Metodologia Práctica para El Trabajo de Oym Ed Impresa

CYC CONSULTORIA
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL

TRABAJO DE ORGANIZACIN Y
METODOS
FERNANDO CASTRO
INGENIERO INDUSTRIAL
Consultor de empresas, Catedrtico de Organizacin y Mtodos en la
Universidad de Amrica, Ingeniero de OyM en la Universidad de los Andes,
Ingeniero de OyM en la Universidad Libre y Analista de OyM en Laboratorios
Chalver
BOGOTA, julio de 2015

METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
2: ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA
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www.cycconsultoria.com
Mi esposa Adriana y mis hijos

Paula, Laura y Juancho que son
el motor de mi vida
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 3:
Proyecto y edicin: CyC Consultora

Direccin Editorial: Fernando Castro
Fernando Castro, del texto, 2013

Fernando Castro, de las ilustraciones, 2013
Diseo: CyC Consultora
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento

informtico, no la transcripcin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea
electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso
previo y por escrito de editor
ISBN: XXX-XXX-XXX-X
Pagados todos los derechos que exige la ley colombiana
Impreso en Colombia
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FERNANDO CASTRO
CONTENIDO
PRESENTACION....................................................................................................................................................... 8
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................... 9
METODOLOGA PARA DOCUMENTAR Y ANALIZAR LOS PROCEDIMIENTOS DE UNA EMPRESA ...... 11
ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS EN EMPRESAS DE PRODUCCIN ................................................ 13
MARCO TERICO ....................................................................................................................................... 13
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ................................................................................................... 14
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES .......................................................... 14
PROCESO...................................................................................................................................................... 15
ANLISIS DE PROCESOS .......................................................................................................................... 15
ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS DIFERENTES ENFOQUES PARA EVALUAR UN PROCESO .... 15
ENFOQUE PRINCIPAL ................................................................................................................................ 21
LEYES DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ..................................................................... 32
DESCRIPCIN DEL MODELO ................................................................................................................... 32
DOCUMENTAR EL PROCESO ................................................................................................................... 33
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ................................................................................................... 34
DEFINIR EL PROCESO ............................................................................................................................... 35
MEDICIN DEL TIEMPO ........................................................................................................................... 36
PARMETROS DE TIEMPO Y DE DESEMPEO DEL PROCESO ......................................................... 36
CLCULO DE LOS PARMETROS DE TIEMPO Y DESEMPEO ......................................................... 37
MEJORA DEL PROCESO ............................................................................................................................ 38
ANLISIS DE COSTO BENEFICIO ............................................................................................................ 38
ESTUDIO DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE UNA EMPRESA .................................. 40
DOCUMENTACION INICIAL .......................................................................................................................... 41
DOCUMENTACIN A PARTIR DE LA OBSERVACION DE ACTIVIDADES ....................................... 41
DOCUMENTACIN A PARTIR DE LOS DOCUMENTOS UTILIZADOS EN UNA DEPENDENCIA ... 44
DOCUMENTACIN A PARTIR DE LAS ENTREVISTAS CON LOS DUEOS DE LOS PROCESOS .. 45
MAPA DE PROCESOS ................................................................................................................................. 46
ANALSIS Y REDISEO .................................................................................................................................... 50
ANALISIS ..................................................................................................................................................... 50
REDISEO .................................................................................................................................................... 54
REDISEO DE TRMITES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. ........................................................... 67
DOCUMENTACION FINAL O PLAIN SCRIPT ............................................................................................... 71
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INDICADORES DE GESTION .......................................................................................................................... 74

IMPLEMENTACION DE LOS PROCEDIMIENTOS ....................................................................................... 79
IMPLEMENTACIN UNO A UNO ............................................................................................................. 79
IMPLEMENTACION MASIVA ................................................................................................................... 82
REVISION PERIODICA .................................................................................................................................... 84
METODOLOGA PARA DETERMINAR LAS CARGAS DE TRABAJO EN UNA DEPENDENCIA ................. 86
CONCEPTO DE CARGA LABORAL ............................................................................................................... 86
MEDICIN DE CARGA LABORAL................................................................................................................. 86
OBJETIVO DE LA MEDICIN DE LA CARGA LABORAL ..................................................................... 86
USOS DE LA MEDICIN DE LA CARGA LABORAL.............................................................................. 88
PROPSITOS DE LA MEDICIN DE LA CARGA LABORAL. ............................................................... 89
CLASIFICACIN DE LA CARGA LABORAL ................................................................................................ 91
RITMO DE TRABAJO Y ESFUERZO .............................................................................................................. 94
TIPOS DE ESFUERZO ................................................................................................................................. 94
CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA CARGA LABORAL ...................................................................... 96
LA FATIGA ................................................................................................................................................... 97
EL ESTRS LABORAL ................................................................................................................................ 99
LA INSATISFACCIN LABORAL ........................................................................................................... 102
SOBRECARGA LABORAL Y SUBCARGA LABORAL .......................................................................... 102
PROCEDIMIENTO BSICO PARA LA MEDICIN DE CARGA LABORAL............................................. 104
METODOLOGIA PARA EL REGISTRO DE LA MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO ............................. 106
TRABAJO REAL, COEFICIENTE DE GESTIN Y TRABAJO CONCEDIDO. ........................................... 106
APLICACIN DEL ESTUDIO DE MTODOS EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS: ..................... 108
MEDICIN DE TIEMPOS EN PROCESOS ADMINISTRATIVOS. .............................................................. 110
REGISTRO DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA ............................................................. 110
FORMA DE DILIGENCIAR EL FORMULARIO MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR
DEPENDENCIA ............................................................................................................................................... 112
DEPENDENCIA .......................................................................................................................................... 112
PROCESOS POR DEPENDENCIA. ........................................................................................................... 112
ETAPA O FASE. ......................................................................................................................................... 112
TAREA. ....................................................................................................................................................... 113
NIVEL Y DENOMINACIN DEL EMPLEO ............................................................................................ 114
REQUISITOS DE LA TAREA. ................................................................................................................... 115
CANTIDAD PROMEDIO DE VECES QUE SE REPITE LA TAREA EN EL MES. ................................. 115
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TIEMPO DE TRABAJO POR CADA TAREA (TIEMPO ESTNDAR). .................................................. 116

PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCIN ................................................................................... 131
FORMULARIO PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCION ................................................... 131
TCNICAS PARA LA MEDICIN Y REGISTRO DE TIEMPOS. ................................................................ 133
LECTURA CON CRONOMETRO ............................................................................................................. 133
CURVA DE APRENDIZAJE ...................................................................................................................... 133
INSTRUMENTOS PARA LA MEDICIN DE TRABAJO ........................................................................ 135
MUESTREO PARA LA MEDICIN DE TRABAJO ................................................................................. 136
INTERVALOS DE TOLERANCIA PARA LA CARGA LABORAL......................................................... 137
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS. ............................................................................ 139
OTRAS TCNICAS PARA MEDICIN DE TIEMPOS DE LOS TRABAJOS. ............................................. 140
CLCULO DE TIEMPOS SOBRE LA BASE DE TABLAS DE MOVIMIENTOS, ESTNDARES O
TIEMPOS NORMALIZADOS. ................................................................................................................... 140
MTODO DE LA FILMACIN DE LOS TRABAJOS. ............................................................................. 140
MTODO DEL MUESTREO DEL TRABAJO........................................................................................... 141
MTODO DEL AUTO PUNTEO DEL TRABAJO. ................................................................................... 141
METODOLOGA PARA LA VALORACIN DE PUESTOS .............................................................................. 143
MEDIANTE EL SISTEMA DE PUNTOS ........................................................................................................ 143
PRIMERA ETAPA ...................................................................................................................................... 143
SEGUNDA ETAPA ..................................................................................................................................... 144
TERCERA ETAPA ...................................................................................................................................... 145
CUARTA ETAPA ....................................................................................................................................... 145
QUINTA ETAPA......................................................................................................................................... 148
PUNTOS ...................................................................................................................................................... 148
INDICE TEMATICO ............................................................................................................................................. 150
TABLA DE ILUSTRACIONES ............................................................................................................................. 153
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................................... 155
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PRESENTACION
Uno de los principales problemas de los Administradores o Ingenieros

Industriales que sirven como Analistas de OyM, es la carencia casi total de
textos o guas que realmente enseen de forma prctica, la manera en que se
realiza su trabajo. Es muy comn encontrarse, autores que hablan acerca de
teoras de la Organizacin del trabajo, basadas incluso, en otras teoras ms
universales como la teora X, Y o Z; re ingeniera, Just In Time, etc., o tal
vez, si acaso se encuentra una que otra metodologa, sta se orienta al caso
de empresas norteamericanas o europeas, o incluso asiticas, pero nada
apropiado para nuestro medio latinoamericano, y mucho menos al medio
colombiano.
Este trabajo no pretende patentar un mtodo especfico, ni alega que sea un

metodologa inventada a partir de algn concepto a priori, ms bien, se trata
de una reunin de experiencias vividas a lo largo de una vida profesional, de
muchos colegas del medio, los cuales, se han tomado la tarea de documentar
su metodologa usada en determinada empresa o entidad, y que gracias a su
buen resultado, hoy son aplicables a cualquier compaa que emprenda la
labor de hacer el anlisis de procedimientos, cargas de trabajo y la evaluacin
de puestos de trabajo. Esta gua busca crear rutas prcticas para todos
aquellos ingenieros y administradores de empresas, que andan de portal en
portal y de biblioteca en biblioteca tratando de encontrar un mtodo que los
guie para hacer ese trabajo tan importante para cualquier empresa.
FERNANDO G CASTRO
Consultor Empresarial
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FERNANDO CASTRO
INTRODUCCIN
La documentacin y posterior rediseo de procesos y procedimientos en una
entidad de servicios o de produccin, es el inicio para posteriores estudios,
necesarios para convertir una empresa en una unidad eficiente y productiva,
tales como el estudio de cargas laborales, el estudio de puestos de trabajo, el
panorama de riesgos de Salud Ocupacional, etc. que se hace al interior de una
entidad. Es importante que el analista de Organizacin y Mtodos tenga en
cuenta que, del levantamiento de informacin, depende toda la labor de
OyM, pues una vez levantados todos y cada uno de los procesos,
procedimientos, actividades y formularios usados en un rea, estos se
convertirn en el insumo primordial para el anlisis de todo el trabajo de una
empresa.
En este documento encontraremos una gua muy prctica que ayude a los
analistas de OyM a tener claro los pasos y mtodos que deben hacer para
lograr un trabajo muy bien elaborado.
Por otro lado, el estudio de cargas de trabajo se puede asumir como: el

conjunto de tcnicas que pueden aplicarse para la medicin de trabajos
administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, y determina la cantidad de
personal necesario para la eficiente realizacin de las tareas derivadas de las
funciones asignadas a cada institucin.
Respecto a este tema, el propsito es lograr que un analista pueda establecer

las necesidades de personal de cada dependencia o unidad productiva,
identificando posibles dficits o excedentes de empleados. Esta medicin del
trabajo obviamente se generaliza para todo tipo de labor, independiente de su
carcter, ya sea de produccin en la industria o en organismos de servicio.
Una vez logrado un estudio serio y real de Procedimientos y su posterior

anlisis de cargas de trabajo, es importante valorar cada puesto de trabajo,
con el fin de buscar una clasificacin justa y equitativa que permita hacer una
compensacin acorde con el cargo, y la responsabilidad de cada uno de los
colaboradores que tienen a cargo un puesto de trabajo.
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Dicho lo anterior, hemos dividido esta obra en tres grandes secciones a saber,
una primera parte que trata de una metodologa para documentar los procesos
procedimientos de una empresa, sean estos, de produccin o administrativos,
as como su posterior anlisis, rediseo, medicin, implementacin y revisin
peridica. En la segunda seccin, trataremos tambin, sobre una metodologa
que nos ensea a hacer una medicin de las cargas de trabajo en una
dependencia o empresa. Por ltimo, tambin aprenderemos sobre una
metodologa para la valoracin y clasificacin de puestos de trabajo. Los
lectores encontrarn una serie de ejemplos prcticos que se llevaran a lo largo
este escrito que ayudarn a aclarar los diferentes conceptos utilizados en cada
una de las secciones. Tambin abarca algunos aspectos de competencias que
debe desarrollar el especialista de OyM, para poder ser ms efectivo en su
labor, tales como la forma en que debe abordar las reuniones de grupo, ya sea
de discusin o de implementacin de alguna mejora en los procesos;
competencias dirigidas hacia la prestacin de buen servicio en el momento de
disear formularios, plantillas, etc.
Con esta gua, el analista de OyM estar en capacidad de:
Aprender a documentar los procedimientos de los macro procesos clave de una

unidad, ya sea de produccin o administrativa.
Saber cmo establecer procedimientos estndar para cualquier rea afn a otra o
seccionales o sucursales que tengan procedimientos similares.
Poder determinar de manera tcnica la dimensin ptima de procesos de una
unidad o dependencia.
Tener una metodologa bsica para poder medir los tiempos de trabajo en la
gestin de una empresa.
Conocer cmo se pueden establecer los tiempos estndar para medir todas las
tareas o trabajos de una dependencia.
Tener bases para establecer el tamao de una dependencia en funcin de su carga
de trabajo.
Adquirir las bases para poder hacer una escala de valoracin de puestos de
trabajo con el fin de hacer una compensacin justa y acorde con el cargo
desempeado.

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METODOLOGA PARA DOCUMENTAR Y

ANALIZAR LOS PROCEDIMIENTOS DE UNA
EMPRESA
Para entender cmo hacer el trabajo de documentacin y posterior anlisis de

procedimientos de una empresa, es necesario tener claro que este trabajo
depende de la naturaleza de la compaa objeto. Si se trata de una empresa de
produccin o una fbrica, ensambladora o similar, el estudio debe tener una
metodologa orientada hacia el anlisis de los tiempos y los mtodos
utilizados en cada proceso productivo, buscando llegar al detalle y hasta los
mismos micro movimientos, efectuados de forma repetitiva, ya sea por un
operario o las mismas mquinas, en caso de referirse a un proceso
automatizado. Si por el contrario, la empresa objeto del estudio, es una
compaa de ndole administrativa o de servicios, dicho estudio debe estar
orientado, haca el anlisis de la tramitologa y la burocratizacin de los
documentos, las firmas y autorizaciones en las que se ve sometida una
diligencia o una solicitud, antes de producir algn resultado concreto.
Es por eso que este primer captulo, lo hemos dividido en dos secciones:
1) El estudio de Mtodos y Tiempos en empresas de produccin

2) El estudio de los Procedimientos Administrativos de una Empresa de
Servicios
En la primera seccin, encontraremos un repaso de diferentes enfoques que

distintos autores tienen acerca del anlisis de eficiencia. Una vez se hayan
repasado estos enfoques, haremos un comparativo entre ellos con el fin de
detectar las fortalezas y debilidades que cada autor tiene en sus propuestas.
La idea es que al finalizar esta seccin, el analista de OyM, tenga el
suficiente criterio terico, para determinar qu mtodo es el ms adecuado
para su estudio.
CYC CONSULTORIA 11:
La segunda seccin, va a tratar de una gua muy prctica y realmente

probada, para hacer la documentacin de los procedimientos administrativos
de una empresa de servicios. Igual que la primera seccin, el analista de
OyM, podr contar con una herramienta muy poderosa para poder analizar
los trmites, reducir tiempos, eliminar tareas innecesarias, as como formatos
y documentos que duplican informacin y que soliciten autorizaciones no
requeridas para el cumplimiento del objetivo del procedimiento.

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ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS EN EMPRESAS DE

PRODUCCIN
MARCO TERICO
El funcionamiento de una organizacin se basa en todo momento en los
procesos, ya que estos describen las actividades con las que la organizacin
opera a largo de sus jornadas de trabajo. Entender los procesos, es de gran
importancia para asegurar la competitividad que se requiere para sobresalir
en el mercado. Si los procesos de la organizacin no se ajustan a las
necesidades de esta, disminuirn en cada momento el funcionamiento de la
compaa, por lo que es importante seleccionar, disear y optimizar los
procesos para que la organizacin opere en forma adecuada.
El objetivo principal de los procesos es encontrar la manera eficaz de

producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y
que cumplan con las especificaciones de calidad para dicho productos y
servicios, tratando de minimizar los costos de produccin u operacin y
restringiendo los ms que se pueda las demoras en las actividades de
fabricacin de la organizacin. Por lo que es importante sealar la adecuada
seleccin de los procesos, que la organizacin adoptara para su
funcionamiento.
La seleccin del proceso tendr efectos a largo plazo en las actividades,

eficiencia y produccin de la organizacin, as como en la flexibilidad, costos
y calidad de los bienes o servicios producidos. Por lo que la seleccin y
diseo de los procesos deben ser oportunos, de esta forma tendrn resultados
ms fructferos y eliminara el esfuerzo para mejorar un proceso equivocado
una vez que se encuentre en funcionamiento. Por otro lado los procesos
deben ser ergonmicos, para que se adecuen perfectamente a las necesidades
funcionales de la organizacin, ya que la ergonoma se refiere al estudio de la
disposicin del espacio fsico junto con las herramientas necesarias para el
desempeo de las actividades de una organizacin, por lo que al optimizar
dichos factores se obtienen mejores resultados.
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Otro beneficio que otorga el estudio de los procesos, es el control sobre las
actividades de la organizacin, ya que al estudiar los procesos tambin se
cuantifica el desempeo de los mismos, por lo tanto este tipo de estudio
provee informacin que puede ser utilizada para evaluar el rendimiento,
capacidad, costos, etc., de las operaciones de la organizacin; y esto es
fundamental para la toma de decisiones de los altos ejecutivos respecto a la
mejora de los mtodos y formas de operacin de toda la organizacin o de un
departamento en especfico.
Finalmente se puede decir que el anlisis de los procesos ayuda a comprender

ms a fondo las actividades y operaciones de una organizacin, as como el
desempeo de las mismas y cul es el costo que se incurre para producir o
fabricar bienes o servicios. De esta forma las organizaciones pueden mejorar
continuamente y ser ms eficaces para ser ms competitivas en un mercado
que da a da es ms exigente.
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
De acuerdo con Steven Nahmias (1999) la administracin de la produccin y
de las operaciones, es el proceso que consiste en organizar a personas y
recursos con el objetivo de crear un producto o servicio, por su parte Richard
Chase, Robert Jacobs y Nicols Aquilano (2005) definen a la administracin
de operaciones como el diseo, la operacin y la mejora que crean y entregan
los principales productos y servicios de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

El estudio de la administracin de operaciones es importante por cuatro
grandes motivos. El primero, es porque se debe entender cmo se organiza el
personal dentro de una organizacin. El segundo, es porque la administracin
de operaciones ayuda a comprender como se producen los bienes o servicios.
En tercer lugar, se estudia por que las operaciones son una de las partes de la
organizacin que ms costos genera. Y la ltima razn por la cual estudiamos
la administracin de operaciones es para evaluar el funcionamiento de la
organizacin.

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PROCESO
Cualquier serie de actividades desempeadas por una organizacin que
acepta insumos y los transforma en productos o servicios, idealmente de un
valor mayor para la organizacin que los insumos originales. (Mayers, F. E. y
J. R. Stewart. 2001).
ANLISIS DE PROCESOS
El anlisis de procesos es una habilidad bsica necesaria para comprender
como opera un negocio (Lawrence S. 2000). Ya que el anlisis de procesos
permite comprender el funcionamiento de una organizacin, tambin hace
posible evaluar los estndares de desempeo de esta, para que de esta forma
puedan ser mejorados y obtener nuevos estndares que permitan a la empresa
ahorrar tiempo y dinero; dando como resultado que la organizacin sea ms
competitiva y productiva.
ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS DIFERENTES ENFOQUES

PARA EVALUAR UN PROCESO
Enfoque propuesto por Jay Heizer y Barry Render (1997)

El enfoque que estos dos autores proponen para evaluar los procesos de una
organizacin comprende seis etapas, con las cuales se puede medir el
desempeo de los procesos de uno o varios departamentos de la
organizacin.
Las etapas propuestas por estos autores son las siguientes:
1) Documentar el proceso.
2) Seleccionar el tipo de proceso.
3) Realizar diagramas de flujo del proceso para ilustrar la secuencia de
este.
4) Medir el tiempo de ejecucin de las actividades que conforman a los
procesos a estudiar.
5) Establecer parmetros para evaluar el desempeo de procesos.
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6) Realizar los clculos de los parmetros que evalan el desempeo.
Este enfoque se encuentra ms orientado al anlisis de las operaciones que

conforman al proceso, por lo cual muestra distintas tcnicas para evaluar el
desempeo de las operaciones. Tambin hace gran nfasis en el uso de
tecnologa como apoyo en el estudio de las operaciones.
Sin embargo, este enfoque no destaca las mejoras que los procesos pueden
tener como consecuencia de su anlisis, por lo que no proporciona
sugerencias para realizar mejoras al proceso actual. De esta forma se puede
decir que este enfoque es ms analtico y no proporciona herramientas que
una empresa requiere para la mejora de procesos.
Enfoque propuesto por Michael Hammer

El enfoque de Michael Hammer (1990) se encuentra ms encaminado a la
mejora de procesos en las organizaciones, dicho de otra forma este autor se
centra en la reingeniera del trabajo. Hammer menciona que para que una
organizacin pueda ser ms competitiva necesita estar mejorando
constantemente los mtodos de trabajo y polticas que estn disminuyendo el
desempeo de los procesos de la organizacin. Por lo que menciona los
cambios que proporciona la reingeniera son de muchos tipos, no solo de los
procesos de manufactura, diseo del trabajo, estructuras organizacionales,
sistemas de administracin cualquier cosa relacionada con los procesos
deben ser actualizados de una manera integrada. En otras palabras, la
reingeniera es un enorme esfuerzo que cambia los mandatos en muchas reas
de la organizacin. (M. Hammer, 1990)
Debido a que el enfoque se centra ms en el mejoramiento de procesos, el

autor menciona algunos principios que ayudan a la implementacin de esta.
Estos principios son:
Disear por objetivos, no por tareas: este principio dice que el diseo
del trabajo del personal debe ser en base a resultados u objetivos en
lugar de solo disear una simple tarea.

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Especializacin de quienes usan el proceso: este principio hace

nfasis en la especializacin del personal y se refiere a que los
empleados deben ser expertos en la realizacin de las tareas del
departamento donde laboran.
Tratar los recursos geogrficamente separados como si fueran
centralizados: dicta que la informacin debe estar al alcance del
personal que hace uso de ella, sin importar en qu lugar de la
organizacin se encuentren, y para facilitar esta tarea se hace uso de
redes de telecomunicacin para que la informacin pueda ser
consultada desde cualquier punto de la empresa.
Las decisiones deben tomarse donde el trabajo es realizado: delegar la
toma de decisiones a quienes realiza el trabajo reduce la burocracia
institucional que sufren algunas organizaciones.
Capturar la informacin una sola vez, y desde la fuente: se refiere a
que la formacin debe fluir a travs de la organizacin sin
intermediarios.
Los principios de reingeniera propuestos por Hammer (1990), pueden

reflejar muchos cambios en la ejecucin de los procesos, sin embargo el
enfoque de este autor no menciona como se puede evaluar el desempeo de
los procesos, sino que se centra solo en la mejora de los mismos.
Enfoque propuesto por Roger Schmenner y Morgan

Swink
El enfoque de Schemenner y Swink (1998) indica que existen dos teoras que
afectan el desempeo de los procesos de las organizaciones. La primera de
ellas est relacionada con la cadena de suministro de materiales, la cual
sostiene que entre ms rpido es el flujo de abastecimiento de materiales hace
ms productivo el proceso de manufactura.
Esta teora tambin puede ser aplicada a operaciones administrativas, ya que

si vemos a los documentos o a la informacin como insumos con los que los
empleados administrativos laboran, la aplicacin de esta teora en este tipo de
CYC CONSULTORIA 17:
actividades, tendr el mismo resultado que con las operaciones de

manufactura.
La segunda teora es acerca de las fronteras de funcionamiento del proceso, la

cual se define como la mxima salida que puede producir un sistema con
relacin a sus entradas, dado las consideraciones tcnicas del sistema. El
concepto de salidas se refiere a todos los resultados del proceso de
manufactura (costos, gama de productos, calidad etc.). Por otro lado las
implicaciones tcnicas se refieren al diseo y operacin de una unidad de
manufactura, incluyendo la fuente y la naturaleza de las entradas. Una
frontera de funcionamiento por lo tanto, es definida por el funcionamiento
mximo que se puede alcanzar por una unidad de manufactura dado un
sistema de opciones de operacin.
Este enfoque tambin enlista una serie de leyes que afectan a estas dos
teoras, y dichas leyes estn orientadas a la mejora del funcionamiento de
procesos.
Enfoque propuesto por Richard Chase, Robert Jacobs y

Nicolas Aquilano (2005)
El enfoque propuesto por este grupo de autores dictamina que para evaluar el
desempeo de los procesos de una organizacin es necesario realizar un
estudio que comprende ocho etapas.
Etapas que comprende el estudio:
1) Documentar los procesos a estudiar.

2) Realizar diagramas de flujo para los procesos que son objeto de
estudio.
3) Clasificar el proceso con el que labora la organizacin.
5) Establecer parmetros para evaluar el desempeo y el tiempo de
ejecucin de los procesos objetos de estudio.

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6) Realizar los clculos de los parmetros de desempeo y el tiempo.

7) Mejorar el proceso actual.
8) Anlisis de costo beneficio.
Estos autores dicen que el estudio de los procesos debe ser muy puntual, por
eso mismo sugieren que se realicen diagramas flujo del proceso para observar
con detenimiento el funcionamiento de un proceso, pero tambin hacen
hincapi en el establecimiento de parmetros que permitan evaluar el
desempeo del proceso, y sobre todo lo que yo considero mas importante, es
que hacen referencia a la mejora de procesos y dictan algunas
recomendaciones para esta.
Comparacin de enfoques
El enfoque de Chase, Jacobs y Aquilano y el de Heizer y Render estn
orientados al mtodo de cmo se debe efectuar un anlisis del proceso, ya
que ambos enfoques mencionan una serie de pasos para la realizacin del
mismo. El modelo de Heizer y Render comprende seis etapas o pasos que son
idnticos a los primeros seis pasos del modelo de Chase, Jacobs y Aquilano.
Las etapas compartidas son:

2) Realizar organigramas y diagramas de flujo para los procesos que son
objeto de estudio.
5) Establecer parmetros para evaluar el desempeo de procesos objetos
de estudio.
6) Realizar los clculos de los parmetros que evalan el desempeo.
Estas seis etapas son las que mayor importancia tienen, ya que son las
necesarias para realizar el anlisis de proceso de cualquier organizacin. Los
dos grupos de autores mencionan dentro de una de sus etapas, que es
CYC CONSULTORIA 19:
importante establecer estndares y parmetros de desempeo y tiempo, para

evaluar el funcionamiento de los procesos a estudiar.
La diferencia entre estos dos enfoques es, que el de Heizer y Render no

incluye una etapa para la mejora del proceso. Adicionalmente este enfoque
proporciona una etapa ms, la cual se refiere a la comparacin del proceso
actual contra el proceso ya mejorado, por lo que se puede evaluar los costos y
beneficios de mejorar los procesos actuales.
Los dos enfoques restantes hablan de la mejora en el desempeo de los

procesos. Por un lado tenemos a Michael Hammer, quien dice que no solo se
debe mejorar las operaciones relacionadas con la produccin, si no que la
reingeniera debe ser aplicada a cualquier rea de la organizacin, para que la
mejora sea palpable a todos los niveles de la empresa, y que si solo se
aplicara a un rea en especfico, el desempeo de la organizacin continuara
ineficiente; ya que la compaa debe ser vista como un solo ente donde todos
los departamentos funcionan ayudndose unos a otros, y los procesos existen
para todos los departamentos de la organizacin. Hammer tambin menciona
algunos principios que deben ser tomados en cuenta para la mejora de los
procesos.
Schemenner y Swink por su parte aportan dos teoras relacionadas al

mejoramiento de los procesos, una de ellas acerca de la cadena de suministro
de insumos que indica que el flujo de estos debe ser acelerado para aumentar
el desempeo del proceso. La otra teora habla acerca de las fronteras de
funcionamiento de los procesos, la cual indica que debe existir un control
riguroso de los insumos que son necesarios para efectuar las tareas de una
organizacin, tomando en cuenta los aspectos tcnicos para la realizacin de
las mismas. De esta forma se puede tener un desempeo mejor al realizar los
procesos de la organizacin.
Las leyes que este autor menciona estn relacionadas con el control que se
debe tener para el manejo de los procesos; por lo que si consideramos estas
leyes y las aplicamos a los principios de Hammer lograremos mejores

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resultados en la mejora de los procesos. De esta forma, tanto las leyes de

Schemenner y Swing y los principios de Hammer pueden considerarse como
una gua prctica de los aspectos que se deben tomar para la mejora de los
procesos.
Finalmente se puede decir, que el enfoque principal del proyecto ser el de

Chase, Jacobs y Aquilano, pero ser apoyado los enfoques de Hammer,
Schemenner y Swink para la mejora de los procesos.
ENFOQUE PRINCIPAL
Los etapas comprendidas para el estudio de los procesos son ocho, de las
cuales las seis primeras estn relacionadas con el anlisis y evaluacin de un
proceso. Los pasos que comprenden el anlisis y evaluacin de procesos son
las siguientes:

2) Realizar organigramas y diagramas de flujo para los procesos que son
objeto de estudio.
5) Establecer parmetros para evaluar el desempeo y el tiempo de
ejecucin de los procesos objetos de estudio.
6) Realizar los clculos de los parmetros de desempeo y el tiempo.
Los dos pasos restantes solo son aplicables si el objetivo del estudio es la
mejora de procesos. Las etapas relacionadas a la mejora del proyecto son:
7) Mejorar el proceso actual.

8) Anlisis de costo beneficio.
Para obtener mejores resultados en esta etapa del estudio, el enfoque

principal ser apoyado por los enfoques de Hammer, Schemenner y Swink.
CYC CONSULTORIA 21:
A continuacin se definirn los aspectos que los autores de este enfoque

consideran importantes para entender el anlisis de procesos, as como
tambin se describirn las consideraciones que deben ser tomadas en cuenta
para la mejora de procesos y que son aportados por los autores de soporte.
Documentar el proceso
Documentar el proceso se refiere a registrar y describir cada una de las tareas
que se requieren para completar un proceso. La documentacin se realiza por
cada departamento o rea de trabajo de los procesos que se quieren
documentar, y sirve para determinar los procesos actuales con los que la
organizacin opera. Para realizar esta tarea, los autores indican que se debe
realizar una grfica de mosi (movimiento simultneo), instrumento en el cual
se debe registrar los siguientes datos:
El proceso que se est documentando.

Departamento al cual pertenece el proceso.
Fecha en que se realiza la documentacin.
La persona encargada de documentar.
El nmero de la grfica, con la finalidad de llevar un control.
Nmero de hojas de la grfica.
Personas involucradas en el proceso analizado.
Los smbolos que describen e indican el flujo de la actividad.
Descripcin de la actividad.
El ejemplo de una grfica de movimiento simultneo puede ser observado en

el siguiente grfico 2.1.

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I GRAFICA MOSI
Diagrama de flujo del proceso

El diagrama de flujo del proceso de produccin, muestra los elementos
bsicos asociados con las actividades y tareas que se realizan durante el
proceso, y describe como se afectan entre s o si ocurren simultneamente o
no. Los elementos bsicos del proceso por lo comn son las tareas o
actividades realizados por el personal de trabajo o personal exterior (clientes
o proveedores), flujos de informacin o meteras primas, demoras de
actividades y reas de almacenamiento. Dichos elementos pueden se
representados a travs de los smbolos vistos en el grfico de abajo.
CYC CONSULTORIA 23:
II SIMBOLOS BASICOS DE UN DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE PRODUCCION
NOTA: Est simbologa, aunque similar, no es la misma utilizada para documentar procedimientos administrativos,
ya que como veremos ms adelante, dichos procedimientos se diagraman de forma horizontal y estn orientados
haca el trmite de los documentos.
Escenario del proceso

Son esquemas o dibujos que se emplean para la investigacin de los
movimientos del personal de trabajo y de las materias primas necesarias para
la produccin. A diferencia del diagrama de flujo del proceso, el cual
tambin muestra los flujos de materiales y la secuencia de tareas, el escenario
del proceso tiene mayor detalle ya que son representaciones a escala de un
proceso. Esto quiere decir que el escenario del proceso muestra cmo estn
ubicadas las estaciones de trabajo de una lnea de ensamble, la ubicacin de

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las maquinas, la posicin del personal y el movimiento del personal y de los

materiales.
Tipos de proceso
Existen dos formas de clasificar un proceso, la primera forma consiste en
determinar si el proceso es de una sola etapa o de mltiples etapas. En el
proceso de una sola etapa no existen etapas predecesoras y sucesoras y todas
las actividades del proceso se agrupan dentro de esta. Por otro lado el proceso
de mltiples etapas requiere que haya diversos grupos de actividades
enlazadas por medio de flujos. El proceso de mltiples etapas puede ser
amortiguado por un inventario de reserva de existencias, donde se depositan
los productos de una etapa anterior, este inventario permite que las etapas
operen de forma independiente. Si la primera etapa del proceso alimenta a su
sucesora sin ningn inventario de reserva, se puede suponer que las etapas
estn directamente vinculadas. Los tipos de proceso pueden ser observados
en el grfico Tipos de Proceso que se aprecia en seguida:
III TIPOS DE PROCESO
CYC CONSULTORIA 25:
Cuando un proceso est diseado de esta forma los problemas que

comnmente se presentan son: el cuello de botella, el bloqueo y la privacin.
El bloqueo sucede cuando las actividades terminadas deben detenerse porque
no existe ningn lugar designado para depositar el artculo que terminaron.
La privacin ocurre cuando las actividades deben detenerse porque no hay
trabajo. El cuello de botella ocurre cuando una etapa que suministra a otra
con materiales, sub-ensambles, etc. manda ms unidades de las que la
capacidad de la etapa que recibe puede procesar; por lo que se restringe la
capacidad del proceso.
Si el proceso es clasificado como un proceso de mltiples etapas se puede

determinar si tiene trayectorias alternativas, actividades simultneas y
diferentes productos producidos. El grfico que se muestra en seguida,
muestra los tipos de trayectorias que se pueden desarrollar en un proceso.
IV TIPOS DE TRAYECTORIAS

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Las actividades con trayectorias alternativas se refieren a que existen dos o

ms vas diferentes para completar un proceso, todas con el mismo resultado.
Las actividades simultneas representan que dos o ms actividades del
proceso pueden realizarse al mismo tiempo. Y las actividades relacionadas
con diferentes productos producidos, se refieren a que despus de producir
cierto nmero de productos iguales en una etapa del proceso, los productos
toman diversas trayectorias que conducen a diferentes resultados.
La segunda forma de clasificacin consiste en verificar si la organizacin

fabrica para tener en existencia o sobre pedido. Fabricar sobre pedido se
refiere a que el proceso se activa nicamente en respuesta de un pedido real,
y los productos llevan consigo las especificaciones y requerimientos que el
cliente desee. La fabricacin para tener productos en existencia produce
artculos estndar que pueden entregarse en el momento en que el cliente los
requiera.
Estructura del flujo del proceso

La estructura del flujo del proceso se describe como la forma en que las
plantas de manufactura organizan el flujo de materiales utilizados a lo largo
de la lnea de ensamble, y se clasifica en cuatro formas principales:
Taller de trabajo: la produccin es en pequeos lotes de gran

nmero de diferentes productos, de los cuales la mayora requieren
secuencias de pasos de procesamiento. Solo se produce bajo pedido.
Taller de lotes: es hasta cierto punto un taller de trabajo
estandarizado. Las organizaciones que trabajan con este tipo de
estructura tienen una lnea de produccin relativamente estable, donde
cada uno de los lotes se producen en forma peridica, ya sea para
tener en inventario o sobre pedido. La gran mayora de los productos
producidos bajo este sistema sigue los mismos patrones de flujo a
travs de la lnea de ensamble o de produccin de la planta.
Cadena de montaje: la produccin de partes que conformaran a un
producto se mueven de una estacin de trabajo a otra a un ritmo
CYC CONSULTORIA 27:
controlado, siguiendo una secuencia necesaria para fabricar un

producto final. La produccin es de alto volumen.
Flujo continuo: es acerca de la conversin y procesamiento adicional
de materiales no diferenciados como el petrleo y productos
qumicos. Esta estructura es altamente automatizada y funciona las
veinticuatro horas del da, debido al alto costo que se incurre por
parar la produccin.
El grfico Producto - Proceso muestra una matriz en la cual se puede divisar

las distintas estructuras del flujo del proceso con las cuales operan las
organizaciones.
V MATRIZ DE PRODUCTO - PROCESO
La matriz de producto-proceso mostrada, representa la relacin entre las

estructuras del proceso y los requerimientos de volumen. La interpretacin de
la matriz es que se hace ms estrecha en cuanto el volumen aumenta y la
lnea de productos (dimensin horizontal) disminuye, el equipo especializado

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y los flujos de materiales estandarizados (dimensin vertical) se vuelven

econmicamente realizables. (R. Hayes y S. Wheelwright, 1984)
Estudio del tiempo

Para medir el tiempo de las actividades requeridas para completar un
proceso, es necesario realizar una medicin por medio de un cronmetro, ya
sea en el lugar donde las actividades son efectuadas o analizando un video
del proceso. El procedimiento de un estudio de tiempo supone cronometrar
una muestra de las actividades de un proceso que un trabajador elabora, para
fijar un tiempo estndar, por lo cual se deben tomar en cuenta las siguientes
consideraciones
1- Definir el proceso a estudiar, despus de que se haya realizado un

anlisis del organigrama del proceso o del diagrama de flujo del
proceso.
2- Dividir el proceso en elementos precisos, lo cual se refiere a
diseccionar el proceso en las distintas actividades que lo conforman,
lo cual se facilita con las grficas de MOSI, los diagramas de flujo del
proceso y los escenarios del proceso.
3- Decidir cuantas veces se va a medir la actividad, lo cual se refiere al
nmero de mediciones que se necesitan para obtener una muestra
confiable.
4- Cronometrar y registrar los tiempos.
Parmetros de tiempo
Los parmetros de tiempo permiten establecer estndares de trabajo que
permitan crear un sistema de operaciones eficiente. Los estndares de
tiempos son necesarios para la planificacin de la produccin, la
planificacin de la mano de obra, la determinacin de costos y la evaluacin
de la ejecucin de procesos. Tambin pueden ser tomados como base para la
creacin de sistemas de incentivos. Los estndares se utilizan tanto para las
plantas de fabricacin como para las oficinas.
Los parmetros de tiempo son los siguientes:

CYC CONSULTORIA 29:
Tiempo normal: es el tiempo que demora del proceso para ser

concluido, no se toman en cuenta tolerancias.
Tiempo estndar: es el tiempo normal ms las tolerancias y demoras
inevitables durante la ejecucin del proceso. Las demoras y
tolerancias se refieren a necesidades personales de los operadores,
traslado de materias primas de una estacin a otra, etc. Su frmula
para su clculo es la siguiente:
TE = tiempo normal + tolerancias
Tiempo ciclo: es el tiempo promedio del tiempo transcurrido entre el

inicio y la terminacin de una actividad.
Parmetros de desempeo
Los parmetros de desempeo permiten establecer estndares de
funcionamiento del proceso. Los estndares de desempeo son importantes
ya que proveen una medida de comparacin del funcionamiento real de un
proceso con relacin al funcionamiento deseado del proceso o se puede
comparar el funcionamiento de nuestra organizacin con relacin a otra del
mismo sector. Los estndares se utilizan tanto para las plantas de fabricacin
como para las oficinas.
Los parmetros de tiempo son los siguientes:
Tiempo de operacin: es la sumatoria del tiempo que toma prepara

una maquina ms el tiempo de operacin de la mquina.
Velocidad: tambin conocida como razn de rendimiento, es el
tiempo de rendimiento total con el tiempo de valor agregado. El
tiempo de valor agregado es el tiempo que el trabajo til se
desempea realmente en la unidad. Su frmula para su clculo es la
siguiente:

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Tiempo de operaciones
V = ------------------------------------
Tiempo del proceso
Eficiencia: es la razn de la produccin real de un proceso en relacin

con algn estndar. Su frmula para su clculo es la siguiente:
Output actual
Eficiencia = ---------------------------
Tiempo estndar
Utilizacin: es la razn del tiempo en que sea activa realmente un

recurso en relacin con el tiempo que est disponible para su
utilizacin. Su frmula para su clculo es la siguiente:
Tiempo de actividad
U = -------------------------------------
Tiempo disponible
Capacidad efectiva: es el porcentaje de capacidad con el que se puede

contar para la produccin. Su frmula para su clculo es la siguiente:
Capacidad esperada
CE= ---------------------------------
Capacidad
Mejora del proceso
La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia

de los procesos, mejorando tambin los controles, reforzando los mecanismos
internos para responder a las eventualidades y las demandas de nuevos y
futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de
estructura tradicional y para sistemas jerrquicos convencionales. Para
mejorar los procesos, debemos de considerar:
CYC CONSULTORIA 31:
1) Anlisis de los flujos de trabajo.

2) Fijar objetivos de satisfaccin del cliente, para conducir la ejecucin
de los procesos.
3) Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del
proceso.
4) Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.
LEYES DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
La administracin de operaciones ha desarrollado un sistema de leyes que se

refieren al fenmeno de la productividad. Estas leyes deben ser consideradas
para el rediseo de los procesos ya que afectan simblicamente el
funcionamiento de los mismos.
Ley del embotellamiento: la productividad de un proceso

puede ser mejorada por medio de la eliminacin o mejor
control de sus embotellamientos.
Ley de la calidad: la mejora de la calidad puede afectar la
mejora de la productividad.
Ley de la variabilidad: variabilidad en el tiempo de
desempeo de los procesos disminuyen la productividad del
proceso.
Ley del enfoque de fbrica: las fbricas que tienen un
enfoque limitado de tareas pueden ser ms productivas que
fbricas similares con un arsenal ms amplio de tareas.
DESCRIPCIN DEL MODELO
La metodologa propuesta por Chase, Jacobs y Aquilano (2005) indica que

para analizar los procesos se deben seguir ocho etapas fundamentalmente, las
cuales permiten documentar, ilustrar, definir y clasificar, medir el tiempo,
establecer parmetros de desempeo, mejorar y analizar el costo de los
procesos que se ven involucrados en la fabricacin de los productos de una
organizacin.

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Los autores sugieren que el estudio se realice en una o dos etapas,

dependiendo de la naturaleza del estudio; ya que si el objetivo del anlisis es
el de evaluar el proceso actual, el estudio se realiza en una etapa. La primera
etapa del estudio comprende nicamente el anlisis del desempeo actual del
proceso y abarca los primeros seis pasos del enfoque principal para realizar el
estudio. Por otro lado si el estudio busca el mejoramiento de los procesos se
procede a realizar el estudio en dos etapas. La segunda etapa abarca los pasos
restantes del modelo, y estas se refieren a mejorar y analizar el costo
beneficio de la adopcin de la mejora del proceso. Las pasos que se tiene que
seguir para realizar el estudio son: la documentacin del proceso actual,
realizar diagramas de flujo, definir el proceso actual, medir el tiempo de
operacin del proceso actual, establecer parmetros de tiempo y desempeo,
clculo de los parmetros de tiempo y desempeo del proceso, mejora del
proceso y realizar un anlisis de costo beneficio de la mejora del proceso.
Para la primera etapa del estudio se requiere que se realicen las siguientes
actividades.
DOCUMENTAR EL PROCESO
Para documentar los procesos involucrados en una empresa de produccin, se

debe realizar una grfica de MOSI (movimiento simultneo), para la
documentacin de procesos, ya que los datos capturados en el instrumento
permiten describir como se efecta un proceso.
Si un proceso productivo involucra reas administrativas y operativas, la

documentacin del proceso se debe hacer por cada uno de los departamentos
que conforman cada una de las reas y teniendo en cuenta la tcnica para
cada uno. En pocas palabras la documentacin del proceso se realiza
registrando cada una de las actividades y procesos que cada departamento
realiza para la fabricacin de uno o varias unidades. Esta tarea solo se
efectuar si algn proceso no est documentado. En el caso de que la
empresa facilite informacin de este tipo; esta ser la que se utilizara para la
elaboracin del proyecto.
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DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Una vez que se haya realizado la documentacin del proceso actual de cada
uno de los departamentos que conforman las reas administrativas y
operativas, se procede a realizar un diagrama de flujo del proceso para las
actividades administrativas y operativas. Esto con el fin de ilustrar la
secuencia y precedencia de cada una de las actividades de cada uno de los
departamentos que estn involucrados en la fabricacin de los unidades; de
esta forma es posible conocer cmo se realizan las tareas de cada uno de los
departamentos.
El diagrama de flujo del proceso se realiza por medio de los smbolos

descritos en el marco terico, y se utiliza para describir la secuencia de las
actividades del proceso, los puntos donde se toman decisiones, el
almacenamiento de documentos, las demoras de actividades, el
almacenamiento de materias primas y el almacenamiento de sub ensambles.
Por su parte el escenario del proceso ilustra de manera grfica la evolucin

que el producto va teniendo con forme va avanzando a lo largo de la lnea de
montaje de la planta, o muestra cmo estn distribuidas las personas en sus
estaciones de trabajo.
Para la realizacin del diagrama de flujo del proceso se tomar como base los
datos obtenidos con la grfica de MOSI o la informacin acerca de los
procesos que la empresa facilite para el proyecto. En el caso del diagrama de
flujo del proceso se tomarn como base los smbolos que este instrumento
provee, y de esta forma se podr indicar la secuencia del proceso. Por su
parte, para realizar el escenario del proceso ser necesario ilustrar con
dibujos cada una de las actividades de la lnea de ensamble que previamente
fue documentada, con el fin de mostrar la evolucin del producto.
Los diagramas de flujo del proceso y los escenarios del proceso solo se
construirn si alguno no existiera, de lo contrario se tomarn en cuenta los
diagramas de flujo y escenarios del proceso que la empresa proporcione.

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DEFINIR EL PROCESO
Una vez ilustrados los procesos previamente documentados, la siguiente

actividad es clasificar con qu tipo de proceso est operando la empresa. Para
lo cual, primero se analizarn los organigramas del proceso, de esta forma
podr clasificar los procesos en dos grupos que son: proceso de una sola
etapa, proceso de mltiples etapas y proceso de mltiples etapas con
amortiguador. Una vez clasificados los procesos en uno de estos grupos se
determinar si los procesos tienen trayectorias alternativas, actividades
simultneas y diferentes productos producidos.
Ya clasificados los procesos, se puede establecer si existen los problemas

comunes que se presentan durante el cumplimiento de los procesos, los
cuales ya fueron descritos en el marco terico y son: el bloqueo, la privacin
y el cuello de botella. La identificacin de estos problemas servir para
buscar nuevas formas de ejecutar el proceso sin que existan dichas
complicaciones, pero se utilizaran ms afondo en la etapa de mejora del
proceso.
Establecer la estructura del flujo del proceso tambin es una tarea que se
realiza dentro de esta etapa. Analizando los diagramas de flujo del proceso
podr clasificar los flujos de materiales de la lnea de montaje de la planta, y
de este modo catalogar el proceso de produccin dentro de las cuatro formas
identificadas como:
Taller de trabajo.
Taller de lotes.
Lnea de ensamble
Flujo continuo.
La definicin de cada una de las clasificaciones de la estructura de flujo del

proceso se encuentra en el marco terico del proyecto.
CYC CONSULTORIA 35:
MEDICIN DEL TIEMPO
Para el estudio del tiempo de los procesos implicados en la fabricacin, se

tomaran como base los tiempos estndar previamente calculados por el
personal de la organizacin encomendado para esta tarea, por lo que la tarea
concerniente a la medicin del tiempo solo se realizar para aquellos
procesos que no cuenten con tiempos estndares previamente calculados.
PARMETROS DE TIEMPO Y DE DESEMPEO DEL PROCESO
En esta etapa del estudio se pretende definir aquellos parmetros que

fungirn como estndares del tiempo y estndares de desempeo de los
procesos para la produccin.
Es importante incluir todos los parmetros, ya que solo de esta forma se

puede analizar el funcionamiento actual de los procesos de la organizacin,
por lo cual se tomaron aquellos parmetros que los autores consideran que
tienen mayor peso para medir el tiempo y el desempeo de los procesos.
Parmetros de tiempo
Los parmetros de tiempo que se tomarn para determinar los estndares de

ejecucin de los procesos involucrados en la fabricacin son los siguientes:
Tiempo normal.
Tiempo estndar.
Tiempo ciclo.
Parmetros de desempeo
Los parmetros de desempeo que se tomarn para calificar el desempeo de

los procesos involucrados en la fabricacin son los siguientes:
Tiempo de operacin.
Velocidad.

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Eficiencia.
Utilizacin
Capacidad efectiva
CLCULO DE LOS PARMETROS DE TIEMPO Y DESEMPEO
Clculo de los parmetros de tiempo
Para medir el tiempo de ejecucin de los procesos y poder establecer

estndares, se tomaran los parmetros de tiempo definidos en la etapa
anterior, aplicando las frmulas que permiten calcular dichos parmetros.
Los clculos para determinar el estndar de tiempo sern realizados en la

hoja de clculo Excel, para facilitar su manipulacin cuando se implemente
la mejora.
Clculo de los parmetros de desempeo
Para medir el desempeo de la ejecucin de los procesos, se tomarn los

parmetros definidos en la etapa anterior, y se aplicarn sus respectivas
frmulas. El clculo de los paramentos de desempeo ser realizado en la
hoja de clculo Excel, para que facilite su manipulacin en el proceso
mejorado.
Para los procesos involucrados con las actividades administrativas, solo se

tomarn en cuenta los parmetros de tiempo (normal y estndar), ya que la
finalidad de estudiar estos procesos es solo simplificarlos. Por lo que no se
aplicara el estudio de desempeo de procesos para estas actividades. Por el
contrario en las actividades relacionadas al proceso de manufactura si se
tomarn en cuenta los paramentos de desempeo.
Ya calculados los parmetros de desempeo con ayuda de los estndares de

tiempo se puede conocer como es el funcionamiento actual de la
organizacin.
CYC CONSULTORIA 37:
MEJORA DEL PROCESO
Una vez establecido como es el funcionamiento actual de los procesos

relacionados con la manufactura se modificarn los mismos con el objetivo
de mejorar los estndares de desempeo de la organizacin. El objetivo de la
mejora es optimizar algunos procesos previamente identificados como
crticos, sin recurrir en la compra de equipos adicionales. Por esta razn se
emplearn algunas posibles modificaciones en los procesos que puedan
mejorar el desempeo de los procesos de fabricacin de una organizacin.
Las mejoras pueden ser las siguientes:
Desempear actividades en paralelo.

Cambiar la secuencia de actividades.
Reducir las interrupciones.
Compartir las tareas.
Eliminar tareas innecesarias.
Reestructurar la organizacin de las instalaciones.
ANLISIS DE COSTO BENEFICIO
En esta etapa se har una comparacin entre el mtodo actual de ejecucin de

procesos de la organizacin contra el mtodo con las mejoras propuestas. El
objetivo de esta comparacin es que los directivos puedan observar cmo se
mejora el tiempo de desempeo para los procesos mejorados y como la
capacidad de la lnea de ensamble pueda aumentar con la reestructura
propuesta por este estudio.
El anlisis de costo beneficio no solo se enfocara a comparar el

funcionamiento de los dos mtodos, sino que tambin pretende que se haga
evidente el ahorro que la empresa tendr si se adoptan nuevas formas de
ejecutar sus procesos, que pudieran ser ms rpidos o que se eliminen tareas
innecesarias por mencionar algunas mejoras, y de este modo disminuir los
costos de produccin para un producto determinado o una lnea de ensamble.

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Finalmente tambin se debe hacer un anlisis financiero que refleje las

ganancias que la mejora de los procesos puedan generar, de este modo la
gerencia de la organizacin tendr ms claro el por qu es necesario
reestructura sus modelos actuales de operacin.
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ESTUDIO DE LOS PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS DE UNA EMPRESA
Una vez se haya hecho el estudio de Mtodos y Tiempos en la fbrica de una

empresa, se procede a hacer el estudio organizacional de los procedimientos
administrativos de la misma, siempre y cuando aplique y nuestro objetivo sea
abarcar el total de la empresa. Tambin es posible que se trate de una
empresa de servicios nicamente, por lo que el anterior captulo de esta
metodologa no aplique. En todo caso, lo que sigue a continuacin, se puede
ejecutar en una empresa independientemente si se trata de produccin o una
compaa de servicios.
El estudio de procedimientos administrativos es parte esencial del anlisis de

Organizacin y Mtodos que se debe realizar en una empresa con el fin de
determinar cules son las operaciones claves y tener la posibilidad de
potenciarlas mediante un adecuado diseo que elimine las operaciones
innecesarias y empodere las todas aquellas que dan valor agregado al
resultado final que se logra mediante la ejecucin de un procedimiento.
Para una adecuada documentacin y poder garantizar que se tienen todos los
procedimientos que funcionan en una empresa, es necesario recurrir a varios
mtodos que trataremos de desglosar a lo largo de esta metodologa.
Sin embargo para hacer el trabajo general de documentacin y anlisis

podremos distinguir al menos las siguientes fases:
1. Documentacin Inicial
2. Elaboracin del Mapa de Procesos
3. Anlisis y rediseo
4. Documentacin final
5. Diseo de Indicadores de Gestin
6. Implementacin
7. Revisin peridica

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DOCUMENTACION INICIAL
La documentacin inicial, es tal vez el paso ms importante en toda la labor

del analista de OyM, ya que si una iniciacin correcta, todos los dems
resultados no sern verdicos y por ende, el trabajo ser completamente
desenfocado e irreal.
Por ello, hay que tener especial cuidado al hacer el levantamiento de

informacin, pues el analista depende de la informacin suministrada por los
empleados quienes, en su mayora, no tienen una formacin que haya
desarrollado su pensamiento sistmico.
Por lo anterior, es necesario tener los elementos que garanticen que la

informacin levantada y documentada es, sin ms ni ms, la ms acertada.
Existen varios caminos que nos pueden hacer llegar al objetivo trazado; entre
ellos podemos ver los siguientes:
Documentacin a partir de la observacin de actividades.

Documentacin a partir de los documentos, bases de datos o archivos
existentes en una dependencia utilizados por ella.
Documentacin a partir de las entrevistas a los dueos de los
procesos.
DOCUMENTACIN A PARTIR DE LA OBSERVACION DE

ACTIVIDADES
Aunque este mtodo sea necesario, es tal vez sea el ms inexacto de los
dems mtodos, debido a la falta de conocimiento explcito del analista en
cualquier rea de una empresa. Sin embargo, se hace necesario que el analista
haga una observacin general a las actividades que hace cada dependencia
con el objetivo de contextualizarse y hacer que surjan dudas que a la postre
se aclararn con la aplicacin de los dems mtodos.
CYC CONSULTORIA 41:
Para hacer una adecuada observacin debe comenzar de lo macro a lo micro,

determinando por s mismo las posibles actividades que realiza una unidad
administrativa. Una forma fcil de comenzar desee lo macro, es leyendo
posiblemente, la misin y visin de una unidad administrativa, tratando de
establecer de manera mental, cul sera el funcionamiento real de esa unidad.
En el caso de que la Unidad no tenga ninguna misin ni visin determinada,
se hace necesario obtener el objetivo de esa unidad en el andamiaje de una
empresa.
Una vez determinado lo anterior, establecemos las actividades de ndole

micro, al observar la cantidad de informacin y radicaciones de ella en forma
de formatos, cartas y solicitudes que entran y que ejercitan algn tipo de
proceso interno y compararlos con las salidas en forma de resultados, cartas
de aprobacin, respuestas, etc. que tiene esa unidad en particular.
Al tener clara la misin u objetivo de la unidad y tener a la mano las entradas

y salidas de ella misma, es fcil hacer el cuestionamiento de cada una de las
actividades con el objetivo de determinar su verdadera razn de ser dentro
del funcionamiento de la Unidad.
Procedemos ahora a realizar el diagrama I/O de entradas y salidas o

diagrama de caja negra, como se le conoce en algunas metodologas, el cual
consiste en un listado izquierdo de las solicitudes y entradas de informacin
que entran a la dependencia, sin importar lo sucedido al interior de la Unidad
para tramitarlas, seguido con un listado derecho de salidas o resultados de la
dependencia, producto de su gestin interna.

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VI DIAGRAMA I/O
Despus de lograr esta diagramacin, se hace imperativo validarlo con los

directores de la dependencia, tratando de enfocarlos en la lista de entradas
y de las salidas para cotejar con su conocimiento, si estas son en realidad
cada una de las actividades de la dependencia.
Este mtodo tiene la desventaja de no poder clarificar todas aquellas

actividades que se realizan al interior de una dependencia que no
dependen de ninguna solicitud externa, y que tal vez no tengan una salida
clara hacia algn cliente interno o externo, tales como la realizacin de
informes para anlisis internos, cargue de bases de datos que quedan al
interior de un sistema informtico etc.
Una vez determinadas y clarificadas las actividades, procedemos a

elaborar una lista de actividades con el objeto de incluirlas en el mapa de
procesos de la dependencia.
CYC CONSULTORIA 43:
DOCUMENTACIN A PARTIR DE LOS DOCUMENTOS

UTILIZADOS EN UNA DEPENDENCIA
El siguiente mtodo de documentacin y tambin igual de imprescindible que

el primero, es el de obtener un listado, acompaado de un ejemplo fsico de
cada uno de los documentos, formatos, plantillas, cartas, etc. Utilizados al
interior de la dependencia.
Este proceso es necesario ya que si logramos determinar y clasificar cada

uno de los documentos ya sea de entrada o salida que utiliza una
dependencia, podramos encontrar nuevas actividades que no surgieron en el
anlisis I/O, ya que se fundamenta bajo la premisa que detrs de cada
formato existe una actividad o procedimiento realizado.
Este tal vez sea el mtodo ms til para el posterior anlisis y rediseo de
procedimientos, ya que, como veremos ms adelante, los flujogramas se
basan principalmente en el trnsito y cambio de actores de cada uno de los
documentos, as como los autores o diligenciadores de cada uno de ellos.
Para que podamos hacer una efectiva recopilacin de cada uno de los
documentos, debemos tener en cuenta lo siguientes:
Revisar los archivos de la dependencia en busca de flderes que

almacenen copias de formatos o solicitudes, ya sea de entrada o de
salida, tales como rdenes de compra, recibos de caja, cartas de
solicitudes.
Es probable que se disponga de algn sistema informtico, en donde
la solicitudes simplemente llegan y se almacenan de manera
automtica y su trmite se haga va informtica tambin, en este caso,
se hace necesario imprimir un facial o pantallazo de cada una de ellas.
Es primordial que todas aquellas solicitudes y respuestas que no estn
formalizadas o no estn en el marco de algn formato, o se trate de
simples cartas, se clasifiquen y archiven segn su naturaleza (segn el

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procedimiento a seguir), con el objetivo de su posterior conteo y

anlisis estadstico.
Hay que tener especial cuidado con todos aquellos formatos o
papelitos no oficiales que utiliza cada uno de los empleados, tales
como listas de chequeo, hojas de clculo de control para control de
correspondencia, etc. Pues ellos, al igual que los formatos oficiales
cumplen una labor procedimental que genera carga de trabajo y
tiempo de horas hombre.
Realizada la labor anterior, comenzaremos por identificar y vincular cada uno

de los formatos o documentos a alguna actividad que pertenezca al diagrama
I/O, si en este confrontamiento, vemos que no existe alguna actividad capaz
de soportar un formato, procederemos a clarificarlo con el dueo o
manejador del documento para determinar si se trata de una actividad
adicional no documentada, o forma parte de una actividad identificada, pero
no clarificada.
Es importante guardar celosamente cada uno de los ejemplos de formatos

entregados por cada uno de los actores de procesos por varias razones, una de
ellas la confidencialidad de la informacin y otra, para su posterior anlisis
de documentos y la reingeniera que se debe aplicar a cada uno de ellos.
DOCUMENTACIN A PARTIR DE LAS ENTREVISTAS CON LOS

DUEOS DE LOS PROCESOS
Agotadas las instancias anteriores, procedemos a las entrevistas con cada uno
de los dueos de cada actividad descrita en el listado de actividades realizado
mediante los mtodos descritos arriba.
La idea central de las entrevistas es lograr los siguientes objetivos:
Clarificar las actividades levantadas con los mtodos anteriores

Ver la interrelacin de cada uno de los procedimientos
Determinar el papel de cada uno de los formatos, cartas o solicitudes
en cada uno de los procedimientos ejecutados por el empleado.
CYC CONSULTORIA 45:
Identificar claramente los actores y su participacin dentro de cada

uno de los procesos.
Documentar la secuencia de tareas en cada uno de las actividades
realizadas con el objetivo claro de visualizar el procedimiento
utilizado en cada uno de ellos.
Es importante tener en cuenta que los entrevistados, en su gran mayora, no

poseen una formacin que les permita desarrollar una mente sistmica y por
lo tanto no pueden ver los procesos como una secuencia de pasos lgicos,
sino una mezcla de actividades que, agotadas su operacin, producen un
resultado. Sin embargo, la labor del entrevistador o analista de OyM es lograr
plasmar en un flujograma, y sistematizar mediante operadores lgicos toda la
informacin del procedimiento descrito por el empleado.
En muchas oportunidades, lo que para el empleado se trata de algo muy

complejo, para el analista de OyM, se trata de un proceso no mayor a 3 o 4
pasos que enriquecidos con formatos de inicio y destino, logran describir la
labor o actividad que realiza el dueo del procedimiento.
MAPA DE PROCESOS
Una vez se hayan establecidos las actividades principales y secundarias de
una dependencia y, se puedan observar claramente los insumos de
informacin que alimentan el trabajo de la Unidad Administrativa, y adems
se pueda ver los productos, servicios y salidas que genera dicha oficina, en
otras palabras, hayamos podido establecer el diagrama I/O de manera
correcta, estaremos en capacidad de comenzar con la labor de hacer un mapa
de procesos que nos pueda dar una idea muy amplia de todos los
procedimientos a levantar y tambin su interconexin, ya sea al interior de la
unidad o de forma externa a ella.
En algunas metodologas, en especial aquellas que tienen que ver con los
procesos de certificacin, este mapa de procesos se le conoce como la
Caracterizacin de Procesos, y no es ms que otra cosa, que un diagrama que
parte de los macro proceso claves de una organizacin o dependencia, los

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interrelaciona y permite profundizar en cada uno de ellos para encontrar los

procedimientos y actividades que los componen.
VII MAPA DE PROCESOS
Como se puede apreciar en el grfico anterior, la estructura del mapa de

procesos de una empresa, siempre cuenta con los procesos centrales,
procesos de apoyo y los procesos gerenciales.
Procesos Centrales o Principales

Los procesos centrales o principales de una organizacin, tienen la
caracterstica de tener entradas o insumos y salidas o productos que son el
resultado de la ejecucin de los mismos. Otra caracterstica de estos procesos
principales o centrales, es que estn ntimamente ligados al objeto o misin
de la empresa y tambin se particularizan porque en la mayora de los casos,
a medida que se ejecutan, van produciendo un valor agregado al proceso
general de la empresa.
Tal es el caso del proceso de una entidad educativa, la cual debera comenzar
con el proceso de Inscripciones, continuar con el proceso de matrculas, y
sucesivamente con otros procesos que terminarn, necesariamente en el
proceso de grados. Estos procesos, a medida que se ejecutan, van dando valor
agregado y un avance al proceso general de la empresa. El producto final de
CYC CONSULTORIA 47:
estos procesos son estudiantes graduados, que es el objeto social o misin de

la entidad: Dar educacin o capacitacin a personas.
Procesos De Apoyo
Los procesos de apoyo en una entidad, son todos aquellos, procesos que
sirven de columna a los procesos centrales. Tal como lo muestra, el ejemplo
anterior, dichos procesos apoyan la gestin misional o principal de la
compaa. Se caracterizan por, no necesariamente, estar ligados de forma
secuencial, aunque si pueden estar conectados entre s, por el intercambio de
informacin y documentos que sirven de insumo o entrada para la ejecucin
de unos y otros.
Como ejemplo, podemos citar los procesos de Gestin o Recursos Humanos,

Compras, Contabilidad o Financiera, tales procesos, aunque deben estar
relacionados entre s, su inicio no se determina con la finalizacin de un
proceso anterior, en otras palabras, no siguen un orden estrictamente
cronolgico y las entradas de un procedimiento pueden venir de varios
procedimientos a la vez. Tal como el proceso de Cuentas por Pagar que est
involucrado en el macro proceso Financiero, sus insumos pueden venir del
proceso de Nmina (Recurso Humano), Compras, Contratos, etc. Y su
producto final, es la generacin de pagos a proveedores, empleados y
contratistas.
Procesos Gerenciales
Los procesos gerenciales son todos aquellos que definen y emiten las
polticas, referencias, plazos de los dems procedimientos, es decir, son todos
aquellos que gobiernan a los dems procedimientos.
Para entender esto, podemos remitirnos al ejemplo que venimos trabajando.

Al ver el proceso de una entidad Educativa, podemos percibir que los
procesos de Inscripciones, matrculas, grados, etc., requieren de un manejo,
unos plazos, de alguien que se rena para definir, los valores de las
matrculas e inscripciones, los requisitos de los estudiantes. Tambin en estos
procesos gerenciales, se define, la planta de personal, se toman medidas en

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cuanto a su crecimiento, y sobre todo se define el Norte de la compaa, su

planeacin estratgica, incluso su control estratgico.
Dentro de los procesos Gerenciales, podemos citar como ejemplo:

Planeacin, Certificacin de Calidad, Definicin de Indicadores de Gestin,
etc.
CYC CONSULTORIA 49:
ANALSIS Y REDISEO
ANALISIS
Para esta fase ya se hace necesario tener bases lgicas y tener nociones de
diagramacin, ya sea de manera sistematizada1 o en papel, de algunos
operadores lgicos que facilitan la labor del documentador.
Tambin es importante tener en cuenta las siguientes leyes de la

documentacin:
Los objetos u operadores lgicos deben describir de forma casi completa la accin
ejecutada por el operador. As que si vamos a describir una accin, utilizamos el
rectngulo, si se trata de un subproceso, utilizaremos el objeto adecuado que lo describa, si
se trata de una digitacin por pantalla usaremos el diagrama que se utiliza para describir
esa accin, etc. (ver diagrama de operadores ms utilizados)
No debemos redundar en la frase lo que ya dice el operador lgico, si dibujamos un objeto
que implica un Ingreso por pantalla no debemos poner dentro del operador la frase:
Ingresa por pantalla pues ya su dibujo demuestra la accin ejecutada por el operador,
ms bien debemos colocar all dentro, lo que est ingresando por pantalla como por
ejemplo: Listado de empleados.
Se debe utilizar verbos en tiempo presente tercera persona para describir la accin y en lo
posible usar una sola palabra: redacta, elabora, ejecuta etc.
En la mayora de los casos de cada operador debe entrar una flecha y salir una flecha,
excepto aquellos operadores de inicio y terminacin de proceso, los cuales reciben de
diferentes fuentes, informacin y documentos y entregan a diferentes fuentes informacin
transformada en documentos, rdenes o inclusiones en bases de datos.
La secuencia de actividades descritas en el flujograma, sugieren que el procedimiento no
tendr problemas. Si se presenta una situacin no acorde al procedimiento, que lo detenga,
se debe solucionar antes de pasar a la siguiente etapa del proceso. Por lo tanto, el operador
de decisin (Rombo) es un operador no adecuado ni til, pues las decisiones crean
mentalidades de re procesos que cohben el libre pensamiento de los dueos del mismo.
Esta metodologa defiende la teora del valor agregado, es decir, que cada
paso que se da en el proceso debe generar un valor al procedimiento, de lo
contrario dicho paso no sera ms que una prdida de tiempo y eficiencia.
Debido a esto, la diagramacin del procedimiento se hace de manera
1
Se recomienda utilizar el programa Visio de Microsoft, pues regularmente las empresas
ya poseen licencias de estas herramientas y son ms usadas por los mismos empleados

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horizontal, ya que esta forma denota la generacin de valor que tiene el

proceso a medida que avanza de izquierda a derecha.
A continuacin describiremos algunos operadores lgicos para diagramacin

de procedimientos, sin que esto sea una regla general establecida, pues cada
diagramador est en libertad de utilizar los operadores que considere
convenientes, eso s, teniendo cuidado de no convertir los flujogramas en
jeroglficos indescifrables por el comn de la gente.
OPERADOR DESCRIPCION USO
Describe una accin o tarea realizada por el
ELABORA
dueo del proceso
ACTIVIDAD O TAREA
Cuando un documento va acompaado de
HOJA DE VIDA Y soportes y forman un paquete de documentos
SOPORTES que viaja en esa forma unida a todos los
DOCUMENTOS VARIOS actores del proceso
Describe acciones ejecutadas directamente en
una base de datos o un programa informtico y
DIGITA INGRESO POR PANTALLA se queda all, o sea no genera un documento
fsico en papel
Si el proceso es demasiado largo y no alcanza
en una sola lnea a ser descrito, se hace
necesario hacer el conector para la siguiente
A
CONECTOR EN LA MISMA lnea. Ambos conectores, el de la lnea anterior
PAGINA como el de la lnea siguiente deben ser
identificados con la misma letra
Representa el lugar donde finaliza o son
archivados los documentos que se generaron a
lo largo de uno o varios procedimientos.
ARCHIVO Regularmente va acompaado de una nota al
pie de la pgina que especifica el lugar u
oficina donde se encuentra el archivo
ORDEN DE COMPRA Describe un documento generado en el
proceso, si este documento tiene ms de una
1 copia se debe anotar en una esquina visible, si
DOCUMENTO es original (0) o copia uno (1), o copia (2), etc.
Este operador, es de gran utilidad, debido a que
lleva al lector del flujograma a especificaciones
en cuanto a la tarea que se est ejecutando,
NOTA AL PIE DE LA PAGINA adems, evita la saturacin de palabras en el
1 diagrama de flujo, hacindolo ms fcil de
interpretar.
Interpreta un proceso ejecutado y ayuda a
CUENTAS POR interconectar un procedimiento con otro.
PAGAR
Regularmente va al inicio o final del
PROCESO O SUBPROCESO procedimiento indicando cual es el origen o
destino de los documentos que fueron
generados.
Salvo en circunstancias muy extremas, se debe
utilizar este smbolo, pues si un procedimiento
no alcanza a ser diagramado en una sola
pgina, se debe a dos factores principalmente:
1
1) que el procedimiento descrito puede ser
dividido en dos subprocesos o, 2) que el
CONECTOR A OTRA PGINA analista no est haciendo la interpretacin
sistmica adecuada
Veamos un ejemplo de la aplicacin de estos operadores en un diagrama real:

CYC CONSULTORIA 51:
VIII DIAGRAMA DE FLUJO ADMINISTRATIVO
LIQUIDACION Y APROBACION DE NOMINA
PROFESIONAL
JEFE DE 3 UNIVERSITARIO JEFE DE
NOMINA DE NOMINA NOMINA
RECIBE REGISTRA 4 IMPRIME REVISA 6 A
PRENOMINA
5
NOVEDADES NOVEDADES
NOVEDADES KACTUS
DE NOMINA 1 2
COMPROBANTES
COMPROBANTES
DE
DE PAGO
PAGO
NOMINA PAGO DE
SALARIOS
JEFE DE
PERSONAL REVISA 8 COMPROBANTES
COMPROBANTES
A AUTORIZA DE
DE PAGO
PAGO
Y ENVIA
NOMINA AUDITOR
INTERNO
7
1 VINCULACIONES ADMINISTRATIVAS, VINCULACIONES DE DOCENTES, NOVEDADES ADMINISTRATIVAS, NOVEDADES DOCENTES

2 DEBEN SER DEBIDAMENTE RADICADAS EN LA OFICINA DE JEFATURA DE PERSONAL, DE ACUERDO AL PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA
3 PARA OTRAS SECCIONALES, VER CUADRO DE RESPONSABLES DE CADA PROCESO EN EL NUMERAL 4
4 EN EL SISTEMA PARA LA LIQUIDACION DE NOMINA, SE DEBE COLOCAR UN SELLO CON LA FECHA DE REGISTRO EN EL SISTEMA A CADA UNA
5 COMPARA CON LA NOMINA ANTERIOR: QUINCENA ANTERIOR, ADMINISTRATIVOS Y MES ANTERIOR, DOCENTES
6 VERIFICA LO REGISTRADO EN EL SISTEMA CONTRA LAS NOVEDADES FISICAS. ENVIA INCONSISTENCIAS AL PROFESIONAL UNIVERSITARIO DE NOMINA PARA CORREGIRLAS
7 SOLO PARA PEREIRA Y SOCORRO: REVISA, Y ENTREGA OBSERVACIONESA AL JEFE DE PERSONAL.
8 QUE SE ESTEN CUMPLIENDO LAS NORMAS CONVENCIONALES Y REGLAMENTARIAS
Hay varias consideraciones en el ejemplo anterior:
1. Ntese que el dueo del proceso se describe antes de la actividad y

sobre la flecha que une al proceso, tambin indica quien es el
iniciador del proceso, en este caso, el Jefe de Nmina da inicio a la
secuencia de pasos y tambin es claro los momentos en que se cambia
de dueo al proceso.
2. En este ejemplo, las Novedades vienen de un proceso anterior
llamado NOVEDADES DE NOMINA
3. Todas las acciones o pasos del procedimiento, tienen una sola palabra
representativa que describe lo que se est haciendo, a excepcin del
ltimo paso donde hay dos palabras Revisa y Enva, pues esta
accin se realiza casi de forma simultnea y la accin de enviar es el

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resultado de la revisin que efectu, por lo tanto, es posible colocar

las dos palabras en el mismo operador y as ahorrarnos un paso
inexistente en el procedimiento.
4. En el caso de actores del procedimiento cuya funcin es revisar o dar
un visto bueno, pero no agregan un valor agregado al proceso de
forma sustancial o fsica, se debe hacer la diagramacin como se
muestra en la accin Autoriza Nomina y la enva al Auditor
Interno, ya que este Auditor solo revisa y verifica la accin o
acciones anteriores y devuelve el documento sin ningn anexo o
informe generado por l.
5. Puede verse la interrelacin entre procedimientos. En este caso,
vemos que los documentos de entrada provienen de otro
procedimiento anterior llamado PROCEDIMIENTO DE
NOVEDADES DE NOMINA y al final los documentos resultantes
sern destinados al PROCEDIMIENTO PAGO DE SALARIOS.
6. Vase tambin la labor que cumplen las notas al pie de la pgina
aclarando y estableciendo situaciones excepcionales al proceso,
evitando as, la saturacin del flujograma, hacindolo mucho ms
entendible y estandarizado.
7. Es importante el hecho que el procedimiento se describe en una sola
pgina y esto ayuda mucho para los lectores futuros del flujograma y
sobre todo al analista de OyM, ya que es mucho ms fcil pensar un
rediseo del procedimiento en un solo mapa descrito en una sola hoja
y no en una secuencia de varias hojas.
8. Tambin es notable el estilo de secuencia horizontal que tiene el
flujograma, haciendo ver la generacin de valor en cada paso o
eslabn del procedimiento, adems de incrustarse de manera perfecta
en los modelos de Gestin de Calidad ISO, donde se visualizan los
macro procesos de manera horizontal.
CYC CONSULTORIA 53:
Revalidacin de la Informacin
Una vez diagramados los procedimientos, descritos en las entrevistas con los
empleados dueos de los mismos, se hace necesario revalidar la informacin
con cada uno de los actores de estos procesos. Para ello se establece una
reunin o entrevista con cada uno de ellos, para que se valide cada uno de los
flujogramas descritos, y si es necesario, hacer una reunin con cada uno de
los actores si son ms de uno en cada procedimiento y preferiblemente se
haga en conjunto, para tratar de discutir las mejoras a hacer en el proceso
actual. Es de notar que los implicados en el proceso posiblemente no
entiendan a cabalidad los diagramas hechos, esto es absolutamente normal,
por lo que se hace necesario que el analista vaya haciendo la lectura de ellos
y explicando cada uno de los pasos.
Despus de revalidada la informacin de cada uno de los flujogramas, se

procede a concatenar toda la informacin de apoyo al flujograma, como las
polticas internas, leyes y decretos que soportan las acciones del flujo,
tambin se establecen los responsables de los cambios que se puedan hacer al
procedimiento, y se renen todos los ejemplos de formatos, cartas informes,
faciales, etc. que se mencionan en el flujograma.
Cuando tengamos toda esta informacin a la mano, hacemos los cambios que
haya que hacer al flujograma y procedemos a hacer el anlisis y rediseo de
los procedimientos, flujogramas , formatos y anexos.
REDISEO
Del trmite
Esta etapa consiste en hacer una revisin exhaustiva de cada uno de los
elementos o componentes que conforman el trmite, con el fin de analizar la
pertinencia, importancia o valor agregado que stos representan para la
entidad y para el usuario. El diagrama 1 ofrece elementos que permiten
cumplir con este anlisis.
Ser necesario tener en cuenta aspectos fundamentales de su operatividad
como son:

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Descomponer el trmite en sus elementos
Desagregar el trmite en cada uno de los elementos o pasos que lo conforman.

Recuerde que son todos aquellos que debe adelantar el usuario para reunir
la documentacin y cumplir con los requisitos que se le exigen. Para ello
utilizar el Cuadro 5 anlisis del trmite que permite fcilmente realizar la
radiografa del mismo.
Al diligenciar el cuadro, se debe consignar en cada columna los datos que all
se solicitan, para cada documento o requisito en forma detallada y siempre
desde la ptica del usuario.
Una vez recogida toda la informacin aplicar los factores clave2 (cuadro 5) a
cada uno de los pasos o elementos que conforman el trmite, y confrontar con
el flujograma revisin y anlisis de trmites, diagrama 1. Adicionalmente,
obtener informacin sobre los dems numerales que se mencionan a
continuacin para lograr en conjunto la optimizacin del trmite y los mejores
beneficios tanto para la entidad como para el usuario.
Qu tener en cuenta
Factores clave
El trmite o proceso beneficia a alguien? Ofrece un valor social? El trmite dice poco o
nada con relacin a la genuina vigencia de un derecho, la efectiva regulacin de una
actividad o la correcta prestacin de un servicio? Es valioso su objetivo pero no se
Pertinencia
cumple? Son slo colas para acceder a l? Se posee una visin integral del trmite o
proceso?.
El trmite esta soportado en alguna norma? Existe duplicidad entre ellas o entre los
requisitos que se exigen? Hay extralimitacin en la aplicacin de la norma o exceso de
ellas? Las normas han sido derogadas, modificadas o creadas, afectando el trmite o
Normatividad
proceso y no se ha hecho la actualizacin? Se ha verificado el trmite o proceso frente a
las normas de racionalizacin y simplificacin?
2
Los factores clave pueden ser utilizados para hacer el anlisis tanto de los trmites y
procesos como de los procedimientos. Permite trabajar estndares en el ejercicio de la
racionalizacin y mejoramiento de los mismos como fin ltimo a lograr.
CYC CONSULTORIA 55:
Qu tener en cuenta
Factores clave
Los requisitos y documentos exigidos al usuario para cumplir con el trmite son todos
necesarios? Existe variedad de desplazamientos que debe realizar el usuario a diversas
ventanillas o dependencias para obtener respuesta de la administracin? Se comunica con
Costos para el anticipacin los cambios en horarios, turnos de atencin o clase de documentos
usuario requeridos? Hay prdida del trmite en el laberinto institucional? Los valores de los
formularios o formatos son los ms apropiados? El bien, servicio, o derecho requerido,
genera tensin, mal humor, irritabilidad, desconfianza y malestar generalizado de los
usuarios?
El nmero de funcionarios que atienden el trmite y desarrollan el proceso es el ptimo?

Renen los funcionarios el perfil para desempear las funciones propias del cargo? Se
Costos para la
ha revisado el proceso para optimizarlo? Con qu tipo de condiciones tecnolgicas se
entidad
cuenta para adelantar el proceso? Son las ms apropiadas? Se pueden mejorar? Los
insumos que intervienen en el proceso son los adecuados en calidad y cantidad?
Hay funcionarios que soliciten documentos que no estn establecidos en la norma o en

los requisitos? Se utiliza ms del tiempo establecido para el trmite? Existen puntos de
informacin y otros medios de divulgacin que informen sobre el trmite? Son stos los
Riesgos de ms idneos y en que condiciones se encuentran? Se entrega al usuario toda la
corrupcin informacin requerida para adelantar el trmite? Existen reglas claras de juego entre la
administracin y el ciudadano? Se informa sobre las funciones de la entidad u objeto
social? Se han establecido mecanismos de control? Se llevan estadsticas que permitan
conocer el comportamiento de los trmites y procesos?
Son varias las entidades que intervienen para la obtencin del trmite o desarrollo del
proceso? Cules entidades del sector estn involucradas? Existe coordinacin entre
Interaccin
ellas? Qu parte del trmite o proceso desarrolla cada una de ellas? Cmo se pueden
institucional
integrar? Se encuentra disperso en varias dependencias de la misma entidad? Hay
concentracin de funciones en un solo ente o dependencia? Es viable descentralizar?
IX ANALISIS DE TRAMITES
ANALISIS DE TRAMITES
ANALISTA DE
OYM
ANALIZA CONFRONTA ANALIZA PUBLICA
1 2 3 4
1 SI REALMENTE SE REQUIERE EL TRAMITE, SI NO ES NECESARIO, DEBE ELIMINARSE

REQUISITOS Y DOCUMENTOS DEL TRMITE CON EL PROCESO Y PROCEDIMIENTO, EN CASO DE ENCONTRARSE INCONSISTENCIAS,
2
CRUZA LA INFORMACIN DEL TRMITE CON EL PROCESO Y PROCEDIMIENTO
SI SON NECESARIOS TODOS LOS REQUISITOS Y DOCUMENTOS QUE EXIGE EL TRMITE, EN CASO DE ENCONTRAR REQUSISTOS QUE NO
3
GENEREN VALOR, ELIMINE LOS QUE NO SE REQUIERAN
4 EN PAGINA WEB Y DEMS MEDIOS DE DIVULGACIN QUE TENGA LA ENTIDAD

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X ANALISIS DE TRAMITE
CYC CONSULTORIA 57:
Sondeo de opinin
Obtener opiniones del personal de la organizacin y de los usuarios que
adelantan directamente los trmites, en aspectos como: Qu medios de
difusin se utilizan para dar a conocer el trmite?. Qu problemas tiene el
usuario para su realizacin?. Existen puntos de atencin cercanos al usuario?.
Cuentan los puntos de atencin con la suficiente informacin?. En caso de
pagos hay facilidad de realizarlos a travs del sistema financiero?. Qu
problemas tienen los usuarios que no residen en la capital?. Estas y ms
preguntas debern hacerse, con el fin de recoger informacin que sirva de
base para el anlisis y mejora de los trmites. Los sondeos se pueden hacer
por medio de entrevistas, encuestas o quejas de los usuarios.
Cifras estadsticas
Estudiar cifras estadsticas que indiquen el comportamiento de los trmites,
tales como: frecuencia, (nmero de trmites en un periodo de tiempo),
periodicidad (mensual, semestral, anual) cobertura, poblacin atendida y
beneficiada, tiempos de solicitud y de respuesta.
Recopilar muestras de los impresos o formatos

Dado que la mayora de los trmites requieren para su realizacin el
diligenciamiento de formatos impresos, es importante revisar su contenido,
diseo, tamao, canales de distribucin, medios de publicacin y dems
aspectos que se consideren fundamentales para mejorarlos.
De los procesos y los procedimientos

Para realizar la revisin y anlisis de procesos existen varias tcnicas. En
nuestro caso, trabajaremos a nivel macro el anlisis de Opciones Prioritarias,
que se describe a continuacin y cuyos pasos se ilustran en el diagrama 2,
El anlisis de Opciones Prioritarias
Se constituye en una tcnica fundamental para la toma de decisiones
estratgicas sobre los procesos que adelanta la entidad. Es decir, permite
determinar si cada uno de ellos se debe llevar a cabo o no, y si debe
realizarse, cmo puede hacerse ms eficiente.

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Igualmente, evita que la organizacin invierta tiempo y recursos en tratar de

mejorar procesos que no son fundamentales para el logro de sus objetivos.
Para aplicar esta tcnica se deben formular las siguientes preguntas, teniendo
en cuenta el siguiente orden:
Pregunta 1: Se requiere que el proceso sea llevado a cabo?

Para comenzar es preciso plantearse si a la luz de las normas se requiere o no
del proceso. En caso contrario deber eliminarse.
Pregunta 2: Es necesario que el proceso sea ejecutado directamente por la
entidad?
En el evento de que as sea, ya sea por razones normativas, por la naturaleza
del proceso, o porque no existan las condiciones para que un tercero lo
provea efectivamente, ste deber ser objeto de un mejoramiento permanente
que se fundamenta en un estudio de la eficiencia.
Pregunta 3: Se est llevando a cabo el mismo proceso en varias
dependencias de la entidad, en otras entidades del sector, en los entes
territoriales, o en otro sector?
Esta pregunta permite identificar si existe duplicidad de funciones y procesos
y cuantificar los niveles de ineficiencia.
Otros aspectos a tener en cuenta para el anlisis de los procesos y

procedimientos son:
CYC CONSULTORIA 59:
Benchmarking.
Realizar una comparacin de la forma en que se realizan procesos similares o
adaptables en otras organizaciones y trasladar, a partir de la informacin
obtenida, las mejores prcticas a la realidad de la organizacin.
OPCIONES PRIORITARIAS
ANALISTA DE
OYM
DETERMINA ANALIZA CONFONTA REVISA ELABORA
2 3 4
1
LISTA DE PROCESOS ELABORACION DE

MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
5
1 SI SE REQUIERE QUE EL PROCESO SEA LLEVADO A CABO, EN CASO CONTRARIO, ELIMINA EL PROCESO
SI ES NECESARIO QUE EL PROCESO SEA EJECUTADO DIRECTAMENTE POR LA ENTIDAD, EN CASO DE NO SERLO, CONSIDERA LA POSIBILIDAD DE CONTRATAR EL PROCESO DE
2
MANERA EXTERNA UTILIZANDO TECNICAS DE COSTEO, BENCHMARKING, NIVEL DE DESEMPEO, Y DESPUES VUELVE A DETERMINAR SI AN ES MAS FACTIBLE HACERLO AFUERA.
SI EL PROCESO ESTA SIENDO EJECUTADO POR MAS DE UNA ENTIDAD, EN CASO AFIRMATIVO, ELIMINA EL PROCESO DONDE NO CORRESPONDE, SEGN LA NATURALEZA DE CADA
3
UNIDAD
4 MECANISMOS PARA QUE EL PROCESO SEA MAS EFICIENTE Y ELIMINA LAS TAREAS QUE SE REPITAN O SEAN INNECESARIAS
5 QUE DEBE SER: ELIMINADOS, DECENTRALIZADOS, DELEGADOS, TRASLADADOS, CONTRATADOS, Y MANTENER EN LA ENTIDAD
Reducir pasos y actividades:

El primer objetivo ser descontaminar el proceso y procedimientos de
controles intiles (registros, revisiones o firmas por simple razn jerrquica,
declaraciones de comisiones que nunca entran en el asunto, etc).
Reducir los pasos que deben realizar los usuarios evitando presentar
documentos que ya estn en poder de la administracin o que deban acudir a
diferentes departamentos casi haciendo una funcin de correo interno.
Comprobar si hay pasos o actividades que puedan realizarse

simultneamente, con lo que se consigue acortar el tiempo total del proceso.
Eliminar duplicidades que se producen cuando un rea de la organizacin

realiza dos veces la misma actuacin o cuando distintos departamentos

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realizan las mismas actividades. Concentrar en un paso aquello que antes

exiga varios.
Anlisis de valor
La mejor herramienta para evaluar la utilidad de los trmites, procesos y
procedimientos es el anlisis de valor, que permite determinar su
contribucin al resultado final, que se quiere conseguir.
ANLISIS DE VALOR
Aporte al
Actividades B C A Costo
proceso
B: Bsicas C: Complementarias A: Adicionales
Se han de considerar inadecuadas todas aquellas actividades que no aportan

en relacin con lo que cuestan. En caso de que sean bsicas, se debern
generar ideas para identificar nuevas formas de cumplir con los requisitos del
producto o servicio.
Un falso paradigma: los pasos obligados por la ley. Se dice falso paradigma
porque los pasos legales no suelen ser muchos, o en su mayor parte
provienen de normas reglamentarias, decretos o de la costumbre
administrativa, fciles de modificar cuando existe la voluntad de hacerlo.
CYC CONSULTORIA 61:
Reducir el tiempo de ciclo del proceso
Una buena recoleccin de datos permitir diferenciar entre:

Tiempo de trabajo: El que emplean las personas en realizar las distintas
actividades u operaciones.
Tiempo de transporte: El que requiere trasladar los documentos o materiales
entre reas, secciones, edificios, sedes, etc.
Tiempo de espera: La inactividad.
El tiempo de trabajo destinado a realizar eficazmente actividades tiles es

necesario; el tiempo de transporte podr reducirse mejorando el circuito
fsico del proceso o con el empleo de medios informticos (correo
electrnico, Intranet) y el tiempo de espera, que suele ser porcentualmente el
ms importante, es el nico que no tiene ningn sentido y debe ser reducido
al mximo. (No se considerar suprimible el tiempo de espera que establece
la Ley).
Aspectos Tecnolgicos
Es relevante analizar al interior de las organizaciones la tecnologa

implementada en cada proceso y procedimiento para el logro de una mayor
eficiencia y eficacia, considerando aspectos como:
Uso de aplicativos y desarrollo de software: Analizar los

aplicativos que se utilizan en desarrollo de los procedimientos,
determinando: si son funcionales, si su uso es complejo, si se
presentan demoras en la produccin de informes o resultados,
si es necesaria su actualizacin, si permite el uso o consulta de
varios usuarios, si las caractersticas de las plataformas son
homogneas, entre otros.
Uso de equipos: Revisar la calidad, capacidad y rapidez de los

equipos utilizados como soporte para el desarrollo de los
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procesos y procedimientos tales como: computadores,

fotocopiadoras, fax, equipos de oficina en general y dems que
se requieran para el cumplimiento de los procesos y
procedimientos.
Medios de comunicacin: Analizar los medios de

comunicacin usualmente utilizados por la organizacin en el
desarrollo de sus procedimientos para responder a las
demandas de bienes y servicios de los ciudadanos, de las
entidades y de los usuarios; verificando la oportunidad y
eficacia de los mismos. Tales como el sistema de
correspondencia, de correo electrnico, de internet, de Intranet,
etc.
Formas y formatos
Para cumplir con las actividades de un procedimiento en la mayora de los casos se
requiere el diligenciamiento de formas, formatos, fichas o formularios, ya sean en
medio impreso o magntico; por lo que es importante llevar a cabo su revisin,
analizar sus diseos, definir la calidad y cantidad de informacin que deben
contener, as como la pertinencia de aplicarlos.
Redisear un formato o formulario

Para el rediseo o diseo de un nuevo formato formulario, ya sea en papel
hay que tener en cuenta las siguientes normas:
CYC CONSULTORIA 63:
No hay ninguna razn para que sean documentos con una esttica pobre. Ni
Cuidar el diseo tampoco es lgico que en una web bien diseada de repente aparezca un
formulario de mala calidad
Cuidar los colores que se usan en el texto del formulario. El negro sobre
Hacerlo legible blanco funciona mejor. Tambin las combinaciones ms legibles para los
textos son verdes o azules sobre blanco, negro sobre amarillo, amarillo sobre
negro o bien azul sobre blanco.
Dar instrucciones Encabezado por instrucciones que expliquen qu es lo que tiene que hacer el
claras usuario y con qu fin. Incluya aclaraciones en las secciones del formulario en
las que puedan surgir dudas. Tambin puede usar el reverso para explicar
cmo rellenarlo
Hacerlo Plantee el formulario de forma que sea apto para un pblico lo ms amplio
comprensible posible. Utilizar un lenguaje claro y neutro, evitar el uso de siglas, cdigos y
abreviaturas (o explicarlas adecuadamente). Marcar qu campos son
obligatorios
Pedir slo lo Solicitar estrictamente la informacin necesaria. Esto permite que sean breves
necesario y sencillos, y reduce las inquietudes sobre el uso que se har de la
informacin.
No hacer pensar En lugar de poner un campo en blanco puedes sugerir las respuestas ms
al cliente habituales, de forma que el usuario slo tenga que marcar la que le parezca
mejor
Dividirlo si es Si su formulario requiere muchos datos, es mejor que lo divida en varios

muy largo formularios o en varias pginas. En la web, puede descomponer el formulario
en diversos pasos.
Evitar las No obligue al cliente a rellenar los mismos datos una y otra vez. No vuelva a
repeticiones pedir datos que ya tiene su empresa. Si al principio le pidi su nombre y
nmero de documento, por qu pedrselo de nuevo al final de la firma?
No a la letra La letra pequea es la enemiga del cliente y genera recelo. Si el problema es

pequea que el texto no cabe en el formulario, bastar con que lo lleve a un anexo que
sea perfectamente legible
Incluya una En los formularios impresos, puede llamar, enviar un SMS o un sello de
respuesta radicado. En los formularios online puedes enviar un e-mail automtico de
automtica confirmacin.
Ante cualquier duda al plantear el cuestionario, piense siempre qu es lo ms

Piense en el fcil para el usuario. Las empresas tienden a disear los formularios a partir
usuario de sus propios procesos internos, pero esto obliga al usuario a realizar un
trabajo que debera asumir la empresa a la que pide informacin o contrata
un producto
Rellene el formulario para comprobar si es suficientemente sencillo. Pida a

Prubelo otras personas que lo utilicen y recabe sus opiniones. Si recibe quejas o
sugerencias sobre el formulario, analcelas y haga las mejoras
correspondientes

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Talento humano
El patrimonio ms valioso de la organizacin es el factor humano y en este
aspecto es preciso evaluar:
El nmero de personas que participan en cada uno de los procesos y
procedimientos.
El ajuste de los perfiles de los empleos a los requeridos para el buen
desempeo de cada una de las etapas o fases y actividades, que se derivan
de los procesos y procedimientos.
El grado de preparacin, el saber hacer, los conocimientos y pericia de
los funcionarios que adelantan los procesos y procedimientos.
Las polticas internas de estmulos e incentivos, reclasificacin de
empleos, sanciones, ndices de rotacin, ausentismo y permisos, las
caractersticas y utilidad del sistema de evaluacin del desempeo.
El clima interno o ambiente que existe en la organizacin, la opinin de
los empleados sobre las condiciones laborales y caractersticas de la
institucin, las fuentes de conflicto e insatisfaccin del personal, los
ndices de productividad laboral y de resultados.
Anlisis de costos
El objetivo del anlisis de costos debe estar orientado a la maximizacin de
los recursos fsicos, econmicos, materiales, humanos y tecnolgicos y a
mejorar la prestacin del servicio a los usuarios, bajo principios de economa,
eficiencia, eficacia, igualdad y oportunidad.
A partir de la premisa que todo producto o servicio es el resultado de un

proceso en el cual se utilizan recursos, los cuales pueden ser cuantificados en
dinero, surge la posibilidad de analizar los procesos de una entidad teniendo
como base los costos que estos generan en cada una de sus fases.
El anlisis de costos proporciona a la alta direccin informacin que le
permite saber cunto cuesta el desempeo o ejecutoria de las fases que
componen un proceso y la incidencia de cada una de ellas en los costos
CYC CONSULTORIA 65:
totales, desde el punto de vista del consumo de recursos fsicos, financieros y

del talento humano.
El anlisis de costos es una herramienta til que de ser aplicada
correctamente, permite entre otras cosas:
Identificar y reducir las actividades de los procedimientos que no

generan valor agregado.
Mejorar las etapas de los procesos que tienen alto costo.
Saber cunto vale cada etapa del proceso.
Permitir costear totalmente el producto o servicio.
El sistema busca analizar tanto las fases relacionadas con la generacin del
producto o servicio, como las que lo apoyan indirectamente, mediante el
clculo y la asignacin del costo indirecto de cada una de las fases del
proceso.
La metodologa est orientada a analizar prioritariamente los procesos

misionales, los de mayor complejidad y aquellos de altos costos. Estas
acciones se constituyen en un plan piloto que permiten posteriormente
implantar el sistema en toda la entidad. Para ello es necesario:
Identificar las fases o etapas del proceso: los procesos se desagregan en fases o etapas, buscando
identificar cules de ellas influyen directa o indirectamente en la generacin del bien o en la
prestacin del servicio; es igualmente importante seleccionar las fases o etapas crticas del proceso.
Para la recoleccin de la informacin es posible utilizar tcnicas como la entrevista, los
cuestionarios, el anlisis de datos, los diagramas de flujo, entre otros.
Organizar los centros de costos: consiste en identificar las dependencias involucradas en el

desarrollo del proceso, iniciando con los prestadores directos del servicio, quienes se constituyen
en el centro de costos.
Identificar los elementos del costo: son elementos todos los costos relacionados con el normal
funcionamiento de la organizacin, como los humanos, tcnicos, fsicos, financieros que son
utilizados en cada etapa del proceso y consumidos por un centro de costos.
Identificar los costos: las variables que afectan directa o indirectamente el costo del producto o
servicio que se preste, reflejan la cantidad de trabajo y de recursos utilizados por un centro de
costos en un tiempo determinado. Estas pueden ser:

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Variables primarias: son las que permiten asignar costos de apoyo o indirectos, tales como
energa, mantenimiento, aseguramiento de calidad, entre otros.
Variables secundarias: se utilizan para asignar costos a los centros y de estos al producto o
servicio.
Disear y aplicar indicadores: es importante construir indicadores que permitan medir las
variables que afectan el costo y su aplicabilidad a cada fase del proceso.
REDISEO DE TRMITES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.
El rediseo, es una palabra que se utiliza, con el convencimiento que todo

trmite, proceso o procedimiento es mejorable; al haber hecho un anlisis
correcto de los trmites, procesos y procedimiento estaremos en la siguiente
situacin:
Se tendr una completa descripcin de la situacin actual (pasos, tiempos,

documentos, actividades, etc.) y as mismo se podrn conocer sus
problemas ms evidentes.
Se identificarn trmites, procesos y procedimientos tiles y que por lo
tanto, se deben mantener.
De acuerdo al Benchmarking, se tendrn datos sobre otros procesos
similares.
Analizados los aspectos mencionados anteriormente, es procedente cruzar la

informacin obtenida en el formato anlisis del trmite (cuadro 6) con la
obtenida en la descripcin y anlisis de procesos y procedimientos (cuadro
4). Este cruce de informacin debe permitir analizar y revisar como
intervienen los requisitos y documentos dentro del proceso y procedimiento,
a fin de detectar problemas o ajustes que sea necesario realizar. El resultado
de estos anlisis se transcribe en el cuadro 7: Consolidacin anlisis trmite,
proceso y procedimiento.
CYC CONSULTORIA 67:
Redisear un flujograma
Para redisear un flujograma es necesario hacer cuestionamientos en cada

fase del proceso y adems analizar la forma en que cada uno de los
documentos, sobre todos los formatos oficiales, estn diseados.
Para el caso de rediseo de flujogramas el analista de OyM debe hacerse las

siguientes preguntas en cada paso del proceso:
1. Qu valor agrega el paso descrito en una actividad?

2. Qu lo hace necesario?
3. Qu pasara si se obviara el paso?
4. Es posible y est al alcance de la empresa sistematizar ese y otros eslabones del proceso?
5. Dnde se lleva a cabo?
6. Por qu se lleva a cabo en ese lugar en particular?
7. Cundo se hace?
8. Por qu se hace en ese momento en particular?
9. Cundo se podra o debera hacer?
10. Quin lo hace?
11. Por qu lo hace esa persona?
12. Quin ms podra o debera hacerlo?
13. Cmo se hace?
14. De qu otra forma se podra o debera hacer?
Tambin se deben identificar las Variables Crticas de Proceso y los Puntos

de Control y aquellos pocos vitales que son el alma del proceso y se sabe
que, si estn bajo control, hay muchas probabilidades de que todo salga bien.
Es en este momento en que se debe de clarificar explcitamente las

responsabilidades en torno a la ejecucin (implementacin) correcta del
proceso. Se trata de poner por escrito Quin es responsable de Qu y Cundo.

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XI CONSOLIDACIN ANLISIS TRMITE, PROCESO Y PROCEDIMIENTO
CYC CONSULTORIA 69:
FORMA DE LLENAR EL CUADRO CONSOLIDACIN DE ANLISIS DE

TRMITES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.
Nombre del trmite. Escriba el nombre del trmite susceptible de mejora.

Nombre del proceso. Escriba el nombre del proceso que general el trmite.
Nombre del procedimiento. Escriba el nombre del procedimiento relacionado con el
proceso y trmite anterior.
Elaborado por: Nombre de la persona o grupo que hace el anlisis.
No. Hace referencia al nmero del paso del trmite citado afectado por alguna
inconsistencia, a la fase del proceso o a la actividad del procedimiento.
Variable a considerar:
Paso: Del cuadro 5 anlisis del trmite, tome el paso que est afectando en alguna
forma el buen desarrollo del mismo y que va a ser objeto de modificacin.
Fase: Del cuadro 4, Descripcin y anlisis de procesos y procedimientos, tome la Fase
del proceso que est afectando en alguna forma el buen desarrollo del mismo y que va a
ser objeto de modificacin.
Actividad: Del cuadro 4, Descripcin y anlisis de procesos y procedimientos, tome la
Actividad del procedimiento que est afectando en alguna forma el buen desarrollo del
mismo, y que va a ser objeto de modificacin.
Punto neurlgico, deficiente o inconveniente. Punto causante de la distorsin.
En qu consiste la modificacin: Describa en forma clara en qu consiste la modificacin,
expresando en qu mejorara el trmite, proceso o procedimiento.
Justificacin: Razones por las que se debe adelantar las acciones de mejoramiento y los
beneficios que se lograran con su implementacin.
Implicaciones:
Para el Usuario: Cul sera el beneficio para el usuario, en trminos de agilidad,
costos, satisfaccin de la necesidad.
Para la Entidad: Posibles cambios en cuanto a reformulacin de polticas, adquisicin
de elementos tcnicos o modificacin de normas que tengan que ver con el trmite
proceso o procedimiento a racionalizar o suprimir.
Acciones para su implementacin: Es necesario en primer lugar, obtener la aprobacin de
las propuestas, para luego proceder a la elaboracin del plan de implementacin y finalmente
evaluar los resultados.

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DOCUMENTACION FINAL O PLAIN SCRIPT
El plain script, escrito plano o guion sencillo, es un documento regularmente

elaborado en Word y debe contener como mnimo los siguientes temas en
su ndice:
Objetivo: Describe de forma de verbos infinitivos cual es la funcin

que cumple este procedimiento
Alcance: Hace una resea de cul es la dimensin del proceso, si es
aplicable a otra seccional o no y si se hace obligatorio o no
Definiciones: Una descripcin breve de trminos utilizados en el
procedimiento
Responsable: Designa al cargo que est a cargo de aprobar o no los
cambios efectuados en el procedimiento, adems de la
responsabilidad de las fallas en dicho proceso. Conocido tambin
como lder del proceso
Responsabilidades: Es un cuadro que describe cada uno de los
responsables de las etapas del proceso, es muy aplicable para el caso
de empresas donde tienen sucursales en otras ciudades y los cargos no
son nombrados de la misma manera.
Generalidades: Aspectos generales y aclaratorios del procedimiento
que pueden cambiar sin necesidad de solicitar autorizacin al
responsable del proceso.
Registro de Cambios: Se deben registrar cuntas veces y a peticin
de quin se hicieron cambios al proceso, as como la versin
Procedimiento: Es una descripcin en texto plano del flujograma. En
otras palabras es una lectura hecha por un experto en flujogramas y
escrita de manera de texto para que cualquier persona pueda
comprender los pasos lgicos del proceso
El siguiente pantallazo muestra como se hara la descripcin del

procedimiento diagramado en nuestro flujograma ejemplo:
CYC CONSULTORIA 71:
Se puede apreciar lo sencilla que aparece la descripcin paso a paso

del procedimiento, y de una forma fcil y amable para su lectura e
interpretacin
Flujograma: Diagrama elaborado por el funcionario de OyM donde

grafica la secuencia de pasos del proceso en cuestin
Control de Registros: Re direcciona al lector al lugar donde se
encuentra el historial de cambios efectuados al procedimiento o
formatos utilizados en l
Formatos: Se debe anexar un ejemplo de cada uno de los documentos
o pantallazos de los formularios, cartas, solicitudes usadas y
mencionadas en el procedimiento.
Anexos: en esta seccin se debe colocar decretos, polticas,
memorandos que apoyan al proceso descrito.

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Cada documento completado se debe codificar, escribir la versin y

dependencia a donde pertenece el proceso y dejar un espacio para la firma,
tanto del analista de OyM, como de la persona responsable del
procedimiento. Para esto son muy tiles los encabezados y pies de pginas
automticos que provee el Word. Es importante que la paginacin de todo el
documento muestre el formato pagina # de #s pues de esta manera se
garantiza que no haya prdida de informacin.
Es recomendable de que se haya documentado completamente el

procedimiento, se suba a un lugar de pblica consulta, ya que si estos
procedimiento no se publican, terminarn formando parte de los activos
nunca usados de la empresa, aunque ampliaremos ms este tema en el
numeral donde trataremos el tema de la implementacin.
CYC CONSULTORIA 73:
INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestin son los

valores comparativos, resultado de un
adecuado control de gestin por parte de
las personas responsables de los
procesos en una compaa.
Disear indicadores de gestin no es

tarea fcil ya que puede terminar
midindose algo innecesario de medir o
estableciendo ms tareas y procedimientos engorrosos que vuelven
ineficiente a una empresa. En vista de lo anterior, surgen preguntas como:
Qu procedimientos debo medir? Cmo disear un indicador que de veras
refleje la gestin u operatividad de un proceso?
Para responder a esos cuestionamientos debemos aferrarnos a otra

herramienta de administracin, a saber, la Planeacin y Direccionamiento
Estratgico.
El objetivo de esta metodologa, no es hacer un curso sobre Planeacin

Estratgica, pero si es necesario comprenderla al menos de manera bsica,
para poder tener claro, cmo el Control de Gestin es importante en el
control de procedimientos y por ende, en el diseo de Indicadores de Gestin.
Dentro de la planeacin estratgica de una empresa, est plasmada o no,

dentro de algn documento, siempre se establece una Visin Empresarial, la
cual est apoyada posteriormente con un adecuado planteamiento de
objetivos especficos que unidos a una estrategia, cumplen dicha visin. Sin
embargo, una planeacin estratgica sin un direccionamiento adecuado y un
control peridico y regular, est destinada al fracaso.
La Planeacin Estratgica inicia desde el planteamiento de una Visin

empresarial que, apoyada con objetivos y estrategias definidos, debera

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cumplir su cometido en un periodo de tiempo. Pues bien, para que los

objetivos sean una realidad, es necesario bajarlos un nivel ms, es decir, por
cada objetivo se debe plantear metas de ms corto plazo, a su vez, las metas,
deben ser discriminadas en tareas y, es en este nivel, donde cada empleado o
actor o lder de procesos empieza a jugar un papel preponderante.
Todas las tareas, aparte de cumplir o formar parte de alguna meta establecida,
tambin son parte integral de la estrategia que apoya la visin general de la
empresa, por eso, en este nivel ya las tareas dejan de ser textos planos en
algn documento de la empresa, para convertirse en acciones ejecutadas por
cada empleado o actor de procesos. En otras palabras, se convierten en
PROCEDIMIENTOS.
Las tareas tambin se convierten en factores de xito en el cumplimiento de

la Visin general de la empresa o de alguno de los objetivos claves definidos
en la planeacin de una compaa. Sin embargo, algunas tareas, son
IMPRESCINDIBLES, para el cumplimiento de metas, objetivos o de hasta la
misma Visin de la empresa. Estas Tareas o procedimientos se les conoce
como FACTORES CRITICOS DE XITO (FCE) y son stas las que una
compaa debe estar midiendo y evaluando constantemente.
Para evaluar y medir las tareas o procedimientos que constituyen Factores

Crticos de xito (FCE), es necesario disearle Indicadores de Gestin. Para
ello, una vez evaluados los procedimientos que tienen alta relevancia en el
cumplimiento de la Visin de la empresa, se debe hacer una radiografa de
cada uno de ellos a partir de los siguientes cuestionamientos:
1. Cules son los productos obtenidos al final del proceso?

2. Cmo cuantifico dichos productos en un modelo matemtico?
3. Qu puntos de comparacin o niveles ptimos debo tener como
referencia para evaluar los obtenidos en el diario vivir de la compaa?
4. Cmo puedo obtener informacin de lo que est sucediendo en el
interior del proceso, o de los productos del procedimiento, sin que esto
se convierta en una tarea ms de los actores?
5. Existe ms de un indicador dentro del procedimiento que se deba
plantear?
CYC CONSULTORIA 75:
Al responder cada una de estas preguntas, se debe empezar a hacer un diseo

de cada indicador de gestin de tal manera que mida de manera real y
oportuna la gestin total del proceso.
En la siguiente grfica podr apreciar un ejemplo bsico de una Planeacin

estratgica en donde se han establecido, a partir de una Visin General de la
empresa, dos objetivos claros y definidos, a los que se les ha asignado metas
de ms corto plazo, que ayudarn en el cumplimiento de cada objetivo. A su
vez, estas metas, estn directamente conectadas con tareas que en la prctica
se convierten en procedimientos.
Para este ejemplo, las metas 2, 4 y 5 se han configurado como esenciales para
el logro de sus objetivos y dentro de ellos, se han identificado los
procedimientos que se convierten en FCE y que deben ser permanentemente
monitoreados mediante el uso o establecimiento de Indicadores de Gestin.
XII EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PLANEACION ESTRATEGICA

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En la grfica anterior, podemos apreciar que los cuadros ms oscuros,

representan aquellos Factores Crticos de xito FCE, que se deben cumplir
de manera ptima para poder llegar a la meta establecida en la Visin de la
empresa. En este ejemplo, estn reseados seis procedimientos establecidos
como FCE, y son a ellos a los que se les debe disear Indicadores de Gestin
para medir constantemente y de manera peridica el desempeo, pues si estos
procedimientos no cumplen con los estndares mnimos establecidos en la
planeacin, el resultado puede ser desastroso para cualquier compaa
Ejemplo: Una compaa ha decidido crecer en cobertura y lo ha planteado en

su Visin como: llegar a ser la empresa ms grande en cobertura de clientes
en los prximos 5 aos y ha definido como uno de sus objetivos el
aumentar el nmero de clientes y esta, a su vez, se ha apoyado en la
estrategia de prestar un excelente Servicio al Cliente, mediante la
implementacin de procesos giles y de rpida respuesta. En este caso el
proceso de atencin al cliente cobra una alta importancia, convirtindolo en
un FCE.
Una forma posible de evaluar este procedimiento puede ser en dos vas:
1. Llevar una estadstica de tiempos de respuesta para cada caso.

2. Llevar estadstica de reclamos efectuados durante un periodo
determinado de tiempo
Para cualquiera de las dos vas, es fcil cuantificar de manera matemtica,

habiendo establecido previamente un referente, el indicador de gestin
apropiado
Promedio de atencin en respuestas

IG= ------------------------------------------------------------------------
Tiempo estndar establecido por la compaa
Nmero de reclamos en el mes

IG= -------------------------------------------------------------------
Nmero reclamos promedio
CYC CONSULTORIA 77:
Aqu el problema radica en cmo obtener esa informacin a partir de la

ejecucin diaria del procedimiento. Para ello, se hace necesario establecer
una forma de documentar los pasos o productos obtenidos por el proceso, que
puede ser a travs de un sistema de informacin o una hoja de clculo
inalterable, o un archivo fsico donde se almacene la informacin de
reclamos y que pueda ser contabilizado mediante algn mtodo y llevado a
una hoja de clculo automtica que verifique la gestin efectuada en
cualquier momento del tiempo.
El Diseo de Indicadores es un Problema de Definicin de Intenciones o

Necesidades.
Si un indicador no puede asociarse a una Intencin relevante, debe ser

descontinuado
Es de anotar, que lo que se debe medir es la eficiencia en el cumplimiento de

la gestin del procedimiento al generar valor agregado a la obtencin de los
logros planteados por la alta gerencia de la empresa, sin embargo, no es el
objetivo del control de gestin, evaluar o medir a los empleados, aunque ellos
sean los directamente responsables de la buena ejecucin del procedimiento.
Para evaluar a los empleados, existen mtodos que los departamentos de RR
HH conocen como evaluacin de desempeo, que hacen una mejor labor que
este modelo aqu planteado.
Es labor del director de oficina, gerente o lder de proceso, estar midiendo y

verificando los valores de los indicadores de gestin, para poder tomar los
correctivos y decisiones oportunas.
Indicador = Variable cuyos valores estn alineados

(correlacionados) con el grado de cumplimiento de
cierta Intencin.

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IMPLEMENTACION DE LOS PROCEDIMIENTOS

En la implementacin de procedimientos existen muchas maneras y mtodos
debido a que cada empresa tiene diferentes canales y recursos para informar a
su empleados. As que trataremos de mostrar algunas maneras que se deben
tener en cuenta a la hora de hacer una implementacin de los procedimientos.
1. Implementacin uno a uno

2. Implementacin masiva
IMPLEMENTACIN UNO A UNO

La implementacin uno a uno tiene grandes ventajas con respecto a otras que
analizaremos en este documento. Pues se trata de un mtodo que va
instalando los procedimientos en la medida que se van documentando
Sin embargo este mtodo exige un adecuado manejo de las reuniones,

convirtindolas en espacios sper productivos. Por eso trataremos de mostrar
algunas estrategias importantes para realizar reuniones de validacin,
revalidacin e implementacin de procedimientos (vase recuadros
REUNIONES EFECTIVAS y LA AGENDA)
Es recomendable invitar solamente a las personas directamente envueltas en

el logro de la meta que se desea alcanzar en la reunin.
Si tenemos invitados que no ven nuestra reunin como una prioridad se

sugiere el asignarles algn tema de la agenda e incluso el que lleven alguna
informacin a la reunin sobre uno de los primeros temas a tratar. Cuando se
ha planificado una reunin a la misma hora de la nuestra, una de las dos debe
reprogramarse y asegurarnos que todos los invitados puedan asistir a ambas.
Si tenemos invitados que llegan tarde se recomienda enviar un e-mail
diciendo que hagan el esfuerzo de llegar temprano porque no se repetir lo
que se ha dicho.
Las mejores horas para realizar reuniones son las 9:00a.m. y 3:00 p.m..
CYC CONSULTORIA 79:
Debemos tratar los temas que son del inters de todos primero y luego los
que son ms particulares.
Si regularmente la reunin se alarga se recomienda seguir los siguientes

pasos para corregirlo:
Planificar la agenda cuidadosamente

Asignar que alguien lleve o controle el tiempo de reunin
Rechazar discutir puntos fuera de agenda (se debe tomar notas para
incluirlos en otra agenda).
Evaluar el proceso de reunin al final de la misma
El tiempo de reunin puede ser acortado si se asigna la obtencin de
informacin o la revisin de documentos previo a que sea realizada.
Si se generan compromisos durante la reunin, estos deben quedar asignados

e incluidos en un plan de accin en donde se establezca cmo mnimo el
responsable y la fecha estimada de trmino. Lo ideal en este aspecto sera que
cada participante tenga asignado uno de los puntos para que todos se
envuelvan en la dinmica de la reunin. Las decisiones a que ha llegado el
equipo deben ser documentadas.
Tambin es importante recordar que nuestras acciones despus de la reunin

hasta la prxima es algo crucial para el logro de los puntos del plan de
accin. Las minutas deben publicarse a ms tardar 24 horas despus de
sostenida la reunin.
En las reuniones de implementacin uno a uno, se debe hacer lectura del

procedimiento en cuestin, y paso a paso se van anotando las observaciones
hechas por los diferentes implicados y se deben tomar las decisiones en el
acto, sobre los cambios o adecuaciones que se le hacen a cada procedimiento.
Esta metodologa es muy eficiente, pues al final de cada reunin de

implementacin, quedar completamente, revisado, adoptado, inducido e
implementado cada procedimiento.

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Las reuniones de implementacin se deben plantear en periodos de tiempos

regulares, (cada semana por ejemplo), en un da y hora inalterables, mientras
dure el proyecto de reingeniera o rediseo de planta o cualquier trabajo que
est realizando la oficina de OyM.
REUNIONES EFECTIVAS
(lectura) LA AGENDA
Una agenda debe contener:
Antes de la reunin tenga en cuenta de:
Lugar de reunin, qu debern llevar los
Hacer un listado de los participantes, notificarles y asistentes, qu se debe leer previo a la misma,
tambin enviarles la agenda de la misma. Los puntos que sern cubiertos, fecha y hora
Solicitarles previa e individualmente lo que se en que ser realizada,
requiere que prepare cada asistente Lista de participantes y duracin de la misma.
Entregue el material al que va a presidir la reunin.
Si la agenda no pudo entregarse con anticipacin
Considerar cunto tiempo requerirn los invitados se puede distribuir al comienzo de la reunin y
para revisar el material, preparar sus ideas, crear tambin se les puede preguntar a los
documentos o realizar investigaciones. participantes si desean incluir algn tema
Las reuniones no pueden ser notificadas el mismo adicional.
da en que sern realizadas.
Respecto a las personas que participarn en una reunin, deben

tener presente lo siguiente:
10 MANDAMIENTOS PARA
Conocer el propsito de la reunin y cul es su LOGRAR REUNIONES
propsito al asistir EFECTIVAS
Obtener toda la informacin que debe estar en la 1. Siempre saber qu hora es.
reunin 2. No olvide el objetivo principal.
Conocer la agenda 3. Rezar en pblico, criticar en privado
Conocer su rol y el camino a seguir 4. No convenga reuniones fuera de las
Llegar a tiempo y estar hasta que la misma termine horas normales de trabajo.
Tomar la reunin en serio, pero tambin divertirnos. 5. No utilice grupos para llegar a
Para tener un buen control de las reuniones, recomienda seguir conclusiones.
los siguientes pasos: 6. No utilice las reuniones para destruir
la carrera de otros.
Reducir el nmero de reuniones que programamos 7. Mantenga separados los asuntos
Siempre crear una agenda y trazar un objetivo a personales de los asuntos de trabajo.
lograr 8. Recordar que el mejor modelo para
Seguir la agenda mientras se desarrolla la reunin, si las reuniones es la democracia, no la
llegan ideas nuevas anotarlas y programarlas para la monarqua.
prxima reunin. 9. Siempre prepare una agenda clara y
Realizar un anlisis de costo de las reuniones. La hgala circular con anticipacin entre
idea es mostrar cunto dinero se pierde al realizar los participantes.
reuniones que no son efectivas. 10. Termine una reunin programada
regularmente cuando el propsito
Siempre debemos tener en mente que las reuniones son para realizarla ya no exista.
actividades costosas.
CYC CONSULTORIA 81:
IMPLEMENTACION MASIVA
Otra forma de hacer una implementacin es de manera masiva, aunque este
manejo es poco recomendable, en ciertos casos y dadas las complejidades del
caso, se hace necesario hacerlo de esta manera. Un ejemplo claro de esto, es
en el caso de la administracin pblica donde, una vez dictada una poltica
por parte de alguna autoridad gubernamental, se hace necesario por parte de
muchas entidades del sector, hacer los ajustes a los procesos y
procedimientos, lo que no da tiempo de revisarlos, y aprobar uno a uno cada
flujograma.
A pesar del limitante anterior, es responsabilidad del rea de OyM hacer una
publicacin masiva y tratar de hacer un seguimiento lo ms especfico que se
pueda a cada uno de los procedimientos implementados.
Para ello es recomendable usar un cuadro donde especifique por orden de

cdigo, cada uno de los nuevos procedimientos, su interrelacin de
predecesores y con otros procedimientos, los formatos utilizados, la versin
que ms actualizada y el registro de cambios que se ha efectuado a cada uno
de ellos.
Ejemplo de cuadro de control
CO
DIG
O- PROCEDIMIENTO FORMATOS UTILIZADOS PROCEDIMIENTOS INSUMO DE CAMBIOS ENTREGADO A
VER PREDECESORES PROCEDIMIENTO REALIZADOS
SIO
N
Director de
ORDEN DE COMPRA, Compras,
SOLICITUD DE Se redise la Directores de
54 COMPRAS DE COMPRA, RESERVA 5444 01; 5442-03 5446-01; 6035-02 orden de oficinas,
45 BIENES PRESUPUESTAL compra. Ya no se Ordenadores del
- hace reserva gasto,
02 presupuestal Contabilidad,
Presupuesto
SOLICITUD DE
PERSONAL; PRUEBAS
VINCULACIO PSICOTECNICAS; Director de RH;
70 N DE VISITA DOMICILIARIA; 7012-01; 7011-03 6035-02 Sin cambios Gerente General
13- PERSONAL
01
Para el caso de hacer una implementacin masiva, se debe planear una

reunin de capacitacin, preferiblemente en grupos especializados de acuerdo

CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
a la injerencia de los asistentes en los procedimientos a exponer, en dichas

reuniones se debe hablar mnimo de los siguientes temas:
Situacin actual y nueva situacin.

Nuevas polticas o razones que sustenten los nuevos procedimientos.
Fecha de comienzo de los nuevos modelos.
Una vez terminada la reunin, se hace entrega de una copia de los

procedimientos a cada participante, para que lo estudie y se hace firmar otra
copia que se guardar en el archivo de OyM.
Al cabo de un tiempo, y de acuerdo al criterio profesional del analista de

OyM, se debe hacer otra reunin de re induccin en los nuevos
procedimientos, con el fin de recordar los cambios y posiblemente evaluar las
dificultades y preguntas que se tienen con respecto a los mismos. Estas se
deben recoger en el formato de control, con el fin de evaluar lo siguiente:
Si el inconveniente afecta la eficiencia del procedimiento o se trata de

un inconformismo personal del ejecutante (resistencia al cambio).
Si el problema radica en el procedimiento en discusin o es un
problema derivado de un predecesor.
Si es falta de una adecuada induccin al personal a cargo.
Si la persona a cargo no es competente para manejar adecuadamente
el procedimiento.
Despus de evaluada las anteriores premisas, se procede a tomar las acciones

necesarias para hacer las mejoras requeridas y volver a hacer la re induccin.
CYC CONSULTORIA 83:
REVISION PERIODICA
Es importante establecer un sistema de auditoria muy parecido al que ejercen
los auditores de gestin de calidad de ISO, en las cuales se debe revisar entre
muchas cosas las siguientes y ms destacadas:
Aplicabilidad del procedimiento en todos sus pasos.

Evidencias administrativas de su realizacin segn lo escrito.
Razones de la no aplicabilidad de un determinado eslabn en un
procedimiento.
Metodologa en la revisin de los Indicadores de Gestin.
Dificultades al proceder en un paso o diligenciar un formulario.
Dificultades en la interrelacin con otros procedimientos.
Sugerencias a aplicar.
Las revisiones peridicas deben plantearse desde el principio y segn la

necesidad de cada procedimiento, pero deben quedar escritas y hacer una
programacin de alertas para no pasar por alto nunca una revisin ya que es
muy comn que se termine regresando a ejecutar los procedimientos
anteriores.
Los informes de no conformidades, deben ser claros y entregados a la alta

direccin lo ms pronto posible, pues algunos de los procedimientos pueden
pertenecer a FCE que afectan la gestin general de la empresa

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CYC CONSULTORIA 85:
METODOLOGA PARA DETERMINAR LAS

CARGAS DE TRABAJO EN UNA DEPENDENCIA
CONCEPTO DE CARGA LABORAL

La carga laboral o carga de trabajo se define como el conjunto de requerimientos
psicofsicos a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada
laboral.3
MEDICIN DE CARGA LABORAL

La medicin de carga laboral es la aplicacin de tcnicas para determinar el
tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida
efectundola segn una norma (mtodo) de ejecucin preestablecida.
OBJETIVO DE LA MEDICIN DE LA CARGA LABORAL
En las organizaciones el tiempo para brindar un servicio determinado o el tiempo

total de fabricacin de un producto puede aumentar a raz de imprevistos y
tiempos improductivos, debido al mal funcionamiento del proceso o por el
tiempo improductivo aadido en el curso laboral ocasionado a su vez por
deficiencias de la direccin o a la actuacin de los trabajadores. Todos esos
factores tienden a reducir la productividad de una empresa.
El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de trabajo,

principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los
operarios y substituir mtodos malos por buenos. La medicin del trabajo, a su
vez, sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo,
es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier
causa que sea.
La Medicin de la Carga Laboral, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la direccin puede medir el
tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo
improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo.
3
Ricardo Chavarra Cosar http://www.siafa.com.ar/notas/nota86/cargafisica.htm

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As se descubre su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban

ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo
improductivo incorporado en los procesos de las empresas que nunca han
aplicado la medicin del trabajo.
Pero una vez conocida la existencia de los tiempos improductivos y

determinadas sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo.
La medicin de la carga laboral tiene ah otra funcin ms: adems de revelar la

existencia del tiempo improductivo, tambin sirve para fijar tiempos estndar de
ejecucin del trabajo, y si ms adelante surgen tiempos improductivos, se
notarn inmediatamente porque la operacin tardar ms que el tiempo estndar,
y la direccin pronto se enterar.
El estudio de mtodos puede dejar al descubierto las deficiencias del modelo, de

los materiales y de los mtodos de fabricacin; interesa, pues, principalmente al
personal tcnico. La medicin de la carga laboral es ms probable que muestre
las fallas de la misma direccin y de los trabajadores, y por eso suele encontrar
mucha mayor oposicin que el estudio de mtodos. No obstante, si lo que se
persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medicin
del trabajo bien hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo.
Desgraciadamente, la medicin de la carga laboral, y particularmente el estudio

de tiempos, que es su tcnica ms importante, adquirieron mala fama hace aos,
sobre todo en los crculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi
exclusivamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores
fijndoles normas de rendimiento a ellos, mientras que el imputable a la
direccin se pasaba prcticamente por alto.
Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la

direccin son mucho ms numerosas que las que podran suprimir los
trabajadores. Adems, la experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos
improductivos como las interrupciones por falta de material o avera de las
mquinas sin hacer un verdadero esfuerzo para evitarlos, el personal se va
desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible a los
trabajadores. Es lgico que as sea. Para los trabajadores, la cuestin es muy
sencilla: Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de
nosotros y s de la direccin, por qu afanarse? Que la direccin arregle antes lo
que le toca A ese argumento es difcil replicar. As como en toda
reorganizacin el estudio de mtodos debe preceder a la medicin del trabajo, de
igual modo la eliminacin del tiempo improductivo por deficiencias de la
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direccin debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo improductivo imputable

a los trabajadores.
Ms an, el solo hecho de que disminuyan las demoras e interrupciones que la

direccin pueda evitar tender a reducir el desperdicio de tiempo de los
operarios, puesto que recibirn a tiempo trabajo y material y tendrn la sensacin
de que la direccin no se duerme. Eso, de por s, tendr efectos provechosos,
sin necesidad de incentivos por rendimiento ni disciplina reforzada.
La medicin de la carga laboral puede originar una reaccin en cadena por toda la
empresa.
USOS DE LA MEDICIN DE LA CARGA LABORAL
Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero

posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos estndar, puesto que stos
se mantendrn mientras contine el trabajo a que se refieren y debern hacer
notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca despus de
fijados tales tiempos. En el proceso de fijacin de los tiempos estndar quiz sea
necesario emplear la medicin del trabajo para:
1) Comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor
ser el que lleve menos tiempo;
2) Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades
mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el
mismo tiempo;
3) Determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y
mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario. Una vez
fijados, los tiempos pueden ser utilizados para:
4) Obtener informacin en que basar el programa de produccin, incluidos datos
sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan de
trabajo y aprovechar la capacidad de produccin;
5) Obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y
plazos de entrega;
6) Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra que
puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de
sistemas de incentivos;
7) Obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra, fijar y
mantener costos estndar.
Se ve, pues, que la medicin del trabajo proporciona la informacin bsica

necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que
interviene el factor tiempo.

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La forma en que se aplica entonces se entender mejor despus de ver cmo se

calculan los tiempos estndar.4
PROPSITOS DE LA MEDICIN DE LA CARGA LABORAL.
La medicin de la carga laboral se puede utilizar para diferentes propsitos. Es

responsabilidad del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el
uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo.
Propsitos:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de
tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.

Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del
trabajo para determinar qu tanta mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.

Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden
utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad
disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto.

Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son
uno de los ingredientes de un sistema de clculo de precio. En la mayora de las
organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del
negocio.
5. Comparacin de mtodos de trabajo.

Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del
trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los
mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor mtodo
con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.
4
Leopoldo Colmenares
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciontrabajo/
CYC CONSULTORIA 89:
6. Facilitar los diagramas de operaciones.

Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo
estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin
del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales.

Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben ms paga por ms
produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de
tiempo que define al 100% la produccin.

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CLASIFICACIN DE LA CARGA LABORAL

El trabajo supone consumir energa, fsica y mental. Trabajar supone un esfuerzo
que resulta necesario conocer para poder valorar las consecuencias del mismo
sobre la salud del que lo realiza y sobre la eficacia del trabajo que desempea.
Tradicionalmente este esfuerzo se identificaba casi exclusivamente con una

actividad fsica o muscular. Pero hoy se sabe que cada da son ms las
actividades pesadas encomendadas a las maquinas, y aparecen nuevos factores
de riesgo ligados a la complejidad de la tarea, la aceleracin del ritmo de trabajo,
la necesidad de adaptarse a tareas diferentes, etc.
Por tanto la Carga de Trabajo es el conjunto de requerimientos fsicos y

mentales a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada
laboral.
Por lo que surge su clasificacin por tipo de trabajo:
la carga fsica de trabajo

la carga mental.
a) La Carga Fsica de Trabajo

Se define la Carga Fsica como el conjunto de requerimientos fsicos a los que
se ve sometida la persona a lo largo de su jornada laboral.
Para estudiar la carga fsica hay que conocer:
Los esfuerzos fsicos.

La postura de trabajo.
La manipulacin de cargas.
Los Esfuerzos Fsicos
Cuando usted realiza un esfuerzo fsico desarrolla una actividad muscular. Esta
puede ser esttica o dinmica.
Decimos que es esttica cuando se trata de un esfuerzo sostenido en el que los

msculos se mantienen contrados durante un cierto periodo de tiempo. Por
ejemplo estar de pie. Y es dinmica cuando hay una sucesin peridica de
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tensiones y relajaciones de los msculos que intervienen en la actividad, por

ejemplo, andar.
Lo ms adecuado para el desarrollo de un trabajo es combinar los dos tipos de

esfuerzos: esttico y dinmico.
POR QUE?
Cuando se desempea cualquier actividad que requiere un esfuerzo

fsico importante, usted consume una gran cantidad de energa y los
ritmos respiratorios y cardiacos aumentan.
Para la Medicin de la Carga Laboral Fsica deben

considerarse los siguientes aspectos:
La frecuencia de manipulacin.
La forma de la carga.
Las distancias que hubiera que
recorrer.
Las caractersticas individuales del
trabajador.
Tiempos de descanso y reposo.
b) La Carga Mental
Definimos la carga mental como el nivel de actividad mental necesario para
desarrollar el trabajo.
Los factores que inciden en la carga mental son:
La cantidad de informacin que se recibe,

La complejidad de la respuesta que se exige,
El tiempo en que se ha de responder y
Las capacidades individuales.

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CMO PODEMOS MEDIR LA CARGA MENTAL?
Con mtodos objetivos como:

La valoracin de la cantidad y la calidad del trabajo realizado,
porque cuando estamos cansados disminuye el ritmo de trabajo y
aumentan los errores;
La medicin de una serie de reacciones del organismo tales como
la actividad cardiaca, la actividad respiratoria, etc.
Pero conviene complementar estos mtodos con valoraciones subjetivas, esto

es, con la impresin de sobrecarga que tengan los propios trabajadores.
CYC CONSULTORIA 93:
RITMO DE TRABAJO Y ESFUERZO

El Ritmo de Trabajo: es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada
puesto en las empresas; determinar el costo estndar o establecer sistemas de
salario de incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en
el ingreso de los trabajadores, en la productividad y, segn se supone, en los
beneficios de la empresa.
Esfuerzo: Una demostracin de la voluntad, para trabajar con eficiencia. Es

representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser
controlada en un alto grado por el operario. El analista debe ser muy cuidadoso
de calificar solo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso de que un
operario aplique esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de
aumentar tambin el tiempo del ciclo.
TIPOS DE ESFUERZO
a. Esfuerzo Deficiente.
1) Pierde el tiempo claramente.

2) Falta de inters en el trabajo
3) Le molestan las sugerencias.
4) Dan vueltas innecesarias en busca de herramientas o materiales.
5) Efecta ms movimientos de los necesarios.
6) Mantiene en desorden su lugar de trabajo.
b. Esfuerzo Regular
1) Las mismas tendencias que el anterior pero en menor intensidad.
2) Acepta sugerencias con poco agrado.
3) Su atencin parece desviarse del trabajo.
4) Es medianamente sistemtico, pero no sigue el mismo orden.
5) Trabaja tambin con demasiada exactitud.
6) Hace su trabajo demasiado difcil.
c. Esfuerzo Promedio
1) Trabaja con consistencia.

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2) Mejor que el regular.

3) Es un poco escptico sobre la honradez del observador de tiempos
4) de la direccin.
5) Tiene una buena distribucin en su rea de trabajo.
6) Planea de antemano.
7) Trabaja con buen sistema.
d. Esfuerzo Bueno
1) Pone inters en el trabajo.

2) Muy poco o ningn tiempo perdido.
3) No se preocupa por el observador de tiempos.
4) Est bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo.
e. Esfuerzo Excelente
1) Trabaja con rapidez.
2) Utiliza la cabeza tanto como las manos.
3) Toma gran inters en el trabajo.
4) Reduce al mnimo los movimientos innecesarios.
5) Trabaja sistemticamente con su mejor habilidad.
f. Esfuerzo Excesivo
1) Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente.
2) El mejor esfuerzo desde el punto de vista menos el de la salud.
CYC CONSULTORIA 95:
CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA CARGA

LABORAL
La carga laboral es el conjunto de requerimientos psico-fsicos a los que se ve

sometida la persona a lo largo de su jornada laboral. Su OBJETIVO
PRINCIPAL es el nivel o grado de exigencia de tareas a realizar, por encima de
las cuales el trabajador puede tener consecuencias negativas.
Todo trabajo requiere una energa cuanto mayor sea el esfuerzo fsico, ms
energa se necesitar. Esto con lleva un aumento de frecuencia cardiaca. Pero
con un lmite para el cuerpo humano.
Cuando el esfuerzo no se puede mantener aparece la FATIGA MUSCULAR.

Esta limitacin se denomina capacidad fsica de trabajo
Capacidad fsica de trabajo. Mxima intensidad de trabajo que un sujeto puede

realizar en estado de equilibrio. Y se corresponde con la mxima cantidad de
oxigeno de la que pueden disponer los msculos que trabajan. Pero cada
trabajador tiene una capacidad fsica de trabajo determinada, que depende de
varios factores.
Factores que determinan la capacidad fsica

SEXO. Menor en mujeres

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EDAD. Cuanto ms edad, menos capacidad.

PRACTICA DEPORTIVA Y ENTRENAMIENTO
ENFERMEDADES
ALIMENTACIN
CONSTITUCIN FSICA
EVALUACIN CARDIOVASCULAR
LA FATIGA
La consecuencia ms directa de la carga de trabajo es la fatiga. Se puede definir

la fatiga como la disminucin de la capacidad fsica y mental de un
individuo, despus de haber realizado un trabajo durante un perodo de
tiempo determinado.
Cuando, como consecuencia del trabajo y coincidiendo con el fin de su jornada

laboral, se empieza a sentir que disminuye la atencin y que disminuye
la capacidad de trabajo, se est notando los sntomas que
corresponden a un primer nivel de fatiga, que
podramos llamar normal. OCIO:
DESCANSO
RECUPERACION
En las pausas que realiza durante la jornada de TRABAJO:

GASTO ENERGTICO
trabajo, por la noche o durante el tiempo de ocio, ACTIVIDAD
la persona siente que se recupera de este cansancio
CYC CONSULTORIA 97:
y que puede volver al trabajo en plena forma.
Pero cuando el trabajo exige concentracin, esfuerzo prolongado de atencin,

etc. excesivos, es decir, cuando existe una sobrecarga que se va repitiendo y de
la cual no se puede recuperar, se inicia un estado de fatiga prolongada o crnica.
Irritabilidad
Depresin
Falta de energa y de voluntad para trabajar
LOS Salud ms frgil
SNTOMAS Dolores de cabeza
SON: Mareos
Insomnio
Prdida de apetito, etc.
Estos sntomas es probable que se sientan no solo durante el trabajo o al

finalizarlo, sino que a veces perduran y se notan incluso al levantarse de la cama,
antes de ir a trabajar. En el trabajo a turnos se suele facilitar la aparicin de esta
dolencia por la mayor dificultad de recuperacin del esfuerzo realizado, debido a
los cambios de horario de trabajo y descanso y a las dificultades de adaptacin a
los mismos.
La fatiga puede ser fsica y/o mental:
La fatiga fsica est determinada por los esfuerzos fsicos, las posturas de
trabajo inadecuadas, los movimientos y la manipulacin de cargas
realizadas de forma incorrecta.
La fatiga mental o nerviosa obedece a una exigencia excesiva de la
capacidad de atencin, anlisis y control del trabajador, por la cantidad
de informacin que recibe y a la que, tras analizarla e interpretarla, debe
dar respuesta. Determinadas tareas administrativas, de control y
supervisin, de regulacin de procesos automticos, de introduccin de
datos en mquinas, la conduccin de vehculos, son causantes de
sobrecarga mental, que se traduce en estrs laboral.
Medidas Preventivas
Como recomendaciones que se pueden aplicar:

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1. Adaptar la carga de trabajo (fsica y mental) a las capacidades del

trabajador.
2. Situar los elementos de mando y control dentro del campo eficaz de
trabajo del operario.
3. Organizar las tareas de manera que sea posible combinar distintas
posturas de trabajo.
4. Procurar dotar a las tareas de un nivel de inters creciente.
5. Controlar la cantidad y la calidad de la informacin tratada y recibida.
6. Facilitar periodos de descanso.
7. Mantener dentro de los valores de confort los factores ambientales
(ruido, iluminacin, temperatura, etc.).
8. Aconsejar una adecuada nutricin en relacin con el consumo
metablico producido en el trabajo.
EL ESTRS LABORAL
El estrs es una respuesta general adaptativa del organismo ante las diferentes
demandas del medio, cuando estas son percibidas como excesivas o amenazantes
para el bienestar e integridad del individuo.
El estrs laboral es un proceso en el que intervienen distintos factores:
por un lado, la situacin

y por otro, las caractersticas del trabajador
La situacin de estrs laboral se produce cuando las demandas superan los
recursos del trabajador.
Es cuando el trabajador entra en una situacin de estrs en la que intentar

generar ms recursos para adaptarse correctamente a las demandas de la
situacin.
Las causas ms comunes son:
Falta de control sobre el trabajo que se realiza.

Monotona.
Plazos ajustados.
Trabajo a alta velocidad.
Condiciones de trabajo peligrosas
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Fases del Estrs
Alarma: el organismo se encuentra en estado de llegue a afectar a ningn

sistema orgnico
Adaptacin o Resistencia: organismo inicia el reajuste del metabolismo

corporal para hacer frente a dicha situacin por plazo indefinido
Agotamiento: si la situacin estresante perdurase por tiempo superior a la

capacidad de resistencia del organismo, este pierde sus energas y termina por
colapsarse.
Consecuencias para la Salud
El estrs no es una enfermedad.

El estrs es una de las principales causas de accidentes laborales.
La reaccin ms frecuente cuando un trabajador sufre estrs laboral es la
ansiedad.
Los sntomas de la ansiedad son:
Cognitivos: miedo, temor, inseguridad, preocupacin excesiva,

dificultad en la toma de decisiones.
Fisiolgicos: temblor, sudoracin.
Motores: fumar, comer o beber en exceso, llanto.

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Pero, cuando es intenso y se prolonga en el tiempo.
A corto plazo: ansiedad, prdida de concentracin, fatiga, prdida de

autoestima, dificultad para relajarse...
A largo plazo: ataques de pnico, lcera, hipertensin, depresin,
desrdenes mentales.
Efectos del estrs laboral sobre la organizacin
Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su salud
personal, pero tambin pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja
trayendo como consecuencia4:
1. Absentismo.
2. Rotacin o fluctuacin del personal.
3. Disminucin del rendimiento fsico.
Las empresas deben de ser conscientes que los miembros de su organizacin son
seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un lmite, por lo que
debe de ponerse atencin especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto
permitir mejorar el clima organizacional y esto llevar a obtener mejores
resultados en el aspecto social y econmico.
Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de s en su trabajo,

es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la
organizacin por lo que siempre debe de buscarse la satisfaccin de los
trabajadores as como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma.
Claves para afrontar el estrs laboral:
Contar con una buena forma fsica.

Llevar un ritmo de sueo y descanso adecuados.
Tener tiempo de ocio y horarios de trabajo flexibles.
Aprender tcnicas de relajacin.
Fomentar el pensamiento positivo.
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LA INSATISFACCIN LABORAL
A veces no se encuentra motivacin para seguir trabajando y parece aunque no

se sabe expresarlo muy bien, que el trabajo no llena o que no permite realizarse
en cuanto a lo que se esperaba. Esto se conoce como insatisfaccin laboral y
puede definirse como el grado de malestar que experimenta el trabajador
con motivo de su trabajo.
En realidad expresa en qu medida las caractersticas del trabajo no se acomodan

a los deseos, aspiraciones o necesidades del trabajador.
Cul es la causa de la insatisfaccin laboral?
Son ciertos factores de la organizacin del trabajo o psicosociales (salario,

falta de responsabilidades, malas relaciones, trabajos rutinarios, presin de
tiempo, falta de promocin, la soledad y la falta de comunicacin, inestabilidad
en el empleo) los que favorecen su aparicin, aunque las caractersticas
individuales tienen a su vez una gran influencia, porque no todos los
trabajadores reaccionan de la misma manera ante la misma situacin laboral.
La insatisfaccin repercute de forma negativa:
Sobre la salud de los trabajadores, asociada a ciertos sntomas psquicos:

actitud negativa hacia el trabajo, ansiedad, depresin, etc.
Sobre la empresa o explotacin, porque se relaciona con el absentismo y
con una actitud negativa hacia la seguridad en el trabajo.
Para prevenir la insatisfaccin laboral deben planificarse las cosas de modo que
faciliten la participacin y el trabajo en equipo, huyendo de los trabajos
montonos y repetitivos.5
SOBRECARGA LABORAL Y SUBCARGA LABORAL
Uno de los mayores inconvenientes que presentan las empresas es la sobrecarga

de trabajo o sub carga de trabajo (el tiempo ocioso de los empleados) lo que
ocasiona aspectos negativos dentro de la empresa que se deben tener en cuenta
para lograr crear un correcto nivel de carga laboral.
5
Riesgos Generales y su Prevencin. Unidad Didctica 3. Riesgos por Carga Fsica Mental de
trabajo. Instituto
Navarra de Salud Laboral

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La sobrecarga laboral: es el hecho de sobre pasar las capacidades fsicas y/o

mentales de los empleados, ocasionado por el exceso de trabajo que debe
realizar en su jornada laboral.
La sub carga laboral: es el tiempo de ocioso de los empleados ocasionada por

las pocas actividades a realizar o el bajo nivel de dificultad en la que se realiza el
trabajo durante la jornada laboral.
Esta a su vez puede ser:
Cuantitativa: cuando hay demasiado que hacer. Produce en el trabajador:
Sobrecarga: disminucin de la motivacin, baja autoestima, absentismo.
Sub carga: bajo nivel de vigilancia, aburrimiento, ansiedad.
Cualitativa: cuando el trabajo es demasiado difcil.
Sobrecarga: el trabajo desborda a la persona, produce insatisfaccin, prdida de

confianza.
Sub carga: escaso contenido y variacin, produce irritabilidad, depresin. La

sobrecarga laboral tambin se puede producir de la siguiente manera:
1) Sobrecarga Provocada: Mediante la mala organizacin y poca

optimizacin de nuestro tiempo.
2) Sobrecarga Impuesta: por el fenmeno de los recortes de personal los
patronos estn induciendo las responsabilidades entre los empleados.
La solucin es analizar la situacin en que se est, verificar los cuellos de botella
en el proceso de salida del trabajo, y organizar mejor la actividad que se tiene
para lograr la eficiencia y calidad.
La forma ms fcil de evitar la sobrecarga laboral y la sub carga laboral entre los
empleados es la distribucin equitativa de trabajo y responsabilidad dentro de
una empresa.
PROCEDIMIENTO BSICO PARA LA MEDICIN DE

CARGA LABORAL.
El procedimiento bsico del estudio de mtodos de las etapas necesarias para

efectuar sistemticamente la medicin del trabajo son:
a. SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.
b. REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el
trabajo, a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen.
c. EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con espritu crtico
constructivo para verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces y
separar los elementos improductivos o extraos de los productivos.
d. MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo,
mediante la tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.
e. COMPILAR el tiempo estndar de la operacin previendo, en caso de estudio de
tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos, necesidades
personales, etc.
f. DEFINIR con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los que
corresponde el tiempo computado y notificar que se ser el tiempo estndar para
las actividades y mtodos especificados.

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METODOLOGIA PARA EL REGISTRO DE LA

MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO
La Medicin de Cargas de Trabajo es una parte esencial dentro de la

disciplina del Estudio del Trabajo que se requiere en una Reforma
Organizacional, pero previamente a la medicin, se precisa identificar los
productos, procesos, etapas o fases y tareas que requiere la institucin en
cada Dependencia. Hacer el anlisis de la organizacin o estructura de la
entidad u organismo acorde con la normatividad vigente.
TRABAJO REAL, COEFICIENTE DE GESTIN Y

TRABAJO CONCEDIDO.
El clculo de las cargas de trabajo para cada puesto de trabajo se obtiene de los
siguientes conceptos:
a) Cantidad de Trabajo Real -TR-. Cantidad de funciones y actividades

que existen y se realizan en un cargo, ya sea que estn registradas o no
en un procedimiento.
b) Coeficiente de gestin -CG-. Es el factor multiplicador que incrementa
el tiempo de realizacin de las actividades por otras acciones que se
realizan (descansos, imprevistos, necesidades bsicas, consultas, etc.)
durante el periodo laboral.
c) Cantidad de Trabajo Concedido-TC-. Cantidad de funciones y
actividades que se asignan a un cargo laboral.
Definimos una lista de tareas que definen el trabajo que estamos estudiando, su
frecuencia de aparicin, y el tiempo en horas que ocupan en la tarea:
No LISTA DE TAREAS FRECUENCIA TIEMPO/MES

(HORAS)
1 Lista de elementos del - 5

ordenador
2 Solicitud de los pedidos 60 5

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3 Supervisin de los pedidos 10 4
4 Introduccion datos en el PC 60 4
5 Montaje de equipo 60 60
informatico
6 Comprobacin 60 60
funcionamiento
7 Preparacin envo 30 5
8 Traslado almacn 40 5
9 Entrega al cliente 60 7
Total 380 155
La carga mensual obtenida es de 155 horas. Si partimos del supuesto de que

tenemos una prdida del 30% causada por descansos, improductividad e
imprevistos, tendremos una carga neta de:
CARGA NETA = 155 *1,30= 201 horas.
Siendo 1,30 el coeficiente de gestin tpico de los trabajos administrativos, lo

usamos como ejemplo -CG- y lo calculamos del modo siguiente:
CG= ([Tc+Tv] / Tv) * 100
Tc: Trabajos no valorables mediante criterios cuantitativos. Ej.: Consultas a

especialistas, atencin a visitas espordicas.
Tv: Trabajos que pueden ser cuantificados, mediante estimaciones, tablas o

cronmetros.
En Tc es el conjunto de frecuencias de aparicin de trabajos no valorables a lo

largo de un mes. Y en Tv recurrimos al nmero de trabajos ejecutados a lo largo
de un mes que ha sido posible cuantificarlos. Tanto en Tc como en Tv tendremos
valores de frecuencias de aparicin.
APLICACIN DEL ESTUDIO DE MTODOS EN LOS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS:
La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los

estudios fundamentales de mtodos, que proceden a los estudios de tiempo en s.
No obstante que los estndares de tiempo se utilizan para propsitos de control

administrativo, los estndares por si solos no mejoraran la eficiencia.
Un estudio comn de mtodo debe de contener:
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.
Los objetivos del estudio de mtodos podran ser mejorar la productividad en un

50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales.
La administracin debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que
existen muchas posibilidades.
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
El enfoque relacionado, podra consistir en un estudio muy elaborado de

movimiento; el enfoque podra incluir la responsabilidad del trabajador para el
estudio. El enfoque podra utilizar cualquier nmero de tcnicas diferentes de
medicin del trabajo.
3. Avisar del estudio a los trabajadores.
Un estudio de mtodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo.
Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una
junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a
los trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el enfoque
planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el
ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador.
4. Descomponer el trabajo en elementos.
Esto se hace para facilitar el anlisis debido a que cada elemento requera un
mtodo especfico.
5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas.

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Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y el

uso de grficas. El propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo que sea
eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades sociales y
psicolgicas de los trabajadores.
6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo.
Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un mtodo para cada elemento del

trabajo. La decisin la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el
gerente.
MEDICIN DE TIEMPOS EN PROCESOS

ADMINISTRATIVOS.
Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible

para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de
trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables.
Estudio de tiempos.
El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un

cronmetro o algn otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo
requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un
estndar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el mtodo prescrito
mientras el estudio se est llevando a cabo.
Para realizar un estudio de tiempo se debe:
1. Descomponer el trabajo en elementos.

2. Desarrollar un mtodo para cada elemento.
3. Seleccionar y capacitar al trabajador.
4. Muestrear el trabajo.
5. Establecer el estndar.
REGISTRO DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA
El equipo de trabajo debe elaborar la planilla de registro de informacin por

dependencia segn el Formulario: Medicin de Cargas de Trabajo por
Dependencia, el cual nos permitir consolidar la informacin para poder
obtener la Cantidad de Personal Requerido para la Institucin (consolidado
general) en el Formulario No. 2.
Para utilizar la metodologa propuesta se debe proceder a diligenciar en

forma secuencial los 13 pasos del Formulario 1:

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Los primeros 11 pasos corresponden a diligenciar las 11 columnas del

formulario 1.
Los pasos 12 y 13 corresponden a diligenciar las filas 12 y 13 del
Formulario 1.
FORMA DE DILIGENCIAR EL FORMULARIO

MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR
DEPENDENCIA
A continuacin veremos de una manera simple, la forma en que se debe
diligenciar el Formulario, pero antes debemos aclarar algunos conceptos:
DEPENDENCIA
Entendemos por dependencia, una unidad funcional especializada de empleos
para el cumplimiento de objetivos institucionales. El trmino Dependencia
tambin se puede asimilar al de rea, Departamento o Direccin.
Registre en el encabezamiento del formulario el nombre de la dependencia en

la cual se va a realizar la medicin de las cargas de trabajo.
PROCESOS POR DEPENDENCIA.

Serie de etapas secuenciales e independientes, orientadas a la consecucin de
un resultado, en el que se agrega valor a un insumo y se contribuye a la
satisfaccin de una necesidad.
Cada proceso tiene una salida nica que lleva consigo un objetivo propuesto,
entrega de un servicio o producto.
Determine los procesos para cada uno de los servicios o productos de

la dependencia y antelos en la columna 1 del formulario.
Ejemplo:
Producto: Proyecto de Investigacin.
Proceso: Elaboracin Proyectos de Investigacin de la Facultad de Derecho.
ETAPA O FASE.
Son las diversas actuaciones o acciones especficas que se realizan para el
desarrollo de un proceso.

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Las etapas indican en forma secuencial cmo se desarrolla un proceso para el

logro de sus objetivos.
Cada etapa o fase tiene una o varias tareas mediante las cuales sta se
desarrolla.
Determine para cada proceso las etapas requeridas en su ejecucin y

regstrelas en la columna 2 del formulario.
Ejemplo: Para el proceso Elaboracin Proyectos de Investigacin de la

Facultad de Derecho, las etapas son:
- Definir la elaboracin del proyecto.

- Evaluar y aprobar proyectos.
TAREA.
Son trabajos concretos que realizan uno o varios empleados. Deben ser
observables, repetitivas y medibles.
Determine para cada etapa las tareas necesarias para su logro y

escrbalas en la columna 3 del formulario.
Ejemplo: Para la Etapa Evaluar y Aprobar Proyectos, las tareas son:
Evaluacin Proyectos y Cambios.

Aprobacin o Concepto.
Radicar Documentacin
Archivo Documentos
Para los tres pasos anteriores es necesario hacer previamente un

levantamiento de informacin sobre los macro procesos que ejecuta la
dependencia y conocer sus diferentes etapas o procedimiento que se requiere
para, en este caso, lograr estructurar un proyecto de investigacin (ver la
seccin uno Metodologa para documentar los procedimientos en una
empresa).
NIVEL Y DENOMINACIN DEL EMPLEO

Empleo: Conjunto de funciones que una persona natural debe desarrollar y
las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propsito de
satisfacer el cumplimiento del modelo de Gestin de calidad de la
Universidad.
El nivel del empleo corresponde a la jerarqua, naturaleza de sus funciones,

sus responsabilidades, y los requisitos exigidos para su desempeo.
Un ejemplo de denominacin o niveles de empleo es el utilizado por la

Universidad Libre, los niveles estn dados por las siguientes normas6:
- Directivo Nacional
- Asesor Nacional
- Control Nacional
- Ejecutivo Nacional
- Ejecutivo de la Sede Principal con Funciones Nacionales
- Directivo Administrativo Seccional.
- Directivo Acadmico Seccional
- Control Seccional
- Asesor Seccional
- Director de Unidad Acadmica
- Ejecutivo Administrativo Seccional
- Ejecutivo Acadmico Seccional
- Ejecutivo de Unidad Acadmica
- Profesional
- Tcnico
- Operativo
- Docente
La denominacin del empleo se refiere al nombre del cargo especfico que

debe realizar una determinada labor.
6
Decisiones de la Honorable Consiliatura (Memorando SG-0381 de 20 de junio de 2007)

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Nota: Sobre el Nivel del Empleo y su Denominacin se debe tener en

cuenta el sistema de nomenclatura y clasificacin de empleos vigente en cada
empresa.
Coloque en la columna 4 del formulario, el nivel y la denominacin

del empleo que debe realizar la tarea.
Ejemplo: Para la tarea Elaborar Proyectos, el nivel y la denominacin del

empleo que debe realizarla es:
Nivel: Docente.
Denominacin del empleo: Investigador.
REQUISITOS DE LA TAREA.
Es el conjunto de conocimientos (estudio - experiencia) que se requieren para
hacer la tarea analizada.
Escriba en la columna 5 del formulario los requisitos que debe tener

el cargo para la ejecucin de la tarea.
Ejemplo: Para el cargo Tcnico del Nivel Administrativo, los requisitos

para hacer solo la tarea Radicar documentacin, seran: Bachillerato
Comercial.
Si se desea, se puede relacionar la experiencia requerida.
CANTIDAD PROMEDIO DE VECES QUE SE REPITE LA TAREA

EN EL MES.
Esta informacin est directamente relacionada con el total de productos,
servicios y procesos que se desarrollan en el mes. Se obtiene de las
estadsticas de la institucin o de las metas que se tengan para el perodo o de
los indicadores de gestin.
Registre en la columna 6 del formulario el nmero de veces que en

promedio se repite la tarea en el mes.
Ejemplo: La tarea Asignar Proyectos se repite o se hace un promedio de 13

veces en el mes.
TIEMPO DE TRABAJO POR CADA TAREA (TIEMPO ESTNDAR).

Mida el tiempo de trabajo en horas requeridos para la ejecucin de
cada tarea descrita en la columna 3, y escrbalo en la columna 7 del
formulario.
Aclaracin: El tiempo que se mide, es el tiempo realmente invertido en la

ejecucin de las tareas del proceso, y no el tiempo de duracin del mismo.
Ejemplo: Un proceso de licitacin desde su inicio hasta su terminacin puede

durar 6 meses, pero los tiempos que se miden son los reales que el empleado
invierte en la ejecucin de las diferentes tareas de la licitacin, y no se
incluyen los tiempos de espera, como el transcurrido entre la publicacin de
la licitacin y las respuestas de los proponentes, porque durante este tiempo
los empleados estn realizando otras labores de su dependencia.
El tiempo estndar es el tiempo que debe obtener un empleado

experimentado al efectuar a ritmo normal un trabajo especfico en
condiciones bien determinadas y segn mtodos definidos.
Al tiempo medido de las tareas, se le agrega un tiempo suplementario por

fatiga, ruido o temperatura, dependiendo de las condiciones fsicas o
ambientales del puesto de trabajo. Para empleos administrativos o de oficina
este porcentaje de tiempo suplementario se estima en un 7%.7
TABLA DE CONCESIONES O TIEMPOS SUPLEMENTARIOS Tabla de la OIT 1
A. CONCESIONES CONSTANTES (FIJAS)
A1. Necesidades personales: 5% (7%)

A2. Bsicas por fatiga: 4
B. CONCESIONES VARIABLES
B1. Por trabajar de pie: 2 (4)

B2. Por postura anormal: Ligeramente molesta: 0 (1) Molesta (cuerpo encorvado): 2 (3) Muy molesta (acostado,
extendido): 2 (3)

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Las condiciones para la aplicacin de stas tcnicas son dos:
- Las tareas objeto de estudio deben estar perfectamente

identificadas.
- Las tareas han de ser observables y medibles.
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo

es un estndar de produccin, llamado tambin un tiempo estndar o
simplemente un estndar. Un estndar se puede definir formalmente como una
cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando
un operador capacitado trabaja a un paso normal con un mtodo
preestablecido.
Caractersticas de un Tiempo estndar.

Un estndar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe
requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.
Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el trabajo

o actividad. Generalmente el "mejor" mtodo se desarrolla para eliminar
movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea
posible. El mtodo prescrito generalmente se pone por escrito.
Por ltimo un estndar requiere que un operador capacitado realice el trabajo

a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en
cuestin debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente
para seguir el mtodo. Un "paso normal" significa que el operador no est
B3. Calidad de aire Buena ventilacin o aire libre: 0 Deficiente ventilacin: 5 Malas condiciones de temperatura: 5
(15)
B4. Iluminacin Suficiente o levemente inferior a lo idea: 0 Bastante inferior a lo ideal: 2 Insuficiente: 5
B5. Uno de fuerza y vigor muscular (levantamiento de pesos), segn el peso en kilogramos: 2,5: 0 (1) 10,0: 3 (4)
20.0: 10 (15) 30: 19 (-) 5,0: 1 (2) 15,0: 6 (9) 22.5: 12 (18) 40: 33 (-) 7,5: 2 (3) 15,5: 6 (12) 25,0: 14 (- ) 50: 58 (-)
B6. Tensin visual del trabajador (precisin, exactitud, etc): Cierta precisin: 0 Preciso o fatigoso: 2
Muy preciso: 5
B7. Tensin auditiva (nivel del ruido): Sonido continuo: 0 Intermitente y fuerte: 2 Intermitente y muy fuerte: 5
B8. Tensin mental del proceso: Bastante complejo: 1 Atencin divida o requerimiento de amplia atencin: 4 Muy
complejo: 8
B9. Monotona mental del trabajo: Algo montono: 0 Bastante montono: 1 Muy montono: 4
B10: Monotona fsica del trabajo (tedio): Algo aburrido: 0 Aburrido: 2 (1) Muy aburrido: 5 (2)
Tomado del libro ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Niebel, Benjamn, tabla 16

7
trabajando ni demasiado rpido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser
sostenido por la mayora de los trabajadores durante todo un da.
Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido

por unidad de produccin o l reciproco: produccin por unidad de tiempo.
Aplicaciones del Tiempo Estndar

1. Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica. Solo es
necesario convertir el tiempo en valor monetario.
2. Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y
de ventas podr basarse en los tiempos estndares despus de haber
aplicado la medicin del trabajo de los procesos respectivos, eliminando
una planeacin defectuosa basada en conjeturas o adivinanzas.
3. Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado
con hombres, materiales, maquinas, herramientas y mtodos; los tiempos
de produccin le servirn para lograr la coordinacin de todos los
elementos, sirvindole como un patrn para medir la eficiencia
productiva de su departamento.
4. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin
precisos y justos. Adems de indicar lo que se puede producir en un da
normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad.
5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre
los obreros y las maquinas, y proporciona a la gerencia bases para
inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansin.
6. Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de
mano de obra directa por pieza.
7. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra
presupuestaran el costo de los artculos que se planea producir y cuyas
operaciones sern semejantes a las actuales.
8. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su
control. Se eliminan las conjeturas sobre la cantidad de produccin y
permite establecer polticas firmes de incentivos a los obreros que
ayuden a incrementos salariales y mejorar si nivel de vida; la empresa
estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en
posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios.
9. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern
parmetro que mostraran a los supervisores la forma como los nuevos
trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo.

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Ventajas de la Aplicacin de los Tiempos Estndar:
A. Reduccin de los costos: al descartar el trabajo improductivo y los

tiempos ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, se produce
un mayor nmero de unidades en el mismo tiempo.
B. Mejora de las condiciones obreras: los tiempos estndar permiten
establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los
obreros, al producir un nmero de unidades superiores a la cantidad
obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneracin extra.
Hay varias clases de tiempos estndar, as:
- Mtodo Subjetivo: Los establece el responsable de una

dependencia, basndose en su experiencia.
- Mtodo Estadstico: Segn promedios de perodos anteriores.
- Estndares Tcnicos: Fijados como resultado de la
aplicacin de tcnicas especiales.
Para la determinacin del Tiempo Estndar por cada tarea, se emplear,

segn el caso, una de las siguientes tcnicas para la medicin de tiempos:
Mtodo Subjetivo.
Ms que una tcnica, es un procedimiento, y puede ser til para medir
trabajos de tipo administrativo y de carcter intelectual donde es difcil la
aplicacin de otras tcnicas.
Consiste en determinar el tiempo de una tarea con base en estimaciones de

tiempos realizados por personas que tienen un buen conocimiento de ellas.
Se pide a las personas experimentadas en la realizacin de las tareas, que den

un tiempo mnimo, un tiempo promedio y un tiempo mximo para realizar la
tarea dentro de un caso normal, no teniendo en cuenta los tiempos de las
situaciones extremas que se den ocasionalmente.
El tiempo resultante para realizar la tarea se calcula con la frmula, la cual es

muy usada por muchos autores y analistas de OyM, y podra decirse que es la
nica:
T = (Tm + K Tp+ TM) / n.
Donde:
T = Tiempo resultante.
K = Constante de Tendencia
Tm = Tiempo mnimo asignado a la tarea.
Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea.
TM = Tiempo mximo asignado a la tarea.
n = Nmero de veces que se tom el tiempo
La K (Constante de tendencia), nunca debe ser menor a 4, con el fin de que el

tiempo resultante (T), tienda al promedio. Las muestras tomadas se
recomienda que sean mayores de 6
Este mtodo tiene la ventaja de su facilidad, rapidez y bajo costo, y como

inconvenientes un grado de precisin relativo pero aceptable.
Caso real: Elaborar las certificaciones de Posgrados de la Universidad Libre,

pueden demorar entre 10 minutos (Tm) o 32 horas (TM), dependiendo del
ao en que estudi el solicitante, pero sabemos que en promedio se tardan 45
minutos (TP), segn la persona que hace las certificaciones, la cual
consideramos un experto. Aplicando la frmula, nos quedara lo siguiente:
Pasando todos los minutos a horas (10 min = 0,16 horas; 45 min = 0,75
horas)
Tomamos 42 certificaciones que se elaboraron en una semana (n)
Y asumimos un K mnimo de 4
T= (0,16 + 4X0,75 + 32) /42

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T = 0,83 horas (50,22 minutos)
Mtodo Estadstico.
Se establece el tiempo de la tarea sacando el promedio (media aritmtica) de
los tiempos de ella en perodos anteriores si son conocidos, y se le agrega el
tiempo suplementario.
Ejemplo: La tarea Entregar Documentacin, se midi por el Mtodo

Estadstico.
Se conocen los tiempos de 5 perodos anteriores respectivamente, as:
T1 = 3.66 minutos = 0.061 horas

Sacamos el promedio de los 5 tiempos:
T = (0.061h+0.048h+0.054h+0.062h+0.045h)/ 5 = 0.054 horas. ms el 7% de

tiempo suplementario: 0.003 horas.
Da: 0.054 h. + 0.003 h. = 0.057 horas.
Entonces:
T = 0.057 horas, es el tiempo estndar para la tarea. Entregar

documentacin que se anota en la columna 7 del Formulario 1.
Mtodo del Cronometraje.

Este mtodo es aplicable a trabajos bien definidos y repetitivos.
Las tareas tienen que dividirse en elementos operativos u operaciones

elementales fciles de reconocer y de separar de los dems, en los que est
muy claro su comienzo y terminacin.
Se mide con un cronmetro el tiempo que un empleado experimentado y

trabajando a ritmo normal tarda en realizar cada elemento operativo u
operacin.
En una Hoja de Anlisis se anotan los tiempos cronometrados de cada

elemento operativo, en cantidad suficiente (se recomienda hacer por lo menos
20 mediciones) para obtener un buen nivel de confianza y precisin. De los
tiempos obtenidos se eliminan el mayor y el menor, y de los restantes se saca
el promedio (media aritmtica).
A la suma de los promedios de cada uno de los elementos operativos de las

tareas, se le agrega el 7% de tiempo suplementario y el resultado es el tiempo
estndar asignado a la tarea.
Este mtodo tiene como ventaja la precisin, y como inconvenientes su costo

elevado, repercusiones psicolgicas y requiere personal con suficiente
experiencia para su aplicacin.
Ejemplo: La tarea Archivo de Documentos se midi por el Mtodo del

Cronometraje.
Esta tarea se dividi en dos elementos operativos:
a. Verificar que est completa la documentacin que se requiere

archivar.
b. Llevar y colocar los documentos en la correspondiente carpeta de
archivo.
Cronometrados los 20 tiempos para cada uno de los elementos operativos a y

b se obtuvieron los siguientes promedios.
Promedio de los tiempos de a = 1.451 minutos

Promedio de los tiempos de b = 3.203 minutos
Tiempo total de a + b = 4.654 minutos

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Ms el 7% de tiempo suplementario: 0.326 minutos Da: 4.654 min. +

0.326 min. = 4.980 minutos. Este tiempo lo dividimos por 60 para
convertirlo en horas.
4.980 min. / 60 = 0.083 horas.
Entonces:
T = 0.083 horas es el tiempo estndar para la tarea Archivo de

Documentos que se anota en la columna 7 del formulario 1.
Tiempo total en horas hombre en el mes de cada tarea

distribuido por niveles y denominacin del empleo.
Nota: En la columna 8, ingrese las sub columnas de nivel y denominacin de

empleo que requiera de acuerdo con la columna 4.
Ejemplo: En la columna 4 del formulario 1, vemos que las tareas son

realizadas por los siguientes niveles y denominacin de empleo:
Administrativo: Secretario.
Profesional: Profesional Universitario.
Directivo: Director Administrativo
Tcnico: Tcnico
Por lo tanto en la columna 8 se colocan 4 sub columnas para los cuatro

niveles y denominaciones requeridos.
Multiplique la cantidad de veces que se repite la tarea en el mes

(columna 6) por el tiempo estndar asignado a la misma (columna 7)
y el resultado colquelo en la casilla correspondiente al respectivo
nivel y denominacin del cargo en la sub columna de la columna 8.
Ejemplo: La tarea Resolver Consulta aparece en la columna 6 que se repite

o se hace un promedio de 92 veces al mes, y en la columna 7 tiene
un tiempo estndar de 1.51 horas, al hacer la multiplicacin
tenemos: 92 x 1.51 horas = 138.92 horas, que se colocan en la
columna 8 en la casilla de la sub columna de Profesional
Universitario.
Total promedio mes de horas hombre por etapa.
Para el clculo del tiempo requerido en cada etapa: sume los tiempos
totales de las tareas de la respectiva etapa de las sub columnas de la
columna 8, y el total escrbalo en la columna 9 del formulario.
Ejemplo: El tiempo de la etapa Definir la Elaboracin del Proyecto es igual

a la suma de las tareas: Entregar Documentacin (0.741 h.), ms
Asignar Proyectos (0.741 h.) y ms Elaborar Proyectos ( 331.89
h.) = 333.37 horas.
Total promedio mes de horas hombre por proceso.
Este tiempo, es el total en horas de todos los servicios o productos que nos da
el proceso en el mes, o el total de la meta que nos hemos propuesto elaborar
en el mismo perodo.
Sume los tiempos de cada etapa del respectivo proceso registrados en

la columna 9 y el total antelo en la columna 10 del formulario 1.
Ejemplo: Para el primer proceso Atencin de Consultas Personales y

Telefnicas se suman los tiempos de las etapas Determinar
Tema de Consulta 0.552 h. ms Atender la Consulta 138.92 h,
lo cual nos da un tiempo total del proceso de 139.47 horas en el
mes.

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Cantidad de productos generados por el proceso en el mes.
Es la cantidad de servicios o productos resultados de los procesos que

estamos elaborando en el mes o que nos hemos fijado como meta hacer en el
mes.
Escriba esta cantidad en la columna 11 del formulario
Ejemplo: Para el primer proceso Atencin de Consultas Personales y

Telefnicas se generan como productos 92 Consultas Resueltas
en el mes.
Nota: La cantidad de productos anotados en la columna 11 del formulario se

refiere a los completamente terminados en el mes.
Las columnas No. 9, 10 y 11 son informativas para la institucin y sirven

para anlisis de procesos y de productividad.
Total horas requeridas mes por nivel y denominacin del

empleo, por etapas y proceso. (Fila No. 12).
Sume el tiempo total en el mes de cada tarea por nivel y

denominacin del empleo de las sub columnas de la columna 8, y el
resultado colquelo en el penltimo rengln de la respectiva sub
columna.
El anterior resultado es el tiempo total utilizado de horas en el mes por cada

nivel y denominacin y cargo.
En el caso del ejemplo del formulario 1, el total de horas requeridas al mes

para el nivel Profesional y denominacin Profesional Universitario para
sus respectivas tareas es de: (138.92 + 331.89 + 6.50) horas = 477.31 horas
requeridas en el mes.
Para el Director Administrativo:

(0.741 + 6.50) horas = 7.24 horas requeridas en el mes.
Similar al procedimiento anterior, se procede a sumar todos los tiempos de

las etapas de la columna 9, y los tiempos de los procesos de la columna 10, y
colocar los totales en el penltimo rengln de las respectivas columnas.
As:
Tiempo total de las etapas (Colum. 9):
T = 0.552 h. + 138.92 h. + 333.37 h. + 14.82 h. = 487. 66 horas requeridas en

el mes.
Tiempo total de los procesos (Colum. 10):
T = 139.47 h. + 348.19 h. = 487. 66 horas requeridas en el mes.
Estos tiempos totales de las etapas o de los procesos representan el total de

tiempo que se debe laborar en la dependencia para los dos procesos.
Nota: En este ejemplo y para fines prcticos, solo estamos utilizando un

proceso en la dependencia, pero en el ejercicio real se deben colocar tantos
procesos como productos existan; de ah la importancia de lo que hablbamos
en el primer captulo de tener un diagrama I/O muy claro con todos los
productos que se hacen en una dependencia.
Tanto los procesos como las etapas o fases y las tareas se deben trabajar en
forma macro de tal forma que se facilite su anlisis y medicin.

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Total personal requerido por nivel y denominacin del

empleo y total personal requerido en la dependencia. (Fila
No. 13)
Total personal requerido por nivel y denominacin del empleo. Para

determinar la cantidad de personal requerido para cada nivel y denominacin
del empleo, se divide su correspondiente total de horas en el mes de las sub
columnas de la columna 8, por 167 horas, tiempo real que un empleado
trabaja en promedio por mes. El resultado de la divisin se coloca en el
ltimo rengln de la sub columna respectiva.
Las 152 horas de trabajo en el mes, se calculan as: La jornada semanal de

trabajo por empleado es de 40 horas semanales. Por lo cual, si se trabaja 5
das a la semana, correspondera trabajar cada da 8.0 horas.
El ao tiene 365 das de los cuales se descuentan 52 domingos, 52 sbados,

18 das festivos y 15 das de vacaciones, dando 228 das realmente laborados
al ao, para un promedio de 19 das/mes.
19 das / mes x 8.0 horas /da = 1527 horas/mes.
Para el caso del ejemplo, en el cargo de Profesional Universitario del nivel

Profesional, se requieren:
477.31horas/152 horas/mes=3.14 Profesionales Universitarios.
El total de personal requerido en la dependencia es igual a la suma de

todos los requerimientos de personal por nivel y denominacin del empleo de
la ltima casilla de las sub columnas de la columna ocho.
Ejemplo:
0.0433 Director Administrativo.

2.8580 Profesional Universitario.
0.0064 Tcnico.
0.0121 Secretario.
2.9198 Empleados. Aprox. (2.92 empleados).
Tambin es igual a lo obtenido al dividir el tiempo total de todas las etapas

(columna 9) o de los procesos (columna 10) por 152 horas:
487.66 horas/ 152 horas/ empl. = 3.21 empleados
Una vez terminado el estudio de cargas de trabajo de la dependencia

podemos hacer las siguientes consideraciones:
Determinar si sobra o falta personal en la dependencia.
Una vez obtenido el total del personal por cada nivel, se procede a
hacer la planta de personal, donde se distribuyen por grados, acorde
con los requisitos de las tareas consignados en la columna 5 del
formulario 1 y al sistema de nomenclatura y clasificacin de los
empleos vigentes.
Al conocer la cantidad de horas - hombre y el nivel de los empleos

utilizados en cada etapa y en todo el proceso, podemos hallar su costo
en lo relacionado a la parte de nmina, y as utilizar esta informacin
para anlisis de productividad o estudio ms riguroso de aquellas
etapas que estn generando los mayores costos.
Determinar cules cargos estn recargados de trabajo y cules estn

subutilizados y por lo tanto cmo utilizarlos en otras dependencias o
reasignar funciones en la misma, aprovechando las ventajas de tener
la planta de personal globalizada.
- Un cargo para el cual se requiera 1.55 empleados: Est
recargado de trabajo.
- Un cargo para el cual se requiera 0.55 empleados: Est
subutilizado.

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Nota: Cuando en una dependencia tenemos un requerimiento total de

personal en cifras decimales, se considera pertinente aproximarlo al
nmero entero ms prximo por encima o por debajo, exclusivamente
para los decimales que estn en el rango de 0.80 a 1 de 0 a 0.30.
Ejemplo: Los 2.85 profesionales universitarios requeridos para realizar

las labores de los dos procesos en el mes, se aproximan a tres
empleados.
Un requerimiento de 0.917 de personal se asume que equivale a 1

persona.
En el caso contrario, un requerimiento de 3.123, se asume que equivale a

3 personas.
XIII MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA

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PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCIN
FORMULARIO PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCION
Para la elaboracin del este formulario, se suman todos los totales de

personal requerido por cada nivel (ltima casilla de las sub columnas de
la columna 8 del Formulario MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO
POR DEPENDENCIA) que se haya elaborado para cada dependencia, a
las respectivas casillas, en la fila correspondiente a la misma
dependencia.
Luego, se suman horizontalmente los requerimientos de personal de cada

dependencia, y nos da la cantidad de empleados requerida para la misma.
Ejemplo: Si despus de elaborado el estudio de cargas de trabajo para una

rea o facultad o departamento nos dio en el Formulario
MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR
DEPENDENCIA, que para la dependencia (Centro de
Investigaciones) se requieren los siguiente empleados:
1 De nivel Directivo
1 De nivel Asesor
1 De nivel Administrativo
1 De nivel Operativo
Esta informacin es la que se trasladara a la correspondiente fila (Centro

de Investigaciones) en el Formulario de PERSONAL REQUERIDO.
Se suman verticalmente en cada columna los requerimientos de personal

de cada nivel y nos da el nmero de empleados requeridos del mismo en
la institucin.
La suma de los empleados requeridos para todas las dependencias nos da

el total de empleados de la institucin.
Por ltimo, para verificar la exactitud de la informacin registrada se

suman las personas requeridas en cada dependencia (ltima columna del
formulario PERSONAL REQUERIDO), y debe ser igual al total de la
sumatoria de la ltima fila.
XIV FORMULARIO PERSONAL REQUERIDO

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TCNICAS PARA LA MEDICIN Y REGISTRO DE

TIEMPOS.
LECTURA CON CRONOMETRO
Cronometraje Continuo o Acumulativo
Se deja correr el cronometro mientras dura el estudio, se pone en marcha al

principio del primer elemento del primer ciclo al final de cada elemento se
apunta la hora que marca el cronometro, y los tiempos de cada elemento se
obtienen haciendo las respectivas restas despus de terminar el estudio.
Cronometraje con vuelta a cero

Los tiempos se toman directamente al acabar cada elemento se hace volver el
segundero a cero y se le pone de nuevo en marcha inmediatamente para
cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj se detenga en
ningn momento.
CURVA DE APRENDIZAJE
Es el fenmeno al cual, a medida que aumenta el nmero de ciclos, el tiempo o

el costo por ciclo disminuye para un gran nmero de ciclos.
Por lo general, las ecuaciones de la curva de aprendizaje son de la forma:
Y = AB X
Y = Tiempo de Ciclo
A = Tiempo de Primer Ciclo
B = Nmero de Ciclos
X
= Una constante para cualquier situacin dada, el valor lo determina el rgimen
de aprendizaje.
La ecuacin de la Curva de Aprendizaje para determinar el Tiempo Total de

Aprendizaje se utiliza la siguiente formula.
TN = A x TS x NX
TN = Tiempo para el n-ensimo ciclo
A = Tiempo del primer ciclo
TS = Tiempo Tipo o Normal
N = Nmero de Ciclos
X= Exponente de la Curva de Aprendizaje
Grafica de la curva de aprendizaje
Se debe tener en cuenta esta curva ya que al medir la carga laboral de un nuevo
proceso o personal en capacitacin su estndar es menor por qu no posee la
capacitacin y la practica necesaria para desempearse en un 100% y debe ser

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medido de forma diferente a los dems para que no exista sesgo en los datos
recolectados.
INSTRUMENTOS PARA LA MEDICIN DE TRABAJO

a. Cronometro (anlogo o digital).
b. Calculadora.
c. Plantilla o Formato Pre-impreso.
La plantilla deber contener:
Encabezado del rea que realiza el estudio.

El rango de tiempo al que se realiza el estudio.
Nombre del empleado al que se le realiza la medicin.
Nombre del cargo.
Ubicacin o rea.
Departamento al que pertenece.
A quien reporta.
Misin del cargo.
Funciones del cargo.
Tiempo por funcin.
Descomposicin de actividades por funcin.
Numero de tareas (volumen).
Tiempo por tareas.
Nmero total de horas por funciones y o actividades.
Estndar de horas.
Diferencia entre el estndar y el nmero de total de horas por funciones.
Firma del empleado
Firma del jefe inmediato
Firma del analista.
Adems se puede utilizar instrumentos como:
a. Cmara de video.
b. Tablas de Muestreo.
c. Tablas de tiempos estndar.
d. Computadora.
e. Software especial para la medicin de carga de trabajo.
f. Lectores pticos.
g. Ticket autoadhesivos de tiempos pre impresos.
MUESTREO PARA LA MEDICIN DE TRABAJO
Para establecer el nmero de muestra exacta se trabaja con la frmula para una
muestra con poblacin finita poblacin conocida ya que conocemos con
exactitud la cantidad de empleados de la empresa; esta muestra se desglosa por
departamentos para obtener mejores resultados, si el estudio solo se realiza para
un departamento el universo ser el total de empleados de dicho departamento
para establecer el tamao de la muestra.
Formula:
n = Z P Q N / (N -1) E + Z P Q
Donde:
n Tamao de la muestra
Z Nivel de confianza
P Probabilidad de xito
Q Probabilidad de fracaso
N Poblacin total
E Margen de error
Se establece un margen de error esperado y un nivel de confianza (mediante una

tabla de estimaciones ver cuadro abajo-), adems se establece un probabilidad
de xito y una probabilidad de fracaso.

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XV TABLA DE ESTIMACIONES
INTERVALOS DE TOLERANCIA PARA LA CARGA LABORAL.
Intervalos de tolerancia. Es el grado de inexactitud que depende de las

exigencias requeridas para el funcionamiento adecuado de dicha empresa. Es
decir, segn la funcin que vaya a desempear.
Cuando hablamos del Intervalo de tolerancia nos referimos a la amplitud del

intervalo. Este puede ser ancho o angosto.
El margen de tolerancia es el intervalo de valores en el que debe encontrarse

dicha magnitud para que se acepte como vlida, lo que determina la aceptacin
o el rechazo de los estados que se establezcan, segn sus valores queden dentro o
fuera de ese intervalo. Esto se puede expresar mejor como la tolerancia dentro de
un nivel de confianza establecido.
Para la nivelacin de la carga laboral de una la empresa se determinan intervalos
-rangos- de tolerancia (Productividad):
XVI RANGOS DE TOLERANCIA
XVII Ejemplo de Intervalos de Evaluacin de Carga Laboral
Lo que se leera de la siguiente forma:
El rango de 0% - 7% refleja un Estado improductivo bajo.
El rango de 8% - 10% refleja un Estado Normal.
El rango de 11% - En adelante refleja un Estado improductivo alto.
Los intervalos mencionados se determinan de acuerdo a las recomendaciones del

equipo de salud ocupacional, quien estima un porcentaje para que cada persona
emplee su tiempo en actividades de descanso, incluyendo en este tiempo las
necesidades fisiolgicas, de esta manera el rendimiento en la realizacin de las
actividades ser el adecuado y no se generarn consecuencias nocivas por exceso
de trabajo, esto nos sirven como criterio para la nivelacin de la carga laboral.
Lo anterior equivale a que por cada hora de trabajo el empleado tiene derecho a
cierto nmero de minutos de descanso dependiendo del tipo de trabajo que
realice.

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ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS.
En esta etapa el analista, siguiendo ciertas tcnicas estandarizadas, descompone

el todo en sus partes, las recompone, trasciende su significado y observa a travs
de las tcnicas decididas, si los resultados esperados (segn la teora y los
tiempos estndar) corresponden con los resultados obtenidos (la realidad).
Ahora es necesario:
Clasificarlos de acuerdo a alguna categora terica plateada (variables).

Ordenarlos segn algn criterio lgico consistente que no provoque
conflictos con la referencia de la cual provienen.
Cruzarlos entre s, correlacionarlos estadsticamente y finalmente.
Interpretarlos y presentar un informe.
Al analizar cada variable por separado, o cruzarla entre s con otras variables se
puede determinar:
a. El rango de tolerancia en el cual se encuentra un empleado segn el

cargo que desempea en la empresa.
b. Determinar si existe sobrecarga o subcarga laboral en un cargo.
c. Enfoca los tiempos improductivos para estudiarlos por separado para
solventar la problemtica.
d. Determina el nmero de empleados promedio para desempear un cargo
con un ptimo tiempo de espera.
e. Enfatiza las reas que se deben reforzar mediante capacitaciones.
f. Actualiza los procedimientos y diagramas de procesos.
g. Ayuda a una correcta nivelacin de carga laboral.
h. Verifica la relacin directa de cada actividad con el objetivo del cargo.
i. Clasifica las actividades mediante su impacto en el procedimiento
agregando valor para transformarlo o producirlo en un producto o
servicio mejorado.
Toda esta informacin se presenta en un informe mediante tablas y grficos para

su mayor comprensin y nos proporciona informacin muy valiosa para la toma
de decisiones.
OTRAS TCNICAS PARA MEDICIN DE TIEMPOS DE

LOS TRABAJOS.
CLCULO DE TIEMPOS SOBRE LA BASE DE TABLAS DE

MOVIMIENTOS, ESTNDARES O TIEMPOS NORMALIZADOS.
Se basa en descomponer una tarea en movimientos o micro movimientos

de manos, brazos o piernas etc., o combinacin de los anteriores como:
introducir un sobre en la mquina de escribir, consultar direccin, escribir
direccin etc., y luego a cada movimiento asignarle un tiempo
prestablecido y que est en tablas que se consiguen en el mercado o son
elaboradas en la misma empresa.
La suma de los tiempos de todos los movimientos, ms el tiempo

suplementario por fatiga, ruido, temperatura etc., da el tiempo total de la
tarea.
Tiene como ventajas este mtodo el de la precisin, y como

inconvenientes el costo elevado, limitaciones en su aplicacin y requiere
personal especializado.
MTODO DE LA FILMACIN DE LOS TRABAJOS.
En esta tcnica se utiliza la filmacin de los trabajos con cmaras

especiales que permiten al personal experto cuantificar el tiempo de cada
tarea. Esta tcnica tambin es muy til para el estudio de los mtodos de
trabajo. Como ventajas, este mtodo tiene rapidez, precisin y costo
reducido.
Presenta inconvenientes de resistencia de los empleados y no aplicable a

trabajos de tipo intelectual.

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MTODO DEL MUESTREO DEL TRABAJO.
Esta tcnica es tambin conocida como Mtodo de Observaciones

Instantneas, Observaciones Aleatorias o Work Sampling.
En este mtodo, una persona realiza una serie de observaciones

instantneas en momentos escogidos en forma aleatoria o al azar, y
registre en una Hoja de Anlisis qu labor est realizando el empleado en
ese momento.
Con base en el anlisis de todas las observaciones, obtiene el porcentaje

de la jornada laboral que el empleado le dedica a realizar cada tarea.
Luego ese porcentaje lo convierte en horas, y ese tiempo obtenido,
agregndole el suplementario por ruido, fatiga o temperatura, es el tiempo
estndar asignado a la tarea.
El momento en el cual se debe realizar cada observacin, se saca de

tablas de tiempos aleatorios que existen en el mercado. El grado de
precisin depende de la cantidad de observaciones. Este mtodo presenta
un grado de precisin satisfactoria, y tiene la dificultad de distinguir por
la sola observacin, qu tarea est realizando el empleado.
MTODO DEL AUTO PUNTEO DEL TRABAJO.
En este mtodo el empleado va anotando en un formulario, previamente

elaborado, la secuencia, hora de iniciacin y terminacin de todas las
tareas que realiza a lo largo de su jornada laboral.
Con base en el formulario, se establecen los tiempos de las diferentes

tareas.
Este mtodo es aplicable para empleados con puestos de responsabilidad,

y empleados que realizan trabajos muy variados o difciles de cuantificar.
Tambin es aplicable a funcionarios con tareas de mantenimiento y aseo
de instalaciones.

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METODOLOGA PARA LA VALORACIN DE

PUESTOS
MEDIANTE EL SISTEMA DE PUNTOS
El Sistema de Puntos es uno de los mtodos ms utilizados y confiables, ya

que consiste en evaluar los factores especficos de cada puesto, otorgndoles
un determinado puntaje relativo.
A travs del anlisis de puestos se ha detectado que dentro del sistema de
salarios, el nico factor que se considera para establecer los rangos de
percepciones es el nivel jerrquico, sin considerar el nivel de responsabilidad,
conocimientos, habilidades requeridas para desempear el puesto, y el
esfuerzo fsico y mental.
Para la aplicacin de este mtodo se debern satisfacer los siguientes

criterios:
1. Quienes realicen la valoracin de los puestos (analistas), deben estar
familiarizados con la institucin.
2. Los factores a evaluar deben encontrarse en todos (o casi todos) los
puestos.
3. A cada factor se le debe asignar un peso relativo en porcentaje, esta
asignacin se hace para reflejar la importancia relativa de los distintos
factores de acuerdo a la naturaleza de las funciones del puesto.
4. Se debern determinar niveles para cada factor, puesto que la
amplitud de cada factor puede variar de un puesto a otro. Para este
efecto se pueden crear diversos niveles asociados a cada factor con el
propsito de que los analistas puedan ser ms objetivos en
recompensar los diferentes grados de: aptitud, responsabilidades,
esfuerzo, etc.
5. Se debern dividir los factores en sub factores.
PRIMERA ETAPA
Determinar los factores y sub factores a evaluar.
SEGUNDA ETAPA
Una vez determinado el peso relativo a cada uno de los factores. En base a
las funciones de los puestos a evaluar, se deber asignar un peso relativo
mayor al factor que consideren el ms importante, debiendo asignar el peso
relativo a los dems factores siempre y cuando no rebase el 100%.
El siguiente ejemplo se considera aplicable para puestos de mandos medios,

personal de apoyo, asesora y dems personal de confianza de una
dependencia donde sus actividades se desarrollan dentro de una oficina, para
este caso la responsabilidad ha sido seleccionada como la ms importante.
XVIII Determinacin de pesos relativos a factores de valoracin para puestos que realizan su trabajo
en oficinas

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XIX Determinacin de pesos relativos a factores de valoracin para puestos que realizan su trabajo
en lugares distintos a oficinas
TERCERA ETAPA
Para determinar el nmero de puntos que un puesto debe recibir, se requiere

establecer el puntaje y el nmero mximo de niveles que tendr cada factor,
para el ejemplo expuesto se ha establecido un total de 2000 puntos y el
nmero de niveles en promedio de cinco.
CUARTA ETAPA
Basado en el nmero mximo de puntos y niveles por factor se puede

elaborar una matriz que ser la base para evaluar los puestos.
XX Matriz de Valoracin para puestos que desempean funciones dentro de una oficina

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XXI Matriz de valoracin para puestos que desempean Funciones en lugares distintos a oficinas
El clculo de los valores se realiza mediante la divisin del peso relativo

entre el porcentaje total por el puntaje mximo.
Ejemplo: conocimiento o aptitud: 20% / 100% x 2000 puntos = 400; que es el
grado mximo del nivel V. Posteriormente se divide el nivel mximo entre el
nmero de niveles y se multiplica por el nivel que corresponda ejemplo:
400/5 para nivel I = 80 x 1 = 80; para el nivel II = 80 x 2 = 160 y as
sucesivamente.
El clculo de los valores para los sub factores se determina otorgndoles un

peso relativo a cada sub factor, cuidando que este peso no rebase al ser
sumado por el 100% como se indica en la matriz, posteriormente se
multiplica el peso relativo otorgado a cada sub factor por el puntaje obtenido
en cada nivel, ejemplo: 400 x 30% = 120 obteniendo as el puntaje mximo
para cada sub factor, posteriormente el resultado se divide entre el nmero de
niveles 120/5 = 24 y se multiplica por el nivel que corresponda 24 (nivel II);

24 x 2 = 48 y as sucesivamente.
QUINTA ETAPA
Una vez definida la matriz de puntuacin el analista deber asignar
comparando la descripcin del cargo y perfil del cargo, con los factores y sub
factores a evaluar. Una vez que se completan los puntos para cada sub factor
se suman, con el fin de obtener la cantidad total de puntos por puesto.
PUNTOS
Grado de Habilidad Tcnica

1.1 Nivel de Escolaridad
I Bachillerato incompleto
II Bachillerato
III Tcnico o Tecnlogo relacionado con el rea de desempeo
IV Profesional relacionado con el rea de desempeo
V Especializacin relacionada con el rea de desempeo
1.2 Experiencia
I 1 ao de experiencia en el cargo o similares
II 2 aos de experiencia en el cargo o similares
III 3 aos de experiencia en el cargo o similares
IV 5 aos de experiencia en el cargo o similares
V 8 aos de experiencia en el cargo o similares
Responsabilidad
2.1 Nivel Jerrquico
I Nivel Operativo
II Nivel Tcnico
III Nivel Profesional
IV Directivo Seccional
V Directivo Nacional
2.2 Coordinacin y Supervisin
I No tiene personal a cargo
II Coordina y supervisa el trabajo de hasta 5 colaboradores de los niveles Jerrquicos
Operativo y/o Tcnico
III Coordina y supervisa el trabajo de ms de 5 colaboradores de los niveles Jerrquicos
Operativo y/o Tcnico
IV Coordina y supervisa el trabajo de colaboradores de los Niveles Jerrquicos Operativo y/o
Tcnico y Profesional
V Coordina y supervisa el trabajo de colaboradores de los Niveles Jerrquicos Operativo y/o

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Tcnico y Profesional y es responsable de una unidad acadmica o administrativa.

2.1 Manejo de la Informacin
I Manejo de poca informacin y cuyo acceso no es restringido
II Manejo de poca informacin considerada importante
III Manejo de gran cantidad de informacin considerada importante.
IV Absoluta discrecin en el manejo de informacin estimada como confidencial de gran
importancia y de circulacin restringida.
V Reporta sobre investigaciones realizadas a personas o sucesos considerados absolutamente
confidenciales.
Carga de Trabajo
I Bsica
II Importante
III Crtica
dependencia, 8, 34, 35, 36, 62

descripcin, 61, 62
INDICE TEMATICO desempeo, 30, 66, 67
A diagramacin, 35, 42, 45
diagramas, 45
actividad, 36, 37, 38, 44, 58 documentacin, 7, 33, 36, 42
actividades, 34, 35, 36, 37, 42 documento, 37, 43, 45, 55, 61, 62, 64, 65
actores, 36, 37, 43, 45, 65 DOCUMENTOS, 36, 43
Adaptacin, 84
administrativa, 34
E
AGENDA, 70
Agotamiento, 84 editoriales, 6
Alarma, 84 Eficiencia, 25
Anlisis, 33, 126 ejemplo, 36, 42, 43, 44, 61, 62, 65, 66
Anlisis de costos, 56 empleado, 37, 38, 64, 65
Anlisis de valor, 52 empresa, 6, 33, 34, 55, 58, 63, 64, 65, 66, 67
analista, 6, 7, 33, 34, 37, 38, 43, 45, 46, 58, 62 empresas, 6, 42, 55, 61
archivo fsico, 67 encabezados, 62
entrevistados, 37
B entrevistas, 34, 37, 45
eslabn, 45
Barry Render, 12 estndar, 8, 22, 23, 24, 25, 29, 30, 67, 74, 75,
Benchmarking., 51 76, 78, 87, 88, 93, 94, 95, 96, 98, 99, 102,
103, 111, 112, 115, 117
ESTNDAR, 93
C estrategia, 64, 66
Cambios, 61 ESTRS, 83
capacidad disponible, 76 Estudio del Trabajo, 89
Carga Fsica, 77 etapas, 61, 89, 90, 91, 103, 104, 105, 106
Carga Mental, 78 evaluar, 65, 67
Cargas de Trabajo, 89, 126
CARGAS DE TRABAJO, 73 F
ciclo del proceso, 53
cliente, 35, 55, 67 FACTORES CRITICOS DE XITO, 65
clientes, 66 Factores Crticos de xito, 65, 66
compaa, 6, 64, 65, 66, 67 fases, 89
correctivos, 68 FATIGA, 81
COSTO BENEFICIO, 31 FCE, 65, 66, 67
CyC Consultora, 6 flecha, 42, 44
flujo del proceso, 22
flujograma, 38, 42, 43, 45, 46, 58, 61
D Flujograma, 62
datos, 34, 35, 42, 43, 55 flujogramas, 36, 43, 45, 46, 58, 61
DENOMINACIN, 91 formato, 36, 37, 54, 62
formatos, 34, 36, 37, 38, 46, 58, 62

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Formatos, 62 logro, 66
formulario, 54, 55
fuerza de trabajo, 76
M
G mapa, 35, 45
MAPA DE PROCESOS, 39
gestin, 35, 64, 65, 67 medir, 64, 65, 66, 67
Gestin de Calidad, 45 metas, 64, 65, 66
Grfica Mosi, 18 mtodos, 6, 33, 34, 37, 67
guion sencillo, 61 Michael Hammer, 13
modelo matemtico, 65
monitoreados, 66
H Morgan Swink, 14
Hammer, 13
hoja de clculo, 67 N
Nicolas Aquilano, 14
I
notas al pie, 45
I/O, 35, 36, 37
IMPLEMENTACION, 68 O
IMPLEMENTACION MASIVA, 70
incentivos salariales., 76 objetivo, 34, 36, 37, 64, 65, 67
indicador, 64, 65, 67 objetivos, 37, 64, 65, 66
INDICADORES DE GESTION, 64 OBSERVACION, 34
indicadores de gestin, 64, 68 operacin, 37
Indicadores de Gestin, 33, 64, 65, 66 OPERACIONES, 11
informacin, 33, 34, 35, 37, 38, 42, 45, 46, 55, operador, 42, 43, 44
62, 65, 67 operadores lgicos, 38, 42
informtico, 35, 36, 43 Organizacin y Mtodos, 6, 7, 33
Ingreso por pantalla, 42 OyM, 6, 7, 33, 37, 38, 45, 58, 62
INSATISFACCIN, 86
instrucciones, 54
ISO, 45
P
pasos, 37, 38, 44, 46, 55, 61, 62, 67
J pausas, 82
PLAIN SCRIPT, 61
Jay Heizer, 12 Planeacin Estratgica, 64
procedimiento, 33, 36, 37, 38, 42, 43, 44, 45,
46, 61, 62, 63, 65, 67
L procedimientos, 7, 8, 33, 36, 37, 42, 43, 45,
lectura, 46, 61, 62 46, 64, 65, 66
levantamiento, 7, 33 Procedimientos, 7
lder, 61, 64, 68 procesos, 7, 8, 34, 35, 37, 42, 45, 55, 64, 65,
lgicas, 42 67
PRODUCTIVIDAD, 26
V
Producto Proceso, 23
productos, 65, 67 valor agregado, 33, 42, 45, 67
Visin, 64, 65, 66
R vitales, 58
rectngulo, 42
rediseo, 7, 33, 36, 45, 46, 54, 58
REDISEO, 42, 46
Resistencia, 84
reunin, 6, 45
REUNIONES EFECTIVAS, 70
revalidar, 45
REVISION PERIODICA, 72
Richard Chase, 14
Robert Jacobs, 14
Roger Schmenner, 14
RR HH, 67
S
secuencia, 37, 42, 44, 45, 62
sistema de informacin, 67
sistematizada, 42
sistematizar, 38, 58
sistmico, 33
SUBCARGA, 86
T
TAREA, 92
tareas, 37, 64, 65
texto, 6, 54, 61
tiempos, 7
trabajo, 6, 7, 33, 37, 55
TRABAJO Y ESFUERZO, 78
Trayectorias, 21
U
Unidad, 34, 35
usuario, 54, 55

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TABLA DE ILUSTRACIONES
I GRAFICA MOSI .................................................................................................................................................... 23

II SIMBOLOS BASICOS DE UN DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE PRODUCCION................... 24
III TIPOS DE PROCESO ......................................................................................................................................... 25
IV TIPOS DE TRAYECTORIAS ............................................................................................................................. 26
V MATRIZ DE PRODUCTO - PROCESO .............................................................................................................. 28
VI DIAGRAMA I/O ................................................................................................................................................. 43
VII MAPA DE PROCESOS ..................................................................................................................................... 47
VIII DIAGRAMA DE FLUJO ADMINISTRATIVO ............................................................................................... 52
IX ANALISIS DE TRAMITES ................................................................................................................................ 56
X ANALISIS DE TRAMITE .................................................................................................................................... 57
XI CONSOLIDACIN ANLISIS TRMITE, PROCESO Y PROCEDIMIENTO ............................................... 69
XII EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PLANEACION ESTRATEGICA .................................................................. 76
XIII MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA ................................................................ 130
XIV FORMULARIO PERSONAL REQUERIDO ................................................................................................. 132
XV TABLA DE ESTIMACIONES ........................................................................................................................ 137
XVI RANGOS DE TOLERANCIA ........................................................................................................................ 138
XVII Ejemplo de Intervalos de Evaluacin de Carga Laboral ................................................................................. 138
XVIII Determinacin de pesos relativos a factores de valoracin para puestos que realizan su trabajo en oficinas 144
XIX Determinacin de pesos relativos a factores de valoracin para puestos que realizan su trabajo en lugares
distintos a oficinas................................................................................................................................................... 145
XX Matriz de Valoracin para puestos que desempean funciones dentro de una oficina ...................................... 146
XXI Matriz de valoracin para puestos que desempean Funciones en lugares distintos a oficinas ....................... 147

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BIBLIOGRAFA
BARNES Ralph M. La Tcnica del Muestreo Aplicada a la Medida
del Trabajo. Traduccin Calleja Aguilar Anselmo, S. A., Madrid,
1962.
CROSS Michael. Estructura Empresarial, Traduccin de Villamizar
Herrera Jess. Fondo Editorial Legis, Bogot, Colombia, 1991.
TERRY R. George, STEPHEN Franklin. Principios de
Administracin. Editorial Continental S.A., Mxico, 1993.
FERNNDEZ ROS, Manuel. Anlisis y Descripcin del Puesto de
Trabajo. Ediciones Daz de Santos S.A., Madrid, 1995.
PREZ FERNNDEZ DE VELASCO Jos Antonio. La Gestin
por Procesos. Editorial Esic, Madrid, 1996.
GALOFR ISART Alberto. Documento Tcnicas para el Anlisis
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Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Gua para la
Racionalizacin de Trmites, Procesos y Procedimientos. Bogot,
Febrero de 2002.

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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL

BOGOTA, julio de 2015

Mi esposa Adriana y mis hijos

Proyecto y edicin: CyC Consultora

Fernando Castro, del texto, 2013

Diseo: CyC Consultora

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento

INDICADORES DE GESTION .......................................................................................................................... 74

TIEMPO DE TRABAJO POR CADA TAREA (TIEMPO ESTNDAR). .................................................. 116

Uno de los principales problemas de los Administradores o Ingenieros

Este trabajo no pretende patentar un mtodo especfico, ni alega que sea un

Por otro lado, el estudio de cargas de trabajo se puede asumir como: el

Respecto a este tema, el propsito es lograr que un analista pueda establecer

Una vez logrado un estudio serio y real de Procedimientos y su posterior

Con esta gua, el analista de OyM estar en capacidad de:

Aprender a documentar los procedimientos de los macro procesos clave de una

10: ORGANIZACIN Y METODOS

METODOLOGA PARA DOCUMENTAR Y

Para entender cmo hacer el trabajo de documentacin y posterior anlisis de

1) El estudio de Mtodos y Tiempos en empresas de produccin

En la primera seccin, encontraremos un repaso de diferentes enfoques que

La segunda seccin, va a tratar de una gua muy prctica y realmente

12: ORGANIZACIN Y METODOS

ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS EN EMPRESAS DE

El objetivo principal de los procesos es encontrar la manera eficaz de

La seleccin del proceso tendr efectos a largo plazo en las actividades,

Finalmente se puede decir que el anlisis de los procesos ayuda a comprender

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

14: ORGANIZACIN Y METODOS

ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS DIFERENTES ENFOQUES

Enfoque propuesto por Jay Heizer y Barry Render (1997)

Las etapas propuestas por estos autores son las siguientes:

6) Realizar los clculos de los parmetros que evalan el desempeo.

Este enfoque se encuentra ms orientado al anlisis de las operaciones que

Enfoque propuesto por Michael Hammer

Debido a que el enfoque se centra ms en el mejoramiento de procesos, el

16: ORGANIZACIN Y METODOS

Especializacin de quienes usan el proceso: este principio hace

Los principios de reingeniera propuestos por Hammer (1990), pueden

Enfoque propuesto por Roger Schmenner y Morgan

Esta teora tambin puede ser aplicada a operaciones administrativas, ya que

actividades, tendr el mismo resultado que con las operaciones de

La segunda teora es acerca de las fronteras de funcionamiento del proceso, la

Enfoque propuesto por Richard Chase, Robert Jacobs y

Etapas que comprende el estudio:

1) Documentar los procesos a estudiar.

18: ORGANIZACIN Y METODOS

6) Realizar los clculos de los parmetros de desempeo y el tiempo.

1) Documentar los procesos a estudiar.

importante establecer estndares y parmetros de desempeo y tiempo, para

La diferencia entre estos dos enfoques es, que el de Heizer y Render no

Los dos enfoques restantes hablan de la mejora en el desempeo de los

Schemenner y Swink por su parte aportan dos teoras relacionadas al

20: ORGANIZACIN Y METODOS

resultados en la mejora de los procesos. De esta forma, tanto las leyes de

Finalmente se puede decir, que el enfoque principal del proyecto ser el de

1) Documentar los procesos a estudiar.

7) Mejorar el proceso actual.

Para obtener mejores resultados en esta etapa del estudio, el enfoque

A continuacin se definirn los aspectos que los autores de este enfoque

El proceso que se est documentando.

El ejemplo de una grfica de movimiento simultneo puede ser observado en