6e Congrs international de gnie industriel 7-10 juin 2005 Besanon (France)

Cadre danalyse et de comparaison des Stratgies de

Collaboration pour la Supply Chain : cas du VMI et CPFR
Ridha Derrouiche, Gilles Neubert, Abdelaziz Bouras
PRISMa/CERRAL IUT Lumire, Campus Porte des Alpes. 160 Boulevard de l'univrsit. 69676 Bron Cedex
Lyon, France. Telephone: (+33) 4-78-77-24-36, Fax: (+33) 4-78-00-63-28, prnom.nom@univ-lyon2.fr

RSUM : Ce papier propose une mthode danalyse et de comparaison entre diffrentes Stratgies de
Collaboration dans les Supply Chains (SCSC). Nous avons dfini pour cela cinq critres danalyse de la
collaboration, tel que son tendue, son contexte, le niveau et la frquence dcisionnels, etc. Ces critres,
introduits dans une grille, permettent une reprsentation de chaque stratgie de collaboration. Une analyse de
lamplitude de la collaboration sur chacun des critres de la grille permet ensuite une reprsentation
cartographique de la stratgie de collaboration tudie et met en vidence ltendue et les limites de cette
stratgie. Une application aux cas du CPFR et du VMI permet dillustrer lutilisation de la mthode.

MOTS-CLS : Conception et pilotage des chanes logistiques, Stratgies de Collaboration dans les Supply
Chains (SCSC), Grille de comparaison, Cartographie de collaboration, VMI, CPFR.

1. Introduction
Le dveloppement dune entreprise nest plus seulement li ses propres facteurs internes,
mais dpend de plus en plus de facteurs externes (Gunasekaran et al., 2004). C'est pourquoi,
dans le cadre du dveloppement de leur Supply Chain (SC), beaucoup d'entreprises se
focalisent aujourd'hui sur les relations quelles entretiennent avec leurs partenaires, clients et
fournisseurs. Ces chanes logistiques constituent en ralit des rseaux dentreprises aux
relations multiples (Maloni and Benton, 1997). Ces relations entre acteurs de la chane
peuvent revtir des formes diversifies et nous nous intressons dans ce travail aux relations
dites collaboratives, qui impliquent au minimum deux entits diffrentes. Lintensit de ces
relations peut tre variable et se peut se traduire soit par un simple change dinformations,
soit une forme plus aboutie de partage des expriences, des risques et des bnfices. Au fil du
temps quelques stratgies de collaboration (que nous appellerons : Stratgies de Collaboration
pour les Supply Chains ou SCSC) ont vu le jour en se basant sur lobservation de meilleurs
pratiques.
Les questions qui se posent autour des relations collaboratives sont nombreuses et pas
clairement dfinies dans la littrature. Elles portent par exemple sur les objectifs de cette
collaboration, les acteurs en jeu et limportance quils y portent, les objets manipuls et les
moyens mis en uvre, etc. Enfin, partir dune situation donne, le choix de la stratgie
(SCSC, parmi celles possibles) qui rpond de la manire la plus efficace en terme de
collaboration est mal clair.
La premire section de cet article montre travers une analyse de la littrature relative aux
SCSC de nombreuses approximations dans les termes utiliss et certaines confusions entre les
dfinitions. Certains travaux dans la littrature ont propos une classification de ces SCSC
suivant quelques critres que nous rappellerons. Ces critres restent soit trs gnralistes, soit
trs stratgiques et ne permettent pas de rpondre aux questions que nous nous posons.
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Nous avons pour cela labor une grille danalyse et de comparaison qui, sappuyant sur cinq
critres que nous avons pralablement dfinis (tendue de la collaboration, nature de la
collaboration, objets manipuls, niveaux dcisionnels, frquence dcisionnelle), permet la
reprsentation dune SCSC (Derrouiche et al., 2005). Dans la continuit de ce travail, nous
nous intresserons dans ce papier lutilisation de cette grille non plus des seules fins de
reprsentation, mais son utilisation pour lanalyse des mthodes collaboratives. Nous
complterons cette grille par la proposition dune cartographie permettant de modliser les
contours de chaque SCSC (section 3).
Lutilisation sera enfin illustre en section 4, avec lanalyse et la comparaison de deux
pratiques collaboratives prouves dans la supply chain : le VMI et le CPFR.

2. Etat de lart
Plusieurs stratgies de collaboration dans la chane logistique ont fait leur apparition, parmi
lesquelles on trouve : Quick Response (QR) (Troyer and Denny, 1992), Efficient Consumer
Response (ECR) (Kurt et al., 1998), Continuous Replenishment Policy (CRP) (Alberto and
Zamolo, 2004), Vendor Managed Inventory (VMI) (Jonah and Hui-Ming, 2003),
Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) (http://www.cpfr.org) et
(Synchronized Consumer Response, Rapid Replenishment et Centralized Inventory
Management) (Disney and Towill, 2002) etc. (une prsentation succincte de ces mthodes,
associe un dveloppement plus dtaill du VMI et du CPFR sera faite dans larticle final).
Suite cette analyse, nous constatons certaines confusions dans les dfinitions proposes de
ces diffrentes stratgies. Par exemple, Caputo, (1998) d'aprs (Alberto and Zamolo, 2004)
considre le CRP et le VMI comme la mme stratgie sous deux noms diffrents. Afin
dapporter des lments de distinction entre ces stratgies nous avons analys les travaux
portant sur les attributs et critres permettant une classification de ces diffrentes SCSC (les
dtails seront apports dans la version finale).
Dans leur tude, Simchi-Livi et al., (2000) proposent le degr de partenariat (the degree of
partnership) comme critre de diffrenciation entre les SCSC (voir Figure 1 en Annexe).
Dans un article postrieur, les mmes auteurs ont dfini trois nouveaux critres de
diffrenciation des stratgies collaboratives : le point de prise de dcision (a decision point of
order generation), le propritaire de linventaire (Inventory ownership) et les comptences
nouvelles (new skills employed by vendors). Ils ont ensuite utilis ces critres pour classer les
mthodes QR, CRP, CRP Avanc et le VMI.
Cooray et Ratnatunga, (2001), Duc, (1998) et Cox, (2001) ont identifi les rapports du
pouvoir dans la relation (the power relationships) comme un autre critre. Selon leur tude,
la nature de la relation Dtaillant- Fournisseur (RetailerSupplier Partnership (RSP)) et la
collaboration potentielle sont trs dpendantes de la structure du pouvoir du RSP. (Figure 2).
Gustafsson et Norrman, (2001) ont propos une autre classification base sur trois
dimensions : le primtre pilot (organizational scope of management), le niveau concern
(the degree of operational activity), et la frquence dcisionnelle (Figure 3).

3. Un cadre danalyse et de comparaison des SCSC

Les tudes prcdentes ont propos une classification et une comparaison de diffrentes
SCSC en utilisant un, deux ou trois critres. Dans une dmarche de reprsentation, danalyse
et de comparaison de stratgies de collaboration, ces critres ne permettent pas de rpondre
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aux questions que nous nous posons comme par exemple : combien dacteurs sont impliqus,
quels processus mettre en place, quels sont les objets de cette collaboration, etc. dautre part,
ces critres ne permettent pas didentifier les limites de telle ou telle stratgie, ni de qualifier
ladquation de telle stratgie aux objectifs et au contexte.
Afin de proposer des rponses ces questions, nous avons propos une grille danalyse et de
comparaison des SCSC (Derrouiche et al., 2005). Cette grille est dfinie autour de cinq
critres (Figure 4) :
(1) Ltendue de la collaboration : ce critre permet de distinguer le nombre et la qualit des
acteurs en relation dans la collaboration : niveau intra-entreprise, inter-entreprises bi-niveaux
(des relation de type 1-1 et 1-N) et inter-entreprises multi-niveaux (1-1-1, N-1-N).
(2) La nature de la collaboration (Hult et al., 2003): ce critre porte sur la profondeur de la
relation et fait la diffrence entre mettre la disposition des objets, changer, dvelopper et
partager des objets, apprentissage collective et comptence collective stratgique.
(3) Les objets manipuls dans la collaboration (Beckman, 1997): ce critre fait la diffrence
entre les donnes, informations et connaissances, comptence, risque, bnfice, etc.
(4) Les niveaux dcisionnels (George et al., 2003): stratgique, tactique, oprationnel et
dexcution. (5) La frquence dcisionnel (George et al., 2003): le long terme, le moyen, le
court terme et le temps rel.
(Ces critres seront dvelopps avec plus de dtail et des figures explicatives seront prsentes
pour chaque critre dans la version finale de larticle).
Aprs avoir montr comment une SCSC peut tre projete sur la grille, nous dveloppons un
principe de cartographie permettant une interprtation et une caractrisation visuelles des
SCSC partir de la grille. Cette cartographie consiste tracer le contour dexercice dune
SCSC en recherchant le trac MAXimum (ce quelle peut faire dans le meilleur des cas) et le
trac MINimum (ce quelle peut faire dans une version minimaliste). Cette cartographie met
en vidence lintervalle de collaboration de chaque SCSC, elle permet aussi de comprendre
les principales diffrences qui peuvent exister entre plusieurs SCSC, (Cette partie fera lobjet
dune tude approfondie dans la version finale de larticle, la Figure 5 montre une premire
bauche de ce principe de reprsentation et les diffrentes formes possibles des SCSC).
Afin de mieux comprendre ce cadre danalyse et de comparaison (Grille + Cartographie), son
utilisation et limportance des diffrents critres, la dernire section montrera lutilisation de
la dmarche en se focalisant sur lanalyse de deux stratgies de collaboration bien connues
dans la Supply Chain : le VMI et le CPFR.

4. Application du cadre danalyse et de comparaison au VMI et au CPFR

Dans un premier travail de prsentation de la grille (Derrouiche et al., 2005), nous avons
dtaill la projection du CPFR. Nous rappelons dans la Figure 6 (en Annexe), le rsultat de
cette projection, qui montre comment les grandes tapes du CPFR se prsentent, quelles sont
les donnes dentres et de sorties de chacune delles, ainsi que les diffrentes interactions qui
peuvent exister entre ces tapes et entre les acteurs partenaires dans cette collaboration. Nous
appliquons de la mme faon cette grille au VMI. A partir de chacune de ces deux grilles,
nous traons les cartographies correspondantes afin de bien mettre en vidence les contours de
chacune de ces stratgies
La mthode permet dune part danalyser chacune des mthodes de collaboration de manire
indpendante, en interprtant sa grille de reprsentation et sa cartographie.
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Ensuite, la mise en perspective de reprsentation de stratgies de collaboration diffrentes,

que ce soit travers la grille ou travers la cartographie, permet de tirer quelques conclusions
sur les principales similitudes et diffrences existant entre ces mthodes.
(Les deux tapes seront dtailles dans la version finale de larticle)

5. Conclusion
Ce papier propose un cadre danalyse et de comparaison des Stratgies de Collaboration dans
les Supply Chain dvelopp dans le cadre du projet de recherche COPILOTES1 . Ce cadre
danalyse et de comparaison repose sur une grille danalyse base sur cinq critres que nous
jugeons significatifs pour la caractrisation de la collaboration dans ltude des relations entre
partenaires dune mme chane logistique. Cette grille permet ensuite la ralisation dune
cartographie dinterprtation visuelle du contour de ces mthodes de collaboration. Dune
manire gnrale, ces deux outils constituent un cadre danalyse et de comparaison des
mthodes collaboratives utilises dans la supply chain. Ce cadre permet de mieux comprendre
dans quel contexte la prsente collaboration sinscrit; quels en sont les principaux acteurs,
quelles sont les diffrentes interactions possibles, etc. Il permet dtablir des lments de
comparaison entre diffrentes SCSC. Dans une approche de diagnostic des relations
partenariales dans les chanes logistiques, notre objectif est de constituer un outil daide aux
dirigeants dans lanalyse de leur besoin en collaboration et le choix dune mthode
approprie.
6. Quelques Rfrences bibliographiques
Alberto Felice De Toni A., and Elena Zamolo., (2004) From a traditional replenishment system to VMI.
International Journal of Production Economics. Article in Press.
Beckman, T., (1997) A Methodology for Knowledge Management, International Association of Science and
Technology for Development AI and Soft Computing Conference. Banff, Canada.
Caputo. M., (1998) Organizzare la logistica per lEfficient Consumer Response, CEDAM, Padova.
Cooray, S. and Ratnatunga, J., (2001) Buyersupplier relationships: a case study of a Japanese and Western
alliance. Long Range Planning, vol. 34, p. 727740.
Cox A., (2001) Understanding buyer and supplier power: a framework for procurement and supply
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Derrouiche R., Neubert G., Bouras A., (2005) Benchmarking Framework of Collaborative Supply Chain
Strategies. International Conference on Industrial Engineering and Systs Management. Morocco.
Disney S. M. and Towill. D. R., (2002) A procedure for the optimization of the dynamic response of a VMI
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Duke, R., (1998) A model of buyer-supplier interaction in UK grocery retailing. Journal of Retailing and
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George Q. Huang, Jason S. K. Lau and K. L. Mak. The impacts of sharing production information on Supply
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Gustafsson J. and Norrman Andreas., (2001) Network Managed Supply. 6 International Symposium on
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1
COPILOTES : COllaboration et Partage d'Informations dans les chanes LOgisTiquES, Projet rgional
(Financ par la rgion Rhne-Alpes).
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Kurt Salmon Associates and Joint Industry ECR Operating Committee, (1998) ECR industry benchmarking
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Maloni M.J., and Benton W.C., (1997) Supply Chain partnerships: Opportunities for operations research,
European Journal of Operational Research, vol. 101, p. 419429.
Simchi-Livi, D., Kaminsky, P. and Simchi-Livi, E., (2000) Designing and Managing the Suppy Chain-
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Annexe des figures

Fig 1. Le degr de partenariat Fig 2. La structure des SCSC Fig 3: Qlqs dimensions du SCM

Fig 4. La grille danalyse des SCSC Fig 5. Qlqs formes possibles de la cartographie

Fig 6. La grille danalyse et de comparaison applique au CPFR