de inflexin ascendente en el proceso de
individualizacin de la relacin de empleo.
En la actualidad, la transformacin del concepto de cualificacin tiene que ver con los
cambios en las condiciones de utilizacin de la fuerza de trabajo, esto es, la gestin de
los mercados internos, los salarios y otras formas de control del trabajo y los
trabajadores. Este artculo analiza, terica y empricamente, estas dimensiones
dinmicas de la cualificacin y explora el impacto de los usos de la competencia en la
definicin de la relacin de empleo. Por revisin salarial no slo aludo a esos ajustes
que anualmente tasamos, tambin quiero sealar una meta-revisin, o revisin de los
esquemas retributivos, en consonancia con la realidad socioeconmica y laboral
emergentes. Partamos desde lo que hoy toca.

Ahora es el momento de la revisin salarial. Una de las acciones ms directamente

relacionadas con la gestin del desempeo; quizs su consecuencia ms esperada.
An recuerdo los aos en los que nos referamos a esta etapa del ao como la de los
incrementos qu tiempos!

Es ahora cuando toca concretar la poltica general y las decisiones tomadas para el
ao en curso, en cada uno de los casos. La primera pregunta es habr incrementos?,
seguida de otras como: cunto?, para todos los colectivos por igual?, con qu
criterios repartiremos la bolsa?, consolidable?, quin propone, decide, valida,
cmo, en qu grado? Conjugar las valoraciones de desempeo de cada empleado
con su posicin en la banda / carrera correspondiente, revisar las dispersiones en las
campanas de Gauss, matrices de mrito arriba y abajo, identificar las excepciones, y
vuelta a recalcular para ajustar todos los nmeros, bajo criterios de equidad,
meritocracia, diferenciacin y costes!

Respecto de la retribucin variable, cmo no, tambin existen unas cuantas preguntas,
en funcin de las modalidades que convivan en cada casa: anual, plurianual,
individual, colectiva, profit sharing?, criterios de clculo, discrecionalidades?, Para
muchas compaas el componente variable es la solucin para individualizar la
retribucin, ajustndola a productividad. Sin embargo, esto ni es tan fcil ni tan claro,
como veremos ms adelante.

Si la compaa adems cuenta con un sistema flexible -como recomiendan las mejores
prcticas y as optimizar el ratio coste/valor- para gestionar sus programas de
beneficios, tambin es momento de revisar la elegibilidad de cada empleado a los
programas definidos (en caso de diferenciar por colectivos), las opciones disponibles
en el men (revisar lo que funciona, calcular impactos impositivos e incorporar
novedades) y la actualizacin de las elecciones por parte de cada uno de ellos (ajustar
los elementos elegidos segn la fiscalidad y las motivaciones actuales del empleado).

Incentivo
Incentivo, del latn incentivus, es aquello que mueve a desear o hacer algo. Puede
tratarse algo real (como dinero) o simblico (la intencin de dar u obtener una
satisfaccin).
Para la economa, un incentivo es un estmulo que se ofrece a una persona, una
empresa o un sector con el objetivo de incrementar la produccin y mejorar el
rendimiento. Por ejemplo: a un trabajador se le ofrece un incentivo de 200 dlares al
mes si logra alcanzar una determinada cuota de venta. Un incentivo para una empresa
podra ser el recorte de impuestos en caso de que contrate nuevos trabajadores.

La accin humana suele regirse por incentivos, muchos de los cuales existen a nivel
inconsciente. Cada vez que una persona realiza una determinada actividad lo hace con
un fin que, de una forma u otra, le brindar satisfaccin. Dicho fin es el incentivo que
moviliza el accionar.

El incentivo puede tratarse de la estimulacin que se le otorga a un individuo por su

buen desempeo en cualquier mbito (laboral, afectivo, etc.) con la intencin de que se
esfuerce por mantenerlo. Se trata, por lo tanto, de una recompensa.

Nuestra vida cotidiana suele presentar unos cuantos incentivos, de diferentes

magnitudes, que nos impulsan a seguir adelante. Cuando un nio se esfuerza por
alcanzar un buen rendimiento escolar no solo busca su propio desarrollo personal e
intelectual, sino que tambin es probable que anse la reaccin de sus padres o tutores,
la satisfaccin y el orgullo en sus miradas.

Incentivo Se denomina programa de incentivos (PDI) a una campaa sistemtica que

se dirige a individuos y equipos para mejorar el entorno y el rendimiento de una
compaa. Algunos de sus objetivos puntuales son: la promocin de ciertas acciones o
hbitos en particular; encausar a los participantes hacia un fin dado; la integracin de
estrategias relacionadas con la motivacin del personal; poder medir los resultados
obtenidos de una actividad determinada.

A propsito del ltimo punto, es importante sealar que todo PDI debe tener un fin
especfico y bien definido, para que quienes lo dirijan sean capaces de estudiar sus
resultados. A la hora de disear un programa de este tipo, es fundamental hallar la
motivacin ms adecuada, para obtener el mejor rendimiento posible de sus
participantes.

Una compaa que se dedica a disear PDIs debe cumplir ciertos requisitos para que
su oferta resulte confiable a sus potenciales clientes: especializarse en este campo;
estar aliada con operadores logsticos y contar con una plataforma personalizable de
administracin y diseo de los catlogos de incentivos; poseer una tienda en lnea que
permita la distribucin adecuada de sus programas. Es importante, asimismo, que un
programa de incentivos sea administrado como parte de un plan de mayor magnitud y
que ofrezca la continuidad y la asistencia necesarias a sus clientes.

Cabe mencionar que los PDIs han sabido mantenerse vigentes durante las pocas de
mayor crisis econmica de las ltimas dcadas, a diferencia de otros servicios, tales
como estrategias tradicionales de marketing y ventas. Diversos estudios han probado
que aquellas compaas que han sabido capacitar y motivar a sus trabajadores durante
los momentos de recesin son las que mejor han sabido recuperarse, las que ms
fuerza han demostrado para resurgir y recuperar la porcin del mercado que les
perteneca.

Se sabe que una empresa es movida por un grupo de personas, de seres vivos,
independientemente de sus conocimientos y de sus puestos en la jerarqua del
organigrama. Por esta razn, no se debe olvidar que el mejor camino para aumentar su
rendimiento es entablar una relacin que exceda los lmites del salario; es ah donde
aparecen los beneficios de un plan de incentivos, ya que un ser humano motivado es
capaz de dar todo de s por un proyecto.

Bonus

1. Elemento u objeto que proporciona un efecto positivo al personaje, similar a un

potenciador.

2. Aadido, extra, con el que no se contaba originalmente y que supone una

mejora o aumento de una parte del juego.

Matrices de Mrito
En matemtica, una matriz es un arreglo bidimensional de nmeros. Dado que puede
definirse tanto la suma como el producto de matrices, en mayor generalidad se dice
que son elementos de un anillo. Una matriz se representa por medio de una letra
mayscula (A, B..) y sus elementos con la misma letra en minscula (a, b.), con un
doble subndice donde el primero indica la fila y el segundo la columna a la que
pertenece.

Los elementos individuales de una matriz m n, a menudo denotados por ah, aj,
donde el mximo valor de sus elementos (i, j) en i es m, y el mximo valor de j es n.
Siempre que la matriz tenga el mismo nmero de filas y de columnas que otra matriz,
estas se pueden sumar o restar elemento por elemento.

Las matrices se utilizan para mltiples aplicaciones y sirven, en particular, para

representar los coeficientes de los sistemas de ecuaciones lineales o para representar
transformaciones lineales dada una base. En este ltimo caso, las matrices
desempean el mismo papel que los datos de un vector para las aplicaciones lineales.

Pueden sumarse, multiplicarse y descomponerse de varias formas, lo que tambin las

hace un concepto clave en el campo del lgebra lineal.

Mrito, del latn mertum, es la accin que convierte a una persona en digna de un
premio o de un castigo. El mrito es aquello que justifica un reconocimiento o un logro
o que explica un fracaso.
Mrito
Por ejemplo: El delantero cordobs ha hecho mrito suficiente para ser tenido en
cuenta por el entrenador de la seleccin, Comprar un coche de lujo antes que una
casa no me parece un mrito, Si quieres llegar a la gerencia, tienes que tener mritos
que justifiquen tu ascenso, Te felicito, te ganaste la confianza de tus compaeros por
mrito propio.

Entre los galardones existentes, tendramos que destacar que dentro de las
universidades de Espaa se encuentra lo que se da en llamar Mencin hacia la
Excelencia. Se trata de reconocimiento especial que se otorga bien a determinados
profesionales de esa rea o bien a programas e iniciativas que, por sus propuestas
innovadoras o sus resultados, merecen ser alabados.

Puede entenderse como mrito al resultado de las buenas acciones de una persona. El
mrito, en este sentido, convierte al sujeto en digno de aprecio. El talento, el esfuerzo,
el xito profesional y la solidaridad son algunas cuestiones meritorias.

En cambio, triunfar por el favor de otras personas, la trampa, el engao y el egosmo no

se consideran como aspectos de mrito, aun cuando el sujeto logre cumplir con sus
objetivos o trascender gracias a estos recursos.

Dentro del mbito de las redes sociales, tambin es habitual recurrir al uso del trmino
mencin. En su caso se emplea para dejar patente que un usuario de aquellas ha
citado o nombrado a otro dentro de los mensajes que ha escrito dentro de su perfil.

El mrito tambin es aquello que confiere valor a las acciones o a las cosas. Completar
una carrera universitaria y alcanzar un ttulo profesional siempre es algo meritorio, pero
si la persona que lo consigue adems trabaja y mantiene una familia, el logro tiene an
ms mrito.

En un sentido similar, un equipo de ftbol que se consagra campen de un torneo tiene

un gran mrito, aunque lo meritorio ser ms destacado si dicho conjunto tiene uno de
los presupuestos ms bajos del campeonato.

Es importante establecer adems que existen distintas expresiones o locuciones que

utilizamos dentro de nuestro lenguaje habitual y que apuestan por incorporar la palabra
que nos ocupa. Este sera el caso de hacer mrito, que es una locucin de tipo verbal
que se emplea para dejar patente que se ha hecho mencin a algo o alguien.

De la misma forma, tambin est la locucin adverbial hacer mritos. En su caso, se

suele usar para dejar constancia de que alguien est trabajando o llevando a cabo
determinadas acciones con el claro propsito de poder conseguir el objetivo que se ha
marcado.

Ejemplos de esta acepcin seran las siguientes frases: El estudiante se forzaba cada
da ms, estaba haciendo mritos para conseguir convertirse en el favorito del profesor
o Juan obsequiaba todos los das a Mara con algn presente pues consideraba que
hacer mritos era una manera de ganarse su corazn.