Captulo 1 Fundamento del diseo de las estructuras organizativas

Coordinacin en cinco
La estructura involucra dos requerimientos fundamentales: la divisin del trabajo en distintas
tareas y el logro de la coordinacin entre estas tareas.
Ajuste mutuo: logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin
informal. Es naturalmente usado en las organizaciones ms simples.
Supervisin directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando
sus acciones.
Estandarizacin por procesos de trabajo: cuando los contenidos del trabajo estn
especificados o programados.
Estandarizacin por resultado: cuando el resultado del trabajo estn especificadas.
Estandarizacin por destrezas: cuando est especificado el tipo de capacitacin que se
requiere para efectuar el trabajo. Comnmente, el trabajador es capacitado antes de unirse
a la organizacin.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de
coordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin,
preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo
finalmente al ajuste mutuo.
La organizacin en cinco partes
El ncleo operativo: abarca aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado
directamente con la produccin de productos y servicios. Realizan cuatro funciones principales:
Aseguran los insumos para la produccin.
Transforma los insumos en produccin.
Distribuyen las producciones.
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.
La cumbre estratgica: est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de
manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellas que la controlan o que de
otra forma tengan poder sobre la organizacin. Esto vincula tres tipos de obligaciones:
La supervisin directa.
La administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin sus relacione con su
ambiente.
Desarrollar la estrategia de la organizacin.
La lnea media: une el ncleo estratgico a la cumbre estratgica.
La tecnoestructura: se encuentran a los analistas que sirven a la organizacin afectando el
trabajo de otros. Estn los analistas encargados de la adaptacin, de cambiar la organizacin para
adecuarla al cambio ambiental, y aquellos encargados del control, de estabilizar y estandarizar
esquemas de actividad en la organizacin. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven
para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin. Cuando ms
estandarizacin use la organizacin, ms confa en su tecnoestructura. Podemos distinguir entre
tres tipos de analistas de control:
 Analistas de estudio de trabajo.
Analistas de planeamiento y control.
Analistas de personal.
Staff de apoyo: aquellos que suministran apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo
operacional.
El funcionamiento de la organizacin
La organizacin como un sistema de autoridad formal.
La organizacin como una red de flujos regulados.
La organizacin como un sistema de comunicacin informal, enfatizando el papel del
ajuste mutuo en coordinacin. Lo que esta visin de la organizacin indica que existen
centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de
comunicacin informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y
regulacin.
La organizacin como un sistema de constelaciones de trabajo. La gente se agrupa con
sus pares no en relacin con la jerarqua ni aun necesariamente con nuestras cinco partes
para hacer su trabajo.
La organizacin como un sistema de procesos de decisin ad hoc. Lo que tenemos en esta
superposicin es la corriente de una decisin estratgica del principio a fin.
Captulo 2 Diseo de posiciones individuales
PARMETROS DE DISEO
1. Especializacin de tarea.
Especializacin horizontal de tarea: se refiere al nmero de tareas en un trabajo dado. Las
organizaciones dividen su trabajo para aumentar la productividad. La mejorada destreza del
trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el
desarrollo de nuevos mtodos y mquinas que provienen de la especializacin son las razones de
los aumentos en la productividad.
Altamente especializado horizontalmente Pocas tareas.
Bajamente especializado horizontalmente Muchas tareas.
Especializacin vertical de tarea: se refiere al control que tiene el empleado sobre las tareas.
Altamente especializado verticalmente Poco control sobre las tareas.
Bajamente especializado verticalmente Mucho control sobre las tareas.
Especializacin de tareas por una parte de la organizacin
Especializacin Horizontal
Alta Baja
Especializacin
Alta Tareas no calificadas Tareas gerenciales de nivel inferior
Vertical
Baja Tareas profesionales Tareas gerenciales
2. Formalizacin de comportamiento.
Representa la manera de la organizacin de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente
estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas:
 Por la posicin: la organizacin atribuye al puesto en s una serie de caractersticas de
comportamiento, documentndolo en la descripcin de dicho puesto. El individuo puede
recibir instrucciones respecto de los pasos que debe dar en el trabajo, la secuencia en que
debe darlos, as como cundo y dnde debe hacerlo.
Por la corriente de trabajo: en vez de vincular las caractersticas al puesto, la
organizacin puede introducirlas en el mismo trabajo.
Por reglas: la organizacin instaurara una serie de reglas para todo tipo de situaciones.
Dichas reglas pueden especificar quin puede y quin no puede hacer cada cosa, cundo,
dnde, a quin y con permiso de quin.
No importa cules sean los medios de formalizacin, el efecto sobre la persona que hace el
trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado.
Por qu formalizar el comportamiento?
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,
esencialmente para predecirlo y controlarlo.
Es usada cuando las tareas requieren coordinacin precisa y cuidadosamente
predeterminada.
Es usada tambin para asegurar la consistencia mecnica que conduce a la produccin
eficiente.
Es usada para asegurar imparcialidad a los clientes, un empleado debe tratar a todos por
igual.
La formalizacin puede reflejar un deseo de orden arbitrario.
Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas
La osificacin del comportamiento, con el rechazo automtico de todas las ideas innovadoras, el
maltrato de clientes, aumentos en ausentismo, mucha rotacin de personal, huelgas, y a veces el
trastorno de las operaciones de la organizacin.
Formalizacin del comportamiento por partes de la organizacin
Cuanto ms estable y repetitivo el trabajo, ms programado es y ms burocrtica es la parte de la
organizacin que lo contiene.
La formalizacin del comportamiento es ms comn en el ncleo operativo de la organizacin.
El gerente de la lnea media ms cercano al ncleo operativo tendera a ser ms influenciado por
las condiciones de all, y aquellos ms alejados operaran en las condiciones ms orgnicas. En la
cumbre estratgica, que tpicamente se enfrenta a la frontera ms fluida, el trabajo es menos
programado, y as debemos esperar encontrar condiciones altamente orgnicas. En el staff de
apoyo y en la tecnoestructura esperaramos encontrar una variedad de estructuras.
3. Capacitacin y Adoctrinamiento
La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas
relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen
las normas organizacionales. Este ltimo tiene relacin directa con la cultura de la organizacin.
La capacitacin puede ser interna o externa.
La socializacin se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de
valores, las normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad.
Adoctrinamiento es el rtulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin
formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.
Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son
delicadas o se realizan en lugares remotos. En estos casos, la necesidad de coordinacin es
eminente, para asegurarse que individuos que trabajan de manera autnoma defendern los
mejores intereses de la organizacin.
Captulo 3 - Diseo de la Superestructura
1. Agrupamiento de unidades
El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El
agrupamiento puede tener por lo menos cuatro efectos importantes:
Establece el sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades.
Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.
Crea medidas comunes de desempeo.
Alienta el ajuste mutuo.
El agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de una unidad, crea problemas de
coordinacin entre unidades. La comunicacin es centrada dentro de la unidad, aislando as unos
de otros a los miembros de diferentes unidades.
Agrupamiento de mercado: tiene en cuenta los fines, es decir, las caractersticas de los
mercados esenciales servidos por la organizacin.
Base producto o servicio: se utiliza en aquellas organizaciones que agrupan sus
actividades segn los productos que confeccionan o los servicios que brindan.
Base zona geogrfica: esta base es utilizada cuando las organizaciones tienen
distribuidos a sus clientes en diferentes zonas.
Base cliente: se da cuando la organizacin posee diferentes tipos de clientes por distintos
canales de distribucin o por otro tipo de caractersticas particulares, como nios, adultos,
adolescentes, etc.
Agrupamiento funcional: este tipo de agrupamiento tiene en cuenta los medios que usa la
organizacin para producir sus bienes o servicios.
Agrupamiento por funcin: consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta ciertas
caractersticas homogneas.
Agrupamiento por procesos de trabajo: se agrupan de esta manera cuando la
organizacin para producir un bien o brindar un servicio tiene que desarrollar actividades
secuenciales.
Agrupamiento por conocimientos y destrezas: se tienen en cuenta los conocimientos y
habilidades de los integrantes que ocupan el cargo.
Agrupamiento por tiempo: se utilizan cuando se agrupan las actividades segn perodos
de tiempo en que los empleados debern realizar sus actividades.
Criterios para agrupamiento
Interdependencias de la corriente de trabajo.
Interdependencias de proceso.
Interdependencias de escala.
Interdependencias sociales.
 2. Dimensin de la unidad
Dimensin de la unidad en relacin con los mecanismos coordinadores
Comparado con la supervisin directa, cuando mayor sea el uso de la estandarizacin para
coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. La dimensin de la unidad era mayor
donde el trabajo estaba estandarizado en los ncleos operativos de las organizaciones ms
burocrticas.
La estandarizacin de destrezas y de producciones debe conducir tambin a dimensiones de
mayores de unidad. En el caso de las destrezas, es razonable que cuando ms capacitados sean
los empleados, necesitan ser supervisados menos estrechamente, y as sus unidades de trabajo
pueden ser mayores.
En forma similar, esperaramos que cuanto ms estandarizados sean las producciones, mayores
pueden ser las dimensiones de la unidad de trabajo.
No podemos llegar a la conclusin que ser un miembro de una gran unidad automticamente
libera al individuo de un estrecho control. Por lo general, los ms estrechamente controlados
miembros de la organizacin son aquellos en las unidades mayores.
Comparado con la estandarizacin y frecuentemente aun con la supervisin directa, cuanto
mayor sea la confianza en el ajuste mutuo menor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Las
tareas interdependientes y complejas llevan a una pequea dimensin de la unidad. El
profesionalismo conduce a una gran dimensin de la unidad, ya que aunque el trabajo
profesional es siempre complejo pero no siempre es interdependiente.
La dimensin de la unidad en parte de la organizacin
En el ncleo operativo es donde esperaramos encontrar unidades mayores, ya que esta parte de
la organizacin tiende a apoyarse ms extensamente sobre la estandarizacin para coordinacin.
Solo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior, mientras
que muchas ms unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas as.
Las organizaciones con gran proliferacin de unidades tecncratas y de staff de apoyo deben
tener unidades ms bien pequeas en la lnea media, ya que su coordinacin requiere el ajuste
mutuo.
La mayora de las unidades de staff de tipo profesional tienen dimensin pequea.
Captulo 4 Rellenando la Superestructura
1. Sistemas de planeamiento y control
El propsito de un plan es especificar una produccin deseada en algn momento futuro. Y el
propsito del control es apreciar si este estndar se ha logrado o no. Los planes pueden
especificar la cantidad, calidad, costo y ritmo de las producciones, y tambin caractersticas
especficas. Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones para
perodos de tiempo dados. Los programas son planes que establecen marcos de tiempo para las
producciones. Los objetivos son planes que detallan las cantidades de produccin para perodos
de tiempo dados. Los planes operativos son aquellos que establecen una variedad de normas,
generalmente las cantidad y costos de las producciones.
Control de desempeo
El propsito del control de desempeo es regular los resultados generales de una unidad dada.
Los objetivos, presupuestos, planes operativos y varios otros tipos de normas generales son
establecidos para la unidad, y su desempeo es medido posteriormente en trminos de estas
normas y los resultados enviados hacia arriba de la jerarqua por el Sistema de Informacin
Administrativa.
Se confa ms en los sistemas de control de desempeo donde las unidades estn agrupadas sobre
la base de mercado.
Sin sistema de control de desempeo, el gerente puede ser incapaz de descubrir problemas
serios.
Los sistemas de control de desempeo pueden servir dos propsitos: para medir y para motivar.
Planeamiento de la accin
El planeamiento de la accin no necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni
necesariamente se planea sobre el sistema de agrupamiento. El planeamiento de la accin resulta
ser una forma menos pura de estandarizacin de producciones, cae entre sta y la estandarizacin
de procesos de trabajo. Impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en momentos
especficos.
La jerarqua de los sistemas de planeamiento de accin y control de desempeo
El sistema de control de desempeo puede no ser solamente de arriba hacia abajo, sino tambin
de abajo hacia arriba, donde las unidades de abajo establecen sus propias normas de desempeo.
El sistema de planeamiento de accin es esencialmente de arriba abajo.
Sistemas de planeamiento y control por partes de la organizacin
Cuanto ms globales sean las responsabilidades de una unidad, ser mayor la propensin a
controlar su desempeo general ms que sus acciones especficas.
2. Dispositivos de enlace
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de
enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.
Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgnicas. Son
mecanismos flexibles para alentar relaciones informales y relajadas.
Son generalmente usados donde el trabajo es al mismo tiempo horizontalmente especializado,
complejo y altamente interdependiente.
Gerentes integradores
Cuando se requiere ms coordinacin por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las
posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la organizacin puede
designar un gerente integrador, una posicin de enlace con autoridad formal. El poder formal del
gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisin que atraviesan
los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del
departamento.
El cargo del gerente integrador no es fcil, la principal dificultad est en influenciar el
comportamiento de la gente sobre la que no tiene autoridad formal.
Posiciones de enlace
Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto, para coordinar el trabajo de dos
unidades, una posicin de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la
comunicacin directamente, dejando de lado los canales verticales. No lleva autoridad formal.
Fuerzas de tarea y comisiones permanentes
La fuerza de tarea es una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego
deshacerse. En contraste, el comit permanente es un agrupamiento interdepartamental ms
permanente, uno que se rene regularmente para discutir temas de inters comn.
Estructuras matriciales
Usando la estructura matricial, la organizacin evita elegir una base de agrupamiento en vez de
otra, en lugar de eso elige ambos.
Los dispositivos de enlace por partes de la organizacin
Los dispositivos de enlace parecen ser ms adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los
niveles medios de la estructura, involucrando tanto a muchas de los gerentes de lnea como a
especialistas de staff.
Captulo 5 Desenredando la descentralizacin
Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en una sola punta en la organizacin
llamaremos a la estructura centralizada. En la medida que el poder est dispersado entre mucha
gente, llamaremos a la estructura descentralizada.
Por qu descentralizar una estructura?
La centralizacin es el medio ms cerrado para coordinar la toma de decisin en la organizacin.
Se debe descentralizar una organizacin porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en
un centro, en un cerebro.
La descentralizacin permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales.
La descentralizacin es un estmulo para la motivacin. La gente inteligente y creativa requiere
espacio para maniobrar. La organizacin puede atraer y retener a tales personas, y utilizar su
iniciativa, solo si les da considerable poder de toma de decisiones.
Algunos cortes conceptuales en centralizacin/descentralizacin?
La centralizacin y la descentralizacin no debe ser tratadas absolutas, sino ms bien como dos
extremos de un continuo.
Tres usos del trmino descentralizacin
La dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad (descentralizacin
vertical).
La descentralizacin horizontal, que se refiere al punto en que quienes son gerentes
controlan los procesos de decisin.
El trmino de descentralizacin es usado para referirse a la dispersin fsica de los
servicios.
Descentralizacin selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisin recae en distintos
lugares de la organizacin.
Descentralizacin paralela: se refiere a la dispersin de poder para muchas clases de decisiones
al mismo lugar.
Proceso de decisin
Situacin Informacin Consejo Eleccin Autorizacin Ejecucin Accin
El poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre estos varios pasos. Su
poder es maximizado cuando l controla todos los pasos. A medida que otros intervienen en estos
pasos, l pierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado.
Un proceso de decisin es ms descentralizado cuando el que toma la decisin controla solo el
efectuar la eleccin. En la jerarqua organizacional, l pierde algn poder hacia las que obtienen la
informacin y los consejeros a su lado, a los que la autorizan arriba, y a los que la ejecutan abajo.
La descentralizacin vertical
La descentralizacin vertical se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin
descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media.
El poder para el proceso de decisin tiende a descansar en ese nivel donde la informacin
necesaria puede ser acumulada mejor.
La descentralizacin selectiva vertical est lgicamente asociada a constelaciones de trabajo
agrupadas en una base funcional. Pero tal descentralizacin selectiva deja interdependencias
importantes para ser conciliadas, lo que origina la cuestin de coordinacin y control.
La organizacin que es descentralizada selectivamente en la dimensin vertical coordinar su
toma de decisin principalmente por el ajuste mutuo. Especficamente, pondr gran nfasis en el
uso de los dispositivos de enlace.
La descentralizacin paralela en la dimensin vertical elimina las interdependencias de decisin:
el poder para las distintas decisiones funcionales est centrado en un solo nivel en la jerarqua
especficamente dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado.
La descentralizacin vertical paralela es el nico camino para otorgar a las unidades basadas en
mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera casi autnoma.
La descentralizacin paralela en la dimensin vertical es regulada principalmente por los
sistemas de control de desempeo. A las unidades se les da normas de desempeo y mientras las
cumplan conservan su autonoma.
La divisionalizacin constituye una forma bastante limitada de descentralizacin vertical.
Descentralizacin horizontal
La descentralizacin horizontal: cambio de gerentes de lnea a gerentes de staff, analistas,
especialistas de apoyo y operadores.
Cuatro etapas de la descentralizacin horizontal:
El poder recae en un solo individuo.
El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura en virtud de la influencia que
tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de otros.
El poder va a los expertos en virtud de sus conocimientos.
El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la organizacin.
En la organizacin ms horizontalmente centralizada, una persona tiene todo el poder.
Poder a los analistas
Cuando una organizacin confa en los sistemas de estandarizacin para coordinacin, algn
poder debe salir fuera de los gerentes de lnea a los diseadores de estos sistemas, tpicamente a
los analistas de la tecnoestructura. Cunto poder depende de la extensin y el tipo de
estandarizacin.
Aquellos cuyo trabajo es estandarizado ceden poder a los analistas.
El poder al analista constituye solo una forma limitada de descentralizacin horizontal. Este tipo
de descentralizacin horizontal limitada sirve para centralizar la organizacin en la dimensin
vertical, al reducir poder de los gerentes con respecto a los de ms arriba.
Los mecanismos coordinadores forman un continuo, con la supervisin directa como el ms
horizontalmente centralizante y el ajuste mutuo como el menos, y con las tres formas de
estandarizacin cayendo en el medio.
No podemos decir que todas las burocracias son centralizadas.
Poder a los expertos
En esta etapa de la descentralizacin horizontal, la organizacin depende del conocimiento
especializado.
Los expertos no solamente aconsejan, ellos llegan a participar activamente en la toma de
decisiones.
Tres tipos de poder expertos:
Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. En la medida en
que la organizacin tiene necesidad de conocimientos especializado ciertos expertos
logran considerable poder informal.
El poder experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se
convierte cada vez ms en algo importante para la toma de decisin, la distincin entre la
autoridad formal y el ser experto se vuelve cada vez ms artificial.
Poder de experto en los operadores. El poder recae en el ncleo operativo.
Poder para todos
La descentralizacin es completa cuando el poder est basado no en posicin o conocimiento, sino en
participacin. Todos participan igualmente en la toma de decisin. La organizacin es democrtica.
Descentralizacin en cinco
Cinco tipos distintos de descentralizacin horizontal y vertical:
Tipo A: Centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin aqu est concentrado
en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la lnea de jerarqua.
Tipo B: Descentralizacin horizontal limitada selectiva. En este tipo encontramos la
organizacin burocrtica con tareas no calificadas que confa para la coordinacin en la
estandarizacin de procesos de trabajo.
Tipo C: Descentralizacin vertical limitada paralela. Aqu encontramos la organizacin
que est dividida en unidades de mercado.
Tipo D: Descentralizacin selectiva horizontal y vertical. En la dimensin vertical, el
poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios
 niveles de la jerarqua. Y en la dimensin horizontal, estas constelaciones hacen uso
selectivo de los expertos de staff, segn cun tcnicas sean las decisiones que deben
tomar. La coordinacin es a travs del ajuste mutuo.
Tipo E: Descentralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin est concentrado en
el ncleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo est coordinado
en su mayor parte por la estandarizacin de destrezas.
Captulo 6 Ajustando el diseo a la situacin
Dos aspectos de la efectividad organizativa
Hiptesis de la congruencia: la estructuracin efectiva requiere un estrecho ajuste entre los
factores situacionales y los parmetros de diseo.
Hiptesis de configuracin: la estructuracin efectiva requiere una consistencia interna entre
los parmetros de diseo.
Hiptesis de configuracin ampliada: la estructuracin efectiva requiere una consistencia entre
los parmetros de diseo y los factores de contingencia.
Edad y Dimensin
Hiptesis 1: Cuanto ms antigua una organizacin, ms formalizado su comportamiento.
Hiptesis 2: La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria.
Hiptesis 3: Cuanto mayor la organizacin ms elaborada su estructura, es decir, ms
especializadas sus tareas, ms diferenciadas sus unidades y ms desarrollado su
componente administrativo.
Hiptesis 4: Cuando mayor la organizacin, mayor la dimensin promedio de sus
unidades. A medida que una organizacin agrega nuevos empleados, eventualmente debe
formar nuevas unidades, cada una con un nuevo gerente. Debe elaborar su jerarqua
administrativa.
Hiptesis 5: Cuanto mayor la organizacin, ms formalizado su comportamiento. La
organizacin mayor formaliza lo que ha visto ms frecuentemente. Cuanto mayor la
organizacin, ms se repiten los comportamientos, como resultado, se vuelven ms
predecibles, y as mayor la propensin a formalizarlos.
Sistema Tcnico
Tecnologa: los instrumentos usados en el ncleo operativo para transformar los insumos en
producciones (sistema tcnico de la organizacin).
Produccin unitaria: no se estandariza el trabajo productivo de los productores. Sus estructuras
son orgnicas. Cualquier coordinacin que no poda ser manejado por ajuste mutuo entre los
mismos operadores era resuelta por supervisin directa por los gerentes de contacto. Hay poca
necesidad de jerarqua gerencial o de una tecnoestructura.
Produccin en masa: hay un formalizacin del comportamiento, lo que condujo a todas las
caractersticas de la burocracia clsica. El trabajo operativo era rutinario, no especializado y
altamente formalizado. Tal trabajo requera poca supervisin directa. La administracin contena
una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar el trabajo.
Produccin de proceso: el trabajo est altamente regulado, requiere un gran contingente de
operaciones no diestros. Crea una obsesin de control en la estructura administrativa, al personal
supervisor se le pide vigilar y estandarizar el trabajo de operadores no interesados. Con la
automatizacin llega una reduccin en la cantidad de operarios no calificados. Los productores
por procesos confiaban ms en la capacitacin y adoctrinamiento y tenan las proporciones ms
altas de gerentes con respecto a operarios.
Hiptesis 6: Cuanto ms regulado el sistema tcnico, ms formalizado el trabajo
operativo y ms burocrtico la estructura del ncleo operativo. A medida que el sistema
tcnico se vuelve ms regulador, es decir, dividido en tareas simples y especializadas que
quitan libertad a quienes tienen que usarlo, el trabajo operativo se vuelve ms rutinario y
predecible, como resultado puede ser especializado y formalizado ms fcilmente.
Hiptesis 7: Cuanto ms sofisticado el sistema tcnico, ms elaborada la estructura
operativa.
Hiptesis 8: La automatizacin del ncleo operativo trasforma una estructura
administrativo burocrtico en una orgnica.
Ambiente
Es el conjunto de cosas, condiciones, o influencias que rodea a la organizacin (clientes,
competidores, el clima econmico, poltico y meteorolgico, su establecimiento geogrfico, etc.)
Estabilidad: el ambiente de una organizacin vara de estable a dinmico. Una variedad de
factores puede hacer dinmico a un ambiente, incluyendo un gobierno inestable, cambios
impredecibles en la economa, cambios inesperados de la demanda del cliente o la oferta del
competidor, demandas por el cliente de creatividad, etc.
Complejidad: el ambiente puede variar de simple a complejo.
Diversidad de mercado: los mercados pueden variar de integrado a diversificado. La diversidad
de mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes de productos y servicios, o de
reas geogrficas en que las producciones son comercializadas.
Hostilidad: el ambiente puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la
competencia, por las relaciones de la organizacin con sindicatos, gobierno y otros grupos
externos, y por la disponibilidad de recursos para ella.
Hiptesis 9: Cuanto ms dinmico el ambiente ms orgnica la estructura. En un
ambiente altamente estable, toda la organizacin toma la forma de un sistema protegido o
impasible, que puede estandarizar sus procedimientos de arriba hacia abajo. En un
ambiente dinmico debe usar un mecanismo coordinador ms flexible y menos formal,
debe tener una estructura orgnica.
Hiptesis 10: Cuando ms complejo el ambiente, ms descentralizado la estructura.
Enfrentado a un ambiente simple, la organizacin tender a confiar en un cerebro para
tomar sus decisiones claves. Pero si su ambiente es complejo, una persona ya no puede
lidiar con la informacin necesaria para la toma de decisiones.
Hiptesis 11: Cuanto ms diversificados los mercados de la organizacin, mayor su
propensin para dividirse en unidades basadas en mercado.
Hiptesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a
centralizar su estructura temporalmente. La supervisin directa es el medio ms rpido y
ms cerrado de coordinacin pues interviene slo un cerebro.
Hiptesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar
selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.
Estable Dinmico
Descentralizado Burocrtico Descentralizado orgnico (ajuste
Complejo
(estandarizacin de destrezas) mutuo)
Simple Centralizado Burocrtico Burocrtico orgnico (supervisin
 (estandarizacin de procesos de trabajo) directa)
Poder
Hiptesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organizacin, ms centralizado y
formalizado su estructura. El control externo obliga a la organizacin a ser especialmente
cuidadosa acerca de sus acciones.
Hiptesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras
que son excesivamente centralizados.
Hiptesis 16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de que
sta sea, en ciertas ocasiones, inadecuada.