UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

DIRETORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO

VII CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO INDUSTRIAL
PRODUO E MANUTENO

ADEMIR STEFANO PIECHNICKI

METODOLOGIAS PARA IMPLANTAO E

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE GESTO DA
MANUTENO: AS MELHORES PRTICAS

MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAO

PONTA GROSSA
2011
 ADEMIR STEFANO PIECHNICKI

METODOLOGIAS PARA IMPLANTAO E DESENVOLVIMENTO

DE SISTEMAS DE GESTO DA MANUTENO: AS MELHORES
PRTICAS

Trabalho de Monografia apresentada

como requisito parcial obteno do
ttulo de Especialista em Gesto
Industrial: Produo e Manuteno
da Universidade Tecnolgica
Federal do Paran.

Orientador: Prof. Dr. Joo Luiz

Kovaleski

PONTA GROSSA
2011
 Ministrio da Educao
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN PR
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

CAMPUS PONTA GROSSA

Diretoria de Pesquisa e Ps-Graduao

TERMO DE APROVAO

Ttulo da Monografia

METODOLOGIAS PARA IMPLANTAO E DESENVOLVIMENTO DE ISTEMAS DE

GESTO DA MANUTENO: AS MELHORES PRTICAS

por

Ademir Stefano Piechnicki

Esta monografia foi apresentada no dia 10 de dezembro de 2012 como requisito parcial para
a obteno do ttulo de ESPECIALISTA EM GESTO INDUSTRIAL: PRODUO E
MANUTENO. O candidato foi argido pela Banca Examinadora composta pelos
professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca Examinadora considerou o
trabalho aprovado.

Prof. Dr. Guataara dos Santos Junior Prof. Msc. Flavio Trojan (UTFPR)
(UTFPR)

Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski (UTFPR)

Orientador

Visto do Coordenador:

Prof. Dr. Guataara dos Santos Junior

Coordenador ESPGI-PM
UTFPR Campus Ponta Grossa

A Folha de Aprovao assinada encontra-se na Secretaria

 AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente Deus, pela vida, por estar sempre no meu

caminho, iluminando e guiando s escolhas certas.
Ao meu orientador Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski, pelo apoio e dedicao na
elaborao desta pesquisa.
A minha esposa Michelle, pela pacincia, compreenso e incentivo frente
aos desafios encontrados durante todo o curso.
Aos meus colegas de sala.
Enfim, a todos os que por algum motivo contriburam para a realizao desta
pesquisa.
 RESUMO

PIECHNICKI, S. P. Metodologias para Implantao e Desenvolvimento de

Sistemas de Gesto da Manuteno: As melhores Prticas. 2011. 77 p.
Monografia da Especializao em Gesto Industrial - Universidade Tecnolgica
Federal do Paran. Ponta Grossa, 2011.

Com a globalizao da economia e o aumento da competitividade no mercado

mundial, as Empresas so foradas a introduzirem novas ferramentas e
metodologias no gerenciamento de seus processos para garantir a sobrevivncia de
seu negcio. Estes processos produtivos esto se tornando cada vez mais
complexos, e a busca pela excelncia em termos de qualidade, segurana,
preservao do meio ambiente e custos, so requisitos bsicos para a gerao de
foras competitivas. Para gerenciar esta complexidade organizacional, a
manuteno evidenciada, como um dos setores mais importantes das empresas.
Dentro deste contexto, o objetivo deste trabalho identificar as melhores prticas
que so utilizadas atualmente, para a implementao e desenvolvimento dos
sistemas de gerenciamento da Manuteno. Para isso foi realizada uma reviso
bibliogrfica nacional e internacional sobre as prticas mais citadas e utilizadas por
autores desta rea de conhecimento. De todo o levantamento bibliogrfico realizado,
pode-se dizer que existem inmeras ferramentas disponveis para aumentar a
eficincia e eficcia da Gesto da Manuteno, mas que devem ser aplicadas e
dosadas conforme as particularidades de cada tipo de organizao.

Palavras-chave: Melhores Prticas. Gerenciamento. Manuteno. Implementao.

 ABSTRACT

PIECHNICKI, A. S. Methodologies for Development and Deployment

Management Systems Maintenance: Best Practices. 2011. 77p. Monograph of
Specialization in Industrial Management Federal Technology University - Parana.
Ponta Grossa, 2011.

With the globalization of the economy and increase competitiveness in the global
market, companies are forced to introduce new tools and methodologies to manage
their processes to ensure the survival of your business. These processes are
becoming increasingly complex, and the search for excellences in terms of quality,
safety, environmental preservation and costs, are basic requirements for the
generation of competitive forces. To manage this complex organization, maintenance
is highlighted as one of the most important sectors of business. Within this context,
the objective of this study is to identify best practices that are currently used for the
implementation and development of maintenance management systems. For this
literature review was performed on national and international practices and used by
most cited authors of this field. Of all the literature performed, one can say that there
are numerous tools available to increase the efficiency and effectiveness of
maintenance management, but that should be applied and dosed according to the
particularities of each type of organization.

Keywords: Best Practices. Management. Maintenance. Implementation.

 SUMRIO

1. INTRODUO.......13
1.1 TEMA E OBJETIVOS ........................................................................................13
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................14
1.3 MTODO DO TRABALHO ................................................................................15
1.4 DELIMITAO DO TEMA .................................................................................15
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ..........................................................................16
2. REVISO BIBLIOGRFICA ...........................................................................17
2.1 HISTRICO DA MANUTENO .....................................................................17
2.2 CONCEITO DE MANUTENO ......................................................................18
2.3 OBJETIVOS DA MANUTENO .....................................................................19
2.4 FALHA, PANE E DEFEITO ..............................................................................20
2.5 LCC LIFE CYCLE COST ...............................................................................21
2.6 CURVA DA BANHEIRA....................................................................................22
2.7 A ORGANIZAO DA MANUTENO ...........................................................24
2.8 MANTENABILIDADE........................................................................................25
2.9 TIPOS DE MANUTENO ..............................................................................26
2.9.1 Manuteno Corretiva ....................................................................................28
2.9.2 Manuteno Preventiva ..................................................................................29
2.9.2.1 Manuteno Preventiva Baseada no Tempo..............................................31
2.9.2.2 Manuteno Preventiva Baseada na Condio..........................................32
2.9.2.3 Revises Peridicas (Overhaul) .................................................................32
2.9.2.4 Manuteno Oportunista ............................................................................32
2.9.2.5 Manuteno Detectiva ................................................................................33
2.9.2.6 Preveno da Manuteno.........................................................................33
2.9.2.7 Manuteno Sensitiva ou Inspeo ............................................................33
2.9.3 O Melhor Mtodo de Manuteno .................................................................34
2.10 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO ..................................34
2.11 INDICADORES DE DESEMPENHO ..............................................................37
2.11.1 Backlog.........................................................................................................38
2.11.2 Tempo Mdio Entre Falhas MTBF ............................................................38
2.11.3 Tempo Mdio entre Reparos MTTR ..........................................................40
2.11.4 Disponibilidade .............................................................................................40
2.11.5 Confiabilidade...............................................................................................41
2.11.6 Taxa de Falha ..............................................................................................42
2.11.7 Indicadores Financeiros ...............................................................................42
3. AS MELHORES PRTICAS DE MANUTENO ..............................................43
3.1 ANLISE DE FALHAS .....................................................................................44
3.1.1 Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas - MASP .............................45
3.1.2 Failure Mode and Effects Analysis - FMEA ....................................................47
3.1.3 Root Cause Failure Analysis - RCFA .............................................................48
3.1.4 Fault Tree Analysis FTA ..............................................................................48
3.2 AUDITORIA ......................................................................................................49
3.3 BENCHMARKING ............................................................................................50
3.4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS ....................................................................50
3.5 GERENCIAMENTO DE ESTOQUE .................................................................53
3.6 KAIZEN ............................................................................................................54
3.7 ENGENHARIA DE MANUTENO .................................................................55
3.8 MANUTENO AUTNOMA ..........................................................................55
3.9 MANUTENO PREDITIVA ............................................................................57
3.10 INFORMATIZAO DA MANUTENO (CMMS) .........................................59
3.11 PADRONIZAO ...........................................................................................60
3.12 POLIVALNCIA OU MULTIESPECIALIZAO.............................................61
3.13 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............................................................61
3.14 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL TPM ................................................64
3.15 TERCEIRIZAO ..........................................................................................67
3.16 TREINAMENTO .............................................................................................68
3.17 MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE - MCC ........................70
3.18 HOUSEKEEPING - 5`S .................................................................................71
4. CONCLUSO .....................................................................................................73
5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................74
 13

1 INTRODUO
Com a globalizao da economia e o aumento na competitividade do mercado
mundial, as organizaes vm sofrendo mudanas drsticas em suas prticas
operacionais e estratgicas. Estas mudanas ocorrem em alta velocidade, de forma
que as Empresas so foradas a introduzir novas ferramentas e metodologias no
gerenciamento de seus processos para garantir o aumento de competitividade e a
sobrevivncia do seu negcio.
Estes processos produtivos esto se tornando cada vez mais complexos,
tanto pelo desenvolvimento de novas tecnologias de comunicao e informao,
como pelo incremento do nvel de automao. Alm disso, a busca pela excelncia
em termos de qualidade, segurana, preservao do meio ambiente e custos, so
requisitos bsicos para a gerao destas foras competitivas.
Para gerenciar esta complexidade organizacional, a manuteno
evidenciada, como um dos setores mais importantes nas empresas. A partir da
aplicao de tcnicas e solues inovadoras, a manuteno atua como elo entre a
estratgia e a operao dos processos, garantindo o atingimento dos objetivos e
metas, em termos de servios e produtos mais confiveis e de maior valor agregado.
Para que estes resultados sejam conquistados, o setor de manuteno deve
estabelecer e sistematizar um Programa de Gesto da Manuteno para possibilitar
a aplicao de metodologias de apoio a melhoria da confiabilidade e disponibilidade
de seus equipamentos.
Hoje existe uma grande variedade de instrumentos gerenciais disponveis
para apoiar a administrao da manuteno. As melhores ferramentas, tcnicas e
metodologias aplicadas a manuteno so conhecidas como as Melhores Prticas
de Manuteno ou Best Practices. Estas prticas permitem que uma empresa torne-
se lder em seu mercado respectivo.

1.1 TEMA E OBJETIVOS

O tema deste trabalho Metodologias para Implantao e Desenvolvimento

de Sistemas de Gesto da Manuteno: As melhores Prticas. Este um tema
muito relevante no gerenciamento industrial, pois estas prticas tm sido largamente
utilizadas como uma estratgica organizacional, para atingir as metas e objetivos.
 14

O objetivo geral deste trabalho identificar as melhores prticas que so

utilizadas atualmente, para a implementao e desenvolvimento dos sistemas de
gerenciamento da Manuteno. Como objetivos especficos tm-se:
- Revisar os conceitos bsicos da manuteno;
- Diferenciar as metodologias e ferramentas disponveis;
- Identificar os principais fatores que devem ser considerados na seleo das
ferramentas utilizadas na manuteno.

1.2 JUSTIFICATIVA

Em funo das condies competitivas impostas pelo mercado mundial, e o

avano tecnolgico dos equipamentos, a manuteno tem sido considerada como
uma estratgia para atingir os objetivos organizacionais. Para isso, devem aplicar
solues eficientes e eficazes nos equipamentos para garantir o aumento de sua
confiabilidade e disponibilidade.
Os processos produtivos das empresas esto fortemente dependentes de
suas mquinas e equipamentos, para estabelecer e sustentar uma vantagem
competitiva sobre seus concorrentes. Segundo Neponuceno (1999), cada vez mais
estes equipamentos esto dependentes da manuteno eficiente e adequada, em
funo do desenvolvimento tecnolgico estes equipamentos se tornam mais
complexos e com um padro de qualidade mais elevado.
Estas afirmaes so evidenciadas por uma pesquisa da ABRAMAN
(Associao Brasileira de Manuteno), que demonstra que as empresas esto
gastando mais para ter seus equipamentos em timas condies de funcionamento.
Em 2002, o mercado da manuteno movimentou mais de US$ 19 bilhes, que
equivale a 4,27 do PIB.
A manuteno tem a premissa de garantir a disponibilidade da funo dos
equipamentos, de modo a atender a produo com segurana, preservao do meio
ambiente e custo adequado (KARDEC, 2002). E para Xenos (2004), a manuteno
deve ser a base de qualquer atividade industrial.
 15

1.3 MTODO DO TRABALHO

A metodologia aplicada neste trabalho para atingir os objetivos se estrutura

em uma reviso bibliogrfica sobre as prticas mais relevantes citadas por diversos
autores de manuteno. Esta pesquisa pode ser classificada como descritiva e
exploratria, de natureza qualitativa.
Inicialmente sero apresentados os conceitos bsicos de manuteno, bem
como, os aspectos constantes na literatura, com o objetivo de estabelecer as
melhores prticas, de forma a torn-los explcitas.
O procedimento de investigao foi conduzido atravs de uma reviso
bibliogrfica em inmeras obras publicadas por pesquisadores acadmicos (artigos
de peridicos, livros, dissertaes e teses), e tem por objetivo identificar
experincias e estudos de caso bem sucedidos, com o intuito de atingir os objetivos
deste trabalho. (GIL, 1991).
Finalmente, sero apresentadas as principais caractersticas na utilizao de
metodologias e ferramentas na Gesto Manuteno, visando identificar os principais
fatores de sucesso neste processo.

1.4 DELIMITAO DO TEMA

O foco deste trabalho consiste em pesquisar e identificar as melhores

ferramentas, tcnicas e metodologias aplicadas manuteno, que so conhecidas
como as Melhores Prticas de Manuteno ou Best Practices.
Estas prticas permitem que uma empresa torne-se lder em seu mercado
respectivo. Entretanto, estas prticas no so as mesmas para todas as empresas.
Alm disso, existe uma grande variao na aplicabilidade prtica e no ponto de vista
de alguns autores.
 16

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est dividido em quatro captulos, com os contedos

apresentados a seguir.
O primeiro captulo demonstra a introduo desta monografia, seu tema,
objetivos e a justificativa para sua escolha. Neste captulo, ainda, so apresentados
o mtodo de trabalho, a delimitao do assunto e a estrutura desta pesquisa.
No segundo captulo apresentado um referencial bibliogrfico, o qual foi
levantado a partir de vrios autores nacionais e internacionais. Neste referencial, so
abordados os conceitos que formam a base do gerenciamento da manuteno.
No terceiro captulo so apresentadas as melhores prticas de gesto da
manuteno identificadas na pesquisa.
O quarto captulo reservado para a apresentao das concluses e
consideraes finais.
 17

3. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 HISTRICO DA MANUTENO

Antes da revoluo industrial a manuteno e suas equipes, praticamente, no

existiam, pois a produo de bens era feita sob encomenda, sem mquinas e
equipamentos. Com o surgimento das mquinas a vapor, os operadores comearam
a ser treinados para operar, lubrificar e reparar seus equipamentos. A funo da
manuteno era de reparar os equipamentos depois das falhas, com equipamentos
menos complexos e superdimensionados. (SIQUEIRA, 2005; CABRAL, 1998;
MOUBRAY, 2000).
Com o aumento da complexidade das instalaes industriais e da mecanizao
ocorrida no anos 50 e 70, a necessidade da mo de obra especializada e da maior
disponibilidade dos equipamentos a um baixo custo, se tornaram o objetivo bsico
das empresas. Sendo assim, surge a manuteno preventiva, que era realizada em
intervalos fixos. Foi criada uma equipe especializada de manuteno, para estudar e
melhorar a confiabilidade dos equipamentos, denominada como Engenharia de
Manuteno. A partir da dcada de 50 surgiu o conceito de Manuteno Preditiva
(2008; SIQUEIRA, 2005; CABRAL, 1998; MOUBRAY, 2000; LAFRAIA, 2001 ).
No incio da dcada de 70, surgiu no Japo a TPM (Total Productive
Maintenance ou Manuteno Produtiva Total), atendendo perfeitamente as
exigncias de disponibilidade dos processos. A partir desta dcada, as
consequncias das quebras ficaram evidentes, afetando a qualidade e custos dos
produtos, onde a manuteno preditiva e a informatizao do planejamento da
manuteno comeam a se desenvolver rapidamente (NAKAJIMA, 1989; CABRAL,
1998).
Nestes ltimos 20 anos, a manuteno se tornou uma funo estratgica das
empresas, em que a disponibilidade considerada o indicador mais importante e, a
confiabilidade o objetivo constante da manuteno. A anlise de falhas se tornou
uma prtica consagrada e as intervenes nos equipamentos pela manuteno so
reduzidas, pela aplicao da Preditiva, TPM e MCC. A terceirizao estabelecida
por relaes de parceria, focado no resultado. A Gesto dos custos de manuteno
 18

transformaram as reas de manuteno em um segmento estratgico para o

sucesso empresarial. (KARDEC, 2009; NUNES, 2001)
A evoluo da manuteno pode ser representada por quatro geraes, que
so caracterizadas pela introduo de novos conceitos e a quebra de paradigmas
nas atividades de manuteno. (SIQUEIRA, 2005; KARDEC, 2009; MOUBRAY,
2000). Estas geraes podem ser observadas na figura 01, abaixo:

Figura 01 - A Evoluo da Manuteno

Fonte: Adaptado de Kardec (2009) e Siqueira (2005)

2.2 CONCEITO DE MANUTENO

No Dicionrio Aurlio (1994), a manuteno definida na sua forma mais

simples: medidas necessrias para a conservao ou a permanncia de alguma
coisa ou de uma situao; os cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento
regular e permanente de motores e mquinas.
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), define a manuteno
pela norma NBR 5462-1994: como a combinao de todas as aes tcnicas e
 19

administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um

item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida.
Branco Filho (2000) define em seu Dicionrio Termos de Manuteno como:
todas aes tcnicas e administrativas para manter o estado funcional de um
equipamento, ou para recoloc-lo a um estado funcional no qual ele possa cumprir a
funo para o qual ele foi projetado.
Segundo Xenos (2004), Kardec (2002), Moubray (2000), a manuteno pode
ser compreendida como a execuo de todas as aes que visam manter ou
recolocar uma mquina ou sistema no estado que possam exercer suas funes
requeridas. A funo requerida toda atividade que um componente ou sistema
exerce, sob a tica operacional, ou seja as funes para que foi projetado.
A Manuteno formada por todas as atividades que visam obter um certo
nvel de disponibilidade e confiabilidade do sistema e de seus componentes a um
determinado nvel de qualidade. Inclui as atividades relacionadas ao controle das
peas de reposio, recursos humanos e gesto de riscos em todas as decises e
em todos os nveis da organizao. Podendo incluir atividades relacionadas com as
falhas, como a preveno, deteco, reparo, investigao de suas causas e
estabelecimento de contra medidas para sua reincidncia. A partir destas atividades
de manuteno possvel garantir o bom funcionamento dos equipamentos,
otimizando sua operao e garantindo o atingimento de metas e a sobrevivncia da
empresa no mercado (XENOS, 2004; BRANCO FILHO, 2008; AL-TURKI, 2011).

2.3 OBJETIVOS DA MANUTENO

Segundo Branco Filho (2008), a Manuteno existe porque servios de reparo

com qualidade devem ser prestados, para amenizar as consequncias do inevitvel:
o desgaste dos equipamentos e as suas falhas. Estas atividades de manuteno
tem o objetivo de evitar a degradao, causada pelo desgaste natural e tempo de
uso dos equipamentos. Estas degradaes causam forte influncia negativa sobre o
desempenho, qualidade, poluio, segurana e a produtividade (XENOS, 2004).
A manuteno tem o objetivo de conservar os equipamentos e instalaes em
condies satisfatrias de operao, para garantir a obteno de produtos cujo
resultado final o lucro proveniente do trabalho executado (NEPOMUCENO, 1999).
 20

Segundo Moubray (2000) o objetivo da manuteno garantir que os

equipamentos continuem a exercer as funes desejadas pelos usurios, ou seja,
deve atender as diversas necessidades e expectativas do setor produtivo, quanto a
capacidade de produo e qualidade dos produtos.
Para Tavares (2005), a deciso de manter ou no manter no mais uma
atitude isolada da manuteno. A manuteno tem a funo de ligar a estratgia e a
produo. Portanto, as decises da manuteno devem ser embasadas pelas
exigncias do mercado, pelos planos e decises elaboradas pelas necessidades
comerciais (AL-TURKI, 2011).

2.4 FALHA, PANE E DEFEITO

Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), o defeito, a

falha e a pane podem ser definidos pela norma NBR 5462-1994 como:
Defeito: Qualquer desvio de uma caracterstica de um item em relao aos
seus requisitos, e esse defeito pode, ou no, afetar a capacidade de um
item em desempenhar uma funo requerida.
Falha: Esta norma define a falha como: Trmino da capacidade de um item
desempenhar a funo requerida.
Pane: Estado de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar
uma funo requerida. Uma pane geralmente o resultado de uma falha de
um item, mas pode existir sem uma falha anterior.
Branco Filho (2008) afirma que um defeito no torna a mquina indisponvel,
no uma falha funcional. O reparo desse defeito classificado como uma
manuteno preventiva, pois no houve falha. Mas se no for corrigido pode gerar a
falha e a indisponibilidade. J a pane um estado do equipamento que o torna
inoperante, pois trar produtos inaceitveis ou risco a vida e instalaes. As falhas
ou panes so definidas em funo do seu efeito: ausncia total e completa de sua
funo, respectivamente (NEPOMUCENO, 1999). A partir destas definies,
podemos estabelecer o grfico abaixo (figura 02) para a melhor compreenso sobre
a definio do estado do componente ou sistema.
 21

.
Figura 02: Definio do estado do equipamento

2.5 LCC LIFE CYCLE COST

O conceito integrador entre manuteno e produo surgiu em 1976 pelos

ingleses M. Husband e Dennis Parkes a partir da orientao do LCC (Life Cycle Cost
Custo do Ciclo de Vida), que ficou conhecido como Terotecnologia. O conceito da
Terotecnologia a base para a Manuteno Centrada no Negcio, em que os custos
interferem nas decises da manuteno e da empresa (TAVARES, 2005).
O LCC uma ferramenta que permite visualizar os dados financeiros do
equipamento em seu ciclo de vida, e isso influencia diretamente a gesto financeira
da organizao. O LCC tem o objetivo de aumentar a disponibilidade com o foco na
reduo do custo global e deve levar em considerao os custos de aquisio,
operao, manuteno e descarte (PEREIRA, 2009; TAVARES, 2005).
O desenvolvimento do LCC no ocorre apenas na vida de um produto, mas
deve ser parte de um ciclo de melhoria contnua alinhado com as exigncias do
mercado e dos objetivos do negcio (IRESON, 1996).
Para Campbell (2001), o LCC considera todos os custos associados com ciclo
de vida de um ativo, que pode incluir:
 22

Pesquisa e desenvolvimento;
Fabricao e instalao;
Operao e manuteno;
Sistema de aposentadoria e eliminao progressiva.
Essencialmente, na tomada de decises sobre a aquisio de novos
equipamentos deve-se de refletir sobre todos os custos associados (CAMPBELL,
2001). No economicamente vivel investir em excesso de manuteno preventiva
em equipamentos j desgastados. A partir de certo valor da taxa de falhas o
equipamento deve ser descartado, pois no economicamente mant-lo
(TAVARES, 2005).

2.6 CURVA DA BANHEIRA

Rodrigues (2000), Lafraia (2001), Xenos (2004) e Monchy (1989), afirmam

que a grande maioria dos componentes de um equipamento ou sistema apresentam
um comportamento diferente em vrias etapas de sua vida til. Este fenmeno
representado pela curva da banheira, onde apresenta a probabilidade da falha
ocorrer em funo do tempo de operao da vida dos equipamentos, conforme
demonstrado na figura 03.

Figura 03 - A curva da Banheira

Fonte: Lafraia (2001)
A curva da banheira vlida para componentes individuais, e se divide em
trs perodos distintos:
 23

Mortalidade infantil - Nesta fase a taxa de falhas decrescente e qualquer

interveno provocar seu aumento, reduzindo a confiabilidade do equipamento.
Estas falhas podem ser originadas pela deficincia no controle de qualidade, falha
de mo-de-obra, amaciamento insuficiente, erros de projetos, contaminao, entre
outras.

Perodo de vida til estabelecido o perodo de vida til do componente. A taxa

de falhas constante, ocorrida de forma aleatria, em funo de cargas aleatrias,
falhas de manuteno preventiva, erros humanos, ou seja, fenmenos naturais
imprevisveis. Nesta fase muito difcil prever as falhas e, portanto, pouco pode ser
feito para evit-las.

Perodo de envelhecimento ou desgaste - Inicia-se ao trmino da vida til do

equipamento, e a taxa de falhas cresce rapidamente. So causas destas falhas a
degradao, desgaste, corroso, fadiga e a manuteno deficiente dos
equipamentos.

Nem sempre existe uma relao entre a confiabilidade e a idade operacional,

ou seja, que revises peridicas diminuem a probabilidade da falha. Esta afirmao
somente vlida quando o padro de falha est relacionado com a idade de
envelhecimento. A curva da banheira apresenta seis variaes dos padres de falha,
conforme demonstrado na figura 04 abaixo. O padro C mostra uma
probabilidade de falha cada vez maior, mas no h parmetros identificveis. J no
padro D, apresenta uma baixa probabilidade de falha no equipamento, e em
seguida uma rpida ascenso a um nvel constante, enquanto que o padro E
mostra uma probabilidade de falha constante em qualquer idade (falhas aleatrias).
O padro F comea com alta mortalidade infantil, diminuindo eventualmente a uma
probabilidade de falha muito lenta (MOUBRAY, 1989).
 24

Figura 04 - Padres de falha

Fonte: Moubray (1989, p. 12)

2.7 A ORGANIZAO DA MANUTENO

A Gerncia de Manuteno tem como finalidade gerir a manuteno atravs

da definio de metas, objetivos e de normas procedimentadas para otimizar o
aproveitamento de seus recursos, como pessoal, mquinas e materiais em uma
organizao. Para que isso seja possvel, essencial ter uma estrutura adequada
(BRANCO FILHO, 2006).
Para Kardec (2009), Neponuceno (1999) e Branco Filho (2008), o aspecto
estrutural definido pelo porte da planta, e dividido pela forma de atuao, ou
seja, centralizada, descentralizada ou mista. E estas formas de organizao da
manuteno apresentam as seguintes caractersticas:
A manuteno Centralizada- totalmente centralizada, tanto na programao,
execuo e liderana. uma estrutura em que todos os recursos esto
localizados no mesmo local, que adequada para a maioria das pequenas e
mdias empresas. O quadro de manuteno mais enxuto, inclusive a
superviso, favorecendo a polivalncia. O investimento em ferramental pode ser
menor do que na manuteno descentralizada.
A manuteno Descentralizada- aplicada quando a grandes distncias entre
as linhas de produo. So aquelas em os recursos esto distribudos por vrios
 25

pontos da rea fabril, necessitando de especialistas para a execuo de

trabalhos especficos com grandes distncias, sendo de responsabilidade de um
encarregado.
A manuteno Mista- uma combinao dos tipos anteriores. A superviso
mais difcil devido ao deslocamento. A formao de especialistas e a cooperao
so favorecidas. Possui uma instalao maior, chamada de Oficina Central, onde
existem maiores recursos para determinados servios de maior complexidade.
Kardec (2009), cita ainda uma quarta forma de atuao, com a formao de
times multifuncionais em pontos estratgicos de atendimento. Sendo utilizada em
plantas mais complexas e considerada como uma tendncia moderna. O que se
busca hoje uma estrutura bastante enxuta, com a eliminao de nveis de
superviso, adoo da polivalncia, fuso de especialidades e contratao de
servios de parceria.

2.8 MANTENABILIDADE

A Mantenabilidade, mantenibilidade, manutenabilidade ou manutenibilidade

um indicador de Performance, representado por caractersticas de projeto e de
instalao. a probabilidade, de um item ser reparado, dentro de um determinado
perodo de tempo, quando a manuteno efetuada dentro de procedimentos
(BRANCO FILHO 2006).
Para Dhillon (2002), a Manutenibilidade um parmetro de projeto destinado
a reduzir o tempo de reparao, ao contrrio de manuteno, que o ato
de reparao ou manuteno de um item ou equipamento.
Este conceito foi desenvolvido no incio da Revoluo industrial, com regras e
aes para suprir as exigncias dos mecnicos que executavam manuteno de
equipamentos que foram utilizados por um perodo de tempo (NEPOMUCENO,
1999).
importante identificar a importncia da mantenabilidade, pois por mais
eficiente seja a manuteno dos equipamentos, a teoria da confiabilidade mostra
que, um dia, tudo falha; desta forma, deve-se promover o menor tempo de reparo
possvel quando isso ocorrer (VIERRI, 2007).
 26

Takahashi (2000) e Kardec (2009) definem a manutenabilidade como

caractersticas que determinam a facilidade de se intervir em equipamentos, e citam
alguns pontos chaves para melhor-la:
Padronizao do trabalho de manuteno;
A intercambiabilidade de peas e componentes;
Melhorias dos mtodos do trabalho de manuteno;
Sistema de resposta rpida;
Melhorias gerenciais;
Aumento do conhecimento tcnico;
Utilizao de ferramentas universais;
Facilidade de desmontagem e montagem;
Ter acesso e espao suficiente para realizar os trabalhos;
A manutenibilidade geralmente no prevista no projeto do equipamento e
sempre pode ser melhorada pelo planejamento e Engenharia da manuteno. As
informaes relativas interveno devem ser claras e objetivas, permitindo o
treinamento e estabelecimento de padres (MOUBRAY, 2000).

2.9 TIPOS DE MANUTENO

Apesar de existir vrias literaturas que abordam o tema, comum

encontrarmos divergncias de alguns autores. Kardec (2009), afirma que atualmente
existem vrias ferramentas disponveis que levam em sua designao a palavra
manuteno. importante ressaltar, que no so novos tipos de manuteno, mas
ferramentas que possibilitam a aplicao dos tipos bsicos de manuteno.
Tradicionalmente a manuteno tem sido classificada como Planejada e no
Planejada, ou ainda conforme seus objetivos, entretanto, ambas se estruturam a
partir de duas formas bsicas de atuao: a manuteno corretiva e a manuteno
preventiva. Estas duas classificaes podem ser observadas na figura abaixo.
 27

Figura 05 Tipos de Manuteno

Fonte: Adaptado de Xenos, (2004); Siqueira, (2005)

Quando ocorre a paralisao de um equipamento sem uma deciso gerencial,

encontramos a manuteno no planejada, ou seja, as atividades de manuteno
foram fracassadas. Um trabalho planejado efetuado de forma organizada com
previso e controle das atividades, sendo executado com uma qualidade superior,
rapidez, segurana e um custo menor que um trabalho no planejado (KARDEC,
2009; VIANA, 2009).
Segundo Siqueira (2005), a manuteno preventiva sempre planejada,
enquanto a corretiva pode ser planejada e no planejada, que chamada de
manuteno emergencial.
Quanto aos seus objetivos a manuteno pode ser classificada de acordo
com as atitudes dos usurios em relao as falhas (SIQUEIRA, 2005). Todo o
trabalho de manuteno realizado em mquinas que estejam em falha,
classificada como manuteno preventiva. No existe manuteno corretiva para
reparar defeitos. Mas existe uma dificuldade muito grande em diferenciar falha de
defeito, e isso estabelece uma rea cinzenta entre a definio de manuteno
corretiva e a definio de manuteno preventiva (BRANCO FILHO, 2008).
 28

2.9.1 Manuteno Corretiva

Para Neponuceno (1999), a manuteno que visa substituir peas ou
componentes que se desgastaram, gerando uma parada, por falha ou pane,
ordinariamente chamada de Manuteno Corretiva. Consequentemente, parte
substancial do esforo de manuteno em geral desperdiada na execuo
da manuteno corretiva (DHILLON, 2002).
A Manuteno Corretiva realizada em mquinas para correo de
anomalias, classificadas como falhas, panes ou quebras, ou seja, quando o
equipamento no desempenha a funo para a qual foi projetado (BRANCO FILHO
(2006).
Normalmente, a manuteno corretiva uma ao no programada,
basicamente composta por necessidades de manuteno imprevisveis que no
podem ser planejadas e programadas (DHILLON, 2002). Alguns especialistas
classificam a manuteno corretiva como emergencial e planejada.
Se a manuteno deve ser realizada imediatamente, para evitar
consequncias ao sistema produtivo, chamada de manuteno corretiva
emergencial (BRANCO FILHO, 2008; VIANA, 2009). Geralmente este tipo de
manuteno implica em altos custos, devido s perdas de produo, qualidade e
ainda pode gerar uma extenso de danos ao equipamento (KARDEC, 2009).
Caso a manuteno seja executada a uma data posterior a deteco, ser
uma manuteno corretiva planejada. Kardec (2009) define a manuteno corretiva
planejada como atividades para a correo do desempenho inferior ao esperado ou
correo da falha por deciso gerencial.
Se no considerarmos as perdas produtivas, a manuteno corretiva mais
barata (XENOS, 2004). Mas se aplicada em grande quantidade e sem anlise,
cara, pois onera a empresa em tempos de parada grande e custosos. Alm de fazer
com que as mquinas falhem no momento mais inoportuno, causando o mau uso
dos recursos de produo e de manuteno (BRANCO FILHO, 2008).
Pereira (2009) defende que uma estrutura de gesto organizada pode aplicar
a manuteno corretiva, sem comprometer seus resultados. Mas devem ser
direcionadas para equipamentos de fcil manuteno, ou seja, reparo rpido, e em
ativos que possuem equipamentos reservas.
 29

Mesmo que por deciso gerencial, a manuteno corretiva seja selecionada

para algumas partes menos crticas dos equipamentos, preciso prever os recursos
necessrios para a reduo dos impactos das falhas e ainda identificar suas causas
razes para evitar sua recorrncia (XENOS, 2004).

2.9.2 Manuteno Preventiva

A Manuteno Preventiva a interveno executada em equipamentos que
ainda executam as suas funes, ou seja, em condies operacionais e dentro de
suas especificaes (BRANCO FIILHO, 2006). A manuteno Preventiva pode ser
descrita como as atividades de manuteno que tem o objetivo de manter o
equipamento e as instalaes em um estado satisfatrio para a produo
(SULLIVAN et al., 2004).
A manuteno que visa a correo de defeitos, programada e planejada, em
uma pea ou componente, que no impossibilite que o equipamento desempenhe a
sua funo principal e algumas de suas funes secundrias, deve ser enquadrada
como preventiva. Quando um equipamento pode ser mantido em servio, mas no
satisfaz a totalidade de suas funes, a definio do tipo de manuteno fica entre
corretiva e a preventiva (BRANCO FILHO, 2008).
Para Xenos, 2004, a Manuteno Preventiva deve ser executada
frequentemente e deve ser a principal atividade de manuteno de qualquer
empresa. Ela mais onerosa, devido a troca de componentes antes do final de sua
vida til. Em contra partida o nmero de falhas reduzido e a produtividade
aumentada, representando um custo menor que o da corretiva.
A manuteno preventiva reduz as panes inesperadas, melhorando o controle
sobre o funcionamento dos equipamentos e aumenta a autoestima da equipe
(VIANA, 2009).
Alguns dos principais objetivos da manuteno preventiva so: melhorar o
equipamento em sua vida produtiva, reduzir as quebras de equipamentos crticos,
otimizao do planejamento e programao de trabalhos de manuteno, minimizar
as perdas de produo devido a falhas em equipamento, e promover a sade e a
segurana do pessoal de manuteno (SULLIVAN et al., 2004).
A manuteno preventiva estruturada em aes sistemticas, baseadas em
um cronograma que detecta, impede ou minimiza a degradao de um componente
 30

ou sistema com o objetivo de sustentar ou ampliar sua vida til (SULLIVAN et al.,
2004). Estas aes sistmicas de manuteno preventiva podem ser representadas
na figura 05 abaixo.

Figura 06 Aes da Manuteno Preventiva

Fonte: Adaptado de Sullivan et al., (2004)

Estas intervenes so programadas em um equipamento ou sistema atravs

da sua criticidade e recomendaes definidas pelo fabricante (VIERRI, 2007). O
fabricante o detentor dos conhecimentos e recomendaes para garantir o bom
funcionamento do equipamento (BRANCO FILHO, 2006). J Kardec (2009), afirma
que os fabricantes nem sempre fornecem com preciso os dados necessrios para
executar os planos de manuteno preventiva.
Se estas atividades forem executadas pelos operadores, visando reduzir o
desgaste e a degradao dos equipamentos tambm podero ser consideradas
manuteno preventiva (XENOS, 2004).
A seleo da manuteno preventiva ser mais conveniente quando a
interveno for mais simples e os custos e as consequncias da falha forem
maiores. Os inconvenientes da manuteno preventiva a incluso de defeitos nos
equipamentos em funo da interveno: falha humana, falha nos sobressalentes,
contaminaes, falhas nos procedimentos e danos durante a partida e paradas
(KARDEC, 2009).
Branco Filho, (2008), defende que a maior desvantagem da preventiva a
financeira, pelo uso demasiado de recursos humanos e sobressalentes, mas que
pode ser evitada com o apoio de outras tcnicas como o TPM e o MCC.
 31

2.9.2.1 Manuteno Preventiva Baseada no Tempo

So atividades sistmicas realizadas em mquinas que estejam em condies
operacionais, seja por tempo transcorrido, seja por quilmetros rodados ou qualquer
outra varivel (BRANCO FILHO, 2008).
Estas atividades somente sero eficazes se existir uma relao entre a idade
do componente e sua probabilidade de falha. Com base na vida til do componente
possvel determinar um intervalo de tempo fixo para as aes preventivas. Estas
aes so executadas independentemente do estado do componente, uma vez
atingido o tempo de vida estimado, conforme indicado na faixa da vida til da figura
07 (XENOS, 2004).

Figura 07 Desgaste de um Equipamento

Fonte: Adaptado de Xenos, (2004)

Existem materiais cuja resistncia reduzida pela deteriorao natural,

fadiga, abraso ou corroso. obvio que o intervalo da manuteno tem que ser
menor que a vida til do componente (XENOS, 2004). As condies ambientais e
operacionais tambm influem diretamente na degradao dos equipamentos e o
intervalo de manuteno deve ser definido conforme as particularidades de cada
planta industrial (VIANA, 2009).
 32

2.9.2.2 Manuteno Preventiva Baseada na Condio

feita na proximidade da falha ou no momento mais adequado, considerando
outros requisitos operacionais (BRANCO FILHO, 2006). So atividades com base
nos resultados de inspees peridicas quantitativas, que so executadas atravs
da medio de parmetros visando monitorar a degradao e detectar os sinais da
falha. Normalmente conhecida como manuteno preditiva e ser mais eficiente
quando existir parmetros mensurveis com seus valores limites (XENOS, 2004).
Comparando as atividades baseadas na condio e por tempo, a troca
peridica ser mais cara, pois parte da vida til do componente esta sendo jogada
fora (XENOS, 2004).

2.9.2.3 Revises Peridicas (Overhaul)

A Reforma peridica, tambm conhecida como overhaul, tem o objetivo de
retrabalhar os componentes dos equipamentos que atingiram um determinado
perodo de tempo, restaurando o componente a sua condio original para
desempenhar adequadamente suas funes requeridas (XENOS, 2004).
So realizadas revises peridicas de grandes equipamentos, visando
aumentar a confiabilidade utilizando o conceito da curva da banheira. Este mtodo
normalmente pouco eficiente, introduzindo muitas falhas, pois so baseados em
processos pouco analticos, gerando altos custos e baixos resultados (SIQUEIRA
2005).

2.9.2.4 Manuteno Oportunista

Tambm conhecida como Manuteno por ocasio, tem o objetivo de
aproveitar o tempo de parada de um equipamento, independentemente do motivo,
para realizar atividades de manuteno (VIANA, 2009; TAKAHASHI, 2000; VIANA,
2009). A chave para garantir o sucesso desta prtica estar preparado.
(TAKAHASHI, 2000). Segundo Vieri (2007), antes da execuo da manuteno
preventiva deve-se considerar a ltima data da interveno, a necessidade de
operao, o tempo previsto e disponibilidade de recursos.
 33

2.9.2.5 Manuteno Detectiva

Segundo Xenos (2004), as atividades que visam detectar as falhas ocultas
atravs de testes nos equipamentos podem ser classificadas como uma atividade de
inspeo. Ela tem o objetivo de identificar falhas ocultas em sistemas de proteo,
que no so perceptveis pela manuteno e operao. A identificao de falhas
ocultas essencial para garantir a confiabilidade de sistemas e equipamentos
(KARDEC, 2009).

2.9.2.6 Preveno da Manuteno

So atividades conduzidas em parceria com o fabricante do equipamento,
desde a fase de projeto, que visam reduo do volume dos trabalhos de
manuteno durante a operao do equipamento. Este mtodo permite aumentar a
confiabilidade e manutenibilidade de equipamentos novos, reduzindo o volume de
trabalho da manuteno durante a fase de operao. Durante este projeto deve-se
considerar os aspectos da produo e manuteno, incorporando o conhecimento e
experincia acumulados ao longo dos anos em equipamentos similares existentes
na empresa (XENOS, 2004).
Os conceitos da Preveno da Manuteno so semelhantes aos conceitos
da Terotecnologia. Segundo Tavares (2005), ela consiste na participao de
operadores na fase de concepo de projetos para aumentar a mantenabilidade dos
equipamentos. Ela deve permitir que a manuteno exija dos fabricantes melhorias
na aquisio de novos equipamentos, como a soluo de problemas detectados,
disponibilidade de catlogos, mantenabilidade e rendimento operacional (PEREIRA,
2009).

2.9.2.7 Manuteno Sensitiva ou Inspeo

As inspees formam uma fatia muito importante das aes preventivas. Elas
podem ser executadas por operadores e manutentores de forma simples,
contribuindo efetivamente para a identificao de defeitos que podero gerar falhas
nos equipamentos. As formas mais simples para executar a manuteno sensitiva,
so os sentidos humanos, como: viso, tato, olfato e audio. Apesar de muito teis,
essas atividades preventivas so insuficientes, pois os sentidos humanos so muito
 34

subjetivos e os resultados variam muito, e dificulta o estabelecimento de padres

(XENOS, 2004).

2.9.3 O Melhor Mtodo de Manuteno

O melhor tipo de manuteno a aplicao de todos os mtodos disponveis,
seja por uso, por quebra ou por condio, devidamente balancedas para cada caso,
considerando a sensibilidade de seus gestores (BRANCO FILHO, 2006; TAVARES,
2005).
Todas as polticas e mtodos tm suas vantagens e desvantagens, no
entanto, em um mesmo equipamento pode-se aplicar a manuteno corretiva em
partes menos crticas da mquina, em outras a preventiva e nas restantes a
preditiva. Este arranjo vai depender da relao entre o custo da manuteno e o
custo da falha. Combinado ainda a natureza e a criticidade do equipamento para a
produo (XENOS, 2004). Segundo Viana (2009), Sharma et al. (2011) e Kardec
(2009), a seleo do melhor tipo de manuteno envolve muitas variveis e deve ser
baseada nos seguintes fatores:
Recomendao do Fabricante;
Segurana do Trabalho e Meio Ambiente;
Caracterstica do equipamento;
Custo de manuteno;
Na Importncia dos equipamentos;
Na oportunidade
Independentemente do tipo da manuteno selecionada para o equipamento,
o procedimento bsico o mesmo: preciso girar o ciclo PDCA para aumentar a
eficcia do reparo, alm de buscar exaustivamente a causa fundamental da falha
para evitar ou minimizar seus efeitos (XENOS, 2004; SHARMA et al. 2011).

2.10 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Como na manuteno existe uma grande quantidades de pequenos reparos,
corre-se o risco de esquecer dos equipamentos que esto funcionando bem,
lembrando deles somente quando falhar (BRANCO FILHO, 2008).
Para que a manuteno dos equipamentos de uma empresa seja eficiente,
deve ter todos os seus trabalhos planejados e programados. Onde as atividades que
 35

esto sendo executadas devem ser controladas e supervisionadas, para que ao final
das atividades possa ser verificado se tudo ocorreu conforme o planejado (BRANCO
FILHO, 2006; VIANA,2009).
Segundo Neponuceno, (1999), a base de sustentao na Organizao da
manuteno o plano de manuteno, devidamente estudado, levando em
considerao os mnimos detalhes da organizao que esta inserida. Para Xenos
(2004), um plano de manuteno consiste em um conjunto das aes preventivas
dos equipamentos para evitar as falhas e garantir o bom funcionamento do
equipamento. Quanto melhor for o conhecimento dos equipamentos, melhor ser o
plano. Viana (2009), divide os planos de manuteno em cinco categorias:
Plano de inspeo visual
Roteiros de Lubrificao
Monitoramento das caractersticas dos equipamentos
Manuteno de troca de itens de desgaste;
Plano de interveno preventiva.
O Programa de Planejamento e Controle de Manuteno tem a premissa de obter
o mtodo mais eficiente no melhor momento para intervir nos equipamentos e
instalaes (BRANCO FILHO, 2008). Segundo Kardec (2009), para determinar a
ao preventiva mais adequada, deve-se observar as curvas da falha, as
consequncias dos modos de falha, o custo da falha em relao preventiva e o
efeito sobre a confiabilidade. O plano de manuteno deve ser elaborado pelas
recomendaes do fabricante e pela experincia acumulada sobre os equipamentos,
devendo ser constantemente analisada e revisada (XENOS, 2004).
Nestes planos sero inseridos as polticas de manuteno mais adequadas, para
se obter a melhor relao do custo x benefcio para cada tipo de equipamento. Para
Xenos (2004), este plano deve ser revisado e melhorado constantemente, em que
podem ser obtidos os seguintes benefcios:
Aumenta a capacidade de treinamento de novos funcionrios;
Torna possvel a transferncia de tarefas simples de manuteno;
Aumenta a confiabilidade em suas aes;
Permite uma melhor compreenso das dificuldades da execuo das
atividades;
 36

Permite o acmulo do domnio tecnolgico sobre a manuteno dos

equipamentos;
Contribui para otimizar o planejamento e os custos de manuteno;

As principais causas do insucesso do planejamento e controle da manuteno

dependem de alguns itens que devem ser observados: (TAVARES, 2005; PEREIRA,
2009).
Duplicidade de atribuies;
Descrio da tarefa solicitada no estava clara;
O planejador no est qualificado e preparado para o cargo;
Planejador negligente;
Tempo insuficiente para programao e execuo;
Plano de manuteno inadequado;
Falta de ferramental adequado;
Mau uso da disponibilidade dos equipamentos para a execuo da manuteno
preventiva.
Os planos de manuteno so gerados automaticamente em funo da faixa
de tempo e faixa de utilizao. Para isso existe a Ordem de Servio (OS), que define
o trabalho a ser executado pelo manutentor atravs de um documento eletrnico ou
impresso.
A OS o documento bsico para o registro da prestao dos servios de
manuteno. Este tpico ser examinado dentro da tica da Qualidade Total,
usando a ferramenta chamada 5W 1H, onde os 5W significam: why (porque),
where (onde), who (quem), what (o que) e when (quando), e onde o H
significa how (como). Deste modo, para cumprir o que foi escrito acima, uma
ordem de servio dever explicitar, sempre, o que deve ser feito (what), onde ser
feito (where), como ser feito (how), quando ser feito (when) e por quem ser feito
(who) (BRANCO FILHO, 2008).
Desta forma possvel identificar quais servios sero executados, quando
sero executados, que recursos sero necessrios, quanto tempo ser gasto para a
execuo, quais sero os custos, que materiais e dispositivos sero necessrios.
Isso possibilitar o nivelamento de recursos, com priorizao adequada, e ainda,
formao de histrico (KARDEC, 2009).
 37

A OS o documento fundamental para a coleta de informaes de

manuteno. Ela deve ser usada para produzir relatrios, que proporcionar uma
gesto com as informaes necessrias para controlar as variveis da
manuteno (WIREMAN, 2003).
Todas as informaes referentes aos servios devem ser inseridas em um
banco de dados organizado, que permita realizar uma pesquisa por data,
equipamento, causa, sintoma e interveno. Com essas informaes possvel
analisar e acompanh-los para tomar decises e melhorar os indicadores da
manuteno (VIANA, 2009).

2.11 INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores so dados estatsticos relativos a um processo de manuteno que

se deseja controlar, com o estabelecimento de metas e padres. Grande parte dos
problemas de manuteno envolvem variveis probabilsticas. E a partir da anlise
destes dados, pode-se observar que os equipamentos seguem um padro de
comportamento (BRANCO FILHO, 2006). Segundo Ishikawa (1993), no se pode
melhorar aquilo que no se mede. Branco Filho (2006) complementa que os
indicadores tambm so utilizados para facilitar comparaes e Benchmarking entre
as empresas (BRANCO FILHO, 2006).
Cabral (1998) e Parida e Kumar (2009) definem o indicador de manuteno
como uma grandeza que fornece indicaes sobre a manuteno sem exprimir
nenhuma verdade absoluta. Eles expressam conceitos cuja aplicao prtica exige a
sua flexibilizao e aplicao pratica na gesto. Eles definem a medio de
desempenho da manuteno como a espinha dorsal da gesto estratgica.
Para Tavares (2005) e Parida e Kumar 2009) os indicadores tem a funo de:
Apoiar a tomada de decises;
Avaliar a situao atual;
Comparar o desempenho em anos diferentes;
Avaliar os benefcios de um tipo de manuteno;
Avaliar o oramento de manuteno;
Auxiliar na identificao de problemas;
Preencher as lacunas entre o estado inicial e futuro;
 38

A aplicao de excesso de indicadores podem atrapalhar o processo de

monitoramento do desempenho (PEREIRA, 2009). Para Vierri (2007), um nmero
muito grande de indicadores de desempenho pode desmotivar. fundamental um
selecionar e acompanhar periodicamente estes indicadores, para nortear as
estratgias da manuteno e tangir sua rotina diria, verificando se os resultados
esto alinhados com os objetivos e metas estabelecidas (VIANA, 2009; KARDEC,
2002).

2.11.1 Backlog
Backlog o tempo que a equipe de manuteno precisa para executar todos
os servios pendentes, considerando que no cheguem novos pedidos de servio
durante a execuo destes servios (BRANCO FILHO 2006). O valor usual para
este indicador nas indstrias brasileiras pode variar entre 10 a 30 dias, e sugere-se
15 dias como meta a ser atingida (VIERRI, 2007).
Segundo Vierri (2007) este indicador fornece o indicativo se o efetivo est
corretamente dimensionado e se a velocidade de atendimento est adequada. Para
Mirshawaka (1994), a mo de obra diretamente ligada manuteno no poder ser
alterada, tanto reduzida como aumentada, se no obter nmeros sobre o backlog.
Este ndice pode ser obtido por especialidades, setores e funcionrios, e
permitindo assim a determinao de gargalos e nivelamento de recursos (VIANA,
2009).

2.11.2 Tempo Mdio Entre Falhas MTBF

Para Tavares (2005), O MTBF, ou Mean Time Between Failure ou Tempo
Mdio entre falhas a relao entre o produto do nmero de itens para seus tempos
de operao e o nmero total de falhas nestes itens, no perodo observado. O MTBF
mede o tempo de funcionamento at a constatao da prxima pane (PEREIRA,
2009). Ele monitora o comportamento dos equipamentos em funo das aes
mantenedoras. O objetivo aumentar esse indicador, pois um sinal positivo de que
as quebras foram reduzidas (VIANA, 2009). A figura abaixo demonstra o
comportamento do tempo entre as falhas (TEF), em que ser a soma do tempo para
o reparo (TPR) com o Tempo para a falha (TPF).
 39

Figura 08: Tempo Mdio entre Falhas

Fonte: Lafraia (2001)

Este indicador deve ser utilizado para perodos longos de anlise, nunca
menos de 1 ano, pois, em termos de gesto, se no houver avarias no h
indicador; se s existir uma avaria no perodo tambm no h indicador; e se
existirem duas avarias um indicador pouco expressivo (CABRAL, 1998). medida
que aumenta o tempo de avaliao, maior ser a chance da falha ocorrer
(PEREIRA, 2009).
Para Cabral (1998), o MTBF aproximadamente igual ao inverso da Taxa de
Avarias:
MTBF 1/
O tempo mdio entre falhas calculado pela relao entre os tempos das
falhas verificadas em um perodo pela quantidade de intervenes (KARDEC, 2009).
O MTBF pode ser calculada pela frmula abaixo:

MTBF=

Em que:
TS = Tempo decorrente entre a data de incio da primeira avaria e a data incio
da ltima avaria
TRi = Tempos de reparao no perodo (soma todos menos o ltimo)
Nav = Nmero de avarias no perodo de anlise
No caso de componentes no reparveis, deve-se aplicar o Tempo mdio
para a falha (MTPF), pois a falha ocorrer apenas uma vez (VIANA, 2009).
 40

2.11.3 Tempo Mdio entre Reparos MTTR

O MTTR o tempo mdio de reparao de avarias, em ingls significa: Mean
Time to Repair. Esse ndice indicar quanto os reparos corretivos so impactantes
para a produo (VIANA, 2009). Para efetuar o clculo so considerados os tempos
de compras de materiais, medies, construo de peas, etc (PEREIRA, 2009).
O MTTR o tempo mdio de reparao de avarias, tem as limitaes
apontadas para o MTBF, isto , se no existirem avarias, logo, no h indicador
(CABRAL, 1998). O MTTR pode ser calculada pela frmula abaixo:

TMPR ou MTTR=

Em que:
TRi = Tempos de reparao de todos os equipamentos do conjunto no perodo;
Nav = Nmero de avarias em todos os equipamentos no perodo de anlise;

2.11.4 Disponibilidade
A disponibilidade definida como a confiana de que um componente ou
sistema que sofreu manuteno exera sua funo requerida em um perodo de
tempo, considerando a confiabilidade, manutenabilidade e suporte de manuteno
(KARDEC, 2002).
O conceito de disponibilidade indica a proporo do tempo total em relao ao
tempo que o equipamento est disponvel para o cumprimento de suas funes
requeridas (NEPOMUCENO, 1999). Para Vierri (2007), isso torna a disponibilidade o
indicador mais importante, pois a funo da manuteno proporcionar a
continuidade operacional.
Segundo Kardec (2009), a disponibilidade pode ser classificada em
disponibilidade operacional calculada pela formula abaixo:

Disponibilidade Operacional (%)= x 100

TMP Tempo mdio de paralisaes (em ingls MDT Mean Down

Time),
 41

TMEM = Tempo Mdio entre manutenes (em ingls MTBM

Mean Time Between Maintenance).

2.11.5 Confiabilidade
Segundo Slack et al. (2009), produtos e servios confiveis so formas de
propiciar vantagem competitiva nas empresas. Para a manuteno, a norma
brasileira NBR 5462-1994, define a confiabilidade de um item como a probabilidade
de que este item desempenhe a funo requerida, por um intervalo de tempo
estabelecido, sob condies definidas de uso.
Para Neponuceno (1999), Kardec (2009), Dhillon (2002) e Monchy (1989) a
Confiabilidade a probabilidade de que um item ir executar sua misso de forma
satisfatria em um determinado perodo de tempo, quando utilizado nas condies
especificadas. Para determinar a confiabilidade de um equipamento devem ser
consideradas as confiabilidades de todos os componentes. Sendo assim, a
confiabilidade do sistema menor que a mdia, e com base na teoria da
confiabilidade, ela ser menor do que a confiabilidade do componente menos
confivel.
Sob o ponto de vista da confiabilidade, a manuteno tem o objetivo de
garantir que um equipamento ou sistema exera as funes que foram projetadas. A
nfase de selecionar o tipo de manuteno mais adequado para manter a mquina
operando, ao invs de tentar restaur-lo a uma condio ideal (KARDEC, 2009;
MONCHY, 1989). Ela pode ser calculada pela expresso:

Onde:
R(t)= Confiabilidade a qualquer tempo t;
E= base dos logaritmos neperianos (e= 2,718);

= base de falhas (nmero total de falhas por perodo de operao);

t= tempo previsto de operao.
 42

2.11.6 Taxa de Falha

Kardec (2009) define a taxa de falhas como: a probabilidade de um item
desempenhar uma funo requerida sob condies definidas de uso durante um
intervalo de tempo estabelecido. definida como o nmero de falhas por unidade
de tempo.

2.11.7 Indicadores Financeiros

Para estabelecer os custos de manuteno devem-se observar os custos da
mo de obra, dos materiais, da contratao de servios externos, a depreciao e
perda do faturamento envolvidas em suas atividades (VIANA, 2009).
O Custo total de manuteno no pode ser analisado isoladamente, deve-se
estabelecer uma relao com a disponibilidade. Este indicador pode variar de 2 a
10%, mas em plantas de alto desempenho poder ter o custo de 2,5% do faturamento
bruto, como o caso do ramo petrleo e petroqumico (VIERRI, 2007).
Hoje existe uma grande quantidade de ndices de custo, mas de um modo
geral, nenhuma empresa ir usar todos. Na realidade, dentro de sua estratgia de
gerenciamento, deve se escolher alguns indicadores de custo para auxiliar no
entendimento da situao atual e nortear a direo a seguir, dentro de suas metas.
(BRANCO FILHO, 2006; TAVARES 2005).
 43

3. AS MELHORES PRTICAS DE MANUTENO

O objetivo principal da manuteno manter a mxima disponibilidade

operacional ao menor custo, e para atingi-lo deve-se aplicar tcnicas, mtodos e
metodologias cientficas (VIERRI, 2007). Estas prticas so os caminhos
estratgicos para implementar um plano de ao com o planejamento futuro, e so
conhecidas como as melhores prticas ou Best Practices.
Segundo Kardec (2009) as melhores prticas devem ser adequadas para
cada tipo de organizao. No existe uma organizao melhor que outra, ela deve
ser elaborada e desenvolvida de acordo com as caractersticas e especificidades
das instalaes e equipamentos (NEPOMUCENO, 1999).
Para Tavares (2005), o sucesso destas prticas depende diretamente das
pessoas. Essas prticas no tero sucesso se no forem implantadas com a
participao de todos os setores da organizao, com o treinamento e envolvimento
das pessoas (KARDEC, 2009).
Segundo Kardec (2009) e Wireman (2003), Nascif e Dorigo (2005), Tsang
(2002), as melhores prticas, so as que apresentam resultados superiores e
atualmente podem ser descritas em:
Anlise de falhas;
Auditoria;
Benchmarking;
Gerenciamento de custos;
Gerenciamento de estoques;
Melhoria Contnua;
Engenharia de Manuteno;
Manuteno autnoma;
Manuteno Preditiva;
Informatizao da Manuteno;
Padronizao;
Polivalncia;
Gerenciamento da Qualidade;
TPM Manuteno Produtiva Total;
 44

Terceirizao;
Qualificao do pessoal;
MCC Manuteno Centrada em Confiabilidade;
5s.

3.1 ANLISE DE FALHAS

So ferramentas grficas que permitem identificar e concentrar os recursos

nas perdas mais crticas. (PEREIRA, 2009)
Segundo Kardec (2009), a anlise de falhas uma prtica de manuteno
consagrada, pois a nfase da manuteno deve ser na soluo de problemas, e no
em trabalhar. Muitas vezes a manuteno realiza intervenes sem levantar a causa
raiz do problema, desta forma, apenas os sintomas sero removidos. Como a causa
fundamental da falha no foi descoberta, a anomalia retorna, consumindo recursos e
reduzindo a disponibilidade.
Segundo Ishikawa (1993), a anlise de falhas permite identificar as causas
dos problemas para elimin-lo de forma definitiva. Para Vieri, (2007), no se deve
admitir o reparo sem a procura da causa bsica e medidas para evitar sua repetio.
Ireson (1996) defende que a chave da melhoria da qualidade e confiabilidade
simples: Localizar e eliminar (ou minimizar) as causas das falhas.
Um sistema de tratamento de falhas deve seguir um fluxo, iniciando com a
deteco e a correo da falha, sistematizando uma anlise e o estabelecimento de
contramedidas para bloquear as causas fundamentais da falha. Estas aes devem
ser planejadas e acompanhadas. Os registros das falhas podem servir para
identificar falhas crnicas e definir projetos com metas para atac-los (XENOS,
2004).
A anlise das falhas pode ser realizada depois que a falha ocorre, o que
permite acumular uma grande quantidade de dados e informaes para relacionar
as causas com os efeitos (NEPOMUCENO, 1999). Anlise de Falhas possui duas
linhas de anlise para identificar as falhas e reduzir seus efeitos: a falha por quebra
de componente e falha por erro humano. A falha por quebra mais evidente e a
falha humana difcil de gerar aes eficazes (PEREIRA, 2009). A dificuldade em
identificar a causa bsica reside no fato da dificuldade em relacionar a causa com o
 45

efeito do problema. A ausncia de uma anlise sistemtica aumenta ainda mais

essa dificuldade. (KARDEC, 2009).

3.1.1 Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas - MASP

O MASP uma excelente ferramenta para praticar a anlise de falhas.
conhecido pelos japoneses como QC Story (CAMPOS, 1994).
A metodologia deste processo de anlise baseada no mtodo criado por
Edwards Deming (1990), conhecido como ciclo PDCA. O ciclo PDCA - Plan
(Planejar); Do (Executar); Check (Checar); Action (Agir Corretivamente).
Segundo Werkema (1995), o MASP, tambm denominado como ciclo PDCA
de melhorias, consiste em uma sequncia de procedimentos racionais, baseada em
fatos e dados, que visa levantar a causa fundamental de um problema para
combat-lo e elimin-lo.
O MASP uma ferramenta aplicada de forma sistemtica contra uma situao
insatisfatria ou para atingimento de um objetivo de melhoria estabelecido. Estas
situaes so identificadas, eliminadas ou melhoradas, atravs de etapas pr-
determinadas, com base no ciclo PDCA (ARIOLI, 1998).
O quadro 01 apresenta todas as etapas deste processo, tomando por base no
PDCA, onde deve ser inserido num ciclo de melhoria contnua. Desta forma Oliveira
(2008), observou que na aplicao da MASP muitas so as ferramentas que podem
ser utilizadas neste processo: anlise de pareto, listas de verificao, 5W 2H,
diagrama de causa e efeito (ou Diagrama de Ishikawa), grficos, diagrama de
disperso, fluxogramas, Brainstorming, diagrama de afinidade e etc.
 46

Quadro 1 - Etapas do MASP

Fonte: CAMPOS, (2004).

Os problemas podem ser definidos como uma anomalia indesejvel nos

processos produtivos. Isso extremamente prejudicial para qualquer ambiente
produtivo, pois estas perdas somadas a outras oneram em grandes custos para uma
empresa. Desta forma o MASP surge com um objetivo principal: eliminar a
possibilidade de reincidncia de uma determinada anomalia, agindo sempre de
acordo com a filosofia da melhoria contnua (CAMPOS, 2004).
Arioli (1998), afirma que o MASP funciona como uma ferramenta eficiente
para gerar as melhorias, envolvendo um grupo de pessoas para tomar decises,
visando qualidade dos produtos e servios. J para Sampara (2009), o objetivo do
MASP elevar a probabilidade de solucionar um problema, onde a soluo um
processo que segue uma seqncia lgica e racional.
Segundo Ferreira (2010), este mtodo, para ser implantado, deve seguir
vrias etapas, so elas: identificao do problema, observao, anlise,
planejamento da ao, ao, verificao, padronizao e concluso. Ao seguir por
todas as fases do ciclo PDCA, atravs das ferramentas da qualidade, o sistema de
produo atinge um nvel de qualidade superior, onde o surgimento de novos
problemas ser encarado como oportunidades de melhorias (TUBINO, 2009).
Cada etapa, para ser executada, necessita de uma ou mais ferramentas da
qualidade e de um grupo de pessoas inseridos em um projeto de trabalho com um
 47

objetivo de atingir uma meta. Neste contexto, Corra (2004) afirma que o
fundamental ter pessoas capacitadas e envolvidas, pois as ferramentas da
qualidade apenas apoiam e auxiliam na tomada das decises.

3.1.2 Failure Mode and Effects Analysis - FMEA

A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), atravs da norma NBR
5462 (1994), adota a sigla FMEA originria do ingls (Failure Mode and Effects
Analysis). Ainda, segundo a norma, o FMEA um mtodo qualitativo de anlise de
confiabilidade que envolve o estudo dos modos de falhas que podem existir para
cada item, e a determinao dos efeitos de cada modo de falha sobre os outros itens
e sobre a funo especfica do conjunto (NBR 5462, 1994).
Segundo Pereira (2009), o objetivo do FMEA de antecipar os potenciais de
falha dos equipamentos e recomendar aes corretivas para eliminar ou amenizar
seus efeitos. J para Viana (2009) tem o objetivo de prevenir falhas indesejadas em
processos e produtos, possibilitando prevenir estes inconvenientes. Ser possvel
determinar os modos de falhas e suas consequncias, indicando sua criticidade.
Zambrano (2007) e Cenelec (2006) afirmam que o FMEA um grupo de
atividades sistmicas destinadas a:
Reconhecer e avaliar a falha potencial de um produto / processo e seus
efeitos.
Identificar aes que poderiam eliminar ou reduzir a chance da ocorrncia
da falha potencial.
Documentar o processo.
Posteriormente, deve-se analisar se as aes recomendadas diminuram a
probabilidade de ocorrncia da falha. Desta forma, a constante aplicao do FMEA
resultar na melhoria contnua da organizao (ZAMBRANO, 2007).
Kardec (2009) afirma que o FMEA parte da causa para chegar ao efeito,
identificando e priorizando as falhas potenciais dos equipamentos. Devem-se formar
grupos multidisciplinares, quanto mais pessoas envolvidas, mais preciso ser o
resultado. Desta forma, o autor estabelece uma sequncia lgica de trabalho:
Isolar e descrever o modo da falha potencial;
Descrever o efeito potencial da falha;
Determinar a frequncia, a gravidade e a detectabilidade da falha;
 48

Determinar o nmero da prioridade do Risco;

Desenvolver planos de ao para eliminar ou corrigir o problema potencial.
Para realizar uma anlise crtica com aspectos quantitativos, foi criada o
FMECA - Anlise do modo efeito e criticidade das falhas (KARDEC, 2009). O FMEA
qualitativo e usado em projetos, e o FMECA composto do FMEA mais a anlise
crtica. A anlise crtica um mtodo quantitativo que classifica os modos e efeitos
dos pontos crticos (TAVARES, 2005).
Para Cenelec (2006), as razes para adoo da Anlise de Falhas, seja por
Efeitos do Modo de Falha (FMEA) ou Efeitos do Modo de Falha e Anlise de
Criticidade (FMECA) podem incluir:
Para identificar as falhas que tm efeitos indesejados sobre o funcionamento do
sistema;
Para satisfazer as exigncias contratuais de um cliente, conforme o caso;
Para permitir a melhoria da confiabilidade e a segurana do sistema;
Para permitir a melhoria da capacidade de manuteno do sistema.

3.1.3 Root Cause Failure Analysis - RCFA

A Anlise da Causa Raiz da Falha RCFA. um mtodo sistemtico que tem
o objetivo de buscar a causa raiz do problema e propor aes apropriadas para
evitar sua recorrncia. originrio dos 5 porqus associado ao TPM /TQM.
relativamente simples, e cada etapa deve responder a esta pergunta: Por qu?.
recomendado repetir este processo at que a pergunta no faa mais sentido
(KARDEC, 2009).
Mrquez et al. (2009) cita que atravs da aplicao desta metodologia criar
uma estratgia para a interveno imediata nos pontos fracos de maior impacto. O
RCFA realizada uma anlise dos fatos que giram em torno do problema (falha ou
evento) discutido e, consequentemente, sobre a melhor alternativa de resoluo.

3.1.4 Fault Tree Analysis FTA

A anlise da rvore de falhas (FTA), do original em ingls Fault Tree Analysis,
uma ferramenta consolidada para a obteno de confiabilidade nas atividades de
projeto, segurana de sistemas grandes e complexos e para a melhoria do controle
de qualidade. Ela acompanha um defeito do equipamento at o nvel de seus
 49

componentes, ou a previso de falhas eminentes atravs do uso de

diagrama lgicos e grficos. O mtodo inicia com uma falha, efeito ou evento, desta
forma, estrutura-se uma rvore lgica para se obter as combinaes de falhas que
podem resultar em falhas, em todo o sistema, subsistema, mdulo e componente
(TAKAHASHI, 2000; LONG et al., 2000; HUANQIU et al, 1998; IRESON, 1996).
Esta rvore de falhas possibilita analisar as falhas de sistemas complexos de
maneira simplificada, identificando as maneiras que um equipamento pode falhar e
seus efeitos. A elaborao do diagrama tem uma das duas finalidades: Determinar
os efeitos finais de uma falha ou determinar as possveis causas das falhas
(NEPOMUCENO, 1999).

3.2 AUDITORIA

Kardec (2002) afirma que a Auditoria uma ferramenta imprescindvel para o

gerenciamento da Manuteno. Este instrumento tem o objetivo de avaliar o sistema
de gesto alm da quantificao de seus indicadores. Este processo contribui para a
sobrevivncia em mdio prazo, enquanto os indicadores, a curto prazo.
Os processos que so fundamentais para se atingir as metas estabelecidas
devem ser auditadas por rgos internos e externos (PEREIRA, 2009).
Segundo Oliveira e Shibuya (1995), a auditoria considerada uma funo
importante dentro do sistema de qualidade, pois atravs dela que podemos aferir a
eficcia do sistema. Alm disso, citam outros objetivos da Auditoria:
Determinar a conformidade ou no conformidade dos elementos do sistema
da qualidade com requisitos especificados;
Determinar a eficcia do sistema da qualidade implementado no
atendimento dos objetivos da qualidade especificados;
Prover ao auditado oportunidade para melhorar o sistema da qualidade;
Atender aos requisitos regulamentares;
Permitir o cadastramento do sistema da qualidade da organizao auditada
em um registro.
 50

3.3 BENCHMARKING

Benchmarking uma sistemtica que mede e avalia as prticas com padres

de referncia na rea de manuteno em organizaes similares, que podem
auxiliar o autoaperfeioamento na qualidade e desempenho (TAVARES, 2005; AL-
TURKI, 2011). Este processo de identificao, conhecimento e adaptao de
prticas e processos eficazes, que so utilizados por outras empresas, tem o
objetivo de aprimorar o seu desempenho e nortear uma viso de futuro (KARDEC,
2002).
Wireman (2003), afirma que as oportunidades de benchmarking so
descobertas quando uma empresa realiza uma anlise das suas polticas e prticas
atuais. Para ganhar o mximo de benefcios benchmarking, uma empresa s deve
realizar um exerccio de benchmarking depois de ter atingido certo nvel de
maturidade em sua competncia central. Sem dados precisos, tempo adequado e
uma anlise precisa, haver pouca compreenso do que necessrio para melhorar
no processo de manuteno
Ao se estabelecer parcerias com empresas importante ter um exemplo de
sucesso interno para compartilhar com eles. Esta prtica exige uma verdadeira
parceria, que inclui benefcios mtuos. A etapa final para garantir os benefcios do
benchmarking usar o conhecimento adquirido para fazer alteraes. O
conhecimento adquirido deve ser detalhado, o suficiente para desenvolver uma
anlise de custo x benefcio para as alteraes recomendadas (AL-TURKI, 2011;
WIREMAN, 2003).

3.4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Atualmente para abordar os custos, preciso conhecer o faturamento e os

custos de sua empresa, alm do custo de manuteno. O custo de manuteno
representou em 2005 cerca de 4,1% do faturamento das empresas. Apesar da
importncia de se combater os custos de manuteno, preciso priorizar a
confiabilidade e disponibilidade, j que estes representam 95,53% da equao
Faturamento X Custo, representada abaixo (KARDEC, 2009).
 51

O custo total de manuteno a soma dos custos da manuteno prpria no

equipamento e o custo de perda de produo em funo do reparo (BRANCO
FILHO, 2008). Alm dos custos envolvidos com a degradao dos equipamentos,
deve-se considerar a segurana das pessoas, instalaes e ao meio ambiente
(DHILLON, 2002). Kardec (2009) defende que a composio dos custos de
manuteno so oriundosdo custo da mo de obra prpria, custo de servios
terceiros e o custo do material. Para fins de controle os custos de manuteno
podem ser classificados em:
Custos diretos: Representam os custos necessrios para manter os
equipamentos em operao, como manuteno preditiva e preventiva.
Custos de Perda de Produo - So os custos causados a produo pela
falha do equipamento.
Custos indiretos: So os custos originados com a estrutura gerencial,
administrativa e engenharia de manuteno.
Tavares (2005) afirma que os custos de manuteno so decisivos para que a
empresa se mantenha competitiva no mercado. No basta a gesto da manuteno
garantir elevada disponibilidade e confiabilidade sobre os ativos, sem observar os
custos. A gesto da manuteno deve ter o principal objetivo de aumentar a receita
da empresa. Para isso existem inmeras tcnicas e ferramentas para otimizar estes
custos.
A adoo das melhores prticas leva a otimizao dos custos. Atravs da
Engenharia de Manuteno na busca da causa fundamental da falha, qualidade nos
servios, qualidade nos sobressalentes e na busca da alta performance. O produto
que a operao deseja da manuteno Maior Disponibilidade Confivel ao menor
custo. Isso se torna um grande desafio, onde a manuteno deve buscar a regio
econmica, entre as polticas bsicas de manuteno e os custos das perdas da
produo, conforme representado na figura 09 abaixo (KARDEC, 2009; CAMPBEL,
2001). Para obter esse ponto timo de manuteno, deve-se identificar onde o custo
do reparo menor que o custo da perda de produo, minimizando o custo da falha
e do reparo. (TAVARES, 2005).
 52

Figura 09: Tempo Mdio entre Falhas

Fonte: Adaptado de Campbel (2001)

Segundo Wireman (2003) e Dhillon (2002), a manuteno tipicamente vista

como uma despesa. O Aurlio (1994) informa que Custo o que deve ser
despendido para se obter algo. Desta forma Xenos (2004), defende que todas as
empresas tm oportunidades para reduzir os custos de manuteno, mas que no
podem comprometer a capacidade produtiva da empresa. Kardec (2009), afirma que
o excesso de manuteno provoca a substituio de componentes desnecessrios e
a falta de manuteno provoca a reduo da disponibilidade.
Para Branco Filho (2008), o custo dos trabalhos de manuteno uma
consequncia de como so executados e de como so planejados e controlados,
executados na melhor poca, e etc.
O primeiro passo para a administrao da manuteno e gerir seus recursos
financeiros fornecer aos setores financeiros informaes confiveis sobre seu fluxo
de caixa, desta forma ser possvel acompanhar os pagamentos de suas operaes
(TAVARES, 2005).
Wireman (2003), Xenos (2004), Tavares (2005) afirmam que para reduzir os
custos da empresa a manuteno deve aumentar a disponibilidade, confiabilidade,
qualidade, segurana, praticando as atividades sugeridas.
Praticar a preveno da manuteno;
Informatizao do sistema de manuteno;
Melhorar continuamente os equipamentos;
 53

Rever as condies de operao;

Envolvimento entre produo e manuteno;
Substituir equipamentos velhos por novos;
Introduzir melhorias no processo de manuteno;
Padronizar equipamentos, considerar a terceirizao;
Melhorar a qualidade de peas e materiais;
Evitar estoque excessivo, trabalhar para reduzir as falhas;
Controlar o oramento e promover o treinamento
Identificar dentro dos processos as atividades que no agregam valor;
Analisar as principais atividades e avaliar o desempenho;
Identificar as oportunidades.
A manuteno deve ter um oramento anual para a execuo de suas
atividades, que dever ser consumido uniformemente, respeitando a sazonalidade
em alguns perodos. Para obter um efetivo controle de custos devem-se separar as
atividades por tipo de manuteno. Sendo assim, possvel dividir os custos de
manuteno de acordo com a aplicao dos materiais utilizados, custos de
manuteno preventiva, custos com manuteno corretiva e o custo com melhorias.
(WIREMAM, 2003; XENOS, 2004; TAVARES 2005). Segundo a ABRAMAN (2006),
a manuteno Preditiva representa uma melhor relao de custos entre os tipos
bsicos de manuteno, conforme representado na figura 05 abaixo.

Figura 10: Custos de manuteno

Fonte: Adaptado de Kardec (2009)

3.5 GERENCIAMENTO DE ESTOQUE

Segundo Xenos (2004) e Mirshawka (1994), o gerenciamento do estoque de

peas tem uma forte influncia nos custos de manuteno e lucratividade da
empresa. O dimencionamento incorreto pode gerar grandes prejuzos financeiros
para a empresa. Neste processo existe uma relao conflitante nas metas para
 54

aumentar a confiabilidade e de reduo do volume peas no estoque. Este estoque

deve garantir que as peas estejam disponveis na hora e quantidade certa. A
manuteno deve otimizar seu estoque de sobressalentes, para no compromenter
a disponibilidade dos equipamentos e estabelecer um estoque enxuto e econmico
(VIANA, 2009).
Para Mirshawka (1994), as boas prticas de manuteno exigem um enfoque
bem disciplinado para o gerenciamento de estoque e compras de materiais, pois a
eficincia e eficcia da manuteno so dependentes deste controle. Xavier (2008) e
Mirshawka (1994), entendem que para se obter condies desejveis no
gerenciamento do estoque deve-se executar as seguintes aes:
100% de confiabilidade no controle de estoque;
Giro do estoque > 1 por ano;
Eliminao de materiais sem consumo;
Materiais e sobressalentes em consignao;
Parcerias estratgicas com fornecedores.

3.6 KAIZEN

O Kaizen, na lngua japonesa, significa melhoramento. Segundo Imai (1994),

ele tem papel fundamental no sucesso competitivo japons. O Kaizen realizado
atravs do resultado de esforos contnuos, e no por grandes mudanas e
investimentos. Um melhor entendimento sobre o processo de melhoria contnua, que
a essncia do Kaizen, pode ser obtido por meio da compreenso do Ciclo PDCA
(IMAI, 1994).
A palavra Kaizen aplicada a equipamentos significa melhor-lo
gradativamente e continuamente alm de suas especificaes originais, atravs da
alterao de sua concepo de projeto e os padres de operao e manuteno
(XENOS, 2004). Na manuteno, o Kaizen melhorias que visam tornar as
atividades e os trabalhos mais eficientes e produtivos com a introduo de novos
mtodos e tcnicas. (BRANCO FILHO, 2008).
Segundo Xenos (2004), atividades de melhorias dos equipamentos tm o
objetivo de melhorar as condies e concepes originais de operao,
desempenho e confiabilidade. Desta forma, com a aplicao de melhorias tcnicas e
 55

gerenciais possvel atingir novos patamares de produtividade. Estas atividades

podem resultar na aplicao de peas mais resistentes e componentes mais
modernos ou sofisticados. A melhoria a base para a reduo de falhas e volume
de manuteno preventiva.

3.7 ENGENHARIA DE MANUTENO

A engenharia de manuteno aplica conhecimentos cientficos e empricos na

soluo de problemas, permitindo a melhoria e a evoluo da manuteno. Ela tem
a premissa da melhoria contnua atravs de estudos, anlises de falhas,
desenvolvimento de fornecedores de materiais, equipamentos e servios (VIANA,
2009).
As empresas raramente conseguem aplicar e praticar a Engenharia de
Manuteno se no tiver sua rotina estabilizada (NASCIF e DORIGO, 2005). As
melhores e mais caras instalaes e tecnologias somente sero eficazes se
possurem uma infraestrutura adequada que governe a forma como funcionar no
dia a dia (SLACK, 2009).
Para Kardec (2009) e Tavares (2005) a Engenharia de Manuteno deve ser
aplicada visando: aumentar a confiabilidade e disponibilidade, melhorar a
manutenibilidade, eliminar problemas crnicos, melhorar a capacitao, gerir
materiais e sobressalentes, realizar a anlise de falhas, elaborar planos de
manuteno, acompanhar indicadores e zelar pela documentao tcnica,
assessorar a compra de novos equipamentos, analisar relatrios, avaliar as tcnicas
de preditivas, etc.

3.8 MANUTENO AUTNOMA

Como os ativos operacionais representam a principal fonte de receita,

relevante considerar a operao como responsvel pela integridade dos
equipamentos. Se no houver a integrao entre os setores de operao e
manuteno, estas atividades funcionam isoladamente, causando baixa
disponibilidade e confiabilidade (KARDEC, 2002).
 56

Ela pode ser classificada como um tipo de manuteno porque influencia nas
decises sobre as demais polticas de manuteno (VIANA, 2009).
uma estratgia simples e prtica e tem o objetivo de integrar a manuteno
e a produo, de modo que os operadores desenvolvam interesse e assumam parte
das responsabilidades pelo bom funcionamento dos equipamentos, atravs de
atividades rotineiras de manuteno. Os operadores devem ser treinados com
informaes bsicas sobre o equipamento para executar e participar das atividades
da manuteno autnoma (TAKAHASHI, 2000; XENOS, 2004).
Para Tavares (2005) a Manuteno autnoma qualifica o operador para
exercer cinco funes bsicas de manuteno: limpeza, medio, ajuste,
lubrificao, inspeo e pequenos ajustes, atravs de metodologias e regras bem
elaboradas. Alm disso, podem ser treinados para executar atividades voltadas para
a manuteno do equipamento, contribuindo para aumentar a eficincia dos
trabalhos de manuteno. Desta forma, a manuteno deixa de executar atividades
mais simples, se concentrando nas atividades mais complexas, em que vrias
empresas no mundo utilizam pessoas capazes de operar e manter as instalaes
(XENOS, 2004; KARDEC 2002),
A essncia da manuteno autnoma conquistar o corao do operador e
fornecer uma estrutura adequada, considerando a natureza humana, bem como,
seus valores, culturas, desejos e limitaes e problemas. Ademais, o equipamento
o instrumento de ensino para estabelecer uma nova forma de trabalho e cultura
(KARDEC, 2002).
O operador assume responsabilidades sobre o equipamento, com o objetivo
de promover a mudana de cultura em seu ambiente de trabalho, estabelecendo o
conceito principal de Deste equipamento, cuido eu. Desta forma, os operadores
devem ser motivados para desenvolver conhecimento e moral, para que
estabeleam um sentimento de satisfao em realizar uma tarefa importante. A
manuteno autnoma identifica novos talentos (PEREIRA, 2009; TAKAHASHI,
2000).
O operador no deve atuar isoladamente e todos devem colaborar para criar
um ambiente de melhorias contnuas, eliminado perdas, locais de difcil acesso e
fontes de sujeira, melhorando e estabelecendo procedimentos. Para aumentar a
eficcia destes trabalhos devem ser inseridas melhorias para facilitar estes
 57

trabalhos, como: recursos visuais para a identificao das atividades (PEREIRA,

2009; BRANCO FILHO, 2008).

3.9 MANUTENO PREDITIVA

conhecida como Manuteno sob Condio. So as atividades de

monitoramento das condies do equipamento pelos seus parmetros operacionais
mensurveis, atravs de um acompanhamento sistmico conforme critrios
preestabelecidos (PEREIRA, 2009; BRANCO FILHO, 2008; VIERRI, 2007).
A manuteno Preditiva define quais so os parmetros que devem ser
selecionados em cada equipamento, em funo das informaes que podem ser
geradas pela alterao de parmetros do estado mecnico de cada componente.
(NEPOMUCENO, 1999).
A manuteno Preditiva aceitvel quando o custo da falha grande e as
despesas so menores que os reparos e custos da perda de produo. Ela permite
a otimizao da troca de componentes, pois permite prever quando a pea est
prximo do seu limite de vida. Acaba evitando desmontagens para inspeo e
trocas, maximizando a vida til dos equipamentos. (XENOS, 2004, VIANA, 2009;
PEREIRA, 2009).
Para Branco Filho (2008), o uso de bons instrumentos e programas de
computador faz com que a manuteno preditiva seja uma das maneiras mais
baratas e seguras de conduzir uma poltica de manuteno. Outro ponto importante
a capacitao tcnica da equipe, pois a anlise e interpretao correta dos dados
so extremamente importantes. (KARDEC, 2009).
Segundo Kardec (2009), para aplicar a Manuteno Preditiva o sistema de
manuteno deve analisar os custos envolvidos e estabelecer um programa
sistemtico de acompanhamento. Segundo Neponuceno (1999) e Pereira (2009), os
principais benefcios da manuteno preditiva podem ser descritas em:
Reduo global de custos de 15% a 20% em relao corretiva, menor perda
de materiais;
Provoca a reduo das falhas catastrficas;
Reduo do nmero de equipamentos reservas;
Controle efetivo de sobressalentes;
 58

Maior conhecimento sobre o equipamento;

Interveno no melhor momento;
Reduo de falhas;
Maior segurana;
Criao de um histrico;
Reduo de mo de obra e horas extras;
Decises fundamentadas em dados concretos,
Pereira (2009), Viana (2009) e Vierri (2007), citam as quatro principais
tcnicas de manuteno Preditiva:
Termografia ela estende a viso humana atravs da utilizao do espectro
infravermelho, que uma frequncia eletromagntica emitida por qualquer corpo
com intensidade proporcional a sua temperatura. Ela possibilita realizar medies
sem contato fsico com os equipamentos. A termografia define a condio trmica
dos circuitos eltricos, possibilitando uma interveno simplificada nas partes com
problemas. Pode ser usada para a medio de equipamentos estticos, para
detectar defeitos em equipamentos como caldeiras e torres.
Anlise de vibrao - Na ltima dcada os equipamentos de coleta se tornaram
portteis e de alta capacidade, em funo do desenvolvimento da eletrnica e
informtica. A aplicao deste mtodo economicamente vivel em equipamentos
crticos, e podem ser terceirizados para empresas especializadas. Para
equipamentos crticos utiliza-se a anlise de vibrao on-line, onde o sinal enviado
para a sala de controle, para anlise espectral.
Ultrassom - Atualmente, uma tcnica que monitora peas de grande espessura
e unies soldadas. Tem grande sensibilidade para detectar descontinuidades
internas em componentes, eliminando a necessidade de desmontagem para a
inspeo.
A anlise de lubrificantes - tem dois objetivos: otimizar a vida til do lubrificante,
determinando o momento ideal da troca e identifica sintomas de desgaste do
equipamento. possvel realizar o monitoramento quantitativo de partculas slidas
no lubrificante e de propriedades fsicas e qumicas, bem como: o nvel de
contaminao de gua, quantidade de resduos de carbono, viscosidade do leo,
acidez, ponto de congelamento e ponto de fulgor.
 59

3.10 INFORMATIZAO DA MANUTENO (CMMS)

Devido ao grande volume de informaes que precisam ser manipuladas e

organizadas pelo planejamento e controle da manuteno, fica cada vez mais difcil
para um PCM trabalhar sem o auxlio de um software. Onde as empresas utilizam
cada vez mais novas ferramentas de gerenciamento, que auxiliam no aumento de
competitividade (KARDEC E XAVIER, 2009). Esta tendncia pode ser confirmada
por uma pesquisa da ABRAMAN, onde 89% das empresas consultadas utilizam
sistemas (software) de manuteno, ou seja, j no h mais espao para a utilizao
de sistemas manuais para o controle do PCM (VIANA, 2009).
Segundo Xavier (2009), os primeiros CMMS para PCM foram desenvolvidos
pelas prprias empresas, pois os softwares disponveis eram economicamente
viveis apenas para as grandes empresas. Com a evoluo dos sistemas de
informao, esse desenvolvimento se tornou impraticvel, pois sua implantao
mais lenta e onerosa. A sigla CMMS deriva de Computer (aided) Maintenance
Management System ou Sistema de Gerenciamento da Manuteno (auxiliado) por
Computador.
O uso de sistemas informatizados de gesto de manuteno (CMMS) tornou-
se popular em todo o mundo. Embora CMMS tenha sido usado h quase uma
dcada em alguns pases, uma pesquisa recente nos Estados Unidos mostrou que a
maioria das empresas que utilizam menos de 50% de sua capacidade. Para atender
estas necessidades, hoje existem mais de 300 softwares especficos de manuteno
sendo comercializados em todo mundo (sendo no Brasil mais de 30), oferecendo
solues especficas para o planejamento e controle da manuteno em funo do
mercado, tecnologia e particularidades de cada empresa.
Segundo Wireman (2003), O objetivo de um sistema informatizado de gesto
da manuteno (CMMS) produzir dados com preciso e qualidade, para apoiar na
tomada de decises. Hoje inaceitvel fazer suposies quando os dados esto
disponveis. O benefcio financeiro obtido em tomar decises corretas ajudar a
tornar uma empresa mais competitiva. Decises erradas podem colocar uma
empresa fora do negcio por eliminar uma posio competitiva.
O CMMS automatiza a maioria das funes logsticas realizadas pela
manuteno. E em todas as organizaes que possuem uma equipe de
 60

manuteno, um CMMS ser necessrio compilar os dados que sero gerados. Ele
deve emitir relatrios consistentes e suficientes para gerenciar a manuteno e no
sobrecarregar o gerente de manuteno. Estes relatrios informatizados tm outra
vantagem, especialmente com os bancos de dados relacionais, pois eles podem
produzir representaes grficas das informaes. Estes grficos podem descrever
as tendncias e padres (WIREMAN, 2003; BRANCO FILHO, 2008; SULLIVAN et al
2004).
Sullivan et al. (2004), afirma que o CMMS no toma decises, mas fornece
as melhores informaes, e ainda cita os principais benefcios na implementao de
um CMMS, que incluem:
Deteco de problemas iminentes antes da ocorrncia da falha;
Otimizao dos recursos humanos;
Maior previso de peas de reposio, minimizando o estoque;
Reduz o tempo de inatividade e que resulta em maior durabilidade do
equipamento.

3.11 PADRONIZAO

A Padronizao pode ser descrita como a obteno da mxima uniformidade

no projeto de um item. (DHILLON, 2002). Campos (1994) defende que no existe
controle sem a padronizao, sendo considerado o cerne do gerenciamento. Em
empresas modernas, a padronizao considerada uma poderosa ferramenta
gerencial.
Para Xenos (2004), a padronizao absolutamente essencial para que o
trabalho da manuteno seja eficiente e confivel. Estes padres mostram a melhor
forma de se executar uma atividade e devem ser criados por uma equipe
multifuncional. Podem ser criados padres para a inspeo, troca, reforma,
armazenamento e at para a manuteno autnoma.
Estas rotinas dos servios da manuteno devem ser previamente
analisadas, aprovadas e ento seguidas, pois do contrrio, os manutentores estaro
executando todas as atividades de maneira errada. Alm disso, devem ainda estar
documentadas, revisadas por profissionais devidamente treinados e ento seguidas.
Deve-se evitar que essa prtica padro no seja fielmente seguida (BRANCO
 61

FILHO, 2008; VIERRI 2007).

A padronizao reduz os nveis dos estoques, exigncias de treinamento e
tempos de partida (MIRSHAWKA 1994). Todas as alteraes em sistemas exigem
que os procedimentos e treinamento dos operadores e manutentores sejam
atualizados (KARDEC, 2002; VIANA, 2009).
Para Dhillon (2002), as vantagens da padronizao incluem:
Reduo o custo da fabricao e manuteno de mquinas e equipamentos;
Elimina a necessidade de peas especiais;
Reduz erros na instalao causados por variaes nas caractersticas de peas;
til para reduzir a probabilidade de acidentes decorrentes da montagem incorreta e
de procedimentos pouco claros;
Reduo do uso incorreto de peas ou componentes;
Reduz a "canibalizao" de equipamentos, ou seja, improvisao de um
componente a partir outros;
Melhoria da confiabilidade;
Reduo na aquisio e estocagem de peas;

3.12 POLIVALNCIA OU MULTIESPECIALIZAO

A multiespecializao pode ser incorporada a um cargo de servios mais

nobres como menos nobres. Enquanto as atividades mais nobres so recebidas com
mais facilidade, as tarefas menos nobres tem significado perda de status (KARDEC,
2002; VIANA, 2009).

3.13 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Segundo Campos (1994), Tavares (2005) e Branco Filho (2008), a qualidade

pode ser definida como a forma pela qual os produtos e servios so julgados pelos
usurios, e estes so percebidos como valor pelo cliente atravs de cinco
componentes: qualidade ampla ou intrnseca, custo, atendimento, segurana e
moral.
Para atingir a excelncia em qualidade necessrio estabelecer um sistema
de gesto de manuteno compatvel com a empresa, e girar o ciclo PDCA
 62

(XENOS, 2004). Para Kardec (2009), a aplicao dos conceitos de qualidade no

Setor de manuteno traz resultados, mas so limitados. Esse processo deve ser
implantado em toda a empresa, pois a manuteno exerce grande influncia sobre
os demais segmentos da empresa.
A qualidade da manuteno introduzida pelo manutentor durante a
execuo do trabalho atravs da aplicao direta de seus conhecimentos e das
habilidades tcnicas (XENOS, 2004). O responsvel pela execuo dos trabalhos
quem gera qualidade ao produto. importante que o executor participe da
elaborao dos procedimentos (KARDEC, 2009). Para Pereira (2009), os
manutentores devem buscar a excelncia em seus trabalhos para atingir
qualidade.
Segundo Xenos (2004), a primeira condio para promover a qualidade na
manuteno a economia. Pois no basta manter os equipamentos em perfeitas
condies, sem considerar o custo envolvido nestas atividades. importante
analisar o gasto da manuteno num contexto global de produtividade. Em suma, a
manuteno deve oferecer a produo, servios de forma rpida, honesta, precisa e
a um custo razovel.
Pereira (2009) defende que a gesto da qualidade determina posturas
comportamentais que so fundamentais para obterem um diferencial competitivo
entre seus clientes externos e internos. Nesse gerenciamento ocorre mudana de
cultura e consequentemente surgem s resistncias a mudanas, que so
fortemente evidenciadas na manuteno. Isso ocorre pelo paradigma da palavra
manuteno, que historicamente teve apenas o objetivo de manter os equipamentos
em funcionamento (KARDEC, 2009).
Segundo Vierri (2007), Tavares (2005) e Kardec (2009), a partir das teorias da
qualidade, com os famosos 14 princpios da qualidade de Deming, possvel
estabelecer uma relao com a manuteno. A partir destes princpios, podemos
adapt-los manuteno:
Satisfao dos clientes - Para atender seu cliente, a produo, a manuteno
deve identificar suas necessidades, verificar o que necessrio para atend-las
e ainda superar as suas expectativas;
 63

Gerencia Participativa - As lideranas devem promover o trabalho em equipe,

informando orientado e motivando as pessoas. preciso criar um ambiente de
criatividade;
Desenvolvimento Humano - As pessoas precisam ser autnomas para
administrar todas as situaes, pois so a alma e o carter de uma organizao.
A qualificao a absoro de conhecimentos tcnicos por cursos especficos na
empresa ou fora dela;
Constncia de Propsitos - As lideranas devem ter persistncia e estar
dispostas a correr riscos. necessrio ter metas a longo prazo e um plano de
ao de curto prazo;
Desenvolvimento contnuo - Deve-se estabelecer indicadores para medir o
resultado do plano de ao e saber se esta no caminho certo;
Gerncia dos processos - planejar, acompanhar e verificar se h desvios e, se
necessrio corrigir. Este processo conhecido como ciclo PDCA;
Delegao - repassar o poder de deciso para as pessoas que esto perto de
onde ocorre a ao.
Disseminao das informaes - Com o grande volume de informaes que
circulam pela empresa, preciso garantir que atinja todos os nveis da empresa
de forma rpida.
Garantia da qualidade - deve-se criar o gerenciamento da rotina, com
procedimentos e pessoas treinadas para execut-los.
No aceitao de erros - no pode admitir o erro repetitivo. Deve-se promover a
anlise de falhas.
Para Kardec (2009), a manuteno deve atuar de forma competente, no apenas
reparar o equipamento, mas descobrir a causa raiz do problema e tomar aes para
que no ocorra novamente. Segundo Ishikawa (1993) pelo menos 95% dos
problemas podem ser resolvidos pelas ferramentas da qualidade, e que qualquer
funcionrio pode aplic-las. Segundo Xenos (2004), as ferramentas da qualidade
so mtodos poderosos para analisar dados e informaes e tem uma aplicao
muito ampla na manuteno. As principais ferramentas da qualidade aplicadas na
manuteno so: Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, 5 Porqus, 5W2H e
Fluxograma.
 64

3.14 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL TPM

Segundo Nakajima (1989), os Estados Unidos desempenhou um papel de

destaque na inovao tecnolgica e na manuteno das mquinas. Eles foram os
primeiros a adotar a manuteno preventiva, que evoluiu para tcnicas de
Preveno de Manuteno com a engenharia de manuteno.
O Japo desenvolveu todos estes conhecimentos, e a partir de 1971, a
empresa Japonesa Nippon Denso Co do Grupo Toyota foi a primeira empresa a
implantar a Manuteno Produtiva Total,
A TPM tem o objetivo de melhorar os processos da Empresa com a
qualificao das pessoas e introduo de melhorias. Ela tem como lema da minha
mquina cuido eu (TAKAHASHI, 2000).
Empresas que praticam TPM invariavelmente podem alcanar resultados
surpreendentes, especialmente na reduo da quebra de equipamentos,
minimizando as pequenas paradas, diminuindo defeitos de qualidade, aumentando a
produtividade, reduo dos custos, diminuindo estoques, reduzir os acidentes e
promover envolvimento dos trabalhadores (AHUJA E KUMAR, 2009).
Mirshawaka (1994) e Takahashi (2000) definem a TPM com um programa de
manuteno mais amplo, que envolve todos os empregados da organizao, desde
a alta administrao at os operadores, e ainda citam cinco objetivos principais:
Otimizar o ciclo de vida dos equipamentos;
Garantir a eficincia global;
Promover o trabalho em equipe;
Envolver todos os setores;
Solicitar informaes de todos os funcionrios.
Segundo Nakagima (1989) o TPM faz referncia normalizao,
sistematizao, administrao, produtividade e qualidade, reduo de custos e
acidentes de trabalho, meio ambiente e clima organizacional. Ele define esta
metodologia atravs da interao total entre o homem, a mquina e a empresa.
Esta filosofia est fundada em princpios de otimizao dos recursos humanos
e dos equipamentos, ou seja, ocorre uma mudana da cultura organizacional, para
melhorar os equipamentos, com o objetivo de mxima gerao de resultados com o
menor custo (SUZUKI, 1992).
 65

Nakagima (1989) aponta que as falhas dos equipamentos aparecem apenas

na ponta do iceberg, e na parte submersa aparecem as causas das falhas, como:
sujeira, atrito, folgas, trincas, etc, conforme representado na figura 11 abaixo.
Nakajima ainda sugere medidas para atingir a quebra zero:
Atacar as causas bsicas; operar os equipamentos dentro dos limites;
Recuperar as degeneraes;
Sanar as no conformidades;
Capacitar operadores e manutentores.

Figura 11: Iceberg da Manuteno

Fonte: Takahashi (2000)

Para Mirshawaka (1994), o processo de implementao precisa ser adaptado

s peculiaridades de cada tipo de indstria, instalao ou servio. A TPM uma
revoluo cultural que mobiliza desde o cho de fbrica at a alta gerncia, criando
uma relao homem-mquina-empresa em prol de um objetivo maior: o zero
defeitos ou zero quebras. Para sistematizar qualquer metodologia, primeiramente,
deve-se promover uma revoluo cultural na conscincia das pessoas, pois, do
contrrio sero criados mais problemas que solues (TAKAHASHI, 2000).
O TPM uma metodologia estruturada e centrada no processo de melhoria
contnua, que se esfora para otimizar a eficincia de produo, identificando e
eliminando as perdas de eficincia da produo em todo o sistema. O TPM obtm
ganhos tangveis e mensurveis sobre a produo, qualidade e os lucros e tem o
objetivo de aumentar significativamente a rentabilidade da empresa e a satisfao
de seus funcionrios (AHUJA E KUMAR, 2009).
 66

Embora cada empresa tenha suas particularidades, existem alguns princpios

que so bsicos para todas elas e que so denominados os pilares de sustentao
da TPM, conforme demonstrado na figura 12 abaixo (Nakajima, 1989; JIPM, 2002).

Figura 12: Pilares da TPM

Fonte: Adaptado de JIPM, (2002)

Pilar da melhoria focada: corrige defeitos e anomalias, atravs da introduo de

melhorias, atuando nas perdas crnicas relativas aos equipamentos e produo;
Pilar da manuteno autnoma: os operadores assumem responsabilidades sobre o
equipamento, com o objetivo de promover a mudana de cultura em seu ambiente
de trabalho, estabelecendo o conceito principal de: deste equipamento, cuido eu;
Manuteno planejada: a seleo das praticas de manuteno adequada para
cada equipamento, visando melhoria contnua da disponibilidade e confiabilidade
alm da reduo dos custos de manuteno;
Treinamento e educao: refere-se aplicao de capacitao tcnica para
todos os envolvidos;
Gesto antecipada: a aplicao de conceitos da preveno da manuteno
desde o projeto dos equipamentos, com os objetivos de fabricar equipamentos com
maior confiabilidade e mantenabilidade;
 67

Manuteno da qualidade: relaciona a confiabilidade dos equipamentos com a

qualidade dos produtos e com a capacidade de atendimento a produo;
Segurana, sade e meio ambiente: tem o objetivo de melhorar as condies
de trabalho e na reduo dos riscos de segurana meio ambiente. Melhoria dos
processos - tambm conhecido como TPM de escritrio (TPM Office) e tem o
objetivo de eliminar os desperdcios nas rotinas

3.15 TERCEIRIZAO

A expresso terceirizao tem relao com termo em ingls outsourcing,

que significa substituir atividades internas por alternativas externas, para atingir seus
objetivos econmicos (CABRAL, 1998). Ela surgiu como alternativa para as
organizaes aumentarem sua vantagem competitiva no mercado. Porm, como
todo processo de mudana, existem muita resistncia e dificuldades, que variam
conforme as particularidades de cada empresa, do ambiente competitivo e da
maneira como a terceirizao foi planejada e implantada (LIMA NETO, 2008). Vierri
(2007), cita como vantagens da terceirizao:
Efetivo menor;
Maior probabilidade de obter tecnologias no disponveis;
Maior agilidade administrativa;
Foco na atividade de manuteno;
Facilidade de atender picos de demanda;
Promoo do desenvolvimento de pequenas e mdias empresas.
Para Tsang (2002), a atividade que considerada como ncleo ou
competncia da empresa no deve ser terceirizada. Um servio ou a atividade pode
ser considerada como um ncleo, se ela impactar sob a percepo dos clientes.
Alm disso, se a empresa no tem a capacidade de avaliar ou monitorar o servio
prestado e no tem experincia na negociao de contratos, a terceirizao deve ser
evitada (AL-TURKI, 2011).
A terceirizao uma ferramenta estratgica, e se utilizada de forma
adequada, pode trazer grandes resultados. Deve-se estabelecer uma relao de
parceria, trazendo resultados empresariais para as partes envolvidas (KARDEC,
2009).
 68

Normalmente, com o aumento da disponibilidade, a demanda dos servios

reduzida. Se a contratada reduz a quantidade de servios, estar contribuindo para
a reduo de seu prprio faturamento. preciso evoluir para o contrato de
resultados, em que tanto a contratada como a contratante ganha com o aumento da
Disponibilidade. Para que se atinjam os melhores resultados, deve-se promover
alterao da forma de contratao, reduzindo os contratos por servios e mo-de-
obra e, aumentando os contratos por resultados (KARDEC, 2002).
Nos contratos por resultados, a responsabilidade tcnica totalmente da
contratada, que, atingindo uma maior disponibilidade da contratante, ter um maior
lucro. Se tiver uma demanda de servios menor, partes dos recursos no
consumidos sero divididos entre contratada e contratante (LIMA NETO, 2008).

3.16 TREINAMENTO

O aperfeioamento das habilidades tcnicas e gerenciais uma das

atividades mais importantes em qualquer empresa. A falta de habilidades trs como
resultado, a manuteno de m qualidade, aumento de custos e a reduo da
confiabilidade de disponibilidade (SHERWIN, 2000). A capacitao permite o uso de
tcnicas, metodologias e ferramentas para responder o desafio de garantir a
disponibilidade dos equipamentos cada vez mais complexos e automatizados
(XENOS, 2004; NASCIF E DORIGO, 2005). A capacitao deve ser usada para
fornecer conhecimentos adequados para que eles executem suas atividades em um
menor tempo possvel e com os melhores resultados (BRANCO FILHO, 2008).
A capacitao fundamental para o setor da manuteno, pois est ligada a
qualidade do servio executado, reduo do tempo da execuo e melhorias nos
equipamentos e instalaes (KARDEC, 2009). Segundo Wireman (2003), a falta
de conhecimentos tcnicos pode restringir a qualidade e aumentar o custo global de
manuteno. Isto resulta em atrasos na execuo de trabalhos, danos aos
equipamentos, e expresses de insatisfao da s operaes ou gerentes
de instalaes. Neste cenrio fica evidenciado a importncia de se ter uma equipe
tcnica devidamente treinada. No entanto, mesmo que uma empresa acredita
que sua fora de trabalho tecnicamente competente.
 69

Para Neponuceno (1999), o treinamento do pessoal envolvido o fator mais

importante para garantir a eficincia de uma atividade. Estas habilidades so
diversificadas e complexas que podem ser desenvolvidas a partir de muito
treinamento e prtica (XENOS, 2004). Entretanto, a capacitao normalmente
ignorada ou esquecida, principalmente nas empresas genuinamente brasileiras.
Quando se trata de manuteno, todos os manutentores devem ser treinados, de
forma a absorverem uma filosofia que define claramente os objetivos pretendidos
(NEPONUCENO, 1999).
Wireman (2003), afirma que a contratao de pessoal treinado pode ser uma
soluo rpida, se uma empresa tem uma grave escassez de habilidades. No
entanto, raramente a cura para um problema de falta de competncias de longo
prazo. Quando tcnicos altamente qualificados so contratados, eles sero caros.
Para Nascif e Dorigo (2005), a absoro de conhecimentos ocorre de forma lenta, e
varia conforme as caractersticas pessoais de cada funcionrio. Os principais
problemas nesse processo de aprendizagem podem ser relacionados transmisso
dos vcios, erros conceituais e percepes pessoais.
A necessidade dos treinamentos devem ser detecados pelos gestores e com
o apoio da rea de Recusos Humanos e dos fabricantes dos equipamentos devem
treinar os manutentores periodicamente, em funo da rotatividade e da entrada de
novos funcionrios (BRANCO FILHO, 2008). Wireman (2003) cita as principais
formas de treinamento e capacitao para funcionrios da manuteno:
Contratar pessoal treinado;
Treinamento interno;
Treinamento em Escolas Profissionais;
Formao pelos fornecedores e Fabricantes;
Faculdades e universidades;
Programas de educao continuada.

3.17 MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE - MCC

Considerada uma prtica moderna de manuteno, a Manuteno Centrada em

Confiabilidade (MCC) ou Reliability Centered Maintenance (RCM) um mtodo para
 70

desenvolvimento e anlise das funes e falhas funcionais dos equipamentos,

baseadas em critrios de segurana, operacionalidade e critrios de econmicos. O
objetivo o aumento de confiabilidade, segurana e racionalizao de custos, com a
obteno de um programa de planejamento e controle de manuteno (BRANCO
FILHO, 2008).
Para Kardec (2009), Viana (2009) e Moubray (1996), o ponto central da
filosofia da MCC evitar ou reduzir as consequncias das falhas, atravs da anlise
de um equipamento em detalhes e identificando os requisitos de manuteno em um
componente ou sistema em seu contexto operacional. Em outras palavras, o
processo que visa determinar o que deve ser feito para que um sistema continue a
manter a funo requerida, no tempo necessrio e dentro das condies
operacionais deste momento (KARDEC, 2009).
Segundo Pereira (2009), o RCM pode reduzir e otimizar as atividades de
manuteno preventiva, reduzindo a possibilidade de ocorrncias de falhas e dos
custos de manuteno. Esta tcnica da RCM tambm pode ser usada para avaliar
programas de manuteno preventivas j existentes, com objetivo de corrigir falhas
e aumentar sua eficincia (BRANCO FILHO, 2008). Estes planos de manuteno
devem ser montados a partir de anlises e estudos, pois consomem grande
quantidade de recuros. Para elaborar um plano enxuto, deve-se utilizar o histrico, e
tambm a entrevista com manutentores e operadores que conhecem o
equipamento (PEREIRA, 2009; SIQUEIRA, 2005). Alm destas vantagens, o
RCM permitir uma aproximao dos recursos s necessidades, melhorando
a confiabilidade e diminuindo custos (SULLIVAN et al (2004).
Antes de identificar e analisar os requisitos de manuteno de qualquer
organizao, precisa saber sua propriedade, e decidir qual deles ser submetido ao
processo de RCM (MOUBRAY, 1996). O autor cita ainda que a implantao do RCM
estruturada em funo de sete questes bsicas:
1- Quais so as funes e os padres de desempenho do item no seu contexto
operacional atual?
2- De que forma ele falha em cumprir suas funes?
3- O que causa cada falha operacional?
4- O que acontece quando ocorre cada falha?
5- De que forma cada falha tem importncia?
6- O que pode ser feito para prevenir cada falha?
 71

7- O que deve ser feito, se no for encontrada uma tarefa preventiva

apropriada?

3.18 HOUSEKEEPING - 5`S

O 5s (Housekeeping) surgiu no Japo no sculo XX e consiste basicamente

em motivar as pessoas para organizar o seu local de trabalho por meio de cinco
sensos bsicos. Estes sensos so derivados de palavras japonesas, iniciadas pela
letra s e que significam os princpios da organizao. Os s so representados
conforme definio abaixo:
1. SEIRI Senso de utilizao, arrumao, organizao, seleo;
2. SEITON Senso de ordenao, sistematizao, classificao;
3. SEISO Senso de limpeza, zelo;
4. SEIKETSU Senso de asseio, higiene, sade, integridade;
5. SHITSUKE Senso de autodisciplina, educao, compromisso.
O programa do 5s considerado o passo inicial para a implementao de
programas de qualidade (CAMPOS, 1992). Outra grande virtude do programa est
na mudana do comportamento dos funcionrios envolvidos e o desenvolvimento de
um ambiente de trabalho agradvel. Sendo assim, este programa tem sido
amplamente difundido, como uma forma de integrao dos funcionrios e
padronizao das atividades (Osada, 1992).
Para Takahashi (2000), o gerenciamento do 5s, apesar de utilizar conceitos
relativamente simples, sua implementao complicada. Pois visa mudar a cultura e
o comportamento das pessoas, para promover a qualidade do equipamento e
ambiente de trabalho. Todo grupo de pessoas estabelece uma cultura especfica,
sendo uma resposta ao contexto que esto inseridos, e isso se torna um grande
desafio para os gestores (VIERRI, 2007).
O programa de 5s a base do gerenciamento das atividades produtivas. E o
nvel de qualidade de uma empresa est relacionada com o nvel de implementao
do 5s (TAKAHASHI, 2000). O foco das atividades se baseia no comportamento
humano, tais como limpeza, organizao e descarte. Estas atividades podem ser
 72

executadas por qualquer pessoa que esteja motivada. Esta base alimentada pela
educao e treinamento (VIERRI, 2007).
Existe uma relao estreita entre o 5s e a manuteno autnoma, pois ambos
primam pela limpeza e a inspeo. Uma limpeza da manuteno autnoma quando
bem executada permite em uma inspeo detalhada, e identificao das anomalias.
Enquanto o 5s fica restrito a reas mais obvias como corredores, armrios e
prateleiras. Os operadores devem ser treinados sob os princpios do 5s e com a
introduo de procedimentos compatveis com cada tipo de instalao industrial
(XENOS, 2004).
Segundo Vierri (2007), O programa de 5s trs alguns benefcios como:
Aumento de produtividade e reduo do stress;
Menor acumulo de sujeira;
Melhoria da imagem da empresa, atravs de visitantes, fornecedores e
clientes;
Reduo de custos;
 73

4. CONCLUSO

A diferena entre as prticas disponveis e as Melhores Prticas esto nos

resultados alcanados, com o aumento da disponibilidade e confiabilidade com a
otimizao dos custos. A melhor prtica ser a aplicao de vrias metodologias
existentes, devidamente dosadas para cada caso, considerando as particularidades
de cada empresa.
evidente que as melhores prticas devem ser adequadas para cada tipo de
empresa. Entretanto, ser necessria a quebra de paradigmas e a mudana de
cultura. O Benchmark uma excelente ferramenta para identificar estas melhores
prticas em outras organizaes. Mas para isso, a empresa deve compartilhar
informaes com o esprito de cooperao, com benefcios mtuos.
A manuteno deve ter foco na soluo de problemas, e a melhoria contnua
deve aplicada para a reduo de falhas e o volume de manuteno preventiva. E
para que estas mudanas ocorram, deve-se considerar a capacitao como uma
das atividades mais importantes da empresa, e o 5s como a base de sustentao de
todas as atividades, operacionais e gerenciais.
Por fim, muitas mudanas podem ser rapidamente identificadas e
implementadas, e os benefcios podem surgir de uma forma rpida. Contudo, para
produzir um desempenho superior, necessrio estabelecer um ambiente motivador
e de melhoria contnua e rpida. Pois os resultados positivos destas prticas
dependem diretamente das pessoas envolvidas, e estas esto fortemente ligadas as
suas habilidades e motivao.
 74

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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