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Administracin &Desarrollo

temas de
administracin

resumen
Aproximacin terica
En el presente documento se presenta una revisin de la
literatura cientfica sobre los temas de gestin de Recursos
a la planeacin estratgica
Humanos y Planeacin estratgica organizacional, con el
objetivo de identificar los elementos de base en los que se apoya
el desarrollo de este tema en las entidades pblicas, haciendo
de recursos humanos
en el sector pblico
nfasis en las colombianas. As mismo, se hace una revisin
en detalle de tres aspectos centrales que se tienen en cuenta
en la mayora de los modelos existentes sobre planeacin
estratgica de Recursos Humanos: Cultura organizacional,
liderazgo y sistemas de compensacin. Finalmente, tambin se
hace mencin al empleo de las Tecnologas de Informacin y
Comunicacin en los procesos de planeacin estratgica, como
uno de los temas que ha suscitado mayor inters en la literatura Ivn Ricardo Ruiz Castro*, Mara CONSTANZA
actual sobre este tema.
Palabras clave: Planeacin estratgica, Recursos Humanos,
Aguilar bustamante**, mNICA Garca
Administracin Pblica. rubiano***, lvaro GIOVANNI Gonzlez
abstract herrera****, diana carolina Vega aguirre***** y
ANDREA Velandia morales******
A theoretical approach to the strategic planning of public
sector human resource management
The present document reports a review of the scientific
literature about human resource management and strategic Introduccin
organisational planning, aimed at identifying base elements
supporting the development of this topic in public entities, Una de las formas existentes para que las organizaciones puedan
emphasising Colombian ones. It also gives a detailed review
of three central aspects which are taken into account in most enfrentar y asumir el reto del posicionamiento, crecimiento y
existing models regarding the strategic planning of human permanencia en el largo plazo dentro del mercado y los sistemas
resources: organisational culture, leadership and compensation
systems. A mention is made concerning the use of information econmicos es a travs del diseo e implementacin/aplicacin de
and communication technologies (ICT) in strategic planning un proceso de planeacin organizacional. Este proceso se podra
as one of the topics which has aroused the greatest interest in
the current literature regarding this topic. definir como el conjunto de acciones y decisiones que toma una
Key words: Strategic planning, Human Resources, Public institucin para definir y alcanzar su horizonte/futuro deseado,
Administration.
enfrentando los cambios que se presentan en su ambiente externo
resumo y administrando su contexto interno.
Friedmann (2001) describe la planeacin como una forma de gestin
Aproximao terica ao planejamento estratgico de
recursos humanos no setor pblico cientfica que puede analizarse desde diferentes significados: 1)
No presente documento apresentada uma reviso da significado genrico de la palabra: entendida como la planificacin
literatura cientfica sobre temas de gesto de Recursos
Humanos e Planejamento Estratgico organizacional, com en torno del individuo, que implica las limitaciones de sus intereses
o escopo de identificar os elementos de base onde apia- particulares, capacidades y facilidades, y vara en la medida en que
se o desenvolvimento deste tema nas entidades pblicas,
enfatizando nas colombianas. Da mesma forma feita uma estas cambian y termina cuando sus intereses dejan de existir; 2)
reviso detalhada de trs aspectos centrais que so levados em significado tcnico del trmino: utilizado por aquellos que abogan
conta na maioria dos modelos existentes sobre planejamento
estratgico de Recursos Humanos: cultura organizacional, por una planificacin de los asuntos pblicos, donde el trmino ha
liderana e sistemas de compensao. Finalmente tambm
feita uma manifestao a respeito do uso das Tecnologias da
adquirido el significado tcnico que la ingeniera y la industria le han
Informao e a Comunicao nos processos de planejamento
estratgico, como um dos temas que mais interesse gera na
literatura atual sobre o assunto. * Magster en psicologa del trabajo, las organizaciones y los recursos humanos de la Uni-
Palavras chave: Planejamento estratgico, Recursos Humanos, versidad de Valencia y la Universidad de Coimbra
Administrao Pblica. correo-e: ivanrruizc@gmail.com

** Magster en psicologa de la Universidad Catlica de Colombia


correo-e: constanza.aguilar@gmail.com
Recibido: noviembre de 2010 / Aprobado: mayo de 2011
*** Magster en psicologa de la Universidad Catlica de Colombia
correo-e: monica.garcia@gmail.com
Correo impreso: Calle 152A No. 54-37, casa 132, Bogot,
**** Candidato a Magster en psicologa de la Universidad Catlica de Colombia
D. C.
correo-e: giovannigonza@yahoo.com

***** Magster en psicologa social de la Pontificia Universidad Catlica de Chile


Ruiz Castro, Ivn Ricardo; Aguilar Bustamante, Mara
correo-e: dcvegaa@gmail.com
Constanza; Garca Rubiano, Mnica; Gonzlez Herrera,
lvaro Giovanni; Vega Aguirre, Diana Carolina y Velandia ****** PhD Psicologa de la intervencin social Universidad de Granada
Morales, Andrea. 2011. Aproximacin terica a la planea- correo-e: andreavelandia@gmail.com
cin estratgica de recursos humanos en el sector pblico.
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otorgado. Este significado reconoce que la condicin del contempladas en su puesta en prctica sean organiza-
xito de la planificacin se da con la creacin de una das. En trminos generales, la direccin estratgica
estructura institucional que tenga poder de percepcin consiste en un proceso integrado por tres fases perfecta-
(investigacin), de memoria (archivo), de razonamiento mente diferenciadas: a) anlisis se recopila y estudia la
(anlisis) y de diseo (planificacin). informacin estratgica bsica del entorno y de la propia
organizacin; b) planificacin se formulan los obje-
Urwick (1971) hace una separacin fundamental del
tivos y estrategias; y c) implementacin se ponen en
proceso administrativo: es un conjunto de etapas orde-
prctica estos y aquellos y se les hace seguimiento. Con
nadas e interrelacionadas para que la administracin
la puesta en prctica de estas tres fases se puede garan-
pueda funcionar. Este proceso se divide en dos fases: la
primera es la mecnica, que hace referencia a la parte tizar la continuidad del proceso, es decir, que la organi-
terica de la administracin e incluye la planeacin y zacin no abandone su intento de contar con un plan
la organizacin; la segunda es la dinmica administra- estratgico y se evitan demoras innecesarias a lo largo
tiva, que se refiere a lo prctico e incluye la direccin y de su desarrollo (lamo & Garca, 2007a).
el control (Terry, 1993; lvarez, 2005; Reyes, 2005).
Tal como se mencion inicialmente, la planeacin es- Modelos de planeacin
tratgica se considera una de las metodologas e ins-
trumentos ms importantes de las organizaciones, Los modelos de planeacin estratgica ms comunes
dado que permite la proyeccin en el tiempo para vi- que se aplican en el sector pblico son el modelo de
sualizar en el futuro el cumplimiento de sus objetivos Harvard y el de grupos de inters. En el primero,
en el largo plazo. Miesing & Andersen (1991) afir- la formulacin de estrategias se basa en el modelo
man que la idea fundamental que subyace en el con- FODA o DOFA, que es una forma estructurada de
cepto de planeacin estratgica es la incorporacin de elaborar un diagnstico concreto de la realidad in-
los resultados de evaluaciones formales del entorno o terna de una organizacin y su relacin con el me-
mbito externo de la organizacin como paso previo dio externo en el cual se desenvuelve (Medianero,
a la formulacin de las estrategias y los planes de ac- 2001). El proceso de elaboracin de un plan estrat-
cin; esto se vuelve ms necesario cuanto ms incier- gico, teniendo en cuenta este enfoque, consiste en la
tos y turbulentos sean los cambios que suceden fuera determinacin de la visin, misin y los objetivos de
de las fronteras de la organizacin. De acuerdo con lo mediano y largo plazo, as como de las estrategias y
anterior, la planeacin estratgica se ha convertido en cursos de accin necesarios para alcanzarlos; implica
un recurso para la nueva administracin pblica en la identificacin de las oportunidades y amenazas, as
pases en constante contexto de cambio. como de las fortalezas y debilidades.
El modelo de los grupos de inters est orientado a
Las experiencias documentadas en pases como Mxi-
identificar los agentes pblicos y privados que tienen
co (Martnez, 2005) y Estados Unidos (Dussange,
intereses particulares en la corporacin y en su pro-
2004) evidencian el cambio paradigmtico de la pla-
grama de gobierno. Puesto que se considera que los
neacin estratgica de recursos humanos en las institu-
grupos de inters tienen capacidad de influir en la
ciones del Estado, dado que se plantea una perspectiva
direccin de la organizacin y en su formulacin de
ms dinmica y coherente con el contexto. Esta nueva
estrategias, la tarea clave de los lderes estratgicos con-
tendencia ha impulsado el diseo y la implementacin
siste en dirigir las relaciones con los grupos influyentes,
de polticas y programas tanto para mejorar los sub- maximizando su apoyo o minimizando su oposicin a
sistemas de reclutamiento, contratacin, capacitacin, las iniciativas organizativas (lamo & Garca, 2007b).
retencin y redistribucin interna del personal, como
para detectar y preparar a los futuros lderes de las ins- La planificacin estratgica, por lo general, trasciende
tituciones del Estado. Dichas acciones han llegado a del nivel corporativo o institucional; en consecuencia,
constituir una respuesta efectiva frente a los retos que se ha de contemplar cmo va a transcurrir el proce-
enfrentan las organizaciones pblicas, impactando en so por las diferentes unidades y subunidades (es decir,
el cumplimiento de su misin organizacional (Bryson, por los diferentes niveles) de la organizacin, determi-
1988; Medianero, 2001; Dussange, 2004). nando con ello si ser un proceso de arriba hacia abajo
o de abajo hacia arriba (Kemp, 1993; Bryson, 1995).

Mtodo general de planeacin Fuera de los modelos mencionados anteriormente, en


la tabla 1 se presentan otros modelos que describen el
Para acometer la direccin estratgica en una entidad, proceso de planeacin estratgica (Hofer & Schendel,
es preciso que las diferentes actividades que han de ser 1985; Ansoff, 1986; Ogliastri, 1992).

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Tabla 1. Modelos de planeacin estratgica


Hofer y Schende (1985)
Ansoff (1986) Sallenave (1985) Ogliastri (1992)
Dos modelos para usarse en conjunto
1. Objetivos Planeacin estratgica operativa:
Planeacin estratgica di- 1. Misin 1. Filosofa de la empresa: defini-
2. Evaluacin interna rectiva: 1. Organizacin para la planeacin estra- 2. Anlisis externo cin del negocio, misin, pro-
3. Evaluacin externa 1. Organizacin para la pla-
tgica 3. Anlisis interno ductos, mercados y definicin
4. Eleccin de los compo- neacin estratgica
2. Importancia de las competencias dis- 4. Objetivos de UEN
nentes de la estrategia: 2. Identificacin de Unidad
tintivas 5. Anlisis estratgico 2. Formulacin de la estrategia
a. Producto-mercado 3. Restricciones de la estrategia directiva
Estratgica de Negocio portafolio de sectores a. Anlisis externo
b. Vector de crecimiento (UEN) 4. Anlisis estratgico operativo: 6. Anlisis competitivo b. Anlisis interno
c. Ventaja competitiva 3. Anlisis estratgico:
a. Anlisis de posicin estratgica (competencia, porta- c. Posicin estratgica
d. Sinergia a. Anlisis de cartera de
b. Identificacin de oportunidades y folio de la competen- d. Objetivos corporativos
e. Diversificacin o ex- negocios amenazas cia) 3. Misin, portafolio actual y futuro
pansin c. Anlisis de recursos
b. Anlisis estratgico de 7. Decisin estratgica de las UEN
5. Estrategia administrativa brecha d. Anlisis del ambiente general 8. Accin empresarial 4. Formulacin de la estrategia
6. Estrategia financiera c. Identificacin y eva-
5. Decisin estratgica: 5. Consolidacin y compromiso de
7. Presupuesto luacin de opciones
a. Evaluacin del proceso de anlisis reas funcionales
para cerrar brechas.
estratgico 6. Mismo proceso pero hacia
4. Decisin estratgica
b. Evaluacin de la conveniencia eco- arriba
5. Plan de contingencia nmica de las distintas opciones 7. Consolidacin final de las es-
c. Evaluacin de la conveniencia so- trategias funcionales de cada
cial y poltica de las opciones negocio
d. Doble verificacin del contenido de 8. Programas estratgicos
la estrategia preferida 9. Presupuesto estratgico
6. Plan de contingencia
Nota: Tomado de Correa Serna y Miranda Miranda (2003).

Los aspectos que se muestran como comunes en los volver tangible su formulacin de misin y medir
modelos presentados son: el logro de su proyeccin en el futuro, definiendo
resultados esperados en un tiempo determinado
La misin de la organizacin (Ogliastri,
y con una unidad de medida definidos a travs
1992) como la primera actividad para hacer
de las estrategias y los planes de accin.
planeacin estratgica. Autores como Hofer &
Schendel (1985) la llaman tambin fijacin de Por ltimo, los cuatro modelos presentan la
metas, y aunque no la incluyen en su modelo, formulacin, eleccin o decisin estratgica
afirman que esta accin debe preceder cualquier como otro elemento en comn. Esto se refiere
tipo de ejecucin en la planeacin estratgica a las decisiones que toma una organizacin para
(Ansoff, 1986). No se puede olvidar que la relacionarse con su ambiente externo y alcanzar
misin, primero, sintetiza la razn de ser de una su futuro deseado, a partir de un anlisis de
organizacin, porque describe el motivo por el los resultados del estudio interno o externo,
cual esta vive y trabaja diariamente; la misin comparados con lo que se ha planteado como
define el objetivo o propsito fundamental por misin y objetivos institucionales (Correa &
el cual existe una institucin; segundo, la misin Miranda, 2003) y se constituye en un paso
delimita el campo de accin de una organizacin importante, ya que recoge los resultados de los
(Correa & Miranda, 2003). anteriores elementos desarrollados.
Otro elemento comn es el anlisis externo y el Otros modelos que se encuentran en la literatura y
anlisis interno de la organizacin. De acuerdo que destacan aspectos similares a los mencionados
con Correa & Miranda (2003), el externo anteriormente son los propuestos por el Centro La-
se refiere al estudio de las oportunidades y tinoamericano de Administracin para el Desarrollo
limitaciones que presenta el ambiente externo, (CLAD) (Ruiz Lpez, et l., 2008), Bower (2004),
mientras que el interno se refiere al estudio de las Herrera Lemus & Martnez (1995) y Castellanos &
capacidades de la organizacin y la sinergia entre Garca (2000, citados en Martn, 2002), por mencio-
sus componentes. nar algunos1.
Un tercer elemento comn corresponde a los
objetivos. Estos se refieren a afirmaciones/
enunciados que le permiten a la organizacin 1
Para una revisin en detalle de modelos de planeacin estratgica, re-
movilizarse de su misin a su visin; le permiten visar Martn (2002).

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El proceso de planeacin esfuerzos nacionales correspondientes a cada pas


estratgica en el sector pblico de Amrica Latina y se puede observar que han
avanzado considerablemente desde su creacin,
La idea que subyace en el concepto de planeacin en los primeros aos de la dcada de los noventa.
estratgica es la incorporacin de los resultados de Un conjunto coherente de estrategias aparece en
evaluaciones formales en el entorno de la organizacin pases como Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica y
como paso previo a la formulacin de las estrategias Uruguay, desde principios de esta dcada. Durante la
y los planes de accin (lamo & Garca, 2007a). segunda mitad empiezan otras iniciativas, en algunos
Segn Berry & Wechsler (1995), la planificacin casos menos ambiciosas, en la mayora de los pases
estratgica es una de las mayores innovaciones de la de la regin (Mora, 2000, 2002; Ospina, 2002).
administracin pblica, que promete los beneficios de
una tcnica de direccin orientada al futuro, racional El fortalecimiento de la capacidad del sistema del
y altamente estructurada adoptada de las empresas sector pblico y/o de la administracin pblica es, al
privadas mejor dirigidas. Por su parte, Bryson (1995) mismo tiempo, un proceso y un objetivo, que puede
sostiene que la planificacin estratgica es una formar parte de la generacin de Estados eficientes.
innovacin en el sector pblico, tanto en trminos de Toda estrategia para revitalizar la administracin
liderazgo como de direccin orientados a la naturaleza pblica exige que la capacidad se fortalezca en tres
poltica de la toma de decisiones. Esta hace que la niveles principales simultneamente, a saber: a)
gestin de recursos humanos en las instituciones el entorno propicio; b) la entidad; y c) los recursos
del Estado se convierta en un elemento central de la humanos. El entorno propicio se define generalmente
gestin organizacional desde el cual se acompaan como el marco de poltica, legal y normativo que rige
de forma integral y estratgica las decisiones sobre las la gestin pblica; las estructuras de rendicin de
cuales las instituciones del Estado buscan cumplir su cuentas; las relaciones ms amplias dentro del sistema
misin organizacional (Beer, 1989; Dussange, 2004). de gobierno; y los flujos de recursos. El desarrollo de
la capacidad a nivel de la entidad supone reforzar
La funcin de la gestin de recursos humanos tiene aspectos como la visin de la organizacin, su misin
que estar interrelacionada con las dems funciones de y su estrategia; su cultura, estructura y competencias;
la gerencia y orientada hacia un objetivo nico para sus procesos; sus recursos humanos, financieros y
asegurar que la organizacin pueda: a) contar con tra- de informacin; sus relaciones con los principales
bajadores habilidosos, entrenados para hacer el traba- interesados y su infraestructura. En el nivel de los
jo bien, para controlar los defectos y errores y realizar recursos humanos, la creacin de capacidad se centra
diferentes tareas u operaciones; b) contar con trabaja- especialmente en las competencias profesionales;
dores motivados, que pongan empeo en su trabajo, la gestin del rendimiento; los valores, la tica
que busquen hacer las operaciones de forma ptima y las actitudes; la capacidad de comunicacin y
y sugieran mejoras; y c) contar con trabajadores con las relaciones y el trabajo en equipo en el lugar de
disposicin al cambio, capaces y con habilidad para trabajo. No obstante, el desarrollo de la capacidad de
adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin del los recursos humanos del sector pblico no se puede
trabajo y de la empresa (lvarez, 2004). desligar de la reforma a nivel de la organizacin y del
Los elementos mencionados anteriormente responden entorno propicio. Por ejemplo, el marco de poltica,
a la corriente de modernizacin del Estado, que segn el marco legal, las estructuras institucionales y los
reglamentos y procedimientos de trabajo tienen un
Whittingham & Ospina (2000) es un fenmeno
marcado efecto en los campos de la contratacin,
generalizado en los ltimos veinte aos no solo en
la asignacin, el ascenso, la motivacin, la moral y
Amrica Latina, sino a nivel mundial. Los orgenes de
el rendimiento de los empleados. Al elaborar una
dichas transformaciones se encuentran en un proceso
estrategia para revitalizar la administracin pblica,
de cambio poltico que ha coincidido con una crisis
hay que tener en cuenta que el sector pblico
econmica tan severa como la de la Gran Depresin,
est compuesto por muchos tipos diferentes de
caracterizada por Bresser Pereira (1997) como una
organizaciones creadas para satisfacer necesidades
crisis fiscal, del modo de intervencin del Estado y
especficas del pblico. Con el transcurso del
de la manera como el Estado ha sido manejado.
tiempo, esas entidades han desarrollado un carcter
Cuando se revisa el tema de la gestin pblica y su especfico y una cultura de organizacin propios.
evaluacin (Cunill & Ospina, 2002), se evidencian Esa heterogeneidad de modelos institucionales y

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de culturas de las organizaciones del sector pblico En el contexto colombiano, las entidades pblicas se
se ha de tener en cuenta al elaborar una estrategia estn viendo por dos referentes legales que las obligan
para revitalizar la administracin pblica, ya que a replantear sus esquemas de gestin humana. Por
entraar una combinacin de medidas diferentes un lado, la Ley 872 de 30 de diciembre de 2003,
de desarrollo de la capacidad. As mismo, es muy por la cual se crea el sistema de gestin de calidad
difcil comprender la compleja interaccin entre para la rama ejecutiva del poder pblico y dems
las capacidades, la cultura, la informacin y los entidades prestadoras de servicios, reglamentada
incentivos en el contexto de un pas concreto. Por bajo el Decreto 4110 de 9 de diciembre de 2004,
esas razones, infundir confianza en s misma a la el cual establece la norma tcnica de calidad en la
administracin pblica partiendo de una posicin gestin pblica NTCGP1000:2004, y, de otro lado,
de debilidad siempre es un empeo sustancial que la Ley 909 y sus decretos que establecen las normas
requiere combinar una estrategia a largo plazo para el empleo pblico, la carrera administrativa y la
con medidas a corto plazo (Comit de expertos en gerencia pblica. Ambas normas tienen en comn la
administracin pblica, 2004). orientacin del talento humano bajo el enfoque de
El Departamento Administrativo de la Gestin competencias laborales (Ros, Velsquez, Cano &
Pblica (DAFP) (2006) seala que la gestin eficaz de Bustamante, 2005).
las entidades pblicas se fundamenta en el proceso de Segn Guinart i Sol (2003), para las instituciones
planeacin organizacional como elemento articulador pblicas el desempeo es un componente importante
de los procesos y acciones dirigidos a cumplir con dentro de la gestin estratgica. Existen tres
sus finalidades institucionales. Estos procesos deben elementos claves relacionados con el desempeo de las
relacionarse con la gestin de los recursos humanos, instituciones pblicas que, en consecuencia, definen
pues son los que generan las condiciones laborales tres reas distintas donde el desarrollo de sistemas de
necesarias que promueven la obtencin de tales indicadores resulta importante. Dichas reas son el
finalidades. Dentro de los procesos de la gestin desempeo operativo, que incluye cuatro elementos: a)
de recursos humanos se destaca el de la planeacin relevancia (los indicadores deben tener sentido para
de los recursos humanos (PRH), el cual se orienta analizar los problemas a los cuales se supone que van
al mejoramiento del desempeo organizacional dirigidos); b) efectividad (deben evaluar el grado de
mediante la identificacin, aprovechamiento y obtencin de los objetivos); c) eficiencia (en relacin
desarrollo de la capacidad de los servidores y la con el coste de obtener los resultados deseados); y d)
proyeccin en el tiempo de las necesidades de integridad (en relacin con la capacidad del programa
personal en funcin de los objetivos organizacionales. para continuar dando los resultados perseguidos a lo
Segn esta entidad, la PRH para el sector pblico largo del tiempo).
colombiano debe considerar los siguientes aspectos:
a) La variable empleo es dinmica, est ligada al nivel Otra rea de desempeo descrita por Guinart i Sol
de desarrollo de las sociedades, es afectada por los (2003) es el desempeo financiero, el cual cubre dos
avances tecnolgicos y la necesidad de mejorar los cuestiones: los resultados del programa de gasto
niveles de eficiencia y productividad. En el entorno estn en lnea con las previsiones del presupuesto?
pblico, est condicionada por las polticas del y, asimismo, cabe analizar si los asuntos financieros
gasto pblico y por las normas de administracin de se estn llevando de acuerdo con los principios y
personal; b) la flexibilidad organizacional, entendida controles de la gestin financiera.
como la posibilidad de ajustar y reajustar los diseos Finalmente, el desempeo de la congruencia tiene
organizacionales y definir los requerimientos de que ver con la implantacin de programas que
personal, sugiere una mayor autonoma de las
estn en sintona con leyes, autoridades, polticas,
instancias decisorias para el manejo del recurso
regulaciones, estndares de conducta aceptados, etc.
humano dentro de las entidades pblicas; y c) la
tendencia general es a reducir las plantas de cargos, Caldern (2004) & Younes (1998) afirman que la
por ello la planeacin de los recursos humanos debe importancia de la gestin humana no es solo una
ir acompaada de acciones dirigidas a aprovechar el necesidad, sino que tambin est dada por orden de
recurso humano disponible en la organizacin y a la Constitucin (captulo 2, ttulo V), pues esta, de
desarrollar programas de readaptacin laboral de la acuerdo a una interpretacin de Younes (1998), reza:
fuerza de trabajo que quede cesante. Los servidores del Estado colombiano sern geren-

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ciados con la aplicacin de los principios cientficos autor que los objetivos de la gestin humana son: a)
que informan la ciencia del manejo de personal. ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y
Lo que estos autores evidencian es que de lo que se realizar su misin; b) proporcionar la competitividad
ocupa la carrera administrativa en Colombia es de a la organizacin; c) suministrar a esta empleados bien
garantizar la eficiencia de la administracin pblica, entrenados y motivados; d) permitir el aumento de la
la igualdad de oportunidades para que las personas autorrealizacin y satisfaccin de los empleados en el
de manera equitativa puedan acceder a puestos del trabajo; e) desarrollar y mantener la calidad de vida
Estado, sin importar la filiacin poltica. en el trabajo; f) administrar el cambio; y g) establecer
polticas ticas y desarrollar comportamientos
Por otra parte, Caldern (2004) tambin recomienda
socialmente responsables.
abordar cinco problemticas, para superar el desem-
peo operativo que ha tenido la gestin de recursos Para Chiavenato (2002) la gestin humana debe
humanos y puedan llegar a ser unidades consultivas iniciar con un proceso de planeacin; este debe a su
o asesoras. Los cinco elementos son: a) fortalecer el vez comenzar con las entradas dadas por los objetivos
desarrollo de directivos como especialistas en recur- y estrategias organizacionales para transformarlos
sos humanos; b) precisar lo que se espera de cada or- en objetivos y estrategias de gestin humana. Ello
ganizacin, definir planes estratgicos y promover la conlleva a la evaluacin de la capacidad de la gestin
participacin de los trabajadores en el planteamiento humana con que se cuenta para llevar a cabo tales
de las metas; c) flexibilizar los procesos de las enti- objetivos y estrategias y en consecuencia proceder a
dades estatales para dar mejores respuestas a las de- desarrollar planes y estrategias de gestin humana.
mandas de la comunidad; d) fortalecer la cultura del
funcionario pblico, es decir, lograr que ellos puedan Los modelos de gestin humana presentados buscan
sentirse orgullosos de formar parte de unas entidades ofrecer parmetros ideales de construccin de
comprometidas con el cambio social; y e) desarrollar estrategia de gestin de personas que permitan alinear
una cultura de la planeacin a largo plazo. a los trabajadores con la organizacin en particular. A
continuacin se presentan cuatro modelos de gestin
ampliamente citados por la literatura especializada
Modelos de gestin humana en el contexto colombiano.
Los principios sobre los que descansan los supuestos a) Modelo Amiga (Nez, 2006). Este modelo
sobre el objeto de gestin se basan en la lgica del ciclo (aproximacin metodolgica para introducir la
PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). Chiavenato gestin del aprendizaje) toma como base que el
(2002) seala tres principios fundamentales para propsito de la Gestin Humana (GH) coincide con
la gestin del talento humano: a) los empleados de los de la Gestin del Conocimiento (GC) y con el
la organizacin son seres humanos, son personas y Aprendizaje Organizacional (AO), en la medida en
no solo recurso humano: el ser humano dentro de que se dirigen al bienestar y crecimiento personal
las organizaciones deber orientar toda la poltica y (tcnico y emocional) de las personas dentro de la
directriz que incluya la participacin de las personas; organizacin y de sus colaboradores, lo cual, a su
b) estas son activadores inteligentes y no agentes vez, redunda en un mayor rendimiento integral en
pasivos: son el principal capital de una organizacin; el cumplimiento de las metas de organizacin y,
son el capital intelectual, poseedoras de inteligencia, por tanto, en la satisfaccin de sus interlocutores.
conocimiento, habilidades y destrezas, que asociados Tambin se ha apuntado la necesidad de considerar,
a otros elementos organizacionales garantizan buenos con enfoque transdisciplinar, los aspectos que influyen
resultados y productividad en la organizacin; y en la GH, la GC y el AO, entre los cuales se ha
c) los empleados son socios de la organizacin. El destacado la calidad de los procesos de comunicacin
autor considera la gestin humana como la funcin y que, a travs de ella, cada persona, tanto para sus
que permite la colaboracin eficaz de las personas propsitos de ser ms efectivos y eficientes en sus
para alcanzar los objetivos organizacionales e tareas, como para su aprendizaje continuo, disponga,
individuales. As mismo, es contingente y situacional, en cada momento, de la informacin ms valiosa,
ya que depende de aspectos como la cultura de cada presentada adecuadamente, en forma oportuna, y
organizacin, su estructura, las caractersticas del a travs de los canales de comunicacin a su acceso
contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la (y para cuyo uso debe desarrollar actitudes, hbitos,
tecnologa, los procesos internos, entre otros. Dice el habilidades, etc.).

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Las personas se toman en cuenta en sus diferentes der los procesos de cambio. Dichas facetas pueden
roles: recursos (de conocimiento y aprendizaje en la clasificarse como centrales (misin, ambiente, estrate-
organizacin, de carcter intangible), usuarios con gia), duras (estructura, tecnologa, recursos econmi-
necesidades, actores en los procesos de transferencia, cos e infraestructura, sistema del trabajo) o blandas
comunicacin y liderazgo en la organizacin. Esto (cultura y clima, polticas y prcticas, las personas).
define al modelo como centrado en las personas ms Desde una teora de la congruencia por contingen-
que en el sistema. Establece registros dinmicos de cias mltiples, no existen, a priori, opciones en las
necesidades de formacin e informacin y de diseo diferentes facetas mejores que otras. No tiene sentido
de la estrategia y forma concreta de su transformacin afirmar en abstracto que una estructura adhocrtrica
y alineacin, para los niveles de organizacin, grupos, es ms adecuada que una estructura burocrtica. Su
y personas, de acuerdo con niveles de prioridad y con adecuacin depender de su congruencia con el res-
una poltica diferencial de gestin de la informacin, to de componentes y los de todos ellos con la misin
del conocimiento o del aprendizaje. Aun cuando la de la organizacin. Las organizaciones ms eficaces
metodologa abarca hasta los niveles de organizacin son las que logran una congruencia entre los distin-
como un todo, y de las personas, su estrategia hace tos componentes estando esa configuracin alineada
nfasis en el trabajo con el nivel de los grupos, con la misin de la propia organizacin. Queda des-
formales e informales, y en su relacin con los otros cartada pues una aproximacin de one best way,
dos niveles. segn la cual una determinada cultura o una deter-
minada configuracin estructural es siempre la ms
b) Modelo de gestin humana y aprendizaje
adecuada.
organizacional (GHCO) (Prez, 2003). Considera
tres definiciones bsicas para el desarrollo de su De todos modos, el ajuste no puede ser entendido como
modelo: a) captulos: temas bsicos y mnimos de un encaje perfecto, sino ms bien como una sintona
clase mundial que se deben manejar en GHCO; b) razonable entre las formas que adoptan los diferentes
variables: concepto que refleja todos los aspectos de componentes. Tampoco cabe entenderlo desde una
organizacin y funcionamiento que deben existir perspectiva esttica, sino en su carcter dinmico. Las
y aplicarse en mayor o menor proporcin en cada transformaciones y cambios en cualquier parte del
rea clave para lograr los objetivos de GHCO; y c) sistema, desencadenados desde fuera o dentro de este,
descriptor: definicin o aspecto puntual que compone requieren, para mantener o mejorar su funcionalidad y
y describe cada variable fundamental para lograr los eficacia, cambios y adaptaciones en otros componentes.
objetivos de GHCO. Los componentes del modelo Finalmente, hay que considerar este ajuste desde
GHCO consideran dos factores: a) diagnstico una concepcin de equifinalidad. Con frecuencia,
sobre el nivel en el manejo de gestin humana y se da ms de una opcin de ajuste satisfactoria entre
cultura organizacional: se realiza para ubicar el dos o ms componentes y por ello no se plantea un
nivel o el estado del manejo de la gestin humana determinismo en las relaciones entre las distintas
y la cultura organizacional en las pymes, frente a facetas, sino una eleccin de una de las posibles en
parmetros definidos en indicadores; y b) desarrollo relacin con la otra dentro de ciertos mrgenes.
y seguimiento del modelo de GHCO estructurado
d) Modelo de gestin que agregue valor a las empresas
sobre la base de los resultados del diagnstico: De
colombianas (Caldern, lvarez & Naranjo, 2008).
acuerdo con el nivel de GHCO de la empresa, se
Tericamente, el modelo asume que toda empre-
procede a desarrollar y a hacer el seguimiento de este
sa tiene una propuesta de valor para atraer y retener
segundo componente.
clientes, que demanda procesos internos excelentes
c) Modelo Amigo (anlisis multifactico de las interde- (cadena interna de valor), pero traer como conse-
pendencias en la gestin organizacional) (Peir, 1999). cuencia mayores rendimientos financieros para los
Caracteriza como facetas los componentes de la or- accionistas. Para que lo anterior sea viable se requie-
ganizacin, con el fin de resaltar el carcter global y re de inductores clave asociados a las personas, entre
gestltico de la organizacin y evitar la reificacin ellos la existencia y aprovechamiento de los talentos
de cada uno de los elementos que la configuran. En que favorezcan la productividad, la satisfaccin y la
este modelo se identifican una serie de facetas en el motivacin de las personas, la coherencia de los ob-
anlisis de la organizacin y se seala una serie de jetivos individuales con los de la organizacin y un
relaciones entre ellas, que resultan tiles para enten- clima laboral apropiado.

temas de administracin 53
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Este componente de valor (econmico y tangible) a los recursos humanos su caracterstica de ventaja
tiene como finalidad la creacin de una ventaja competitiva sostenida. La caracterstica esencial de
competitiva sostenible. Este aspecto se asocia a una estos sistemas de direccin de recursos humanos es
estrategia apropiada, condiciones de productividad que estn ligados a los negocios de la empresa y a
favorables y una habilidad para actuar en un entorno sus iniciativas estratgicas. El resultado es un sistema
cambiante. El valor econmico no es el nico de direccin de recursos humanos que produce
esperado de una organizacin, pues no solo los comportamientos de los empleados que se centran en
clientes y accionistas esperan resultados tangibles. prioridades clave de los negocios, los cuales a su vez
Existen otros stakeholders o grupos de inters, como revierten en beneficios, crecimiento y validez final en
los trabajadores, proveedores, el gobierno y hasta el mercado. Para el desarrollo de este modelo el autor
los mismos competidores, que tienen necesidades, considera las siguientes dimensiones: a) proyeccin
exigencias y expectativas frente la organizacin. Otra social; b) gestin del cambio; c) infraestructura
exigencia de valor agregado proviene de la sociedad, organizacional; d) liderazgo de las personas; y e)
la cual espera, ms all del respeto a los principios del responsabilidad social.
libre mercado, que la empresa aporte a la solucin de
problemas sociales.
Factores crticos
La propuesta toma como fundamento la teora de
los recursos y capacidades, de la cual puede deducirse Es importante identificar los factores crticos de
que los recursos humanos y la manera como son xito (FCE), los cuales son entendidos por Rockart
gestionados pueden constituirse en fuente de (1981) como los requerimientos de informacin
ventaja competitiva sostenible. Esta teora afirma sensible y vital que permiten a los gerentes asegurar
que los recursos seran una buena fuente de ventaja que las cosas marchen bien. Desde una perspectiva
competitiva sostenible siempre y cuando sean valiosos gerencial, los factores de xito se entienden como
y escasos, es decir, que agreguen valor y no exista el conjunto mnimo (limitado) de reas (factores
un mercado para conseguirlos. Por lo tanto, adems o puntos) determinantes en las cuales se obtienen
de atraer y retener talentos, la funcin de recursos resultados satisfactorios, se asegura un desempeo
humanos es desarrollar habilidades especficas exitoso para el individuo, un departamento o una
y generales de sus empleados. Igualmente, es organizacin. Segn Murillo (2003), los factores
importante que los recursos sean inimitables, lo cual clave de xito deben ser definidos por los gerentes y
se logra mediante mecanismos idiosincrticos (quien
personal clave de la organizacin. La gestin basada
quiera imitarlos debe recorrer una senda similar),
en FCE simboliza que para cada uno de los plantea-
creando caractersticas distintivas, de manera
mientos administrativos de gestin se analizan los
que aun cuando los competidores incrementen
FCE en primer lugar, para despus establecer los se-
su inversin, no podran reducir el tiempo que la
alamientos y propuestas de mejora. Estos se deben
empresa tuvo que emplear para lograr dicha calidad
en el recurso. Un reto importante de los recursos anteponer a cualquier tipo de elemento distractor
humanos es desarrollar capacidades dinmicas de en la organizacin; por lo tanto, el proceso de en-
manera que puedan modificar los recursos para contrar, analizar y valorizar estos factores se vuel-
adaptarlos permanentemente a las existencias del ve crucial, y en gran parte es el responsable de que
mercado, lo cual se logra a travs del aprendizaje la organizacin o sus individuos se comporten de
organizacional. La ltima caracterstica exigida a acuerdo a como son medidos.
los recursos es la organizacin. No basta con tener En el caso de la gestin estratgica de recursos
las mejores prcticas, tampoco es suficiente que los humanos, y con base en los modelos descritos
recursos tengan caractersticas que los conviertan anteriormente, se pueden identificar algunos factores
en distintivos o superiores, lo que se necesita es crticos como son: cultura organizacional, estilos de
capitalizar el valor potencial de la gente. direccin, tecnologa y sistemas de compensacin
De esta manera, la direccin de gestin de recursos y estructura organizacional. A continuacin se
humanos se constituye en un elemento clave para dar describir cada uno de ellos.

54 temas de administracin
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Cultura organizacional para el Desarrollo Internacional [USAID], 2006, p.


53). Dentro de esto describen dos niveles de cultura
Schein (1984) ofrece una descripcin de lo que es
que tiene un grupo colectivo: El nivel explcito, que
cultura organizacional. Establece que cultura se
hace referencia a manifestaciones visibles y audibles
refiere a una serie de supuestos bsicos que un grupo
de la cultura, corresponde a actos de los miembros,
especfico ha inventado, descubierto o desarrollado
comprende los productos que se expresan en la
en el proceso de aprender a lidiar con sus problemas
ciencia, la tecnologa el arte, las leyes, las normas
cotidianos de adaptacin externa e integracin interna
y reglamentos, los ritos, los eventos de celebracin
y que han funcionado lo suficientemente bien para ser
colectiva y los comportamientos de las personas. El
considerados vlidos y por ende ser enseados a sus
nivel implcito es el nivel no consciente. Conformado
miembros como el modo correcto de percibir, pensar
y sentir con relacin a esos problemas. Se entiende a por los paradigmas, las creencias bsicas, los valores,
travs de tres elementos diferenciados: 1) artefactos, los prejuicios y los mitos que las personas asumen
aspectos tangibles y visibles en la cultura; 2) valores, en forma apriorstica, as como por las dinmicas
representados por principios sociales, filosofas, emocionales propias de la cultura del grupo concreto.
metas con valor intrnseco, y 3) supuestos o creencias Aqu se ubican las predisposiciones bsicas para
respecto a la realidad y la naturaleza humana. Otras pensar, sentir y actuar en una determinada forma que
definiciones sobre este tema pueden encontrarse resulta coherente con esa cultura. La tica entendida
en Dvila & Martnez (1999), las cuales resaltan y como los valores, principios y normas se sita como
complementan los elementos ya mencionados. componente del nivel implcito de la cultura; por eso
la implementacin de procesos en las entidades se
Waissbluth (2008) define la cultura organizacional abord desde el cambio de la cultura organizacional.
desde el punto de vista del sector pblico como la
suma de prcticas, creencias, smbolos, ritos, valores Segn USAID (2006), en la administracin pblica
y expectativas acerca de lo que se considera adecuado, se han dado grandes modificaciones en los sistemas
que priman mayoritariamente en una institucin. Se de planeacin, de administracin, de contabilidad
traduce en prcticas concretas y cotidianas, negativas y de control, en los procesos internos, etc., pero en
y positivas. De ah menciona tres tipos: la cultura muchos casos las prcticas de corrupcin siguen
burocrtica, aquella en la que el cumplimiento de la siendo similares a las que existan hace cincuenta o
norma pesa ms que agregar valor pblico; la cultura cien aos, porque los niveles implcitos de la cultura
del incumplimiento, aquella en la que el funcionario sobre lo pblico no han cambiado, es decir, se siguen
o el directivo no ve amenazada su estabilidad, acta manteniendo imaginarios y creencias de que lo
con grados de irresponsabilidad respecto a la misin, pblico no es de nadie, y que est bien usufructuarlo
las instituciones; y la cultura hiperjerarquizada, para fines personales.
aquella en la que el dilogo entre personas de dos De acuerdo a lo planteado por Amors (2007), el rol
jerarquas que no sean adyacentes es fuertemente principal de la cultura es distinguir una organizacin
penalizado. Tambin Istiaq (1998) define la cultura de las otras, adems de trasmitir un sentido de
administrativa como lo que la organizacin es y lo identidad a los miembros de la organizacin,
que tiene. facilitar la generacin de compromiso como algo
Desde el modelo de implementacin de la tica en ms importante que el inters personal y aumentar
las entidades pblicas de Colombia se define cultura la estabilidad del grupo social para colaborar con la
como la forma de vivir que caracteriza a una sociedad empresa al proporcionar los estndares necesarios de
o grupo social en un perodo determinado, y que se lo que deben hacer y decir los empleados (Serrate &
expresa en las formas de pensar, sentir y actuar de Borroto, 2002; Moreno, 2003). Por su parte, Robbins
las personas que pertenecen a esa cultura, a travs de (2004) menciona cinco funciones de la cultura
las tradiciones, costumbres y creencias, los sistemas organizacional: a) define lmites permitiendo marcar
de valores, las ceremonias y expresiones artsticas, la diferencia entre una organizacin y otra; b) refleja
los artefactos y los sistemas de conocimiento la identidad de los miembros con la organizacin,
(Programa de Eficiencia y Rendicin de Cuentas entendido que los riesgos de identidad organizacional
en Colombia de la Agencia de los Estados Unidos estn comprendidos en el concepto de cultura,

temas de administracin 55
vol. 39, nm. 54, jul./dic. 2011

en el sentido de que son elementos establecidos, un grupo. Son capaces de influir en los otros para
conocidos y compartidos por el grupo social; c) que se desempeen ms all de los actos que dicta
genera el nexo entre los miembros y la organizacin la autoridad formal. Los gerentes son nombrados y
a travs de la lealtad y el compromiso; d) refuerza tienen un poder legtimo que les permite premiar y
la estabilidad social definiendo a las compaas de sancionar, y su capacidad de influir est fundada en
xito como aquellas que disponen de una cultura la autoridad formal inherente a su puesto.
corporativa fuerte, existen rasgos que son definidos
En relacin con los estilos de liderazgo, la mayora de
por la cultura organizacional que permiten a cada
los modelos existentes en la actualidad se apoyan en
uno de sus miembros identificarse y autoclasificarse
dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio las teoras de Lewin, quien destaca tres estilos prin-
sea orientado hacia las necesidades que se generen de cipales (Casales, 1995; Robbins & DeCenso, 2002):
manera ptima; y e) es un mecanismo de control que Autoritario o autocrtico, correspondiente al lder que
permite sealar las reglas del juego, definido como centra su autoridad, dicta mtodos de trabajo y toma
diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas decisiones unilateralmente limitando la participacin
dentro de un sistema, cuyos modos sociales de accin de los empleados. El democrtico, en el cual incluye a
son establecidos y aplicados por los participantes los empleados en la toma de decisiones, delega auto-
mientras pertenecen a los grupos de trabajo. ridad, propicia la participacin para decidir las metas
y los mtodos de trabajo y aprovecha la retroalimen-
tacin como posibilidad para dirigir a los empleados;
Estilos de liderazgo este estilo se divide en dos categoras: a) consultiva:
Segn Sherif & Sherif (1956, citados por Casales, busca obtener informacin y escucha las preocupa-
1995), el estilo constituye una tcnica o procedi- ciones y los problemas de los empleados, pero l solo
miento para obtener un resultado que pueda aplicar- toma la decisin; y b) participativa: permite que mu-
se indistintamente de coyunturas situacionales o de chas veces los empleados tengan voz en las decisio-
la tarea que se realiza. En contraposicin a lo ante- nes, en este caso el grupo toma las decisiones, pero el
riormente mencionado, Casales (1995) dice que el es- lder le proporciona parte de la informacin. Laissez-
tilo constituye aquel conjunto de caractersticas de la faire, que deja a sus empleados en total libertad para
personalidad que se expresan en los mtodos y pro- tomar decisiones y elegir sus mtodos de trabajo. Este
cedimientos de realizacin de las funciones de direc- lder slo proporciona los materiales y contesta algu-
cin. Dichas caractersticas se han formado a lo largo nas preguntas. Esta investigacin demostr que el es-
de la actividad del individuo (especialmente tareas de tilo laissez-faire no era eficaz en cuanto a todos los
direccin) y han sido condicionadas por normas so- criterios del desempeo. En el estilo democrtico, los
ciales y experiencias vitales (se trata por tanto de la niveles de satisfaccin y la calidad del trabajo. Tales
modalidad o sello caracterstico de la personalidad pautas del comportamiento del dirigente estaban re-
que se expresa en la actividad). lacionadas con la efectividad con que el grupo traba-
jaba y con su dinmica general del mismo.
Desde la parte de liderazgo, Duro (2006) dice que
lder o liderazgo hacen alusin inequvoca a alguien Posteriormente se han ido introduciendo otros
que es o se comporta de una manera destacada y elementos que tambin se relacionan con los estilos
sobresaliente encabezando siempre a un grupo de de liderazgo. Por ejemplo, Fiedler (1964, citado por
personas. El liderazgo organizacional lo observa Otero, Restrepo, & Valderrama, 1989) propone
como la situacin de superioridad en que se hallan un modelo de liderazgo efectivo segn el cual las
algunas personas en sus respectivas organizaciones, cualidades necesarias para la efectividad varan
ya que por sus notables cualidades personales o en funcin de las caractersticas de la situacin, y
actuaciones consiguen que los equipos que dirigen seala un sistema tridimensional de clasificacin
vayan a la cabeza en el cumplimiento de los fines de liderazgo situacional. Da a entender que las
organizacionales. Robbins & Decenzo (2002) hacen dimensiones crticas son: a) relaciones lder-miembro:
una diferencia entre conceptos como del lder y la las relaciones personales del lder con los miembros
gerencia. Los lderes son personas capaces de influir del grupo; b) estructura de la tarea: el grado de
en otros, ellos pueden ser nombrados o surgir de estructura de la tarea que el grupo debe desarrollar; y

56 temas de administracin
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c) el puesto de trabajo: el poder y autoridad inherente Sin embargo, la investigacin en esta rea se ha
en la posicin de liderazgo. As mismo, la literatura centrado diferencialmente en el desarrollo desde
indica que los diferentes tipos de grupos requieren una perspectiva psicolgica y en las recompensas
distintos tipos de direccin (por ejemplo, Ivancevich, desde otras reas del conocimiento (por ejemplo, la
Konopaste & Matteson, 2006). Los enfoques ms economa y las finanzas). Esto es un inconveniente
fructferos constituyen aquellos que hacen especial porque en el mundo de las organizaciones, la
nfasis en tres tipos de factores: caractersticas de evaluacin del desempeo y el pago por desempeo
personalidad del dirigente (especialmente su estilo); son dos de las herramientas ms poderosas en el
peculiaridades del grupo (particularmente aspectos arsenal del que dispone la organizacin para motivar
relativos a su estructura comunicativa); y la naturaleza a sus trabajadores (Welch, 2001).
de la tarea que el grupo enfrenta (fundamentalmente
Aunque los procesos de evaluacin de desempeo se
su estructura), se trata de relaciones de contingencia.
llevan a cabo en las organizaciones por diferentes ra-
Una aproximacin ms contempornea de los zones, la razn principal es su mejoramiento en los
estilos de liderazgo hace mencin a un cuarto tipo trabajadores (Murphy & Cleveland, 1995). Tal como
de liderazgo, el cual se enuncia como liderazgo mencionan autores como Campbell & Pritchard
carismtico. La palabra carisma es de origen (1976) y Vroom (1964), el desempeo comprende dos
teolgico y proviene de la palabra griega para elementos centrales: la motivacin y la capacidad. En
don. Su significado literal es don divinamente este orden de ideas, se considera que la evaluacin del
conferido. El socilogo Max Weber describi al lder desempeo permite mejorar el rendimiento de dos
carismtico como alguien que tiene influencia en los maneras: a travs de retroalimentacin positiva (diri-
dems, en vez de obligarlos mediante el uso del poder gida principalmente a mejorar la ejecucin de tareas
formal correspondiente al puesto. Por consiguiente, y actividades) y a travs de decisiones administrati-
se supone que los seguidores o subordinados se vas que enlazan dicho desempeo con recompensas
identifican con la persona debido a sus excepcionales y castigos tales como remuneracin, promocin, o re-
cualidades. El trmino carisma ha sido empleado conocimientos (dirigida principalmente a mejorar la
en particular en la esfera poltica para describir a motivacin). Desde una perspectiva comportamen-
quienes tienen la capacidad de influir, especialmente tal, la investigacin se ha centrado mucho ms en las
en las multitudes. Uno de los primeros anlisis se estrategias de retroalimentacin que en las de recom-
enfoc en los rasgos y las conductas especficos de pensas. Este nfasis puede ser inconveniente en tr-
los lderes carismticos, tales como una notable minos prcticos, ya que los aspectos motivacionales
necesidad de poder, altos niveles de confianza en s pueden ser de alta relevancia para promover mejoras
mismos y una fuerte creencia en sus propias ideas en el desempeo de los trabajadores.
(Hitt, Black & Porter, 2006).

Recompensas y motivacin
Sistemas de compensacin
Los estudios de laboratorio que han examinado los
La gran mayora de las organizaciones indica que usan efectos de las recompensas en la motivacin intrnseca
sistemas de remuneracin por rendimiento (en ingls han arrojado resultados contradictorios y han dado
PFP), e igualmente es comn que los trabajadores lugar a un acalorado debate sobre los efectos de
demuestren inters por ser recompensados tomando las recompensas en la motivacin intrnseca. Deci,
como base su desempeo. As mismo, diferentes Koestner & Ryan (1999) trataron de aclarar este debate
estudios muestran que una mayor relacin entre con un metaanlisis de 128 estudios de laboratorio.
rendimiento y salario puede ser muy eficaz para Los resultados mostraron que el efecto neto de las
mejorar este mismo desempeo. En la mayora de recompensas en el comportamiento de libre eleccin
las organizaciones (tomando como base los Estados (la participacin en una tarea en la ausencia de pautas
Unidos), la evaluacin del desempeo se utiliza de prueba externa) fue moderadamente negativo. Sin
para proporcionar informacin del desarrollo y embargo, el efecto fue positivo para las recompensas
motivar a los empleados a travs de los vnculos entre verbales, y negativo para las recompensas tangibles.
dichas evaluaciones y las recompensas obtenidas. Un moderador importante de la relacin entre

temas de administracin 57
vol. 39, nm. 54, jul./dic. 2011

recompensas tangibles y la motivacin intrnseca es ne como los beneficios (monetarios y no monetarios)


el tipo de contingencia. que los empleados reciben por realizar su trabajo
La obtencin de una recompensa por solo participar (Martocchio, 2001). La compensacin monetaria
en una conducta o por el simple hecho de completar incluye salario base (que es fijo), los ajustes de pago
una tarea puede tener mayores efectos perjudiciales (por ejemplo, un suplemento de mercado), y el pago
que cuando la obtencin de una recompensa de incentivos (que es variable). Las recompensas no
depende de la consecucin de un determinado nivel monetarias incluyen beneficios adicionales, algunos
de rendimiento (es decir, una remuneracin de obligados por ley (por ejemplo, seguro de invalidez
rendimiento contingente). Estos resultados pueden y desempleo) y algunos discrecionales (por ejemplo,
explicarse por el impacto de las recompensas en la proteccin de los ingresos, programas de bienestar y
satisfaccin de necesidades. Por ejemplo, los premios los programas de asistencia a los empleados).
de desempeo pueden afectar negativamente la Desde una perspectiva de la administracin, la
autonoma mediante el cambio del lugar de la aproximacin a este proceso es similar. Por ejemplo,
causalidad de interno a externo (como otros tipos
Chiavenato (2006) identifica este aspecto como el
de recompensas contingentes), pero tambin
rea relacionada con la remuneracin que el trabajador
pueden influir positivamente en los sentimientos de
recibe en contraprestacin por la ejecucin de sus
competencia, proporcionando informacin acerca de
la efectividad del comportamiento. Estos dos efectos respectivas tareas de trabajo. Es decir, hace referencia
simultneos pueden compensarse entre s para influir principalmente a una relacin de intercambio entre
en la motivacin intrnseca. Sin embargo, se han las personas y la organizacin. Cada empleado
hecho tres advertencias importantes sobre el uso de hace transacciones con su trabajo para obtener
recompensas asociadas con la relacin contingencia- recompensas financieras y no financieras. Acerca de
rendimiento (Deci, Koestner & Ryan, 2001). la recompensa financiera, esta puede ser directa (el
pago que recibe cada empleado en forma de salarios,
En primer lugar, el impacto preciso de una bonos, premios y comisiones) o indirecta a travs de
remuneracin de rendimiento-contingencia parece beneficios adicionales como las vacaciones u otros
depender de si se le est dando mayor importancia beneficios sociales.
al aspecto del control o al aspecto de la competencia
desde el contexto interpersonal (Ryan, Mims & Tanto desde la perspectiva administrativa como
Koestner, 1983). En segundo lugar, el uso de estas desde la legal y econmica, el salario representa la
recompensas en contextos de la vida real tpicamente recompensa ms importante en la interaccin em-
requiere caractersticas adicionales de control como pleado-empleador. Se entiende el salario como la
la vigilancia, la evaluacin, o la competencia, todo lo retribucin en dinero o equivalentes (solo parcial-
cual puede influir negativamente en la motivacin por mente) que el empleador paga al empleado por el
parte del trabajador. Por ltimo, el uso de premios de cargo que este ejerce y por los servicios que presta
desempeo en contextos reales a menudo dar lugar durante un perodo determinado. El salario puede
a que muchas personas no reciban la recompensa ser directo cuando corresponde al pago regular que
porque su desempeo no cumple con los criterios se recibe como contraprestacin del servicio en el car-
requeridos, y hay pruebas claras de que tales resultados go ocupado (puede ser por horas, meses o por tareas
son altamente perjudiciales para la motivacin realizadas) o indirecto cuando representa el pago
(Deci et. l., 1999). Estos resultados metaanalticos de clusulas adicionales de la convencin colectiva de
plantean cuestiones acerca de las prcticas corrientes trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales
de compensacin en las organizaciones y sus posibles ofrecidos por la organizacin. Ejemplos del salario
efectos sobre la motivacin del empleado. Sin
indirecto son el pago por vacaciones, gratificaciones,
embargo, estos aspectos se deben abordar desde una
propinas, adicionales de inseguridad, insalubridad,
perspectiva mucho ms amplia.
trabajo nocturno, o tiempo de servicios. La suma del
salario directo y del salario indirecto constituye la re-
Sistemas de compensacin en las organizaciones muneracin.
La compensacin es uno de los principales compo- Los sistemas de compensacin a menudo se utilizan
nentes de un sistema de recursos humanos, se defi- de forma combinada; sin embargo, los sistemas

58 temas de administracin
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de remuneracin variable son muy comunes organizacin. En consecuencia, la administracin de


actualmente y los recomiendan los especialistas salarios puede definirse como el conjunto de normas
en recursos humanos, porque se cree que dan una y procedimientos tendientes a establecer o mantener
ventaja competitiva a la organizacin (Lawler, estructuras de salarios equitativas y justas en toda la
2000). Esta suposicin se basa, entre otras teoras, organizacin, con base tanto en los dems cargos de
en el modelo de las expectativas (Vroom, 1964), la empresa (equilibrio interno) como en los salarios
en el que se indica que la motivacin se basa similares de otras organizaciones (equilibrio externo).
principalmente en las creencias de las personas sobre
Una aproximacin ms reciente en el nexo de la re-
autoeficacia, su percepcin de instrumentalidad
lacin entre el desempeo y la compensacin indi-
entre la conducta y el resultado, y el valor de este
ca que en lugar de centrarse en el valor relativo de
resultado para el trabajador. Por ejemplo, Lawler
cada cargo para la organizacin, el nuevo proceso se
(2000) en gran medida hace hincapi en la necesidad
de recompensar a los empleados en funcin del valor preocupa por el valor que cada persona puede agre-
que aportan a la organizacin. Una organizacin que gar a la organizacin. Desde esta nueva perspectiva,
obtiene ganancias por el desempeo de un empleado las personas son remuneradas de acuerdo con el gra-
debe compartir su xito con ese empleado. Dado do de conocimientos, habilidades y comportamien-
que las empresas ya no ofrecen un empleo seguro, tos especficos que ofrezcan y aporten beneficios a
Lawler afirma que la compensacin hoy en da la organizacin. Cuantas ms competencias de estas
se convierte en la manera central de conseguir el posean las personas, sern mejor remuneradas (Chia-
compromiso de los empleados con la organizacin. venato, 2006). En consecuencia, los sistemas de pago
Por otra parte, este autor tambin indica que es justo estn alejndose de modo gradual del sistema tradi-
pagar al mejor empleado mucho ms que al de ms cional de paga: de un sistema basado en el cargo a un
pobre desempeo. Lawler afirma que se requiere una nuevo enfoque en el que cada trabajador individual
estructura organizativa que sustituya los controles se convierte en la base de dicho sistema. Estas com-
burocrticos por otros que impulsen la participacin petencias especficas exigidas a las personas deben ser
de los empleados mediante el uso de la informacin, detalladas en la planeacin estratgica de recursos
el conocimiento, el poder de toma de decisiones y las humanos para que la organizacin pueda remune-
recompensas, es decir, elementos que influyan en el rar especficamente aquellas actividades que le ayu-
xito de la empresa. dan a conseguir los objetivos. Adems, al saber que
la empresa recompensa determinadas competencias y
Desde el rea de la administracin, un elemento no otros factores asociados nicamente a la posicin
central dentro de la idea global de compensacin se dentro de la empresa, las personas estn en condicio-
centra en la manera como se establecen los vnculos nes de administrar mejor su desempeo y su carrera.
entre las actividades que la persona desarrolla en
su trabajo y el salario que recibe posteriormente
por dichas tareas. En este sentido, desde esta rea Uso de tecnologa en la planeacin
del conocimiento se hace importante identificar de recursos humanos
mecanismos claros para establecer tales vnculos. Desde una perspectiva administrativa, una de las
Un punto de partida se basa en la identificacin y
funciones principales del uso de tecnologas en la
evaluacin de cargos. Segn Chiavenato (2006),
gestin de recursos humanos se centra en el control
en una organizacin cada cargo tiene un valor
de los procesos desarrollados (Chiavenato, 2006).
individual, y en esta medida la remuneracin solo se
No obstante, gran cantidad de literatura reciente
puede hacer de forma equitativa y justa si se conoce la
(principalmente desde el rea de la Psicologa)
importancia y las caractersticas del cargo con relacin
tambin se centra en objetivos ms orientados a la
a los dems cargos de la organizacin, e igualmente
obtencin y compartimento del conocimiento que se
con relacin a la misma empresa y al mercado.
maneja en la organizacin.
Dado que la organizacin es un conjunto integrado
de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en Desde la perspectiva del control, Chiavenato (2006)
diferentes sectores de especialidad, la administracin indica que las organizaciones no funcionan al azar,
de los salarios se debe abordar de forma integral en la sino de acuerdo con planes determinados para alcan-

temas de administracin 59
vol. 39, nm. 54, jul./dic. 2011

zar objetivos. Las organizaciones fijan sus misiones y deben permitir alguna variacin que se acep-
establecen estrategias, lo que indica que su compor- ta como normal o deseable. El control separa
tamiento no es errneo, sino racional y deliberado. lo que es excepcional para que la correccin se
Para que estas caractersticas organizacionales exis- centre nicamente en las excepciones o desvia-
tan es necesario que haya control. Un subsistema de ciones. Por consiguiente, el desempeo debe
control de recursos humanos permite que las diver- compararse con el estndar para verificar des-
sas secciones de la empresa puedan desempear su viaciones o variaciones, y establecer si aquellas
responsabilidad de lnea con relacin al personal. El y estas se encuentran en el lmite de toleran-
control trata de asegurar que las diversas unidades cia. La comparacin del desempeo con el es-
de la organizacin marchen de acuerdo con lo pre- tndar establecido se lleva a cabo por medio
visto. Si las unidades no trabajan en armona y al de informes, indicadores, porcentajes, medidas
mismo ritmo, la organizacin deja de funcionar con estadsticas, grficas, etc. La comparacin del
eficiencia. A medida que una organizacin intenta re- desempeo con lo que se plane no solo busca
lacionarse con su ambiente, existe la necesidad de ga- localizar las variaciones, errores o desviaciones,
rantizar que las actividades internas se realizan segn sino tambin predecir resultados y localizar las
lo planeado. dificultades para alcanzar mejores resultados
El proceso de control es cclico y repetitivo, y en las operaciones futuras.
sirve para ajustar las operaciones a los estndares 4. Accin correctiva. Las variaciones, errores o des-
preestablecidos. El control es un proceso compuesto viaciones deben corregirse para que las operacio-
de cuatro etapas: nes se normalicen. La accin correctiva busca
1. Establecimiento de estndares. Los estndares lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que
representan el desempeo deseado. Son cri- se pretenda realizar. De este modo, la accin co-
terios o disposiciones arbitrarios que propor- rrectiva incide solo sobre los casos excepcionales,
cionan medios para establecer lo que deber es decir, los casos que presentan desviaciones o
hacerse y cul es el desempeo o resultado que variaciones ms all de lo tolerado.
se aceptar como normal o deseable. Consti-
Desde una perspectiva de conocimiento en relacin con
tuyen los objetivos que el proceso de control
el uso de tecnologas para la gestin estratgica de re-
deber asegurar o mantener. Los estndares
cursos humanos, Andriessen (2003; 2005) indica que la
pueden expresarse en cantidad, calidad, tiem-
po o costo. gestin de procesos de conocimiento es un medio para
mejorar la capacidad de una organizacin para alcan-
2. Seguimiento o monitoreo del desempeo. Etapa zar los objetivos del negocio e innovar. Tambin puede
del control que acompaa y mide el desempeo. ser un medio para desarrollar la capacidad de los em-
Monitorear significa acompaar, observar pleados con respecto a su trabajo y desarrollar sus ha-
de cerca, ver cmo marchan las cosas. Para bilidades. De acuerdo con lo anterior, la primera razn
controlar el desempeo es necesario conocerlo para la gestin del conocimiento sistemtico es el hecho
y obtener informacin acerca de este. La de que la gestin y administracin del conocimiento es
observacin o verificacin del desempeo o del una de las claves para el xito de la organizacin. En se-
resultado busca obtener informacin precisa gundo lugar, en respuesta a los cambios frecuentes del
sobre la operacin que se lleva a cabo. mercado y al corto ciclo de vida de los proyectos, los
3. Comparacin del desempeo con el estndar es- conocimientos que poseen en muchas empresas tienen
tablecido. Obtenida la informacin sobre el que ser peridicamente actualizados y renovados. Man-
desempeo o resultado, la prxima etapa del tenerse al da con la competencia, o incluso lograr una
control es compararla con los estndares esta- ventaja competitiva, requiere que las experiencias que
blecidos. Toda actividad experimenta alguna se facilite compartir con los empleados para solucionar
variacin, error o desviacin; por lo tanto, es problemas, as como para la innovacin en los procesos,
importante determinar los lmites en que esa se den de forma sistemtica. En tercer lugar, la gestin
variacin podr aceptarse como normal o de- del conocimiento se est convirtiendo cada vez ms en
seable: la llamada tolerancia. Los estndares un aspecto importante debido a la rpida rotacin de

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los empleados. La movilidad de los trabajadores, a nivel archivos duplicados. Es corriente que existan varias
interno o externo, as como los crecientes procesos de ju- bases de datos relacionadas lgicamente entre s me-
bilacin, hacen que sea difcil mantener la continuidad diante un software (programa) que ejecuta las funcio-
de las habilidades y conocimientos. nes de crear y actualizar archivos, recuperar datos y
generar informes.
Desde otra perspectiva, el inters por desarrollar de
forma sistemtica procesos mediante los cuales se En el rea de recursos humanos, las diversas bases de
gestione el conocimiento no es solo de inters para la datos conectadas entre s permiten obtener y almacenar
organizacin, sino tambin para los mismos emplea- datos de distintos estratos o niveles de complejidad:
dos o grupos de trabajo. Las personas tambin tienen 1) datos personales de cada empleado, que forman
que prestar considerable atencin a las actividades un registro de personal; 2) datos sobre los ocupantes
de cada cargo, que forman un registro de cargos;
que les permitan obtener conocimientos para realizar
3) datos acerca de los empleados de cada seccin,
mejor sus tareas (vase por ejemplo el apartado sobre
departamento o divisin, que forman un registro
sistemas de compensacin para reforzar esta idea). En
de secciones; 4) datos sobre los salarios e incentivos
este sentido, a los trabajadores tambin les interesa salariales, que forman un registro de remuneracin;
responder preguntas como cmo puedo estar al da 5) datos acerca de los beneficios y servicios sociales,
en mi campo? Cmo aprovecho la experiencia de que forman un registro de beneficios; y 6) datos
los dems? Dnde puedo encontrar el conocimiento sobre los candidatos (registro de candidatos), sobre
que necesito? Cmo puedo organizar toda la infor- cursos y actividades de entrenamiento (registro de
macin y el conocimiento que tengo y recibo? entrenamiento), etc.
Dado que la gestin de los recursos humanos es una
Bases de datos y sistemas de informacin responsabilidad de lnea y una funcin de staff, esta
rea debe proporcionar, a todos los organismos de
El sistema de informacin gerencial (SIG) (Chiave-
lnea, informacin pertinente acerca del personal de
nato, 2006) est planeado para recolectar, almace-
cada uno de los organismos para que los respectivos
nar y divulgar informacin, de modo que los gerentes
gerentes administren a sus subordinados. El punto
puedan tomar decisiones. En la organizacin, las ne-
de partida de un sistema de informacin de recursos
cesidades de informacin gerencial son amplias y
humanos es la base de datos. El objetivo final de un
variadas, y requieren el trabajo de contadores, audito-
sistema de informacin es suministrar a las jefaturas
res, investigadores de mercado, analistas y gran can-
informacin acerca del personal. Por definicin, un
tidad de analistas de staff. El sistema de informacin
sistema de informacin obtiene, procesa y transforma
gerencial ocupa un lugar importante en el desem- los datos en informacin, de manera esquematizada
peo de los gerentes, en especial en tareas de planea- y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso
cin y control. En el aspecto especfico del control, de toma de decisiones. El montaje de un sistema de
debe proporcionar informacin oportuna y pertinen- informacin de recursos humanos requiere anlisis
te para que los gerentes empleen el control anticipado y evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas
respecto de la accin, y la organizacin obtenga una y de sus respectivas necesidades de informacin.
ventaja competitiva frente a sus competidores. Un sistema de informacin debe identificar y
La base de datos es un sistema de almacenamiento agrupar todas las redes de flujos de informacin
y acumulacin de datos debidamente codificados y para proyectarlas hacia cada grupo de decisiones. El
disponibles para procesarlos y obtener informacin. nfasis debe hacerse en la necesidad de informacin
La base de datos es un conjunto de archivos relacio- y no solo en el empleo de la informacin, como se ha
nados de modo lgico y organizados para facilitar hecho convencionalmente. En el fondo, el sistema de
el acceso a los datos y eliminar la redundancia. La informacin es uno de los elementos centrales para
eficiencia de la informacin es mayor con el apoyo aportar al proceso decisorio de la organizacin.
de las bases de datos, pues estas ayudan a reducir la
memoria de los archivos, ya que los datos interco-
Estructura organizacional
nectados lgicamente permiten integrar de mane-
ra simultnea la actualizacin y el procesamiento, Segn Mintzberg (1984), el diseo organizacional es
lo cual reduce incoherencias y errores derivados de importante para el desarrollo de las funciones de una

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empresa. Se plantean cinco configuraciones natura- darizacin. La dependencia que se genera de estos les
les, cada una de ellas es una combinacin de cier- otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que
tos elementos estructurales y situacionales, que son genera cierta diferenciacin horizontal). Surge una
como piezas de un rompecabezas. Tratar de combi- amplia jerarqua en la lnea media para la supervi-
nar elementos de diferentes combinaciones no produ- sin del trabajo y para solucionar los conflictos que
ce buenos resultados. No se debe suponer que todas nacen inevitablemente de la departamentalizacin; c)
las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto burocracia profesional: coordinacin a travs del co-
de componentes que se pueden quitar o agregar a vo- nocimiento de los empleados, por lo que se necesi-
luntad. Segn Mintzberg, la organizacin efectiva es tan profesionales altamente entrenados en el centro
aquella que logra coherencia entre sus componentes operativo y considerable personal de apoyo. La es-
y que no cambia un elemento sin evaluar las conse- tructura y lnea media no son muy elaboradas. Se
cuencias en los otros. El argumento de este autor es apoya en la estandarizacin de conocimientos y ha-
que las caractersticas de las organizaciones caen den- bilidades, ms que en procesos; d) estructura divisio-
tro de agrupamientos naturales o configuraciones. nalizada: la coordinacin se lleva a cabo mediante la
Cuando no hay acomodacin o coherencia, la orga- estandarizacin de productos de distintas unidades
nizacin funciona mal, no logra armona natural. de produccin. La lnea media de cada una de estas
unidades o divisiones tiene gran autonoma. Es una
Se plantean cinco componentes bsicos: 1) cspide serie de entidades ms bien independientes que se en-
estratgica o administracin superior: es la persona cuentran unidas por una administracin suelta. A di-
que tuvo la idea que dio origen a la organizacin; 2) ferencia de la burocracia profesional, las divisiones se
Centro operativo: que est compuesto por las perso- encuentran en la lnea media y no en el centro opera-
nas que realizan los trabajos medulares o bsicos de tivo (como los profesionales). A diferencia de las otras
la organizacin; 3) Lnea media: administradores in- cuatro, no es una estructura completa, sino parcial,
termedios entre el ejecutivo superior y los operarios; superpuesta sobre otras; e) adhocracia: organizaciones
4) estructura tcnica: son los analistas que disean ms complejas en las que se requiere la combinacin
sistemas referidos al planteamiento formal y al con- de trabajos a travs de equipos y coordinados me-
trol del trabajo; 5) personal de apoyo: proporcionan diante el compromiso comn. Tienden a desaparecer
servicios indirectos al resto de la organizacin. No la lnea y el personal de apoyo (staff). Esta es la es-
todas las organizaciones requieren de los cinco com- tructura ms compleja y estandarizada. Es muy flexi-
ponentes. El propsito fundamental de la estructura ble y por lo general la autoridad se est trasladando
es coordinar el trabajo que se ha dividido. constantemente; adems, el control y la coordinacin
se realizan por ajuste mutuo, a travs de las comuni-
Mintzberg (1984) tambin propone varios tipos de caciones informales e interaccin de expertos.
estructuras que incorporan y relacionan cada uno de
los elementos mencionados de diferentes formas. Los En relacin con la gestin estratgica de recursos
tipos de estructuras mencionados por este autor son: humanos, las diferentes estructuras propuestas por
a) estructura simple: la coordinacin la lleva la cspi- Mintzberg permiten identificar algunos elementos
de estratgica mediante supervisin directa (forma- de diagnstico que pueden ser tiles para el estable-
da por uno o pocos administradores y un grupo de cimiento de planes y estrategias diferenciados. Cada
operarios que realizan el trabajo bsico). Hay poca organizacin experimenta cinco tendencias que sub-
necesidad de analistas asesores. Pocos administrado- yacen a cada configuracin: 1) tendencia a la centra-
res de lnea media, pues la coordinacin la realiza la lizacin por parte del ejecutivo superior; 2) presin
administracin superior. Por lo general, es una orga- de la estructura tcnica a la formalizacin; 3) presin
nizacin flexible debido a que opera en un medio di- del personal operativo a profesionalizar; 4) presin
nmico. El control es altamente centralizado. Por lo de los administradores de lnea media a dividirse en
general, organizaciones jvenes y pequeas; b) buro- pequeos grupos; 5) presin del personal de apoyo
cracia mecnica: coordinacin a travs de la estanda- a la colaboracin. Segn esta aproximacin, donde
rizacin del trabajo, lo que hace que sea creada toda una tendencia domine, junto a las condiciones favo-
la estructura administrativa. Necesita muchos ana- rables, la organizacin se inclinar por alguna con-
listas para disear y mantener sus sistemas de estan- figuracin. No siempre domina una tendencia. Los

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administradores pueden mejorar sus diseos organi- la coherencia y el ajuste (en una palabra, la armona)
zacionales al considerar las diferentes presiones que son crticos en el diseo organizacional.
atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a
Tambin se deben tener en cuenta elementos situa-
las que son arrastradas. De acuerdo con lo mencio-
cionales como 1) edad y tamao de la organizacin;
nado anteriormente, los problemas de ajuste se pue-
2) sistema tecnolgico de la organizacin, referido a
den identificar como a) incoherencia de los elementos
los instrumentos usados en el ncleo de operaciones
internos; b) funcionalidad de los controles externos
para producir los outputs (bienes o servicios); 3) medio
(que pueden afectar la coherencia interna); c) compo-
ambiente (los mercados, el clima poltico y las condi-
nente que no se ajusta; d) estructura que no se ade-
ciones econmicas, entre otros); 4) poder (interno o
cua a la situacin (pudiera ser necesario cambiar el
externo, as como los mapas de poder dentro de la or-
contexto en vez de cambiar la estructura). Es mejor
ganizacin); y 5) la moda (aunque a veces sea inade-
adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia,
cuada para las condiciones particulares de la empresa).

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para citar el presente artculo:


Estilo Chicago autor-fecha: Estilo APA: Estilo MLA:
Ruiz Castro, Ivn Ricardo; Aguilar Bustamante, Mara Ruiz Castro, I. R.; Aguilar Bustamante, M. C.; Garca Ruiz Castro, I. R.; Aguilar Bustamante, M. C.; Garca
Constanza; Garca Rubiano, Mnica; Gonzlez Herrera, Rubiano, M.; Gonzlez Herrera, . G.; Vega Aguirre, D. Rubiano, M.; Gonzlez Herrera, . G.; Vega Aguirre,
lvaro Giovanni; Vega Aguirre, Diana Carolina y Velan- C. y Velandia Morales, A. (2011). Aproximacin terica D. C. y Velandia Morales, A. Aproximacin terica a la
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