A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL a base do

funcionamento da organizao, definindo a

distribuio e o agrupamento de tarefas.
certa

A Estrutura Organizacional como a ORGANIZAO

FORMAL se divide. Ex: em partes, reas,
departamentos para poder gerenciar os trabalhos, os
processos...

A ideia de estrutura organizacional "por que

estruturar a empresa daquela maneira?". "Quais as
vantagens e desvantagens daquela tipo de
estruturao?"

a estrutura FORMAL que a organizao opta por

dar a si prpria e as suas atividades, mas na sua
concepo tambm existe a estrutura informal que
deve ser considerada.
certa

Nas consideraes sobre estrutura organizacional

importante que a organizao se preocupe tambm
com a organizao informal ou estrutura informal. E
como faz-la funcionar em prol dos resultados
organizacionais.
certa

O foco do estudo a organizao formal, mas a

organizao informal tambm importante.

*** atravs da Estrutura Formal que se formam os

organogramas e os funcionogramas , que
representam a distribuio de cargos e tarefas nas
organizaes.

FUNCIONOGRAMA = grfico que mostra as funes

das pessoas nos departamentos da organizao
Podem ser considerados seis elementos bsicos na
estrutura organizacional:
1 - Especializao do trabalho;
2 - Departamentalizao;
3 - Cadeia de comando;
4 - Amplitude de controle;
5 - Centralizao e descentralizao;
6 - Formalizao.
ESPECIALIZAO DO TRABALHO = diferentes pessoas
e diferentes reas da organizao se estruturam em
torno de trabalhos especializados.
Ex: depto de vendas, depto de finanas...
Quanto mais isoladas e especficas forem as funes,
pode-se dizer que o trabalho mais especializado, e
quanto menos isoladas e especficas as funes,
menos o trabalho especializado.
De modo geral, a especializao aumenta a eficincia
e a produtividade.

Em todos os casos, quanto maior a especializao

maior ser a produtividade.
errada

Isso porque, a partir de certo ponto, a especializao

passa a gerar "deseconomias humanas", pois os
funcionrios passam a achar que as tarefas que
executam so muito limitadas, tediosas, cansativas,
estressantes, etc.,
diminuindo sua produtividade e qualidade, alm de
aumentar as chances de absentesmo e rotatividade
do pessoal na organizao.

Tendo em vista estes modelos organizacionais,

importante termos em conta que a organizao cria
departamentos/reas para agrupar o trabalho
especializado, melhorando o seu funcionamento -
trata-se da departamentalizao.
certa
A departamentalizao constitui-se de critrios
utilizados para agregar as atividades de forma
coordenada na organizao.
certa

A departamentalizao constituem critrios para

separar as tarefas na organizao.
Os departamentos podem est em posio de linha
(rgos de execuo) ou em posio de staff (rgos
de assessoramento).

Os modelos mais comuns so:

** Organizao do tipo linha: autoridade, cadeia
escalar, execuo de atividades, tipicamente rea-
fim.
**Organizao do tipo "staff": especializao do
conhecimento, falta de autoridade direta, no
executa, presta assessoria. "Tipicamente rea-meio".
*** Modelo Linha-Staff: combina os dois.

Departamentalizao funcional: ocorre quando as

atividades so organizadas de acordo com as
funes desempenhadas, como marketing, vendas,
compras, etc..
Em diferentes organizaes essa departamentalizao
pode assumir diferentes contornos, como
departamento de pesquisa, cirurgia, terapia,
contabilidade, etc. (em um hospital).
**VANTAGEM: a especializao do trabalho, sendo
mais propcia a ser utilizada em ambientes seguros e
sem mudanas.
** DESVANTAGEM: a tendncia de descumprimento
de prazos e oramentos, pois o foco estar em cada
funo, e no na organizao como um todo.

a departamentalizao mais comum nas

organizaes. Ex: temos um depto que serve para a
FUNO DE MARKETING, FUNO ADMINISTRATIVA...
Departamentalizao por produto ou servio:
quando a
organizao se organiza internamente de acordo
com aquilo que ela fornece para a sociedade.
Por exemplo: seo de calas, seo de roupas
intimas, seo de camisas (em uma loja de
departamento).
Departamento de cosmticos = quando o
departamento feito em funo do produto que
dado para o consumidor.

Departamentalizao geogrfica: acontece quando

os
departamentos de uma organizao so
organizados em funo de critrios geogrficos ou
territoriais.
Um exemplo so as empresas que se organizam por
regies: norte, sul, nordeste, centro-oeste, sudeste.
Cada uma das "regionais" so departamentos
organizados com base geogrfica. Esse modelo tem a
desvantagem de aumentar o custo da organizao
por incorrer em repetio de funes em cada regio.

Departamentalizao divisional: acontece quando se

divide grandes organizaes em diferentes divises
para cada rea de negcios em que ela atua, dando
a cada uma delas autonomia para definio de suas
estratgias.
Abaixo de cada diviso as funes administrativas
so repetidas, fazendo com que cada diviso parea
com uma empresa por si s. Tipicamente fala-se em
diviso por processos e por produtos. aplicvel a
ambientes mutveis e instveis, pois faz com que
cada diviso
da organizao passe a lidar com uma parte
especfica do
ambiente externo. Tem a desvantagem de aumentar o
custo da organizao por incorrer em repetio de
funes.
Departamentalizao por processos: so estruturas
modernas que vm sendo adotadas pelas
organizaes mais recentemente, pois elas enfocam
o cliente (interno e externo) de cada processo de
trabalho, interligando as vrias partes da
organizao em processos que agregam valor.
Pode-se dizer, portanto, que elas possibilitam
flexibilidade de atuao com base nas necessidades
de cada cliente, interno ou externo.
Pode ser utilizado tanto para o processamento de
clientes
quanto de produtos. Exemplos so os bancos de
investimento, que muitas vezes se organizam em
processos de frente de negcio e processos de
suporte de negcios.

Departamentalizao por clientes: algumas

organizaes
utilizam para se organizar em funo de clientes
nicos
(geralmente muito relevantes) ou de categorias de
clientes.
Algumas empresas, por exemplo, se organizam em
departamentos de clientes de varejo, atacado,
grandes clientes, etc.

Departamentalizao por projeto: algumas

organizaes criam departamentos em funo dos
projetos que esto sendo desenvolvidos.
Cabe lembrar que os projetos so atividades
temporrias que produzem resultados exclusivos. Se
a banca relacionar essas caractersticas na prova,
voc saber que se trata da departamentalizao por
projeto!

Departamentalizao Matricial: trata-se de um

modelo no qual os dois modelos de
departamentalizao so combinados em uma
matriz, sendo geralmente misturados a
departamentalizao funcional com a
departamentalizao de produtos e projetos.
uma boa alternativa que proporciona maior coeso
de grupo, boa comunicao e inovao.
Pode gerar conflitos funcionais!

Ela tem uma estrutura em Linha com a diretoria de

Projetos / Diretoria de Marketing / Diretoria de
Produo. Dentro da Diretoria de Projetos existem
diferentes projetos, que esto ligados a Diretoria de
Marketing e e a Diretoria de Produo. Logo, ela tem
dupla subordinao.
Ex: A diretoria de mark manda no grupo de mark
para o projeto A (vinculado a direito de projetos). O
gerente de produo do projeto A e o gerente de
mark mandam no projeto A. Por isso existe uma
dupla subordinao na departamentalizao
matricial.

Segundo a Teoria da Contingncia, todas as

organizaes possuem diferenciao e integrao
internas.
certa
a. A DIFERENCIAO representa as divises internas
da
organizao, atravs da especializao de funes e
tarefas em cargos, reas e departamentos
especficos.
Tipicamente, as partes da organizao respondero
apenas s partes do ambiente que so importantes
para
suas tarefas.
b. A INTEGRAO, por sua vez, o processo oposto
diferenciao, consistindo em demandas do ambiente
que
unem as vrias partes especializadas da organizao,
mediante a coordenao de esforos.
A organizao precisa que os departamentos
estejam diferenciados para funcionarem bem nas
suas reas de atuao, mas que estejam integrados
para atender s demandas do mercado como um
todo.
certa

A organizao de sucesso consegue coordenar

diferenciao e integrao de acordo com a
necessidade do ambiente, e no de acordo com seus
prprios desejos!

Estrutura simples trata-se de uma estrutura comum

nos pequenos negcios, possuindo baixo grau de
departamentalizao, grande amplitude de controle,
autoridade centralizada e pouca formalizao.
certa
Os principais pontos fortes desse tipo de estrutura
so a sua simplicidade, agilidade, flexibilidade,
manuteno barata e clareza das responsabilidades.

Esse tipo de estrutura se torna inadequado medida

que a
organizao cresce, dada a necessidade de maior
descentralizao.

Estrutura Burocrtica calcada na padronizao de

normas e procedimentos para o funcionrio, se
caracterizando por tarefas operacionais rotineiras,
grande especializao, alta formalizao de regras e
regulamentos, departamentalizao funcional,
centralizao de autoridade, baixa amplitude
de controle, e processo decisrio que acompanha a
cadeia de comando.
certa
As atividades padronizadas por meio da burocracia
podem ser realizadas de maneira eficiente, desde que
no surjam aspectos imprevistos, pois estes fariam o
processo "travar" at a resoluo do problema pelos
nveis hierrquicos mais elevados.

Organizao sem fronteiras um modelo de

organizao mais moderno idealizado por Jack
Welch, ex-presidente da General Electric. A ideia
bsica por trs desse conceito
a eliminao da cadeia de comando, a existncia
de amplitude de controle ilimitada e a substituio
dos departamentos por equipes autnomas.
certa
Nesta viso no haveria cadeia de comando, pois
todos teriam autonomia de dominar o prprio
trabalho (ser seu prprio chefe), assim haveria uma
amplitude de controle que tenderia ao infinito pois a
organizao teria apenas um grande chefe que seria
o presidente e depois vrios funcionrios sem uma
relao direta com ningum.

A organizao virtual, tambm chamada de

organizao em rede, organizao modular, ou
celular, tm foco em seu negcio principal (core
business) e terceiriza a maior parte de suas
atividades no essenciais. O que se busca a
flexibilidade mxima da estrutura organizacional,
que passa a se concentrar naquilo que sabe fazer
melhor.
Como as organizaes estruturadas sob este modelo
so mais horizontalizadas, flexveis e centradas em
suas atividades principais, elas se adaptam bem s
contingencias ambientais e so mais permeveis
comunicao e recepo de feedback do que boa
parte dos outros modelos organizacionais.

Elas acompanham essa virtualizao do mundo. As

organizaes funcionam cada vez mais por estruturas
que no precisam est fisicamente juntas
A organizao mais enxuta uma meta dos
processos de downsizing, que se baseiam em
prticas de venda de unidades de negcios,
fechamento filiais e reduo do nmero de
funcionrios. O grande objetivo aqui reduzir a
estrutura organizacional para se beneficiar de
aumento da agilidade e flexibilidade, reduo dos
custos e melhoria do foco organizacional.
certa

Downsizing = tcnica de reduo do tamanho da

organizao. Com isso a organizao ganha mais
agilidade, flexibilidade, menos custos e maior foco no
negcio principal.

Organizao hologrfica o tipo de estrutura

organizacional no qual as funes so redundantes,
ou seja, o todo representado em cada uma das
partes da organizao.
certa
a ideia de que a organizao possa ser um
holograma. Cada parte da organizao represente o
todo e o todo esteja representado em cada parte.
(No muito cobrado em prova)

Modelo Mecanicista trata-se de um modelo

extremo, ligado a processos de trabalho altamente
padronizados em uma estrutura definitiva, grande
formalizao,
hierarquizao gerencial, comunicaes verticais e
autoridade baseada no cargo.
um modelo associado burocracia (que j vimos
aqui), sendo mais apropriado sorganizaes em
ambientes estveis.

Modelo Orgnico trata-se de um modelo extremo

oposto ao mecanicista. Este modelo est mais
prximo organizao sem fronteiras, sendo mais
achatado em
termos de nveis hierrquicos (sua estrutura
horizontal), havendo ainda menor padronizao e
formalizao dos procedimentos.
certa

adaptvel ao ambiente!

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princpio, um rgo

pblico que esteja distribudo em vrias regies do
pas e
vise diminuir seus custos com aquisio de material
deve
evitar a descentralizao dessa atividade.
Comentrio:
Uma organizao que centraliza a atividade de
aquisio de materiais pode obter ganhos de escala
nas compras e diminuir, consequentemente, seus
custos.
GABARITO: CERTO.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de
agilidade no processo decisrio em virtude da
existncia de problemas localizados em regionais
de um rgo pblico ser mais bem atendida caso
se adote uma postura de centralizao.
Comentrio:
A agilidade no processo decisrio se consegue
quando a deciso tomada o mais prximo possvel
de onde os problemas surgem.
No caso de problemas regionais, a agilidade no
processo decisrio ser maior caso a organizao
adote uma postura de descentralizao.
GABARITO: ERRADO.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar a
responsabilidade pela tomada de deciso para o
setor
onde ocorre a situao-problema, busca-se
eliminar as
incertezas existentes no processo decisrio, pois s
assim se poder tomar uma deciso.
Comentrio:
Neste caso, busca-se dar agilidade ao processo de
deciso.
No se podem eliminar as incertezas pela simples
delegao de responsabilidade.
GABARITO: ERRADO.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio das

competncias das unidades organizacionais ,
normalmente, objeto do regimento interno.
Comentrio:
Certo. A definio da competncia de cada uma das
unidades determinada de acordo com a estrutura
da prpria organizao, por meio de instrumentos
como o funcionograma ou o regimento interno.
GABARITO: CERTO.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em
rede so mais permeveis comunicao e
recepo de
realimentaes (feedbacks).
Comentrio:
Como vimos, as organizaes estruturadas sob o
modelo em rede so mais flexveis e centradas em
suas atividades principais, elas se adaptam bem s
contingencias ambientais e so mais permeveis
comunicao e recepo de feedback do que em
boa parte dos outros modelos organizacionais.
GABARITO: CERTO.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo
do
melhor desenho organizacional deve levar em conta
o
grau de complexidade do contexto.
Comentrio:
Como vimos durante a aula, quanto mais complexo,
dinmico e escasso o ambiente, mais orgnica dever
ser a estrutura. Por outro lado, quanto mais simples,
estvel e abundante for o ambiente, mais o modelo
mecanicista ser apropriado.
Assim, o contexto ambiental como um todo e sua
complexidade, dinamismo e escassez afetam a
escolha do desenho organizacional mais apropriado.
GABARITO: CERTO.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A eventual
existncia de um padro nico de organizao
governamental vai ao encontro do princpio da
variedade
de requisito.
Questo bastante difcil e incomum, cobrando um
dos princpios da organizao hologrfica.
Ateno para um detalhe da questo: "vai ao encontro
de" diferente de "vai de encontro a". No primeiro
caso, como utilizado na questo, o termo significa ser
concordante, estar de acordo. No segundo caso (que
no o nosso caso aqui!) trata-se de uma oposio,
de ser diferente de.
Assim, o que o item est dizendo que a existncia
de um padro nico de organizao est de acordo
com o principio da variedade de requisito, o que est
errado.
Como vimos, o princpio da variedade de requisitos
estabelece que os elementos da organizao devam
possuir dimenses importantes do ambiente,
para poder lidar com eles de uma forma auto-
organizada. Assim, as organizaes deveriam estar
adequadas, cada uma delas, aos requisitos do
ambiente especfico em que atuam, o que no o
caso quando se fala em "um nico tipo de
organizao governamental".
GABARITO: ERRADO.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas
matriciais so disfuncionais porque geram conflitos
de
competncias.
Comentrio:
Essa uma questo que muita gente deixaria em
branco, no !?
As estruturas matriciais so aquelas que possuem
dupla estrutura sobreposta, geralmente uma por
funo e outra por produto ou projeto. Essa estrutura
proporciona maior flexibilidade e integrao de
competncias nas
equipes, possuindo como principal desvantagem a
dupla subordinao. Apesar dessa desvantagem esse
tipo de estrutura muito utilizado pelas organizaes
por ajudar bastante no cumprimento de suas
atividades,
ento no se pode falar que se trata de uma estrutura
disfuncional! Muito pelo contrrio!
GABARITO: ERRADO.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo

diretor de determinado rgo pblico pretende
reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade
de comando. Aps a reestruturao, pretende,
ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a
gerenciar diferentes projetos demandados pelo
restante da organizao. Com base nessa situao
hipottica, julgue os itens a seguir.

Caso os projetos interdisciplinares demandados

pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau
de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura
matricial funcional.
Comentrio:
A organizao matricial aquela na qual so
combinados diferentes tipos de departamentalizao
em uma matriz. A viso tpica a que combina a
departamentalizao funcional com a
departamentalizao por projeto. Como
consequncia, surgem diferentes tipos de matrizes:
 Matriz fraca (ou matriz funcional): a matriz na
qual a
autoridade do gerente funcional mais importante,
havendo poucos projetos ou baixa importncia dos
mesmos para a organizao.
Matriz balanceada: a matriz no qual os gerentes
de
projeto e os gerentes funcionais interagem de forma
equivalente, havendo uma combinao de foras
relativamente equilibrada.
Matriz de projetos (ou matriz forte): aquela na
qual a
maior autoridade est no gerente de projetos para a
mobilizao dos recursos necessrios. adequada
em organizaes onde os projetos representam parte
importante e prioritria do trabalho.

Assim, percebe-se que a questo est certa ao se

referir
matriz funcional como aquela que deve ser adotada
quando so poucos os projetos - ou quando eles
possuem baixo grau de prioridade!
GABARITO: Certo.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A
adoo,
pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o
processo decisrio.
Comentrio:
Uma estrutura pode ser em linha (rgos de execuo
- onde a tomada de deciso mais rpida) ou
posio de staff (rgos de assessoramento - que
no tomam decises, apenas aconselham). Os rgos
de execuo realizam suas atividades dentro de seu
prprio escopo e estrutura, enquanto os rgos de
assessoramento (staff) so especialistas em uma rea
e agem como verdadeiros consultores internos por
toda a
organizao, como o caso da rea de Gesto de
Pessoas, estando ligados aos nveis decisrios
competentes.
Neste sentido, as organizaes podem se organizar
com base nesses dois tipos de rgos, constituindo a
organizao linha-staff, que combina a
especializao com a capacidade de deciso. Por
outro lado, neste tipo de
estrutura, o conhecimento no to especializado
quanto na estrutura em staff, nem a tomada de
deciso to rpida quanto na estrutura em linha!
Assim, percebe-se que a estrutura linha-staff na
verdade torna o processo decisrio mais lento do que
a estrutura em linha!
GABARITO: Errado

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao
departamentalizar, o diretor deve considerar os
aspectos
de ordem formal e informal.
Comentrio:
Trata-se de uma questo bastante genrica que pede
apenas que o candidato tenha a noo de que
importante considerar-se tanto aspectos formais
quanto informais na hora de decidir sobre a
estrutura, o que est
certo!

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao
propor a departamentalizao, o diretor deve
considerar
que as atividades com maior participao para a
consecuo dos objetivos da organizao devero
estar
subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo
base
da pirmide organizacional.
Comentrio:
Questo bastante ampla que combina os
conhecimentos sobre estrutura organizacional com a
viso dos trs nveis da organizao:
estratgico, ttico e operacional.
No nvel estratgico onde as principais decises so
tomadas, e onde se busca o longo prazo. Na
estrutura, est refletido na presidncia e diretorias.

O nvel ttico aquele que trata das decises que

buscam
implementar a estratgia de forma ampla, aplicada.
Possui viso de mdio prazo e abarca reas
especficas do conhecimento ou da organizao. Na
estrutura, v-se refletida nas gerncias dos
departamentos e reas.

O nvel operacional responsvel pela tomada de

decises corriqueiras e rotineiras, sendo
consequncia da ttica aplicada ao dia-a-dia
organizacional. Na estrutura, refere-se aos cargos do
nvel mais baixo da organizao.

Assim, quando a questo combina decises

importantes com nvel mais baixo, est errada!
exatamente o contrrio! As decises mais
importantes devem ser tomadas prximas ao topo
organizacional!
GABARITO: Errado.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso

desejasse reestruturar apenas a unidade de
comando, o
diretor deveria escolher a estrutura funcional.
Comentrio:
Questo que mistura conceitos de forma complicada.
Na verdade, a estrutura funcional estar ligada tanto
unidade de comando quanto a outras questes
organizacionais, como a amplitude de controle, a
descentralizao, etc.
Assim, quando se diz que a estrutura funcional
atuar apenas sobre a unidade de comando, a
questo torna-se errada!
GABARITO: Errado.

(CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea I/2012)

Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de
departamentalizao.

A departamentalizao funcional organiza o

trabalho e os
funcionrios em reas de especializao distintas.
Comentrio:
A departamentalizao funcional busca organizar o
trabalho das pessoas de acordo com sua rea de
especializao. exatamente o que est proposto na
questo, que est certa!
GABARITO: CERTO.

(CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea I/2012)

A
departamentalizao por produto dificulta a
avaliao,
realizada pela gerncia, do desempenho da unidade
de trabalho, devido separao das diferentes
divises dos
produtos.
A departamentalizao por produto aquela que cria
reas nas organizaes cuja funo gerenciar cada
produto, ou linha de produto, como um todo. Deste
modo, toda a gesto do produto ser feita em um
departamento dedicado, que poder ter suas
atividades planejadas e avaliadas normalmente pela
gerncia.
A questo inventa uma dificuldade que na verdade
no existe, por isto est errada!
GABARITO: Errado.

(CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -
ADAPTADA) A departamentalizao por projeto
utilizada, geralmente, por empresas dispersas em
vrios
territrios e baseia-se no princpio de que todas as
atividades que se realizam em determinado
territrio
devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana
de um
administrador.
Comentrio:
A departamentalizao por projeto aquela que
divide as reas de agrupamento do trabalho com
base nos projetos executados pela organizao, e
no com base nos territrios, sendo mais apropriada
para organizaes que
trabalham com muitos projetos. O critrio de
departamentalizao utilizado no exemplo foi o
da departamentalizao territorial ou geogrfica.
GABARITO: ERRADO.

(CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -
ADAPTADA) A departamentalizao por processo
agrupa
as atividades de acordo com as etapas de
transformao
ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as
atividades
ou tarefas so executadas para a consecuo de
meta
especfica.
A departamentalizao por processo aquela que se
preocupa com a agregao de atividade de acordo
com os processos existentes na organizao.
Como processos so conjuntos de atividades e
tarefas organizados entre si, cada processo
transformando insumos em produtos especficos, a
questo est
articulando o conhecimento de forma correta, por
isso est certa!
GABARITO: CERTO.
(CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -
ADAPTADA) A departamentalizao matricial
aquela em
que a organizao faz abordagem divisional,
envolve a
diferenciao e o agrupamento das atividades, de
acordo
com os resultados de um ou mais projetos
executados
pela organizao.
Comentrio:
A questo j comea errada ao afirmar que a
departamentalizao matricial possui viso divisional,
pois "divisional" um critrio de departamentalizao
diferente do "matricial". Neste sentido, "matricial"
aquela que combina dois tipos de
departamentalizao em uma matriz - sendo
tipicamente combinadas a departamentalizao por
projetos com a departamentalizao funcional. Com
base nisso, percebe-se que o restante da
questo simplesmente no faz sentido!
GABARITO: ERRADO.

(CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -
ADAPTADA) A departamentalizao por produto
consiste
em agrupar atividades, de modo a focalizar
determinado
uso de produto ou servio, sendo utilizada,
principalmente, no grupamento de atividade de
vendas
ou servios.
Comentrio:
A departamentalizao por produto agrupa os
trabalhos com base nos produtos e servios
produzidos/vendidos pela organizao, e no os que
so utilizados por elas enquanto insumo.
GABARITO: ERRADO.
(CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -
ADAPTADA) A departamentalizao funcional
envolve
agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis
que
tm obrigao de executar tarefas sob ordens de
superior.
Comentrio:
A departamentalizao funcional aquela que
organiza os trabalhos com base em uma
especializao funcional - cada pessoa possui uma
funo clara e especializada a desempenhar dentro
de cada rea. Assim, as pessoas
so diferenciveis sim!
GABARITO: ERRADO.

(CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da

diviso
geogrfica, umas das principais caractersticas do
modelo de departamentalizao territorial a
concentrao de
pessoas com a mesma competncia tcnica em
unidades
especializadas.
Comentrio:
A principal caracterstica do modelo de
departamentalizao geogrfico o fato de que so
criados departamentos responsveis pelo
gerenciamento de reas territoriais distintas - o que
est correto de acordo
com a questo. O erro est em dizer que havero
pessoas com a mesma competncia tcnica em cada
departamento. Na verdade, isso seria caracterstica da
departamentalizao funcional!
GABARITO: ERRADO.

(CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Na estrutura

organizacional do tipo matricial, cada um dos
especialistas funcionais envolvidos em um projeto,
mesmo estando alocado em diversos projetos,
preserva
sua ligao e seus compromissos com seu
departamento
de origem.
Comentrio:
A departamentalizao matricial aquela que
relaciona dois tipos de departamentalizao em um
s. Geralmente, trata-se da departamentalizao por
projetos em conjunto com a departamentalizao
funcional, mas isso no
um imperativo. De qualquer modo, foi esse o modelo
adotado pela questo, que afirma ainda que o
profissional "funcional" que esteja na matriz assume
responsabilidades no projeto, mas continua
assumindo responsabilidades no
seu departamento funcional de origem, o que est
corretssimo!
GABARITO: CERTO.

(CESPE/Banco da Amaznia/Tcnico Cientfico -

Administrao/2010) Entende-se por delegao a
transferncia verbal de uma atribuio a um
funcionrio
especfico de determinado setor, com o
consequente
repasse de autoridade.
Comentrio:
isso mesmo, pessoal. A delegao de competncia
(autoridade) quando se passa a competncia
(autoridade) para executar determinado trabalho para
um funcionrio especfico.
Lembrem-se: o que no se transmite a
responsabilidade pelos resultados obtidos!
GABARITO: Certo.

(CESPE/TRT - 10/Analista
Judicirio/Administrao/2012) Para assegurar
maior controle sobre as operaes da instituio,
essencial concentrar esforos para desconstruir os
grupos informais presentes em sua estrutura.
Comentrio:
Pessoal! O que a questo diz um absurdo! Ela est
dizendo que a organizao formal deve ser a nica a
existir, e que deve-se buscar "desconstruir", ou seja,
destruir a organizao informal. Esta viso bastante
antiga, associada com uma liderana autoritria-
coercitiva e que desconsidera o papel fundamental
das pessoas e da organizao informal para que as
equipes funcionem bem na organizao formal!
GABARITO: Errado.

(CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) As
organizaes que buscam estabilidade e economia
de escala em seus departamentos apresentam
estruturas
divisionais e, por vezes, matriciais por terem a
especializao do trabalho como elemento central.
Comentrio:
A questo est redigida de forma inversa, para
confundir o candidato. Ela est dizendo, basicamente,
que estruturas matriciais e divisionais apresentam:
economia de escala, e especializao do trabalho.
Isso est errado! Estas so estruturas mais caras que
a tradicional funcional, que busca ter as vantagens de
economias de escala e especializao do trabalho.
GABARITO: Errado.

(CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) A
afirmao "Chega-se mais longe cooperando do
que
espiando o vizinho" evidencia a estrutura horizontal
ou
em rede, segundo a qual as organizaes se
centram em
suas competncias essenciais e complementam
suas
habilidades com outras organizaes parceiras.
Comentrio:
Certo! Trata-se de uma crtica tradicional
organizao funcional que verticalizada (cada
departamento/rea/empresa fica apenas espiando o
vizinho, sem colaborar). A soluo para que haja
colaborao justamente
uma organizao em rede, onde cada parte investe
em suas prprias competncias e permite que as
outras partes faam o mesmo. Colaborando, tm-se
uma organizao mais orgnica.
GABARITO: Certo.

(CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014)
Quanto mais nveis hierrquicos existirem em uma
organizao, maior ser a amplitude de controle
prevista
para os cargos de comando ou chefias.
Comentrio:
A regra geral simples: quanto maior a cadeia de
comando (nmero de nveis hierrquicos), menor ser
a amplitude de controle (nmero de funcionrios
vinculados a cada chefe).
GABARITO: Errado.

(CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) A
departamentalizao matricial um tipo hbrido de
agrupamento de atividades em que os empregados
de
vrias especialidades se agrupam para realizar
tarefas
em tempo no limitado.
Comentrio:
Questo com "pegadinha"... a departamentalizao
matricial realmente um tipo "hibrido" (que mistura
outros). Via de regra, trata-se da mistura de
departamentalizao funcional com
departamentalizao por projetos. (como exceo,
considera-se que a criao de matrizes de
responsabilidade pode ser feita com outros critrios
de departamentalizao...)
Apesar disso, projetos so "conjuntos de atividades
realizadas de forma temporria para obteno de
resultados exclusivos". Assim, no podemos dizer
que a departamentalizao matricial est ligada a um
tempo
"no limitado". A departamentalizao, como modelo
utilizado, pode ser constante, mas as atividades
desempenhadas sero temporrias por natureza.
GABARITO: Errado.

(CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) De acordo
com a cadeia de comando e a hierarquia de uma
estrutura organizacional, um gerente de produo
tem autoridade sobre seu subordinado direto e
responsabilidade para com seu diretor de produo.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa. A autoridade sobre
os funcionrios do seu chefe imediato, mas o chefe
assuma responsabilidade perante o seu prprio
chefe. As atribuies so passadas para os
funcionrios, com controle de autoridade, mas a
responsabilidade pelo funcionamento do setor como
um todo do chefe.
GABARITO: Certo.

(CESPE/TCE-RS/Oficial de Controle Externo/2013)

So
duas as formataes da estrutura organizacional: a
informal, resultante das relaes sociais e pessoais,
ea
formal, que d nfase a posies em termos de
autoridade e responsabilidades alocadas nas
unidades
organizacionais. Ambas devem ser consideradas no
estudo e anlise da estrutura organizacional.
Comentrio:
Certssimo!
Podemos considerar que existem duas organizaes
e estruturas: a formal e a informal, muito bem
descritas pela questo!
GABARITO: Certo.

(CESPE/ANS/Analista Administrativo/2012) Em uma

estrutura matricial, os cargos de chefia so
organizados
hierarquicamente, com chefes especializados, mas
que no necessariamente desempenham funes
relativas
especializao.
Comentrio:
Os cargos de chefia, na estrutura matricial, podem
ser organizados tanto com chefes especializados em
funes quanto com chefes de projetos que
acompanham o seu desenvolvimento geral.
GABARITO: Errado.

(CESPE/INPI/Analista de Planejamento -
Arquivologia/2013) O contato do sistema
organizacional
com as contingncias impostas pelo ambiente
ocorre no
nvel operacional, que lida com as incertezas e a
imprevisibilidade.
Comentrio:
O nvel operaciona a base da pirmide
organizacional, responsvel por desempenhar
atividades do dia a dia (previsveis).
O nvel estratgico que o responsvel por ver a
organizao como um todo e sua interao com o
ambiente incerto e imprevisvel.
GABARITO: Errado.

(CESPE/INPI/Analista de Planejamento -
Arquivologia/2013) O nvel operacional ocupa-se
do
tempo presente, do cotidiano e da execuo
eficiente das
tarefas da organizao.
Comentrio:
Na estrutura organizacional, justamente este o
papel do nvel operacional: lidar com o dia a dia!

(CESPE/INPI/Analista de Planejamento -
Arquivologia/2013) Considerado um componente
estratgico, o nvel institucional ocupa-se da
integrao e
coordenao das atividades internas.
Comentrio:
O nvel institucional/estratgico o mais elevado da
organizao. Ele responsvel pela viso da
organizao como um todo no longo prazo e sua
interao com o ambiente.
A coordenao interna das atividades se d no nvel
intermedirio (ttico).
GABARITO: Errado.

(CESPE/INPI/Analista de Planejamento -
Arquivologia/2013) A hierarquia na organizao
surge
com a dificuldade de gerentes coordenarem e
motivarem
os empregados de maneira eficaz.
Comentrio:
A questo foi redigida de forma esquisita...
Entenda da seguinte forma: a eventual dificuldade de
coordenar e motivar os funcionrios que torna
necessria a existncia de hierarquia nas
organizaes, assim os chefes mandam e os
funcionrios obedecem.
Ficou mais claro agora? Est certa!
GABARITO: Certo.

(CESPE/ANAC/Tcnico Administrativo/2012) Os
problemas de controle na estrutura funcional
podem
decorrer do prprio sucesso da organizao,
resultado do
aumento da complexidade interna provocada pelo
natural
crescimento no conjunto de bens e(ou) servios
ofertados pela organizao.
...

(CESPE/INPI/Analista de Planejamento -
Arquivologia/2013) A hierarquia na organizao
surge
com a dificuldade de gerentes coordenarem e
motivarem
os empregados de maneira eficaz.
Comentrio:
A questo foi redigida de forma esquisita...
Entenda da seguinte forma: a eventual dificuldade de
coordenar e motivar os funcionrios que torna
necessria a existncia de hierarquia nas
organizaes, assim os chefes mandam e os
funcionrios obedecem.
Ficou mais claro agora? Est certa!
GABARITO: Certo.

(CESPE/INPI/Analista de Planejamento -
Arquivologia/2013) A hierarquia na organizao
surge
com a dificuldade de gerentes coordenarem e
motivarem
os empregados de maneira eficaz.
Comentrio:
A questo foi redigida de forma esquisita...
Entenda da seguinte forma: a eventual dificuldade de
coordenar e motivar os funcionrios que torna
necessria a existncia de hierarquia nas
organizaes, assim os chefes mandam e os
funcionrios obedecem.
Ficou mais claro agora? Est certa!
GABARITO: Certo.
(CESPE/ANAC/Tcnico Administrativo/2012) Os
problemas de controle na estrutura funcional
podem
decorrer do prprio sucesso da organizao,
resultado do
aumento da complexidade interna provocada pelo
natural
crescimento no conjunto de bens e(ou) servios
ofertados pela organizao.
Comentrio:
Quando a organizao vai crescendo, sua
complexidade vai ficando cada vez maior, e a
departamentalizao funcional vai ficando mais difcil
por vrias razes, dentre elas a dificuldade de
controle e integrao das atividades.
GABARITO: Certo.

(CESPE/ANATEL/Tcnico Administrativo/2012) A
existncia de duas linhas de comando, ou seja, de
dois
chefes aos quais os demais administradores devem
se
reportar, caracterstica da estrutura em linha e
assessoria.
Comentrio:
Questo para pegar o pessoal que estudou rapidinho,
pela metade...
A existncia de duas linhas de comando
caracterstica da
organizao matricial. A organizao linha-staff (ou
linha-assessoria) aquela que possui alguns rgos
de execuo (linha) e outros de assessoria (staff). No
tem nada a ver com a questo!
GABARITO: Errado.

(CESPE/EBC/Tcnico - Administrao/2011) Uma

organizao pode adotar estrutura organizacional
mecanicista ou orgnica; esta ltima mais
utilizada em
ambientes estveis, com bastante segurana,
previsibilidade para tomada de deciso, onde se
desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas.
Comentrio:
Estrutura mecanicista apropriada a ambientes
estveis enquanto as orgnicas so prprias a
ambientes instveis.
o oposto do que est dito na questo.
GABARITO: Errado.

(CESPE/EBC/Tcnico - Administrao/2011) O
modelo
matricial um tipo de estrutura resultante da
integrao
de dois tipos de organogramas: o modelo
tradicional de
estrutura funcional e o modelo de estrutura
organizado
por projeto.
Comentrio:
Correto! o modelo matricial por definio!
GABARITO: Certo.

(CESPE/TJ-ES/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2011) A juno das cadeias de
comando
funcional e divisional forma a departamentalizao
matricial.
Comentrio:
No a forma mais comum, mas possvel formar a
estrutura matricial com base em diferentes critrios,
como os que foram apresentados nessa questo!
GABARITO: Certo.

(CESPE/TJ-ES/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2011) Ao se departamentalizar uma
organizao de forma divisional, os departamentos
devem ser agrupados em divises separadas,
independentes e baseados em um produto comum.
Comentrio:
Questo muito mal redigida.
Ela coloca, como definio, que as divises devem ser
baseadas em "um produto comum". Esta apenas
uma das possibilidades da departamentalizao
divisional, no sendo uma caracterstica clara (ou
predominante) para este tipo de
departamentalizao.
O Cespe errou por considerar um exemplo como
definio. o mesmo que considerar certo "os
prdios so estruturas construdas pelo homem, com
trs andares de altura" s porque se passou na frente
de um
prdio de trs andares...
GABARITO CONSIDERADO: Certo.

(CESPE/TJ-ES/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2011) Um dos problemas comuns s
estruturas matriciais a formao de habilidades
administrativas especficas e gerais ao mesmo
tempo.
Comentrio:
Na estrutura matricial, realmente so criadas
habilidades especficas e gerais ao mesmo tempo,
mas isso no um problema! uma forma de lidar
com a complexidade das organizaes
contemporneas!
GABARITO: Errado.

(CESPE/TRE-ES/Analista - Anlise de
sistemas/2011)A
estrutura de uma organizao centrada em
processos
reflete os seus departamentos.
Comentrio:
Questo inteligente!
A estrutura por processos busca incentivar a criao
de equipes de trabalho voltadas para os processos, se
preocupando menos em como os departamentos se
estruturam e mais como os processos so
desenvolvidos.
Assim, no podemos dizer que este tipo de estrutura
reflete os departamentos, j que eles tendem a ser
menos importantes, ou mesmo deixar de existir!
GABARITO: Errado.

(CESPE/MPS/Administrador/2010) A estrutura de
uma
organizao divide-se em formal e informal. A
estrutura
informal composta pela rede de relaes sociais e
pessoais com nfase em termos de autoridades e
responsabilidades. A formal deliberadamente
planejada
e, em alguns aspectos, apresentada pelo
organograma.
Comentrio:
Mais uma vez o Cespe menciona: existem duas
estruturas, uma formal e uma informal, sendo a
primeira planejada e estruturada e a segunda
baseada nas relaes informais entre as pessoas.
GABARITO: Certo.