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MAPAS ESTRATGICOS

Lder en software de Gestin Pblica

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Qu es un Mapa Estratgico?

Un Mapa Estratgico es una representacin visual

de cmo el equipo directivo cree que conducir su
estrategia. As como una hoja de ruta que muestra
los caminos para llegar a destino. El Mapa
Estratgico mostrar la cadena de objetivos
estratgicos que nos conducirn al xito en la
ejecucin de la estrategia.

Los Mapas Estratgicos usan los Temas Estratgicos

para focalizar la estrategia en puntos especficos.
Los Temas Estratgicos aparecen en la parte
superior de los objetivos en el Mapa Estratgico.
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Razones para crear un Mapa Estratgico

Existen 4 razones para crear un Mapa Estratgico.

Primera: Las primeras versiones del BSC tenan una baja tasa de xito
debido a que los indicadores que generalmente solan elegir para
monitorear, a veces no eran los que llevaban a la estrategia.

Segunda: En la mayora de las organizaciones, son pocos los directores y

funcionarios que tienen claro el concepto de la estrategia de su
Institucin. De hecho, investigaciones demuestran que slo el 10% de los
empleados entiende la estrategia de su Organizacin y el 50% de los
directivos prcticamente no tienen tiempo para el debate estratgico.

Tercera: Sin un claro y conciso modelo de cmo conducir su estrategia,

no es posible tener un feedback sobre qu unidades estn funcionando y
cules no.

Cuarta: Cuando los objetivos en el Mapa Estratgico se desglosan en

iniciativas y proyectos, es ms fcil identificar el financiamiento
estratgico durante el proceso presupuestario.
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Cuatro razones de por qu el Mapa Estratgico es fundamental para

lograr el xito estratgico

1.- El Mapa Estratgico facilita la identificacin de algunos

indicadores crticas que impulsarn al modelo. Estas son medidas
de movilizacin o xito.

2.- Al comunicar la estrategia a cada miembro de una

organizacin, ayudar a que todos se alineen en torno a los
objetivos estratgicos.

3.- Al utilizar algunos indicadores crticos para monitorear los

objetivos estratgicos, se podr saber qu hacer o qu no se
debe hacer para llegar al xito.

4.- Finalmente, los usuarios se preguntarn cmo efectuar el

Mapa Estratgico pensando en que la fase de la construccin del
plan har ms fciles sus procesos presupuestarios.
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TEMA ESTRATEGICO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PERSPECTIVAS
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Perspectivas: Monitorear la Estrategia desde diferentes Puntos de Vista

Hace 4.000 aos atrs, registros y sumarios eran escritos sobre tabletas de greda.
Por dcadas, los negocios han confiado en las finanzas y la contabilidad como sus
primeras herramientas de medicin. Ahora bien, las cualidades financieras son
esenciales, pero muestran nicamente los resultados que se han obtenido en los
meses y aos anteriores. Es decir, las medidas financieras indican algo que ya ha
pasado y si nosotros deseamos cumplir con la Visin de la Organizacin, debemos
apuntar a otro tipo de medicin.

El BSC toma su nombre debido a que utiliza perspectivas balanceadas que nos
conducen en el negocio y la estrategia. En empresas con fines de lucro, El BSC
posee cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y
Crecimiento. En esta ltima, se incluyen las personas, la cultura organizacional, el
capital intelectual, la infraestructura en TI pertenecientes a la organizacin.

Usted podr entender porqu las perspectivas estn en ese orden al hacerse una
serie de preguntas orientadas a las organizaciones con fines de lucro. Comenzando
en la parte superior, con la perspectiva Financiera.
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A pesar de que estas cuatro perspectivas aparecen en cualquier Mapa

Estratgico, ellas no necesariamente tienen que tener un orden especfico,
y es posible agregar adems, una nueva perspectiva.

Por ejemplo, en la mayora de los organismos pblicos, se coloca a la

Misin como una nueva perspectiva (en la parte superior, en vez de la
Financiera). Organizaciones sin fines de lucro con fondos fijos pueden
mover la perspectiva Financiera a la parte inferior.

Otras organizaciones sin fines de lucro como los hospitales, ubican a los
clientes y la perspectiva Financiera en un segundo nivel, debajo de la
perspectiva de la Misin.

En industrias donde productos de vanguardia son crticos para sobrevivir,

tales como las farmacias; Productos de Vanguardia puede ser un tema
estratgico, existiendo una perspectiva de vanguardia que cruce todos
los temas estratgicos.
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Temas Estratgicos: Concentracin de Recursos y Momentos entre Temas

Especficos

Los Mapas Estratgicos usan temas estratgicos para focalizar la

estrategia en puntos especficos. Los Temas Estratgicos aparecen como
columnas, objetivos en un Mapa Estratgico. Se sugiere un mximo de
tres a cinco temas estratgicos.

Tres temas magnifican el nmero de iniciativas y proyectos

geomtricamente, hacindolo mucho ms exitoso. La figura muestra los
temas estratgicos: solucin total, intimidad del cliente y excelencia
operacional. Observe en la figura que la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento en la parte de abajo, cubre los tres temas estratgicos. No es
comn que la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se expanda a
ms de un tema.

Cuando se piensa en las ms grandes empresas, usted probablemente

estar instantneamente ms consciente de los temas estratgicos ms
predominantes. La tabla muestra algunos ejemplos.
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Tema Organizacin

Excelencia Operacional Toyota

Toyota utiliza Six Sigma and Lean para generar
operaciones de alto rendimiento, eliminando los
desacuerdos y residuos con la finalidad de cumplir
con la satisfaccin de sus clientes ms importantes

Solucin Total IBM

Competir contra IBM es difcil porque proveen una
solucin total que envuelve hardware, software,
consultora y soporte.

Productos y Servicios de Apple

Vanguardia Apple posee seguidores de culto porque genera
productos y servicios (iTunes) que son de
vanguardia.

Sistema de Bloqueo Microsoft

Una vez que se comienzan a usar estos productos de
software, el costo de cambiarlos es muy alto para
considerar la competencia.

Calidad Lexus
Sus empleados han dicho nosotros produciremos la
ms alta produccin de autos en los Estados Unidos.
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Seleccionar temas estratgicos es una combinacin entre arte y

ciencia. Lo primero que debe hacer, es el anlisis PESTEL, luego , un
anlisis de la industria de PORTER y para terminar, un anlisis FODA.

Luego se examinar la declaracin de Marco Estratgico. La brecha

entre el estado actual de la organizacin y la visin de futuro, ser
completada por los temas estratgicos.

Despus de revisar lo anterior, se guiar a los clientes a travs de una

lista de 14 temas estratgicos, que generalmente se repiten en las
organizaciones con fines de lucro. En este punto, los dos temas
estratgicos ms top son usualmente muy obvios.

Es importante seleccionar temas estratgicos que sean

complementarios y que se puedan alcanzar dentro de la organizacin,
contemplando los recursos.
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Temas Estratgicos:

Seguridad.
Servicio al Cliente.
Calidad.
Productividad.
Rentabilidad.
Excelencia Operacional.
Innovacin.

Perspectivas:

Financiera.
Clientes.
Procesos internos.
Aprendizaje y crecimiento.
Personas.
Vecinos y Usuarios.
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Tips para seleccionar Temas Estratgicos

A continuacin algunos tips para la eleccin de Temas

Estratgicos.

Seleccionar no ms de 3 o 5 Temas Estratgicos.

Darles nombres recordables y motivacionales que contengan

3 o 5 palabras, comenzando con un verbo.

Evitar Temas que sean propiedad de un competidor mayor.

Seleccionar Temas que puedan reducir la brecha entre la

estrategia y su destino.

Seleccionar temas que se puedan defender con una buena

ejecucin.
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Objetivos Estratgicos y Relaciones Causa- Efecto: Modelando lo

que nos conducir al xito en los negocios.
En este punto ya poseemos un esquema sobre el cual construir un Mapa
Estratgico. Este deber mostrar abajo del lado izquierdo cuatro (o ms
Perspectivas) y de tres a cinco Temas Estratgicos en la parte superior. El interior de
este esquema contendr los objetivos estratgicos y las relaciones causa- efecto
entre ellos. Los objetivos estratgicos son objetivos que ayudan a cumplir los temas
estratgicos.

La relacin causa- efecto es la consecuencia que tiene un objetivo sobre otro. Por
ejemplo, lo sucedido en un proceso interno, puede conducir a un resultado en un
objetivo de la perspectiva del cliente.

Desarrollar un Mapa Estratgico puede ser un largo proceso, pero es algo que la
mayora de la gente, incluyendo a los ejecutivos, lo encuentran muy difcil. Es ac
donde los ejecutivos tendrn que poseer una gran visin.

Los objetivos estratgicos son mostrados como valos o rectngulos dentro del
Mapa Estratgico y hacen que un tema estratgico suceda. Las relaciones causa-
efecto entre los objetivos estratgicos muestran la hiptesis de cmo el xito de uno
de los objetivos conducen al xito del otro. La relacin causa-efecto es importante
porque si se logra obtener la correcta, ser ms fcil el seleccionar las mtricas
crticas para el BSC.
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Seleccionar un Facilitador para un Mapa Estratgico

Un facilitador o consultor es muy importante para conducir el proceso de

construccin de un Mapa Estratgico. Un facilitador es quien ya ha desarrollado
Mapas Estratgicos exitosos, sabe cundo hacer preguntas adecuadas y en qu
punto algunos objetivos estratgicos son muy tcticos. Guiar la discusin hacia
una conclusin.

Es difcil usar un miembro del equipo ejecutivo como facilitador. Es difcil, si no

imposible, intercambiar el cargo de un contribuyente al sistema a un facilitador
por un determinado tiempo. Esto es especialmente bueno cuando los CEOs
intentan facilitarlo.

Incluso, un empleador con experiencia puede encontrar dificultades en el

proceso de la construccin del Mapa Estratgico. Ellos deben ser capaces de
hacer preguntas contundentes sobre el elefante sobre la mesa, que
generalmente las personas no estn dispuestas a reconocer.
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Seleccionar un Facilitador para un Mapa Estratgico

Un consultor en BSC experimentado e independiente puede trabajar en

esas situaciones. Un buen facilitador conoce cmo, cundo preguntar y
qu preguntar, logrando una fluida discusin. Un facilitador con
experiencia tiene gran experiencia en negocios de otras industrias, que
puede ser utilizada para ilustrar diferentes escenarios.

Finalmente, un buen facilitador tiene un gran conocimiento de todas las

tareas de negocios, as podr realizar aquellas preguntas que tienen que
ver con las relaciones entre objetivos de finanzas, ventas y marketing,
operaciones, TI y capital humano.

La estrategia de la organizacin, su desempeo y posiblemente su xito

dependern de cun bien desarrollado e implementado est el BSC.

Hay mucha responsabilidad al introducir a un consultor sin experiencia y

capacitacin en el desarrollo de un BSC.
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Pasos para crear un Mapa Estratgico

Hay dos formas para realizar el trabajo de construccin de Mapas
Estratgicos: con los equipos ejecutivos de la organizacin o con el
equipo estratgico. Cada uno de estos mtodos trabajan de forma
diferente.

El Enfoque Straw Dog

Usted presentar al equipo de la Direccin Ejecutiva o al equipo

estratgico, el Mapa Estratgico que ha construido. Esta accin se
utilizar como una instancia para la discusin, para analizar, derribar y
reconstruir el Mapa Estratgico.

Ventajas:

Requiere de menor tiempo. Este mtodo puede ser ms rpido y slo

necesitar una reunin de tres o cuatro horas.
Al hacer viable la revisin del Mapa Estratgico Straw Dog antes de
la reunin, los directivos podrn tener tiempo para realizar una reflexin
profunda sobre los objetivos estratgicos y las relaciones causa - efecto.
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Pasos para crear un Mapa Estratgico

Desventajas:

Si esta accin es una prdida de tiempo para los ejecutivos

designados para manejar esta herramienta, ya que este equipo
directivo puede resultar ser muy operacional y no poseer una
adecuada orientacin estratgica.

El equipo que construye el Mapa Estratgico Straw Dog

expondr su falta de conocimiento si es que no posee una
comprensin acabada sobre el negocio y su estrategia.
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Pasos para crear un Mapa Estratgico

Los pasos para efectuar el enfoque Straw Dog, son los siguientes:

1.- Educar y motivar en el Balanced Scorecard al equipo directivo.

2.- Entrevistar a los miembros del equipo directivo sobre temas estratgicos y objetivos
estratgicos.
3.- Utilizar un pequeo equipo de tres altos directivos que sean transversales a la organizacin
y un ejecutivo que acte como lder y/o partner para construir el Mapa Estratgico.
Focalcese en lo siguiente:

- Qu nos llevar hacia nuestro destino estratgico?

- Qu va a llenar la brecha estratgica que enfrentaremos?

-Cules son los Temas Estratgicos defendibles que nos son propios?

4.-Emitir el Mapa Estratgico y destino expuesto con la siguiente pregunta: ste es el mejor
conjunto de objetivos, causas y efectos para llegar a nuestro destino estratgico (visin)?
5.- Convocar una revisin del Mapa Estratgico con el equipo directivo.
6.-Revise la visin.
7.-Camine a travs del Mapa Estratgico. Use un tablero blanco y largo, con notas plegables
para crear un Mapa Estratgico interactivo que se pueda presentar y reconstruir.
8.-Discuta y reconstruya sobre la marcha. Planifique al menos por tres horas como mnimo.
9.-Re dibuje el Mapa y redistribyalo preguntando por comentarios.
10.- Mantngase abierto a futuras revisiones.
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Pasos para crear un Mapa Estratgico

Enfoque Discusin Intensiva

En este mtodo, el facilitador debe tener buena escuela en los posibles

resultados. An as Mapa se inicia con una pared en blanco. Un
brainstorming y discusiones intensas generarn nuevas ideas, dando
forma en las paredes al mapa, logrando una mayor compenetracin.

Ventajas:

Este es un buen pero intenso mtodo a utilizar. Una sola cultura

necesita ser creada.
Este mtodo fomenta la comunicacin y ayuda a constuir la muralla
en blanco.
Es una buena oportunidad para la transversalidad y las soluciones
sinrgicas.
El mtodo permite que todas las voces sean escuchadas.
Las ideas generadas por el brainstorming y grupos de afinidad,
producirn una excelente fuente de elementos para alimentar las
iniciativas y los pasos del proyecto que seguirn al Mapa Estratgico.
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Pasos para crear un Mapa Estratgico

Desventajas:

Este mtodo funcionar mejor si el equipo ejecutivo utiliza antes

de construir el Mapa Estratgico, los anlisis PESTEL y FODA.

Toma ms tiempo por parte de los ejecutivos, usualmente dos o

tres horas de reunin.

Este mtodo requiere de un facilitador que tenga experiencia,

ejecutivos que posea n una fuerte experiencia en negocios; una
coleccin de historias de negocios sobre objetivos estrategicos,
temas y una comprensin sobre las dinmicas de
conversaciones cruciales.
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Pasos para crear un Mapa Estratgico

Los pasos para realizar este enfoque son:

1.- Educar y motivar al equipo directivo en Balanced Scorecard y Temas Estratgicos.

2.- Investigar el negocio y entrevistar a los miembros del equipo directivo sobre temas y
objetivos estratgicos.

3.-Considerar construir previamente un Mapa Estratgico para comprender posibles resultados

y desarrollar preguntas de sondeo. Esta es una prctica que ayuda al facilitador a desarrollar
su capacidad para conocer la realidad. No se distribuye al equipo directivo.

4.-Enve documentos tcnicos cortos, relacionados con la industria y los Mapas Estratgicos,
para atraer al equipo lder hacia la rapidez y la velocidad.

5.- Convocar sesiones para la construccin del Mapa Estratgico con el equipo directivo.

6.- Usar el brainstorming, afinidad y procesos de mapeo, para construir un Mapa Estratgico
con el equipo directivo sobre la marcha.

7.-Redibuje el mapa.

8.- Solicite comentarios y mantngase abierto a futuras modificaciones.

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Realizacin de Sesiones sobre el Mapa Estratgico

Estos son algunos tips sobre cmo trabajar en equipo para la construccin del
Mapa Estratgico:

Use un equipo de ejecutivos que estn familiarizados con la visin estratgica y

en pensamientos estratgicos; de otra forma, los procesos pueden atascarse en
lo tctico y operacional.

Este proceso suele tardar de dos o tres horas de reunin despus de que el
Anlisis PESTEL, 5 fuerzas de Porter y Anlisis FODA, estn completos.

El equipo debera estar formado por 5 o 6 miembros con funciones transversales.

Use notas plegables para pegar y reposicionar objetivos en la pared. Este es un

fantstico Power Point para generar cualquier idea interactiva.

Escriba los objetivos estratgicos a lo largo, en bloque y en negritas para que

todos puedan leerlos a distancia.

Describa objetivos en tres o siete palabras.

Cuando sea posible, use la siguiente sintaxis: verbo, adjetivo, sustantivo.

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El Mapa Estratgico
Cuando se finaliza un esquema o borrador de un Mapa de Estratgico, se
debe revisar cada perspectiva desde el comienzo y trabajar en su
camino a seguir.

Pregntese lo siguiente:

1.- Puede un objetivo superior ser impulsado hacia el xito por un

objetivo inferior?
2.- Es el mejor objetivo en este punto?
3.- Falta algn objetivo?
4.-Es un objetivo operacional o de mantenimiento el que se lleva a cabo
independientemente de la estrategia?
5.- Pueden estos objetivos lograr el xito de los Temas Estratgicos?

El equipo debe saber que el Mapa Estratgico que han construido puede
cambiar. No es esttico. Luego de que un mapa es usado por seis meses
o un ao, el ambiente cambia. El Mapa Estratgico es un documento
vivo que necesita ajustarse a los cambios del ambiente de negocios.
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Patrocinadores de Temas Estratgicos

Los encargados de los temas estratgicos toman
responsabilidades ejecutivas para dirigir un tema estratgico.
Usualmente, un equipo temtico debe conformarse por
directivos con funciones transversales o gerentes senior que
trabajen para desarrollar y manejar el tema estratgico. El
equipo temtico reportar al Patrocinador de Temas Estratgicos
mensualmente para asegurar que van por buen camino.

Durante el proceso del Mapa Estratgico, usualmente se vuelve

evidente qu ejecutivos tienen energa, entusiasmo y
conocimiento con respecto a temas especficos. El ejecutivo
patrocinador con frecuencia seleccionar el momento en que
el Mapa Estratgico este construido.
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El Paso a Paso, desde la Estrategia a la

Accin

El Mapa Estratgico entrega una clara muestra de lo que es tu

Estrategia. Ahora, se debe traducir la Estrategia en accin,
porque slo en la ejecucin de tu Estrategia es donde ganas.

El Mapa Estratgico tiene mltiples perspectivas de tu

organizacin; Temas Estratgicos que focalizarn energa y
recursos, y objetivos estratgicos designados para disminuir la
distancia entre su presente y su futuro.
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Transformando tu Mapa Estratgico en Acciones Medibles

En el artculo Usign the Balanced Scorecard as Estrategic

Management System1 de Robert Kaplan y Peter Norton
publicado en el Harvard Bussines Review, se describe una simple
tabla que traduce los objetivos estratgicos en accin, proceso
sencillo pero que requiere de esfuerzo.

La figura siguiente, nos muestra un Plan Tctico de Accin que

convierte los objetivos estratgicos de un Tema Estratgico en
medidas, indicadores, objetivos e iniciativas.

La primera columna del Plan Tctico de Accin es el Mapa

Estratgico para un Tema Estratgico. El nombre abajo del tema
estratgico en la parte superior de la primera columna,
corresponde al patrocinador ejecutivo de este tema.

1 archivo adjunto
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Las otras columnas en la tabla se describen en la siguiente figura:

Columna Descripcin
Equipo Mapa Este segmento del mapa nos muestra los objetivos estratgicos y enlaces causales
Estratgico por un tema estratgico.

Objetivos Listar los objetivos como vietas de texto hace ms fcil alinear medidas e
iniciativas en la tabla.

Medida Esta es la unidad en la cual el progreso de los objetivos puede ser evaluado. Un
objetivo puede poseer mltiples medidas. La medida es usualmente seleccionada
por el equipo lder durante la construccin del Mapa Estratgico.

Indicadores El indicador es una evaluacin cuantificable de la medida. Una medida puede tener
diferentes indicadores. Los indicadores pueden ser introducidos y eliminados. Son
definidos en detalle por el equipo creador del Mapa Estratgico.
Metas Las metas son el valor cuantificable del punto de entrega requerido para alcanzar
los objetivos a tiempo.

Iniciativas Iniciativas son transformadas en acciones, en proyectos designados para alcanzar

los objetivos estratgicos.
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Traduccin de Mapas Estratgicos en Metforas Visuales

Los ME crean una representacin visual del modelo de negocios de una

organizacin, pero los empleados de diferentes niveles y funciones de la
organizacin, pueden encontrar difcil, sino imposible interpretarlo.

Muchas organizaciones estn usando hoy en da otro tipo de mapa visual

para ayudar a comunicarlo a todos los niveles de la organizacin.

Storytellings es probablemente una de las nuevas formas de comunicacin

de la cultura, visin y valores de la organizacin. Combinando historias con
fotografas, los Storytelling permiten que el oyente entienda y cuente la
historia, la retengan y recuerden.

Muchas organizaciones estn usando esas metforas visuales como

Storytelling, los cuales ayudan a la comunicacin.
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Equipos para Temas Estratgicos

Despus de que el equipo de liderazgo ejecutivo ha desarrollado el
Mapa Estratgico y seleccionado los indicadores, necesitar escoger los
miembros para el equipo de temas estratgicos.

El equipo de temas estratgicos traduce el mapa estratgico en planes

de accin tcticos, similares a los mostrados en la figura anterior,
incorporando mtricas, objetivos e iniciativas.

Hay un equipo por cada tema estratgico. El equipo de temas

estratgicos reporta al equipo ejecutivo estratgico. Cada equipo de
tema estratgico tiene su propio lder y se conforma por 4 a seis
personas. Si hay tres temas estratgicos, entonces sern entre 12 y 18
personas. Los miembros de estos equipos deben:

Tener la habilidad para dedicar tiempo a analizar y desarrollar mtricas

e iniciativas.
Tener el poder y la habilidad necesaria para generar iniciativas.
Tener experiencia en planificacin y ejecucin de iniciativas y
proyectos.
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Motivando y Educando el Equipo de Temas Estratgicos

Es muy importante educar y motivar a los Directores y Gerentes que
componen el equipo de temas estratgicos, as como el educar y
motivar al equipo de liderazgo ejecutivo. La preparacin de la primera
reunin, debe focalizarse en la motivacin y la capacitacin.

Usualmente se entregan artculos cortos y concisos que describen los

conceptos del Mapa Estratgico y del BSC. Tambin es importante incluir
artculos y papers sobre Balanced Scorecards exitosos en empresas
competidoras y en la misma industria. Si estos artculos son cortos, nos
aseguramos de que sean ledos.

La primera reunin con los miembros del equipo de temas estratgicos

posee tres partes. Esta comienza con el CEO, el sponsor o patrocinador
de temas estratgicos y el facilitador, que guiarn al equipo estratgico a
travs de casos para el cambio. Ellos debern sentir la necesidad de
cambiar. Luego, el facilitador explicar el proceso del BSC y su utilizacin
exitosa en los diversos negocios de diferentes organizaciones pblicas y
privadas.
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Motivando y Educando el Equipo de Temas Estratgicos

La ltima hora y media es utilizada para dar inicio a la lluvia de ideas de nuevas iniciativas y
para desarrollar un compromiso de temas especficos. Se recomienda que el CEO y el lder de
cada equipo de temas estratgicos realicen la primera reunin. El CEO abrir el encuentro con
un caso de cambio y explicar cmo el equipo de liderazgo ejecutivo ha desarrollado el mapa
estratgico para articular la estrategia de la organizacin. Se explicar a los miembros de la
reunin, sobre la traduccin de la estrategia y el Mapa Estratgico en iniciativas que
conducirn a cumplir los objetivos de la organizacin.

Despus de que el CEO presente el caso para el cambio, el facilitador mostrar cmo el BSC
trabaja exitosamente en industrias similares. En este punto, cada uno de los patrocinadores de
temas estratgicos explicar los objetivos y las relaciones causa efecto de sus temas
estratgicos y las responsabilidades de las relaciones funcionales. Ellos debern asegurase de
que los temas sean ejecutados exitosamente.

Luego de esto, el facilitador y el sponsor podrn dar inicio al proceso de capacitacin para
informar a los miembros del equipo de temas estratgicos sobre el BSC y sus derechos.

Despus de que el proceso de educacin y motivacin ha sido completado y antes de

continuar, asegrese de que todos hayan entendido las definiciones de las perspectivas, de
los temas estratgicos, los objetivos e iniciativas. Las personas frecuentemente confunden las
iniciativas estratgicas con los proyectos. Hay que hacerles saber que las iniciativas son
colecciones de proyectos diseados para alcanzar un objetivo estratgico. La organizacin
puede tener sus propias definiciones para estos trminos, pero debe asegurarse de que todos
las comprendan.
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Lluvia de Ideas Brainstorming

Antes de la reunin, se deben preparar un conjunto de planes de

accin tctica. Adems, se deben realizar copias de cada tema
estratgico, las cuales contemplarn el mapa estratgico, los objetivos y
columnas de indicadores completas. Estas plantillas sern utilizadas por
los miembros del equipo como gua para trabajos posteriores.

Si se poseen ejemplos de planes de accin tctica, las personas

aprendern ms fcilmente. Una variedad de ejemplos sobre BSC y
planes de accin tctica relativas a la industria en que se desarrolla la
organizacin, ayudarn a los miembros del equipo a visualizar la sintaxis
de las iniciativas as como a completar el plan de accin tctica.

Hay muchas maneras para que el brainstorm funcione y desarrolle

ideas. Aqu se darn algunos ejemplos que permitirn capturar la voz de
los miembros ms silenciosos del equipo y se exhibir cmo hacer para
todos se comprometan con los temas estratgicos especficos.
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Lluvia de Ideas Brainstorming

1.-Comunicar al grupo que conformarn el brainstorm de iniciativas, que
ayudar a la organizacin a alcanzar los objetivos estratgicos. Informarles que
trabajarn en grupos focalizados en un tema estratgico.

Es importante que el equipo de temas estratgicos sepa desde un principio que est
desarrollando ideas y propuestas para iniciativas, no la estrategia actual. Las
propuestas del equipo de temas estratgicos deben ser consistentes con las iniciativas
y proyectos existentes y sern examinadas por el equipo de liderazgo ejecutivo para
su alineamiento, modificacin o aprobacin.

2.- Entregarles un conjunto de reglas escritas para un brainstorming:

Cualquier iniciativa puede ser propuesta. Estas propuestas no son iniciativas finales.

Las iniciativas actuales y las iniciativas que ya estn en el plan general,

posteriormente sern racionalizadas con nuevas propuestas de iniciativas.

El brainstorming deber realizarse individualmente y en silencio hasta que cada

uno finalice. Repetir esto!

No discuta las ideas hasta que todos hayan terminado con las suyas
individualmente.
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Lluvia de Ideas Brainstorming

3.- Entregar un conjunto de reglas para escribir sus notas de lluvia de

ideas:

Usar un gran POSIT-3M para capturar ideas.

Escriba una idea por nota.
Escriba entre 3 y 5 palabras por nota.
Escriba en letras maysculas.

Un equipo de temas estratgicos usualmente escribe de 30 a 40 iniciativas.

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Desarrollando una Robusta Lista de Iniciativas

Despus de la reunin inicial de brainstorming, cada uno de los equipos de temas estratgicos
necesitar usualmente una o dos reuniones para completar el desarrollo de una propuesta de
iniciativas que respalden los objetivos estratgicos.

En la segunda reunin, los miembros del equipo de temas estratgicos observarn a las
iniciativas actuales y planeadas, notificando a aquellas que aporten a los objetivos
estratgicos del equipo. Las iniciativas actuales sern adheridas al plan de accin.

Una herramienta que ayuda en este punto, es una planilla electrnica. Esta planilla posee en
su lado izquierdo, una lista de objetivos estratgicos ordenados hacia abajo, mientras que las
iniciativas actuales se encuentran en la parte superior. Los puntos dentro de las celdas
indicarn dnde la iniciativa aportar al objetivo estratgico.
Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3

Tema 1
x x
Objetivo1
x
Objetivo 2
x x
Objetivo 3
x
Objetivo 4

Objetivo 5
x x
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Priorizacin de Iniciativas
Las organizaciones de cara a una crisis encontrarn fcil priorizar
iniciativas. La seleccin de iniciativas estar dirigida a la necesidad de
superar su crisis.

Organizaciones complejas con un gran sumario de iniciativas necesitan un

enfoque estructurado para seleccionar y priorizar iniciativas. Una manera
de hacer esto, es usando una planilla electrnica que priorice las
iniciativas por el peso de los factores. La figura muestra una planilla
electrnica para priorizar iniciativas.
Valor Impacto Tiempo de Recursos Alinearse
Estratgico en objetivos implementacin requeridos para
implementar

Tema 1 9 9 3 9 9

Valores de los pasos Iniciativa1 1 3 9 1 3

1.- Nivel ms bajo.
3.- Nivel Medio. Iniciativa2 3 9 1 3 9
9.-Nivel alto.
Iniciativa3 9 1 3 9 1

Iniciativa4 1 1 3 1 1

Iniciativa5 3 3 9 3 3
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Priorizacin de Iniciativas

Despus de desarrollar una lista de prioridades de iniciativas y

completando el plan de accin tctico para cada tema estratgico, el
resultado debe ser presentado al sponsor ejecutivo correspondiente. A su
vez, los planes de accin tcticos son repasados con sus iniciativas y
sern propuestos al equipo de liderazgo ejecutivo para su revisin y
aprobacin.
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Paso a Paso para Seleccionar Mtricas y

Establecimientos de Objetivos

Hay dos razones para medidas y metas. Uno es para conducir el

cambio en el comportamiento y el otro para dirigir el cambio en
los procesos. Esto es simple.

No espere a obtener todos los objetivos y medidas a la primera.

Pocas organizaciones lo hacen. Los objetivos y medidas
usualmente evolucionan al probar el modelo que conduce la
organizacin.

El mapa estratgico es un mapa que indica hacia donde desea

ir la organizacin en el futuro.
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Alcanzando el Balance en el BSC

La mayora de los BSC no estn balanceados desde su primer
desarrollo. De hecho, si son realizados por ejecutivos internos o
facilitadores sin experiencia en BSC, se tender a desarrollar ms
la perspectiva financiera.

Eso sucede porque el equipo ejecutivo se encuentra ms

familiarizado con esa perspectiva ya que sus mentes son utilizadas
para analizar estos nmeros. Adems, todos los datos financieros
estn ms a la mano. Encontrar unas pocas medidas crticas para
la perspectiva financiera es usualmente rpido y obvio.

Es importante que cuando se desarrolla un mapa estratgico, el

equipo tenga un conocimiento completo de todas las reas de la
organizacin. Esto ayudar a desarrollar un balance entre los
objetivos y medidas.
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Nmero correcto de medidas

Un buen desarrollo de BSC debe tener entre 12 y 24 mtricas.

Diferencia entre Mtricas y KPIs

Un KPI es una mtrica, pero una mtrica no es necesariamente un KPI. La

mtrica es realmente una medida de cualquier cosa. Un KPI sin embargo,
significa ser una medida de esas materias y que idealmente pueden
actuar en ellas.

Una organizacin tiene muchas mtricas, pero tpicamente unos pocos

KPIs. Esto es frecuentemente un desafo cuando un equipo de gerencia
cumple con estar de acuerdo sobre una lista cierta de medidas claves
para usar en la propuesta de Dashboards y Socrecards.

Mtricas: una mtrica es una unidad estndar de medida, tal como

km/seg. Generalmente parte de un sistema de parmetros, sistema de
medicin o un conjunto de maneras que cuantitativamente y
peridicamente se requiere medir, evaluar y controlar; seleccionar una
persona proceso, evento o institucin.
 CAS-CHILE

KPIs: Son mtricas financieras y no financieras usadas para ayudar

a una organizacin a definir y medir el progreso hacia los objetivos
estratgicos.

Un KPI es una mtrica que est ligada a una medida target.

Tpicamente los KPI son presentados como un ratio de una
medida actual comprada a una figura tarjet predefinida.

En resumen, KPIs bien diseados ayudan a las organizaciones, a

gastar ms tiempo en actividades importantes que conducen al
desempeo y menor tiempo en actividades que no son
relevantes. Porque los KPIs generalmente son lo ms importante de
las mtricas de la organizacin. Ellos son frecuentemente lo ms
saludable en el contenido de los dashborads por lo tanto, lo ms
importante es focalizarse en el desarrollo de los KPIs.