Creacin de empresas.

Banco Galicia
 INTRODUCCION
Esta herramienta va dirigida a los alumnos y profesores de los Ciclos Formativos
Superiores de Formacin Profesional y sirve tambin como complemento a los
materiales que ya utilizan los alumnos y profesores de los diferentes mdulos de
Ciclos Medios y Superiores, para contribuir, de manera conjunta, a la labor de
modificacin de la actitud ante la manera de emprender y la mejora de sus
competencias profesionales y de la capacidad para la puesta en marcha de iniciativas
empresariales tan necesarias para el desarrollo econmico y social de Galicia.

Esta es una iniciativa desarrollada conjuntamente con la Direccin Xeral de Formacin

e Ensinanzas Especializadas de la Consellera de Educacin e Ordenacin
Universitaria de la Xunta de Galicia y el Centro Europeo de Empresas e Innovacin de
Galicia (BIC GALICIA), entidad dependiente de la Consellera de Economa.

Al margen de poder consultar el Material complementario que se incorpora en este CD,

se puede acceder a los contenidos especficos de este material seleccionado el punto
del esquema que desee.

Como soporte de cualquier incidencia que se pueda producir o consulta que se desee
hacer, existe a disposicin del usuario la cuenta de correo
electrnico crearempresasenfp@bicgalicia.es

Tambin la pgina http://www.bicgalicia.es/crearempresasenfp a la que tambin se

tiene acceso desde los botones de la parte inferior del men.

I EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR Y LA

GEERCION Y MADURACION DE IDEAS
I -1 LA MOTIVACION PARA EMPRENDER
Cules son las ventajas y los inconvenientes del trabajo por cuenta propia?

Cul es el proceso lgico que se debe afrontar a la hora de poner en marcha un

proyecto de empresa?

Emprender: Comenzar una obra con decisin [especialmente si encierra dificultad].

Diccionario de la Real Academia Espaola

La motivacin es una necesidad insatisfecha de una persona, acompaada de deseos

y emociones, que proporciona una fuerte energa para satisfacerla.
Emprender, como cualquier actividad de la vida implica un esfuerzo al que aplicamos
con ilusin el inters depositado en un proyecto.

Pero uno en esta actividad debe tener muy claro los conceptos de eficiencia,
rentabilidad, optimizacin de recursos, etc.; es decir, nos debemos de esforzar, pero
tratando de sacarle el mayor partido al esfuerzo que realizamos.

Para ello debe de conocer, primero, cuales son los pasos que tiene que seguir y luego
como sacarle el mayor partido a cada uno de ellos.

Bsicamente el proceso puede presentar una estructura como esta:

Por lo tanto, vamos a comenzar por el principio:

Quin va a emprender? = emprendedor

Qu va a emprender? = idea

Al aproximarnos al mundo de la creacin de empresas, encontramos algunos

conceptos, de uso frecuente pero que ahora van a tener mayores implicaciones
para nosotros:

Cuando hablamos de un "empresario" nos referimos a una persona que

es propietaria de una empresa, que es propietaria del resultado del
trabajo de una empresa.

Al referirnos al "trabajador autnomo" estamos identificando a una

persona que desarrolla una actividad mercantil (empresarial) por su
propia cuenta, es decir que l mismo va a ser el propietario del resultado
de su trabajo.

Al hablar de "emprendedor" queremos significar a aquel empresario que

acomete proyectos nuevos y que, en consecuencia, genera puestos de
trabajo.

Realmente no se trata de conceptos muy diferentes. En realidad el origen de la

palabra "empresario" lo encontramos precisamente en que es la persona
emprendedora. Vemos tambin que el concepto de "trabajador autnomo"
responde simultneamente a los conceptos de "empresario" y de "trabajador".

Tanto un empresario emprendedor como un trabajador autnomo son personas que al

percibir una oportunidad de negocio (o de trabajo) se esfuerzan en conseguir unos
recursos que le permitan organizar y poner en marcha la actividad correspondiente.

De forma natural surgen algunos interrogantes de Qu es lo los mueve a ello? Por

qu lo hacen? Por qu emprenden un proyecto nuevo? Cul es su motivacin?

Motivacin para emprender

Nada nos engaa tanto como nuestro propio juicio.

Leonardo da Vinci

En algunos casos, la respuesta a los interrogantes anteriores la encontramos en la

propia necesidad, y as en el caso de DANI, cuando se inicia en los trabajos de
fontanera por su propia cuenta, est atendiendo a su necesidad de obtener recursos
para vivir.

En otros casos se trata del deseo de aprovechar mejor las propias capacidades
profesionales, como se aprecia en los dos ejemplos que siguen

Juan Garca, de cuarenta y seis aos, ha trabajado como soldador desde hace
25 aos en casi todas la industrias auxiliares de los astilleros de la Ra de Vigo,
mediante contratos por obra y servicio. Desde hace algn tiempo lleva tiempo
dndole vueltas a la idea de crear un taller propio para tener algo de control de
su trabajo, no vivir con la incertidumbre actual y adquirir algo de independencia
econmica.

Ana Lpez es psicloga y lleva un ao trabajando en prcticas en un gabinete

de psicologa. Lo que ocurre es que en l, hay dos socios que se reparten el
trabajo ms interesantes, ella se limita a hacer los trabajos ms ingratos y
encima no ve intencin por parte de ellos de incorporarla como una socia ms ni
le permiten que aporten sugerencias.

Es por ello que est pensando en desarrollar algo que le permita obtener algo de
reconocimiento profesional, prestigio y en donde poder desarrollar las ideas propias de
las que dispone.

Tambin puede tratarse simplemente del deseo de ganar ms dinero, o del deseo de
ocuparnos en algo distinto de lo que venamos haciendo, etc.

En ocasiones el proyecto de un emprendedor fracasa porque ste no comprende bien

porqu est montando una empresa y no dedicndose a otra cosa. No comprende bien
cul es su deseo.

nicamente cuando se comprende bien este deseo, cuando se tiene claro qu es lo

que se quiere hacer, se podrn afrontar los sacrificios que se derivan de la construccin
del proyecto empresarial.
 Se podr transmitir el entusiasmo a los colaboradores en el proyecto.

Se podrn fijar objetivos y calcular riesgos.

Se podr, en fin, ver con claridad lo principal del proyecto separndolo de lo

accesorio.

En cualquier caso, y sea cual sea su motivacin, el emprendedor tiene unos objetivos
que quiere conseguir y para ello ha elegido la estrategia de "emprender" un trabajo por
cuenta propia, bien de manera exclusiva o parcial.

Por lo tanto, para que esos objetivos se puedan cumplir correctamente, es conveniente
que se conozcan cuales son las ventajas y los inconvenientes de esta actividad.

Ventajas del trabajo por cuenta propia

Como acabamos de ver, los motivos para emprender pueden ser muy diversos, pero si
tuvisemos que elaborar un conjunto de posibles VENTAJAS que nos muevan a iniciar
un negocio por cuenta propia, podramos indicar las siguentes:

Obtener independencia econmica

Controlar el propio destino

Adems:

Lograr beneficios econmicos

Convertirse en el propio jefe

Fijar objetivos, horarios, metodologa de trabajo

Ganar prestigio y reconocimiento profesional y social

Desarrollar ideas propias

Aplicar las aptitudes personales

Oportunidad de asumir la responsabilidad de una tarea

Crear puestos de trabajo para otros

Todas estas situaciones se presentan como muy interesantes para sus protagonistas.
No cabe duda que lo hacen para mejorar su situacin actual.

De todas maneras no hay que olvidar que no hay nada que no tenga sus
inconvenientes!, es bueno hacer el ejercicio mental de pensar en algo que nos gusta
mucho y al mismo tiempo tratar de ver que inconvenientes tiene. Si no los vemos, es
que estamos haciendo mal el ejercicio.
En ocasiones el promotor, que no est convencido de su idea, de su proyecto, de su
decisin, est continuamente buscando motivos (excusas) para nodesarrollarla. Se
olvida que la decisin es el resultado de valorar los aspectos positivos y los aspectos
negativos de cada una de las diferentes opciones que se nos plantean.

La creacin de una empresa es una de las decisiones que podemos adoptar, no

debera ser la nica ya que en ese caso no estamos valorando correctamente todos
sus aspectos. Si tomamos la decisin por considerar slo esa opcin, estamos ante
una forma muy peligrosa de comenzar un proyecto de empresa.

Inconvenientes del trabajo por cuenta propia

Tal vez el inconveniente principal del autoempleo sea el de la incertidumbre del

resultado de la actividad en relacin con los recursos que estemos dedicando a la
misma. Es por esto que muchos de los procesos exitosos de creacin de empresas
empiezan por actividades muy localizadas y poco a poco se van desarrollando.

En segundo lugar habra que hablar del esfuerzo que se requiere para poner en
marcha la actividad y para consolidarla dado que no vamos a tener ms responsable
que nosotros mismos en esta aventura.

Nos veremos obligados al sacrificio de horas de ocio, de vida social, de vida familiar,
etc.

Tendremos el problema de la autonoma si es que hemos recurrido a financiacin

externa, o el problema de las posibles desavenencias con nuestros socios, en el caso
de que los tengamos, para lo cual deber estar muy claro cul es la responsabilidad de
cada uno en el proyecto.

Por tanto, en los siguientes casos, la independencia se ver limitada de forma

proporcional a la importancia de la aportacin externa:

Si la financiacin ha sido aportada por un banco.

Si hay socios.

Si se est participado por una sociedad de capital riesgo.

El valorar estos dos elementos, la ventajas y los inconvenientes del trabajo por cuenta
propia es ms til de lo que a simple vista parece!

Cada persona valora las ventajas y los inconvenientes, por lo tanto, al final slo
emprende si las ventajas son superiores a los inconvenientes. Decimos "cuando son
superiores" y no "cuando no existen inconvenientes" ya que eso es, sencillamente,
imposible.

La existencia de esa diferencia entre ventajas e inconvenientes es lo que provoca que

muchos promotores creen empresas, pero no la inexistencia de inconvenientes, que no
se da en la realidad.
Resumen

Emprender es, como cualquier actividad "hacia futuro" una actividad de riesgo, pero
este debe de estar calculado para lo cual es necesario conocer las ventajas y los
inconvenientes de la actividad de emprender por cuenta propia.

En algunas situaciones, las ventajas superan a los inconvenientes y esto es el motivo

por el que se ponen en marcha, todos los das, nuevas empresas.

ANEXO.

Los Anexos propuestos en este apartado I.1 La motivacin para emprender y

en esta versin son:

Existe alguna diferencia entre emprendedor y empresario?

Una pequea referencia a los conceptos de emprendedor y empresario.

La creacin de una empresa: alternativa al alcance del emprendedor

Una referencia a una de las actividades de formacin desarrolladas por

BIC GALICIA: los seminarios para la difusin de la creacin de
empresas. Estos seminarios son una breve gua para orientar a las
personas que se formulan la posibilidad de emprender una actividad, y
recogen muchas de las reflexiones que deben hacerse antes de lanzarse
a la aventura de emprender.

Existe alguna diferencia entre emprendedor y empresario?

No vamos a hacer aqu un tratado alrededor de la etimologa de la palabra, o

un anlisis del concepto, o una traduccin a otros idiomas de los conceptos
emprendedor y empresario, aunque podra resultar muy interesante, ya que
nos permitira descubrir algunos 'Mitos'. Por ejemplo, la utilizacin de la
criticada figura de 'empresario'.

Aunque son dos conceptos distintos, en muchas ocasiones -y as haremos en

este material- los utilizaremos como sinnimos, como tambin consideramos
que lo son: promotor, socio, titular de la explotacin, gerente... y que,
repetimos, no son equivalentes, pero hasta que hagamos la aclaracin, nos
estamos refiriendo al componente 'humano' que est detrs de un proyecto de
empresa.
Por aportar alguna orientacin diremos que el concepto emprendedor es ms
amplio; al no estar centrado y utilizado solo en el mbito de la empresa, podra
estar relacionado con el mbito de la creacin, de la elaboracin del proyecto y
de su implantacin, desde la idea hasta la puesta en marcha. El concepto
empresario, estara ms relacionado con la gestin de la empresa, como si el
emprendedor que al final constituye una empresa- se convirtiera en
empresario.

No se desarrollan las mismas capacidades antes y despus de la puesta en

marcha. No es lo mismo crear un proyecto desde cero que administrar una
empresa en funcionamiento. Se llega a decir que muy buenos emprendedores
pueden ser malos empresarios o que hay empresarios sin capacidad
emprendedora. Esto indica que hay que ser emprendedor y empresario
siempre, antes y despus.

Por todos estos motivos las figuras, emprendedor y empresario, las vamos a
utilizar por igual, pero inclinndonos a utilizar el concepto emprendedor por su
mayor amplitud y por estar aportando ms informacin de los procesos previos
a la puesta en marcha, que es donde se encuentra el alumno en estos
momentos.

La creacin de una empresa: alternativa al alcance del emprendedor

Los seminarios de difusin de la creacin de empresas se realizan como una

accin ms, dentro del conjunto de los elementos que se desenvuelven para
dar a conocer el entorno de la creacin de empresas en Galicia,
fundamentalmente para los nuevos emprendedores, como una alternativa
posible para el desarrollo econmico y social. A lo largo del seminario se
mostrarn referencias a otros elementos que tambin se han implantado con
la misma finalidad.

Los objetivos principales que se pretenden alcanzar con este seminario son:

Fomentar el espritu emprendedor, hasta el momento poco

desarrollado en Galicia.

Mostrar el autoempleo como una opcin posible y deseable,

exponiendo sus ventajas y condiciones.

Exponer las nociones bsicas a tener en cuenta antes de crear un

proyecto empresarial.

Romper mitos sobre las personas que montan empresas y mostrar

que cualquiera, con ganas y esfuerzo, puede crearla.

Acercar a los posibles emprendedores los recursos y herramientas

existentes para la creacin de empresas.
En estos seminarios se darn a conocer ideas de empresa, de casos reales
que se han convertido en proyectos empresariales de xito. Algunos sern
expuestos por los propios emprendedores, quienes comentarn su experiencia
en la puesta en marcha de su empresa. Gran parte de estas experiencias
estn recogidas en Banco de Ideas y Proyectos que est disponible como
material complementario en este CD o en la pgina
web http://www.bicgalicia.es/bancoideas

Con una duracin aproximada de tres horas, estn estructurados en tres

grandes bloques:

En el primero de ellos se trata de identificar: el origen de las ideas

empresariales, el modo en que se materializan estas ideas y el
propsito concreto del emprendedor al llevarlas adelante.

En el segundo se analizan los factores que determinan el xito o el

fracaso de las ideas empresariales.

Por ltimo, un emprendedor de la zona expondr su experiencia

empresarial, profundizando en el origen de la idea, las dificultades
iniciales, situacin actual, etc.

Las inscripciones para asistir a estos seminarios debern efectuarse

contactando con las entidades de promocin econmica que colaboran en el
desarrollo de cada seminario.

Para organizar o asistir a alguno de estos seminarios, se puede consultar

en calendario de actividades de formacin las acciones previstas para los
prximos meses de las convocatorias existentes o dirigiendo una
comunicacin a difusion@bicgalicia.es

Ms informacin del seminario en la pgina principal de BIC GALICIA >

Actividades de Formacin > Seminario de Difusin.

En breve tambin estar disponible su realizacin online en Internet en

el campus virtual BIC GALICIA.

I.2 EL EMPRENDEDOR Y EL PROYECTO DE EMPRESA

Cundo se tienen las caractersticas personales y profesionales idneas
para tener xito como empresario?

Cules son los principales aspectos, tanto de tipo personal como los
relativos a la propia idea, que condicionan su viabilidad?

Cules son las causas ms habituales del fracaso de las empresas?

El emprendedor

Qu caractersticas tiene que tener la persona que emprende? o dicho de

otro modo, puede cualquier persona ser emprendedora?

Jurdicamente, la mayor parte de las personas, tienen la capacidad jurdica de

convertirse en empresario, si atendemos a lo que nos indica el Cdigo de
Comercio.

La cuestin no es el que se disponga de esa capacidad" jurdica, sino que se

disponga de esa aptitud y esa voluntad necesaria para Consolidar y hacer
crecer una empresa una vez que se pone en marcha.

Podramos hablar de una serie de caractersticas que, en el caso de disponer

de ellas, nos ayudaran en un proyecto de creacin de empresas teniendo en
cuenta tanto los aspectos profesionales como los personales.

Caractersticas profesionales

Integridad y sentido de la tica: Estas son dos de las cualidades

imprescindibles que deber reunir todo empresario.

Orientacin al mercado y a la deteccin de oportunidades: La

capacidad del empresario para enterarse de cules son las necesidades
actuales del mercado y cules son las necesidades no satisfechas, va a
determinar la capacidad de supervivencia de la empresa

Visin global de la empresa: Tener una visin global de la empresa

servir para realizar una planificacin ms acertada, evitando as
posibles errores que de otra manera sera difcil detectar hasta la puesta
en marcha del proyecto.

Capacidad de observacin y versatilidad para adaptarse a las

condiciones cambiantes del entorno: Un anlisis continuo del entorno
permitir conocer todo aquello que ayude a incrementar el valor del
producto o del servicio que vamos a ofrecer.

Formacin y capacidad de gestin: Si bien no es imprescindible la

experiencia profesional previa, s es cierto que unos conocimientos
adecuados ayudarn al desarrollo del negocio emprendido. Cualquier
persona interesada en adquirir formacin puede hacerlo a travs de la
multitud de cursos, jornadas, talleres y seminarios existentes en el
mercado.

Caractersticas personales

Un emprendedor deber reunir una serie de caractersticas personales

necesarias para llevar a buen fin el proyecto. Entre las principales se suelen
destacan las siguientes:
 Confianza en s mismo (autoconfianza): Es importante tener la
seguridad de que se es capaz de poner en marcha y llevar adelante el
proyecto.

Capacidad para asumir riesgos moderados: Cuando se pone en

marcha una empresa se asume una serie de riesgos. Por esta razn, se
tendrn que evaluarlos y planificar la forma de minimizarlos antes de
iniciar la actividad.

Creatividad e innovacin: Estas son dos de las cualidades

necesarias para conseguir el xito. Ser capaces de renovar, mejorar o
redisear los productos o los servicios aplicando conceptos o ideas
nuevas.

Capacidad de direccin: La capacidad para comunicar a las

personas que integran la empresa los objetivos que se persiguen y el
funcionamiento de la misma, ser la base para el correcto desarrollo de
la actividad.

Iniciativa y perseverancia: Tener iniciativa es una caracterstica

necesaria, pero tambin lo es ser perseverante y tener capacidad para
adaptarse a los cambios del entorno con la rapidez necesaria.

Ilusin por el proyecto: Es imprescindible que el futuro empresario

crea firmemente en su idea, que tenga una actitud mental positiva.

Capacidad crtica: La capacidad de saber reconocer cules son los

puntos dbiles ayudar al emprendedor a determinar en qu ser
necesario incidir para reforzarlos y conseguir llevar adelante su proyecto
adecuadamente.

Espritu competitivo: Es esencial que el empresario tenga el deseo

de competir y la capacidad de hacerlo, y esta actitud deber transmitirla
a todos los trabajadores. Sin una predisposicin hacia la mejora
continua se caer en la autocomplacencia y se conseguir muy poco.

Espritu de superacin: Capacidad para aprender de los errores,

mediante la superacin de los mismos y la tolerancia a la frustracin.

La cuestin no estriba en que sea imprescindible reunir todo ese conjunto de

caractersticas al 100% para poder ser un emprendedor, sino que de lo que se
trata es de que esos aspectos personales o profesionales nos facilitaran el
trabajo de llevar adelante el proyecto, cuanto ms nos acerquemos a ese
perfil, menos dificultades encontraremos.

El perfil

La observacin de la realidad nos muestra un gran nmero de empresarios

que se encuentran en el mercado desde hace tiempo y que no disponen de la
mayora de estas cualidades, podemos pues deducir que no es indispensable
responder a ese conjunto de caractersticas, nos limitamos a constatar que son
deseables en la aventura del proyecto empresarial.

Realmente no deben de entenderse estas caractersticas con la intencin de

acomplejarnos sino de todo lo contrario.

Estas caractersticas estn ah y lo importante es comprobar como me

encuentro yo como emprendedor respecto a ellas. Es una prueba para evitar
caer en la autoconfianza y permitirnos valorar las cualidades que poseemos.

En todo caso, es necesario que, como emprendedores, nos conozcamos a

nosotros mismos, que seamos conscientes de qu es lo que hacemos bien y
en qu cosas deberamos tener ayuda, porque tenemos ms dificultades.

En la necesaria reflexin sobre nuestro perfil y su relacin con el perfil ideal del
emprendedor, debemos identificar aquellas caractersticas de nuestra
personalidad que pudieran ser un lastre en el desarrollo de nuestro proyecto.
Ms especficamente deberamos esforzarnos por:

Defender con entusiasmo nuestro proyecto. Si no demostramos

confianza en nosotros mismos y en nuestro proyecto, Por qu habra
de tenerla un posible inversor o financiador?

Estar dispuestos a tomar decisiones e iniciativas y a asumir un

cierto grado de riesgo, pues no hay proyecto empresarial que est libre
de riesgo.

Asumir que en algn momento cometeremos algn error, pero esto

es mejor que mantenernos pasivos. Los errores son la principal fuente
de experiencia.

Trabajar en equipo. El xito de las organizaciones en la actualidad

est en la colaboracin.

Afrontar los problemas, que inevitablemente tendremos, con un

espritu positivo, procurando ver las oportunidades que se presentan en
cada caso y no slo las amenazas.

Escuchar y comprender a los dems, puesto que no es posible que

SIEMPRE tengamos la razn.

Comprender que el mercado es competitivo, slo el trabajo y el

esfuerzo nos permitirn mantenernos en l..

Y aunque "a veces, cuesta mucho ms eliminar un solo defecto que adquirir
cien virtudes", cualquier mejora en este sentido permitir favorecer el
desarrollo del proyecto. Un buen proyecto necesita de un buen promotor.

Miedo al fracaso
No se sale adelante celebrando xitos sino superando fracasos
Orison S. Marden

Tenemos una idea que nos parece viable, hemos desarrollado un plan de
empresa y ahora lo que nos queda es la DECISIN de ponerla en marcha.

Como cualquier actividad que implique futuro, emprender tiene una parte de
"riesgo".

De hecho, se suele utilizar una ecuacin que explica como se toman las
decisiones, y la de emprender es una de ellas:

DECISIN = INFORMACIN + RIESGO + PERSONALIDAD

Esto implica que cualquier decisin tiene una parte de informacin y otra de
riesgo, y sobre todo que el riesgo nunca puede ser cero; es decir, siempre se
puede contar con una parte de riesgo. Lo que se puede hacer es minimizar
este riesgo, mediante la informacin. Pero por mucha informacin que se
consiga nunca se podr hacer "cero" el riesgo.

Una cosa es asumir un cierto riesgo, y otra cosa es ser un irresponsable. Un

promotor se caracteriza, no por asumir decisiones con riesgo (ya que eso es
inherente a la propia condicin de empresario), sino por hacerlo con un riesgo
"calculado".

Aunque para algunas personas pueda parecer desmotivador, nos parece

necesario plantear, antes de poner en marcha un proyecto, los riesgos que se
asumen y cmo se piensa afrontarlos.

Cuando fracasa un negocio, siempre se encuentran una serie de razones

comunes que han provocado ese fracaso::

La situacin que pueda estar atravesando el mercado: por eso, es

muy importante hacer una valoracin previa de la idea y una previsin
de los acontecimientos negativos a fin de poder realizar los cambios
estratgicos necesarios. Sin embargo, esta causa tiene menos
incidencia que la siguiente.

Una deficitaria preparacin del plan de empresa: la falta de

preparacin inicial de los negocios: el desconocimiento del mercado, la
falta de cualidades del empresario, la inadecuada situacin de los
recursos financieros, el desconocimiento de la competencia, etc.

Esta afirmacin nos permite recordar unas cifras que a menudo se olvidan
pero que es necesario tener presentes:

El 50% de las empresas fracasan antes de cumplir los cuatro aos

Otras cifras llegan hasta el 80%, en cualquier caso. Los nmeros indican que
los cierres de empresa son algo habitual.
Mas tambin existe un lado positivo en las mismas, el de los proyectos que
salen adelante a pesar de las dificultades. No hay que olvidar que la
probabilidad de fracaso es alta, pero nuestra actuacin ser decisiva en el
momento de afrontar las dificultades, de anticiparse a los problemas, de
adoptar medidas preventivas y de minimizar las consecuencias. La suerte es
un factor que influye en nuestras vidas y que tambin incidir en determinados
aspectos del mundo de la empresa, pero aqu de lo que se trata es analizar el
proceso de creacin de empresas bajo la aplicacin de una serie de tcnicas y
la actuacin racional de la persona que emprende el proyecto.

Resumen

Quien emprende, es el emprendedor, que debe de realizar un autoanlisis de

cules son las caractersticas personales y profesionales que el desarrollo del
proyecto de empresa, derivado de la idea de negocio que tiene, le va a exigir.

I.3 COMO SE GENERAN IDEAS DE EMPRESAS

Cmo se generan? Cmo se seleccionan? Cul es la manera de
hacerlas madurar y, despus, de evaluarlas?

La idea empresarial

Una vez que conocemos los elementos que rodean a la figura de la persona
que emprende, en el camino hacia la puesta en marcha de la empresa, nos
encontramos con la necesidad de una "idea".

Es necesario distinguir entre varios conceptos: la "idea de crear" una empresa,

la "idea" propiamente dicha y la "idea empresarial" o "idea de negocio".

En primer lugar se debe de disponer de la "idea de crear" una empresa; es

decir, de la voluntad de "hacer algo". En este momento no se ha concretado el
"qu", simplemente se ha generado la predisposicin a la bsqueda,
maduracin y posterior evaluacin del elemento central: la "idea". Es habitual
escuchar: "tengo intencin de montar algo pero no se que". Esto significa que
este promotor tendra la "idea de crear" pero no dispondra de una "idea".

La "idea" es la simple expresin de la necesidad que se quiere satisfacer, el

producto que se quiere vender, el servicio que se pretende prestar...es una
simple frase, un simple enunciado.

Por ejemplo, una "idea" podra ser la de "vender calzado". As de simple y as

de general. Debe ser amplia, ya que como luego se realizar un trabajo con
ella, para trasformarla en una "idea empresarial o de negocio" si al evaluarla
llegamos a la conclusin de que no tiene posibilidades, siempre podramos
volver a esta "idea" como punto de partida.
 La "idea" para poder trabajar con ella, necesita un mnimo de maduracin, y
para ello necesitamos trabajar con ella, verla desde diferentes puntos de vista,
pensando en las diferentes posibilidades de cada uno de los matices (en el
ejemplo del calzado, pudo vender calzado deportivo o de vestir, calzado juvenil
o clsico, calzado infantil, calzado de todos los tipos), para conseguir una "idea
empresarial o de negocio" que es lo que se debe considerar como elemento
mnimo que debe de tener un promotor para poder evaluar su posible
viabilidad.

La generacin de "ideas"

Las oportunidades son puertas que no se abren solas.

Annimo

El primer paso por tanto es buscar "ideas", lo que tenemos que hacer para
encontrarlas es acudir a donde stas se encuentran. Lo que ocurre es que no
todas las fuentes de "ideas" suponen el mismo esfuerzo y trabajo por lo que
podemos hacer una clasificacin de las mismas precisamente atendiendo al
esfuerzo que se quiera asumir.

Lo curioso del proceso de bsqueda de "ideas" es que no necesariamente

aquellas que son ms difciles de obtener son las de "mejor calidad". Por eso
no se puede eliminar, a priori, cualquier fuente de "ideas" ya que no se sabe
donde puede aparecer una buena "idea".

Adems, se produce un efecto de sinergia y se observa que el nmero de

"ideas" que se consiguen acudiendo a varias fuentes es mayor que si slo se
trabaja con una de ellas.

Otra situacin que se produce al trabajar con varias "ideas" es el efecto de

refuerzo que se consigue cuando aparece destacada una "idea" ya que
aparece varias veces en diferentes fuentes.

Podemos agrupar las fuentes de "ideas" en cuatro niveles:

1: Ideas que aparecen por casualidad

2: Ideas que me dicen

Y quines me lo pueden decir?:

Profesores.

Amigos y familiares.

Bancos de "ideas" que me aparezcan.

Lectura de las publicaciones de contenido general que caigan en

mis manos.
 Estudios histricos y de tendencias que me indican una situacin
no percibida.

Expertos sobre diversos temas.

Futuros clientes, competidores o distribuidores.

3: Ideas que veo

Y dnde las puedo ver?

En los cambios que se producen en la industria o en el mercado.

En los cambios demogrficos.

En los cambios en la percepcin de la gente.

En los nuevos conocimientos que continuamente se descubren.

En los propios recursos de los que se dispongan.

4: Ideas que busco

4.1. Fuera de mi entorno

Lecturas que tratan temas de lugares distintos, o ms especficas,

especializadas, etc.

En otros pases o zonas.

Algunos Inventos o patentes que se puedan comercializar o

explotar en combinacin con otros productos o servicios.

En ferias, congresos, etc.

Consultando listados de franquicias.

En las propias necesidades de la industria.

En el anlisis de las necesidades del consumidor final.

Realizando un anlisis de carencias.

Observando el know-how de ciertas empresas para aplicarlo a

otras.

En el anlisis de la oferta en un segmento concreto.

En la normativa.

Perfeccionando un eslabn en la cadena de valor.

 4.2 Dentro de mi

Las que se pueden derivar del disfrute de mis aficiones.

De mis Experiencias laborales.

De mis Experiencias personales.

De mi Punto de vista de consumidor.

Del Desarrollo de mis habilidades.

Del Desarrollo de mis conocimientos.

De las Nuevas aplicaciones a viejos productos que pueda

desarrollar.

De las soluciones a las deficiencias de los productos existentes que

pueda conseguir.

Madurar una idea

Todo lo que una persona puede imaginar, otras podrn hacerlo realidad
Julio Verne

En un primer momento, la "IDEA" no es mucho ms que una frase.

En esta fase inicial la "idea" es tan simple que no podemos decir nada sobre
ella. Esto significa que vamos a tener que trabajar bastante para poder
determinar su inters, ya que lo que hemos escrito es algo muy poco slido
como para poder tomar una decisin objetiva sobre la conveniencia de llevarla
o no adelante.

Poco a poco vamos dotndola de ms consistencia. Hasta que acaba

transformndose de ese simple enunciado de "idea" en una "idea empresarial".

Ahora bien, Cmo hacer madurar esta "idea" inicial?.

Existen diversas metodologas para poder realizar esta maduracin de la

"idea". Proponemos un simple sistema para hacerlo. Consiste en formularse
respecto a esta "idea", las siguientes cinco grandes cuestiones:

Qu voy a vender?

A quin se lo voy a vender?

Cmo voy a hacer para poder vendrselo?

Dnde se lo voy a vender?

Cundo lo voy a vender?

 De esta manera, la "idea" de "vender calzado" la podramos transforma en algo
as:

"Venta de calzado de vestir y deportivo para personas con algn tipo de

discapacidad o malformacin leve o moderada que sirva como elemento de
integracin al poder utilizar un calzado como el que se puede ver en las
zapateras habituales elaborando una lnea por temporada, con promociones y
rebajas vendindose en una tienda, en una de las calles transversales a una
de las avenidas principales de la capital, con facilidad de aparcamiento en un
parking prximo concertado, a travs de distribuidores en las capitales de
provincia de todo el territorio y mediante un sistema de venta por Internet."

Ahora con esto, y alguna actividad de maduracin aadida como el anlisis de

la balanza del valor, la lista de atributos de los productos, batera de
cuestiones, etc., dispondramos de una "idea empresarial" susceptible de
poder ser analizada.

La valoracin

Nunca te das cuenta de lo que ya has hecho; slo puedes ver lo que te queda por
hacer.
Marie Curie

Como ya sabemos, la forma de analizar en condiciones el proyecto es la

realizacin de un Plan de Empresa.

No obstante, podemos efectuar una primera evaluacin para ver si nuestra

idea tiene algn inters, antes de confeccionar el plan de empresa pues ste
resulta ms laborioso.

Disponemos de dos posibilidades:

Podemos hacer un anlisis de la idea partiendo de la consideracin

de que todas las ideas son buenas salvo que demostremos que no lo
son.

O bien partiendo de la consideracin de que todas las ideas no son

interesantes salvo que encontremos un motivo que nos indique lo
contrario.

Siempre es necesario este contraste.

Lo ms recomendable es utilizar el segundo criterio y buscar aquel aspecto de

nuestra idea que nos lleve a no rechazarla.

Como se estara todava en una fase de anlisis, no hay que plantear

restricciones (slo aquellas evidentes) ya ser el proyecto ser el que le diga si
son o no exageradas.

Existen diferentes formas y metodologas para realizar una primera evaluacin

de una idea. Cualquiera de ellas exigir un pequeo trabajo, pero siempre
 menos que lo que supondra el realizar un Plan de Empresa completo, con lo
que, aunque resulte una paradoja, empleando tiempo en esta evaluacin
simple de la idea, estamos ganando tiempo, ya que desecharamos aquellas
ideas poco interesantes y slo nos centraramos en aquellas que realmente
tienen posibilidades.

No se debe empezar el trabajo de realizacin de un Plan de Empresa si no se

tienen indicios justificados de que la idea tiene posibilidades, para evitar
emplear esfuerzos en algo que en principio es inviable desde el punto de vista
tcnico, econmico o financiero

Dos de las tcnicas que se pueden utilizar son:

El anlisis del punto de equilibrio y su contraste con alguna de las

magnitudes del mercado para conocer la incidencia que tendra en el
mercado la irrupcin de una nueva empresa.

Un "DAFO dirigido" en base a un nmero limitado de factores que

permita analizar los puntos fuertes y dbiles de la idea de empresa,
junto con la tcnica CAME para ver las posibilidades de la idea, para
Corregir las Debilidades, Afrontar las Amenazas, Mantener las
Fortalezas y Explotar las Oportunidades.

Resumen

Junto con la figura del emprendedor, el otro elemento fundamental para el

inicio de un anlisis de un proyecto, es disponer de una idea sobre la que se
debe de conocer como generarlas, como madurarlas y como valorarlas.

El input para afrontar la realizacin de un plan de empresa, es disponer de una

idea madura que presenta posibilidades para su implantacin en el mercado.

I.4 SELECCIN Y MADURACION DE IDEAS

Las ideas de empresa: cul es la manera de hacerlas madurar?

Qu?

Pensar a solas es pensar a medias.

Annimo

Lo primero que hay que determinar no es tanto el tipo de producto o servicio

que se va a ofrecer sino tratar de definir el concepto de producto, que se
consigue cuando se es capaz de responde a las siguientes dos cuestiones:

Qu es lo que vende la empresa?

En qu negocio est?
Estas dos cuestiones deben de responderse con una definicin ms amplia de
la que estamos acostumbrados. Esta visin estrecha que es la que rodea a un
gran nmero de emprendedores y empresarios est relacionado con el
concepto de Miopa comercial acuado por Theodore Levitt.

Cuando se habla del concepto de producto, surgen dos enfoques:

Centrado en el producto en s mismo: el producto o servicio es una

suma de caractersticas y atributos fsicos. Viene a suponer una
concepcin tcnica del producto.

Centrado en las necesidades del consumidor: los productos os

servicios no se comprar por si mismos, sino por los problemas que
resuelven. Se trata de una concepcin ms actual que considera
subordinada la produccin y venta a las necesidades y demandas del
mercado, una orientacin de la empresa hacia el mercado.

Con todo ello, no estamos haciendo otra cosa que dando una nueva
perspectiva de lo que en ocasiones se entiende como producto. Para ello
vamos a utilizar dos definiciones sobre lo que es el producto:

Segn Philip Kotler, el producto es una suma de dos aspectos:.

El producto tangible: formado por los beneficios bsicos que reporta

ms los aspectos formales como calidad, marca, envase, estilo y
diseo.

El producto aumentado: donde al producto tangible, se le

incorporan unos aspectos aadidos como el servicio posventa, el
mantenimiento, la garanta, la instalacin, la entrega, y la financiacin.
Esta es la oferta comercial global.

Segn Theodore Levitt, el producto total es una combinacin de tangibles e

intangibles, distinguiendo:

El producto genrico: Cosa bsica. El producto en s mismo.

El producto esperado: Expectativas mnimas del cliente (incluye la

entrega, condiciones de pago, formacin, etc.)

El producto aumentado: Oferta que supera las expectativas del

cliente o lo que l est acostumbrado a recibir (mejores condiciones de
entrega, pago, etc.)

El producto potencial: Todo aquello que tiene un potencial factible

de atraer y mantener clientes. Mientras el producto aumentado significa
todo lo que se hace, el producto potencial se refiere a lo que todava
queda por hacer.De calquera das das definicins, o que nos ten que
quedar claro que o produto ou servizo que pretendemos vender
algo mis que o que tanxible, polo que cmpre revisarmos o
concepto de produto que inicialmente tiamos.
 De cualquiera de las dos definiciones, lo que nos tiene que quedar claro es
que el producto o servicio que pretendemos vender es "algo ms" que lo
tangible, por lo que hay que revisar el concepto de producto que inicialmente
tenamos.

La Balanza de valor

Actuar sin pensar es como disparar sin apuntar.

B.C. Forbes

Ya se ha introducido anteriormente el concepto de "cadena de valor", y por lo

tanto el concepto de "valor" al comentar que una fuente de ideas de negocio es
el anlisis de la cadena de valor.

Todo producto o servicio tiene un valor para el cliente. Lo que tenemos que
conocer escual es ese valor.

Pero como hace un comprador para decidir entre las diferentes alternativas
de compra?.

Sin querer entrar aqu en el anlisis de los proceso de compra de los

consumidores y de las organizaciones, podemos indicar que el comprador
adquirir aquel producto o servicio que tenga ms valor para l.

Para ello realiza 5 acciones para cada una de las alternativas:

1. Determina todos los elementos que favorecen la compra y

satisfaccin del producto o servicio. A estos elementos, los podemos
definir como beneficios. No son los beneficios de la empresa, son los
beneficios que aporta al cliente el producto o servicio.

2. Valora cuales son los ms importantes para l.

3. Determina todos los elementos que suponen molestias,

inconvenientes y costes para la compra y satisfaccin del producto o
servicio.

4. Valora cuales son los ms importantes para l.

5. Compara los factores positivos y negativos, valorando el producto en

su conjunto.

De hecho asumimos que el xito de un negocio estriba en desequilibrar la

balanza destacando los elementos que favorecen la compra y tratando de
minimizar las molestias, inconvenientes y costes que tienen para el cliente.

Para ello lo que habr que hacer es determinar todos estos elementos y luego
determinar las posibles valoraciones que puedan hacer. De esta manera
estamos asumiendo el concepto de segmentacin de mercado.
 Para la realizacin de esta valoracin, ayuda la elaboracin de la tcnica del
listado de atributos que se comenta en el captulo siguiente.

A quien?

Los animales de una misma especie difieren menos entre s que unos hombres de
otros.
Annimo

Exceptuando empresas que traballan para outras, e tamn os autnomos que

traballan en exclusiva, non hai un nico cliente. Imponse o concepto da
segmentacin de mercados.

Exceptuando empresas que trabajan para otras, o bien un

autnomo que trabaja en exclusiva y no hay un nico cliente. Se
impone el concepto de la segmentacin de mercados.

[1] Quienes integran el proceso de compra?

En ocasiones es slo una persona la que asume todos

los roles del proceso de compra, pero en la mayora son
varias por lo que los estmulos hacia la compra no
pueden ser nicos.

[2] Edad

Qu edad tienen? o Entre que intervalo de edades se

encuentran?

[3] Sexo

Es determinante el sexo del cliente o consumidor?

[4] Modo de vida

Sedentario, viajero, aventurero, sociable, hogareo,

moderno, tradicional, emotivo, consumista, austero,
racional, deportista, selectivo, liberal, conservador,
impulsivo, ecologista, etc.

[5] Hbitos de ocio, de trabajo, de alimentacin, de descanso,

etc.

Cules son los hbitos?. Conocerlo es fundamental ya

que uno de los elementos fundamentales para
desequilibrar la Balanza de Valor es el hbito de
compra.

[6] Necesidades y deseos

 Qu necesitan o que deseos tienen?. Esta informacin
es fundamental si recordamos la definicin de marketing
y de producto.

[7] Intereses

Cules son sus intereses respecto a la compra?

[8] Ciclo de vida

En que momento de su ciclo vital se encuentra.

[9] Poder adquisitivo

Imprescindible para la determinacin de la demanda.

[10] Educacin

Niveles de educacin, carencias formativas,

motivaciones hacia el aprendizaje, etc.

[11] Ncleo familiar

Su estado civil, las personas que componen el ncleo

familiar, relaciones con los miembros de la unidad
familiar.

[12] Percepcin del riesgo de utilizacin

La compra o el uso de un producto debe llevar implcito

sensaciones de tranquilidad y disfrute por que es
interesante conocer los sentimientos contrarios
que pueden generar.

[13] Fidelidad de la marca

Tiene marca?. El cliente es fiel a esas marcas?

[14] Fidelidad al producto

Y al producto?

[15] El motivo que le lleva a comprar

Si el cliente viene a comprar, quiero saber por qu viene

ya que si no viene quiero saber tambin por qu no lo
hace.

[16] Grupo de referencia al que pertenece

 Los diferentes grupos a los que una persona pertenece
pueden condicionar no ya el proceso de compra, sino
tambin aspectos tan determinantes como la marca y el
producto.

En el caso en que los compradores sean empresas u organizaciones, que

tienen un proceso de compra diferente:

[a] Identificar el proceso de compra

Debemos de saber "cuantas vueltas" va a dar el presupuesto antes

de aprobar la compra.

[b] Tamao de la empresa

Llega un momento que todas la empresas de determinada dimensin

tienen procesos y criterios de compra similares. Debemos identificar
al cliente dentro de cada grupo.

[c] Criterios restriccin

Aquellos criterios mnimos que en caso de no cumplirse, la empresa

descartar automticamente la oferta que se le est formulando.

[d] Criterios de valoracin

Si nuestra oferta ser inicialmente aceptada deberemos de conocer

cuales son los criterios que el cliente valorar ms positivamente. Se
debe de pensar como el cliente no como nuestro departamento
tcnico.

[e] Tamao de la compra

[f] Tamao de los pedidos

Cmo vamos a ofrecerlo?

[1] Empaquetado

Es importante el paquete?

[2] Envasado

Es necesario algn envase especial?. Cundo condiciona el

envase en la decisin final de compra?

[3] Slo o en conjunto

Individual o lo vendemos conjuntamente con otros productos o

servicios.
 [4] Existen mnimos

[5] Precios

Cules sern las tarifas de precios?. En que nos vamos a

fijar para determinarlos?

[6] Promocin

Descuentos, obsequios, premios, "dos por uno", vales

promocionales, ventas en fechas especiales, muestras, tarjetas
de fidelizacin, el "da del cliente", etc.

[7] Dar a conocer

Venta personal, marketing directo, Internet, publicidad,

relaciones pblicas, etc.

Dnde?

[1] En que lugar?

En el domicilio del cliente, en el nuestro, en el del distribuidor, en

un centro comercial, a distancia, por Intenet, a domicilio, por la
calle, etc.

[2] Posibilidades

Existen alternativas para vender el artculo o prestar el servicio?

[3] Cmo lo hacemos llegar

Cul es el proceso logstico?

[4] Importancia

Cunto determina el lugar para vender el producto?

Madurar para reformular

En ocasiones, se tendr que hacer una maduracin, no ya para poder evaluar

la idea, sino que en funcin de que los resultados de la valoracin no son del
todo satisfactorios "darle una vuelta" para poder modificarla.

Se pueden utilizar muchas tcnicas, en este caso citamos por ejemplo:

La lista de atributos del producto

No digas: es imposible. Di: no lo he hecho todava.

Proverbio japons
 Esta tcnica consiste en una simple descripcin de cuales son las
caractersticas del producto o servicio para luego agruparlas sobre la base de
unos parmetros.

De esta manera, nos permite conocer cuales son los elementos en los que se
puede llegar a fijar un posible cliente y de esta manera manipularlos.

SCAMPER

Como no saban que era imposible lo hicieron.

Annimo

Para la realizacin de este captulo se ha tenido en cuenta el captulo

SCAMPER del libro ThinkerToys (Como desarrollar la creatividad en la
empresa) de Michael Michalko y del libro Los secretos de los genios de la
creatividad (craking creativity) del mismo autor.

El SCAMPER es una lista de comprobacin de nueve principios creativos y

resumidos en este nemotcnico:: S = sustituir; C = combinar; A = adaptar; M =
magnificar, modificar; P = utilizarlo para otros usos (put); E = liminar o reducir
al mnimo; R = reordenar, invertir.

I.5 LA EVALUACION
Cul es la manera de evaluar las ideas de empresa?

Una manera de evaluar

Se utiliza un sistema de evaluacin basado en la puntuacin de factores

ponderados. Los factores considerados para evaluar la idea de negocio que se
ha escogido consisten en valorar 51 aspectos de la idea, agrupadas en los
siguientes 9 grupos.

1. Inters del mercado [10]

2. Grado de innovacin [5]

3. Factores empresariales [3]

4. Grado de desarrollo de una idea [1]

5. Coste de desarrollo [6]

6. Competencia [5]

7. Proteccin industrial [5]

8. Factores de influencia del entorno [8]

 9. Disponibilidad de recursos [9]

Cada uno de estos subfactores es evaluado en una escala desde 1 hasta 6,

desde muy dbil a muy fuerte, utilizndose el 0 como seal de ausencia de
evaluacin. Un nmero elevado de ceros puede significar que el proyecto no
llegue a evaluarse por ausencia de informacin suficiente.

De esta manera se elabora un perfil de la idea que permite hacer un anlisis

de las posibilidades de llevarla a cabo.

1. Interese del mercado [10]

La informacin es poder.
Annimo

Se trata de evaluar si el mercado al que pretende dirigirse tiene unas

caractersticas que lo hagan atractivo para un proyecto empresarial. Los
subfactores son:

1. Tamao del mercado en su conjunto [1]

2. Tasa de crecimiento del mercado [2]

3. Coste de la entrada en el mercado [3]

4. Riesgo de dependencia de proveedores [4]

5. Riesgo de dependencia de clientes [5]

6. Riesgos de sustitucin [6]

7. Mrgenes del sector [7]

8. Atractivo del mercado en su conjunto [8]

9. Capacidad de respuesta al mercado [9]

2. Grado de innovacin [5]

No hay nada nuevo bajo el sol, pero cuntas cosas viejas hay que conocernos.
Ambrose Bierce.

Distinguimos la innovacin que puede producirse en distintas facetas de la

empresa:

1. Innovacin tcnica del producto [11]

2. Innovacin del proceso productivo [12]

3. Innovacin comercial [13]

 4. Innovacin financiera [14]

5. Innovacin de gestin [15]

3. Factores empresariales [3]

El que come del fruto del rbol del conocimiento, siempre es arrojado de algn paraso.
Inge, William R.

Este factor recoge la preparacin del emprendedor (o potencial empresario) en

aspectos tecnolgicos, empresariales y directivos. Los subfactores que incluye
son:

1. Conocimiento y experiencia tcnica [16]

2. Conocimiento y experiencia empresarial [17]

3. Capacidad empresarial [18]

4. Grado de desarrollo de una idea [1]

4. Grado de desarrollo de una idea [1]

No hay presente: todos los caminos son recuerdos o preguntas.

Miquel Marti i Pol

1. Grado de desarrollo de la idea [19].

5. Coste de desarrollo[6]

Bienaventurado el que tiene talento y dinero, porque emplear bien este ltimo.
Menandro

Se descompone en varios elementos de coste, como son:

1. Coste de desarrollo del producto o servicio [20]

2. Coste de desarrollo del proyecto [21]

3. Inversin necesaria para iniciar la produccin [22]

4. Coste de introduccin en el mercado [23]

5. Coste de inversin en el circulante [24]

6. Competencia [5]

Los espartanos no preguntaban cuntos eran los enemigos, sino dnde estaban.
Agis II
 En este apartado se pretende medir la forma de actuacin de los competidores
en el sector, a travs de:

1. Grado de competencia [25]

2. Concentracin de la competencia [26]

3. Riesgo de imitacin del producto [27]

4. Riesgo de entrada de nuevos competidores [28]

5. Ventajas de los competidores [29].

7. Proteccin industrial [5]

El hombre no puede saltar fuera de su sombra.

Proverbio rabe

Se trata de medir la proteccin existente para el proyecto. A la hora de evaluar

la proteccin legal, se debe considerar no slo los aspectos jurdicos y
formales, sino tambin su realizacin en la prctica. Esta puede proceder de:

1. Conocimientos (know-how) disponibles [30]

2. Proteccin legal del producto [31]

3. Proteccin legal del proceso productivo [32]

4. Proteccin legal de la marca con GOODWILL [33]

5. Barreras tecnolgica propias [34]

8. Factores e influencia del entorno [8]

La indiferencia hace sabios, y la insensibilidad monstruos.

Diderot, Denis

En qu medida afectan el proyecto los cambios en los factores del entorno,

como pueden ser:

1. Sensibilidad a los factores polticos [35]

2. Sensibilidad a los factores econmicos [36]

3. Sensibilidad a los factores tcnicos [37]

4. Sensibilidad a los cambios normativos y legales [38]

5. Sensibilidad a los cambios en los gustos [39]

6. Sensibilidad a los cambios demogrficos [40]

 7. Sensibilidad a los cambios religiosos [41]

8. Sensibilidad a los cambios culturales [42].

9. Disponibilidad de recursos [9]

Algn dinero evita preocupaciones; mucho, las atrae.

Confucio

Se trata de evaluar los recursos a los que tiene acceso con el fin de poner en
marcha su proyecto.

1. Disponibilidad de materias primas locales [43]

2. Disponibilidad de aprovisionamiento [44]

3. Disponibilidad de localizacin y accesibilidad [45]

4. Disponibilidad de bienes de equipo [46]

5. Disponibilidad de mano de obra cualificada [47]

6. Disponibilidad de mano de obra no cualificada [48]

7. Disponibilidad de financiacin [49]

8. Disponibilidad de incentivos locales y regionales [50]

9. Disponibilidad de facilidades administrativas y de tramitacin [51].

Otras metodologas

Existes otros muchos mtodos para realizar un anlisis previo de una idea, por
ejemplo citamos:

Punto de equilibrio.

El estudio del umbral de rentabilidad, punto muerto o punto de equilibrio puede

ser un elemento de inters a la hora de tener una primera impresin de las
posibilidades de una idea ya que al determinar el importe o la unidades que se
tendran que vender para cubrir los costes, permite comparar esta magnitud
con la dimensin del mercado y la situacin de la competencia.

El gran problema puede venir derivado precisamente de la dificultad en la

obtencin de los datos para el clculo cuando se encuentra la idea muy poco
desarrollada.

Cambio de roles
 El estudio o el anlisis de una idea es un trabajo que le corresponde al
promotor. Este lo har tendiendo en cuenta sus puntos de vista. Esta situacin
puede provocar que el promotor llegue solo a hacerle caso a s mismo.

Es muy til que en algn momento del anlisis, el emprendedor haga el

esfuerzo de asumir roles diferentes a los que desempea. De esta manera,
analizar proyecto, con el que tanto tiempo ha trabajado, como si de un
proyecto ajeno se tratara con las ventajas que estas perspectivas le aporta,
fundamentalmente en la deteccin de puntos dbiles.

Los roles que se proponen tienen que ver fundamentalmente con el entorno
especfico de la empresa (clientes, competidores y proveedor), pero tambin
con otras personas o entidades que pueden condicionar la puesta en marcha
de la iniciativa (un posible nuevo socio; una entidad financiera; la
Administracin europea, estatal, autonmica, comarcal o municipal, etc.).

II EL PLAN DE EMPRESA

II.1 EL PLAN DE EMPRESA

Qu es un plan de empresa y para qu sirve?

Cul es su importancia?

Cul es el contenido mnimo que debe tener un plan de empresa?

Con qu estructura de plan de empresa se puede trabajar?

Desde que uno empieza a interesarse por el tema de la creacin y puesta en

marcha de iniciativas empresariales, hay un elemento que desde el primer
instante aparece con especial significacin que es el "dichoso" y "eterno" plan
de empresa.

Normalmente los promotores no se consideran capacitados para la realizacin

del plan de empresa, pero en realidad, una gran cantidad de sus contenidos ya
est en sus cabezas: Cunto me va a costar?, De donde sacar los
fondos?. A quin se lo voy a vender?, etc.

Muchos emprendedores sin experiencia empresarial previa piensan que, una

vez concebida la idea de lo que van a realizar, slo necesitan dinero para
poder llevarla a cabo.
Si fuese as, quien tuviera dinero pondra empresas y quien no lo tiene no, y si
bien es cierto que existe un mnimo por debajo del cual no se puede trabajar, lo
cierto es que surgen un montn de interrogantes respecto a este tema:

Dinero, s, pero cunto?

Para qu?

Qu es dinero? Los billetes? Los prstamos? El crdito?

Es uno capaz de determinar claramente estas cuestiones cuando lo

nico que se tiene es una idea empresarial con posibilidades?

El dinero no es nada. Pero mucho dinero, eso ya es otra cosa.

Bernard Saw

Relacionado con este tema, surge a veces la impresin de que si el

promotor tuviera dinero, "a buenas hora iba a perder el tiempo haciendo un
plan de empresa"..."eso del plan de empresa es para los que no tienen dinero"

Y aunque no tengo mucho dinero, lo ms fcil es que me lo hagan.

Sin embargo, la empresa es un sistema abierto y complejo, con multitud de

elementos que se interrelacionan entre si y con el entorno que le rodea, de
forma que influye y es influido por l.

El plan de empresa es el instrumento que va a servir para tratar de estimar

esas interdependencias y el efecto que van a tener sobre nuestra idea de
empresa.

Nadie puede hacer un plan de empresa con la intencin de hacer una

fotografa exacta de lo que va a ser la empresa, ser como mucho un "dibujo a
carboncillo", pero suficiente para saber con lo que me voy a encontrar.

Este documento es como un presupuesto que hago para cuando viajo: nadie
puede asegurarme que todo vaya a pasar como yo creo, pero lo que s es
cierto, es que si al final ocurre algo, la descripcin del trayecto e itinerarios, de
los hoteles y restaurantes, de los gastos y de los tiempos, salen como yo lo
haba planeado... es mejor esta situacin que "ir a la aventura"

La importancia y la utilidad del plan de empresa.

Si bien cualquier actividad que implique un horizonte temporal ms all del

ahora! implica incertidumbre, eso no significa que no haya ninguna conexin
entre lo que hago ahora y lo que suceder despus.

Es cierto que es ms fcil analizarlo a "toro pasado" y cierto que algunos

mecanismos del mercado son aleatorios y muchos casos opacos. Pero si
asumimos que no podemos hacer ninguna previsin ni anlisis previo, como
 justificar los importantes volmenes de facturacin de compaas que se
dedican a realizar estudios de mercado, anlisis del comportamiento del
consumidor?... sirven para algo?

"El economista es alguien que explicar maana por qu lo que predijo ayer no se ha
cumplido hoy."
Lawrence J. Peter

En estas pginas, trataremos de justificar la necesidad y utilidad del plan de

empresa, como una reflexin que debe ayudar a que el resultado final de la
idea se parezca la ms posible a la misma. Otra cosa distinta es el formato, la
herramienta... pero en lo que se refiere a la informacin contenida en l, no
podemos pensar que es una obligacin conocer el tamao del mercado, o la
financiacin necesaria, aunque s que debemos saber a quin le podramos
vender y tambin deberamos saber si podemos financiar los gastos que
inevitablemente tendremos que soportar.

Que es lo que se quiere conseguir con el plan de empresa?

Un promotor no puede encarar el trabajo que implica la realizacin de un plan

de empresa con la nica justificacin de: "lo hago, porque lo tengo que
hacer!". Lo hago por que busco con l conseguir "algo". De esta manera, un
plan de empresa es til en cuanto consigo lo que pretendo con l.

De esta manera tambin conseguiremos separar el producto final del proceso.

Lo importante es el documento final no el tiempo que le dedicamos. Esto es
muy propio del estudiante que acostumbrado a que si en junio no aprueba
siempre queda septiembre, y si no ya habr otra manera de aprobar. Es como
si se esperara que "algo o alguien" nos sacara las castaas del fuego.

El plan de empresa, presenta dos dimensiones: una externa y otra interna.

Dimensin externa es la ms evidente y la gran justificacin para

realizarlo (para solicitar financiacin, para permisos administrativos,
para buscar socios, etc.)

Dimensin interna es la menos reconocida pero que tiene tanta

relevancia como la anterior dada la utilidad que tiene para el propio
promotor, ya que le permite conocer la viabilidad tcnica, econmica y
financiera del proyecto as como el alcance del proyecto.

Las tres utilidades fundamentales que tiene el plan de empresa son:

Planificacin.

Control.

Obtencin de recursos.

Veamos ahora en detalle cada uno de estos puntos:

 1. PLANIFICACIN

1. Para desarrollar ideas sobre el negocio.

En principio, antes de un plan de empresa, slo tengo una idea

sobre la que he trabajado la he evaluado y veo que tiene
posibilidades. El Plan de empresa sirve por lo tanto para
desarrollar esas posibilidades.

2. Permite equivocarse sobre el papel y no en la puesta en marcha.

Cualquier equivocacin que cometamos en el momento de la

puesta en marcha, nos va a costar tiempo y dinero y, en
ocasiones, puede provocar el cese anticipado de la actividad.

Nadie puede evitar equivocarse, tenemos que acostumbrarnos a

"convivir con el error". Eso no significa que asumamos a priori
que como nos vamos a equivocar, no necesitamos pensar,
significa que lo mejor es actuar con un modelo de referencia, el
plan de empresa, que no slo me permite evitar equivocarme a
priori, sino tambin, en caso de equivocarme, saber en qu y en
cunto me estoy equivocando.

"Lo importante no es meter la pata, sino saber hasta donde, y como sacarla."

3. Reduce el riesgo.

Teniendo en cuenta que el riesgo es un factor inherente a toda

actividad empresarial, no podemos esperar que la confeccin del
plan de empresa lo elimine sino que lo que tratamos es de
reducirlo todo lo posible. De hecho, la literatura econmica
identifica el beneficio de las empresas como la retribucin que
obtienen precisamente por asumir el riesgo de la actividad.

Por lo tanto nuestro objetivo ser l reducir la incertidumbre del

proyecto, no el de eliminar su riesgo al 100%.

4. Ayuda a tener un conocimiento profundo de la empresa y permite un

punto de vista ms objetivo.

Nos permite abandonar "la pasin" y ser ms fro a la hora de

evaluar el proyecto.

"Hay que estar afuera, para ver lo de adentro"

Annimo

2. CONTROL
 1. Permite evaluar el rendimiento de la empresa respecto de lo
planificado

Aunque tenemos que tener muy claro que no es un documento

de gestin, es una previsin y sirve para marcar las directrices,
pero no puede sustituir a otros documentos ms elaborados de
gestin, como es el caso del plan econmico-financiero que
forma parte del plan de empresa, no es un programa de
contabilidad.

Problema es la diferencia entre lo esperado y lo real"

Se trata, pues de un buen instrumento de medida, para ver hasta

qu punto nos aportamos de las expectativas iniciales.

2. Permite reaccionar con mayor rapidez ante un problema.

Es decir, que para tener un problema, tenemos que esperar algo y recibir algo.
Nunca una empresa puede tener un problema econmico si antes no se
determina cuales son los resultados que se esperan conseguir y cuales son los
resultados que se consiguen. Y claro, no sirven expresiones como "ganar
dinero", "mucho", "los mximos posibles", etc.

3. OBTENCIN DE RECURSOS

Por ltimo, el plan de empresa constituye una herramienta eficaz para la

relacin con terceros: bancos, posibles socios, etc. de esta manera tenemos
"algo ms" que unas simples palabras o presentaciones espectaculares. A
todos estos terceros, debemos convencerlos con hechos, no con palabras.

Hay una caracterstica que a veces se olvida en el plan de empresa, que est
muy relacionado con este ltimo punto, y es la de darle entidad al proyecto. Es
algo as como cuando una mujer est embarazada y ya se le pone nombre al
beb, se le va comprando ropa, se le prepara la habitacin... la criatura todava
no es real, se puede intuir, pero no se le puede tocar.

Algo parecido hay que hacer con el plan de empresa, si lo vamos realizando, le
ponemos nombre, decidimos posibles ubicaciones... el proyecto tendr ya una
forma y no nos referiremos al "etreo proyecto" sino a algo que tiene
consistencia. Es un proceso de tangibilizacin de la empresa.

El contenido del plan de empresa

Podra ocurrir que los puntos anteriores estuvieran de ms, si el promotor

estuviese realmente muy interesado en hacer un plan de empresa. En ese
caso, lo que estara buscando ansiosamente sera cmo hacerlo y qu modelo
seguir.

Hay que destacar el contenido de lo visto en "Importancia y utilidad del plan de

empresa", respecto a este tema. La importancia del plan de empresa estriba
en lo que se quiere conseguir con l (en su utilidad). Por lo tanto, habr tantos
Planes de Empresa como objetivos se quieran conseguir. De esta forma, los
modelos de planes de empresa variarn segn estos objetivos.

Esto es de capital importancia, ya que aunque la forma no se debe descuidar,

el contenido es lo que define las posibilidades del proyecto. Se necesita un
guin, pero siempre supeditado a lo que pretendemos conseguir con l. Si
utilizamos un modelo ajeno, que no elaboramos como promotor, es su autor el
que determin en su momento que era lo qu se pretenda conseguir con l.

Por lo tanto, antes de comenzar a conocer la estructura del plan de empresa,

veamos lo que debera tener.

Segn la Asociacin Europea de Sociedades de Capital Riesgo, el Plan de

Empresa debe contener, como mnimo, lo siguiente:

Curriculum vitae de los fundadores y los principales

directivos Quienes son los que estn detrs del proyecto?.
Financiaramos un proyecto del que no conocemos quienes estn
detrs y de su capacidad para llevarlo adelante?

Estadsticas sobre ventas y mercados.

Nombres de los clientes potenciales y previsiones de

demanda. A quin le vamos a vender?. Cunto podemos vender?.
Primero hay que justificar que hay mercado. Otra cosa ser que sea
capaz de llegar a l.

Nombres, informacin y evaluacin de los competidores. Si

ofrecemos lo que el cliente est demandado, por qu no me
comprarn a m?. Quines son mis competidores?

La informacin financiera necesaria para financiar el

proyecto. Todo esto tiene un coste. De dnde va a salir el dinero?

Informacin en materia de Investigacin y Desarrollo. Se

arranca con un cartera de productos o una relacin de servicios que se
prestan, pero qu va a hacer la empresa por incorporar y mejorar lo
que ya tiene?

Proceso de produccin y fuentes de aprovisionamiento.

Informacin sobre las necesidades de fbricas e instalaciones

de produccin. Cmo voy a hacerlo?

Artculos de revistas y peridicos sobre el negocio y el

sector. En definitiva, justificaciones de las afirmaciones. Para evitar que
sean "gratuitas", nos apoyamos en datos publicados o elaborados.

Normas y regulaciones que puedan afectar al producto y de la

empresa y a la proteccin legal del proceso (patentes, derechos de
 autor, marcas registradas). Normativa que condiciona o posibilita la
realizacin de la actividad.

Hay un montn de informacin que sera necesaria y que no se incorpora. No

deja de ser un contenido mnimo y sobre todo, depende del nivel de detalle
que le queramos dar. Salvo que alguien o algo exija la realizacin del Plan
Empresa, cada promotor se juega su dinero, y por lo tanto sabr hasta qu
nivel de detalle en el anlisis quiere llegar.

La estructura del plan de empresa.

Los contenidos que vimos en el punto anterior, los hemos agrupado en grupos.
Precisamente esta es la estructura que tiene el curso:

[II] EL PLAN DE EMPRESA

[II.2] FIN Y MISIN

[II.3] ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

[II.4] ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO

[II.4.1] Proveedores

[II.4.2] Clientes

[II.4.3] Competidores

[II.4.4] Productos sustitutivos

[II.5] ANLISIS INTERNO

[II.5.1] Productos y servicios

[II.5.2] Procesos

[II.5.3] Recursos

[II.6] DAFO

[II.7] PLAN ECONMICO Y FINANCIERO

[II.7.1] Viabilidad econmica

[II.7.2] Viabilidad financiera

[III] PUESTA EN MARCHA

[III.A] Formas jurdicas

[III.B] Trmites de constitucin

 [III.C] Funcionamiento de la empresa

[III.D] Otras obligaciones del empresario en el mbito laboral

[III.E] Contratos laborales

[III.F] Proteccin de ideas

[III.G] Contratos que se pueden dar durante la vida de la empresa

[III.H] El sistema fiscal espaol

Otras consideraciones: el estilo del plan

El plan de empresa es un instrumento que sirve al emprendedor para estimar

los efectos que, sobre su idea empresarial, tendrn los elementos intrnsecos
y extrnsecos a su propia realidad. Su importancia e utilidad estarn
condicionadas por la estructura y el contenido del documento
elaborado: aunque no exista un modelo nico existen unas orientaciones
generales y recomendaciones de estilo para tener en cuenta antes de
comenzar la redaccin del plan de empresa.

II.2 FIN Y MISION

Qu es el fin y la misin de una empresa? [1]

Por qu es importante precisar la Idea de empresa mediante la definicin de su

Fin y su Misin? [2]

Por ello, antes de comenzar a analizar el entorno en el que se pretende desarrollar la

actividad hagamos referencia a una cuestin que a priori parece sencilla pero que es la
causa del fracaso o de la escasa rentabilidad de algunas empresas como es el tener
claro tanto el fin como la misin de la empresa.

Hasta el final del proceso de reflexin, no es conveniente meterse en la realizacin

concreta del plan de empresa. Durante los puntos anteriores lo que se hace es manejar
la informacin necesaria para permitirnos el anlisis de la idea de negocio y descubrir
cules son los datos que debemos conseguir y elaborar para utilizarlos despus en el
plan de empresa.

Asumiendo:

Que se ha analizado todo lo que rodea a la figura del emprendedor y de la idea como
dos elementos fundamentales de todo proceso de creacin de empresas.
 Que se ha justificado la necesidad de la elaboracin del plan de empresa y se ha
comprendido cual va a ser el documento que recoja todo nuestro trabajo.

Ahora, comenzamos a trabajar con el anlisis del fin y la misin de la empresa.

La idea de empresa

En los puntos anteriores tratamos algunos elementos que tienen que ver con fin y la
misin. Por ejemplo comentamos la motivacin que lleva a las personas a crear
empresas, sin embargo, el fin y la misin, son otra cosa...pero muy importante.

Que las empresas se crean es un hecho. Lo que no est tan claro es cul es el fin y la
misin de esas empresas que se crean.

Estos dos conceptos estn muy relacionados con la idea de empresa materializada en
unos productos o servicios concretos y esta transformacin puede ser lenta o rpida,
cara o barata, fcil o difcil, pero lo nico que debe ser realmente es coherente.

Una empresa debe ser coherente en sus planteamientos ya que la incoherencia puede
introducir interferencias en la fluida y ntida comunicacin con los clientes.

Una vez conocidos los verdaderos deseos de los clientes, la empresa debe ser
coherente, consigo misma y con sus clientes.

El fin y la misin de la empresa

Pero, qu son este fin y esta misin?

Pues representa la identidad y la personalidad de una empresa, la justificacin de su

razn de ser. El "por qu" de la empresa.

El fin de la empresa es la justificacin de su razn de ser ante la propia organizacin.

En trminos generales, se concreta en la bsqueda de rentabilidad o tambin en la
bsqueda de una opcin laboral, como ocurre en muchos casos de autoempleo.

La misin de la empresa es la razn de ser que tiene la empresa ante la sociedad. Es

la orientacin hacia el entorno en el que se mueve.

Dicho as, parece algo como muy lejano, pero nada ms lejos de la realidad ya que
tanto el fin como la misin suelen aparecer colocados tanto en carteles en las paredes
de las empresas (sobre todo en las grandes empresas) como lemas en mensajes
publicitarios.

La importancia de conocer el fin y la misin

Por qu es importante conocer el fin y la misin de la empresa?, o dicho de otro

modo, Que objetivos bsicos pretendemos alcanzar con una correcta definicin del
fin y la misin de la empresa?

Pues son elementos fundamentales como:

 Elemento de cohesin interna

De esta manera, todos los trabajadores, directivos y socios, conocen perfectamente y

sin ambigedades el por qu de la empresa.

Aunque son innegable los logros que se consiguen con el esfuerzo, hay que tener en
cuenta es tan importante como ese "cunto trabajo" es el "cmo trabajo".

En la empresa como en tantas actividades, la suma de dos esfuerzos, en la misma

direccin y sentido, por el efecto sinergia, es mayor que los esfuerzos considerados de
manera independiente. Pero en cuanto uno de los vectores tiene una direccin distinta,
la suma es la diagonal del paralelogramo que resulta...es decir, conseguimos avanzar,
pero a mayor esfuerzo. Todo el mundo se esfuerza pero cuesta ms llegar a donde
pretendemos.
Tenemos que acostumbrarnos a pensar no slo en trminos de eficacia, sino en
trminos de eficiencia. La cuestin es hacer lo mismo pero con menos recursos.

El mercado al que nos dirigimos tiene claro tambin el por qu se ha creado la

empresa. Nuestros clientes, proveedores, entidades pblicas, financieras, de servicios,
etc., tienen claro para que se creo esta empresa.

Toma de decisiones coherentes respecto al fin y a la misin

Una vez que nuestra empresa est funcionando, nos veremos en la necesidad de
adoptar un sinfn de decisiones.

Tomar decisiones no es una tarea sencilla, principalmente cuando tengamos que

decidir sobre aspectos estratgicos de nuestro proyecto o de nuestra empresa (dnde
ubicarnos?, dnde invertir?, ...).

Un conocimiento claro del fin y de la misin de nuestra empresa nos ayudar a tomar
decisiones coherentes con ellos.

En desgraciadamente muchas empresas, no se tienen claros estos conceptos, con lo

que son empresas poco cohesionadas entre s mismas y frente a su entorno, y en las
que es muy difcil conocer si se est actuando correctamente.

Resumen

El fin y la misin son el por qu de la empresa. El fin busca la coherencia hacia el

interior de la empresa y la misin, busca la coherencia hacia el entorno en el que
desarrolla su actividad.

Su importancia radica en que es un elemento bsico de cohesin interna ya que

determina el fin que sigue la organizacin y en que orienta a la toma de decisiones ya
que estas vendran condicionadas por la consecucin del fin y de la misin.
II.3 EL ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL
La empresa no es un lugar aislado por las paredes de sus oficinas, naves, fbricas o
campos. Es una organizacin cada vez ms permeable al entorno en el que se
desarrolla. De hecho, se llega a decir, que las decisiones se toman cada vez ms
"hacia afuera" y la empresa no es ms que un elemento de interaccin con ese
entorno. No se puede llegar a decir, que son los clientes lo que deberan formar parte
del consejo de administracin de las empresas?

Es por ello que cuando comenzamos a analizar un proyecto de empresa, lo primero

que debemos hacer es analizar el entorno que rodea a la empresa para luego hacer un
planteamiento interno de la empresa.

Si lo hacemos al revs estaremos mirndonos al ombligo, con el riesgo de tropezar con

la primera gran farola inmvil que nos encontremos.

Probablemente echaremos pestes cuando nos llevemos las manos a la cabeza

tratando de aliviar el dolor. Podramos haber visto el peligro antes? Slo con ver hacia
afuera habramos detectado que tenemos un obstculo delante.

Luego slo faltara que tuviramos la capacidad suficiente para decirle a nuestros pies
que hicieran un movimiento para evitarla... pero eso es otra cosa.

A lo mejor este smil puede parecer muy simple y particular, pero describe
perfectamente la actitud de algunas empresas.

Para este anlisis del sector dividimos este entorno entre:

General

Especfico

Dentro de este, haremos un anlisis particular de:

Proveedores.

Clientes.

Competidores.

Substitutivos.

Comencemos pues a analizar el entorno general para despus realizar un anlisis del
entorno especfico.

Que se entiende por entorno general? [1]

 Cmo afecta, o puede afectar, el entorno general o lejano a las posibilidades de
desarrollo de la empresa? [2]

El entorno general

El entorno general en el que se desenvuelve una empresa es aquel conjunto de

factores de carcter econmico, poltico-normativo, socio-cultural y tecnolgico que
afecta, o puede afectar, positiva o negativamente, a su actividad, la de sus clientes o
proveedores, la de sus competidores, etc.

Desde una perspectiva general, es fundamental observar continuamente los aspectos

globales que caracterizan su entorno y detectar cualquier movimiento que surja en
cada uno de ellos para poder reaccionar a tiempo a las nuevas exigencias del mercado
y no verse superado por la competencia.

De los elementos que se analizan cuando se realiza un anlisis de un proyecto de

empresa, el anlisis del entorno general es uno de los ms "democrticos" ya que
afecta por igual a todas la empresas del sector, pero slo su conocimiento permite
mejorar la posicin competitiva.

Llover...llueve, eso no podemos evitarlo... pero

puedo evitar que la lluvia me moje...mucho

Por otra parte, el conocer el entorno nos permite actuar y por lo tanto anticiparnos y
conseguir aprovecharnos de una oportunidad, o minimizar una amenaza.

DETECCIN > ACCIN > REACCIN

Es decir, es conveniente mantener una postura "proactiva" respecto al entorno,

conociendo la gnesis de los cambios que se producen y evaluando anticipadamente la
magnitud y naturaleza de los cambios, que siempre, siempre, y continuamente se
producen dejando a un lado posturas "reactivas" que agotan los recursos de las
empresas respondiendo a corto plazo y de manera precipitada a cambios que les
resultan incomprensibles e inesperados.

La importancia del entorno general

La importancia del entorno general es tan evidente que lo mejor que podemos hacer es
pensar en "lo contrario"; es decir, qu ocurre si prescindo o realizo de una manera
deficiente un anlisis del entorno general.

Los cambios ms significativos que nos podemos encontrar en el entorno general, son:

Cambios no nivel de renda da sociedade.

Cambios en el nivel de renta de la sociedad.

 Cambios en los niveles educativos.

Aumento del tiempo disponible para ocio y su percepcin como una necesidad.

Cambios en el mercado de trabajo.

Cambios en las formas de vida y en los hbitos sociales.

Cambios en la percepcin de los riesgos sociales, ecolgicos, etc.

Cambios demogrficos.

Cambios en el entorno legal, econmico y de competitividad de las empresas y

del mercado.

Cambios en el entorno tecnolgico.

Resumen

Antes de abordar los aspectos ms directamente relacionados con el proceso de la

compra-venta es muy conveniente hacer un anlisis del entorno que rodea la empresa
en un marco ms amplio para tener una postura "proactiva" ante los continuos cambios
del entorno.

Entre otros elementos, se debe de prestar atencin a cules son los factores de
carcter, econmico, poltico-normativo, socio-cultural y tecnolgico, as como su
magnitud.

II.4.1 PROVEEDORES
Antes comentbamos la esfera de influencia "ms alejada" de la empresa, ya que
afirmamos que no podemos considerar a una empresa como un ente aislado, que era
el entorno general.

Existen otros factores ambientales que dependen del sector o industria en el que la
empresa desarrolla su actividad productiva y que representan su entorno general o
especfico.

Siguiendo el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, estas las podemos
agrupar y clasificar en:

Los proveedores y su poder de negociacin.

Los clientes y su poder de negociacin.

 Los competidores y el grado de rivalidad dentro de un sector, as como la
amenaza de nuevas entradas.

Los productos substitutivos.

Lo que vamos a hacer a continuacin, es analizar el entorno especfico a travs a de

estos cuatro elementos en los siguientes puntos:

Los proveedores > Quin me permite y condiciona la venta?

Los clientes > A quin voy a vender?

Los competidores > Quienes venden tambin?

Los productos sustitutivos > Qu se parece a lo que yo vendo?

PROVEEDORES

Nos detendremos en este punto en el anlisis de los proveedores.

Importancia de los proveedores para la empresa.

Caractersticas que deben valorarse para realizar una correcta eleccin.

Dnde puedo localizarlos?

Procesos de externalizacin (outsourcing): integracin y globalizacin.

Los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un
sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios
de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios
precios.

Michael Porter.Estrategia competitiva. Tcnicas para el Anlisis de los Sectores

Industriales y de la Competencia.

Los proveedores son los que inician el canal del sistema micro ambiental de la
empresa, ya que el origen de los productos que llegan al consumidor est en los
recursos que suministran para su produccin y comercializacin.

La importancia de los proveedores es vital debido a que inciden en gran medida en la

oferta de la empresa, pudiendo transformarse las relaciones establecidas con ellos en
una ventaja competitiva: de su adecuada gestin depende el precio final del producto,
su calidad e incluso su potencial oferta al mercado.

El empresario debe ser consciente de la importancia de escoger bien a los proveedores

y establecer con ellos acuerdos claros y bien especificados. Deber estudiar el
mercado de proveedores antes de decidirse por unos u otros e identificar sus modos de
trabajar.

Debe conseguirse:

Precios y condiciones de pago favorables.

Los materiales idneos.

La estandarizacin de las compras.

El mantenimiento de la calidad.

El ajuste a las necesidades en el tiempo.

Anlisis de los nuevos materiales y tecnologas de fabricacin.

Criterios de valoracin

Es necesario seleccionar los proveedores que renan las cualidades ms idneas en

funcin de algunas caractersticas. Entre otras, proponemos de una manera simple:

Cualificacin tcnica y calidad de sus productos.

Precios y condiciones de pago.

Plazos de entrega y seriedad en el cumplimiento de lo pactado.

Si son potenciales competidores ("integrados hacia delante").

Este anlisis de los proveedores se hace, por lo tanto en funcin de:

Su capacidad terica y real de produccin.

El valor y edad de su maquinaria.

El valor de sus mtodos de fabricacin.

La eficacia de sus sistemas de control.

Su potencial tcnico y humano y su estructura organizacional.

Su solvencia financiera.

Su potencial de crecimiento
Recordemos que la eleccin de un buen proveedor, puede condicionar el presente y el
futuro de la empresa, ampliando aqu el concepto de proveedores a cualquier tipo de
empresa que me proporcione los recursos necesarios para realizar la actividad.

Si vendemos ordenadores, podramos entender el concepto de proveedores como los

distribuidores de las diferentes marcas de fabricantes de componentes que luego
nosotros vendemos.

Sin embargo, es tan importante esto, como encontrar a un buen proveedor de recursos
financieros, un buen proveedor de servicios de asesoramiento empresarial, un buen
proveedor de seleccin de recursos humanos, un buen proveedor se servicios de
seguros y mantenimiento, etc.

Hay que plantearse como norma, tener siempre varios proveedores aunque slo se
trabaje con uno. No se puede trabajar con el primero que pase por la puerta, de la
misma manera tampoco nuestros clientes le compran al primero que le aparece por la
puerta. Esto se aplica a la mayora de los sectores y productos aunque esta norma se
incumple, por ejemplo, en las compras por impulso.

Bsqueda y seleccin de proveedores

El proceso de seleccin de proveedores tiene los siguientes pasos:

Bsqueda de informacin.

Algunas de las fuentes de informacin ms habituales son:

Prensa, radio y televisin.

Publicaciones especializadas.

Ferias y exposiciones comerciales.

Pginas amarillas.

Internet.

Asociaciones empresariales, cmaras de comercio y bases de datos de

organismos pblicos y privados.

La competencia.

Solicitud de informacin.

Una vez se ha confeccionado la lista de posibles proveedores se inicia el contacto

directo para solicitarles la informacin que interesa obtener. Se debe insistir en que
respondan a los siguientes aspectos:
 Calidad del producto.

o Caractersticas tcnicas.

o Garanta.

o Formacin de los usuarios, si fuera necesario.

o Servizo post-venta y asistencia tcnica.

Condiciones econmicas.

o Precio por unidad.

o Descuento comercial.

o Rappels.

o Forma y plazos de pago.

o Precios de envases y embalajes.

o Pago de portes y seguros.

o Recargos por aplazamiento del pago.

o Ofertas.

Otras condiciones.

o Causas de rescisin del contrato.

o Plazos de entrega.

o Devolucin de mercanca no vendida.

Evaluacin y eleccin de proveedores

Elaborar una ficha para cada proveedor (que se agrupar para cada producto) y un
cuadro comparativo en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los
proveedores.

Procesos de externalizacin

En los apartados anteriores nos hemos referido fundamentalmente a los proveedores

como suministradores de aquellos materiales necesarios para la fabricacin de nuestro
producto o la ejecucin de nuestro servicio.

Estamos asistiendo en la actualidad, a un nuevo alcance de estos suministros. Las

empresas, en general, no cuentan ni con el tiempo ni con la especializacin suficiente
para desarrollar de manera competente la totalidad de actividades empresariales. Cada
vez es ms frecuente acudir a la externalizacin de servicios, delegando distintas
funciones en manos de profesionales.

EXTERNALIZACIN - OUTSOURCING

Es una imparable tendencia de la gestin estratgica basada, eso s, en subcontratar

actividades y procesos, pero que se distingue por perseguir la excelencia mediante la
concentracin de los recursos de la empresa en las actividades que crean valor.

Algunas actividades han sido tradicionalmente subcontratadas, como los servicios

jurdicos o el mantenimiento de los sistemas de informacin. Pero hoy el abanico de
actividades externalizadas alcanza la administracin de nminas, la atencin telefnica
y dems servicios al cliente, la logstica, la formacin y muchas otras, incluyendo la
gestin entera de los sistemas informticos.

Su implantacin puede arrancar de la oportunidad de reducir costes o, ms

exactamente, de convertir ciertos costes fijos en variables, que es lo que
inmediatamente ocurre cuando una empresa descarga en otra la gestin de algn
proceso. Esto no tiene por qu ir acompaado de una fraudulenta dejacin de
responsabilidades: a pesar de la diversificacin, la empresa debe lograr una gestin
integrada de todos los procesos que, en su conjunto, den lugar al correcto
funcionamiento de la misma.

La gran ventaja de la externalizacin es que asigna los recursos del sistema entero de
forma ms eficiente, al permitir que las empresas se dediquen a sus actividades
centrales, su razn de ser. Los procesos externalizables no crean valor en la empresa
que subcontrata porque no estn ligados a sus competencias distintivas. Pero s lo
crean en otras empresas que tienen dichos procesos como rea de especialidad.
Barrer y fregar no crea valor en una compaa de seguros o en una gran superficie,
pero s en una empresa de limpieza.

Resumen

Queremos resaltar una vez ms la vital importancia que tiene para la empresa un
correcto anlisis de los proveedores:

Determinar qu se desea adquirir.

Establecer criterios de valoracin.
Planificar sistemas de procura de bsqueda y seleccin de proveedores.

Se ha destacado que en la actualidad, mediante la externalizacin, los

proveedores no reducen su misin a un mero aprovisionamiento de materias
primas sino que, en ocasiones, de forma creciente estn presentes en la
empresa a lo largo de los distintos procesos de gestin, incidiendo de manera
directa en el resultado final de su imagen en el mercado.

La empresa no puede delegar en los proveedores responsabilidad en su

 totalidad; es misin suya integrar todos estos servicios aunndolos y
dirigindolos al logro de los objetivos propuestos.

II.4.1 CLIENTES
CLIENTES

Analizando el entorno especfico que rodea la empresa tendremos que detenernos de

manera particular en los clientes, para conocer el mercado en el que se desenvolver
la actividad empresarial.

Si le tenemos que hacer un regalo a nuestro futuro suegro, sin apenas conocerlo, lo
ms normal es que le regalsemos un objeto tpico tal como una corbata, una colonia,
un libro, una botella de licor, etc.; el caso es que todos estos objetos son muy
personales y existe un riesgo evidente de que no se vea interesado por lo que le
obsequiamos.

Lo que si puedo hacer, es intentar conocerlo, de tal manera, ser ms fcil acertar. En
ocasiones es el mismo el que dice que es lo que quiere que le regalen (el posible
cliente est pidiendo a gritos, de una manera clara el producto que est buscando).
Est claro que cuanto ms conozcamos de l el riesgo ser reduce... pero nunca se
elimina.

Los clientes estn agrupados en un lugar ideal que se denomina "mercado", que es lo
que realmente me interesa conocer.

En concreto, hay que tratar de responder a estas cinco cuestiones:

Qu tamao tiene ese mercado?

Quin es nuestro cliente potencial y cul se su perfil?

Por qu los clientes potenciales necesitan nuestro producto?

Cmo lograr que las personas se den cuenta de que lo necesitan?

Cmo llegaremos a nuestros clientes potenciales?

El tamao del mercado

Si voy a recoger castaas en la sierra del Caurel y envasarlas en Porrio (en la

provincia de Pontevedra) en almbar, tendr que comenzar mi anlisis del entorno
especfico con el tema "proveedores", que lo hago de una manera fcil y simple para
pasar ahora a determinar el anlisis del cliente, en concreto el tamao del mercado:
 Como es necesario estimar el tamao del mercado, definiremos:

o El mercado geogrfico: zonas dnde se va a ofrecer el producto o

servicio. En la comarca de Vigo, en las ciudades gallegas principales, en
el Norte de Portugal, en Francia, en ciudades de ms de 50.000
habitantes, etc. O, mejor, se lo vendo a un distribuidor y que l decida
donde venderlas.

o El mercado objetivo: los segmentos de mercado especficos a los que nos

vamos a dirigir. A las tiendas minoristas, a los distribuidores, a las grandes
superficies, la venta directa en el establecimiento... los que buscan hacer
un regalo, un capricho, para elaborar postres, etc.

o La situacin del mercado: estado actual y posible evolucin de nuestro

mercado y del mercado en general. untas se venden hoy? Cada vez se
vendern ms?

o El perfil de nuestro cliente potencial. Aqu habra que hacer la distincin

de las diferentes categoras de clientes ya que no es lo mismo: "El que
paga": cliente, desde el punto de vista contable. "El que usa": cliente o
usuario. "El que dice lo que se compra": cliente o decisor."El que sugiere
o determina lo que se debe comprar": ciente prescriptor.

La segmentacin del mercado

Es imprescindible para:

Detectar clientes potenciales.

Definir criterios para para disear el producto.
Fijar los precios.
Elegir los canales de distribucin.
Desarrollar la estrategia de marketing.

La segmentacin de mercado es relativamente sencilla, pero siempre y cuando

establezcamos el criterio de segmentacin. La dificultad se encuentra en llegar a poder
clasificar a cada cliente en cada uno de los diferentes grupos que hagamos.

Para ello, a veces, en vez de partir de una segmentacin a priori en base a diferentes
criterios, lo mejor es hacer una breve descripcin de los clientes para luego determinar
a posteriori cuales son los criterios bajo los cuales son agrupables.

Con la segmentacin queremos dos cosas:

Agrupar a todos los clientes con caractersticas comunes para tratarlos de

idntica manera en cuanto a la oferta, precios, servicios, etc.,ando su
individualidad dentro del colectivo.. da persona es un mundo, pero hay muchos
mundos que se parecen unos a otros como gotas de agua.

Que sea un criterio claro que determine su comportamiento. Es muy fcil

segmentar a mis clientes entre hombres y mujeres, o ente mayores y menores
 de 18, o los de Lugo y el resto de los gallegos, los que ganan ms de 20.000
euros y los que ganan menos, etc., pero la cuestin es cada uno de esos
colectivos reacciona de la misma manera ante los productos y estmulos de
marketing?

Criterios para la segmentacin

Para bienes de consumo:

Criterios geogrficos: pas, zona, comarca, etc.

Criterios demogrficos: edad, sexo, profesin, ingresos, etc.

Estilo de vida.

Comportamiento: uso, aplicaciones, aficiones

Propensin al consumo: marcas, precios, etc.

Para bienes de inversin:

Criterios demogrficos: tamao da empresa, situacin, sector, etc.

Criterios operativos: tecnologa aplicada.

Factores de localizacin.

Las estimaciones

Cuando nos planteamos el tema del anlisis del cliente, surge una pequea diferencia
si este Mercado ya existe o es mercado nuevo.

Mercado ya existente: los datos sern ms fciles de obtener a travs de

estadsticas en prensa comercial, datos de organismos pblicos, de
asociaciones comerciales, etc.

Mercado nuevo: podra necesitarse un pequeo estudio de mercado.

Para hacer estimaciones:

Partir de una base slida utilizando cifras fcilmente verificables.

Seguir un camino lgico y que quede claro.

Comparar las fuentes.

Ser creativo: si un valor es desconocido, busquemos un sustituto que se

relacione con el que falta.
 Comprobar si el resultado es coherente tiene sentido.

El perfil de los clientes

El perfil de los clientes, se define como el conjunto de caractersticas personales del

consumidor final del producto o servicio.

Un elevado porcentaje de clientes slo satisfar parte de este perfil: constituyen

nuestro mercado secundario.

Tras evaluar las caractersticas globales del mercado en que tratamos de introducirnos,
es muy importante precisar el perfil o las caractersticas personales del consumidor
final del producto o servicio que piensa ofrecer la nueva empresa: edad, sexo, recursos
econmicos, nivel educativo, profesin, lugar de residencia, gustos y hbitos de
consumo, etc.

El objetivo es especificar la mayor cantidad. Al encontrarnos limitados tanto por el

tiempo como por el capital, es imperativo no derrochar los recursos pretendiendo entrar
en un mercado demasiado grande. La objetivacin de nuestro mercado nos permite
describir muy claramente a nuestro mejor cliente. Al final, debemos conocer a nuestros
clientes en todos sus aspectos.

El cliente perfilado no es el nico al que servir nuestro negocio. Un elevado porcentaje

de clientes slo satisfar parte de este perfil: constituyen nuestro mercado secundario.
A medida que madure el negocio, nuestro mercado objetivo se ampliar para incluir
una audiencia ms amplia. Sin embargo, los estudios de nuevas empresas deben
concentrarse en satisfacer y desarrollar el mercado primario antes de llegar al mercado
secundario.

Una de las expresiones que ms se utiliza en el entorno empresarial es el de buscarse

o cubrir un nicho: se trata de centrarse en el desarrollo del mercado objetivo. Al utilizar
una estrategia de bsqueda de un nicho se est concentrando muy especficamente el
esfuerzo en un mercado objetivo bien definido. Cada vez asistimos a una
especializacin mayor de los negocios como medio de competir.

Las motivaciones y los mecanismos de compra

Las necesidades

Tenemos diferentes niveles de necesidades. A medida que vemos satisfechas las

necesidades ms elementales, es una reaccin natural en el ser humano el desear
nuevas cosas y convertirlas en nuevas necesidades. La labor del empresario es
identificar cules son esas necesidades para, posteriormente, tratar de vender la
satisfaccin que debe producir en nuestro pblico objetivo. Cada necesidad implica, por
supuesto, un enfoque diferente y el desarrollo de una determinada estrategia de
marketing.

Las percepciones

Son el modo en que entendemos las cosas en virtud de nuestra experiencia personal,
de nuestra escala de valores y de nuestra mentalidad. Es por lo tanto imprescindible
descubrir las percepciones de nuestros clientes para as, como vendedores, tratar de
alterar alguna de dichas percepciones para satisfacer una necesidad insatisfecha por
nuestro producto.

Las motivaciones

Son las razones que nos llevan a actuar de una determinada manera. Si partimos del
hecho de que las necesidades insatisfechas motivan a las personas para tratar de
satisfacerlas, entenderemos la importancia de detectar lo que motiva a nuestro
mercado objetivo. El empresario que quiera hacer que un cliente acte de una
determinada forma, debe darle una razn para hacerlo.

Las actitudes

Constituyen la forma en que sentimos algo. Todo empresario desea que sus clientes
tengan un sentimiento positivo hacia su producto. De este modo, el conocimiento de las
actitudes de nuestro mercado objetivo nos permitir desarrollar una estrategia que
produzca un efecto positivo sobre las actitudes de nuestros clientes. Cuanta ms
confianza se insufle en el cliente, mayores sern las posibilidades de que se oriente en
una determinada direccin.
En definitiva, lo que se pretende es conozcamos al cliente mejor que l mismo. Que
sepamos por que acta. Ya que de esa manera toda mi estrategia est dirigida hacia l.

El posicionamento

Si ahora pensamos en donde comprar una lata de erizo de mar, lo ms habitual es que
nos salga como primera opcin unos conocidos grandes almacenes... y es normal ya
que todos sus esfuerzos estn no slo en que se compre en su establecimiento, sino
que tambin en que sea la primera eleccin.

Se reciben para ello un montn de estmulos comerciales... hasta cuando bajamos la

bolsa de basura al contenedor, nos encontramos con su nombre y su logotipo.

El marketing en definitiva trabaja en la mente del consumidor para escalar puestos en

la lista de elecciones. Es fundamental estar bien posicionado en esta lista... eso no
significa que al final acabemos comprando all, pero est claro que es mi primera
eleccin.

El posicionamiento es la toma de una posicin concreta y definitiva en la mente del o

de los sujetos en perspectiva a los que se dirige una determinada oferta u opcin. Se
concreta en la cuota de mercado que tiene una empresa:

La empresa debe tratar de conseguir un determinado posicionamiento e intentar

mejorarlo. Este concepto est muy relacionado con el Fin de la empresa que
vimos en el punto anterior.

Para ello, debe conocer y desarrollar sus factores clave de xito, que pueden ser
muy diversos segn se relacione con la tecnologa, fabricacin, distribucin,
marketing o, en general, con las capacidades de la empresa.
 Para cada tipo de productos, el xito competitivo se basa en pocos factores.
Es bueno que nos llamen para pedirnos productos o servicios que no tenemos,
eso significa que estamos bien posicionados.

Resumen

El mercado, conjunto de clientes, forma parte del entorno especfico de una empresa.
Es preciso realizar un estudio que permita conocerlo de antemano, antes de iniciar la
actividad empresarial. Se debe conocer:

Tamao, situacin y evolucin del mercado. Estimaciones: mercado nuevo o

mercado ya existente.
Posibilidades de segmentacin que incidirn en las decisiones de la empresa sobre
la poltica de mercado a seguir.
Perfil de clientes - categoras.
Motivaciones y mecanismos de compra:

Necesidades.

Percepciones.

Motivaciones.

Actitudes.

Todo esto, junto con el estudio de otros factores, permitir a la empresa determinar la
estrategia que debe seguir para alcanzar un posicionamiento adecuado a sus
expectativas.

II.4.3 COPETIDORES
COMPETIDORES

Continuando con el anlisis del entorno especfico que rodea la empresa observamos
que, para conocer el mercado en el que se desenvolver la actividad empresarial no es
suficiente conocer a nuestros clientes, sino que, debemos detenernos tambin en el
estudio de nuestros competidores.

Si queremos llegar a un determinado segmento de mercado, nos plateamos las

cuestiones bsicas de:

Qu producto?

A qu precio?
 Por qu medio?

Pero no podemos olvidar que estas cuestiones no son un cuestin autnoma de la

empresa, sino que existen en todo mercado, los, unas personas y/o empresas que
como nosotros satisfacen las mismas necesidades, por lo que debemos conocer
quienes son.

Utilizando el ejemplo anterior, si lo que me gustara con mi suegro es quedar como el

mejor yerno, vemos que las decisiones se modifican ya que no solo est la relacin:

EMPRESA < > CLIENTE

Sino que ahora tambin debo conocer cual es la relacin entre:

COMPETIDORES < > CLIENTE

Es decir, ver que es lo que ofrecern "los otros". De esta manera lo que pretendemos
es introducirnos en esa relacin y desplazar al competidor de la eleccin del cliente:

COMPETIDORES < EMPRESA > CLIENTE

Pero comencemos con el anlisis del cliente, estimando el tamao del mercado. Me
puede gustar mucho hacer figuritas con migas de pan, pero como no haya mercado
acabarn colgando en el saln de mi casa, excepto si vivo en San Andrs de Teixido.

Nmero y caractersticas de nuestros competidores

Una vez identificado el mercado potencial es necesario proceder al anlisis de la

competencia. Se trata de destacar sus puntos dbiles y fuertes, comparndolos con los
de nuestro proyecto, y de definirla desde diferentes perspectivas (su dimensin, medios
humanos con los que cuenta, su zona geogrfica de influencia, su estructura, su grado
de implantacin en el mercado, etc.).

Se debe analizar sus puntos dbiles y fuertes en relacin con nuestro proyecto.

Perspectivas.

o Dimensin.

o Medios humanos con los que cuenta.

o Zona geogrfica de influencia.

o Estructura.

o Grado de implantacin en el mercado.

Pero en el caso de un mercado nuevo tambin puede existir competencia. Para

detectarla, es necesario hacer un esfuerzo para determinar cmo, hoy en da, se
resuelve la necesidad que nuestro producto o servicio puede satisfacer.
Probablemente existirn bienes o servicios sustitutivos de los que nosotros
ofrecemos y ellos sern nuestra competencia. Se tratara pues de identificar a
los proveedores ms importantes que ofrecen un producto o servicio similar al
que presentamos y analizar cul es su cuota de mercado, cmo trabajan, dnde
pueden residir sus fortalezas y debilidades y cmo son valorados por el
mercado.

En el caso de mercados nuevos, la competencia ser la que est satisfaciendo

actualmente las necesidades de nuestros potenciales clientes mediante
productos o servicios sustitutivos.

As, el emprendedor debe conocer no slo el tipo de competidores a los que se

va a enfrentar, conocer sus fortalezas y sus debilidades, sino tambin dnde
estn localizados; las caractersticas de los productos y servicios que ofrecen; la
eficacia de su distribucin; los precios; calidades y servicios que ofrecen; su
cuota de mercado y su rentabilidad.

A partir de estos datos, se puede establecer quin es lder en cada una de las
caractersticas anteriores (lder en calidad, lder en precios, etc.) y ello nos
permitir valorar la importancia que el mercado concede a cada uno de esos
aspectos para as posicionarnos de la forma ms adecuada.

Esta tarea, que en un principio puede parecer ardua, muchas veces es menos
complicada de lo que parece. Se debe tratar de ser imaginativo y resolutivo, y
utilizar cualquier herramienta a nuestro alcance, como revisar los catlogos de la
competencia, tomar contacto con alguno de sus clientes, adquirir alguno de sus
productos, etc.

Por ltimo, es tambin importante analizar a los competidores que nos llegan va
importacin de productos. Por poner un ejemplo: se puede considerar los
reducidos costes que presentan algunos productos en mercados como el
sudeste asitico, etc. Ello puede provocar que sea ms barato importar
productos desde el exterior, lo que puede afectar decisivamente a nuestra cuota
de mercado.

Estrategias bsicas para posicionar un producto o servicio en el mercado

Las estrategias bsicas para posicionar un producto o servicio en el mercado

son:

o La competencia directa: concurren en el mismo mercado proyectos

similares. Se suele basar en competencia de precios.

o La diferenciacin: supone la eleccin de un nicho de mercado en el que la

competencia es menor o nula.

Que en definitiva vendra a responder al dicho popular de: "o vendes ms

barato, o vendes algo diferente".

La diferenciacin requiere el desarrollo de habilidades como:

 o El conocimiento de determinadas tecnologas.

o Las relaciones con determinados agentes del mercado objetivo.

o El conocimiento de un proceso.

o El acceso a un canal de distribucin.

o Grado de implantacin en el mercado, etc.

Los aspectos sobre los que podra ser factible el desarrollo de estrategias de
diferenciacin pueden ser:

o Una mejor calidad del producto / servicio percibida por el cliente.

o Mejoras en los plazos de entrega.

o Un servicio post-venta ms eficiente y apreciado por el cliente.

o Una documentacin tcnica adecuada.

La estrategia de diferenciacin suele ser la nica que est al alcance de las

pequeas empresas y a su anlisis y desarrollo deben dedicar los mayores
esfuerzos.

Grado de rivalidad

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin,

utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la
garanta. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores
sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor
parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa
tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las
represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las
empresas son mutuamente dependientes.
Michael Porter

El grado de rivalidad depende del tipo y madurez del mercado y de su estrategia

o Los mercados en fase de crecimiento suelen ser menos competitivos

(menor rivalidad).

o Los mercados saturados suelen ser ms competitivos. A menudo

desembocan en guerra de precios.

o La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la

presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin.
Estas guerras de precios, sin embargo, terminan por desfavorecer a todos los
componentes del mercado ya que, con el objetivo de expulsar a los
competidores del mercado, se reducen los mrgenes comerciales hasta lmites
en que la actividad deja de ser rentable.

Desgraciadamente, un proyecto slido, bien armado, puede acabar siendo

torpedeado por un kamikaze del mercado, sobre todo si no existen barreras de
entrada.

Barreras de entrada y de salida

Las barreras de entrada son todo aquel mecanismo que dificulta o evita por
completo la entrada de nuevos competidores en el mercado:

o Economas de escala.

o Altas inversiones.

o Autorizaciones administrativas.

o Propiedad industrial, patentes, etc.

Las barreras de salida suponen una dificultad para abandonar el mercado una
vez que la empresa se ha incorporado a l:

o Activos de difcil reconversin.

o Dificultades administrativas.

o Resistencias psicolgica, etc.

El conocimiento de estas barrera ayudar al establecimiento de las adecuadas

estrategias de posicionamiento.

Resumen

El anlisis de la competencia es un paso ms dentro del estudio que la empresa

debe realizar de su entorno especfico.

Sealbamos al principio que, conocer el mercado no es suficiente para poder

determinar un plan estratgico de posicionamiento, sino que se precisa analizar
tambin a los competidores.

Es necesario realizar este anlisis tanto si se entra en un mercado ya existente

como en uno nuevo.

Se estudiar:
 Nmero.
Caractersticas:

Puntos fuertes y puntos dbiles.

Perspectivas.
Rivalidad.

II.4.4 PRODUCTOS SUSTANTIVOS

COMPETIDORES

Continuando con el anlisis del entorno especfico que rodea la empresa observamos
que, para conocer el mercado en el que se desenvolver la actividad empresarial no es
suficiente conocer a nuestros clientes, sino que, debemos detenernos tambin en el
estudio de nuestros competidores.

Si queremos llegar a un determinado segmento de mercado, nos plateamos las

cuestiones bsicas de:

Qu producto?

A qu precio?

Por qu medio?

Pero no podemos olvidar que estas cuestiones no son un cuestin autnoma de la

empresa, sino que existen en todo mercado, los, unas personas y/o empresas que
como nosotros satisfacen las mismas necesidades, por lo que debemos conocer
quienes son.

Utilizando el ejemplo anterior, si lo que me gustara con mi suegro es quedar como el

mejor yerno, vemos que las decisiones se modifican ya que no solo est la relacin:

EMPRESA < > CLIENTE

Sino que ahora tambin debo conocer cual es la relacin entre:

COMPETIDORES < > CLIENTE

Es decir, ver que es lo que ofrecern "los otros". De esta manera lo que pretendemos
es introducirnos en esa relacin y desplazar al competidor de la eleccin del cliente:

COMPETIDORES < EMPRESA > CLIENTE

Pero comencemos con el anlisis del cliente, estimando el tamao del mercado. Me
puede gustar mucho hacer figuritas con migas de pan, pero como no haya mercado
acabarn colgando en el saln de mi casa, excepto si vivo en San Andrs de Teixido.

Nmero y caractersticas de nuestros competidores

Una vez identificado el mercado potencial es necesario proceder al anlisis de la

competencia. Se trata de destacar sus puntos dbiles y fuertes, comparndolos con los
de nuestro proyecto, y de definirla desde diferentes perspectivas (su dimensin, medios
humanos con los que cuenta, su zona geogrfica de influencia, su estructura, su grado
de implantacin en el mercado, etc.).

Se debe analizar sus puntos dbiles y fuertes en relacin con nuestro proyecto.

Perspectivas.

o Dimensin.

o Medios humanos con los que cuenta.

o Zona geogrfica de influencia.

o Estructura.

o Grado de implantacin en el mercado.

Pero en el caso de un mercado nuevo tambin puede existir competencia. Para

detectarla, es necesario hacer un esfuerzo para determinar cmo, hoy en da, se
resuelve la necesidad que nuestro producto o servicio puede satisfacer.
Probablemente existirn bienes o servicios sustitutivos de los que nosotros
ofrecemos y ellos sern nuestra competencia. Se tratara pues de identificar a
los proveedores ms importantes que ofrecen un producto o servicio similar al
que presentamos y analizar cul es su cuota de mercado, cmo trabajan, dnde
pueden residir sus fortalezas y debilidades y cmo son valorados por el
mercado.

En el caso de mercados nuevos, la competencia ser la que est satisfaciendo

actualmente las necesidades de nuestros potenciales clientes mediante
productos o servicios sustitutivos.

As, el emprendedor debe conocer no slo el tipo de competidores a los que se

va a enfrentar, conocer sus fortalezas y sus debilidades, sino tambin dnde
estn localizados; las caractersticas de los productos y servicios que ofrecen; la
eficacia de su distribucin; los precios; calidades y servicios que ofrecen; su
cuota de mercado y su rentabilidad.

A partir de estos datos, se puede establecer quin es lder en cada una de las
caractersticas anteriores (lder en calidad, lder en precios, etc.) y ello nos
permitir valorar la importancia que el mercado concede a cada uno de esos
aspectos para as posicionarnos de la forma ms adecuada.
Esta tarea, que en un principio puede parecer ardua, muchas veces es menos
complicada de lo que parece. Se debe tratar de ser imaginativo y resolutivo, y
utilizar cualquier herramienta a nuestro alcance, como revisar los catlogos de la
competencia, tomar contacto con alguno de sus clientes, adquirir alguno de sus
productos, etc.

Por ltimo, es tambin importante analizar a los competidores que nos llegan va
importacin de productos. Por poner un ejemplo: se puede considerar los
reducidos costes que presentan algunos productos en mercados como el
sudeste asitico, etc. Ello puede provocar que sea ms barato importar
productos desde el exterior, lo que puede afectar decisivamente a nuestra cuota
de mercado.

Estrategias bsicas para posicionar un producto o servicio en el mercado

Las estrategias bsicas para posicionar un producto o servicio en el mercado

son:

o La competencia directa: concurren en el mismo mercado proyectos

similares. Se suele basar en competencia de precios.

o La diferenciacin: supone la eleccin de un nicho de mercado en el que la

competencia es menor o nula.

Que en definitiva vendra a responder al dicho popular de: "o vendes ms

barato, o vendes algo diferente".

La diferenciacin requiere el desarrollo de habilidades como:

o El conocimiento de determinadas tecnologas.

o Las relaciones con determinados agentes del mercado objetivo.

o El conocimiento de un proceso.

o El acceso a un canal de distribucin.

o Grado de implantacin en el mercado, etc.

Los aspectos sobre los que podra ser factible el desarrollo de estrategias de
diferenciacin pueden ser:

o Una mejor calidad del producto / servicio percibida por el cliente.

o Mejoras en los plazos de entrega.

o Un servicio post-venta ms eficiente y apreciado por el cliente.

o Una documentacin tcnica adecuada.

La estrategia de diferenciacin suele ser la nica que est al alcance de las
pequeas empresas y a su anlisis y desarrollo deben dedicar los mayores
esfuerzos.

Grado de rivalidad

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin,

utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la
garanta. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores
sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor
parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa
tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las
represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las
empresas son mutuamente dependientes.
Michael Porter

El grado de rivalidad depende del tipo y madurez del mercado y de su estrategia

o Los mercados en fase de crecimiento suelen ser menos competitivos

(menor rivalidad).

o Los mercados saturados suelen ser ms competitivos. A menudo

desembocan en guerra de precios.

o La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la

presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin.

Estas guerras de precios, sin embargo, terminan por desfavorecer a todos los
componentes del mercado ya que, con el objetivo de expulsar a los
competidores del mercado, se reducen los mrgenes comerciales hasta lmites
en que la actividad deja de ser rentable.

Desgraciadamente, un proyecto slido, bien armado, puede acabar siendo

torpedeado por un kamikaze del mercado, sobre todo si no existen barreras de
entrada.

Barreras de entrada y de salida

Las barreras de entrada son todo aquel mecanismo que dificulta o evita por
completo la entrada de nuevos competidores en el mercado:

o Economas de escala.

o Altas inversiones.

o Autorizaciones administrativas.

o Propiedad industrial, patentes, etc.

 Las barreras de salida suponen una dificultad para abandonar el mercado una
vez que la empresa se ha incorporado a l:

o Activos de difcil reconversin.

o Dificultades administrativas.

o Resistencias psicolgica, etc.

El conocimiento de estas barrera ayudar al establecimiento de las adecuadas

estrategias de posicionamiento.

Resumen

El anlisis de la competencia es un paso ms dentro del estudio que la empresa

debe realizar de su entorno especfico.

Sealbamos al principio que, conocer el mercado no es suficiente para poder

determinar un plan estratgico de posicionamiento, sino que se precisa analizar
tambin a los competidores.

Es necesario realizar este anlisis tanto si se entra en un mercado ya existente

como en uno nuevo.

Se estudiar:

Nmero.
Caractersticas:

Puntos fuertes y puntos dbiles.

Perspectivas.
Rivalidad.

II.5 ANALISIS INTERNO

II.5.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS

EL ANLISIS INTERNO

En el mdulo El anlisis del entorno, comenzbamos el anlisis de los principales

componentes del entorno que afectan a la empresa dividiendo a este entre:

Entorno general.
 Entorno especfico.

Realizamos entonces el anlisis del entorno general, y del entorno especfico que se
centraba en cuatro elementos:

Proveedores.

Clientes.

Competidores.

Substitutivos.

Es ahora cuando se debe volver la mirada hacia el interior de la misma para establecer
cules son los factores internos que van a determinar su capacidad para competir.

Estos factores son los que constituyen el ENTORNO INTERNO de la empresa. Nos
vamos a centrar en tres grandes grupos:

Productos y servicios.

Procesos.

Recursos.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Comenzaremos en primer lugar, una vez determinado anteriormente el quin,

determinar el elemento central del proyecto el qu, centrndonos en tres aspectos
como son:

Calidad de los productos o servicios.

Gama o lnea de productos.

Ciclo de vida de los productos.

El catlogo de productos

Una empresa tiene que ser en primer lugar viable econmicamente, (bueno, antes de
nada, viable tcnicamente, pero lo damos por supuesto) luego ya veremos si lo es
tambin desde el punto de vista financiero.

Tcnicamente viable > Econmicamente viable > Financeiramente viable

Para serlo, deben sus ingresos ser superiores a los costes, siendo el beneficio su
diferencia.
Ingresos - Coste = Beneficio

Pero aun es ms, sus ingresos deben de ser superiores a los costes variables,
generando un margen, que servir para hacer frente a todos los costes fijos.

INGRESOS

- COSTES VARIABLES

= MARGEN

- COSTES FIJOS

= BENEFICIO

Todo ello se puede conseguir siempre y cuando, tengamos ingresos. Obvio, si, pero
complicado en la mayora de los casos.

Es aqu donde vamos a indicar cuales son precisamente los productos y/o servicios
que se piensan ofertar. Es muy importante tener muy claro el qu vendo y cules son
los productos y servicios que vendo. Est claro que estos bienes o actividades que se
prestan son la materializacin de lo qu pretende vender la empresa, pero no ocurre
as en todos los casos.

que vendo? < > conjunto de productos y servicios

Este tema se ha comentado ya en varias ocasiones y en los ejercicios vamos a tener la

oportunidad de comentarlo ms en detalle.

Vender, se pueden vender muchas cosas, pero lo que se debe de hacer es determinar
la idoneidad de lo que se vende.

El catlogo, es un conjunto de productos y servicios que se ofrecen y aparte

obviamente de ser coherentes con el concepto, deben estar dentro de la oferta
despus de haber hecho lo siguiente:

Definir la necesidad que plantea el mercado y cmo pretende satisfacerla.

Recordemos que la concepcin ms adecuada del producto, est centrado en las

necesidades del consumidor: los productos y los servicios no se compran por si
mismos, sino por los problemas que resuelven.

HOTEL

Va a incorporar, dentro del servicio de restaurante un servicio de comida preparada

para llevar para solucionar la situacin en la que se encuentran algunos viajes
organizados en los que tienen poco tiempo para cubrir todo el recorrido.

Se ofrecer mediante unos paquetes individuales con embalaje hermtico similares a

los de establecimientos de comida preparada, apilables y fciles de llevar.
 Presentar de forma detallada el bien o servicio que se va a producir o vender.

Sobre todo para evitar que creamos que todos nuestros clientes saben tanto de
nuestros productos o servicios como nosotros mismo.

Poner el nfasis en los aspectos innovadores que presenta el bien o servicio.

Estos son los elementos que se utilizarn para disear la estrategia de comunicacin,
junto con los factores siguientes.

Destacar los factores fundamentales de diferenciacin

Si procede, indicar acciones a desarrollar para la proteccin de la idea (patentes,

etc.)

En la pgina siguiente podemos ver algunos ejemplos de la justificacin de un producto

dentro del catlogo. Por cierto, la tarifa de precios, no es ms que ponerles precios a
este catlogo, y la previsin de ventas el multiplicar a esa tarifa de precios por el
nmero de unidades o servicios que se pretenden vender.

Calidad de los productos y servicios

Existen varios conceptos que se repiten continuamente en el mercado actual que tanto
los proveedores como los clientes tratan de conseguir y mejorar da a da como pueden
ser la calidad y el servicio al cliente.

En este punto y ya que estamos planteando cuales con los productos y/o servicios que
ofrecera una empresa, vamos a centrarnos en este concepto de la calidad.

Algunas definiciones que se pueden conseguir de lo que es la calidad son:

"Cumplimiento de las especificaciones o conformidad a unos requisitos"

Philip Crosby

"Un grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las

necesidades del cliente"
Edwards Deming

"Mejora continua"
Kaizen

"Idoneidad o aptitud para el uso"

Juran

"Conjunto de acciones planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar

la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los requisitos
establecidos de calidad"
ISO
As, por ejemplo, la calidad de los huevos y las patatas (las materias primas) es
fundamental para obtener una tortilla (producto terminado) que tenga el sabor (cumpla
con las expectativas) que los clientes (su mercado potencial) buscan cuando acuden a
un mesn famoso en tortillas caseras.

Pero, cuando podemos decir que una tortilla es de calidad?

De las concepciones de calidad expresadas anteriormente, se deduce claramente que

sta no incluye solamente determinadas caractersticas intrnsecas del producto o
servicio, sino tambin aquello que nuestro cliente, nuestro mercado, percibe como
calidad.

Se debe poner el nfasis, por tanto, no slo en la calidad intrnseca u objetiva, sino,
sobre todo, en la calidad percibida, que es por la que el cliente est dispuesto a pagar.

Ante la pregunta de "cuando podemos decir que una tortilla es de calidad?", pues
adems de fijarnos en las caractersticas intrnsecas del producto (los huevos, las
patatas, el aceite, los condimentos, etc.), tenemos que fijarnos en como el cliente
percibe una tortilla, como tortilla de calidad, y por eso por lo que est dispuesto a pagar.

En la mayora de ocasiones, estas caractersticas intrnsecas, se les suponen a la

tortilla, por lo que el concepto de la calidad, queda en manos de la percepcin que el
cliente tiene sobre ella.

Y este concepto es subjetivo, por lo que la calidad es en gran parte, un concepto

subjetivo y por lo tanto existen diferentes concepciones de lo que es un producto de
calidad, al existir diferentes percepciones de lo que es la calidad.

Estamos refirindonos nuevamente al concepto de valor "suma de los beneficios

percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un
producto o servicio", en definicin de Porter, ya descrito y analizado.

No debemos pasar por alto un hecho fundamental: la exigencia de calidad del cliente
va a tener relacin directa con el precio que pague (la famosa relacin calidad y
precio).

En definitiva, su satisfaccin -sinnimo de que nuestro producto o servicio ha

alcanzado el nivel de calidad requerido por l- va a depender de las expectativas que le
hayamos generado, por lo que debemos ser muy cuidadosos y prometer slo lo que
seamos capaces de cumplir.

Unos ltimos apuntes al concepto de calidad...no olvidemos que:

La calidad es responsabilidad de todas las personas de la empresa.

La calidad se consigue con un proceso de fabricacin o prestacin de servicios

adecuados.

La calidad debe de cuidarse durante los tratamientos posteriores a la fabricacin

del producto: la manipulacin, el embalaje, el transporte, etc.
Por ello, para que la famosa tortilla nos salga de calidad, se debe:

Cuidar sus caractersticas intrnsecas.

Atender a las expectativas del cliente sobre la base de su percepcin.

Cuidar que sean ordenados y limpios [la calidad en el servicio].

Atender rpido y con cortesa [el trato con los clientes].

No tardar mucho [la seriedad en los plazos de entrega].

No olvidar que tenga el tamao, sabor, color, textura y precio convenido [cumplir
las condiciones establecidas previamente].

Veamos en el siguiente punto el segundo concepto de importancia, respecto a la

decisin de los productos y/o servicios que ofrecemos.

Gama de productos

Las empresas, por lo general, no venden un nico producto, sino una gama o un
conjunto de ellos, que es lo que constituye la cartera de productos.

La cartera de productos a su vez puede estar integrada por una o varias lneas de
productos.

Lnea de productos

Grupo de productos ofrecidos por una compaa que tienen mercados, caractersticas o
aplicaciones similares.

Una compaa grande puede tener la lnea de productos para beb que incluira
paales, biberones, toallas hmedas, chupones, etc. y tener tambin la lnea para el
cuidado del cabello, que incluira shampoo, acondicionador, aceites, tratamientos, etc.

En la gama de productos se consideran 4 caractersticas:

1 La amplitud.

La amplitud de una cartera de productos se mide por el nmero de lneas que la

integran, como puede ser para una tienda textil la lnea de hombre, mujer y nios.
Trabajara con tres lneas distintas.

2 La profundidad.

La profundidad o nmero de referencias que se ofrecen por cada lnea de productos, el

nmero de modelos, tamaos y diferentes variantes que se ofrecen por lnea de
productos, para el anterior ejemplo sera para la lnea de mujer: fiesta, sport, tallas
especiales, etc.
3 Coherencia de la gama.

Estos productos deben tener una relacin de homogeneidad. Un almacn de ropa que
vende taladros elctricos y armarios de bao no mantiene una gama coherente.

4 Longitud de la gama.

Es el resultado de multiplicar la amplitud de la gama por el nmero de referencia de

cada una de ellas. Mide el nmero de productos totales que se pueden vender, el
nmero de referencias totales.

Cuando se disea la gama de productos, es conveniente tener siempre claro, a efecto

de plantear la estrategia de ventas, los siguientes productos:

Cabezas de lnea

Son los que proporcionan los mayores beneficios a la empresa.

Productos atraccin

Que despiertan el inters e inducen a obtener mas informacin, terminando el cliente

con la adquisicin de otro producto ms caro.

Productos reguladores

Su misin es la de amortiguar las variaciones estacinales de la demanda. Un

fabricante de artculos deportivos vender trajes de bao sobre todo en verano y esqus
en invierno.

Marcas blancas, o artculos sin marca

Son productos genricos (arroz, sardinas, aceites, etc.) en sus envases se hacen
referencia al contenido que rene una mnima caracterstica.

Existen algunos riesgos en el diseo de la gama. Estos los comentaremos en la pgina

siguiente.
Hay que tener mucho cuidado en el proceso de creacin de una lnea de productos,
tanto en su amplitud como en su profundidad, pues las diferentes ventajas que aportan
las variantes ofrecidas deben ser realmente percibidas por los consumidores, sino se
puede producir un proceso de canibalizacin.
La canibalizacin es el proceso por el cual los consumidores de un producto lo
abandonan por otro de la misma lnea sin que se produzca una aumento en las ventas
globales.

Un gran nmero de usuarios de telfonos mviles cuando queran cambiar de terminal,

comparaban el coste de adquisicin de un nuevo terminal, con las promociones para
nuevos clientes consistentes en uno o varios terminales nuevos, ms pequeos y con
ms utilidades que adems regalaban un importe de euros en llamadas.

Por lo tanto, en un proceso de canibalizacin que ahora se ha mitigado, los clientes

daban de baja sus actuales lneas, o simplemente no recargaban sus tarjetas y
adquiran los nuevos terminales.

La empresa no consegua nuevos clientes, simplemente haba un cambio de un

producto a otro.

La excesiva proliferacin de productos dentro de una lnea puede hacer que sea
necesaria la reduccin de la profundidad de la misma. Assael apunta tres causas en las
cuales es aconsejable la reduccin:

Cuando alguno de los productos no efecta una contribucin al beneficio

adecuada, bien por ventas reducidas o porque canibaliza a otros productos.
Si en una tienda textil, la coleccin de fiesta para mujeres no es rentable por
ventas reducidas a lo largo del ao, sera aconsejable su retirada.

La asignacin de recursos de produccin y distribucin es desproporcionada.

Si tenemos que montar un stand especial para colocar alguna de nuestras
prendas, puede bajar mucho su rentabilidad.

Los productos han quedado desfasados.

Si por ejemplo, en nuestra tienda textil en la lnea de lencera mantenemos una
seccin dedicada a las enaguas, probablemente tendremos que pensar en su
retirada, pues han quedado anticuadas.

Estas decisiones deben de contrastarse con el concepto de empresa que perseguimos.

En general, existe una relacin inversa entre el riesgo operativo de una empresa
-entendido como probabilidad de que sta incurra en prdidas- y la diversificacin de su
cartera de productos; es decir, que a mayor diversidad de productos, menor riesgo de
entrar en prdidas.

> Diversificacin de la cartera de productos < riesgo operativo

Sin embargo, este postulado es ms acertado en el caso de empresas que estn ya en

funcionamiento y han alcanzado ya una determinada cuota de mercado, pero no est
tan claro en el caso de empresas que empiezan, fundamentalmente por dos
caractersticas de las nuevas empresas.

El efecto aprendizaje, que impide que se alcancen rendimientos elevados al

comenzar a desarrollar una nueva actividad. Por ejemplo, en un restaurante
puede que no se rentabilice desde un primer momento todos los platos que
pretende que estn dentro de la carta.

La limitacin de recursos, tanto humanos como econmicos y financieros, que

suele estar asociada a la creacin de una empresa. En ocasiones, no puede
permitirse tener todo un conjunto de productos frescos o ya elaborados.

Existe el riesgo de que una excesiva dispersin de esfuerzos y de recursos impida el

correcto desarrollo de la empresa, por lo que resulta ms aconsejable empezar con un
nmero limitado de productos o de servicios e ir amplindolos conforme se va
controlando su realizacin y se van cumpliendo los objetivos marcados.
No obstante, es necesario pensar no slo en el producto o servicio de hoy o maana,
sino tambin en el de pasado maana porque los productos tienen, al igual que las
personas, un ciclo de vida que puede pasar por las siguientes fases que comentaremos
en el punto siguiente.

El ciclo de vida de los productos

Al disear los productos y servicios que se van a ofertar al mercado, es necesario tener
en cuenta que el incremento de la competencia va acortando cada vez ms su ciclo de
vida til, lo que obliga a una permanente preocupacin por su renovacin.

La vida til de un producto o servicio puede pasar por estas fases:

Lanzamiento 1

Esta es la etapa de gestacin y posterior puesta en el mercado del producto o servicio.

Las ventas son muy pequeas e irn creciendo con lentitud.

Desarrollo 2

Es el momento en que las ventas del producto aumentan rpidamente.

Madurez 3

Esta etapa se caracteriza por ser ms larga que las dems. Es el perodo en que el
producto o el servicio se afianzan en el mercado.

Declive 4

Este es el momento de la obsolescencia del producto o servicio. Las ventas comienzan

a descender y pueden mantenerse a un nivel muy bajo o, incluso, llegar a cero. Es el
momento en que el producto o el servicio debe eliminarse.

Relanzamiento 5

El producto o servicio debe ser modificado antes de ser puesto nuevamente en el

mercado.
Uno de los efectos que ha producido el que vivamos en un entorno tan cambiante es
que el ciclo de vida de los productos se ha ido acortando: lo que hoy es una novedad
queda completamente desfasado y superado en poco tiempo.

Debe preverse con suficiente antelacin cundo realizar modificaciones en los

productos o servicios que les permitan seguir siendo atractivos para el mercado, as
como desarrollar productos y servicios nuevos adaptados a la demanda.

Resumen

Determinar los productos o los servicios que se van a ofertar al mercado como uno de
los factores que constituyen el entorno interno de la empresa, constituyen la esencia de
lo que se puede denominar, en sentido estricto: la estrategia de la empresa
La estrategia de la empresa es la manera mediante la cual la empresa pretende
conseguir los objetivos que se ha marcado. Para lo que se precisa estudiar lo siguiente:

Catlogo de productos o servicios, que permitir estimar la previsin de ventas

mediante la determinacin de una tarifa de precios.

Calidad y servicio al cliente.

Gama y cartera de productos.

Ciclo de vida til.

Aclarar que cualquier referencia a los productos que ofrece la empresa no

debe entenderse como limitada a las empresas que venden "un producto",
tambin nos estamos refiriendo a las empresas que "venden" -prestan- un
servicio. En ocasiones cuando indicamos productos, nos estamos refiriendo
tanto a los productos como a los servicios. De hecho los conceptos de
producto y servicio se han estado mezclando de tal manera, que hoy en da,
todas las empresas venden productos y/o servicios. Las entidades financieras,
que prestan servicios financieros y de intermediacin se refieren a lo que
ofrecen como productos financieros y otras empresas que venden
bsicamente telfonos mviles, se refieren a ellos como servicios de telefona.

II.5.2.1 COMERCIALES
PROCESOS

En este momento, si un promotor de un proyecto siguiese el esquema que proponemos

de anlisis:

Tendra realizado un anlisis del entorno general, de los proveedores, de los

competidores, de los clientes, de los productos sustitutivos.

Tendra determinada cual es la composicin de la cartera de productos y

servicios que se venden.

Todo ello est muy bien, pero por muy correctos que hayan sido todos estos anlisis, ni
los productos se fabrican solos, ni los clientes vienen solos, ni las mercancas van y
vienen solas. Es decir, hay que pensar en como gestionar todo esto.

Luego no olvidemos que los elementos diferenciadores sern en la mayora de los

casos fcilmente copiados, por lo que los procesos se convierten en si mismos en un
elemento de competitividad continua.

Los mencionados elementos diferenciadores son los siguientes:

El entorno en el que realizo la actividad.

Los proveedores de los que dispongo.

La competencia que tengo.

Los productos que vendo.

Ahora, es necesario reflexionar sobre cmo hacemos o pensamos hacer las cosas. Es
decir: "cmo vamos a disear, vender, aprovisionarnos, fabricar y distribuir?

COMERCIALES

Se ha pasado de un mercado de oferta, en la que, generalmente, la demanda superaba

a la oferta y el fabricante impona su producto sin importarle las preferencias de sus
clientes, a un mercado de demanda, en el que son los clientes los que exigen
productos o servicios a su medida y en el que el fabricante debe satisfacerlos y
obtener, al mismo tiempo, el mximo beneficio posible.

Aun existen algunos sectores en los que esto no ocurre, pero son sectores en los que
existen monopolios o cuasi-monopolios, pero son mayora los sectores abiertos en los
que cualquier promotor puede tratar de captar un determinado de segmento de
mercado de clientes insatisfechos.

Las empresas pretenden llegar al equilibrio entre:

CLIENTE A

Llamar la atencin del cliente.

Despertar el inters.
Despertar el deseo de adquisicin.
Satisfacer las necesidades de los clientes.

EMPRESA B

Obtener la mxima rentabilidad.

A ese conjunto de actividades que debe realizar el empresario para satisfacer las
necesidades de sus clientes y obtener, al mismo tiempo, el mximo rendimiento posible
se le conoce con el trmino de "marketing".

En los siguientes apartados se repasarn algunos de sus principales componentes.

 La investigacin de mercados.

La poltica de precios.

La poltica de comunicacin.

La previsin de ventas.

La investigacin de mercados

En el epgrafe que se le dedic al anlisis de los clientes se insisti en la importancia

que tiene el conocimiento del mercado en el que piensa operar.

Dicho conocimiento casi nunca es fcil de adquirir, ni an en el caso de poseer

experiencia profesional en el mismo sector o actividad, aunque es evidente que de esta
manera, ya se tiene una parte del camino andado.

La carencia fundamental del promotor de un proyecto empresarial es la del

desconocimiento del tamao de su mercado objetivo.

Se insiste aqu en la necesidad de efectuar la adecuada segmentacin del

mercado

Por ello, y ante la falta de informacin disponible, en la mayor parte de los casos es
necesario, antes de la puesta en prctica de un proyecto empresarial, la realizacin de
una investigacin del mercado.

Que determine si ste tiene potencial suficiente para cubrir los objetivos propuestos
con xito.Si as fuera, diramos que el proyecto es viable, o mejor dicho, que el
proyecto cumple con los objetivos marcados; es decir, el proyecto convence a sus
promotores.

Las metas que debe perseguir el estudio de mercado sern:

La determinacin de nuestro cliente objetivo y de su potencial de futuro.

La determinacin de cul es la situacin del mercado en el mbito en que se va

a actuar -a escala nacional, local, etc.- y su presumible evolucin futura.

Anlisis de la competencia. Efectos que puede provocar sobre la misma una

nueva entrada en el mercado

La existencia de productos sustitutivos y / o complementarios.

Algunos instrumentos especficos para la investigacin de mercados son:

Para la deteccin de eventuales clientes y el anlisis de competidores: las bases

de datos de las cmaras de comercio, los anuarios empresariales o las
 publicaciones especializadas, si bien todos ellos suelen adolecer, demasiado a
menudo, de problemas de falta de actualizacin o de actualizacin tarda.

La realizacin de encuestas de diversa ndole para recabar informacin. Aunque

es cierto que la realizacin de encuestas suele ser un recurso muy caro, tambin
lo es que existen algunas organizaciones que se orientan a la prestacin de este
servicio a pymes con un coste ms reducido.

En ltima instancia y si el mercado objetivo es local y lo permite, siempre lo puede

afrontar el emprendedor con sus propios medios, algo de ayuda y mucho sentido
comn.

La realizacin de encuestas es una tarea que, en cualquier caso, requiere el

asesoramiento de un especialista, tanto para su diseo, como para la seleccin de la
muestra y el anlisis e interpretacin de sus resultados.

La poltica de precios

Qu puede hacer una empresa para cumplir sus objetivos?

La respuesta es sencilla, ya que lo nico que debe de hacer es manejar

adecuadamente la poltica de marketing o marketing mix, que es la combinacin de
cuatro variables:

Por su denominacin en ingls, se las conoce como las cuatro "P":

Producto o servicio

Product: jugar con los productos y servicios que se ofrecen al mercado.

Precio

Price: variaciones en los precios.

Comunicacin

Promotion: actividades de promocin.

Distribucin

Place: forma de realizar la distribucin.

Puesto que ya hemos hecho referencia en el punto anterior al producto o servicio y

dedicaremos a los problemas y caractersticas de la distribucin en el siguiente punto
dedicado a los procesos logsticos, realizaremos ahora algunas reflexiones sobre el
precio para hacerlo a continuacin sobre la comunicacin.

PRECIO
Se puede definir como la cantidad que desembolsa el consumidor de un producto o
servicio a cambio de la satisfaccin que ste le va a proporcionar.
De hecho el concepto de caro o barato viene de si algo nos aporta ms satisfaccin o
menos de lo que cuesta.

La poltica de precios que aplique la empresa es de vital importancia, puesto que es

uno de los aspectos que ms influyen sobre la decisin de compra del cliente y, por
tanto, la que determinar sus ingresos futuros.

Antes de adoptar una determinada poltica de fijacin de precios es necesario

considerar algunos factores:

1 El mercado y la competencia.

Identificar las polticas de precios de nuestros competidores (tanto las de los directos
como las de los oferentes de productos sustitutivos de los nuestros) y las
caractersticas de nuestro mercado (estacionalidad de la demanda, etc.).

2 Elasticidades cruzadas.

Identificar el perfil del cliente y su propensin al con-sumo, estimar la elasticidad de la

demanda al precio (cmo vara la demanda ante variaciones porcentuales del precio),
etc.

3 Los objetivos de la empresa.

Hacer una previsin de ventas y establecer un nivel de precios en funcin del volumen
de ingresos que deseamos.

4 La respuesta de la demanda.

Establecer, a partir de la demanda esperada, un nivel de precios que nos parezca

razonable para obtener una previsin del volumen de ingresos. En este sentido, sera
deseable ser prudente con las estimaciones de la demanda esperada.

5 Los costes y la curva de experiencia.

Determinar los costes y la rentabilidad en funcin de la ecuacin principal: Beneficios

= Ingresos - Costes

6 El marco legal.

Tener en cuenta el marco legal que regula los lmites dentro de los cuales pueden
moverse los precios a pagar, ya que an existen algunos, como los servicios postales,
que estn fijados por la autoridad administrativa.

7 Las partes interesadas.

Tener en cuenta las partes interesadas en el precio, como por ejemplo: competidores,
proveedores, intermediarios, accionistas y trabajadores, acreedores, organizaciones de
consumidores y usuarios, etc.
8 La interaccin entre los instrumentos comerciales.

Una mejora en la calidad del producto puede hacer que el mismo sea percibido por el
cliente como superior, y hacer que estn dispuestos a pagar ms por l. La publicidad
tambin puede favorecer el incremento de precios si logramos comunicar la mejora de
la calidad del producto o del servicio.

9 El ciclo de vida del producto.

Como ya se ha visto, todo producto cumple una serie de etapas a lo largo de su vida y
en cada una de ellas se fijar el precio adecuado.

En lneas generales, existen varios mtodos para fijar los precios de los productos o
servicios de las empresas:

A En funcin de los costes.

Se basa en calcular los costes de produccin y de comercializacin a los que se le

aadirn los gastos generales y el objetivo de beneficios. Este es el procedimiento
tradicional cuando el mercado est dominado por la oferta.
Ejemplo:
Costes de produccin y comercializacin: 1.000 euros.
Resto de costes: 400 euros.
Total costes: 1.400 euros.
Margen 15% sobre coste total: 210 euros.
Precio final: 1.610 euros.

B En funcin de la demanda.

Consiste en fijar el precio del producto o del servicio en funcin del valor que el
producto o servicio tiene para el cliente.

Es un procedimiento muy complejo, pues ese valor es bastante difcil de establecer.

C En funcin de la competencia.

Se establecen los precios tomando como referencia los de la competencia, sin

considerar ni los costes de produccin ni al cliente.

Es el procedimiento ms utilizado en los mercados en los que existe poca

diferenciacin de producto o servicio y el precio constituye la motivacin fundamental
de la compra para el cliente.
Por lo general, la fijacin de precios se deber realizar mediante una adecuada
combinacin de los tres mtodos, dndole mayor preferencia a aqul que ms se
ajuste a las caractersticas del mercado en el que nos vayamos a mover.

Estos modelos de comportamiento son:

I Situacin de dominio (monopolio o cuasi-monopolio)

Precios en funcin de los costes ms el beneficio requerido.

II Mercados con posibilidad (o necesidad) de diferenciacin

Precios en funcin de la demanda.

III Mercados con productos o servicios estndares

Precios en funcin de los de la competencia (ms altos, ms bajos o similares, en

funcin de nuestros objetivos o posibilidades).
Pero siempre se deber considerar el valor aadido que se le ofrece al cliente; es decir,
establecer el precio en funcin de la percepcin que el posible cliente tendr de los
beneficios inherentes a la compra de un bien o a la prestacin de un servicio.

Desde luego, dentro de una misma empresa, la poltica de fijacin de precios puede y
debe ser distinta en funcin de cada uno de los segmentos de mercado que se estn
atendiendo o se piensen atender.

La poltica de comunicacin

Hoy vivimos en la sociedad de la comunicacin y con una competencia cada vez ms

feroz que hace mucho tiempo que invalid aquel dicho tradicional de: "el buen pao en
el arca solo se vende".

Ya que no basta con que los productos de una empresa sean adecuados o puedan
satisfacer a los potenciales clientes, es necesario hacrselo saber a ste que existen,
que realmente satisfacen sus necesidades y motivarlo hacia su adquisicin.

Por ello, es necesario seleccionar cules sern los medios y sistemas de publicidad
que se pondrn en marcha para ganar cuota de mercado y para que el producto o
servicio llegue al conocimiento de nuestro cliente objetivo.

La finalidad de la campaa de comunicacin ser pues la de dar a conocer nuestro

producto al cliente potencial, explicar sus ventajas y convencerle de que cubre sus
necesidades mejor que los de la competencia o lo que puedan ofrecerle otros
productos alternativos.

En la actualidad, los sistemas de comunicacin ms utilizados son:

La publicidad clsica a travs de anuncios en prensa, televisin, radio, revistas,

publicaciones especializadas, banners, etc.

El marketing directo a travs del correo, el telfono, Internet, las visitas

personalizadas, etc.

La promocin y la gestin del establecimiento o la publicidad en el punto de

venta: escaparate, exhibidores, megafona, medios audiovisuales, etc.
 Las relaciones pblicas: patrocinios, actos sociales, asistencia a ferias, salones y
exposiciones, regalos de empresa, etc.

Las promociones de ventas, mediante regalos, sorteos, "dos por uno", cupones,
etc.

La estrategia de comunicacin de la empresa consistir en la adecuada combinacin

de los medios antes citados, en funcin de los objetivos de venta, los segmentos de
mercado o la tipologa de los clientes a atender y los recursos financieros y humanos
disponibles.

As, una vez determinado el nivel de ventas a alcanzar, se ha de calcular el volumen de

recursos que se puede invertir en comunicacin y se ha de estudiar cul es el canal de
distribucin ms adecuado en funcin del producto o servicio, el cliente y la estrategia
comercial.

Las previsiones de ventas

Acotado el negocio en el que se pretende operar y conociendo lo esencial de las

caractersticas del mercado en el que se pretende vender, se debe determinar el
objetivo de ventas; es decir, la cifra de negocio a la que se aspira.

Para poder efectuar esa determinacin de las ventas, es necesario realizar unas
previsiones realistas, aunque conservadoras, pero no pesimistas.

Cunto de pesimista se debe ser?. Vender mil unidades en lugar de mil quinientas?.
Y por qu no quinientas o cien o, peor, una o ninguna?. Posiciones pesimistas
pueden desaconsejar proyectos que pueden llegar a ser perfectamente rentables.

El criterio ms aconsejable suele ser el de:

Fijar objetivos difciles de alcanzar, pero que el emprendedor perciba como alcanzables
y por los que le merezca la pena asumir un determinado nivel de riesgo.

Los pasos a seguir para fijar las previsiones de ventas deben ser los siguientes:
Como ya se ha insistido en varias oportunidades, es imprescindible estimar, con las
tcnicas adecuadas, el tamao del mercado objetivo al que la empresa se quiere
dirigir. Se trata, en trminos coloquiales, de fijar el tamao de la tarta.

El siguiente paso, y el ms comprometido, consiste en determinar cul ser la cuota de

mercado que se alcanzar una vez la empresa consiga su pleno rendimiento. Se trata
en este caso de estimar el trozo de tarta que la empresa se piensa comer.

Es aqu donde, de verdad, el emprendedor debe aplicar todo su conocimiento del

mercado, su experiencia personal y profesional, su sentido comn y su propensin al
riesgo.

Cmo se puede estimar la cuota de mercado?

Es muy difcil aconsejar un procedimiento con validez universal. Sin embargo, se

pueden aproximar alguna sugerencia.
Lo ms aconsejable sera tomar como referencia la cuota de mercado del ms
pequeo de los competidores.
A partir de ah, se aplica un ndice corrector relacionado con las ventajas, o
desventajas competitivas que tenga nuestra empresa con relacin a l: mejor, o peor
tecnologa; mejores, o peores recursos, ya sean humanos, financieros, etc.; nivel de
innovacin de nuestros productos o servicios con relacin a los suyos, etc.

Es necesario insistir en que las previsiones de cuota de mercado son de tal

trascendencia que van a determinar el resto de las decisiones que se tomen en
la empresa: nivel de inversiones, nivel de produccin, cuanta de los recursos
financieros necesarios, etc.

El acierto o el error en la estimacin de las ventas va a significar, en gran

medida, el xito o el fracaso de la futura empresa.

II.5.2.2 LOGISTICA
LOGSTICOS

Los procesos logsticos de la empresa son todos los que se relacionan con los
movimientos de materiales o de mercaderas y, por extensin en el caso de las
empresas de servicios, con la preparacin y prestacin de dichos servicios.

Aprovisionamiento.

Produccin.

Distribucin.

En definitiva, son los que se relacionan con las operaciones de la empresa.

El aprovisionamento

La primera parte del proceso logstico consiste en el aprovisionamiento de materias

primas para la produccin, en el caso de empresas de fabricacin, o de mercaderas en
el caso de las empresas comerciales.

Por lo tanto, habr que determinar cules son los materiales necesarios y elegir los
proveedores no slo en funcin de los precios que nos oferten, sino tambin por el
resto de las condiciones que nos ofrecen: plazo de entrega, garanta, plazo y medio de
pago, etc.

No olvidemos, aunque se volver a insistir en ello ms adelante, que la poltica de

aprovisionamiento tiene una enorme trascendencia sobre las necesidades financieras
de la empresa.
Cuestiones como las siguientes nos ayudarn a identificar y controlar los costes de la
empresa y a determinar los criterios para la fijacin de los precios:

El perodo medio de permanencia de las materias primas o las mercaderas en

el almacn -dependiente, en gran medida, de la poltica de aprovisionamiento y
de la fiabilidad y seriedad de los proveedores.

El plazo de pago son fundamentales para la propia viabilidad del Proyecto de

empresa.

La producin

Como ya se ha indicado, la previsin de ventas es el punto de referencia fundamental

para la determinacin de los niveles de produccin que la empresa debe afrontar.

Adems, en funcin de los resultados obtenidos en la investigacin del mercado, se

deber concretar el diseo final y los complementos del producto o servicio.

Con todo ello, se definir el proceso de produccin, se determinar la ubicacin ptima

de las instalaciones, se definirn los requerimientos de mano de obra, se establecer la
mejor opcin para realizar las inversiones necesarias, se disearn los procesos de
compras y de seleccin de proveedores, se elaborarn los criterios para el
establecimiento de controles de calidad, etc.

Con independencia de s se va a asumir el proceso de produccin o de prestacin del

servicio, o de s ste ser subcontratado, ser necesario conocer y aportar alguna
informacin sobre el mismo.

As, se definirn los siguientes aspectos:

Las caractersticas del producto o servicio y sus complementos -la llamada

ingeniera de producto.

El proceso de elaboracin del producto o servicio -la ingeniera de proceso-.

La tecnologa a aplicar.

La determinacin del coste.

Con relacin al proceso de elaboracin del producto o servicio -la ingeniera de

proceso- es necesario desarrollar las siguientes cuestiones:

Describir las actividades requeridas para producir el bien o prestar el servicio.

Organizar las actividades de manera secuencial.

Establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo cada una de las
actividades.
Este proceso se puede ver facilitado por la utilizacin de diagramas de flujo del proceso
de produccin, esto es, la secuencia de operaciones expresada de forma grfica.

En cuanto a la determinacin de la tecnologa necesaria para elaborar el producto o

servicio, es muy importante asegurar que el nivel de tecnologa es adecuado al
proyecto y analizar todas las tecnologas alternativas para poder seleccionar la ms
adecuada.

En la eleccin de una tecnologa es necesario considerar los siguientes aspectos:

Facilidad para adquirir la tecnologa.

Condiciones especiales para hacer uso de ella: patentes, acuerdos, etc.

Aspectos tcnicos especiales (capacitacin del personal, equipo, instalaciones,

etc.).

Proteccin de la misma y riesgo de ser copiada.

Ritmo de innovacin tecnolgica en el mbito empresarial en que se desarrolla

nuestra actividad.

Capacidad financiera disponible.

As, si la actividad empresarial se va a desarrollar en un sector donde la innovacin

tecnolgica se sucede rpidamente, evidentemente puede ser ms interesante alquilar
los medios productivos mediante la formula del renting, que adquirir los medios
productivos.

La distribucin

La distribucin es la funcin comercial, aunque incluida dentro de los procesos

logsticos, que consiste en situar los productos o los servicios al alcance del mercado.

El canal de distribucin ser, por consiguiente, el camino seguido por ese producto o
servicio hasta llegar al consumidor final.

Est compuesto por el productor o fabricante, los distintos intermediarios y el

consumidor final, aunque el primero y el ltimo no lo constituyan en sentido estricto, si
lo forman en un sentido amplio.

El canal de distribucin tiene un efecto importante sobre los beneficios ya que cuanto
mayor sea el nmero de intermediarios, como mayoristas o minoristas, menor ser el
margen para cada uno de ellos.

Por otra parte, cuanto ms complejo y extenso sea el proceso de distribucin, menos
control se tendr sobre aspectos como el precio final al que se vende el producto, las
condiciones del servicio, etc.
Por ello es necesario encontrar el canal idneo para distribuir los productos o los
servicios en funcin del segmento del mercado al que se quiera llegar, la amplitud de
dicho segmento, los mrgenes de los que se disponga, la importancia que tenga para
la empresa productora el control final de las condiciones en que llega al consumidor el
producto, etc:

Venta directa por parte del fabricante o productor

Es el que permite un mayor margen y un mayor control sobre las condiciones en que
se llega al consumidor final. En general, slo es aplicable en mercados muy pequeos
o muy especializados.

Venta a travs de detallistas

El fabricante vende directamente al minorista, que es el que lo acerca al consumidor

final. No suele utilizarse para productos industriales.

Venta a travs de mayoristas

Es la llamada venta al por mayor, mediante la cual, el fabricante vende al mayorista,

que, a su vez, vende al minorista y ste vende al consumidor final.

Venta a travs de comisionistas

Aparece, en algn punto intermedio entre el fabricante y el consumidor final, el

comisionista, que se diferencia del mayorista en que ste adquiere la propiedad de los
productos o los servicios, mientras que el comisionista no lo hace.

Adems, ltimamente estn surgiendo nuevos formas de distribucin, como las

franquicias, que estn revolucionando diversos sectores, como la comida rpida, la
limpieza en seco, las agencias de viajes, etc.

Pero, sobre todo, la aparicin y desarrollo de las tecnologas de la informacin (Internet

en primer lugar) ha diversificado extraordinariamente la gama de canales disponibles
para distribuir un producto.

Subcontratacin

La empresa debe de realizar por si misma los procesos claves, que son generadores
de valor y en los que presenta ventaja competitivas.

Por el contrario, debe plantearse la subcontratacin del resto de procesos, debiendo de

estudiar el coste de subcontratacin y el riesgo de los costes fijos.

Seguramente, una de las decisiones ms comprometedoras que tiene que tomar un

empresario tiene que ver con el diseo de su estructura de costes.

Como veremos ms adelante, la relacin entre costes fijos -aquellos costes que no son
proporcionales al volumen de actividad- y costes variables -los costes que s son
proporcionales al mencionado volumen de actividad- es el factor bsico para la
determinacin de su flexibilidad.
As, los costes fijos aportan rigidez a la estructura de costes, al menos en el corto
plazo, pues se incurrir en ellos cualquiera que sea la marcha de la empresa.

Por el contrario, los costes variables, que no olvidemos que son aquellos en los que se
incurre solamente en la medida del nivel de actividad, aportan flexibilidad a la empresa.

A lo largo de la vida de una empresa pero, fundamentalmente, en el momento de su

creacin -en la que casi todo es incertidumbre- es muy aconsejable que se opte por
aquella estructura de costes que aporte una mayor flexibilidad.

Se debe dar preferencia a los costes variables sobre los costes fijos, aunque ello
pueda resultar aparentemente ms caro.

Ello significa que la subcontratacin puede ser una buena solucin, puesto que,
adems de aportar una mayor flexibilidad a la estructura de costes de la empresa,
permitir al nuevo empresario concentrase en los aspectos del negocio que sean ms
importantes para l.

La disyuntiva al tomar la decisin sobre qu partes del proceso productivo se deben

desarrollar por la propia empresa, y qu partes se pueden subcontratar, depende en
ltima instancia, de la situacin particular de cada empresa.

Pero s es posible tener en cuenta el hecho de que, por lo general, una empresa se
debe reservar todos aquellos procesos clave para ella; es decir, aquellos procesos en
los que presenta ventajas competitivas.

Por el contrario, suele resultar aconsejable subcontratar aquellas fases del proceso de
produccin o de prestacin de servicios que generen menos valor.

Por ejemplo, una empresa de diseo no debera nunca subcontratar las actividades de
diseo ya que supone su proceso clave, en el que presenta ventajas competitivas y
genera valor. Sin embargo, una buena forma de reducir sus costes fijos sera
subcontratar el transporte y la distribucin.

II.5.2.3 DIRECCION
DIRECCIN

El proceso de direccin

El proceso o el estilo de direccin es, seguramente, el principal componente de lo que

conocemos como la cultura de la empresa. En cualquier caso, es el factor que ms
influye en ella.

Cuando el fundador de una empresa es adems el gerente, lo que es muy comn, es

importante que tenga las ideas muy claras sobre:
 El modelo de empresa que quiere.

Los objetivos que desea alcanzar.

Los medios de los que debe disponer para alcanzarlos.

Deber dar ejemplo a travs de su forma de gestionar la empresa y de su

comportamiento humano; es decir, debe tener sentido de la tica y actuar en funcin
del mismo.

El empresario actual se caracteriza por ser un profesional que tiene que viajar mucho,
estar en contacto con proveedores, clientes, bancos y dems interlocutores, por lo que
necesita delegar funciones para que la empresa pueda seguir funcionando
correctamente mientras l se encuentra ausente.

Sin embargo, no es esa la nica razn por la que el empresario debe esforzarse por
implicar y comprometer a sus colaboradores. Est muy demostrado por la experiencia
de mltiples empresas y por diversos trabajos de investigacin, que los colaboradores
motivados son un componente bsico de las empresas de xito.

Y la motivacin no depende exclusivamente, aunque s en primer lugar, del salario.

Factores como las oportunidades para la formacin, la carrera profesional o la

responsabilidad para la toma de decisiones son fundamentales para la mayora de las
personas y colaboran al desarrollo de empleados comprometidos con la consecucin
de los objetivos finales de la empresa.

El creador de la empresa puede reservarse o no el puesto gerencial, pero en todo caso

deber involucrar a sus colaboradores en el proyecto, implicndoles en:

El anlisis de las situaciones.

La aplicacin de las mismas.

La toma de decisiones.

La consecucin de los objetivos asignados a cada uno.

Por su parte, los colaboradores debern:

Estar pendientes del mercado.

Poseer la suficiente autoridad delegada para poder tomar un elevado nmero de

decisiones de responsabilidad.

Constituir un equipo motivado e integrado.

Delegar en sus colaboradores, motivndolos y responsabilizndolos de sus

respectivas tareas.
 Tener inters en seguir una excelente carrera profesional y tener claras las
posibilidades de promocin.

Por ltimo, resulta interesante incorporar de vez en cuando los servicios de un asesor
externo que ofrezca una visin ms neutral, objetiva y clara sobre la marcha de la
empresa.

II.5.2.4 DISEO Y I+D+I

DIRECCIN

El proceso de direccin

El proceso o el estilo de direccin es, seguramente, el principal componente de lo que

conocemos como la cultura de la empresa. En cualquier caso, es el factor que ms
influye en ella.

Cuando el fundador de una empresa es adems el gerente, lo que es muy comn, es

importante que tenga las ideas muy claras sobre:

El modelo de empresa que quiere.

Los objetivos que desea alcanzar.

Los medios de los que debe disponer para alcanzarlos.

Deber dar ejemplo a travs de su forma de gestionar la empresa y de su

comportamiento humano; es decir, debe tener sentido de la tica y actuar en funcin
del mismo.

El empresario actual se caracteriza por ser un profesional que tiene que viajar mucho,
estar en contacto con proveedores, clientes, bancos y dems interlocutores, por lo que
necesita delegar funciones para que la empresa pueda seguir funcionando
correctamente mientras l se encuentra ausente.

Sin embargo, no es esa la nica razn por la que el empresario debe esforzarse por
implicar y comprometer a sus colaboradores. Est muy demostrado por la experiencia
de mltiples empresas y por diversos trabajos de investigacin, que los colaboradores
motivados son un componente bsico de las empresas de xito.

Y la motivacin no depende exclusivamente, aunque s en primer lugar, del salario.

Factores como las oportunidades para la formacin, la carrera profesional o la

responsabilidad para la toma de decisiones son fundamentales para la mayora de las
personas y colaboran al desarrollo de empleados comprometidos con la consecucin
de los objetivos finales de la empresa.

El creador de la empresa puede reservarse o no el puesto gerencial, pero en todo caso

deber involucrar a sus colaboradores en el proyecto, implicndoles en:

El anlisis de las situaciones.

La aplicacin de las mismas.

La toma de decisiones.

La consecucin de los objetivos asignados a cada uno.

Por su parte, los colaboradores debern:

Estar pendientes del mercado.

Poseer la suficiente autoridad delegada para poder tomar un elevado nmero de

decisiones de responsabilidad.

Constituir un equipo motivado e integrado.

Delegar en sus colaboradores, motivndolos y responsabilizndolos de sus

respectivas tareas.

Tener inters en seguir una excelente carrera profesional y tener claras las
posibilidades de promocin.

Por ltimo, resulta interesante incorporar de vez en cuando los servicios de un asesor
externo que ofrezca una visin ms neutral, objetiva y clara sobre la marcha de la
empresa.

II.5.3 RECURSOS

II.5.3.1 RECURSOS HUMANOS

RECURSOS

Se han visto, hasta ahora, las estrategias de negocio y los procesos operativos. El
tercer elemento que explica el poder competitivo de la empresa, al que vamos a
dedicar este punto es el soporte o conjunto de recursos de que sta se sirve para la
consecucin de sus objetivos.

Analizar la multitud de recursos, tangibles e intangibles, que utiliza la empresa para el

desarrollo de sus actividades y la persecucin de sus fines.

Los recursos pueden ser:

Recursos tangibles.

En general muy fcilmente identificables porque suelen ser susceptibles de valoracin

en balance, como los recursos financieros, las instalaciones, el software, los
almacenes, etc.

Recursos intangibles.

Bastante ms complicados de identificar, pues raramente figuran en el balance y lo

integran aspectos como la estructura organizativa, la cultura empresarial, la tecnologa,
el equipo de direccin, etc.

Sin embargo, a menudo son estos ltimos los que explican mucho mejor la posicin
competitiva de la empresa, ya que en muchas ocasiones, no son las empresas con
mayores y mejores recursos tangibles son las que estn mejor posicionadas, sino las
que tienen mejores intangibles.

Analizaremos los recursos divididos en:

Humanos.

Tcnicos.

Econmicos.

Financieros.

Los recursos humanos

La estrutura

Ya se ha indicado que las personas son importantes, y sobre ello se volver a

reflexionar en los epgrafes siguientes, pero tambin lo es la forma de organizacin, la
manera en que se relacionan entre s.

Slo una organizacin adecuada y flexible ser capaz de extraer lo mejor de cada uno,
podr obtener sinergias del conjunto y ayudar a superar las debilidades competitivas
de la empresa respecto a sus competidores.

Aunque existen muchas formas de organizar una empresa, nos referiremos a las ms
asequibles a las pequeas empresas y, por ello, las ms habituales. Las principales
son las siguientes:
 El tipo ms sencillo y, posiblemente, el ms adecuado para la microempresa,
entre cero y nueve trabajadores, es el de la organizacin simple: un nico
responsable para toda la empresa.

La poca dimensin de este tipo de empresas dificulta la especializacin de sus

componentes y el reparto de funciones y responsabilidades, todos hacen de todo, y
cuando hay ms trabajo, se contrata a ms gente... nunca hay una redefinicin de
funciones y tareas.

El tipo de estructura organizacional dominante en la empresa gallega de tamao

algo mayor es el conocido como organizacin funcional, caracterizado por la
existencia de varios responsables de acuerdo con las funciones en que se divide
habitualmente la actividad: comercial, produccin, administracin, etc. Segn el
mencionado informe, esta estructura es reconocida por el 68% de las empresas
pequeas y por el 55% de las grandes.

A partir de un determinado tamao, la organizacin funcional es la ms espontnea y

sencilla aplicar, pues supone una estructura piramidal, ms o menos pronunciada
segn el nmero de escalones intermedios entre la base y el vrtice, y que cada
individuo est encuadrado en un departamento y tiene un slo jefe directo, tanto desde
el punto de vista orgnico, como funcional.

La principal limitacin de esta forma organizativa se puede presentar cuando la

empresa acta en varios mercados muy diferenciados entre s o cuando desarrolla
productos o servicios muy distintos. En esos casos, o en otros similares, la cpula de la
empresa puede llegar a encontrarse muy lejos del mercado y perder la capacidad de
percibir los cambios que se producen en l o de detectar sus necesidades.

Otra limitacin es que cada trabajador est en un departamento y se desentiende del

resto ya que la estructura obliga a relaciones formales y no a las informales, que son
las ms adecuadas para empresas en actividades que trabajan sobre la base de
proyectos, o en un entorno muy dinmico.

Otra forma de organizacin, bastante ms compleja que las anteriores y

utilizada, en general, en grandes corporaciones, es la organizacin matricial.
aunque existen multitud de variantes y aplicaciones, se caracteriza como el tipo
de organizacin que intenta conciliar la orientacin al mercado o a las distintas
lneas de negocio con la organizacin funcional.

Como se puede apreciar en este esquema, la organizacin matricial supone que los
empleados de una compaa tienen dos tipos de dependencia: una orgnica y otra
funcional, lo que requiere de la direccin general o de la gerencia una gran labor de
coordinacin y de suavizacin de fricciones y un perodo de tiempo ms o menos largo
para que las personas se adapten adecuadamente.

Cualquiera que sea la estructura organizativa que se adopte, es necesario que sta sea
coherente con los objetivos del proyecto y con las personas necesarias para llevarlo a
trmino, pues de lo contrario se convertir en un fuerte freno para el desarrollo de la
empresa, ms all que el entorno general, los proveedores o clientes.
Para ello, es imprescindible que los objetivos de las reas funcionales de la empresa
no slo concuerden con los objetivos globales de la misma (definidos como el FIN y la
MISIN, ya vistos en el mdulo anterior) sino que, adems, se complementen entre s.

Otra condicin adicional a exigirle al diseo de la estructura organizativa es que sta

debe ser flexible y con suficiente capacidad para adaptarse convenientemente a las
circunstancias siempre cambiantes de los negocios.

El siguiente paso, una vez determinada la estructura organizativa ms adecuada,

consistir en realizar la pertinente definicin y distribucin de tareas y
responsabilidades y la correspondiente planificacin del personal, todo ello de forma
coherente con el estilo de direccin y los valores culturales que se pretendan
establecer en la empresa.

Las tareas

Ya sabemos que la eleccin de una determinada estructura organizativa debe ser el

resultado del anlisis estratgico realizado y de la subsiguiente definicin de objetivos:
se habrn observado los aspectos externos e internos que sean favorables y
desfavorables para hacer un diagnstico a partir del cual se habrn establecido los
objetivos a corto y medio plazo.

Esto puede parecer reservado para las medianas empresas, pero no es as. Debera
hacerse para cada empresa, hasta en el caso de un empresario autnomo. Si as fuera,
observaramos que existen empresas cuya continuidad es muy complicada
simplemente por que las tareas que tienen que realizar sus trabajadores, no estn
definidas, son superiores en tiempo y capacidad disponible.

Las tareas a realizar para la organizacin efectiva de la empresa deben centrarse en:

La definicin de las funciones.

El reparto de las funciones basndose en el perfil de los trabajadores.

La elaboracin del organigrama general de la empresa y, si procede, del

especfico de cada rea.

La determinacin del proceso de toma de decisiones, tanto en el mbito de

gestin como en el de direccin.

Las perspectivas de evolucin de la plantilla, realizadas de forma coherente con

los objetivos cualitativos y cuantitativos de la empresa.

La forma y cuanta de las retribuciones (sueldos, reparto de beneficios,

facturacin por servicios, etc.).

Tal y como se coment en su lugar, puede ocurrir que se pretenda subcontratar a

terceros ajenos a la empresa parte de las actividades de la misma.
En general, se considera que subcontratar es beneficioso para las empresas jvenes
porque permite aprovechar al mximo los recursos externos y consumir recursos
escasos en las primeras etapas de una empresa, posponiendo las inversiones hasta el
momento en que se reduzcan considerablemente los riesgos de que el proyecto no
alcance el xito.

As, el equipo humano debe concentrarse en las actividades centrales que constituyen
el elemento esencial de su diferenciacin, personalidad e identidad, y hacer una
utilizacin inteligente de la subcontratacin tanto en aprovisionamientos como en
distribucin.

Adicionalmente, se debe subrayar la necesidad de desarrollar un plan de trabajo que

asigne tiempos, responsables, metas y recursos a cada actividad de la empresa para
cumplir con los objetivos establecidos.

Consistir en la expresin concreta, clara y especfica de lo establecido en cada una de

las reas y en l se fijarn los objetivos temporales con una secuencia lgica de
actuacin.

La importancia de establecer una secuencia lgica radica en que, por ejemplo, no sera
razonable empezar a analizar el coste de produccin de un determinado producto o
servicio, o la forma jurdica que tendr la sociedad a constituir, s previamente no se ha
determinado la existencia de un mercado para ese producto o servicio.

El reparto de las tareas y funciones se realizar considerando las capacidades

personales, tcnicas y profesionales de las personas que componen el proyecto.

Quedar, por ltimo, la tarea de determinar si existen necesidades no cubiertas por la

estructura y buscar a quien pueda cubrirlas.

La seleccin

Es importante no slo reconocer las caractersticas especiales de cada uno de los

componentes del personal sino que tambin se debe estudiar la complementariedad
entre ellos.

Es decir, no es tan importante la suma de rendimientos individuales como el hecho de

que el equipo sea sinrgico.

Por este motivo, a la hora de seleccionar a los futuros colaboradores, tambin se

deberan considerar aspectos tales como:

Si el equipo ha trabajado conjuntamente con anterioridad.

Si la distribucin de funciones es acorde con la experiencia indicada.

Si los fundadores conocen sus debilidades y estn dispuestos a superarlas.

Si est clara la distribucin de papeles.

 Si existe un objetivo comn.

Las personas son el principal activo das empresas

Si aceptamos esta proposicin debemos ser consecuentes con ella:

Las empresas deben volcarse en el aprendizaje continuo y en la gestin del

conocimiento, resultado de la experiencia adquirida en el desarrollo de su
actividad y en la cualificacin de sus integrantes.

La formacin y el reciclaje continuo de los integrantes de una empresas

representan la mejor inversin y la mejor apuesta por el futuro.

Dos reflexiones ltimas sobre las actitudes culturales de las empresas sobre el
aprendizaje y el conocimiento.

Los conocimientos que un da nos proporcionaron xito hoy pueden estar

obsoletos. Nuestra subjetividad no nos permite prever el peligro, sino que nos
orienta a buscar el origen de la situacin desfavorable en causas ajenas a la
realidad, agravando la solucin del problema.

Saber cmo funciona una mquina de escribir no nos convierte en escritores.

Ahora que el conocimiento est ocupando el lugar del capital como la fuerza
motriz en casi todas las organizaciones, es demasiado fcil confundir los datos
con el conocimiento y la tecnologa con la informacin.

II.5.3.2 RECURSOS TECNICOS Y/O ECONOMICOS

Los recursos tcnicos y/o econmicos

Los sistemas y las tecnologas de la informacin y las comunicaciones

El entorno actual se caracteriza por el desarrollo acelerado de las nuevas tecnologas

de la informacin, que se han convertido en una clave fundamental para mantener la
competitividad de las empresas.

Este hecho implica que muchas se convierten en obsoletas y pierden competitividad al

no incorporar en su debido momento el progreso tecnolgico a sus procesos.

Por ello, haremos alguna reflexin sobre lo que debemos tener en consideracin sobre
este apartado a la hora de disear su empresa.

La informacin es un recurso que circula por la empresa, permitiendo que los distintos
elementos que la conforman se puedan relacionar y coordinarse entre s y que la
propia direccin pueda ejercer las funciones que le son propias.

Nadie puede dudar que la informacin es esencial para que la empresa funcione.
Por otro lado, el sistema de informacin ser:

El conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan y distribuyen la

informacin necesaria para desarrollar las operaciones de una empresa y las
actividades administrativas de planificacin, organizacin, ejecucin y control,
facilitando la toma de decisiones para el desempeo de las distintas funciones de la
empresa de acuerdo con su estrategia.

Sistema de Informacin constituye el sistema nervioso de la empresa, por lo que se

deber poner la mxima atencin en su diseo y desarrollo.

Operaciones bsicas de un sistema de informacin en una organizacin

Por su parte, las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) constituyen

el soporte del Sistema de Informacin y, aunque no sea exclusivamente as, solemos
identificarlas con la Informtica.

El software y el hardware son el fundamento tcnico, las herramientas y materiales que

sirven para construir los Sistemas de Informacin modernos. Son equivalentes a los
ladrillos y el cemento necesarios para construir una casa.

Actualmente, el desarrollo de la microinformtica ha permitido la casi universalizacin

de la misma, lo que facilita, a precios razonables, un elevado nivel de mecanizacin en
las pequeas empresas.

Internet representa, igualmente, una buena oportunidad de llegar a mercados hasta

ahora impensables para las pymes, por lo que deber ser tenida en consideracin a la
hora de disear los Sistemas de Informacin de la futura empresa.

As pues, si hacemos un breve inventario de las TICs al alcance de las pymes,

tendramos:

Hardware: es el soporte fsico de las TICs, lo constituyen los ordenadores y

redes de ordenadores y sus perifricos: impresoras, scanners, etc. Es la parte
tangible de las TICs y, en general, la menos cara.

Software: es el soporte lgico del ordenador, el que lo hace funcionar en los

trminos deseados. Podramos distinguir tres tipos de software:

o El sistema operativo: es el software de base, el que hace funcionar el

ordenador y reconocer las instrucciones que se le dan.

o El software standard: da respuesta a las necesidades comunes a la

mayora de los usuarios, independiente-mente de rea de actividad que
desarrollen: tratamientos de textos, hojas de clculo, bases de datos, etc.

o El software especfico: responde a las necesidades concretas de las

distintas reas de la empresa, como facturacin, contabilidad, gestin de
stocks, gestin de la produccin, etc.
A veces es necesario desarrollarlo a la medida de las necesidades de la empresa, o de
parte de ella, con el consiguiente encarecimiento del mismo.

II.5.3.3 RECURSOS FINANCIEROS

Los recursos financieros

Ya hemos visto que para crear una empresa es necesario disponer de determinados
recursos financieros. Esos recursos financieros, que sern aportados por los
promotores, por prestamistas externos -como los bancos o los proveedores- o proceder
de subvenciones de cualquier tipo, deben de ser suficientes para afrontar:

Las inversiones fijas y circulantes que se estimen necesarias (y siempre

mnimas).

Las posibles prdidas recogidas, en su caso, por el plan de empresa.

Los posibles imprevistos o desviaciones razonables del plan de empresa.

Por supuesto, existen proyectos empresariales que se basan en ideas que precisan de
unos recursos mnimos.

Es deseable que el emprendedor trate de poner en marcha toda su imaginacin y

creatividad para lograr ofrecer a su mercado potencial el mayor valor aadido con los
menores recursos financieros posibles.

Aunque en sucesivos puntos, los dedicados a la parte econmico financiera del plan de
empresa, se presentar una metodologa para el clculo de los recursos financieros
que el emprendedor deber obtener necesariamente para el arranque y posterior
desarrollo de su proyecto. A continuacin se repasan someramente los principales:

A Principales recursos financieros que la empresa no debe devolver (pasivos no

exigibles):

Aportaciones directas de los propietarios, ya sean dinerarias o no

dinerarias (mediante la aportacin, en este caso, de bienes o derechos).

Aportaciones indirectas de los propietarios, que las realizan cuando no

retiran de la empresa una parte, o el total, de los beneficios, dejndolos
en ella en forma de reservas.

Subvenciones de capital, concedidas por alguna administracin pblica

como ayuda para la adquisicin de algn bien del inmovilizado.
Este tipo de fuentes financieras permite a la empresa reducir el riesgo de insolvencia
(imposibilidad por parte de la empresa de atender los pagos en el momento de su
vencimiento).

B Principales recursos financieros que la empresa debe devolver en un plazo

superior a un ao (pasivos exigibles a largo plazo):

Prstamos y crditos a largo plazo, concedidos por alguna entidad

financiera. Operaciones de leasing, tipos particulares de operaciones
financieras que permiten al empresario obtener plazos prolongados para
el pago de sus inversiones.

Proveedores de inmovilizado, cuando los suministradores de los bienes

de inversin permiten el pago, total o parcial, de sus tienes en plazos
superiores a un ao.

C Principales recursos financieros que la empresa debe devolver en un plazo

inferior a un ao (pasivos exigibles a corto plazo):

Prstamos y crditos a corto plazo, concedidos por alguna entidad

financiera.

Acreedores comerciales, obtenidos cuando nuestros suministradores de

bienes y servicios nos conceden un perodo de crdito, o de aplazamiento
de pago.

Otros acreedores, obtenidos cuando algunos acreedores nos permiten el

pago aplazado de nuestras obligaciones: pago trimestral del IVA o del
IRPF, pagas extras a los empleados, etc.

Resumen

Hemos visto en estos apartados con qu contamos, pensamos contar o necesitamos

contar para poder vender lo que queremos vender, a quien queremos vender y donde
queremos vender. Hemos agrupado estos recursos en: personas (recursos humanos),
medios materiales (recursos tcnico y/o recursos econmicos) y dinero (recursos
financieros).

Aunque en los siguientes captulos se desarrollar con ms detalles los conceptos

siguientes, adelantamos ahora algunos de los rasgos ms caractersticos:

INVERSIN

La empresa necesita para su creacin y funcionamiento reunir y gestionar un conjunto

de recursos econmicos y tcnicos que podramos simplificar denominndolo
inversiones.

Las inversiones son los medios (inmuebles, maquinaria, vehculos, utillaje,

herramientas, mobiliario, patentes, software, materias primas, mercaderas, etc.) de los
que la empresa se va a servir para poder desarrollar su actividad y sin los cuales no
podra existir.

Como ese conjunto de inversiones necesita ser financiado, es muy til que el
emprendedor lo considere y lo calcule como un conjunto de necesidades de
financiacin. Por ello, deben ser los mnimos imprescindibles.

FINANCIACIN

Podemos dividir ese conjunto de necesidades de financiacin en dos grandes grupos:

Las necesidades financieras fijas

Son las que tardarn varios ciclos de explotacin -normalmente varios aos- en ser
recuperadas de nuevo y, por tanto, deben ser financiadas con dinero que tambin se
devuelva a largo plazo.

Las necesidades financieras circulantes

Son las que se recuperan en un solo ciclo de explotacin y, consecuentemente pueden

ser financiadas, al menos en parte, con dinero a devolver a corto plazo.

La finalidad de esas inversiones es, como se ha dicho, posibilitar que la empresa

pueda desarrollar su actividad, pero sin olvidar que su destino final es ser convertidas
de nuevo en dinero, a ser posible con beneficio. Con ese dinero la empresa adquirir
nuevos medios de produccin y el ciclo inversin-liquidacin comenzar otra vez.

No todas las empresas que nacieron, lo hicieron contando desde el principio con todo
el capital que necesitaban, ahora bien, resulta claro que toda empresa necesita de un
capital para arrancar.

Es posible que contenemos con un capital inicial propio, pero si una vez elaborado
nuestro plan de empresa nos enteramos que ese capital propio no es bastante,
debemos empezar a buscar financiacin por otros lados.

La cifra que mide la proporcin existente entre los capitales propios de la empresa y los
capitales obtenidos a travs de la financiacin de terceros es lo que se llama: El ratio
de endeudamiento.

El ideal, desde luego, sera contar con todo, o al menos, la mayora del capital
necesario para poner en marcha nuestra empresa sin necesidad de acudir a la
financiacin de terceros. Y, en caso de que necesitemos acudir a la financiacin,
deberemos tener la capacidad de convencer a quien nos vaya a financiar de que
nuestro negocio es vlido y viable, por eso es obligatorio contar con un buen plan de
empresa.

Hay dos grandes grupos de fuentes de financiacin ajena de una empresa :

A corto plazo.
 A largo plazo.

Como regla general los recursos financieros la corto plazo se deberan destinarse a
financiar la actividad tpica o comn de la empresa, como como por ejemplo, la compra
de materias primas, el pago de nuestros abastecimientos, etc. Los recursos a largo
plazo, por otro lado, se deberan destinar a financiar la estructura fija de nuestra
empresa, como por ejemplo, la adquisicin de maquinaria o de material informtico. De
todas las maneras, esto no siempre es as, e incluso pode ser conveniente que una
parte de los recursos a largo plazo, propios o ajenos, de la empresa estn financiando
parte de la actividad comn de la empresa (lo que se llama hondo de giro o de
maniobra).

Los recursos ajenos a corto plazo pueden provenir, como por ejemplo, de los
provedores de nuestras materias primas, y esto sucede cundo llegamos a un acuerdo
con ellos de que les vamos a pagar las materias primas servidas a 90 das (lo que se
llama crdito comercial), o bien de un banco cundo deducimos letras de cambio. Los
recursos ajenos a largo plazo tambin provienen de una entidad bancaria cundo nos
concede uno prestamo un ao o ms tiempo, o nos abre una lnea de crdito que es
renovada continuamente.

De todos modos, debe quedar claro que hay que elegir las fuentes de financiacin con
mucho cuidado, habida cuenta no slo del mayor o el menor coste que llevan consigo,
sino tambin por el peligro que suponen los llamados picos de tesorera o desfases.

Las fuentes de financiacin ajena son tan numerosas, que aqu slo nos vamos a
referir a las ms habituales, a las ms utilizadas por las PYMES:

Prstamo o prstamo hipotecario.

Lneas de crdito.

Descuento comercial.

Leasing.

Renting.

Factoring.

Confirming.

Otras fuentes de financiacin: capital riesgo y garanta recproca.

Ayudas oficiales.

Son mltiples las posibilidades que existen de encontrar una ayuda oficial que se ajuste
a las necesidades de las empresas nacientes, procedentes de diversos organismos
oficiales.
El carcter de estas ayudas es de lo ms variado: ayudas a la inversin, incentivos
fiscales, ayudas a la innovacin, ayudas a la contratacin de trabajadores, etc. En
principio, cualquier forma jurdica podra acceder a las mismas.

II.6 DAFO
DAFO

Una vez efectuado el repaso de los principales factores que van a integrar la
competitividad de la futura empresa, conviene hacer una parada y reflexionar sobre las
posibilidades reales de xito del proyecto si se cumpliesen nuestras expectativas.

Cuando uno est en la escuela, y el profesor le pone un ejercicio al alumno y luego se

lo corrige, es el profesor el que le dice donde est mal, el por qu y el resultado
correcto. Pero cuando uno realiza un plan de empresa, quin le dice si est bien o si
est mal?.

El plan tiene que permitir determinar y demostrar la viabilidad tcnica, econmica y

financiera. Para ello se utilizan multitud de hiptesis, estimaciones y suposiciones, que
el propio plan debe de recoger ya que se puede analizar si son o no correctas.

Si el plan recoge una determinada cuanta en los costes fijos correspondientes al

alquiler del local o nave, este dato puede fundamentarse en el presupuesto que han
proporcionado los futuros proveedores. La comprobacin en este caso es muy simple,
y de hecho, si las condiciones no varan, el gasto real no variar del presupuestado.

En otras ocasiones puede presentar el plan una cuanta en relacin con el consumo del
rtulo luminoso. Como lo importante en el desarrollo del plan es alcanzar un primer
borrador final, puede que no interese pararse tanto en este clculo, y adems puede no
ser "relevante" para la determinacin de la viabilidad econmica y financiera. En
cualquier caso, es un dato que se puede estimar o buscar alguna referencia.

Son ms complejos otros tipo de datos, el ms si cabe, la determinacin de la cifra de

ventas. Pero como se ha comentado, para que el plan sea "creible" debe de estar
fundamentada esta estimacin en funcin de unas hiptesis contrastables.

Estas hiptesis que hemos comentado, son los datos calculados que aparecen fruto de
unas decisiones previas, como es la de alquilar una nave en una determinada
localizacin y no en otra, alquilar y no comprar, en una nave y no un bajo comercial...o
de rtulo luminoso y no cartel con luz indirecta, un cartel grande y no dos pequeos...

Estas decisiones adems de estar tambin justificadas, en la medida de lo posible y

respetando el objetivo del plan tienen una curiosa caracterstica, nos hacen
preguntarnos son correctas?.
En realidad debemos sustituir esta cuestin por otra. Si asumimos que algo es correcto
cuando alcanzamos el fin, la misin y con ellas se alcanzan los objetivos que se han
marcado para el proyecto, la pregunta entonces es: son coherentes?.

Ya que lo importante no es hacer "cosas" sino hacerlas bien; es decir, de manera

coherente, puede resultar muy til el uso de la matriz DAFO, que permitir valorar la
"coherencia" de las estrategias a desarrollar.

Qu es el anlisis DAFO? [1]

Cmo se realiza un anlisis DAFO? [2]

La utilidad de realizar un anlisis DAFO a la hora de plantear un proyecto de

empresa? [3]

Aparte de esta denominacin DAFO, se puede encontrar tambin la denominacin

SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Strenghts Analysis) o las mltiples
variantes: OAFD, FDOA...se trata del mismo anlisis.

El anlisis DAFO

El DAFO es una tcnica que trata de identificar cules son:

En el entorno: Las amenazas para la empresa, para huir de ellas, y cules son
las oportunidades que brinda, con la finalidad de aprovecharlas.

En la empresa Sus fortalezas con relacin a ese entorno, para explotarlas al

mximo, y sus debilidades, para corregirlas o evitarlas, si ello es posible.

Al ser fortalezas y debilidades de la empresa se suelen indicar tambin como puntos

fuertes y puntos dbiles [de la empresa] ya que las amenazas y oportunidades son del
entorno es decir afectan a todas las empresas de la zona o sector respecto al que se
haga el anlisis.

El nombre viene de que es un anlisis de:

Debilidades + Amenazas + Fortalezas + Oportunidades

Se trata de hacer converger en un mismo estudio:

El anlisis global del entorno: Cmo estn las cosas "ah fuera"?

o Entorno general.

o Clientes.

o Competidores.

o Otros.
 El anlisis funcional, interno, de la empresa: Cmo estn, estarn o podran
estar de acuerdo con el proyecto, las cosas "aqu dentro"?

Realizar un anlisis DAFO

Es recomendable realizar un anlisis DAFO de cada uno de los grandes apartados en

que hemos dividido el diseo de la empresa:

La estrategia.

Los procesos.

Los recursos.

Los objetivos.

En ocasiones, lo que se suele hacer es un anlisis DAFO de los diferentes grandes

grupos de temas que se han tratado en los puntos anteriores. Un anlisis DAFO que
haga referencia al:

Entorno general.

Proveedores.

Clientes.

Competidores.

Productos sustitutivos.

Productos y servicios.

Precios.

Comunicacin.

Aprovisionamiento.

Produccin y servuccin.

Distribucin.

Direccin.

I+D.

Recursos humanos.
 Recursos tcnicos.

Recursos econmicos.

Recursos financieros.

Hay dos elementos fundamentales en un anlisis DAFO:

1. La identificacin correcta de los elementos que influyen.

2. La numeracin de las variables.

Esto significa que tan importante es identificar los elementos que inciden como tenerlos
bien clasificados para que cualquier decisin que se tome est justificada por la
combinacin de algn o algunas debilidades, amenazas, fortalezas u oportunidades.

Pasos para realizar la matriz DAFO

Primera fase:

Es realmente sencilla, ya que se parte de dos tablas del estilo pgina 161 del Manual
del Alumno.

En estas tablas se trata de ir indicando los diferentes elementos del entorno o de la

empresa que tienen una influencia relevante dentro de cada uno de los apartados
correspondientes, y enumerarlos, como se indica en las pginas 162 e 164 del Manual
del Alumno.

Algunos ejemplos de amenazas y oportunidades, que deben de ser percibidas de

manera similar por todas las empresas del sector o zona de referencia del anlisis.

Amenazas:

[Para empresas pesqueras] Reduccin de cuotas de pesca que afecta al

modo de gestin tradicional de estas explotaciones.

[Para empresas ganaderas] Modificacin de la normativa sobre piensos

que incide en el sistema de alimentacin del ganado.

en cuanto a proveedores, logstica y costes.

[Para una industria auxiliar del automvil situada en la misma localidad

donde est implantada una planta de montaje] Cualquier decisin que
afecte al nmero y tipo de vehculos que se ensamblarn.

[Para un "local de copas"] Modificacin de la normativa del ayuntamiento

respecto a los horarios de cierre o ruido.
 [Para las empresas que comercializan emisiones de televisin "va
satlite"] Desarrollo de la tecnologa del cable.

[Para tiendas tradicionales de alimentacin] Apertura de nuevos

supermercados con una amplia y variada oferta de productos frescos en
su zona de influencia

[Para una heladera] Comercializacin de supermercados, cafeteras y

pasteleras de helados estuchados.

Ejemplo: El cambio de trazado de una carretera es, sin duda, una

amenaza para los establecimientos de restauracin que estaban situados
a su vera en el antiguo trazado. Y esto es as para cualquier
establecimiento que se encuentre en esta situacin. Sin embargo, este
"suceso" puede tambin ser una oportunidad.

Oportunidades:

[Para gimnasio] Cambio de actitud respecto a la realizacin de ejercicio

fsico.

[Para un kiosko] Apertura en su zona de influencia, de un Centro de

Salud.

[Para una residencia para personas mayores] Aparicin del medidas

similares a un cheque asistencial mediante el cual la administracin se
hace cargo de parte del costes de la estancia.

[Para un restaurante] Horarios de trabajo de las empresas que obliga a

comer fuera de casa a una gran parte de trabajadores.

Antes comentbamos el cambio de trazado, y esto habamos comentado

que era una amenaza, esto no tiene discusin. Lo que se indic es que
este suceso tiene relacin con otro que presenta una oportunidad que es
la mejora de las comunicaciones. Este y no el otro es la oportunidad.

En este caso, las debilidades y las fortalezas son individuales de cada empresa y slo
sern comunes a otras en cuanto presenten una estructura y caractersticas similares.

Debilidades:

La reciente implantacin. El desconocimiento por parte de los clientes de

los productos y/o servicios que se ofrecen es un obstculo a su compra
y/o uso sin nos dirigimos a clientes "ms conservadores".

Reducida cantidad de capital circulante. Aparecern "tensiones" de

tesorera y por lo tanto no poder disponer de servicios esenciales para el
desarrollo de la actividad.
 Nmero de clientes reducidos. Si el mercado est compuesto de cuatro
clientes, no es lo mismo que si est compuesto de cuatrocientos, ya que
si el objetivo es conseguir una cuota del 25%, es un caso sera 1 cliente,
en el segundo caso 100.

Reducida fuerza de ventas. No se podr fabricar ya que no habr pedidos

y estos no "existen" ya que los comerciales deben de realizar una
actividad que supera sus capacidades de agenda.

Fortalezas:

Marca. Disponer de un producto y/o servicio que se comercializa bajo una

marca o denominacin comercial facilita la implantacin.

Fidelidad de clientes. Contar con clientes fieles permitir soportar mejor la

presin de la competencia.

Formacin del personal.Disponer de personal formado en las tareas que

deben desempear permite no slo mejorar la rentabilidad sino ser una
garanta de viabilidad.

Siguiendo con la cuestin planteada del "cambio de trazado", que habamos indicado
que provocaba:

Amenaza: "cambio de trazado".

Oportunidad que es el "la mejora de las comunicaciones".
Este hecho no afectar de igual manera a todos los establecimientos de la zona de
referencia. Pensemos en dos tipos de establecimientos( A y B). El A es el tradicional
"bar de comidas de carreteras", y el B es un restaurante rstico especializado en
productos de caza.
Esta situacin si bien presenta la misma Amenaza y Oportunidad, afectar de una
manera muy diferente en funcin de sus propias caractersticas y por lo tanto se puede
indicar (haciendo un anlisis muy simple de la situacin) que la empresa A y B
presentarn las siguientes anotaciones en sus debilidades y fortalezas.

Incidir por lo tanto de manera diferente en funcin de la empresa.

Con esta tabla cubierta con estos cuatro elementos, acabaramos esta primera fase. La
segunda fase, se presenta en el siguiente TEMA cuando se plantee la utilidad del
anlisis DAFO.

La importancia de DAFO

El trabajo antes realizado no servira de nada si no sirviese para la toma de decisiones;

es decir, para la eleccin de estrategias y que estas sean coherentes. Es esto ltimo lo
verdaderamente interesante.

Siguiendo con el ejemplo anterior, con la tabla tal y como se presentaba, la empresa
"B", por ejemplo, podra tomar la decisin de realizar una labor de comunicacin en
localidades cercanas para dar a conocer su establecimiento. Esta estrategia o decisin,
vendra justificada por [O1] la mejora de las comunicaciones y [F1] la oferta no limitada
a los clientes que se encuentran de paso, ya que los clientes acuden a propsito al
establecimiento.
Esta misma estrategia, muy probablemente no tendra el mismo resultado (si no se
cambian otros parmetros), en el caso de "A". Sera una decisin incoherente que muy
probablemente lo nico que conseguir es agravar su situacin si tuviera por ejemplo,
[D6] un gran endeudamiento. Es decir, estara muy endeudada y tomara la decisin de
gastar ms.

Siguiendo este anlisis, nuestros objetivos, estrategias y acciones, no seran

determinadas de manera autnoma, sino que son los objetivos, estrategias y acciones
que:

Mejor aprovechan las oportunidades que nos ofrece el entorno.

Minimizan o mitigan las amenazas que se presentan.

Desarrollan los puntos fuertes de la empresa.

Atenan o eliminan el uso de los puntos dbiles de la empresa.

Es decir, potenciar las estrategias y acciones que son la suma "ideal" de:

Oportunidades que nos ofrece el entorno + Puntos fuertes de la empresa.

De esta manera, aprovechamos las oportunidades que se nos ofrecen y para ello
exploto los puntos fuertes que mi empresa tiene. En el peor de los casos, habr dos
posibilidades:

Amenazas que se presentan + Puntos fuertes de la empresa

Estrategia tpica de "resistencia" ante situaciones adversas del entorno, pero que se es
capaz de afrontar ya que se disponen de puntos fuertes.

Oportunidades que nos ofrece el entorno + Puntos dbiles de la empresa

En este caso, no aprovecharemos "al mximo" las oportunidades que nos ofrecen ya
que nos disponemos de los elementos "ms adecuados" pero al menos nos dirigimos
hacia las oportunidades que se nos presentan.

Pero siempre, y esto como una mxima que siempre nos permitir escapar de
situaciones complicadas:

Amenazas que se presentan + Puntos dbiles de la empresa

Ya que nosotros mismos nos estaramos metiendo "en la boca del lobo". Si hay mucha
competencia por parte de slidos grupos empresariales como amenaza y existe como
punto dbil, una grave situacin de tesorera a corto plazo de la empresa, con un gran
endeudamiento a largo plazo, el conceder de manera indiscriminada, sin anlisis previo
una financiacin propia, a largo plazo a los clientes, es una decisin incoherente.
La pregunta de "entonces que se puede hacer?" se responde con un anlisis del
cuadro que se acaba de elaborar. Por eso es muy importante la primera fase, ya que
cuanto ms detallado sea, mucho mas sencillo ser la determinacin de las posibles
estrategias.

Resumen

El DAFO es una tcnica que trata de identificar cules son:

En el entorno:

Las amenazas para la empresa, para huir de ellas, y cules son las oportunidades que
brinda, con la finalidad de aprovecharlas.

En la empresa:

Sus fortalezas con relacin a ese entorno, para explotarlas al mximo, y sus
debilidades, para corregirlas o evitarlas, si ello es posible.

Y por lo tanto, sirve para la toma de decisiones; es decir, para la eleccin de estrategias
y que estas sean coherentes.

Este anlisis se compone de dos fases:

Primera fase: De identificacin correcta de los elementos que influyen y la

numeracin de las variables.

Segunda fase: Presentacin de las estrategias a partir de la combinacin de las

amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades detectadas.

II.7 EL PLAN ECONOMICO FINANCIERO

II.7.1 VIABILIDAD ECONOMICA

VIABILIDAD ECONMICA

Ya hemos indicado en varias ocasiones, que cuando se plantea la cuestin de analizar

la viabilidad de un proyecto, para hacerlo, debemos determinar:

La viabilidad tcnica.
 La viabilidad econmica.

La viabilidad financiera.

Es decir, un proyecto es viable cuando lo es tcnica, econmica y financieramente

posible .

No olvidemos que este es uno de los objetivos fundamentales del plan de empresa
(PE), y la calidad del mismo vendr en parte determinado por la calidad en la respuesta
a estas tres cuestiones.

Cuando decimos que sea posible , significa que se pueda realizar, y sobre todo, que
con el se consiguen los objetivos que se haban marcado. La viabilidad, por lo tanto es
valorar el cumplimiento de objetivos.

Viabilidad tcnica

Naturalmente, la determinacin de la viabilidad tcnica del Proyecto (demostrar que se

puede hacer lo que se quiere hacer y que, adems, funciona) excede ampliamente de
los objetivos y la capacidad de este curso.

Pero ello no implica que no se deba garantizarla, al contrario, deber dedicar un

esfuerzo especfico para demostrar que el nuevo diseo, el nuevo producto o servicio,
el nuevo procedimiento de fabricacin o de comercializacin, etc., es susceptible de ser
realizado como se pretende y con los costes que se hayan estimado. Invertiramos en
un proyecto que no sabemos si se puede hacer?

Esto ya es un tema que se ha tenido que plantear cuando se realiza un anlisis interno.

Viabilidad econmica y financiera

A veces se entiende como PE precisamente a este PEF, pero no es as, ya que el PE

contiene en si mismo otros planes como el de marketing, produccin, ventas, calidad,
riesgos laborales, etc.

En otras ocasiones, se entiende al PEF y al resto del PE como dos entidades

separadas, que se pueden hacer de manera independientes. Es como si "lo importante"
fuese el PEF y el resto fuese "literatura". Nada ms lejos de la realidad ya que el PEF
es la cuantificacin de las estrategias y acciones que se establecen en el PE.

De hecho, ya se han determinado en los anteriores puntos, datos bsicos para la

elaboracin del PEF, como son:

Los productos que vamos a vender.

Los precios que se van a fijar.

La poltica de comunicacin.

El proceso y gastos de distribucin.

 Los procesos para realizar la actividad objeto del proyecto.

Los recursos humanos que se van a emplear.

Los recursos tcnicos que se van a emplear.

Los recursos financieros que se van a utilizar.

Se tratara ahora de darle forma a toda esta informacin, agruparla, hacer unos
clculos y con todo ello presentar el PEF del proyecto. Sin l no se puede determinar la
viabilidad del proyecto. Si la viabilidad tcnica... pero una condicin necesaria pero no
suficiente.

Cmo ganan dinero las empresas? Qu elementos intervienen para poder estimar la
viabilidad econmica de la empresa? [1]

Qu es el plan econmico-financiero? Cmo se estima el plan de inversiones? Y el

de financiacin? Cmo se consumen los bienes de inversin de la empresa? [2]

Cmo se efectan las previsiones de ventas? Y las previsiones de costes? Qu

tipos de costes existen y cul es el criterio para su clasificacin? [3]

Cmo se llega a estimar el resultado de la actividad de la empresa? [4]

Cmo se puede calcular su punto de equilibrio? [5]

Qu criterios se utilizan para determinar la viabilidad econmica del proyecto de

empresa? [6]

El plan econmico-financiero

El plan econmico-financiero constituye "la parte numrica" del plan de empresa y debe
contener, como mnimo, la siguiente informacin:

Informacin econmica:

El plan de inversiones inicial y las estimaciones de necesidades futuras.

Deber incluir las estimaciones sobre la vida til de dichas inversiones; es decir, las
decisiones sobre las amortizaciones tcnicas o econmicas.

Las fuentes financieras disponibles inicialmente, as como las que se puedan

utilizar ms adelante [plan de financiacin].

Ello incluye los costes financieros de la deuda y los plazos de amortizacin de la misma
(amortizacin financiera).
 El plan de ventas de cada uno de los aos que se quiere proyectar, con el nivel
de detalle que sea pertinente.

Las previsiones de costes a lo largo del mismo periodo [plan de costes].

Adicionalmente, se debern clasificar convenientemente dichos costes separando los

llamados costes variables o proporcionales de los costes fijos, para facilitar el anlisis
de algunos aspectos especficos como el Punto de Equilibrio.

La cuenta de resultados [estado financiero 1].

Prdidas y Ganancias (o de Resultados) Previsionales para el mismo periodo.

Estados financieros.

El clculo del punto de equilibrio de la empresa [estado auxiliar].

Entendido como el nivel a partir del cual la misma empieza a obtener beneficios.
Estado auxiliar.

Informacin financiera:

Los balances de situacin previsionales, estados financieros que recogen

informacin sobre la situacin patrimonial de la empresa (los bienes, derechos y
obligaciones que tiene) durante el periodo de las previsiones [estado financiero
3].

Los estados de tesorera previsionales [estado financiero 4].

Adicionalmente algunas ratios que resuman e interpreten toda la informacin

anterior: rentabilidad, margen, rotacin, endeudamiento, etc.

FUNDAMENTAL

La reflexin provocada por el anlisis de todos los elementos vistos hasta ahora: el
entorno, la idea de empresa, la estrategia, los procesos, el soporte y los objetivos... nos
lleva al plan econmico-financiero No al revs!

Para "atacar" a todos estos elementos, se ha divido el estudio del PEF en los
siguientes puntos:

La viabilidad econmica de la empresa.

La viabilidad financiera de la empresa.

La estructura es simple ya que lo que pretende es determinar las dos dimensiones de

la viabilidad que nos faltan: la viabilidad econmica y la viabilidad financiera.
Pero antes vamos a plantear una cuestin que es obvia pero que permite determinar
los dos flujos en la actividad de la empresa el flujo econmico y el flujo financiero.

Por ejemplo, si tengo un proyecto de turismo rural, lo primero me tengo que plantear
es: es viable tcnicamente?, y salvo otras complicaciones, en principio podemos
suponer que ah no va a estar el problema, por lo que el siguiente paso es determinar:
puedo ganar dinero con l?, se cubrirn los gastos?

Para poder responder a cuestiones de este estilo y para la estimacin de la viabilidad

econmica se cuenta con los siguientes documentos:

1 Plan de inversiones inicial y las estimaciones de necesidades futuras.

Debe incluir las amortizaciones tcnicas o econmicas.

2 Fuentes financieras as como las que se puedan utilizar ms adelante.

Incluye los costes financieros de la deuda y los plazos de amortizacin de la misma

(amortizacin financiera).

3 Plan de ventas

De cada uno de los aos que se quiere proyectar. Un mnimo de entre tres y cinco
aos.

4 Previsiones de costes

A lo largo del mismo periodo.Desde el comienzo de la actividad, si existen varios aos

en los que se est construyendo la nave o estudios de mercado, se consideran
normalmente como el "ao cero" o "momento inicial" se agrupa todo en un solo
momento temporal.

5 Cuentas de resultados

Previsionales para el mismo periodo.

6 Clculo del punto de equilibrio de la empresa

En los siguientes puntos, veremos qu son, para qu sirven y como se pueden elaborar
cada uno de estos elementos, pero antes, veamos un grfico que nos permitir tener
en mente cul es la conexin entre lo diferentes planes y documentos de la empresa.

Los ciclos de actividad

La actuacin de cualquier empresa supone la reunin de recursos que se organizan del

mejor modo posible para producir bienes y servicios; es decir, se estructura la empresa
para desempear una actividad.

Veamos brevemente los cuatro pasos o etapas del ciclo de actividad que toda empresa
ha de dar para ofrecer a sus clientes sus productos y servicios.
Cmo se gana dinero en las empresas? Los ciclos de actividad

EL CICLO ECONMICO

1 Se rene una cantidad suficiente de recursos financieros.

Se debe obtener el dinero suficiente para desarrollar el proyecto. Los recursos sern
aportados por los emprendedores y por terceros, fundamentalmente bancos que sern
aportados por los emprendedores y por terceros.

2 S e utilizan esos recursos para adquirir los factores de produccin.

Bienes de consumo lento.

Se consumen ms lentamente que el tiempo que se tarda en producir, vender y cobrar

los productos: instalaciones, ordenadores, vehculos, etc.

Bienes de consumo rpido.

Se consumen en un solo ciclo de explotacin: mercaderas, materias primas, mano de

obra, energa, etc.

3 Se pone en marcha el proceso de produccin y se consumen los distintos

factores de produccin.

Esto da lugar al producto final. Recordemos que unos factores se consumen en un solo
ciclo de explotacin y otros necesitan para ello varios ciclos.

4 Se venden los productos o servicios.

Hay excedente adicional: el beneficio.

En paralelo al el ciclo econmico o real de la empresa (adquisicin de factores,

produccin o consumo de esos factores y venta de los productos o servicios
producidos) se produce otro ciclo, llamado el ciclo financiero.

EL CICLO FINANCIERO

Se pagan los factores de produccin adquiridos.

Se cobran los productos o servicios vendidos.

Ambos ciclos, el econmico y el financiero, no tienen porqu coincidir en el

tiempo

Ambos ciclos, el econmico y el financiero, no coinciden en el tiempo, pues raro es el

sector en que se vende y se cobra simultneamente o se compra y se paga al mismo
tiempo. Incluso en esas empresas se va a producir un diferimiento entre el pago de los
bienes de consumo lento y su recuperacin mediante el cobro de los productos o
servicios vendidos.
De ah la extraordinaria importancia que tiene la elaboracin de los presupuestos de
tesorera, tal y como se ver en el tema siguiente.

El plan de inversiones

Como ya se ha indicado, el primer paso para determinar la viabilidad econmica es

realizar el plan de inversiones inicial y las estimaciones de necesidades futuras.

Debe incluir las amortizaciones tcnicas o econmicas.

Este suele ser precisamente el primer elemento que el que se abren la mayora de los
planes econmicos y financieros.

Para ello, deber evaluar las necesidades reales de infraestructuras en:

Capacidad.

Tecnologa.

Coste.

No olvidemos que la mayora de los proyectos no se desarrollan de la noche a la

maana sino que se desarrolla por fases. Esta visin nos permite plantear una
situacin inicial (de reducida dimensin) una ptima de dimensin deseable y todo una
serie de hitos y fases para pasar de una a otra. De esta manera no se renuncia a
ninguna de ellas, podemos partir de una dimensin y ver como el proyecto es capaz de
transformarla en la deseada.

Va a ser la estimacin de la cuota de mercado, es decir las ventas, lo que tiene que
determinar la dimensin de la empresa, no al revs.
Primero determino cuando pienso o quiero vender y luego determino que necesito para
poder hacerlo. No se debe primero determinar la dimensin y luego "lanzarse a vender"
porque es muy fcil de esta manera llevarse algunas decepciones porque no se
dispone de la capacidad de estructura para realizarlo.

Recurdese que las ventas no vienen solas, y que existe tambin el fracaso del xito,
que sucede cuando se tiene tanto trabajo y ventas que exceden la capacidad y por ello
se comienza a fracasar, en cuanto a incumplimientos de pedidos, de plazos, de
calidades...Habr que tener cuidado con la reduccin al mximo de las inversiones
para poder estar "a la altura del mercado objetivo" y con disponer de una capacidad no
utilizada u ociosa ya que todas ellas necesitan ser financiadas.

Por ello, con el fin de optimizar la consecucin de recursos financieros y su coste, es

importante para el emprendedor temporalizar adecuadamente cmo se suceder la
poltica de inversiones, de forma que vaya invirtiendo slo cuando vaya necesitndolo y
vaya cumpliendo sus objetivos cuantitativos.

Para desarrollar este plan de inversiones se debe:

 1 Analizar cules son los recursos necesarios para desarrollar la actividad y
cuantificar su coste (tanto las inversiones en infraestructura como en equipos
productivos), intentando reducirlos al mnimo.

2 Estimar la vida til de los bienes y calcular las cuotas de amortizacin.

3 Estimar el importe de los gastos de constitucin (notarios, registros, etc.) y de

primer establecimiento (estudios tcnicos, posible estudio de mercado, etc.).

4 Incorporar las compras iniciales de mercaderas y de materias primas.

5 Evaluar la posible necesidad de financiacin a corto plazo originada por el

desfase temporal entre el pago de las compras y el cobro de las ventas.

Veamos a continuacin estos elementos con los que podemos elaborar el plan o
presupuesto de inversiones.

El primer paso para la determinacin de la viabilidad econmica es analizar cules son

los recursos necesarios para desarrollar la actividad.

Este tipo de recursos son de todo tipo, pero ahora nos interesan lo que se consideran
como las inversiones que se deben de realizar.

Estas inversiones son los bienes de consumo lento de los que hablamos cuando
comentbamos el ciclo econmico de la empresa.Las inversiones constituyen los
bienes necesarios para "montar" la estructura necesaria para la puesta en marcha.

Posteriormente al inicio se necesitarn otro tipo de inversiones, por eso aparte de este
tipo de inversiones iniciales, se habla de inversiones de reposicin, renovacin o
sustitucin (para reponer, renovar o sustituir los bienes iniciales, como cambiar la
furgoneta, los muebles, los ordenadores...) y de inversiones nuevas (que son bienes
adquiridos para ampliar la actividad o la capacidad productiva de la empresa). El plan
de inversiones debe contemplar tanto unas como las otras.

Principales inversiones

Inversiones materiales

Son aquellas inversiones en bienes tangibles, en bienes que tienen forma, tamao,
volumen, que se pueden tocar.
Locales y oficinas.
Maquinaria y herramientas.
Instalaciones.
Elementos de transporte.
Equipos para el proceso de informacin.
Mobiliario, etc.

Lo importante es recoger las inversiones para hacernos una idea de cul es el importe
global. La clasificacin es importante a efectos de agrupar los diferentes conceptos y
poder manejarlos y sobre todo a efecto del clculo de sus amortizaciones que lo
veremos en el punto siguiente.
En caso de duda de en qu concepto se incorporan se puede consultar al tcnico que
nos ayuda en la realizacin del plan econmico y financiero.

Inversiones inmateriales

A diferencias de las anteriores, estas "no se pueden tocar" ya que son derechos por los
que la empresa ha cobrado. Lo que si ocurre es que estos "derechos" tiene un soporte,
como un CD, un papel y es este soporte el que se puede tocar, no el derecho en si.
Aplicaciones informticas.
Derechos de traspaso.
Patentes y marcas.

Inversiones financieras

Depsitos y fianzas, etc.

Existen otros tipos de inversiones financieras pero estas son las ms habituales.

Gastos amortizables e inversiones en circulante

Gastos de constitucin y puesta en funcionamiento.

En principio, todos los gastos, son por definicin, bienes de consumo rpido y por lo
tanto no se recogen en el plan de inversiones sino en el apartado de gastos de la
cuenta de resultados. Alguna excepcin a esta norma son los gastos iniciales y de
puesta en funcionamiento.

Existencias, etc.

Pasa algo parecido como con los gastos iniciales. Las compras, como gasto que son,
van a la cuenta de resultados ya que lo que se pretende es determinar el beneficio de
la empresa en un ao comparando los ingresos obtenidos en ese ao con los gastos
necesarios de ese ao para conseguir esos ingresos.

Lo que se puede incorporar en el plan de inversiones son los stocks iniciales, las
primeras compras de materiales que van a servir de stock. Si se trata de un
supermercado, sera el importe del valor de la mercancas que tienen en los lineales
del supermercado y el stock de seguridad del almacn, ya que el resto de las compras
van a ir destinadas a sustituir las mercancas vendidas y aunque las mercancas
fsicamente no son las mismas, s lo son desde el punto de vista del dinero que se
tiene all inmovilizado.

Ni que decir tiene que una de las mayores luchas de todas la empresas es la reduccin
al mnimo de sus stocks.

Estas inversiones se recogen en el plan de inversiones por su precio de adquisicin es

decir, por el importe del coste (sin IVA, salvo que sea no deducible).

Si por tener encima de la mesa instalado y funcionando un ordenador nos han cobrado
765,60 euros, vemos que en la factura aparece el IVA, por 105,60 euros (el 16%), que
nos cobran el ordenador por 600,00 euros 30,00 euros por transporte, 30,00 euros por
instalacin, debemos incluir en nuestro presupuesto de inversiones un ordenador por
660,00 euros.

Este presupuesto de inversiones nos permite determinar cuales son los. recursos
tcnicos de propiedad de la empresa para el desarrollo de la actividad.

Esto significa que la empresa dispone de una estructura mayor de la que aparece en
esta relacin, ya que usa unas oficinas que las tiene alquiladas, disfruta de un contrato
de renting para su furgoneta, tiene cedidos unos terrenos para el almacenamiento de
residuos... pero es que el plan de inversiones slo contempla los bienes que son
propiedad de la empresa. Por eso, para empresas con pocos activos pero con gran
dimensin, sera conveniente adjuntar la relacin de recursos materiales de los que se
dispone, independientemente de si son suyos o no.

Las amortizaciones del inmovilizado

Si lo que se pretende es determinar la viabilidad econmica habramos determinado

que se deba de realizar:

1 El plan de inversiones inicial y las estimaciones de necesidades futuras.

Debe incluir las amortizaciones tcnicas o econmicas.

Este plan de inversiones aparte de para recoger la estructura que va a tener la

empresa es la base sobre la que se debe de realizar el clculo de las amortizaciones.

2 Estimar la vida til de los bienes y calcular las cuotas de amortizacin.

La vida til

Medida normalmente en aos, es el perodo durante el cual un bien cumple con su

funcin econmica dentro de la empresa; es decir, es el perodo de tiempo que se
necesita para consumir dicho bien y por lo tanto para recuperar su coste.

La amortizacin econmica recoge el consumo de los bienes durante cada perodo

anual y es un coste ms para la empresa.

Y esto aunque no suponga un pago pues ste se hizo cuando se adquiri el bien o
cuando se pagan las cuotas del prstamo que se necesit para su compra).
La forma ms sencilla de calcular las amortizaciones de los bienes consiste en dividir
sus costes de adquisicin entre el nmero de aos de su vida til. A este mtodo se le
denomina cuota de amortizacin constante.
Si un bien cost 100 euros y se estima la vida til en 5 aos, se amortizar cada ao,
100 euros / 5 aos = 25 euros / ao.
La amortizacin en vez de darse en aos de vida til, se puede expresar tambin en
tanto por ciento del precio de compra, en nuestro caso el 20%. Se dice que el bien se
amortiza un 20% cada ao [del valor de compra].
Pasar de un dato a otro es sencillo, y por lo tanto es lo mismo decir que un bien se
amortiza en 20 aos, como que lo hace al 5%.
Sealemos que algunos bienes del inmovilizado no se pueden amortizar, como el caso
de los terrenos y de las inversiones financieras.

Lo que sucede es que su coste solamente se puede recuperar cuando se venden y no

poco a poco mediante la venta de productos y servicios, como sucede con los restante
bienes del inmovilizado.
Se recupera ya que cuando calculo el coste de una tortilla que vendo en el restaurante,
adems del coste de las patatas, huevos, aceites, etc., le tenemos que incorporar "esa
parte pequea" que supone la depreciacin por uso de la sartn, de la espumadera, de
la cocina, etc., y cuando el cliente paga, estamos sacando, aparte del beneficio de la
operacin, la recuperacin de los costes, entre los que se incluyen las amortizaciones.

Primeira aproximacin ao plan financeiro

En siguiente elemento para la estimacin de la viabilidad econmica es:

2 Fuentes financieras, as como las que se puedan utilizar ms adelante.

Incluye los costes financieros de la deuda y los plazos de amortizacin de la misma

(amortizacin financiera).

Aunque la determinacin de los recursos financieros necesarios para el comienzo y el

desarrollo de la actividad son, precisamente, uno de los resultados, o salidas , del plan
econmico-financiero, es necesario hacer en esta fase una primera aproximacin de su
importe.

En todo PEF hay unos datos de entrada y otros de salida, y uno lo hace con la
intencin precisamente de que le diga cuanto (y de que tipo) de dinero es necesario
para que con este proyecto se cumplan los objetivos que se han marcado.

De todas maneras como lo importante es llegar a tener de una manera ms o menos

"rpida" un primer borrador, es necesario hacer una primera aproximacin a estos
importes.

La razn fundamental estriba en que la financiacin, sobre todo el endeudamiento,

acarrea unos costes de tipo financiero, cuya cuanta no debemos despreciar, y que se
necesita conocer para poder elaborar las primeras Cuentas de Prdidas y Ganancias
(de resultados) Previsionales.

Posteriormente habr que realizar las oportunas correcciones a las previsiones. Es

muy importante tener claro que se tiene que establecer el sistema para que sea simple
la incorporacin de todas las sucesivas modificaciones.

Las fuentes financieras que debemos estimar inicialmente sern:

Las aportaciones iniciales de los promotores.

Diferenciando entre las aportaciones dinerarias y las no dinerarias; es decir, el

capital inicial.
 El o los prstamos bancarios a largo plazo que se van a pedir.

Ser necesario elaborar el cuadro de amortizacin financiera de los mismos, para lo

que se necesitar conocer el tipo de inters que los grave y el plazo de amortizacin.

Estimar el importe de los gastos de constitucin y de gastos de primer

establecimiento.

Entre los primeros se encuentran los de notario, registros, etc. y en los segundos:
estudios tcnicos, posible estudio de mercado, etc..

Gastos de las posibles operaciones de arrendamiento financiero, o leasing, que

se piensen utilizar para la adquisicin de activos.

El leasing es bsicamente un arrendamiento que tiene una opcin de compra. No es un

bien en propiedad ya que no es nuestro todava, pero tampoco es un alquiler porque
existe el derecho de la opcin de compra.

Las posibles subvenciones que se cree se van a poder obtener.

No se deberan tener en cuenta en tanto no sean concedidas. Esto es igual que

plantear un proyecto que necesita una financiacin de 50.000 euros, dividido entre una
aportacin del promotor de 20.000 euros, que no tiene y un prstamo de 30.000 euros
que no le van a conceder.

Las previsiones de venta

Otro elemento para la estimacin de la viabilidad econmica es el:

3 Plan de ventas.

De cada uno de los aos que se quiere proyectar. Un mnimo de entre tres y cinco
aos.

Sobre este tema no vamos a incidir ms ya que hemos hablado en otros puntos de este
curso, pero s es importante reforzar algunas ideas.

Los planes o previsiones de ventas son, sin ninguna duda, en la inmensa mayora de
los casos el documento fundamental del plan econmico-financiero.

Desde el punto de vista econmico, son fundamentales porque determinan el nivel de

produccin que se debe alcanzar; es decir, tanto la cuanta de los costes operativos
como, con ellos, la dimensin y cuanta de las inversiones a realizar.

Desde el punto de vista financiero porque esa determinacin de costes y de

inversiones va a determinar el importe de las fuentes de financiacin que se deben
obtener para la realizacin del proyecto.

Del carcter aleatorio de las ventas de las empresas proceden la mayora de los
riesgos que acechan a todas las empresas y, con ms razn a las nuevas.
Nadie puede asegurar que va a suceder lo que en el plan de empresa suponemos que
va a suceder. Lo que s podemos decir es que si todas las previsiones se cumpliesen,
los resultados seran los que se presentan.

Por esta dependencia de las previsiones, es muy importante, ms que el resultado

final, conocer todas las previsiones que se estn haciendo.

En las previsiones de ventas se juega el emprendedor una gran parte de la credibilidad

de su proyecto, por lo que su elaboracin debe ser cuidadosa y detallada.

El desarrollo de la previsin de ventas requiere determinar:

El producto o servicio que vamos a ofrecer.

El segmento de mercado al que nos dirigimos.

La competencia con que contamos.

La estrategia de precios que vamos a seguir.

Los medios que vamos a utilizar para dar a conocer nuestro producto o servicio.

El canal o canales que son ms idneos para llegar al segmento de mercado

establecido.

Como se puede comprobar, la elaboracin del plan de ventas debe incluir una clara
definicin del mercado total, el mercado objetivo y el porcentaje (cuota) de mercado
que se espera conseguir.

Se ha de demostrar que se ha pensado en el volumen de ventas que se puede

alcanzar en los primeros tres o cinco aos y que se conocen las posibilidades y los
mecanismos de crecimiento a travs del posicionamiento en el mercado y de la
competencia existente o que pueda surgir.
Para calcular este volumen esperado de ventas, resulta til investigar otras empresas
similares a las del Proyecto y analizar su nivel de ventas anual.

Otra forma de abordar este anlisis sera detectar cul es el pblico objetivo de la
empresa y elaborar un estudio de mercado a travs de encuestas dirigidas a este
pblico o mediante otros medios. Ello permitir establecer previsiones sobre la cifra de
ventas en unidades o en cifra de facturacin.

Ls previsiones de costes

Siguiendo en la determinacin de los elemento para la estimacin de la viabilidad

econmica nos encontramos con:

4 Previsiones de costes.

A lo largo del mismo periodo. Desde el comienzo de la actividad, si existen varios aos
en los que se est construyendo la nave o estudios de mercado, se consideran
normalmente como el "ao cero" o "momento inicial" se agrupa todo en un solo
momento temporal.

Una vez estimados:

El plan de inversiones.

El plan financiero inicial.

El plan de ventas.

Ya que se conocen las unidades a producir, los gastos de amortizacin y los gastos
financieros, informacin necesaria para el clculo de dichas previsiones.

Aunque el concepto de gasto y coste es distinto, en muchos casos los consideramos

como sinnimos. Podramos decir que "gastos son los costes que se pagan", pero no
sera del todo cierto ya que las amortizaciones las incluimos en las cuentas de
resultados, de gastos, y no se pagan... bueno, si se pagaron los elementos sobres los
que se calculan pero no las amortizaciones en s mismas.

Sin embargo, aunque es imprescindible recoger la totalidad de los costes, conviene

clasificarlos adecuadamente,

Lo primero es recogerlos todos; es decir, determinar los costes totales, y luego

clasificarlos, ya que no todos, como veremos, tienen la misma significacin.

Es importante sealar la dificultad prctica que se presenta cuando de clasificar costes

se trata.

No todos los costes son fcilmente clasificables, lo que significar que a distintas
clasificaciones, distintas conclusiones.

Una clasificacin que se le puede dar a los costes es atendiendo a su naturaleza

Y as hablamos de costes comerciales, costes financieros, costes extraordinarios, etc.

O bien nos referimos a los costes de alquileres, de personal, de comisiones, de
servicios exteriores, de suministros, etc.

Si atendemos a la variabilidad

Aunque existen diferentes criterios para la clasificacin de los costes empresariales,

con toda seguridad atender a este criterio, utilizando el mtodo conocido como "direct
costing" es el que nos va a ser de mayor utilidad.

Bsicamente, dicho procedimiento clasifica los costes en funcin de la variabilidad de

los mismos con relacin a la variabilidad de las ventas, de forma que se considerarn
costes variables a aquellos que evolucionan proporcionalmente a las ventas y costes
fijos a los dems.

Los costes fijos

Son los que no dependen del volumen de actividad, mantenindose invariables
independientemente del nmero de unidades producidas. Son aquellos que "fijo, fijo,
que los tienes", independientemente de si vendo mucho o vendo poco.

Como es lgico, el coste fijo unitario decrece al incrementar la actividad. A medida que
se producen ms unidades, los costes fijos totales, que se mantienen
aproximadamente constantes, se reparten entre ms unidades producidas, con lo que
el coste fijo unitario desciende. Es obvio que lo que se mantiene constante es el
importe global.

Veamos, algunos ejemplos:

Los sueldos

Hablamos de los trabajadores fijos. Si tenemos una academia de estudios, los sueldos
que pagamos a los profesores de los cursos que podemos o no hacer este ao, seran
variables, ya que si no ponemos en marcha esos cursos, no tendramos esos gastos.

El alquiler del local

Salvo que nos vayamos a un sistema similar al de los centros de negocios para
determinados servicios que slo se pagan si se usan, o un alquiler opcional.

El impuesto de actividades econmicas

O cualquier otro tributo municipal, autonmico o estatal que no indica para nada el nivel
de actividad: el IBI, el IVTM, si estamos en rgimen simplificado de IVA, los importes
trimestrales, etc. En el resto, son variables.

La Seguridad Social, tanto el rgimen general como los seguros de autnomos

Como en el caso anterior, slo para los trabajadores fijos.

El agua, la luz y el telfono

Si fabrico gaseosa, y el agua es un elemento del coste del producto, para nada se
puede considerar como un gasto fijo, pero para una oficina tcnica de diseo de
proyectos industriales, el consumo de agua, exclusivamente de su cuarto de bao,
puede considerarse como fijo.
En cuanto a la luz y el telfono, pueden ser susceptibles de considerarse como
variables, ya que en muchos casos depende su importe del nivel de trabajo que se
tenga. Lo que si es cierto es que tampoco tienen un componente variable puro ya que
existen unas cuotas fijas que hay que pagar. Por razones operativas en muchos casos,
se estima un consumo anual de luz y telfono y este importe se considera como gasto
fijo.

Los gastos de mantenimiento

Si existe un contrato de mantenimiento que nos obligue a unos pagos peridicos.

En caso de tener un contrato de mantenimiento en el que solo pagamos cuando
 viene el tcnico, podra pensarse que es variable, pero es como el aceite del
coche, que no se sabe cuando se va a cambiar, pero si se sabe que para los
kilmetros que vamos a recorrer el ao que viene, tendremos que cambiarlo un
nmero determinado de veces:este sera entonces el coste fijo.

El material de oficina

Por un principio de importancia relativa, puede no ser interesante ponerme a calcular

cual es el coste variable de cada venta en cuanto al sobre, el sello, y el papel de carta
que acompaa a cada factura de venta que emito. Por eso en ocasiones, se estima
una cantidad anual y de esa manera, empleamos el tiempo en la determinacin del
mercado objetivo y la mejor forma de llegar a mis clientes, con el que probablemente
obtengamos una mejor informacin.

Los gastos de publicidad

El plan de comunicacin de la empresa, que ya debera estar diseado, determina el

presupuesto anual de las acciones promocionales. Esto si que es un coste que debe
ser tan fijo y de tanta importancia como el alquiler.

Los seguros

Difcil encontrar la forma de pasar un seguro de coste fijo a variable.

Las amortizaciones

Cuando la depreciacin del activo inmovilizado se supone constante por el mero

transcurso del tiempo e independientemente del nivel de produccin.

Los gastos financieros de los prstamos

Puede existir la opcin de prstamos a inters variable, pero, por ejemplo, para
periodos de un ao, si se prev una cierta estabilidad en los mercados, se puede
hablar de un importe fijo.

Los costes variables:

A diferencia de los costes fijos, los costes variables son los que varan en funcin del
volumen de actividad. Se incrementan cuando crece el volumen de actividad y son
inferiores cuando ste disminuye. El coste variable unitario se mantiene constante
cuando se incrementa el volumen de actividad.

Como es lgico, mientras que el coste variable unitario se mantiene constante cuando
se incrementa el volumen de actividad, por el contrario, los costes variables totales se
incrementan con la actividad, aunque las unidades de produccin cuestan bsicamente
lo mismo, independientemente del nivel de actividad.

Algunos ejemplos son:

El consumo de materias primas y de mercaderas

En el caso de las empresas comerciales. Si nos dedicamos a vender estufas, para
venderlas, antes tenemos que comprarlas. Si vendemos una, el coste variable es el
importe de una de ellas. Si no vendemos ninguna, aunque las hayamos comprado, no
tenemos ningn coste.

Las comisiones comerciales

Si le pagamos 10.000 euros a cada representante por la venta de una copia del
software que vendemos, este en uno de mis costes variables.

Los gastos de transporte, de envase, de embalaje, etc.

Cuando vendemos una caja de libros, aparte de los libros, tendr un gasto de
transporte, de embalaje, etc., que si no los vendemos no los tenemos. Esto es as,
salvo que estemos vendiendo mediante un sistema de depsito, en donde el coste es
para nosotros por el transporte, embalaje, etc.: no los libros no vendidos, pero si los
gastos de transporte de recuperacin de esos libros depositados.

Subcontratacin

Si vendemos ordenadores, a lo mejor encargo a otra empresa que le vaya a hacer al

cliente la instalacin del ordenador, por lo que este coste de instalacin es variable. Si
no vendemos ordenadores, no tenemos ese coste.

Las amortizaciones

Siempre que la depreciacin se asocie a la produccin -kilmetros del vehculo, horas

de trabajo de la maquinaria, nmero de unidades producidas por stas, etc.- y no al
mero paso del tiempo.

La cuenta de resultados

De esta manera, la forma de estimar el resultado de la actividad de la empresa para un

periodo determinado, por ejemplo el ao 2003, sera un conjunto de sumas y de restas
de las siguientes partidas:

Ingresos por ventas - Costes

= Beneficio

De esta manera, el beneficio, o mejor dicho, el resultado no es ms que diferencia

entre Ingresos del ao 2003 y los Gastos del 2003 necesario para poder haber
conseguido esos ingresos.

Si separamos de entre los Costes = Variables + Fijos planteamos la cuenta de

resultados de la siguiente manera:

Ingresos por ventas - Costes variables = Margen de contribucin - Costes fijos

= Beneficios
Introducimos ahora el concepto de margen de contribucin que aunque aqu aparece
en euros, se suele expresar en porcentaje.

Si los ingresos son 100.000 euros y los costes variables son 25.000 euros, el margen
de contribucin sera de 75.000 euros, es decir un 75%. Qu significa?... pues que de
cada euro que vendemos, veinticinco cntimos se destinan a hacerle frente a los
costes variables y el resto, esos setenta y cinco cntimso, contribuye a hacerle frente a
los costes fijos.

Si ahora tenemos en cuenta que los Costes Fijos = Costes fijos (no financieros) +
Costes (Fijos) financieros resulta:

Ingresos por ventas - Costes variables = Margen de contribucin - Costes fijos

= Beneficio Antes de Intereses

Costes financieros
= Beneficio

Y, ya por ltimo, si incorporamos el efecto de los impuestos sobre beneficios:

Ingresos por ventas - Costes variables = Margen de contribucin

Costes fijos
= Beneficios Antes de Intereses e Impuestos (BAII)
Costes financieros
= Beneficio Antes de Impuestos (BAI)
Impuesto a los Resultados
= Beneficio neto

El punto de equilibrio

Vender, es siempre importante y cuanto ms mejor! Tambin conocemos lo que es el

ciclo econmico y que continuamente se est generando un excedente de las
operaciones de venta, pero si sera interesante conocer en que momento de este ciclo
hemos cubierto todos nuestros costes y comenzaremos a tener beneficios.

Usos del punto de equilibrio:

Determinacin de precios

Si se duda de que precio colocarle a los productos o servicios, podemos hacer el

clculo para que sean unas tarifas con las que, con un determinado nivel de ventas
posibles, se alcance el punto de equilibrio.

Por ejemplo, una empresa nos propone encargarnos de la traduccin de todos los
manuales de instrucciones de los productos que vende. Para ello, calculamos los
costes fijos que supondra la estructura que necesitara. Por otra parte, calculamos los
costes variables de la actividad. De esta manera, podramos determinar cual es el
precio que tendramos que poner a mis traducciones para que al menos nos cubriera
los costes.
 Control de costes

Con un determinado nivel de costes fijo, variables y precios de venta, podemos

determinar el punto de equilibrio. Si alguna de estas magnitudes vara,
necesariamente el punto de equilibrio variar.

Si necesariamente tenemos que modificar los precios de venta para poder

colocar nuestros productos o servicios en el mercado y nos marcamos como
objetivo el mantener el nivel de punto de equilibrio, no nos queda otro remedio
que ajustar el nivel de costes, si es posible.

Proyeccin de beneficios

Siempre estamos hablando del punto de equilibrio como el nivel de ventas o de

ingresos en el que se cubren los costes. Pero podemos mejorar la frmula para
conseguir un punto de beneficio es decir el punto en el que se alcanza un determinado
nivel de beneficio.

Estimacin del impacto en la rentabilidad de distintas circunstancias econmicas

o de determinadas decisiones gerenciales

Como ya hemos indicado, las circunstancias econmicas o las decisiones gerenciales

afectan a los ingresos, a los costes fijos y a los costes variables y por lo tanto, al punto
de equilibrio.

Resumen

Por fin tenemos una definicin clara de que es lo que se considera un proyecto viable
econmicamente :

1 Capaz de generar beneficios

Una vez alcanzada su capacidad de produccin.

Deducidos todos sus costes.

2 Suficiente para hacerle frente a:

El coste de la deuda (intereses).

La remuneracin de sus accionista (dividendos).

La financiacin de una parte de su crecimiento (autofinanciacin).

II.7.2 VIABILIDAD FINANCIERA
VIABILIDAD FINANCIERA

Si retomamos el comentario con el que iniciamos el tema de la viabilidad econmica

respecto a las cuestiones que nos formulamos para llevar adelante un determinado
proyecto de turismo rural, como ya decamos que suponamos superada la "prueba" de
la viabilidad tcnica, y hemos resuelto que si se gana dinero con l, por lo tanto es
viable econmicamente, slo faltara determinar si es viable financieramente; es decir,
si podemos conseguir y generar el dinero necesario para ponerlo en marcha y
sostenerlo.

Saber que el proyecto de empresa va a ser posible en trminos econmicos es el paso

previo al clculo de los recursos financieros que necesitar.

Una vez que se determina que es viable econmicamente, se buscan los recursos
financieros:

Su importe cuntos?

Su estructura con qu vencimientos?

Y su origen quin los aportar?

Para ello, se necesitar calcular:

Los balances de situacin previsionales.

Son los estados financieros que recogen informacin sobre la situacin patrimonial de
la empresa (los bienes, derechos y obligaciones que tiene) durante el periodo de las
previsiones.

Los estados de tesorera previsionales.

Son los estados financieros que recogen la situacin y evolucin de la Tesorera de la

empresa.

Qu dudas aparecen?

Cmo se estiman cules deben ser las fuentes de financiacin de la empresa, as

como su volumen? qu elementos intervienen para poder estimar su viabilidad
financiera? [1]

Qu documentos recogen el equilibrio financiero en la empresa? qu es y para que

se utiliza el balance de situacin? [2]

Qu elementos integran la poltica de circulante que se pretende seguir? cmo

influyen sobre la estructura financiera con la que se espera trabajar? [3]
Cul es la importancia de la tesorera? [4]

Cmo se estiman los distintos tipos de rentabilidad que puede alcanzar la empresa?
[5]

Qu se entiende por solvencia y porqu es importante? [6]

Qu criterios se utilizan para determinar la viabilidad financiera del proyecto de

empresa? [7]

El equilibrio financiero de la empresa: el balance de situacin

Se ha comentado que para la determinacin de la viabilidad financiera, uno de los

elementos que se debe de calcular es el balance de situacin previsional.

Balances de situacin previsionales

Un esquema de un balance tipo puede ser el que se propone en la pgina 200 del
Manual del Alumno.

El balance de situacin de una empresa se puede representar por una fotografa de lo

que la empresa posee en un momento dado, que va variando da a da en funcin de
las operaciones que realiza: comprando, vendiendo, produciendo, etc.

Es, pues, un inventario del patrimonio que tiene la empresa, visto desde dos
perspectivas diferentes:

Los activos

Los recursos en poder de la empresa se denominan activos o empleos. El

balance de situacin enumera esos recursos y los valora en trminos
econmicos. representa, por tanto, el conjunto de bienes y derechos que posee la
empresa. Formalmente, se sita a la izquierda del balance y se le denomina
activo.

Los pasivos

Son los recursos vistos desde su procedencia; es decir, las fuentes de financiacin de
la empresa. Representa el conjunto de obligaciones de la empresa. Formalmente, se
sita a la derecha del balance y se le denomina pasivo.

El conjunto de los activos es exactamente igual al conjunto de los pasivos; es decir, que
entre el activo y el pasivo se da una igualdad aritmtica que significa que la totalidad de
los activos estn financiados por los pasivos.

ACTIVO = PASIVO

Ms adelante se vern las principales consecuencias de esta caracterstica del

Balance.
EL ACTIVO

Est compuesto por los recursos en poder de la empresa: inversiones en inmovilizados

materiales e inmateriales, en existencias, en dinero disponible, en dinero pendiente de
cobrar a los clientes, etc.

Los elementos del activo, se clasifican por orden de liquidez:

Empezando con aquellos activos ms difciles de convertir en dinero y terminando con

los que son dinero.

Primero los gastos amortizables, que no es que sean difciles de convertir en dinero, es
imposible.

Luego Inmovilizados inmateriales, materiales, etc.

Y, por ltimo, las cuentas de tesorera: dinero en caja y dinero en la cuenta corriente.

Los activos que denominamos tambin recursos econmicos son inmovilizaciones de

dinero que realiza la empresa con el fin de poder desarrollar su actividad, pero que
estn destinados a ser convertidos de nuevo en dinero mediante la venta de sus
productos y servicios. Recordemos, por ejemplo, el concepto de amortizacin.

En ocasiones nos referimos al conjunto del activo como inversin, y al pasivo como
financiacin. As se comprende mejor el binomio activo=pasivo; es decir, que toda la
inversin tiene que estar financiada, y toda la financiacin, se encuentra en algn
apartado de la inversin.

Los activos fijos o inmovilizados

Son recursos de consumo "largo" = activos asociados al "ciclo de inversin".

Su vida til supera al ciclo de explotacin

Se trata de aquellos bienes o derechos con una vida til que supera al ciclo de
explotacin y, consecuentemente, necesitan varios ciclos de explotacin para
consumirse (o sea, para liquidarse). Estos son algunos ejemplos: los locales, las
herramientas, los vehculos de transporte, las patentes, etc.
Al componente del coste de los productos que recoge ese consumo de los bienes del
inmovilizado se le denomina amortizacin.

Segn su naturaleza, se clasifican en:

Inmovilizado material

Elementos tangibles, susceptibles de ser medidos, contados, etc., como la

maquinaria o los vehculos.

Inmovilizado inmaterial
Elementos intangibles, como las marcas, las patentes, el software, etc.

Inmovilizado financiero

Las inversiones financieras permanentes de la empresa, como las participaciones en

otras empresas, las fianzas depositadas por el alquiler de locales, etc.

Gastos amortizables

Determinados gastos de los que, siendo prdidas, se pueden reconocer su carcter de

gasto a lo largo de varios periodos y no en uno slo, como los gastos de notara,
registros, etc. En realidad no son activos reales, sino ficticios.

Los activos circulantes

Son recursos de consumo rpido = activos vinculados al ciclo de

explotacin.

Se consumen en el proceso de adquisicin de materiales, produccin,

comercializacin y cobro de los productos terminados.

Se liquidan en un solo ciclo de explotacin y son los siguientes:

Existencias

Materias primas, productos en curso o semiterminados, productos terminados,

mercaderas, etc.

Si la empresa consigui financiacin para comprar un almacn y llenarlo de productos

para vender, el edificio y la mercanca que est dentro son activos pero, as como las
instalaciones seran inmovilizados materiales, los productos son existencias.

Realizable a corto

Cuentas que reflejan derechos de cobro, fundamentalmente de clientes. En este caso

de clientes, seran ventas que se han hecho, se han entregado y son conforme (por
eso tenemos el derecho de cobrarlas) pero que todava no son exigibles, por ejemplo,
por que las vendemos a treinta das y todava no han pasado.

No es dinero "contante y sonante", pero se "convertir", "se realizar" , a corto plazo.

Disponible

Es la tesorera y las cuentas bancarias.

El conjunto del activo constituye la estructura econmica de la empresa.

El conjunto del activo constituye la estructura econmica de la empresa.

EL PASIVO
Refleja de dnde proviene el dinero que ha servido para financiar el activo; es decir,
cules son las fuentes de financiacin que se han utilizado para efectuar las
inversiones.

Viene a explicar de dnde ha salido todo el dinero que est invertido en el activo (hay
que recordar que el activo indicaba en dnde se ha invertido todo el dinero que se ha
conseguido).

Las partidas se clasifican en funcin de su exigibilidad

Es lo mismo que decir en funcin de lo que nos pueden exigir su devolucin. Por eso,
primero estn las cantidades que no son exigibles, como son las cantidades aportadas
por los socios, que "no le pueden exigir" a la sociedad que les devuelva las
aportaciones que han hecho.

Luego viene lo que si es exigible, pero a largo plazo, como por ejemplo un prstamo
hipotecario a quince aos.

Y por ltimo, tenemos lo que es muy exigible por terceros, que son las deudas que
tenemos contradas y que tienen unos vencimientos a corto plazo (se entiende corto
plazo como el periodo inferior a un ao).

El conjunto del pasivo constituye la estructura financiera de la empresa y se suele

dividir en las siguientes magnitudes:

Fondos propios o recursos propios o pasivo no exigible .

o Capital Social (duracin ilimitada).

o Reservas (beneficios no retirados).

o Resultados del ejercicio.

o Subvenciones de capital.

Recursos ajenos o pasivo exigible.

o Deudas y prstamos a largo plazo (periodo superior al ao).

o Deudas y prstamos a corto plazo (devolucin inferior al ao).

ACTIVO = PASIVO

Esto es lo mismo que decir que la totalidad de los activos deben financiarse, ya sea por
los propietarios, ya sea por terceros.

Todo lo que la empresa tiene (activo) lo debe (pasivo) a los propietarios (fondos
propios), o a terceros (deudas o exigible).
La poltica de circulante

Una empresa puede por ejemplo no tener problemas de financiacin a largo plazo de
sus activos. En el caso de antes, la compra y rehabilitacin de una casa de turismo
rural podra ser financiada mediante un prstamo hipotecario.

El caso es que el corto plazo, los pagos mensuales, quincenales o diarios pueden
hacer que en un momento dado no se tenga dinero para pagar la luz, por lo que no
podra abrir la casa y por lo tanto, no generara ingresos y tendra que cerrar. Es decir,
un problema de financiacin a corto plazo puede llevar al cierre de una empresa, por lo
que este aspecto del corto plazo es algo a tener muy en cuenta.

Las partidas se clasifican en funcin da su exigibilidad:

Desde un punto de vista financiero, al empresario le debe preocupar especialmente

con qu medios debe hacer frente a sus deudas a corto plazo.

Con qu pagar a sus proveedores, con qu atender los vencimientos de los prstamos
y de los crditos, con qu pagar a la Hacienda Pblica y a la Seguridad Social, etc.

En principio, cuenta para ello con:

Vender sus productos y servicios.

Cobrar a sus clientes en el plazo convenido.

El propio dinero lquido que tiene.

La forma de estimar esa situacin financiera a corto plazo consiste en el clculo

del capital circulante .

Capital circulante = Existencias + Cuentas por cobrar + Tesorera - Cuentas por

pagar de la explotacin

En la mayora de los negocios esta cifra debe ser positiva, pero ello no es suficiente,
porque depender de la inminencia de sus pagos y del tiempo que tarde en vender sus
existencias y en cobrar sus ventas; es decir, en generar la liquidez suficiente para
atender esos pagos.

Es muy importante, por tanto, establecer una poltica de circulante que ayude a
cuantificar y a prevenir estas necesidades.

La poltica de circulante de una empresa est constituida por los objetivos de gestin
del activo y del pasivo circulantes; es decir, los objetivos que la empresa va a perseguir
sobre:

Los das que va a tener, por trmino medio, las materias primas en su almacn
antes de pasarlas a fabricacin.

Los das que va a tardar, por trmino medio, en fabricar sus productos.
 Los das que va a tardar en vender, por trmino medio, sus mercaderas o sus
productos terminados.

Los das que va a tardar, por trmino medio, en cobrar sus ventas.

Los das que va a tardar en pagar, por trmino medio, sus compras.

El emprendedor tiene ante si uno de los factores de gestin ms crticos de cara a la

propia supervivencia de la empresa.

Fijar una poltica de circulante especfica y coherente con el sector en el que va a

desarrollar su actividad y poner todos los medios a su alcance para cumplirla supone
reducir una de las causas de fracaso empresarial ms habitual.

Buena prctica financiera:

Se debe considerar que aquellos activos que tardan ms en convertirse en dinero

lquido, como el activo fijo, deben financiarse con unas masas de pasivo que sean poco
exigibles en cuanto al plazo, como los recursos propios y el exigible a largo plazo,
tambin llamados capitales o recursos permanentes.

A la diferencia entre los capitales permanentes y el activo fijo se le denomina fondo de

rotacin.

Fondo de rotacin = Capitales permanentes Activo fijo

El fondo de rotacin est formado, por tanto, por aquellos recursos permanentes que
financian aquella parte del activo circulante que en realidad est inmovilizada, aunque
esta cantidad vara constantemente.

La posesin de un fondo de rotacin adecuado proporciona una determinada

estabilidad a la empresa, lo que obliga en la mayora de los casos a que el fondo de
rotacin sea positivo, aunque tambin depender de la poltica de circulante que haya
adoptado, o haya sido capaz de llevar a cabo.

La empresa estar en equilibrio financiero cuando consiga hacer coincidir su fondo de

rotacin con el capital circulante necesario, es decir, el capital circulante terico,
resultante de aplicar su poltica de circulante.

Como es lgico, en una empresa que todava no ha comenzado su actividad -empresa

en Proyecto- el fondo de rotacin y el capital circulante terico o necesario sern
coincidentes.

La estructura financiera

Aunque ya se hizo referencia a las masas patrimoniales que constituyen el patrimonio

de una empresa, cumple analizar con un poco ms de detalle la composicin del
pasivo, pues el conocimiento de las principales caractersticas de las fuentes
financieras y, desde luego, sus posibilidades de obtencin estarn siempre entre las
principales preocupaciones para llevar adelante el proyecto y consolidarl o.

Primero cumple estimar cul es la inversin inicial.

Y hay que prever, tambin, cunto vale el capital circulante necesario, fruto,
como sabemos, de la poltica de circulante que pretenda implantar.

Ya conocemos entonces las necesidades de financiacin que exige el Proyecto. Ahora

la cuestin es "de dnde se va a sacar la financiacin?". Para ello, veamos cuales son
los distintos tipos de financiacin que estn al alcance.

Si consideramos su procedencia, las fuentes financieras pueden clasificarse en dos

categoras:

Financiacin interna o autofinanciacin

Son los recursos que la empresa genera por s misma (reservas,

amortizaciones, provisiones, etc.).

Financiacin externa

Son los recursos financieros que la empresa obtiene del exterior, ya proceda de las
aportaciones de los accionistas, ya proceda de terceros.

Esta forma de clasificacin es importante porque pone de manifiesto, desde una

perspectiva financiera, la capacidad de la empresa para sostenerse por si misma o, por
el contrario, la necesidad que tiene de recurrir a terceros para obtener esos recursos
financieros que necesita.

Sin embargo, la clasificacin segn los criterios que establece el balance de situacin
va a ser la que se siga en los siguientes epgrafes. es decir, no el criterio de su
procedencia, sino el de su exigibilidad.

ESTRUCTURA FINANCIERA

La estructura financiera recoge la composicin del Pasivo y la relacin entre los

recursos financieros a largo y a corto plazo.

Recursos a largo plazo.

Son aquellas fuentes financieras que permanecen en la empresa por un plazo superior
a un ao. Pueden ser no exigibles (no hay que devolverlos) y exigibles o deuda.

Recursos a corto plazo.

Son aquellas fuentes financieras que permanecen en la empresa por un plazo inferior a
un ao.

FONDOS PROPIOS
Son recursos que no hay que devolver. Pueden ser de los siguientes tipos:

Aportados por los propietarios. Capital Social, fundamentalmente.

Generados por la propia empresa o autofinanciacin, que pueden ser, a su vez,

de dos tipos:

o De enriquecimiento. Beneficios no retirados por los propietarios:

reservas...

o De mantenimiento. Mantienen el valor de los activos: amortizaciones,

provisiones, etc.

Subvenciones de capital. Asimilados a los Fondos Propios dado su carcter de

no exigibles.

Una adecuada poltica de autofinanciacin puede ser muy importante para una
empresa porque:

Proporciona una mayor autonoma financiera e independencia, puesto que

reduce los pasivos a devolver.

Son fuentes de financiacin que no tienen un coste financiero explicito, aunque

s tengan un coste de oportunidad.

Para las pymes, que tienen, generalmente, grandes dificultades para el acceso a
los recursos a financieros a largo plazo, es una forma de obtenerlos.

Proporciona una mayor solvencia, al mejorar la relacin entre deuda y recursos

propios.

Contribuye a la capitalizacin de la empresa.

Puede llegar a tener un efecto multiplicador del crecimiento, pues puede permitir
la financiacin del crecimiento de forma equilibrada entre fondos propios y
endeudamiento.

Sin embargo, una poltica de autofinanciacin muy radical puede tener algunos
inconvenientes:

Minora los dividendos, de forma que la empresa puede perder atractivo para los
inversores.

Al no tener coste financiero explcito, se corre el riesgo de no asignar los

recursos con criterios econmicos, de forma que se pueden realizar inversiones
no muy convenientes para no tener recursos ociosos, lo que impedira llevar a
cabo inversiones que s lo sean.

RECURSOS AJENOS A LARGO PLAZO

El pasivo exigible a largo plazo est constituido por recursos financieros aportados por
terceras personas ajenas a la propiedad de la empresa. Son recursos negociados a
cambio del pago de un determinado inters y con fecha de devolucin.

Forman parte de los capitales permanentes de la empresa que, como sabemos, deben
financiar al activo fijo y al fondo de rotacin (parte permanente del activo circulante).

Pueden ser:

Crditos y prstamos.

Recursos solicitados por la empresa a una entidad financiera. Hay que

considerar:

o El plazo de amortizacin, superior a un ao.

o Las comisiones, en funcin del importe del prstamo o crdito.

o Los intereses, en funcin de su tipo y del importe y plazo de la operacin.

En cuanto al tipo de inters, es importante resaltar la necesidad de

considerar la TAE y no el tipo de inters nominal.
La TAE, o tasa anual equivalente, es un tipo que calcula la entidad
financiera sobre la base de los siguientes costes: el tipo de inters, las
distintas comisiones -de apertura, de estudio, etc.- y el plazo de
liquidacin (mensual o trimestral), fundamentalmente.

An as, la TAE real de la operacin es superior a la TAE bancaria, ya que

adems de los costes anteriores hay que sumar otros posibles gastos,
como los de tasacin, la comprobacin registral, el impuesto de actos
jurdicos documentados, etc.

o Las Cuotas de Amortizacin, que representan la devolucin del principal.

La diferencia fundamental entre prstamos y crditos estriba en que en el

caso del crdito slo se pagan intereses por la parte del capital
efectivamente dispuesta, mientras que en el caso de los prstamos se
pagan intereses por la totalidad de los mismos, se utilice o no el dinero .

Leasing.

Es un contrato que tiene por objeto exclusivo la cesin del uso de bienes muebles o
inmuebles, adquiridos para dicha finalidad por la entidad segn las especificaciones del
futuro usuario, a cambio de una contraprestacin consistente en el abono peridico de
las cuotas concertadas.

Acredores de inmovilizado.

RECUROS AJENOS A CORTO PLAZO

Son aquellas fuentes financieras cuyo plazo de vencimiento (exigibilidad) es menor de
un ao. Pueden tener coste financiero explcito (prstamos, crditos, plizas de
descuento de efectos, etc.) o no tenerlo (proveedores, hacienda pblica, seguridad
social, etc.).

Se pueden dividir en los siguientes:

Fuentes ajenas a corto plazo sin coste o espontneas

En realidad, algunas tienen coste implcito -las cuentas de proveedores que nos haran
descuento por pronto pago- y no todas son espontneas -es decir, algunas hay que
negociarlas- pero, en general, recogen la idea de que son fuentes ordinarias de la
explotacin de cualquier empresa: los proveedores y acreedores, los anticipos de
clientes, la hacienda pblica, la Seguridad Social, etc.

En cualquier caso, la norma general es que se generan automticamente y su coste

efectivo es igual a cero.

Fuentes ajenas a corto plazo negociadas o con coste.

Plizas de crdito a corto plazo.

Prstamos a corto plazo.

Descuento comercial.

Operacin de crdito por la cual una entidad financiera anticipa el importe de un efecto
de comercio a su librador, con la transmisin a favor de la entidad del derecho al cobro.
Hay que considerar que el el librador debe asumir el riesgo de impago y que el cobro
de los intereses se hace por anticipado.

Factoring.

Acuerdo para la prestacin de un conjunto de servicios administrativos, financieros y de

garanta de cobro que el factor, o compaa de factoring, ofrece a un cliente sobre las
ventas que ste realiza.

Todas esta fuentes de financiacin requieren una negociacin previa en torno a las
siguientes caractersticas: tipo de inters, plazo y forma de reembolso.

La solvencia financiera a corto plazo: la tesorera

Una empresa de mantenimiento de sistemas informticos, va a tener, de acuerdo con

un contrato firmado con una gran empresa, una facturacin de 200.000 euros anuales.
Todos sus costes son de 125.000 euros.
El beneficio de la empresa, de 75.000 euros parece interesante... pero que ocurrira si
se cobrara todo a 31 de diciembre y los gastos se realizaran a lo largo del ao?
Esto quiere decir que obtener beneficios no implica, en el corto plazo, que se pueda
hacer frente a los compromisos de pago. Esto ocurre ya que las ventas y cobros no
suelen coincidir en el tiempo, lo mismo que las compras y los pagos.

Para poder controlar la capacidad real de pago que tiene la empresa en funcin de sus
cobros, es necesario realizar un seguimiento de ambos a travs de un nuevo estado
previsional: el plan de tesorera .

Su realizacin debe obedecer al llamado criterio de caja al considerar -como se dijo-

que los flujos monetarios reales difcilmente coinciden con el devengo de los ingresos o
gastos que los originaron.

El plan de tesorera es una herramienta dinmica sobre la que hay que hacer un
seguimiento continuo, analizando las desviaciones sobre la previsin inicial y el efecto
que tienen.

Es adecuada la realizacin de un plan mensual para el primer ao. El hecho de

realizarlo rigurosamente es importante, porque una previsin de tesorera puede
mostrar desequilibrios que indiquen que la empresa no puede atender sus pagos.Este
presupuesto reflejar las entradas y salidas de dinero (cobros y pagos) que se irn
produciendo, indicando el momento en que se supone se realizarn.

Para la realizacin de un plan de tesorera:

Se ubicarn en primer lugar los cobros de las ventas en funcin de los periodos
en que estas se realizarn y los periodos medios de cobro establecidos con los
clientes.

Despus los pagos por las compras, en funcin de las cifras de ventas
establecidas anteriormente.

A continuacin, se acomodarn el resto de los pagos.

Con estos datos se obtendr un primer saldo de caja, llamado saldo de

explotacin.

Seguidamente se colocarn los cobros ajenos a la explotacin: aportaciones de

los socios, prstamos recibidos, etc.

Y, por ltimo, los pagos ajenos a la explotacin, como los correspondientes a la

inversin inicial, las devoluciones de prstamos, etc.

El esquema general podera ser el que se indica en la pgina 214 del Manual del
alumno.

+ Cobros de la explotacin

Son los relacionados con la actividad propia de la empresa y estn estrechamente

relacionados con la previsin de ventas y las condiciones de cobro a clientes que se
hayan establecido.
- Pagos de la explotacin

Son los derivados de la normal actividad de la empresa.

= Saldo de explotacin

+ Cobros ajenos a la explotacin

Aquellos que no guardan relacin con la propia actividad, incluyendo la obtencin de

prstamos o las aportaciones de los propietarios.

- Pagos ajenos a la explotacin

Por lo general estn relacionados con pagos en concepto de amortizacin de la

financiacin externa y la compra de activos.

+ Saldo inicial disponible

Cantidades de las cuentas de tesorera que figuran en el balance al inicio del perodo
considerado.

= Saldo final disponible

Es el saldo final a disposicin de la empresa. Si es positivo habr supervit, y si ocurre

lo contrario habr dficit, no se generaran recursos financieros suficientes y habr que
buscar nuevos recursos hasta que la empresa entre en rentabilidad.

El presupuesto debe revisarse, tomando las medidas oportunas y con tiempo suficiente
para que no se produzca un dficit grave de tesorera.

Permitir prever con la suficiente anticipacin las puntas de tesorera, tanto positivas
como negativas, invirtiendo el excedente o endeudndose con las instituciones de
crdito en el momento oportuno.

Unas Previsiones de tesorera completas y rigurosas facilitarn:

La negociacin con las entidades financieras para la financiacin de los dficits.

La colocacin de los excedentes previstos.

A rendibilidade da empresa

Bien! Ya se ha conseguido que al menos la empresa sea viable financieramente, a

largo plazo y a corto plazo. En ese sentido, se ha sido capaz de conseguir un proyecto
de empresa que es viable tcnica, econmica y financieramente.

Pero no slo interesa que sea viable, sino tambin rentable. Es decir sacarle el mayor
partido a la inversin y a las aportaciones que se han realizado.

Buscar un indicador que nos de una idea de la calidad de la gestin.

Para ello, introducimos el concepto de rentabilidad.

Esta ratio en trminos globales permite a la empresa evaluar la calidad de la gestin a

travs de la generacin de beneficios (lo que obtiene) en funcin de los recursos de los
que dispone para realizar su actividad (lo que aporta).

Con el anlisis de la rentabilidad, qu se pretende?

Se pretende medir la capacidad de la empresa para generar beneficios en funcin de

los capitales invertidos, lo cual depender precisamente de la forma en que dichos
recursos sean gestionados.

La rentabilidad De qu depende?

Va a depender del nivel de eficacia y eficiencia con que funciona la empresa; es decir,
de la forma en que se aproveche su estructura tcnica, comercial, administrativa y
financiera.

Vendr determinada por la forma en que la empresa responde a las preguntas clave de
la direccin y la forma en que esas respuestas sern aplicadas en la empresa:

QU productos o servicios constituirn el objeto de la empresa?

CMO se llevar a cabo el proceso de compra, produccin y venta?

DNDE se realizar este proceso?

QUIN lo va a realizar?

CON QU recursos econmicos y financieros?

Los dos tipos principales de rentabilidad con los que vamos a trabajar y que veremos
en las pginas siguientes:

Rentabilidad econmica.

Rentabilidad financiera o rentabilidad de los fondos propio.

RENTABILIDAD ECONMICA

Re, es la rentabilidad que obtiene la empresa por sus activos o inversiones. Es decir, si
obtenemos 10.000 euros de beneficios (en concreto los beneficios antes de intereses e
impuestos -BAII-) y nuestros activos son de 100.000 euros, significa que la Re de la
empresa es del 10%.

Consigo con 100.000 euros, unos beneficios de 10.000 euros. Puedo mejorar la
rentabilidad de dos maneras:

Reduzco el denominador: somos ms eficiente en la gestin de la

actividad, y conseguimos los mismos beneficios con los mismos activos.
 Amplio el numerador: somos ms eficiente en la gestin de la actividad y,
con los mismos activos, conseguimos ms beneficios.

Podemos desglosar la Re como funcin del margen sobre ventas (BAII / V) que obtiene
la empresa por la rotacin de su activo (V / Activo) -ventas por cada euro invertido en el
activo-.

Estratgicamente, un margen elevado implica diferenciacin del producto, mientras que

una empresa que compite bajo liderazgo en costes, buscar una alta rotacin.

Quizs pueda parecer un tanto complejo, pero son concepto ya utilizados en el

lenguaje coloquial, ya que la segunda expresin, vendra a decir, que la rentabilidad es
la combinacin de margen y de rotacin; es decir, o vendo ms caro, o vendo ms
"rpido".

RENTABILIDAD FINANCIERA

Rf, es la rentabilidad que obtienen los fondos propios despus de restarle a los
beneficios los gastos financieros.
Si la empresa consigue unos beneficios (beneficios antes de impuestos -BAI-) de
20.000 euros el primer ao, y los socios aportaron 200.000 euros, se habra
conseguido una Rf del 10%.

Qu tambin es un concepto que se utiliza en el lenguaje coloquial ya que en todas la

inversiones financieras, sobre todo las bancarias, el dato fundamental con el que se
trabaja en el tipo de inters que "pagarn" por el dinero es precisamente la Rf de la
inversin.

La solvencia financiera a largo plazo

En un sentido general, la solvencia es:

La capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos de pago, tanto con
los recursos generados por ella como con los activos comprometidos.

Va a estar condicionada por varios factores, entre los que destacan los siguientes:

La propia capacidad de la empresa para generar beneficios.

El ratio de endeudamiento.

Ya se pudo comprobar que la medida de la solvencia a corto plazo vena dada por los
planes de tesorera, por lo que aadiremos ahora slo algunas ideas complementarias.

Normalmente, la herramienta ms utilizada para el anlisis de la solvencia es la de los

ratios patrimoniales. Los ratios patrimoniales son cocientes que relacionan entre s dos
magnitudes del balance de situacin. Veamos algunos.

Solvencia
Representa (en sentido estricto) la capacidad para atender a los compromisos de pago
a corto plazo. Indica, de alguna forma, la distancia a la suspensin de pagos.

Liquidez

Seala la capacidad inmediata de pago. Es fundamental.

Tesorera

Indica la cobertura que se tiene disponible para hacer frente a los pagos a corto plazo.
No es muy significativo.

Endeudamiento

Indicar cunta deuda tiene la empresa por cada euro de recursos propios. Es una
medida del riesgo que corren los acreedores para poder recuperar sus crditos. Su
conocimiento y control son fundamentales para el emprendedor.

Coeficiente bsico de financiacin

Recoger el grado de cobertura de las inversiones a largo plazo por recursos

financieros tambin a largo plazo (siendo FRN el fondo de rotacin necesario o
terico).

Es fundamental para empresas en funcionamiento, aunque no para proyectos de

empresa, porque para estas ltimas y a escala presupuestaria, siempre valdr 1.

Alguna consideracin final sobre el uso de los ratios:

Las ratios no tienen valor alguno tomados de forma aislada; slo deben
formularse y analizarse cuando constituyen un conjunto coherente.

Los ratios tienen mayor sentido cuando se comparan con los de otras empresas
y, adems, cuando se analiza su evolucin a lo largo de un perodo de tiempo.

No existen valores ideales para los ratios -salvo, quiz, el Coeficiente bsico de
financiacin, que debe valer alrededor de 1-; cada empresa debe encontrar los
suyos.

Resumen

Un proyecto de empresa es viable financieramente cuando los recursos generados por

la actividad (beneficios retenidos, amortizaciones y provisiones, etc.) ms determinados
fondos procedentes del exterior de la empresa (las aportaciones iniciales o posteriores
de los propietarios) y el endeudamiento a largo plazo son suficientes para hacer frente
a las necesidades financieras que plantea la empresa.

Dichas necesidades son, bsicamente:

Las inversiones iniciales y posteriores.

 Las necesidades iniciales y posteriores del fondo de rotacin.

La cancelacin de deudas.

Las eventuales prdidas que se pudieran producir.

III LA PUESTA EN MARCHA

A FORMAS JURIDICAS

LA PUESTA EN MARCHA

Una vez que se determina la viabilidade tcnica, econmica y financiera de un

proyecto, si se dan las condiciones idneas, es posible que ste se materialice en una
empresa u organizacin.

En este proceso de implementacin, es importante conocer aspectos formales de

naturaleza jurdica. Aunque esta informacin es interesante conocerla en el proceso de
anlisis de la idea al poder condicionar la viabilidade tcnica, econmica o financiera, y
una vez que se tiene entre manos un proyecto "con posibilidades" es cundo esta
informacin tiene la su verdadera importancia.

LAS FORMAS JURDICAS

Una de las primeras decisiones que se tienen que tomar en este sentido es la eleccin
de la forma jurdica. Hablamos de decisiones, aunque como todava se est trabajando
en la elaboracin del primer borrador del plan de empresa, se puede analizar un
proyecto asumiendo que se va a constituir bajo una denominacin dada, para que
luego, a la luz de los resultados conseguidos, ver los pros y las contras de realizarlo de
esta manera.

Dicha eleccin va a permitir conocer:

Los trmites que vamos a tener que hacer para constituir nuestra empresa.

Nuestras obligaciones fiscales y laborales.

Una inadecuada eleccin de la forma jurdica puede provocar su malfuncionamiento. Es

decir, es posible que los propios promotores, a la hora de elegir la forma jurdica, estn
impidiendo su consolidacin.
No es fcil la eleccin de la forma jurdica. Bueno! En realidad si lo es, ya que la forma
jurdica ms adecuada es la que mejor se adapta a la realidad del proyecto. Antes de
elegir la forma jurdica debemos analizar las caractersticas generales del proyecto.
Entre otras cuestiones se debe analizar:

Cul es el capital del que disponemos. Ello es importante porque algunas formas
jurdicas (S.A. o S.L.) exigen un capital mnimo para su constitucin.

El nmero de socios que van a formar parte de la empresa. Hay que dejar claro
el papel de otras personas que pueden estar apoyando del proyecto.

La responsabilidad en cuanto a las deudas contradas con terceras personas

que los promotores de la empresa van a asumir. En el ejercicio de la actividad
empresarial se pueden generar deudas, y los miembros de la empresa pueden
responder de ellas con todos sus bienes o no. Por tanto, hay dos tipos de
responsabilidad: limitada e ilimitada.

La actividad que la empresa va a llevar a cabo, pues para algunas actividades

se exige una forma jurdica especial.

El volumen de facturacin que esperamos que tenga la empresa. Si es bajo va a

ser mejor optar por la forma de empresario individual para ahorrar costes.

La manera en que queremos que se tomen las decisiones: el empresario

individual adopta l solo las decisiones, mientras que en una forma societaria el
proceso de toma de decisiones es ms complejo. Lo que tenemos que tener
claro es que ,si queremos manejar la sociedad, debemos optar por aquellas
formas societarias en las que haya menos limitaciones a la hora de tomar
decisiones.

El nivel de vinculacin de los socios. No es lo mismo pensar en una sociedad

abierta donde no importe quienes sean los socios, a una en la que la
desvinculacin de uno de ellos puede obligar a la transformacin de la sociedad.

En el Manual del Alumno aparecen en las pginas 229 y 230 un cuadro comparativo
de los diferentes tipos de sociedades que tambin se puede ver si pulsa aqu.

B. TRAMITES DE CONSTITUCION

TRMITES DE CONSTITUCIN

La constitucin de una empresa se convierte en una de las ms difciles tareas a las

que se enfrenta el empresario como paso previo al inicio de su actividad.
La multiplicidad de trmites administrativos en la fase de constitucin de la empresa
son -en ocasiones- un elemento desincentivador para los potenciales emprendedores.
En la actualidad, las distintas Administraciones llevan a cabo las medidas oportunas
para conseguir reducir y simplificar el nmero de trmites a realizar, acercndose -cada
da ms- al inminente servicio de ventanilla nica.

Para la constitucin de una sociedad mercantil son necesarios trmites distintos ante
organismos diferentes de las administraciones central, autonmica y local. Cada uno de
estos trmites se subdivide a su vez en varios documentos y mltiples gestiones para
cumplimentar los requisitos burocrticos exigidos.

La realizacin de estos trmites administrativos lleva un plazo amplio de tiempo y un

coste de tramitacin, variable en funcin del tipo de sociedad que se quiere constituir, el
capital social y el tamao de la empresa.

Con una finalidad didctica y eminentemente prctica vamos a enumerar y explicar los
trmites administrativos para la creacin de una empresa, atendiendo a las distintas
formas jurdicas, distinguiendo cada grupo de trmites y ante qu organismo se
desarrollan.

En el Manual del Alumno aparece en la pgina 232 un cuadro resumen con los
trmites en funcin del tipo de sociedad que tambin se puede ver si pulsa aqu.

C - FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

FUNCIONAMENTO DE LA EMPRESA

Se suele utilizar el concepto "emprendedor" y "empresario" como sinnimos aunque

disponen de matices distintos.

Para no entrar en la discusin sobre las definiciones de cada una de ellas lo nico que
comentaremos es que si bien es necesario disponer de un perfil emprendedor para la
puesta en marcha de un proyecto, para su consolidacin y su crecimiento, es muy
importante que el promotor de un proyecto asuma su condicin de empresario y, por lo
tanto, conozca el conjunto de derechos y obligaciones que le afectan en el desempeo
de su nuevo rol.

Igualmente importante que era la creacin y la planificacin del proyecto, ahora la

atencin se centra en la puesta en marcha. De ah la importancia del concepto de
"gestin".
En esta lnea, este captulo se dedica al concepto de la contabilidad y a otros temas
muy relacionados con ella.

La contabilidad se viene definiendo como el arte de usar ciertos principios para

registrar, clasificar y agrupar en trminos monetarios los datos financieros y
econmicos, para informar en forma oportuna y fehaciente de las operaciones de la
vida de una empresa.

La funcin principal de la contabilidad financiera es llevar en forma histrica la vida

econmica de una empresa; los registros de cifras pasadas sirven para tomar
decisiones que beneficien al presente o al futuro. Tambin proporcionan estados
financieros que son sujetos al anlisis e interpretacin, informando a los
administradores y a terceras del desarrollo de las operaciones de la empresa.

La contabilidad tiene, en definitiva, el objetivo bsico de proporcionar informacin para

la toma de decisiones; y, para que estas decisiones se puedan tomar, es necesario por
tanto todo un adecuado sistema de registro de las operaciones.

Ni que decir tiene que un inadecuado sistema de gestin de los datos contables,
provocar que los elementos sobre los que se va a tomar decisiones estn
equivocados y por lo tanto, tambin lo estarn las decisiones que se tomen.

La contabilidad tiene dos vertientes: por un lado es una herramienta de gestin y, como
tal debe responder a las necesidades del empresario y por otro lado, de inters de
terceros (acreedores, Hacienda...), por lo que se exige que la misma se ajuste a las
Normas contenidas en el Plan General de Contabilidad.

Existen unos principios contables bsicos que marcan el como se deben registrar y
elaborar los apuntes contables.

Tanto el empresario individual (slo en el caso de actividades empresariales de

carcter mercantil) como el societario deben llevar al da:

Un libro de inventario y cuentas anuales.

Un libro diario

Todos los libros oficiales deben legalizarse, llevarse de acuerdo con unas normas y
conservarse.

Existen todo un conjunto de libros que se deben de llevar y algunos de ellos son
exclusivos de un determinado tipo de sociedad o est en funcin de las caractersiticas
de la empresa. Entre otros:

Libro de actas.

Libro registro de bienes de inversin.

Libro registro de provisiones y suplidos.

 Libros exigidos por el IVA..

Libros exigidos por el impuesto de sociedades.

Libro registro de acciones nominativas.

Libro registro de socios.

Libro registro de facturas emitidas.

Libro registro de facturas recibidas.

Libro registro de contratos celebrados entre el socio nico y la sociedad.

Libro registro de operaciones intracomunitarias.

La contabilidad tiene como elemento principal la elaboracin de las Cuentas Anuales

que deben de presentar.

Los empresarios y profesionales deben expedir factura por cada una de las
operaciones que realicen (entregas de bienes y prestaciones de servicios).

Las personas fsicas o jurdicas, pblicas o privadas, que desarrollen actividades

empresariales o profesionales deben de realizar declaraciones respecto a las
operaciones que realizan con otras personas.

D - OTRAS OBLIGACIONES DEL EMPRESARIO EN EL

AMBITO LABAORAL

OTRAS OBLIGACIONES DEL EMPRESARIO EN EL MBITO LABORAL

Una parte importante de las obligaciones contradas por una empresa en

funcionamiento est constituida por las obligaciones que surgen como consecuencia de
la relacin laboral que se establece entre la figura del empresario y del trabajador,
teniendo en cuenta que pueden existir entre todas las "personas" que de alguna
manera "trabajan" en la empresa o para la empresa otro tipo de relaciones como
pueden ser la mercantil o la de prestacin de servicios que salen fuera de la relacin
laboral propiamente dicha.

Los trabajadores aportan su trabajo al empresario, como una fuente generadora de

recursos. Aunque contablemente el gasto de personal es un gasto, es necesario
reconocer dos aspectos:
 Que los ingresos "no se consiguen solos"; es decir, no podemos tener una
consideracin de "cuenta de resultados" en la que el beneficio son los ingresos
menos los gastos, sino que al tener unos determinados gastos, se pueden
obtener esos ingresos.

Que en ocasiones se suele decir que "los trabajadores son el activo ms valioso
de las empresas" y aunque contablemente de nuevo eso no tiene sentido
(utilizando una contabilidad basada en principios clsicos) es cierto en cuanto
que son unos de los recursos que en la empresa como organizacin se
gestionan para la consecucin del tan ansiado margen.

La legislacin pretende regular esta relacin mediante una serie de obligaciones

impuestas, encaminadas a proteger -en ltimo caso- a ambas partes. Algunas de ellas
se han visto o se vern en otros captulos, como es el caso de los contratos laborales
-formas de contratacin- que actualmente estn vigentes en la legislacin espaola.

La proteccin integral del trabajador, tanto de sus derechos como de su persona,

ocasiona que surjan nuevas obligaciones, que abarcan otros mbitos y sern estas
nuevas obligaciones las que ahora se analicen con ms detenimiento:

Representacin colectiva y sindical

Prevencin de riesgos laborales

Se han adquirido nuevas nociones bsicas acerca de las obligaciones contradas por
una empresa en funcionamiento, atendiendo en este caso a:

El derecho de representacin colectiva de los trabajadores, para la defensa de

sus intereses.

El derecho de proteccin frente a posibles riesgos derivados del trabajo

desempeado.

LRecordamos que estas nociones son una referencia, una orientacin. Es importante
tener en cuenta que las obligaciones contradas pueden variar, por lo que es necesario
tener acceso a una informacin actualizada que permita conocer en qu medida
afectar a la empresa cualquier cambio de legislacin.

Debe determinarse de forma clara, cules sern nuestras fuentes de informacin

permanente. Si es necesario pueden contratarse los servicios de profesionales que nos
presten un asesoramiento adecuado.

E - CONTRATO LABORALES
CONTRATOS LABORALES

En el captulo anterior se analizaron algunas de las obligaciones contradas por el

empresario como consecuencia de las relaciones laborales surgidas entre la figura del
empresario y el trabajador, para el desarrollo de la actividad empresarial.

Parte de esas obligaciones -como son los contratos laborales y las formas de
contratacin- se agrupan en lo que podra denominarse contrato de trabajo. Estas
relaciones estn reguladas por una amplia legislacin, que impone al empresario una
serie de obligaciones. Mas bien tendramos que decir que surgen una serie de
derechos y deberes para ambas partes de la relacin, con la nica finalidad de
protegerles.

Cabe destacar que el establecimiento de esta relacin viene precedido por un conjunto
de medidas previas (determinar y definir los puestos de trabajo, seleccin de personal,
etc), que debern gestionarse de forma correcta y acorde con los objetivos propuestos.

Contrato de trabajo

Es el acuerdo entre empresario y trabajador por el que ste se obliga a prestar

determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su direccin a cambio de una
retribucin.

Tiene capacidad para contratar

Las personas mayores de edad (18 aos).

Los menores de 18 aos legalmente emancipados.

Las personas mayores de 16 y menores de 18 en estas circunstancias:

o Si viven de forma independiente con el consentimiento expreso o tcito de

sus padres o tutores.

o Si tienen autorizacin de los padres o de quien los tenga a su cargo.

Los extranjeros, de acuerdo con la legislacin que les sea aplicable.

Forma del contrato

El contrato de trabajo puede celebrarse por escrito o de palabra. Debern constar por
escrito los contratos de trabajo cuando as lo exija una disposicin legal, y en todo
caso, los de prcticas y para la formacin, los contratos a tiempo parcial, fijo-
discontinuo y de relevo, los contratos de trabajo a domicilio, los contratos para la
realizacin de una obra o servicio determinado, los contratos de insercin, as como los
de los trabajadores contratados en Espaa al servicio de empresas espaolas en el
extranjero. Igualmente constarn por escrito los contratos por tiempo determinado cuya
duracin sea superior a cuatro semanas. De no observarse tal exigencia, el contrato se
presumir celebrado por tiempo indefinido y a jornada completa, salvo prueba en
contrario que acredite su naturaleza temporal o el carcter a tiempo parcial de los
servicios. Cualquiera de las partes podr exigir que el contrato se celebre por escrito,
incluso durante el transcurso de la relacin laboral.

Duracin del contrato

El contrato de trabajo puede concertarse por tiempo indefinido o por una duracin
determinada, en los supuestos en que sea posible legalmente.
En la actualidad existen de modo genrico, los siguientes tipos de contratos:

Contrato indefinidos:

o Contrato indefinido.

o Contrato de fomento de la contratacin indefinida.

o Contrato fijo discontinuo.

Contratos indefinidos bonificados:

o Contrato de trabajo indefinido para mujeres desempleadas.

o Contrato de trabajo indefinido para preceptores de prestaciones o

subsidios por desempleo.

o Contrato de trabajo indefinido para desempleados inscritos durante seis

meses o ms.

o Contrato de trabajo indefinido para mayores de 45 aos.

Contratos indefinidos o temporales bonificados:

o Contrato de trabajo indefinido o temporal para trabajadores en situacin

de exclusin social.

o Contrato de trabajo indefinido o temporal para trabajadores que tengan

acreditada por la administracin competente la condicin de victima de
violencia domstica.

o Contrato de trabajo indefinido o temporal para trabajadores mayores de

52 aos beneficiarios de los subsidios por desempleo.

Contratos con minusvlidos:

o Contrato indefinido con minusvlidos.

o Contrato temporal de fomento del empleo con minusvlidos.

Contratos de duracin determinada:

 o Contrato de sustitucin por anticipacin de la edad de jubilacin.

o Contrato para obra o servicio determinado.

o Contrato eventual por circunstancias de la produccin.

o Contrato de interinidad.

o Contratos de interinidad bonificados:

Contrato de interinidad para sustituir a trabajadores durante los

periodos de descanso por maternidad, riesgo durante el embarazo
de la mujer trabajadora y adopcin o acogimiento preadoptivo o
permanente con bonificacin de las cuotas a la seguridad social.

Contrato de interinidad para sustituir a un trabajador que est en

situacin de excedencia por cuidado de familiares, con reduccin
de las cuotas a la Seguridad Social.

Contrato de interinidad para sustituir bajas por incapacidad

temporal de discapacitados.

Contrato de interinidad para sustituir a trabajadores en formacin

por trabajadores beneficiarios de prestaciones por desempleo.

o Contrato por jubilacin parcial.

Contrato de relevo.

Contratos formativos:

o Contrato en prcticas.

o Contrato para la formacin.

Otros contratos:

o Contrato de trabajo a domicilio.

F- PROTECCION DE IDEAS

LA PROTECCIN DE IDEAS
Todo el esfuerzo que se pode hacer para transformar una simple idea en un proyecto
slido de empresa puede verse truncado si este no tiene algn medio que permita
defenderlo. Las formas que tenemos de proteger nuestros inventos o nuevas ideas
son: patentes, modelos de utilidad, modelos industriales, nombres comerciales, dibujos
industriales, marcas.

La Oficina Espaola de Patentes y Marcas [ OEPM ] es un Organismo Autnomo del

Ministerio de Industria, Turismo y Comercio que impulsa y apoya el desarrollo
tecnolgico y econmico, otorgando proteccin jurdica a las distintas modalidades de
propiedad industrial mediante la concesin de:

Patentes de invencin.

Modelos de utilidad.

Debujos y modelos industriales.

Marcas.

Nombres comerciales.

Si el proyecto no contempla la explotacin directa de las ideas o actividad inventiva,

esta una vez registrada puede obtener una rentabilidad de la misma utilizando alguna
de las dos formas: Contrato de Cesin o Contrato de Licencia.

Lamentablemente, en ocasiones existen esfuerzos que no se pueden proteger de la

misma manera que los esfuerzos de otros pueden ser aprovechados por nosotros.

G- CONTRATO QUE SE PUEDEN DAR EN LA VIDA DE LA

EMPRESA

CONTRATOS QUE SE PUEDEN DAR DURANTE LA VIDA DE LA EMPRESA

Todas las relaciones con terceros tienen que estar soportadas por un contrato. Es muy
importante tener un conocimiento idneo de estos contratos que se pueden utilizar a lo
largo de la vida de la empresa. En concreto y en trminos generales: Contrato de
compraventa, contrato de arrendamiento, contratos de intermediacin comercial,
contratos bancarios y contratos de seguro.
H- EL SISTEMA FISCAL ESPAOL

EL SISTEMA FISCAL ESPAOL

El anlisis de un proyecto tiene que analizar como incide todo el sistema fiscal en el
desarrollo de las actividades previas a la constitucin as como en el desarrollo normal
de la actividad, no slo por conocer las obligaciones a la que est sometida la empresa
sino tambin para gestionar el coste que esta obligacin supone y como afecta a la
viabilidad econmica y financiera.

Los tributos son los ingresos pblicos, que consisten en prestaciones pecuniarias
exigidos por una administracin pblica como consecuencia de la realizacin del
supuesto de hecho, al que la ley vincula el deber de contribuir con el fin primordial de
obtener los ingresos necesarios para el sostenimiento de los gastos pblicos.

Clasificacin de los tributos

Tasas

Las tasas, son aquellos tributos cuyo hecho imponible consiste en la utilizacin
privativa o aprovechamiento especial del dominio pblico, en la prestacin de servicios
o en la realizacin de actividades en rgimen de derecho pblico que se refieran,
afecten o beneficien de modo particular al obligado tributario, cuando los servicios o
actividades no sean de solicitud o recepcin voluntaria para los obligados tributarios o
no se presten o realicen por el sector privado.

Se entender que los servicios se prestan o las actividades se realizan en rgimen de

derecho pblico cuando se lleven a cabo mediante cualquiera de las formas previstas
en la legislacin administrativa para la gestin del servicio pblico y su titularidad
corresponda a un ente pblico.

Contribuciones especiales

Las contribuciones especiales son los tributos cuyo hecho imponible consiste en la
obtencin por el obligado tributario de un beneficio o de un aumento de valor de sus
bienes, como consecuencia de la realizacin de obras pblicas o del establecimiento o
ampliacin de servicios pblicos.

Impuestos

Los impuestos son tributos exigidos sin contraprestacin cuyo hecho imponible est
constituido por negocios, actos o hechos que ponen de manifiesto la capacidad del
contribuyente.

La ordenacin del sistema tributario se basa en la capacidad econmica de las

personas obligadas a satisfacer los tributos y tiene como principios de ordenacin
tributaria: la justicia, la generalidad, la igualdad, la progresividad equitativa, la
distribucin de la carga tributaria y la no confiscatoriedad.
Clasificacin de los impuestos

Aunque la nueva Ley General Tributaria, no hace la distincin, los impuestos se suelen
clasificar en directos e indirectos.

Son impuestos directos aquellos que tienen en cuenta las caractersticas subjetivas del
contribuyente y gravan manifestaciones o exteriorizaciones "inmediatas" o "directas" de
la capacidad contributiva. ejemplo de los mismos son el impuesto sobre la renta de las
personas fsicas (I.R.P.F.), el impuesto sobre sociedades, el impuesto sobre el
patrimonio y el impuesto sobre sucesiones y donaciones.

Son impuestos indirectos aquellos que recaen sobre manifestaciones "mediatas" o

"indirectas" de la capacidad contributiva. Ejemplo de los impuestos indirectos son el
impuesto sobre el valor aadido (I.V.A.) y entre otros el impuesto sobre transmisiones y
actos jurdicos documentados.

Existen asimismo impuestos de carcter censal y que son gestionados principalmente

por las entidades locales, son el impuesto sobre actividades econmicas y impuesto
sobre bienes inmuebles (I.B.I ).

Tributos que afectan a un emprendedor

A un empresario o emprendedor, le afectan fundamentalmente impuestos y tasas.

Las Tasas que van a ser gestionadas fundamentalmente por los municipios y que
procedern principalmente de servicios municipales prestados al empresario, como el
caso de las tasas de recogida de basuras, etc.

En cuanto a los Impuestos, le afectarn fundamentalmente por el simple ejercicio de su

actividad econmica (Impuesto sobre Actividades Econmicas, solo pagan sociedades
y entidades con un volumen de facturacin superior a un Milln de euros, no las
personas fsicas) y por el resultado econmico de su actividad (el I.R.P.F., para
empresarios individuales y sociedades civiles y el Impuesto sobre Sociedades para las
sociedades mercantiles y cooperativas) Y en lo que respecta a los impuestos indirectos
salvo raras excepciones, estar sujeto al IVA (impuesto sobre el valor aadido).