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Taller de Habilidades Blandas

Cecilia Boggi, PMP


22 de Julio de 2015
1
Expositor
Lic. en Anlisis de Sistemas UBA - Argentina
PostGrado en Direccin de Empresas - UCEMA
+ 25 aos en proyectos de desarrollo e
implementacin de software
+ 10 aos en consultora y capacitacin en Direccin
de Proyectos y Liderazgo
+ 8 aos en implementacin de Oficinas de Gestin
de Proyectos.
Miembro y voluntaria del PMI y PMIBA desde 2002.
Presidente de PMIBA en 2011
Miembro fundadora de 4 Captulos de LA.
Lder del Equipo de Contenido del Captulo 9 -Gestin
de los Recursos Humanos del PMBOK 5th ed.
PMI Leadership Institute Master Class 2012
Lic. Cecilia Boggi, PMP Facilitadora Certificada de Liderazgo SDI L1
cecilia@activePMO.com
Directora Ejecutiva de activePMO y Practical-Thinking
Group en Argentina
Mentor PMI Region 13 LA Sur para 2014-2016

2
Agenda

Competencias necesarias del Director de Proyectos


Liderazgo del Director de Proyectos
Conciencia de las Relaciones
La Motivacin. Sistemas Motivacionales
Fortalezas Personales. Fortalezas Excedidas
Conflicto. Manejo del Conflicto
Comunicaciones Efectivas
Conclusiones

3
Actualidad en los proyectos

39% 43%

18%

Excedidos
Casi 20% de los Cancelados
proyectos son Exitosos
cancelados
Fuente: Chaos Report 2013 The Standish Group International

4
Actualidad en los proyectos

Solo 56% de las iniciativas estratgicas


cumplen con sus objetivos y propsitos
comerciales originales
Fuente: PMI Pulso de la Profesin 2014

Los proyectos
finalizados entregan 66% de los proyectos de
slo el 52% de su Software no terminan en
funcionalidad
tiempo y presupuesto
esperada
Fuente: CIO Magazine

5
Proyectos cada vez son ms complejos

Un proyecto es complejo no por su tamao sino por las


caractersticas del mismo y de si la organizacin tiene o no la
capacidad de ejecutarlo

Source: 2013 Pulse of the Profession In-Depth Report: Navigating Through Complexity

6
Por qu fallan los Proyectos?

Las deficiencias de
talento obstaculizan
significativamente el
40% de los esfuerzos
de implementacin
de la estrategia

Fuente: PMI Thought Leadership Series: Spotlight on Success - Developing Talent for Strategic Impact Nov. 2014

7
El Tringulo del talento

66% de las
organizaciones
Conocimiento del consideran que las
Negocio y Estrategia habilidades de
liderazgo son ms
importantes para el
Organizaciones de alto xito en direccin
desempeo en gestin de
de proyectos
proyectos gestionan el
talento en tres reas

Fuente: PMI Pulse of the ProfessionTM In-Depth Study: Talent Management

8
Competencias Estratgicas para manejar
Proyectos Complejos

Crear una Cultura de Direccin de


Cultura Proyectos con Sponsors
comprometidos

Evaluar y desarrollar el talento


Talento enfocando en incrementar las
habilidades de liderazgo

Comunicarse efectivamente con


Comunicacin todos los grupos de interesados

75% de las organizaciones consideran a las habilidades de liderazgo


como lo ms importante para manejar proyectos complejos
Fuente: PMI Pulse of the ProfessionTM In-Depth Report: Navigating Complexity

9
Qu entendemos por Liderazgo?

10
Qu cualidades tiene un Gran Lder?

11
Qu entendemos por Liderazgo?

El lder es una persona que tiene influencia sobre las otras personas,
y que esa influencia proviene de sus habilidades interpersonales:
comunicacin efectiva, empata, negociacin, motivacin.

Eres un lder solamente si tienes seguidores, y esto siempre


requiere el desarrollo de relaciones interpersonales.
Cuanto ms profundas las relaciones interpersonales, ms fuerte
el potencial de liderazgo .

Fuente: THE 21 IRREFUTABLE LAWS OF LEADERSHIP, John C. Maxwell.

12
PMBOK 5ta Edicin enfatiza las
Habilidades Interpersonales del DP
Los Directores de Proyecto logran la realizacin del trabajo a
travs del equipo y otros interesados.
Requieren un balance de habilidades tcnicas, interpersonales
y conceptuales que les permitan analizar situaciones e
interactuar apropiadamente.
El apndice X3 lista algunas habilidades necesarias:
Liderazgo Conciencia Pol3ca y Cultural
Desarrollo del Equipo Negociacin
Mo3vacin Construccin de Conanza
Comunicacin Ges3n del Conicto
Inuencia Coaching
Toma de Decisin

13
El lder Nace?

O se hace?

14
Desarrollo del Liderazgo
"La capacidad de desarrollar y mejorar sus
habilidades es lo que distingue a un lder de
sus seguidores"
Warren Bennis

Desarrollar Desarrollar a
nuestras nuestros
Entender como Habilidades: seguidores:
nuestras Comunicacin Coaching
Comprender conductas
a los dems Motivacin Retroalimentacin
afectan a los
Resolucin de
Conocernos a dems y Influencia
regularlas Conflictos
nosotros
mismos

15
Qu distingue a los grandes lderes?

No es su coeficiente Intelectual ni sus habilidades tcnicas


Es la inteligencia emocional - conjunto de 5 habilidades
La autoconciencia: conocer las propias fortalezas, las debilidades,
los valores, y el impacto sobre los dems
La autorregulacin: el control o re-direccionamiento de impulsos
perturbadores y estados de nimo
La motivacin: por cumplir sus logros
La empata: la comprensin de los sentimientos de las otras
personas
Las habilidades sociales: construir vnculos con otras personas
para motivarlos e influenciarlos

Fuente: What makes a leader? by Daniel Goleman.

16
Auto Conciencia

17
Vctima o Protagonista?
Locus de Control Externo VS Locus de Control Interno
Interno /
No se puede hacer nada Voy a buscar otras alternativas Protagonista

No me aprueban el trabajo Ser que no hice el trabajo con la


calidad esperada?

Es que yo no sirvo para estas Puedo aprender?


cosas

Me enoj otra vez. Qu increble


Me hiciste enojar que pierda la calma ante
situaciones como esta!

Tuve suerte Vali la pena el esfuerzo.


Encontr lo que estaba buscando
Externo/
Vic4ma

18
Teora de la Conciencia de las Relaciones

Cuanto ms conscientes somos:


de lo que nos importa
de lo que importa a los dems
del impacto que provocamos en los
sentimientos de otras personas
Ms poderosos nos volvemos en el control de
nuestras relaciones interpersonales
Esta es la clave de la efectividad personal

Elias Hull Porter (19141987) fue in psiclogo Norteamericano, colega de otros


notables psiclogos como Carl Rogers, Thomas Gordon, Abraham
Maslow and Will Schutz.

19
Teora de la Conciencia de las Relaciones

Se basa en la Teora de Motivacin Universal

Toda persona desea experimentar


el sentido de autoestima

Todos tratamos de interactuar con los dems de una


manera que nos haga sentir bien con nosotros mismos

Todos queremos ser reconocidos y apreciados por las


cosas que nos importan,
pero lo que nos importa es diferente!
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

20
Teora de la Conciencia de las Relaciones
La conducta es dirigida por la motivacin
para obtener el bienestar personal

Motivos Bienestar
Drives Personal

Conducta
La conducta es lo que se ve. Es lo que vemos en los dems.
La motivacin no se ve!
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

21
Teora de la Conciencia de las Relaciones

Los Filtros Personales influencian las percepciones de nosotros


mismos y de los dems

Cada uno de nosotros tenemos filtros que influencian como nos juzgamos
y juzgamos a los dems
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

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Los Filtros Personales
Las personas slo ven lo que estn
preparados para ver
Ralph Waldo Emerson

23
Los Filtros Personales

No vemos las cosas tal como son,


las vemos como somos nosotros
Anais Nin

24
Teora de la Conciencia de las Relaciones
Sistema de Valores
SDI: Strengths Deployment Inventory
Motivacionales:
Motivos y valores que guan
nuestra conducta
La forma de comportarnos que
nos produce bienestar como
persona
4 orientaciones interpersonales
bsicas
Cuando la gente descubre su motivacin
y las motivaciones de los dems,
mejora su habilidad para comunicarse
efectivamente y prevenir conflictos
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

25
Teora de la Conciencia de las Relaciones

SDI: Strengths Deployment Inventory


AZUL: Altrusta-Protector
Motivacin:
Su auto-valoracin proviene de
ayudar y protejer a las otras
personas sin esperar nada a
cambio.
Patrones de comportamiento:
Confiado, optimista, leal, idealista,
servicial, modesto, devoto,
cuidador.
Pone la mejora del bienestar de los
otros como su prioridad
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

26
Teora de la Conciencia de las Relaciones

ROJO: Asertivo-Director SDI: Strengths Deployment Inventory


Motivacin:
Su auto-valoracin proviene de la
consecucin de las tareas y la
organizacin de los recursos para lograrlo.
Patrones de Comportamiento:
Seguro de s mismo, emprendedor,
ambicioso, organizado, persuasivo,
enrgico, rpido para actuar, creativo,
desafiante, orgulloso, arriesgado.
Pone el cumplimiento de las metas a travs
de la influencia en los otros como su
prioridad
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

27
Teora de la Conciencia de las Relaciones

SDI: Strengths Deployment Inventory


VERDE: Analtico-Autnomo
Motivacin:
Su auto-valoracin proviene de pensar
antes de actuar y de establecer el orden
donde hay caos.
Patrones de Comportamiento:
Cauto, reservado, metdico, analtico,
ordenado, con principios, justo,
perseverante, conservador.
Pone el logro de la auto-suficiencia y
auto-dependencia cuando se relaciona
con otros como mayor prioridad

Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

28
Teora de la Conciencia de las Relaciones

SDI: Strengths Deployment Inventory


CENTRO: Flexible-Coherente
Motivacin:
Su auto-valoracin proviene del
despliegue de las conductas azul, rojo y
verde cuando la situacin lo requiera,
por ser flexible y pertenecer a un grupo
Patrones de Comportamiento:
Tolerante, flexible, social, adaptable,
curioso, abierto al cambio, negociador,
comprometido.
Valora la flexibilidad y la variedad y ser
un buen integrante del equipo como
mayor prioridad.
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

29
Sistemas de Valores Motivacionales

AZUL Altruista-Protector ROJO Resuelto - Directivo


Preocupado por como se Acta rpidamente para
sienten los dems cumplir las tareas y
Quiere que todos estn objetivos
bien. Trata de ayudar y Confiado, atento a las
no ser una carga oportunidades
Le gustan los desafos

VERDE AnalticoAutnomo
Preocupado por ser preciso y CENTRO FlexibleCoherente
justo Provee opciones, alternativas,
Piensa cuidadosamente y es considera mltiples puntos de
auto-suficiente vista
Prefiere disponer de tiempo para Enfocado en el grupo, busca
analizar, observar y obtener consenso
informacin. Se adapta a las necesidades

Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

30
Sistemas de Valores Motivacionales
y el Lder

Agrupados en los
Sistemas Motivacionales Cmo sera el Lder ideal?

Qu caractersticas me
gustan del Lder?

Fuente: Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D. - Personal Strengths Publishing

31
31
Estilos de Liderazgo segn SDI

Lder AZUL Altruista-Protector Lder ROJO Resuelto - Directivo


Liderazgo de apoyo Liderazgo directivo
Se preocupan por beneficiar a sus Buscan la forma ms rpida de llegar
seguidores a costa de las normas y al resultado deseado
de los resultados Dispuestos a disminuir el tiempo de
Promueven el buen ambiente. investigacin o cargar en exceso al
equipo para obtener los resultados

Lder VERDE AnalticoAutnomo Lder CENTRO FlexibleCoherente


Liderazgo de procedimientos Liderazgo basado en el consenso
Dan prioridad a las normas, a la Se preocupan por producir un resultado
precisin y a la rigurosidad en la toma aceptable para todas las partes
de decisiones. involucradas
Pueden aplazar una oportunidad Buscan estrategias que permitan
hasta estar seguros de la accin flexibilidad a futuras opiniones
apropiada Por balancear tantas opciones, pueden
tomar decisiones inconsistentes
Fuente: Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D. - Personal Strengths Publishing

32
32
Fortalezas Personales

Una fortaleza
personal es una
conducta usada
para aumentar el
bienestar personal
propio o de los
dems
33
Sistemas de Valores Motivacionales
y sus Fortalezas

Agrupados en los
Cules son las fortalezas
Sistemas Motivacionales
de mi Sistema
Motivacional?

Fuente: Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D. - Personal Strengths Publishing

34
34
Fortalezas de los Sistemas de Valores
Motivacionales

AZUL
Altruista-Protector

Confiado
Leal
til
AZUL Altruista-Protector
Modesto
Motivado por la proteccin, el
crecimiento y bienestar de los Dedicado
dems. Compasivo
Defiende los derechos de los
Solidario
dems, ms que los propios

35
Fortalezas de los Sistemas de Valores
Motivacionales

ROJO
Resuelto - Directivo

Seguro de s mismo
Ambicioso
Persuasivo
ROJO Resuelto - Directivo Enrgico
Interesado en el logro de las tareas y
Rpido para actuar
la organizacin de la gente, el tiempo
y los recursos para obtener los Competitivo
resultados deseados.
Arriesgado

36
Fortalezas de los Sistemas de Valores
Motivacionales

VERDE
AnalticoAutnomo

Cuidadoso
Reservado
Metdico
VERDE AnalticoAutnomo Analtico
Preocupado por asegurarse que las
tico
cosas han sido pensadas
apropiadamente. Preocupado por que Justo
establezca y mantenga el orden.
Perseverante

37
Fortalezas de los Sistemas de Valores
Motivacionales

CENTRO
FlexibleCoherente

Flexible
Abierto al cambio
Sociable
CENTRO FlexibleCoherente
Experimentador
Interesado por la flexibilidad y el
bienestar del grupo. Inters en los Adaptable
miembros, en conocer la opinin del
grupo y en ser parte del grupo. Tolerante
Busca alternativas

38
Fortalezas Excedidas
Las fortalezas pueden ser percibidas como debilidades
cuando son sobreexcedidas o mal aplicadas

Una fortaleza excedida es una conducta intencionada como


una fortaleza, que es percibida negativamente por uno
mismo y por los dems y reduce la posibilidad de construir
relaciones productivas.
39
Sistemas de Valores Motivacionales
y sus Fortalezas Excedidas

Agrupados en los
Cules son las fortalezas
Sistemas Motivacionales
excedidas de mi Sistema
Motivacional?

Fuente: Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D. - Personal Strengths Publishing

40
40
Fortalezas Excedidas

AZUL AZUL
Altruista-Protector Altruista-Protector

Confiado Crdulo

Excedidas
Leal Ciego
til Asfixiante
Modesto Retrado
Dedicado Servil
Compasivo Sumiso
Solidario Abnegado

41
Fortalezas Excedidas

ROJO ROJO
Resuelto - Directivo Resuelto - Directivo

Seguro de s mismo Arrogante

Excedidas
Ambicioso Despiadado
Persuasivo Abrasivo
Enrgico Dictatorial
Rpido para actuar Apresurado
Competitivo Combativo
Arriesgado Jugador

42
Fortalezas Excedidas

VERDE VERDE
AnalticoAutnomo AnalticoAutnomo

Cuidadoso Desconfiado

Excedidas
Reservado Fro
Metdico Rgido
Analtico Minucioso
tico Inflexible
Justo Insensible
Perseverante Obstinado

43
Fortalezas Excedidas

CENTRO CENTRO
FlexibleCoherente FlexibleCoherente

Flexible Endeble

Excedidas
Abierto al cambio Incoherente
Sociable Dependiente
Experimentador Desorientado
Adaptable Dbil
Tolerante Indiferente
Busca alternativas No est enfocado

44
Cuidado con las Fortalezas!

AZUL Por querer mantener la armona no insiste en lo que quiere


Por creer en los dems no usa el buen juicio y se vuelve crdulo
Por ser tan leal deja que se aprovechen de l
Por querer ayudar se interpone en el camino

ROJO Por querer ganar, lleva por delante a los dems


Al ansioso por hacer las cosas, no tiene en cuenta a los otros
Por estar tan seguro de su verdad, no escucha a otros
Por querer que se hagan las cosas a su manera se vuelve dictatorial

VERDE Por querer tener certezas, retrasa las decisiones


Por estar tan preocupado por lo correcto, no presta atencin a los
sentimientos de los otros
Por ser tan cuidadoso, le resulta difcil confiar en los otros
Por ser tan autnomo, se aleja de gente agradable y til

CENTRO Por querer ser flexible, a veces es incoherente


Por ser tan abierto a veces pierde nocin de lo que piensa realmente
Por necesitar la compaa de los dems le cuesta estar solo
Por luchar por mantener opciones, no toma curso de accin claro

45
Discusin

Qu podra ocurrir cuando un lder ROJO excede sus


fortalezas mientras trabaja con un colaborador VERDE?

Qu podra ocurrir cuando un lder VERDE excede sus


fortalezas mientras trabaja con un colaborador AZUL?

Qu podra ocurrir cuando un lder CENTRO excede sus


fortalezas mientras trabaja con un colaborador ROJO?

Fuente: Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D. - Personal Strengths Publishing
46
46
47
Qu es el conflicto?

Es una situacin que se da cuando los objetivos, las


metas, los intereses, los mtodos y/o los comportamientos
de dos o ms partes entran en contraposicin a nivel
individual, grupal u organizacional.

48
Qu es el Conflicto?

Cuando vemos el
La gente entra en
conflicto en otras
conflicto con las cosas
personas, podemos
que le son importantes
descubrir lo que es
(disparadores de
importante para
conflictos)
ellas.

Conflicto es una reaccin


a la percepcin de una amenaza
al bienestar personal
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

49
La motivacin en Conflicto

La motivacin cambia cuando entramos en conflicto

La Teora de la Conciencia de las Relaciones establece que


abordamos el conflicto con una secuencia predecible de cambios de
motivacin, que son expresados a travs del uso de diferentes
conductas
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

50
Cmo se siente en conflicto?
AZUL Altruista-Protector
Es complaciente o cede ante las necesidades de los dems
para mantener la armona
Incmodo con la confrontacin. Evita manifestar sus puntos
de vista para no echar ms lea al fuego
ROJO Resuelto - Directivo
Enfrenta el reto. Quiere resolver el problema rpido.
Quiere que la gente escuche y tome medidas de inmediato
Apasionado con el problema
VERDE AnalticoAutnomo
Busca una explicacin racional de la causa del conflicto y un
mtodo lgico para resolverlo.
Se mantiene tranquilo, lgico. Indeciso y cauteloso
Requiere tiempo y espacio para analizar la situacin
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

51
Cuanto ms conscientes somos:
de lo que nos importa Cuando estamos en
de lo que importa a los dems Conflicto:
del impacto que provocamos
en los sentimientos de otras
personas Qu hacemos?
Ms poderosos nos volvemos en Cmo nos sentimos?
el control de nuestras relaciones Cmo nos pueden y
interpersonales
cmo NO nos deben
abordar?.

( Por secuencia de
conflicto)

Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

52
Cmo abordar a una persona conflicto?

53
Cmo abordar a una persona conflicto?

Estimular el retorno de la persona a su


bienestar personal
Evaluar la situacin
Tomar prestada la conducta apropiada para
que la persona recupere su autoestima
Comunicarse con ese estilo
54
Cmo abordar a una persona conflicto?
AZUL Altruista-Protector
Confirme la relacin y despersonalice el conflicto
Escuche, pregunte. Sea agradable, genuino
Permita a la persona guiar la conversacin al punto donde quiera
llegar
Evite ser agresivo o enfocarse solo en el problema o los hechos
ROJO Resuelto - Directivo
Escuche y reconozca su posicin. Luego responda directa, abierta y
honestamente. Tenga confianza, discuta su punto de vista
Cntrese en resolver el asunto y en tomar acciones
Evite centrarse en pequeos detalles o emociones
VERDE AnalticoAutnomo
Respete la necesidad de tiempo para pensar las cosas
Escuche, repita, parafrasee los puntos clave. Luego explique su
punto de vista en orden lgico
Evite centrarse en emociones, desafiarlo o presionar
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

55
Comunicacin Efectiva

Una de las habilidades que distingue a un


lder es que comunica efectivamente.
El lder comunica informacin e ideas, pero
tambin comunica para influir, motivar,
persuadir
Pero, a veces, los filtros personales
hacen que los mensajes se reciban
distorsionados.

56
El papel esencial de las Comunicaciones

Las comunicaciones es el factor ms crtico de xito de


us%
proyectos
1000 M

us$ 13,5% en Riesgo


135 M
56% por
Comunicaciones
us$
75 M

Slo una de cada cuatro organizaciones se describen a s mismas


como comunicadores muy eficaces.
PMIs Pulse of the Profession In-Depth Report: The Essential Role of Communications

57
Qu es Comunicacin?
Muchas veces, los filtros personales hacen que los mensajes se reciban
distorsionados.

Mensaje

Codifica Decodifica

Modelo Modelo
Mental Filtros de Filtros de Mental
Personalidad Percepcin

Decodifica Codifica
Feedback
58
Modelos Mentales

Es la forma en que un
individuo percibe,
entiende e interpreta el
mundo que lo rodea. Un
mapa mental.
Stephen Covey

Son supuestos profundamente arraigados, generalizaciones ,


ilustraciones, imgenes o historias que influyen sobre cmo
entendemos al mundo y cmo actuamos en l.
Peter Senge

59
Ejercicio

CEAP - Administracin de 60
las Comunicaciones 6060
Cuanto ms conscientes somos:
de lo que nos importa
de lo que importa a los dems
del impacto que provocamos
en los sentimientos de otras
personas Cmo nos
Ms poderosos nos volvemos en
comunicamos?
el control de nuestras relaciones Cmo nos gusta que se
interpersonales comuniquen con
nosotros?

( Por sistemas
motivacionales)

Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

61
Cuanto ms conscientes somos:
de lo que nos importa
de lo que importa a los dems
del impacto que provocamos
en los sentimientos de otras
personas Cmo escribimos los
Ms poderosos nos volvemos en
emails?
el control de nuestras relaciones Cmo nos gusta que nos
interpersonales escriban emails?

( Por sistemas
motivacionales)

Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

62
Comunicacin Emptica y Asertiva

Adaptar la comunicacin a las exigencias del contexto

Reaccionar adecuadamente en cada situacin

Usar un lenguaje sencillo y adaptado a la persona con la que habla

Saber escuchar y dar feedback

Ser capaz de ponerse en el lugar del otro

Controlar estas aptitudes ayuda a reducir la ansiedad

63
Cmo Comunicarse Empticamente con un
AZUL Altruista-Protector ROJO Resuelto - Directivo
Sea abierto, honesto, Sea claro, directo, positivo
confiable y breve
Exprese su sentimiento, Llegue al punto rpido
muestre consideracin y
Identifique oportunidades
aprecio por los dems
y desafos
Relacione los beneficios
Prstele atencin
con sus efectos en los
dems
CENTRO FlexibleCoherente
VERDE AnalticoAutnomo
Sea flexible, sociable y
Mantngase objetivo, lgico y justo colaborador
Respete procedimientos y
Incluya a otras personas y
principios
reconozca sus contribuciones
Presente datos de respaldo
Mantngase abierto a nuevas
Haga preguntas y de tiempo para ideas y evale mltiples
respuestas cuidadosas perspectivas
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

64
Palabras que debes usar
Azul Rojo Verde Centro
Dar Soporte Hacer Guiar Contribuir
Sentir Actuar Pensar Adaptar
Facilitar Delegar Ensear Participar
Cuidar Encargarse Ser Justo Compartir
Cooperar Competir Planificar Comprometer
Valores Oportunidades Principios Opciones
Amigo Socio Colega Compaero
Sentido Importante Especifico Ajustado
Ayudar Lograr Analizar Usar
Beneficio Resultado Conocimiento Aplicacin
Comprender Convencer Entender Interpretar
Amable Positivo Claro Flexible
Generoso Enrgico Competente Apropiado
Teora de la Conciencia de las Relaciones, SDI, Dr. Elas H. Porter, Ph.D

65
Comunicacin efectiva

Con mucha frecuencia la gente comete el error de enfocarse


demasiado en el contenido de su argumento y no en la forma
en que se enva el mensaje.

Sabiendo lo que es importante para las personas que nos


rodean, conociendo sus valores, sus motivos y la forma que
perciben el mundo, nos va a resultar ms fcil entender sus
acciones y sus palabras y podremos comunicarnos con ellos en
su propio lenguaje, logrando una comunicacin efectiva,
evitando malos entendidos y conflictos y comprendiendo
empticamente a la otra persona.
Fuente: Artculo Change the way you persuade. Gary A. Williams y Robert B. Miller. HBR on
Communicating Effectivelly

Presentation Title 66
Reflexiones y Conclusiones
Obtendremos mejores resultados en nuestros proyectos si
logramos construir relaciones interpersonales positivas

67
Reflexiones y Conclusiones
Siendo auto-conscientes y reconociendo honestamente
nuestras fortalezas y debilidades
(o fortalezas excedidas)

68
Reflexiones y Conclusiones
Analizando el impacto que hacemos en otras personas
y manejando nuestro comportamiento de acuerdo a las
necesidades y sentimientos de las otras personas

69
Reflexiones y Conclusiones
Reflexionando sobre la forma en que nos relacionamos
y esforzndonos para mejorar da a da!

El ingrediente ms importante en la frmula del xito es


llevarse bien con la gente" Theodore Roosevelt

70
Reflexiones: Qu me llevo de este taller?

71
Preguntas?

Una cualidad de los lderes y de las personas exitosas


en todas las reas pareciera ser su compromiso con el
continuo desarrollo personal y profesional. Brian Tracy

72
Suceden cosas buenas cuando te
involucras con PMI

Nombre: Cecilia Boggi


Email: cecilia@activepmo.com
Website: www.activepmo.com
Telefono: +54 (911) 5620-0358

skype: ceciliaboggi
twitter: @ceciliaboggi
www.linkedin.com/in/ceciliaboggi

73

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