Artculo

Construccin de escenarios estratgicos en las pequeas y

medianas empresas venezolanas. Hacia una lgica
de la responsabilidad social empresarial
Sixto J. Tovar V1
Yeisy C. Guarate C2
Mariely Ramos P3

1Magster en Administracin, Doctorando en Ciencias Administrativas y Gerenciales. Docente Ciclo

Bsico. Investigador del Centro de investigacin en Sociedad, Economa y Transcomplejidad (CISET) y
del Centro de Investigacin y Desarrollo de la Pequea, la Mediana y la Micro Empresa del Estado
Carabobo (CIDPyMESMicro), de la Universidad de Carabobo. Venezuela. sixtotovar@gmail.com

2Doctora en Enfermera Salud y Cuidado Humano. MSc. En Enfermera en Salud Reproductiva.

Docente del Departamento Bsico de Enfermera. Investigadora activa del Grupo de Investigacin
Teora y Prctica en Enfermera (GITyPE) de la Unidad de Investigacin en Enfermera (UNIVE) de
la Escuela de Enfermera de la Universidad de Carabobo. Venezuela. ycguarate@hotmail.com

3Doctora en Ciencias Mdicas. MSc. en Biotica. Especialista en Salud Ocupacional. Mdico. Docente
investigadora del Dpto. de Salud Mental, Escuela de Salud Pblica y DS. Universidad de Carabobo.
Director Mdico de Todo Salud Consultora Integral. C.A. Venezuela

RESUMEN

El presente trabajo intenta analizar la aplicacin de la responsabilidad social empresarial dentro las
pequeas y medianas empresas (PyMES) venezolanas a travs de la lgica de la construccin de
escenarios estratgicos. Para ello se reflexiona sobre la posibilidad de aplicacin de escenarios
estratgicos en las PyMES venezolanas; y si la aplicacin de la responsabilidad social empresarial
(RSE) es posible dentro de la lgica de estos escenarios estratgicos. A tales efectos, se desarroll
una investigacin documental, con alcance exploratorio y orientacin hermenutica. Se concluy, a
partir de la revisin de los tratadistas y el anlisis heurstico que: Los escenarios estratgicos
empleados por el sector gubernamental y la gran empresa pueden ser aplicados por la PyMES,
partiendo de acciones fundamentadas en cooperacin y/o alianzas. Por otro lado, la RSE puede
manejarse bajo el imperativo de los escenarios estratgicos, contribuyendo finalmente con una
sociedad ms justa y sostenible.

Palabras clave: escenarios estratgicos, PyMES, responsabilidad social empresarial

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Vol. 1 N 25. Enero - Junio 2016 pp. 21-31

Construction of strategic scenarios in small and medium Venezuelan

enterprises. A logical of corporate social responsibility

ABSTRACT

This paper attempts to analyze the implementation of corporate social responsibility within small
and medium Venezuelan enterprises (SMEs) through the logic of building scenarios strategic. To do
this, it reflects on the possibility of implementing strategic scenarios in Venezuelan SMEs; and the
application of corporate social responsibility (CSR) is possible within the logic of these strategic
scenarios. For this purpose, documentary research, with exploratory scope and hermeneutical
guidance was developed. It was concluded from the review of writers and heuristic analysis: the
strategic scenarios used by the government sector and large enterprises can be applied by the SMEs,
based on informed actions on cooperation and/ or alliances. On the other hand, CSR can be
managed under the imperative of strategic scenarios, ultimately contributing to a more just and
sustainable society.

Keywords: strategic scenarios, SMEs, corporate social responsibility.

Introduccin la polaridad econmica, ya que segn

En los inicios del tercer milenio, las PyMES de
los pases en vas de desarrollo enfrentan en este
quiebre civilizatorio un doble desafo; el
primero, insertarse en el nuevo orden mundial
impuesto por los pases desarrollados, nuevo
orden que ha recibido diferentes nombres segn
los autores, de esta forma para Bell (1976), es
considerado sociedad postindustrial, Toffler
(1980), lo denomina tercera ola, Lyotard (1987)
postmodernidad y finalmente Drucker (1997) le
cataloga como sociedad postcapitalista); pero
independientemente del nombre que se le ha
dado, es importante sealar que, ste representa
un proceso de cambios donde la tecnologa, la
ciencia y la creatividad son clave para el xito
de insercin en este nuevo orden.
El segundo desafo, es vencer el anacronismo de
los esquemas en lo que se construy por muchos
aos una sociedad enfocada en el sector
primario de la economa, o la explotacin de
recursos del suelo y subsuelo, contribuyendo a
Tunnderman (1998), los pases en vas de
desarrollo estn dentro del 80% de los pases
que produce slo el 20% del PIB mundial,
mientras que el 20% de los pases, llamados
desarrollados, produce el 80% PIB mundial;
pues la explotacin de los recursos de la tierra
sencillamente ha ocasionado, como afirma
Oppenheimer (2014), una descompensacin en
los trminos de intercambio.
Ahora bien, el nuevo orden mundial trae
consigo una mayor competencia, sensibilidad e
interdependencia de los mercados, cambios de
preferencia y nuevo estado de conciencia de los
consumidores, presiones de los grupos de
influencia hacia conductas morales y ticas de
las organizaciones de todo tipo y en particular
las empresariales; sobre esto ltimo Kliksberg
(2008) manifiesta que:
() los consumidores vienen diciendo
cada vez con ms claridad que saben
ms, estn dispuestos a pensar, y van a

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Hacia una lgica de la responsabilidad social empresarial

utilizar cada vez ms, en sus decisiones reflexionar en cuanto a si la implementacin de

de compra, elementos ticos () las la RSE en las PyMES venezolanas es sostenible,
inversiones futuras de grandes fondos a travs de la lgica de dichos escenarios
de pequeos ahorristas estn teniendo estratgicos.
cada vez ms en cuenta la eticidad
viendo en ella la garanta ms Cabe sealar que el estudio se abord en el
importante de la confiabilidad. Exigen marco de una investigacin de tipo documental,
que los balances sean por lo menos de alcance exploratorio y bajo la orientacin
triples: financieros, sociales, y hermenutica. Tal como sealan Hernndez,
ambientales. (p.11) Fernndez y Baptista (2014), la investigacin
exploratoria pretende examinar un tema o
problema de investigacin poco estudiadoo
Este ltimo aspecto sugiere que si las
bien, s deseamos indagar sobre temas y reas
organizaciones empresariales deben ajustarse a
desde nuevas perspectivas. (p. 91), tal
procesos de cambios en lo externo y lo interno,
sealamiento permite manejar mayores
es claro que estos cambios deben poseer un
dimensiones o niveles de profundidad. Por otro
norte que permita cumplir adems con una serie
lado, para Martnez (2009), la hermenutica
de demandas de la sociedad, ejemplo de ello es
tendra como misin descubrir los significados
el cumplimiento de la Responsabilidad Social
de las cosas, interpretar lo mejor posible las
Empresarial (RSE), amn de que dichas
palabras, los escritos, los textos (p. 101),
organizaciones empresariales se deben a la
aspecto abordado a travs de la revisin
sociedad.
documental de textos especializados, revistas
cientficas, fsicas y/o electrnicas.
Ahora bien, todos estos aspectos tienden a
aumentar los niveles de complejidad,
incertidumbre y volatilidad que exigirn que las
Escenarios estratgicos como opcin para el
organizaciones empresariales terminen
sector de las pymes venezolanas en la
desechando los esquemas lineales de
insercin del nuevo orden mundial
exploracin del futuro propios de la
modernidad, ya que sencillamente, a travs de
los esquemas lineales no ser posible evidenciar
Si bien es cierto que la preocupacin por el
rupturas, bifurcaciones y quiebres de
futuro es tan antigua como el hombre y su
tendencias; siendo necesaria otra forma de
abordaje cnsono con el desarrollo de las
analizar y construir el futuro para la
sociedades, pues el positivismo, con su opcin
organizacin empresarial con una mayor
determinista del futuro permiti trascender su
posibilidad de anticipacin y maniobra
carcter metafsico; no es menos cierto que este
voluntarista, pero que en todo caso responda a
carcter determinista de los estudios del futuro
los requerimientos de la sociedad actual.
encontraron posiciones antagnicas al intentar
predecirlo; de esta forma el mximo
Bajo esta ptica, el presente artculo pretende
representante de la escuela voluntarista del
analizar la aplicacin de la RSE dentro las
futuro, Godet (1999) expresa que:
PyMES venezolanas, a travs de la lgica de la
construccin de escenarios estratgicos, para
Todos los que pretenden predecir o
ello se abordaron, en primer lugar, una reflexin
prever el futuro son unos impostores ya
terica para responder si los escenarios
que el futuro no est escrito en ninguna
estratgicos pueden ser una opcin para el
parte: est por hacer. Felizmente,
sector de la PyMES venezolanas en la insercin
puesto que, sin esta incertidumbre, la
del nuevo orden mundial y, en segundo lugar,

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accin humana perdera sus grados de
libertad y su sentido: la esperanza de
un futuro deseado. Si el futuro fuera
totalmente predecible y cierto, el
presente sera insoportable: la
certidumbre es la muerte. (p.1)
De esta forma el futuro no est escrito, est por
construirse con acciones de los actores clave en
el presente. Ello es reforzado por Bas (1999), al
sugerir que el futuro no puede ser una
reproduccin del pasado sustentado en series
histricas y endiosadas en las funciones lineales
de tendencia secular, estudios economtricos,
funciones demogrficas, solo por mencionar
algunas.
En la actualidad, los procesos de alta
incertidumbre, volatilidad o caos afectan a las
organizaciones empresariales venezolanas,
cuyas fuentes de cambios surgen, en primer
lugar, del sector externo producto del alto grado
de interdependencia y efecto contagio de los
mercados. En segundo lugar, de una altsima
participacin del gobierno en la actividad
econmica, en los que se visualizan
regulaciones cambiarias, regulaciones de
precios, destruccin sistemtica y sostenida del
tejido industrial en los tres ltimos lustros,
inflacin galopante y contradictoria de cualquier
lgica econmica, dependencia y vulnerabilidad
de la economa hacia el desempeo de los
precios petroleros. En este sentido Penfold y
Vainrub (2009) sealan:
El caso venezolano es un ejemplo
extremo () la dependencia de la
economa en el ingreso petrolero, la
volatilidad del precio mundial del
petrleo y la elevada participacin del
Estado en el quehacer econmico se
combinan para que las empresas deban
desenvolverse en medio de condiciones
de extrema incertidumbre, aunadas a
barreras econmicas y polticas
cambiantes. Venezuela ha sido uno de
Revista Educacin en Valores. Universidad de Carabobo. Enero - Junio 2016 Vol. 1 N 25
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los mercados ms turbulentos de
Amrica Latina () en mercados con
estas caractersticas son muchas las
empresas que mueren y solo algunas
sobreviven. (p. 25).
A partir de lo anterior, resulta pertinente sealar
que cualquier intento determinista de prediccin
tcnica o pronstico del futuro en trminos de
modelos lineales que se fundamente en
proyecciones de series histricas de datos
estadsticos, se queda corta ante la dramtica
complejidad del entorno venezolano.
En este orden de ideas, y contrariamente al
futuro determinista, surgen los escenarios
estratgicos, que consisten en la imbricacin del
anlisis de anticipatorio y el pensamiento
estratgico. Para Godet y Durance (2011) esto
implica una orientacin estratgica y acciones
basadas en las competencias de la organizacin
en funcin de los escenarios de evolucin de su
entorno (p. 35). Lo anterior significa que la
construccin del futuro de la organizacin
fundamentado en un escenario apuesta dentro de
los posibles o probables, cimentndose en las
diferentes estrategias de la organizacin,
permitiendo con ello el posicionamiento de sta
en el mediano y largo plazo.
De manera desagregada, para Gabia (1996),
Un escenario es la descripcin de una situacin
futura y del camino de los acontecimientos que
permiten pasar de la situacin de origen a la
situacin futura (p. 361). Mientras que para
Mintzberg y Brian (1998) la estrategia es un
patrn o modelo de decisiones que determina y
revela sus objetivos, propsitos o metas,
asimismo, dicho patrn produce las principales
polticas y planes para lograr tales metas (p.
51). De esta forma, la construccin de
escenarios estratgicos puede dar cabida a
apostar a construir futuro para la organizacin
empresarial, en trminos de insercin global,
incremento de la competitividad, calidad, y
sobre todo trascender hacia la aplicacin de la
RSE como clave gerencial.
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 Construccin de escenarios estratgicos en las pequeas y medianas empresas venezolanas.
Hacia una lgica de la responsabilidad social empresarial
Evidentemente, lo anterior requerir un proceso
donde participen los actores clave del proceso
de cambio, de manera tal de trascender del
ejercicio intelectual del anlisis anticipatorio y
estrategias hacia la consolidacin del futuro, de
hecho, Godet (ob. cit.), sugiere lo indicado
anteriormente, al plantear tres reglas de oro:
anticipacin, apropiacin y accin (p. 187);
stas constituyen los vrtices del tringulo
griego. Donde, la anticipacin (escenario) se
puede lograr a travs de la accin (estrategia)
pasando por la apropiacin (voluntad). En otras
palabras, la apropiacin intelectual y afectiva
generar la motivacin y la movilizacin de tal
forma que la anticipacin se consolide
finalmente en una accin eficaz, pues si el
futuro no es producido por los propios actores
sociales clave de las organizaciones,
sencillamente no ocurrir.
Por otro lado, el avance de los escenarios
estratgicos como elemento de gestin en la
construccin del futuro, es relativamente
reciente si lo comparamos con otras disciplinas;
se inicia con organizaciones gubernamentales y
las grandes empresas. De esta forma, Van Der
Heijden (1998), seala que la planeacin por
escenarios surgi en la fuerza area de Estados
Unidos durante la Segunda Guerra Mundial,
para considerar opciones sobre la actuacin del
enemigo y las posibles respuestas. En la misma
dcada, se introdujo en la planificacin
empresarial en la petrolera Royal Dutch Shell,
con resultados espectaculares, logrndose la
anticipacin del alza de los precios del petrleo
que sigui al conflicto rabe Israel en 1973,
en la llamada guerra del Yom Kippur, y su
posterior cada al comienzo de la dcada de los
ochenta.
Lo anterior implic que la petrolera Shell
mejorara su posicin competitiva respecto al
resto de la industria, no por su capacidad de
prediccin del futuro, pues como se mencion
este futuro no se puede predecir por la
complejidad y turbulencia del entorno que
generan rupturas o quiebres, sino por el anlisis
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de escenarios y estrategias, pues esto le permiti
tener la capacidad para anticiparse a la
fluctuacin del precio petrolero y sencillamente
prevenir, a travs de estrategias preestablecidas
y correctamente aplicadas en tiempo oportuno,
logrndose el posicionamiento de la
organizacin.
De la misma manera y en perodos recientes, las
organizaciones gubernamentales y las grandes
empresas, como por ejemplo: la automotriz,
cauchera, microelectrnica, telecomunicacin,
bancos de inversin y, por excelencia la
industria petrolera, emplean escenarios
estratgicos para su desempeo en el mediano y
largo plazo. Debe entenderse entonces que el
empleo de los escenarios estratgicos slo se
produce en organizaciones de grandes
dimensiones, tal vez por lo altamente
especializado de esta herramienta de escenarios
estratgicos, quizs por los altos costos
derivados de los departamentos encargados en
la organizacin, inversin en formacin de los
gerentes, departamentalizacin, entre otros
costos asociados. Al respecto, Francs (1998)
seala sobre los escenarios que: Elaborarlos
dentro de una empresa o para una sola,
resultara muy costoso. En Venezuela, empresas
consultoras como Metroeconmica y
Veneconoma han venido elaborando escenarios
macroeconmicos para sus clientes desde hace
varias dcadas. (p. 4).
En el caso especfico de las PyMES
venezolanas, una de las dificultades para la
autonoma del manejo de los escenarios
estratgicos, son los problemas asociados al
financiamiento para cubrir sus costos de
formacin gerencial, obstaculizando incluso, la
utilizacin de las tecnologas para el acceso a
los nuevos mercados, la gestin de capital
humano, las alianzas o pactos para elevar
posicin competitiva o aprovechar
oportunidades; aspectos claves en la dinmica
externa e interna del pas y que refuerza el
crculo vicioso de la baja orientacin hacia la
construccin de futuro o visin de largo plazo;
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esto conlleva a desatender aspectos
fundamentales de insercin en el nuevo orden
mundial. Este panorama descrito, no dista
mucho de lo que sucede en otros pases del
mundo, y as lo ratifica Pez (2005) al plantear:
Las caractersticas en trminos de
debilidades y fortalezas que presentan
las PyMES venezolanas difieren muy
poco de las encontradas en otras
latitudes. De manera general se puede
afirmar que entre los problemas
comunes a todas las PyMES en el
mundo destacan los referidos al
financiamiento, las tecnologas, el
acceso a mercados, las dificultades para
contratar capital humano capacitado y
los temas asociados a la gestin misma
() El enfoque que sostenemos
atribuye el peso fundamental a los
encargados de la gestin de la empresa,
sobre quienes recae la decisin de
disear los sistemas, adquirir las
tecnologas, gerenciar el capital
humano y todos los asuntos referidos a
la responsabilidad social de la empresa.
Este punto de partida es el que,
adems, permite establecer acuerdos,
compromisos y pactos con el objetivo
de incrementar la productividad y,
progresivamente, reducir inequidades
en el acceso de todos a las
oportunidades econmicas. (pp. 11-12)
Tales aspectos estn asociados adems con el
dficit en formacin gerencial de sus directivos,
a propsito de que estos son los mismos dueos
o grupos familiares con escasa o nula formacin
en gestin estratgica, obligaciones legales y
planificacin financiera. Sobre esto es oportuno
traer a colacin los sealamientos de Beato y
Poli (2008), quienes afirman:
Una caracterstica tpica de la pequea
y mediana empresa es la escasa
especializacin de sus directivos,
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debido a que se ven obligados a
realizar funciones administrativas,
financieras, comerciales y tcnicas. La
cuestin relevante es la bsqueda de
frmulas para que la pequea y
mediana empresa tenga acceso a los
conocimientos y tcnicas
especializadas sin perder su carcter de
pequea () Con respecto a la
formacin mnima que debe tener el
equipo directivo limitado en ocasiones
a una nica persona o a una familia, la
opinin generalizada es que tal
formacin deba incluir al mnimo tres
tipos: gestin estratgica y empresarial
() obligaciones legales (...) gestin y
planificacin financiera. (p.14)
Como consecuencia de lo anterior, se desprende
que los directivos de las PyMES al considerar la
formacin en gestin estratgica y empresarial
para efectos de anlisis y construccin de
futuro, deben repensar la implementacin del
uso de los pronsticos lineales de series
temporales o simplemente considerar la opcin
de combinarlos con metodologas de escenarios
estratgicos propios para ambientes de caos,
incertidumbre y volatilidad, que permitan
pensamiento anticipatorio de quiebres, las
rupturas y las bifurcaciones, buscando as
trascender en el largo plazo.
A tales efectos, y a manera de atenuar los costos
asociados a la formacin, las PyMES podran
aprovechar los marcos convenio entre
universidades - sector empresarial, para procurar
talleres y/o diplomados de prospectiva
estratgica, incluso conformacin de
observatorios PyMES. En el caso particular del
Estado Carabobo, es conocida la existencia, del
convenio entre la Cmara de Pequeos y
Medianos Empresarios y Artesanos del Estado
Carabobo (CAPEMIAC) y la Universidad de
Carabobo, lo cual es un avance para la
consolidacin de acercamientos universidad y
sector empresarial en una visin de ganar -
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ganar. Dando cuenta de esto, Mujica, Correa,
Villalba e Ibez (2007) sealan:
En los ltimos aos ha emergido el
intento de conformar estructuras para
construir los espacios de investigacin
en nuestros espacios acadmicos de la
Facultad de Ciencias Econmicas y
Sociales de la Universidad de
Carabobo, orientados a satisfacer estos
requerimientos de los actores sociales
del contexto. () La Universidad ha
estado dispuesta a cooperar y colaborar
de manera desinteresada con el sector
empresarial, lo que se ha venido
paulatinamente concretando travs de
la Lnea de Investigacin Operativa
denominada Gestin de la Pequea, la
Mediana Empresa y la Microempresa
que viene funcionando desde 1994.
Posteriormente, todo se consolida en
consideracin de lo establecido en las
Clusulas Segunda, Cuarta, Sexta y
Novena respectivamente del Convenio
de Cooperacin suscrito entre la
Cmara de Pequeos y Medianos
Industriales del Estado Carabobo
(CAPEMIAC) y la Universidad de
Carabobo, el 26-07-2006. (p. 6).
Ahora bien, ante los planteamientos esbozados,
pareciera imprescindible reevaluar
participacin de la gestin pblica regional y
nacional, a fin de crear un ambiente de
estabilidad y cooperacin, bajo el entendido que
el apoyo al sector PyMES, es considerado de
rango constitucional. De all que esto ltimo
est apegado al postulado del artculo 308 de la
Constitucin de la Republica Bolivariana de
Venezuela (1999), que de manera expresa
seala:
El Estado proteger y promover la
pequea y mediana industria, las
cooperativas, las cajas de ahorro, as
como tambin la empresa familiar, la
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Hacia una lgica de la responsabilidad social empresarial
microempresa y cualquier otra forma
de asociacin comunitaria para el
trabajo, el ahorro y el consumo, bajo
rgimen de propiedad colectiva, con el
fin de fortalecer el desarrollo
econmico del pas, sustentndolo en la
iniciativa popular. Se asegurar la
capacitacin, la asistencia tcnica y el
financiamiento oportuno. (p.124)
Sencillamente, lo anterior es un mandato
constitucional que centra su objetivo en el
desarrollo econmico del pas, enmarcndolo
dentro de la iniciativa de las PyMES, lo cual
guarda lgica con un alcance autnomo y
sostenido del desarrollo; a propsito de la
bsqueda de alternativas para complementar y
diversificar las fuentes generadoras de riquezas
desconcentradas de la explotacin petrolera,
generacin empleos, aumento calidad de vida,
eliminacin del dficit comercial de balanza de
pagos, slo por mencionar algunas.
La implementacin de la RSE en las pymes
venezolanas y su sostenibilidad a travs de la
lgica de los escenarios estratgicos
Al considerar la RSE se evidencian diferentes
posturas sobre la misma. Una de ellas es la
propuesta por el Instituto Ethos de Brasil (citado
la por Gudez, 2008), quien expresa:
La RSE es una forma de gestin que se
define por la relacin tica de la
empresa con todos los pblicos con los
cuales ella se relaciona y por el
establecimiento de metas empresariales
compatibles con el desarrollo
sustentable de la sociedad preservando
recursos ambientales y culturales para
las generaciones futuras respetando la
diversidad y promoviendo la reduccin
de las desigualdades sociales. (p. 98-
99).
 Tovar V. Sixto J., Guarate C. Yeisy C. y Ramos P. Mariely Revista Educacin en Valores.
El planteamiento anterior, deja en clara
evidencia dos aspectos fundamentales, el
primero es que la RSE intenta una
correspondencia entre empresa y sociedad de
forma tal que las acciones empresariales sean
coherentes con un desarrollo sustentable de la
sociedad, amplindose la visin de generadoras
de riquezas para los dueos de la empresa, hacia
generacin de riquezas para la sociedad,
tocando a todos los pblicos con los cuales se
relaciona: trabajadores, proveedores,
competidores, comunidades, medio ambiente,
dueos de la empresa. En segundo lugar la
RSE, debe estar sustentada en la gestin
empresarial de modo que se adecue a sus
procesos de planificacin y estrategias
apuntando hacia la construccin de futuro, bajo
la imperativa reduccin de desigualdades
sociales o una mejor sociedad.
Segn lo anterior, la gestin empresarial de la
RSE implicar establecer metas, definir
recursos, estrategias, incluso, buscar parmetros
de comparacin con las empresas mejor
evaluadas respecto a desempeo de la RSE, con
la finalidad de aprender de las prcticas
exitosas; tanto es as, que el Instituto Ethos y el
Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y
Pequeas Empresas Sebrae. (2011), sugieren
a travs de un cuestionario en lnea, la opcin de
tener a disposicin una serie de indicadores de
RSE (compromisos ticos, arraigo en la cultura
organizativa, gobierno corporativo, relaciones
con la competencia, entre otros) para hacer a la
PyME ms eficiente. De esta forma el Instituto
Ethos (ob.cit.), seala:
Respecto a las herramientas de gestin
empresarial, una demanda recurrente
de las empresas es el establecimiento
de comparabilidad entre lo que
diagnostican, implementan y relatan de
un periodo a otro () Tras llenar el
cuestionario de los indicadores, las
empresas pueden enviar sus respuestas
al Instituto Ethos, por medio del
sistema de los indicadores ethos. Los
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datos procesados se convierten en
puntuacin y calificaciones y se
presentan en el Informe de diagnstico,
lo que le permite que cada compaa
los compare, por medio de tablas y
grficas, con el grupo de benchmarking
(las diez empresas con las mejores
notas) y con el promedio del grupo de
empresas que respondieron al
cuestionario en el mismo periodo.
(p.3).
Todo lo anterior sugiere la necesidad de una
labor proactiva por parte del empresario a fin de
gestionar la RSE necesaria para la construccin
de futuro. Aspectos que han venido tomndose
en cuenta por la mayora de las grandes
empresas del mundo, sin embargo, en
Venezuela, las PyMES dan cuenta de una labor
espasmdica de la RSE, al reaccionar ante los
requerimientos de los grupos de inters,
constituyndose en una mandato de carcter
reactivo; pareciera entonces, que la RSE se
encuentra desvinculada de un plan estratgico
de construccin de futuro, de modo que si no
forma parte de la estrategia de la empresa no es
considerado RSE. De esta forma Pez (2007),
plantea que en Venezuela:
() la responsabilidad social que
adelanta la empresa es de carcter
reactivo: reacciona ante las demandas y
solicitudes de trabajadores y
comunidades. No parece existir un plan
estratgico para el ejercicio de la
responsabilidad social en el caso de las
pequeas y medianas empresas. Desde
algunas perspectivas y modelos, esto
no podra considerarse como
responsabilidad social, pues ella slo es
posible cuando est incorporado a la
estrategia de la empresa () El tema,
sin embargo, no es tan simple. Muchas
de nuestras empresas carecen de lo que
en otras latitudes se considera como
elemental: planes de negocio,
estrategias generales y de mercadeo,
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 Construccin de escenarios estratgicos en las pequeas y medianas empresas venezolanas.
Hacia una lgica de la responsabilidad social empresarial
etc. (p.180-181).
Por otra parte, a pesar de que las PyMES
venezolanas muestran inversiones que no dejen
de ser importantes en trminos de actividades de
RSE, segn Pez (ob. cit.) los montos no son
suficientes para evidenciar que este sector
productivo la est desarrollando de manera
adecuada. (p. 179)
Otro dato de inters, es la contraccin del tejido
industrial del sector en cuatro aos, sobre ello
Pez (2005), manifiesta que de 480.000
empresas en el ao 2001 sobrevivieron para el
2005, a duras penas 450.000, lo que indica que
cerraron aproximadamente 30.000, es decir, una
disminucin del 6%; aspecto que quizs
guarden relacin con una baja competitividad,
baja productividad asociada a procesos de
gestin y lgicamente, falta de niveles mnimos
de rentabilidad.
Lo anterior llama poderosamente la atencin,
ya que una de las dimensiones de la RSE es la
financiera, es decir, la que est relacionada con
niveles de rentabilidad que permitan, no solo la
estabilidad de la empresa, sino extender la RSE
a grupos de inters ms all de los dueos. De lo
que se desprende, que si la RSE es tambin
niveles de rentabilidad para los dueos de la
empresa, la misma (RSE) no se puede llevar a
cabo al no alcanzarse los niveles mnimos de
rentabilidad.
Finalmente y como se evidenci, la RSE en las
PyMES venezolanas no forman parte de su
gestin planificada, es decir, no son una lgica
estratgica de la organizacin, de tal manera
que sea su gua conductual en la construccin
de una sociedad ms justa y sostenible. Lo
anterior justifica la incorporacin de esta RSE a
formas de gestin en la organizacin, de modo
que sea incluida para la construccin de futuros
en ambientes voltiles, caticos o complejos,
siendo una opcin su incorporacin en la
construccin de los escenarios estratgicos. Por
supuesto, siempre considerando oportuno
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retomar los procesos de cooperacin: Empresa,
gobierno, universidad y comunidad para lograr
el xito en la gestin empresarial.
Reflexiones finales
Los escenarios estratgicos son
considerados una opcin de gerencia para
las organizaciones empresariales, en
ambientes de alta incertidumbre, volatilidad
y caos; ello por la incapacidad de los
modelos lineales de la modernidad para
pronosticar o predecir el futuro en estas
condiciones.
Si bien es cierto que los escenarios
estratgicos se inician con las
organizaciones gubernamentales y la gran
empresa, estas metodologas pueden
aplicarse directamente a las PyMES
venezolanas. Tratando de vencer los costos
de capacitacin gerencial y conformacin
de sistemas de informacin prospectiva, a
travs de alianzas y/o cooperacin:
universidad, empresa, gobierno y
comunidades.
Las experiencias de RSE en las PyMES
venezolanas no son productos de planes
estratgicos de gestin empresarial, por lo
que posiblemente no existe conciencia de
las bondades de la RSE como herramienta
de negocio o como imperativo para crear
una sociedad ms justa y sostenible.
Dentro de la lgica de los escenarios
estratgicos es absolutamente indispensable
incorporar los elementos de RSE ya que
sta es un negocio para la empresa.
Haciendo RSE ganan los dueos de la
PyMES y tambin gana la sociedad
venezolana. De hecho cualquier intento de
diseo de modelo de construccin de
escenarios estratgicos para las PyMES, por
 Tovar V. Sixto J., Guarate C. Yeisy C. y Ramos P. Mariely Revista Educacin en Valores.
la comunidad cientfica, debe considerar la
RSE.
Lo anterior permite formular las siguientes
propuestas:
Incentivar la aplicacin de la metodologa
de construccin de escenarios estratgicos
en las PyMES venezolanas a travs de
alianzas universidad-sector empresarial.
Estimular investigaciones sobre el tema,
que permitan impulsar las lnea de
investigacin de prospectiva y dinmica
organizacional en las Universidades
Venezolanas, como por ejemplo la existente
en la Facultad de Ciencias Econmicas y
Sociales de la Universidad de Carabobo.
(FaCES-UC).
Realizar investigaciones que permitan
diagnosticar las necesidades particulares de
cada sector PyME venezolano, proponiendo
un programa de capacitacin permanente
atendiendo las necesidades identificadas en
cada caso.
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