Organisation et planification

PLANIFICATION

I. HORIZON DE PLANIFICATION.............................................................................................................. 2

II. PREVISIONS DES VENTES................................................................................................................... 2

II.A. L'EXTRAPOLATION ............................................................................................................................... 2

II.B. VALUATION ....................................................................................................................................... 3

II.C. VALIDATION DES PREVISIONS .............................................................................................................. 3

III. PLANIFICATION : .................................................................................................................................. 3

III.A. PLAN DIRECTEUR OU PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL .................................................................... 3

III.A.1. Prvisions de fabrications (exemple).................................................................................................. 4

III.B. METHODE PERT.................................................................................................................................. 4

III.B.1. Elment de base .................................................................................................................................. 5
III.B.2. Reprsentation graphique................................................................................................................... 6
III.B.3. Chemin critique .................................................................................................................................. 7
III.B.4. Construction d'un rseau PERT.......................................................................................................... 8

III.C. DIAGRAMME DE GANT ....................................................................................................................... 9

III.C.1. Notion de ressources : ........................................................................................................................ 9
III.C.2. Le diagramme de Gantt .................................................................................................................... 10

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I. HORIZON DE PLANIFICATION

La planification long terme est la premire tape de la dmarche de planification et

d'ordonnancement.

Elle concerne l'anne ou les annes venir suivant les types de production (1 an dans
l'industrie de la mode, 10 ans dans l'aronautique) et est fortement lie la gestion
budgtaire. Le laps de temps sur lequel elle s'applique s'appelle l'horizon de planification.

Horizon de
planification
Horizon de
prvision

Date du
jour Temps

Prvisions de
ventes
Etape 1

Prvisions de
fabrication
Etapes 2

Commandes et OF
fermes
remplacent les
prvisions
Horizon gel

Horizons et planification long terme

II. PREVISIONS DES VENTES

La dtermination de la demande est un paramtre essentiel de la gestion de l'entreprise.

Sa traduction technique s'exprime par les prvisions de vente, entres du systme de
planification long terme.

Pour chaque priode considre (en gnral le mois, voire le trimestre si on tablit des
prvisions plus d'un an), on tablit le volume des ventes prvisionnelles d'un article.

II.A. L'EXTRAPOLATION

L'extrapolation consiste exploiter les renseignements passs, c'est--dire de manire

gnrale :
- recueillir des donnes sur le pass, donc exploiter des statistiques
chronologiques
- imaginer que la tendance reprsente par ces donnes dans le pass va se
reproduire dans l'avenir

Les sries de donnes utilises peuvent correspondre des statistiques internes

l'entreprise (statistiques de ventes par client ou par type de produits par exemple) ou

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externes (ex : statistiques de progression du march des tlphones mobiles dans ces
dernires annes, courbes dmographiques)

II.B. VALUATION

L'valuation part non du pass, mais de renseignements sur l'avenir. Elle utilise les
renseignements acquis sur les tendances futures par les services commerciaux et
marketing.

II.C. VALIDATION DES PREVISIONS

Le modle de prvision, une fois tabli est mis l'preuve des faits. Pour chaque
prvision faite, on compare ensuite avec la ralit constate, et on introduit l'cart
comme facteur de correction de la prvision suivante.

Statistiques de Modles de Prvisions de

ventes (1,N) prvisions vente N+1

Ecart Constatation
(prvision, vente) ventes relles
N+1

Prise en compte
des conditions
particulires

Schma d'utilisation d'un modle de prvision de ventes

III. PLANIFICATION :

Obtenir un planning pour pouvoir donner des dates et des dlais.

- prvision des commandes

- gestion des stocks
- gestion des charges de travail
- gestion des quipes

III.A. PLAN DIRECTEUR OU PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

On appelle "plan directeur de production" le programme prvisionnel long terme qui,

compte tenu des stocks et des en-cours servira dterminer pour chaque famille de
produits les quantits produire et les dates de fin de production. Il est bas sur les
prvisions de vente/de demande.

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III.A.1. Prvisions de fabrications (exemple)

Les prvisions de fabrication permettent d'exprimer en units d'uvre de capacit les

besoins issus des prvisions de vente.

Les propositions de prvisions de fabrication seront alors calcules :

- soit capacit de production constante (somme des ventes de l'anne/nb de
priodes utiles)
- soit niveau de stock de produits finis maximal, la capacit devenant alors
une variable ajuster en fonction des besoins ainsi dtermins

En d'autre terme il s'agit de lisser mois par mois la charge de production sur l'anne.

Stock dbut Ventes M Prvisions fab Stock fin mois

mois M M M
Famille
Entre du calcul Sortie du calcul
d'articles XX

Exemple :

Prvisions de fabrication capacit constante ou rgulation par les stocks.

Stock Ventes
M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
dbut M1
Famille
d'articles 100 100 100 100 100 50 50 80 20 100 120 80 50
XX

Stock mini = 40 en fin d'anne

La quantit fabriquer sur l'anne :

(100+100+100+100+50+50+80+20+100+120+80+50) (100 40) = 890

Si on raisonne capacit constante, le plus simple est de dterminer la capacit de

chaque priode en pourcentage de capacit totale.

Soit par exemple (le mois d'aot tant 30% d'un mois normal, le mois de mai 75%
de capacit et celui de dcembre 70% ) le profil suivant :

Stock Ventes
M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Total
dbut M1
12
Ventes 100 100 100 100 100 50 50 80 20 100 80 50 950
0
Cap.
9,3 9,1 9,4 9,3 7 9,3 9,3 2,8 9,3 9,4 9,3 6,5 100%
Mens.
Prv.
82 81 84 83 62 83 83 24 83 84 83 58 890
Fab
Stock fin
82 63 47 30 42 75 78 82 65 29 32 40
mois

III.B. METHODE PERT

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Historique :

La mthode PERT (Program Evaluation Research Task ou Program Evaluation Review

Technique) a t cr en 1956 la demande de la marine amricaine, qui veut planifier
la dure de son programme de missiles balistiques nuclaires miniaturiss Polaris.

L'enjeu principal est de rattraper le retard en matire de balistique par rapport l'URSS,
aprs le choc de la crise de Spoutnik . L'tude est ralise par la socit de conseil en
stratgie Booz Allen Hamilton. Alors que le dlai initial de ce programme qui a fait
intervenir 9000 sous-traitants et 250 fournisseurs tait de 7 ans, lapplication de la
technique du PERT a permis de rduire ce dlai 4 ans.

Objectif :

Le graphique PERT est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la
dpendance des tches et de procder leur ordonnancement ; c'est un outil de
planification.
Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin
dans les meilleurs dlais, et d'identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne
doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.

III.B.1. Elment de base

Tche et nud

Une tche est une opration de production placer sur un planning.

La construction d'un rseau PERT suppose au pralable l'tablissement de toutes les
tches qui constituent le rseau
Un nud est le dbut ou la fin d'une activit.

Contrainte

Une contrainte est une relation existant entre deux tches. Il existe de nombreux types
de contraintes (de personnel, de trsorerie, techniques)
Dans la mthode PERT, les contraintes s'expriment le plus souvent sous forme de
contraintes de succession. Pour que l'opration B commence, il faut que l'opration A soit
commence ou finie

Ex : pour commencer les travaux, il faut avoir obtenu le prt bancaire!

Type de contraintes :
- Fin-Dbut : l'opration ne peut s'effectuer avant que la prcdente ne soit
termine
- Dbut-Dbut : l'opration ne peut commencer que si la prcdente est elle-
mme commence
- Fin-Fin : l'opration ne peut tre termine que si la prcdente est termine

Rseau ou graphe

Toute tche complexe, compose de phnomnes lmentaires, est reprsente

conventionnellement par un graphe ou un rseau.

Un graphe est d'abord un ensemble de points (nuds) relis entre eux. Les liaisons sont
des arcs si elles sont orientes, des artes si elles ne le sont pas.

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Un chemin est une squence d'arcs tels que la fin de l'un soit le dbut du suivant.

On peut prciser le rseau en indiquant dans chaque nud :

- la date au plus tt en partant du dbut du rseau et en slectionnant la plus

tardive des diffrentes dates possibles lorsque plusieurs flches arrivent au
nud.
- La date au plus tard en partant de la fin du rseau et en choisissant la plus
prcoce des diffrentes dates possibles lorsque plusieurs flches partent du
nud

Marge

Marge totale : on appellera marge totale la dure dont on peut augmenter une tche
sans que le cycle de fabrication soit modifi

Marge libre : elle dfinit le laps de temps pendant lequel on peut dplacer une opration
sans perturber les oprations adjacentes (prcdente et suivante).

Marge libre
= dbut au plut tt de l'opration suivante
- dure de l'opration tudie
- dbut au plus tt de l'opration tudie
= dbut au plus tt de l'opration suivante
- fin au plus tt de l'opration tudie

III.B.2. Reprsentation graphique

Graphe arc-tche : principes

Dans la mthode PERT la tche est reprsente par une flche, avec une origine, une
extrmit, une dsignation et une dure

Tche A
Evnement 2 Tche B

1 3

Evnement 1 Evnement 3

Lorsqu'il est ncessaire de matrialiser une liaison sur le graphe mais que celle-ci ne
consomme aucune ressource ou tche, on parle d'activit fictive ou fantme :

1 2

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Dans la mthode PERT, toutes les tches initiales doivent partir du mme nud et toutes
les tches finales doivent aboutir au mme nud.

2
Tche A Tche B
6 8

5
1 C 3

E F

D
4

Attention :

2 tches ne peuvent tre identifies par 2 arcs ayant la mme origine et la mme
extrmit.

2
A A

1 2 1

B
B
3

III.B.3. Chemin critique

Puisque le but de la mthode PERT consiste fixer une date chaque nud c'est dire
dterminer un dbut et une fin pour chacune des taches, on dtermine ainsi le chemin
critique, c'est dire l'ensemble d'oprations dont la dure entre l'origine et l'extrmit
du rseau est la plus longue

Le chemin critique :

- permet de trouver le cycle minimal du projet

- met en vidence la suite des tches lmentaires sur laquelle le moindre
retard a une influence sur le dlai du projet global

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- permet de calculer sur les autres tches la marge dans laquelle un retard n'a
aucune influence sur le dlai global (marge libre de chaque tche).

III.B.4. Construction d'un rseau PERT

1) Inventaire des tches et dtermination des temps prvus pour chaque tche

2) Inventaire des contraintes

3) Construction du graphe

4) Construction du chemin critique

5) Dtermination du calendrier au plus tt et du calendrier au plus tard

6) Dtermination de mage totale et des marges libres

Exemple :

1) Inventaire tches et temps

Pour prparer une soupe de lgumes, il faut :

Acheter les lgumes (tche A, dure : 30 minutes)

Laver et plucher les lgumes (tche B, dure : 5 minutes)
Les mincer (tche C, dure : 5 minutes)
Faire bouillir de l'eau sale (tche D, dure : 5 minutes)
Faire cuire les lgumes (tche E, dure : 1 heure soit 60 minutes)
Mixer les lgumes (tche F, dure : 5 minutes)

2) Inventaire contrainte

Tches A B C D E F
Antriorit - A B A C; D E

3) Construction du graphe

A B C E F
1 2 3 4 5 6
30 5 5 5 60

4) construction du chemin critique

5) Dtermination du calendrier au plus tt et du calendrier au plus tard

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6) Dtermination de mage totale et des marges libres

Tches A B C D E F

Dure 30 5 5 5 60 5

Dbut au + tt 0 30 35 30 40 100
Fin au + tt 30 35 40 35 100 105

Dbut au + tard 0 30 35 35 40 100

Fin au + tard 30 35 40 40 100 105

MARGE TOTAL 0 0 0 5 0 0

MARGE LIBRE 0 0 0 5 0 0

Tche D

Marge totale = (Fin au + tard de la tche) (fin au + tt)

Marge libre = (dbut au + tt de la tche suivante (ici E)) (dbut au + tt de la
tche (D)) dure de la tche (D)

III.C. DIAGRAMME DE GANT

Un problme d'ordonnancement consiste organiser dans le temps la ralisation de

tches, compte tenu de contraintes temporelles (dlais, contraintes d'enchanement) et
de contraintes de ressources.
Un ordonnancement constitue une solution au problme d'ordonnancement. Il est dfini
par le planning d'excution des tches ( ordre et calendrier ) et d'allocation des
ressources et vise satisfaire un ou plusieurs objectifs.

Comme pour le rseau PERT, le diagramme de GANT, prend en compte les taches, les
contraintes et les marges, il est toutefois possible d'y ajouter un autre facteur : les
ressources.

III.C.1. Notion de ressources :

La ressource est un moyen technique ou humain destin tre utilis pour la ralisation
d'une tche et disponible en quantit limite.
Plusieurs types :

Ressources renouvelables1 :

- ressources disjonctives2
o machine-outil

1
Aprs avoir t alloue une ou plusieurs tches, nouveau disponible en mme quantit
2
Qui ne peuvent excuter qu'une tche la fois

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o robot manipulateur.

- ressources cumulatives3
o quipe d'ouvriers
o poste de travail

Ressources consommables :

- matires premires
- budget

III.C.2. Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) en
ordonnancement et gestion de projet qui permet de visualiser dans le temps les diverses
tches lies composant un projet. Il reprsente graphiquement l'avancement du projet.

Dans un diagramme de Gantt on reprsente :

- en abscisse les units de temps (exprimes en mois, en semaine ou en jours)

- en ordonne les diffrents postes de travail (ou les diffrentes tches)

La dure d'utilisation d'un poste de travail (ou la dure d'excution d'une tche) est
matrialise par une barre horizontale. Il est galement frquent de matrialiser par des
flches, les liens de dpendance entre les tches (la flche relie la tche prcdente la
tche suivante).

Dans la pratique, et la diffrence du PERT, le diagramme de base est souvent complt

en ligne par la liste des ressources affectes chacune des tches ainsi que par divers
indicateurs, fonction de la charge ou du dlai, permettant d'en suivre l'avancement.

Ce diagramme permet :
- de dterminer les dates de ralisation d'un projet,
- d'identifier les marges existantes sur certaines tches,
- de visualiser d'un seul coup d'il le retard ou l'avancement des travaux.

3
Qui peuvent tre utilises par plusieurs tches simultanment mais en nombre limit

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