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CONTENIDO
1. PERSPECTIVAS DE LA DIRECCIN DE TALENTO HUMANO .................................... 6
1.1. DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA ......................................................... 6
1.2. DIRECCIN ESTRATGICA Y CAMBIO .................................................................. 9
1.3. PROCESOS FUNDAMENTALES DE DIRECCIN ESTRATGICA .......................... 12
1.4. COMPETITIVIDAD Y DIRECCIN DE EMPRESAS ................................................. 13
1.5. TRANSFORMACIONES SOCIALES ......................................................................... 15
1.6. NUEVAS PERSPECTIVAS DE LA DIRECCIN EMPRESARIAL ............................... 16
2. ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS .............................................................. 19
2.1. TEORA CLSICA: ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO ....................... 20
2.2. RELACIONES HUMANAS EN LA ORGANIZACIN .............................................. 21
2.3. TEORA DE LA BUROCRACIA ................................................................................ 22
2.4. MODELOS HUMANISTAS Y TEORAS DEL EQUILIBRIO......................................... 22
2.5. MODELO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS ............................................................................................................... 24
2.5.1 Conceptualizacin de competencias .......................................................... 24
2.5.2 Fortalezas de una perspectiva de competencias ...................................... 25
3. TEORA DE LA ORGANIZACIN .............................................................................. 27
3.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN ........................................................................ 28
3.1.1 Definicin del concepto de organizacin ................................................... 28
3.1.2 Empresa como organizacin .......................................................................... 28
3.2. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ................................................................. 29
3.2.1 Teora de la organizacin ................................................................................. 30
3.3. INDIVIDUO Y ORGANIZACIN............................................................................. 33
3.3.1. Factores clave del comportamiento organizacional ................................. 34
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INTRODUCCIN
Las empresas y las organizaciones en general, estn compuestas por personas y
comportamientos, sus actitudes, aspiraciones, deseos, expectativas y esfuerzos son
bsicos para que las empresas logren sus objetivos.
Las viejas empresas usaban (y algunas hoy lo hacen) el trmino Recurso Humano, para
referirse al personal, que consideraban como algo sustituible, una cosa que puede
cambiarse y que simplemente hace parte de la maquinaria de produccin como una pieza
ms. Sin embargo, hoy en da la concepcin de las personas dentro de la empresa ha
cambiado, puesto que se considera como indispensable dentro de todos y cada uno de
los procesos de la empresa u organizacin, por tanto, ha pasado a denominarse Talento
Humano, teniendo en cuenta habilidades, conocimientos, experiencia y dems
caractersticas que dan vida y accin a toda la empresa.
Cada factor productivo debe trabajar de manera efectiva para el logro y alcance de los
objetivos que estos cambios estratgicos conllevan; y es aqu donde se involucra al
talento humano y debe considerrsele de suma importancia ya que el aumento de sus
capacidades y sus aptitudes, hacen de este un factor capaz de valerse por s mismo y
de entregar lo mejor de s a su trabajo, sintindose a gusto y conforme con las actividades
y funciones que realiza, as como tambin de acuerdo al trato y reconocimiento que
recibe.
El curso de Gerencia del Talento Humano, pretende analizar con detalle los principales
aspectos sicosociales que se dan en las empresas y su utilidad para la direccin del
talento humano. Tras abordar los aspectos introductorios y clarificar el proceso de la
direccin estratgica en el talento humano, se ocupar de analizar los aspectos de las
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escuelas de vieja data en recursos humanos, para finalmente determinar los conceptos
de organizacin y el impacto del personal dentro de las empresas.
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1. PERSPECTIVAS DE LA DIRECCIN
DE TALENTO HUMANO
Los cambios sucedidos en la economa mundial, los rpidos progresos y dificultades que
enfrenta la economa empresarial en muy corto plazo, y los que se avecinan en los
prximos aos, han ejercido un impacto en sus conceptos y en sus instrumentos, que
han obligado al cambio en la actuacin de los directivos, tanto en lo que hacen como en
la forma como lo hacen.
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Estos hechos estn enmarcados dentro de las nuevas condiciones del contexto
internacional donde se dan nuevos acontecimientos tales como la economa
transnacional, la modernizacin del estado, el trnsito de una economa mundial a
inversin mundial, el avance en la tecnologa de las telecomunicaciones, los cambios en
la ventaja competitiva de salarios, la nueva visin de mercado, la perdida de importancia
del obrero manual, la nueva manufactura, los ajustes y cambios organizacionales
ocasionados por el impacto de la tecnologa y de los problemas sociales, donde aparecen
y empiezan a tener importancia las empresas del conocimiento, la aparicin de la
organizacin sin reglamentos ni descripcin de oficios, la nueva visin de la cultura
organizacional, el surgimiento de un nuevo talento humano y un nuevo liderazgo, las
alianzas estratgicas y la productividad como un nuevo problema, entre otros.
Dentro de la literatura de la
direccin estratgica, las
fases de formulacin de la
estrategia (planeacin
estratgica) son las que ms
se han ido
sobredimensionando con
relacin a las otras fases. En
nuestro medio ha sido de
trajn constante y de uso excesivo tomar la fase de planeacin estratgica, restando
importancia a la ejecucin (direccin) y control, en la medida en que los modelos de
planeacin no disponen todava de una teora general que permita comprender la
estructura de la industria y su competitividad y, en consecuencia, disponer de un marco
normativo que ofrezca recomendaciones sobre las estrategias a seguir en cada caso
especfico.
En este orden de ideas, el gerente debe tener una visin de conjunto equilibrada de la
estrategia para que sirva de orientacin en la funcin gerencial. En las actuales
circunstancias la direccin de la empresa se ve enfrentada a un entorno cambiante y
hostil, como se mencion anteriormente, que ha desorientado en muchos casos, la
posibilidad de dirigir de manera competitiva la empresa hacia mejores destinos.
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Esta falta de orientacin est soportada por varios elementos:
El saber trabajar con este constante cambio se convirti en la gran dificultad de las
personas y las empresas. El punto no radica en permanecer o transformarse, puesto que
el cambio est garantizado: o tenemos la actitud de adaptarnos o nos mueven.
Como el futuro va a ser difcil de pronosticar, lo que pueden hacer los directivos es
encontrar medios de organizar de forma que puedan responder y reaccionar ante
cualquiera que sea la situacin que les depare.
Es evidente que los cambios en las reglas de juego empresarial estn ocurriendo de
manera acelerada. El inconveniente con el que se enfrenta el hombre de empresa es el
de que nadie ha publicado las nuevas, pero aqu, es donde precisamente radica la gran
oportunidad para los directivos de talento humano.
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Es indudable que muchos de los grandes interrogantes con los que se encuentran los
dirigentes, representan oportunidades desde el punto de vista de la direccin de talento
humano. Las fuerzas del cambio son de tal magnitud que no pueden pasar
desapercibidas, sobre todo porque estn demasiado arraigadas en el orden
internacional. Alguien debe encargarse de orientar los esfuerzos de la organizacin para
ajustarse a las nuevas fuerzas del mercado que estn dejando obsoletas las formas de
dirigir a los empleados y ese alguien debe ser el directivo de talento humano. Es por esta
razn que no significa un lujo para la organizacin tener una dependencia de talento
humano en pleno rendimiento, sino ms bien un requisito exigible para garantizar la
supervivencia de la empresa.
VIDEO DE APOYO
Gestion Estrategica De Recursos Humanos
(Formatel Elearning, 2015)
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La direccin estratgica est ligada al cambio, al mejoramiento
continuo organizacional o empresarial. La direccin estratgica de
recursos humanos debe ser parte integrante de la direccin
estratgica de la organizacin. (Chiavenato I. , Gestin del talento
Humano, 2001)
Fundamental e inspiradora.
Amplia y abarcadora.
Duradera pero no inmutable.
Expresada de forma concreta.
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Las polticas constituyen cursos de accin asociados a pautas y procedimientos que
sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organizacin. Su funcin
es acotar el campo de las estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de
la misin y del resto de los objetivos. Cabe resaltar que el grupo de directivos de una
organizacin deben siempre velar por el cumplimiento de las polticas establecidas en
materia de Recursos Humanos (Llins, Girotto, & Sol, 2011).
A continuacin, se ilustra ese vnculo especfico que rige la GRH dada por polticas.
TIPO DE ESTRATEGIA
ORIENTACIN DE LA GRH (POLTICAS)
EMPRESARIAL
Reclutar jvenes del alto potencial amantes
del riesgo.
Carreras rpidas.
Emprendedora o de Motivacin individual fuerte.
lanzamiento Alta rotacin.
Formacin muy diversa para aprovechar
oportunidades.
Incentivar la creatividad.
Reclutamiento de RH con alto potencial y
deseo de seguridad.
Integracin de los RH.
Promocin interna.
Salarios y beneficios incentivando
Crecimiento sostenido permanencia.
Incentivos a la eficacia (individuo y grupo).
Formacin para mejor coordinacin y
actualizacin tcnica.
Baja rotacin.
Aumento de la productividad global.
Reclutamiento de personal a los menores
costos.
Nulas perspectivas de carrera.
Mantenimiento Salarios situados en la medida del sector.
Formacin centrada solo en las tareas del
puesto.
Reduccin de conflictos.
Reduccin fuerte de los costos.
Desinversin Salarios por debajo del sector.
Nula formacin.
Fuente: (CIDEC. Sistema integrado de recursos humanos. Donostia San Sebastian:, 1994).
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Hay que recordar que no puede considerarse a la estrategia empresarial como una
manifestacin esttica, sino como proceso dinmico, cambiante de acuerdo a las
condiciones del mundo actual. Cada empresa dentro de su historia y su evolucin,
experimenta las variaciones estratgicas que se generan dentro de cada poca. Lo antes
expuesto es un esquema donde no puede calificarse un tipo de estrategia como mejor o
superior a otro; esa calificacin la confieren las condiciones internas y el entorno (Llins,
Girotto, & Sol, 2011).
Las organizaciones que logran ser altamente efectivas, manejan sus recursos
humanos basados en un entendimiento profundo de la organizacin y su
ambiente (Jackson, Schuler, & Werner, 2009).
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Establecer procedimientos, estandarizando mtodos.
Formular polticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre
asuntos importantes y recurrentes.
Esta funcin gua todo el proceso, porque la planeacin determina los objetivos como un
punto focal del proceso y en tal sentido est asociado con las estrategias, que cada vez
tienen un mayor papel en la eficiencia y eficacia de las organizaciones (Mondy,
Administracin de Recursos Humanos, 2010).
VIDEO DE APOYO
Qu es la direccin estratgica de la empresa
(Unprofesor, 2014)
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Una de las preguntas que resultan es
qu hace a una organizacin ser
competitiva? Desde luego no se trata
solo de vender ms a mejor precio, sino
de contar con una serie compleja de
factores que nos hacen los mejores
preparados para la disputa en el
mercado. Se entiende que se trata de un
asunto de distintas connotaciones, pero
tambin es un tema dinmico: no nos
hacemos competitivos de una vez;
puesto que ser competitivo es el
resultado de un esfuerzo continuo. No
es suficiente desarrollar una ventaja
frente a los competidores, es preciso
trabajar para mantenerla en el tiempo.
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En conclusin, se puede decir que el reto de incrementar la competitividad es
esencialmente de DIRECCIN. Solo las empresas que mejoren radicalmente en este
punto, sern capaces de sobrevivir y triunfar en las nuevas condiciones del entorno.
VIDEO DE APOYO
En qu consiste la competitividad y cmo apropiarse de ella?
(Negocios en Medelln, 2011)
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trabajadores no tienen un perfil solamente cuantitativo, sino llevan implcitos
importantes variaciones, tales como, menor lealtad a la organizacin, una
mayor lealtad hacia la calidad de vida, necesidad prioritaria de sentirse
triunfadores y de considerarse dueos de su propio futuro.
Hoy en da, as como desde hace varios aos, se debe dar cada vez ms
protagonismo a la mujer dentro de la fuerza laboral, ya que los cambios en los
modelos tradicionales de familia (parejas de hecho, madres solteras, padres
solteros, divorciados, etc.), han hecho que la mujer tenga una mayor
representatividad dentro de las labores y actividades empresariales, hecho que
significa el aumento de la competitividad dentro de las organizaciones, pues
tanto hombres como mujeres buscan demostrar sus capacidades y habilidades
en los cargos que desempean dentro de la compaa. La mujer se ha
convertido en un gran rival como trabajador.
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ms amplias; no solo tcnicas y econmicas, sino tambin sociales y humanas,
lo que obliga a capacitarse en nuevos estilos de direccin, en los cuales la
autoridad no es suficiente.
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Se impone no cometer excesos en el manejo de autoridad, no orientar sin saber
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a ciencia cierta para donde se va. El atropello se ha convertido en la muerte del
poder. Es claro que mandar ya no es dar rdenes, sino mejor es dar orden. Esto
ltimo supone pactar el mecanismo, para lo cual hay que crear un clima de
participacin. Ahora el punto es que para crear ese clima lo trascendental es el
ejemplo personal del directivo.
DOCUMENTO RECOMENDADO
MILLENNIALS
(Revista Gerente, 2016)
Como se ve, la importancia del factor humano es tan decisiva, entonces se tienen dos
alternativas: o se mejoran las tcnicas tradicionales de administracin de este recurso o
bien se asigna al mismo tiempo un papel diferente al que ha venido teniendo hasta la
actualidad. Este cambio de concepcin del talento humano presume pasar de un
planteamiento tradicional, lo que se ha venido llamando la administracin del recurso
humano (ARH), en donde lo social y lo econmico se declaran incompatibles y al
personal se le concibe como un costo al que hay que minimizar, a una concepcin de
nuevos horizontes: la direccin de talento humano es la que soporta una relacin
estrecha entre lo social y lo econmico y al personal se lo concibe como el talento al que
hay que optimizar.
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En la concepcin nueva la direccin del
talento humano, la configuracin ptima del
talento humano, no depende de una buena
seleccin y adecuada estructura de la planta
de personal, ni de controles administrativos;
sino que el xito depende,
fundamentalmente, de la forma en que se
DIRIGE.
Por esta razn todas las personas, todas sus capacidades, todas las unidades, deben
estar orientadas a la satisfaccin del cliente. Este nuevo modelo de direccin prioriza el
conocimiento, el saber, el hacer. La capacidad y potencial de las personas es ms
importante que cualquier otro factor. Se exigen unas formas de direccin orientadas
hacia las soluciones complejas y en flujos poco rutinarios, donde la persona no tiene que
ser mandada, sino que ella es la que aporta la solucin y el servicio.
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Reflexionemos!
No obstante, David Sirota, autor de The enthusiastic employee: how companies profit
by giving workers what they want (Wharton School Publishing), opina que, en
realidad, el departamento de recursos humanos tiene tres funciones: realizar labores,
administrativas, ser un socio estratgico y ver al empleado como un cliente. La parte
esencial de este enfoque centrado en el empleado como cliente consiste en trabajar
con la gerencia para desarrollar polticas, prcticas y filosofas dirigidas a crear una
verdadera fuerza laboral motivada y dedicada a sus tareas (Universidad de
Pensilvania Wharton, 2005).
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2. ESCUELAS DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Hay que entender que las transformaciones relacionadas con la historia del hombre, con
el factor laboral y ms concretamente con los Recursos Humanos, han evolucionado a
lo largo del tiempo, dando lugar a lo que actualmente se aplica en la mayor parte de las
empresas.
Realicemos una breve aproximacin a las teoras que aportaron los primeros esfuerzos
por mejorar las tcnicas en la direccin de talento humano de las empresas.
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2.1. TEORA CLSICA: ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO
En las ltimas dcadas del siglo XIX la economa y la industrializacin sufren un cambio
progresivo que se caracteriza por tres tipos de acontecimientos: econmico estructural,
tecnolgico y el ideolgico. En este cuadro histrico aparece la gran empresa que tiende
a suprimir la competencia y a implantar las condiciones semi-monoplitas en los
mercados.
En el sistema de Taylor surgen tres aspectos que llaman la atencin. El primer aspecto,
es que la divisin del trabajo presenta los dedicados a la programacin y los dedicados
a la ejecucin. Un segundo aspecto, hace referencia a la seleccin de personal en donde
las caractersticas personales sealan el lugar de trabajo ms adecuado. El tercer
aspecto, es la metodologa y las tcnicas utilizadas como son los tiempos y movimientos,
los capataces funcionales, la estandarizacin, el planeamiento, los incentivos y los
fundamentos motivacionales del trabajo, la tarifa diferencial, etc.
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2.2. RELACIONES HUMANAS EN LA ORGANIZACIN
Otros autores como Whyte y Gardner (Martnez, 2005) estudiaron otros factores como la
clase social, la familia, la religin, la raza y los sindicatos.
Las aportaciones de la sicologa de los grupos con K. Lewin (Martnez, 2005) tienen un
tema central que es el estudio del liderazgo. La conducta de la persona depende del
individuo y el entorno (Azpura, 2005).
VIDEO DE APOYO
Experimento de Hawthorne
(Educatina, 2013)
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2.3. TEORA DE LA BUROCRACIA
Si prescindimos de las teoras de Taylor y Fayol cuyo alcance era muy limitado, la teora
de la burocracia de Max Weber (Reyes, 2005), se nos presenta como el primer gran
modelo terico que ofrece una visin estructural de la organizacin y aborda su estudio
desde un nivel global. La administracin burocrtica significa fundamentalmente ejercicio
del control basado en el conocimiento.
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Las aportaciones de Likert (1981)
sealan que la direccin y los dems
procesos de la organizacin se rigen por
el principio de las relaciones de apoyo
que sealan una organizacin tal que
asegure la mxima probabilidad de que
en todas sus relaciones cada miembro
de la organizacin considere la
experiencia como apoyo. La forma de
conseguir estos objetivos consiste en
facilitar la participacin y el trabajo en
equipo (Likert, 1981).
Para Bennis (1973) cada poca desarrolla una forma de organizacin apropiada. Las
nuevas organizaciones prestan mayor atencin a los problemas de integracin entre los
miembros procurando que exista un equilibrio de las necesidades del individuo y las de
la organizacin (Bennis, 1973).
El modelo de equilibrio planteado por H. Simon (1962) que recupera aspectos de la teora
de las relaciones humanas y la administracin cientfica. Esta teora concibe la
participacin de los miembros de la organizacin en funcin de dos condiciones. La
primera, la eficacia de la consecucin de los objetivos de la organizacin y la segunda,
la eficiencia en la satisfaccin de las necesidades y aspiraciones de los propios
miembros. En ambas desempean un papel fundamental la voluntad de colaborar del
individuo y sus contribuciones coordinadas con las de los dems (Simon, 1962).
VIDEO DE APOYO
Teoras Humanistas de la Personalidad
(Educatina, 2015)
https://youtu.be/HqsIpz17wAY
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2.5. MODELO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS
La perspectiva de competencia no es una moda ms, sino que ha sido aplicado por las
principales empresas pblicas y organizaciones empresariales para referirse a las
polticas de formacin, a los planes empresariales y a las acreditaciones profesionales.
Sin embargo, el uso de la conceptualizacin de competencia, aunque se ha generalizado
el trmino no ha sido utilizado con el mismo significado.
Los test sicolgicos para evaluar rasgos o aptitudes producen resistencias entre las
personas que sienten invadida su intimidad.
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La diferencia con la perspectiva clsica es que el test no es el elemento para decidir que
una persona tiene una caracterstica como ser amable, sino que, el resultado, sirve para
saber con qu facilidad esa persona puede ser amable esto es, tiene la capacidad para
en el actuar ser amable.
Las competencias estn en relacin con los comportamientos que se llevan a cabo
cuando una persona coloca en prctica los conocimientos, aptitudes y aspectos de su
personalidad.
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2. Centralizar el esfuerzo de todas
las personas de la empresa hacia
los resultados. Las competencias
reflejan los comportamientos que
lleva a cabo una persona para
obtener unos resultados de
rendimiento excelentes en su
puesto de trabajo.
VIDEO DE APOYO
Gestin del talento basado en competencias.
(Enriquecetupsicologa, 2011)
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3. TEORA DE LA ORGANIZACIN
Con lo anterior, las empresas han dado respuesta al desarrollo econmico, al crecimiento
empresarial, en el sentido social, en lo humano como propuesta integradora para la
solucin a los problemas sociales, propiciando un desarrollo humano integral de la
sociedad, es decir, un desarrollo a escala humana.
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3.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
En materia del estudio de las organizaciones podemos citar a Haire (1974), como indica
en la sicologa de la empresa es similar a la expuesta en una historia proverbial que
narra los esfuerzos de unos hombres ciegos por describir un elefante a partir de la zona
corporal que tocaba con sus manos; de modo que cada uno describa un animal
completamente distinto. Efectivamente, la organizacin es una realidad compleja y
multifactica que presenta mltiples aspectos y puede, por tanto, ser estudiada desde
diversas perspectivas (Haire, 1974).
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Las teoras que han ido apareciendo en
tomo al concepto y alcance del trmino
organizacin han sido consecuencia del
avance de la empresa como realidad
socioeconmica. El enfoque de la filosofa
de sistemas diseado por Laszlo (1972),
permite considerar conjuntamente la
organizacin como criterio de realidad y
como un criterio de valor: aspectos que se
encuentran muy relacionados (Laszlo,
1972).
El criterio de valor atiende a la justificacin de la realidad en cuanto que cumple con los
propios motivos de su existencia (Da Silva, 2007). Lo cual no deja de ser importante
juicio de valor. Esta bondad de la organizacin puede llegar a posiciones muy radicales
ante las evidencias de confirmacin disponibles, por lo que habr de matizarse con la
idea de que toda realidad se halla inmersa en otra orden superior, por lo que la
justificacin de la primera estar en funcin del grado de adaptacin de la segunda
realidad.
Las organizaciones pueden ser caracterizadas como sistemas sociales, con mltiples
propsitos, compuestas de muchos subsistemas concebibles en trminos de grupos,
roles, centros de comunicacin o toma de decisiones, etc. Adems, se forman y
desarrollan en un medio ambiente que engloba otros sistemas sociales y que les impone
unas exigencias y restricciones. Es pues, conveniente conceptuar la organizacin como
procesos estables de importacin, conversin y exportacin de materia prima, energa e
informacin en un entorno ambiental. La consideracin de los aspectos relativos a las
dimensiones internas de la organizacin y su interrelacin como sistema nos conduce al
estudio de la estructura y de las funciones de la propia organizacin (Da Silva, 2007).
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3.2.1 Teora de la organizacin
Enfoques en los que es muy complicado establecer una lnea divisoria, por lo que tratar
de teora de la organizacin representa considerar aspectos tanto positivos como
normativos.
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Figura 1 Subsistemas de la empresa.
ADMINISTRATIVO O EFICIENCIA
DE DIRECCIN
TECNOLGICO ENTORNO
ENTORNO
HUMANO SATISFACCIN
CULTURAL DESARROLLO
Retroalimentacin interno
Retroalimentacin externo
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Tabla 3. Subsistemas de la Organizacin.
SUBSISTEMA Conjunto de Satisfaccin de Ajuste individuo Interdisciplinario. Tcnicos de direccin Poco nfasis en Relaciones
HUMANO personas de la los individuos. ambiente de nfasis en de personal. datos (de Humanas
organizacin, con trabajo. relaciones necesidades y (E. Mayo)
sus caractersticas, interpersonales. comportamientos
comportamientos, individuales).
motivaciones, etc.
SUBSISTEMA Conjunto de Eficiencia del Ideas y Valores Supradisciplinario Estudios culturales. Informacin Desarrollo de la
CULTURAL aspectos Sistema hacia Asociados. Estudios Macroscpica. Organizacin.
culturales, valores dentro y hacia operativos.
y normas que afuera. Anlisis de
influyen en la sistemas.
organizacin. Anlisis de razas y
lenguas.
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Finalmente hay que decir que el segundo significado de organizacin accin y
efecto de organizar infiere hacia los conceptos bsicos de estructura de la
organizacin y los distintos modelos de organizacin.
VIDEO DE APOYO
TEORIA DE LA ORGANIZACIN
(Estrada, 2012)
La tesis bsica seala que, a diferencia del hombre de empresa del siglo XIX
enraizado en la tica protestante, el del siglo XX y parte del siglo XXI esta enraizado
en una tica social. Mientras aquel era individualista y un innovador, el hombre-
organizacin actual es un hombre conformista, esta socializado en los valores de la
organizacin, trabaja en equipo y evita las ideas originales o los valores creativos.
La tica social es un cuerpo de conocimientos que hace moralmente legtimas las
presiones de la sociedad contra el individuo. Los puntos bsicos son tres: la
creencia en el grupo como fuente de creatividad, la creencia en la pertenencia como
necesidad ms bsica del individuo, la creencia en la aplicacin de la ciencia para
lograr esa pertenencia.
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Predecir, es decir, anticiparse a lo que puede suceder en el futuro con el
comportamiento de los empleados. Deben adquirir la habilidad para poder
determinar con juicio y racionalidad a aquellos que son ms productivos,
calificados y tienen sentido de pertenencia con la empresa y su empleo, que
evidencia la dedicacin a sus labores. Igualmente, identificar los empleados que
presentan un mayor nivel de ausentismo, retrasos en las entregas de trabajos o
que presentan conductas negativas en el entorno laboral. Todo esto con el
objetivo de encontrar las soluciones adecuadas para cada caso.
Controlar las actividades que los trabajadores desarrollan dentro del trabajo para
que se busque el logro de objetivos y metas de la empresa, as como el aumento
de la productividad organizacional.
Por ello, es importante que los gerentes tengan en cuenta y muy presente el
comportamiento de sus empleados, ya que se convierte en una herramienta
gerencial y humana que solo buscar beneficiar a los empleados.
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2. Estructura Esta define la relacin formal entre las funciones de las
personas con las organizaciones y empresa. Se requieren
diferentes puestos de trabajo para realizar todas las
actividades de la empresa.
VIDEO DE APOYO
Comportamiento Organizacional
(Educatina, 2013)
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