Comportamiento organizacional.

Definiciones y variables
Definiciones de Comportamiento Organizacional por varios autores:
Robbins Stephen. (2004:8)
Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin.
Davis K. y Newstrom J. (2002:11)
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas
actan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio
de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase
de organizaciones.
Andrew Dubrin (2004:2)
Es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interaccin entre
las personas y la organizacin
Don Hellriegel y Slocum John (2009:4)
Estudio de individuos y grupos en el contexto de una organizacin y el estudio de los
procesos y prcticas internas que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos
y la organizacin
Barn y Greenberg (1990: 4)
Es el estudio que busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los
ambientes organizacionales mediante el estudio sistemtico de procesos individuales,
grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en
aumentar la efectividad y el bienestar del individuo.
Gibson J, Ivancevich J, Donnelly J y Konospake R (2007:6).
Campo de estudio que se sustenta en la teora, mtodos y principios de diversas
disciplinas para aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades de
aprendizaje de los individuos mientras trabajan en grupos y dentro de la organizacin y
para analizar el efecto del ambiente de la organizacin y sus recursos humanos, misiones,
objetivos y estrategias.
Chiavenato Idalberto (2009:6).
El Comportamiento Organizacional retrata la continua interaccin y la influencia
reciproca entre las personas y las organizaciones.Es una disciplina acadmica que
surgi como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar el
comportamiento humano en las organizaciones.
En relacin con las definiciones expuestas, la autora indica que se puede observar
semejanzas entre las definiciones al declarar que el CO es la interaccin, relacin entre
personas, grupos individuos y la organizacin, asimismo todos los autores de una u
otra forma indican que es un campo de estudio, aplicacin de conocimiento, disciplina,
entre otros, utilizada para aumentar la efectividad de la organizacin o mejorarla.
Concluyendo en base a dichas definiciones y a criterio propio considerando que este es el
objeto prctico de estudio en esta investigacin se define al CO como: el estudio de lo
que las personas hacen en una organizacin, que distingue a las organizaciones
unas de otras y que el objeto de dicho estudio es aplicar dicho conocimiento a
mejorar la organizacin. Por lo que se debe tener en cuenta que cada persona es un
fenmeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas
como internas y de estas depende el comportamiento humano.
Metas y objetivos del comportamiento organizacional
Como objetivos y metas del CO Eduardo Amors (2007:6) en su libro Comportamiento
Organizacional en busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas indica que son:
Describir: Sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas.
Comprender: Por qu las personas se comportan como lo hacen.
Predecir: El comportamiento futuro de los empleados
Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas en el trabajo.
Con el primer objetivo describir al lograrlo permite que los administradores se comuniquen
con un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo. Con el
segundo objetivo comprender: entienden las razones del porque de su comportamiento y
pueden entre otros lograr explicaciones, mejorar mtodos. Con el tercer objetivo predecir,
es consecuencia del primero y el segundo, ya que al describir y comprender los gerentes,
directivos, administradores, conocern al personal, sus habilidades, relaciones
intergrupales, tendran la capacidad de predecir cules empleados son dedicados y
productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos u otra conducta
perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones
preventivas).
El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es controlar, los
supervisores, gerentes, administradores, por ser responsables de los resultados de
rendimiento, les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el
desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo, coordinacin de esfuerzos y la
productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus
acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a
lograr dicho propsito.
Variables del Comportamiento Organizacional
Para el estudio del CO, la literatura especializada y algunos autores entre ellos Robbins
(2004:23) y Chiavenato (2009:11), coinciden en recomendar el siguiente modelo bsico,
que atiende a tres niveles de anlisis: individual, el cual consiste en la comprensin y
direccin del comportamiento individual. De grupo atiende a la comprensin y direccin de
grupos y procesos sociales y el organizacional radica en la comprensin y direccin de
procesos y problemas organizativos. Figura 1.1.
Estos tres niveles de anlisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva
macro, bajo la consideracin de la organizacin como sistema abierto, es decir insertos en
un medio externo todo esto nos lleva al conocimiento de cmo actan para entender el
comportamiento de la organizacin.
Al pasar del nivel individual al nivel grupal y de all a los sistemas de organizacin,
se observa sistemticamente el comportamiento en las organizaciones. Los tres
niveles bsicos son anlogos a los bloques de construccin; cada uno se construye sobre
el anterior y cada nivel es una consecuencia del anterior. Primeramente los individuos con
sus caractersticas propias, luego el grupo y al final llegaremos al nivel del sistema
organizacional donde se unirn los niveles anteriores como un sistema nico.
Es una herramienta sumamente til en los estudios de comportamiento
organizacional, la gran virtud de dicho modelo radica, en que en la medida que se logra
interrelacionar el conjunto de las variables en cada uno de los niveles se tiene certeza de
la manifestacin de estas en los resultados humanos, que es lo que persigue toda
organizacin sea esta pblica o privada.
A continuacin algunos aspectos ms relevantes de estos niveles:
Nivel individual
A lo largo de la historia las personas han sido vistas desde diferentes perspectivas en
especial los conceptos relativos a la manera que actuan o se desempean dentro de las
organizaciones. En el CO se basa en enfoques orientados al desempeo dentro de
las organizaciones, segn la conducta como resultado de un proceso consciente
mental del individuo.
Segn Chiavenato (2009:186), el comportamiento de las personas presenta una serie de
caractersticas, las cuales no depende solo de las caractersticas individuales, tambin
influyen las organizaciones, teniendo como principios bsicos las siguientes:
El hombre posee capacidad limitada de respuesta, pero a su vez son difieren unos de
otros: la capacidad de respuesta est dada por la funcin de las aptitudes (innatas) y del
aprendizaje (adquisicin). Sin embargo la capacidad humana es un continuo. En un
extremo los comportamientos que difcilmente responden al entrenamiento o a la
experiencia ejemplo tiempo de reaccin y por el otro los que si responden a la
capacitacin o la experiencia como las habilidades.
Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. El hombre est
orientado hacia la actividad, es decir, que el comportamiento de las personas se
orienta al logro de sus aspiraciones y a la satisfaccin de sus necesidades. Cada
individuo puede tener ms de una necesidad prioritaria al mismo tiempo.
El hombre percibe y evala: las experiencias del ambiente acumuladas por el hombre,
sirven como datos para evaluar y seleccionar las que ms se adecuen a sus valores y
necesidades. La teora de las expectativas seala que las personas actan con base a su
percepcin de la realidad, que les permite comprender lo que pueden hacer y alcanzar.
El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario que exista una
interaccin con otros individuos, grupos u organizaciones, con el fin de mantener su
identidad y bienestar psicolgico.
Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. El individuo tiene
necesidades diversas: los seres humanos presentan una serie de necesidades ante
diferentes situaciones, las cuales pueden influir en el comportamiento de las personas, ya
que se pueden presentar como un factor motivador.
Las personas reaccionan de forma emocional: No son neutrales ante lo que perciben o
experimentan. Esta respuesta evaluativa influye en su comportamiento. Evalan lo que le
gusta o disgusta, define la importancia de las acciones y sus resultados.
El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse segn los planes
que se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con los estmulos, los cuales se
enfrentan para alcanzar los objetivos personales.
En relacin a estas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de ver
al hombre como un modelo complejo. Su orientacin es claramente psicolgica. No slo
se considera complejo con relacin a su naturaleza, a sus caractersticas, a sus mltiples
necesidades y a sus potencialidades, sino que es singularmente diferente de sus
semejantes en cuanto a su propia estructura y su propia complejidad.
Nivel Grupal
El concepto de grupo difiere segn la perspectiva que se utilice. Para Chiavenato
(2009:272) Un grupo esta formado por dos o ms personas que interactan entre s, de
modo que el comportamiento y el desempeo de una este vinculado a lo que haga los
demsEs un conjunto de personas que se comunican con frecuencia durante cierto
tiempo El nmero de integrantes es suficientemente pequeo para que cada persona
se puede comunicar con los dems frente a frente.. Los conceptos antes expuestos no
son limitantes unos a otros sino por el contrario se complementan dando una definicin
ajustada a lo que se requiere en est investigacin.
Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que
conviven en su seno, cuya composicin, funciones y dems propiedades difieren
notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una
clasificacin de los mismos. Chiavenato (2009:273) indica que pueden ser formales e
informales.
Formales: Son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas
asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los
comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos
hacia las metas organizacionales. Dentro de estos grupos formales se encuentran:
Grupo de Mando: Se determina por las relaciones formales de autoridad y definidos por
el organigrama. Est compuesto de subordinados que reportan directamente a un
gerente dado.
Grupo de Tareas: Estn determinados por la organizacin, representan aquellos
trabajadores encargados de una tarea laboral determinada o funciones. Sin embargo, las
fronteras del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede
cruzar relaciones de mando. Por ejemplo, ejecutivos de una aseguradora, recursos
humanos de una empresa, mantenimiento y otros empleados, que en el momento de un
incendio u otro percance constituiran un grupo de tarea.
Grupos temporales o creados ad hoc: se conciben para realizar tareas, proyectos o
actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una
vez concluida su funcin o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de
investigacin y desarrollo, una comisin de estudio, un comit asesor, etc.
Informales: En contraste con los formales, los grupos informales son alianzas que no
estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos son
formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las
necesidades de un contacto social, entre estos podemos encontrar:
Grupo de Inters: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando comn
o de tarea podra afiliarse para lograr un objetivo especfico con el cual est interesado.
Esto es un grupo de inters. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de
vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido despedido o para buscar mejores
condiciones de trabajo representan la formacin de una unin para favorecer su inters
comn.
Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros
individuales tienen una o ms caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones
grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera
de la situacin de trabajo, pueden basarse o no en edad similar o en herencia tnica,
aficiones, preferencias polticas y otros.
El comportamiento de un Grupo
Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las actividades,
interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del grupo. Los sistemas
sociales poseen dos componentes:
El sistema externo, constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos
requeridos, as como los sentimientos dados, y por la relacin existente entre estos
elementos.
El sistema interno, constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos que
emergen espontneamente entre los miembros del grupo a partir de lo que es requerido y
de lo que es dado.
En consecuencia, estos sistemas explican la relacin entre el sistema externo, que es lo
que establece y pone la direccin y el sistema interno que es lo que emerge
espontneamente, todo esto con el fin de explicar los procesos sociales ms cercanos a
las organizaciones.
Nivel Organizacional
Una Organizacin es un conjunto de personas que actan juntas y dividen las
actividades de forma adecuada para alcanzar un propsito en comndependen de
las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas personas que colaboran en
su funcionamiento. Los recursos humanos estn constituidos por individuos y
grupos. Chiavenato (2009:24). El estudio de CO debe comenzar por las Organizaciones,
pues en ella se desarrolla el comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como
sistemas abiertos, pues est continuamente en interaccin con su entorno. Chiavenato
(2009:25).
Relaciones de reciprocidad en las Organizaciones
Entre los grupos de inters de la organizacin se encuentran: directores, gerentes,
empleados, obreros, sindicatos, entre otros y la organizacin existe fuerte relacin de
reciprocidad, es decir, la organizacin espera que los grupos de inters hagan
aportaciones y les otorga incentivos, recompensas para que aporten ms. Por otra parte
los grupos de inters hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y
recompensas. Cada una de las partes toma decisiones sobre continuar con sus
inversiones. Este proceso es importante para comprender los intercambios que ocurren
dentro y fuera de la organizacin. Chiavenato (2009:28).
LAS NECESIDADES
NECESIDADES DECITARIAS:
asocia con lo que no podemos vivir, son llamadas necesidades deficitarias o inferiores,
incluyen necesidades fisiolgicas y psicolgicas.

NECESIDADES DE DESARROLLO:
necesidades para lograr la autor realizacin, no son tan poderosas como las fisiolgicas y
dirigen de forma errnea mucho ms fcil que las necesidades primarias y requieren gran
apoyo de las influecias exteriores.
TEORIA DE LA PERSONALIDAD SEGN MASLOW
PIRAMIDE DE MASLOW
- Escribi las motivaciones humanas como jerarqua de cinco necesidades
- Jerarquiza las necesidades que influye en el comportamiento.
- Teora de la motivacin
- Motivar a los individuos para satisfacer cualquiera de sus necesidades
- El predominio de una necesidad depende el momento actual del sujeto y experiencias
recientes

- Ciertas personas pueden enfocarse o percibir esta necesidad de una forma muy
especfica

Para Maslow la personalidad de cada persona tiene dos aspectos fundamentales; que son
las necesidades, es decir las cosas que buscamos a lo largo de la vida y las
experiencias .
Maslow toma la vida individual de cada persona mas a fondo, segn l la personalidad de
cada uno se va formando en el "ir viviendo".
necesidades de seguridad:
las necesidades de seguridad se convierten en la fuerza que dominan la personalidad
necesidades de amor y pertenencia:
estn orientadas socialmente, son evidentes durante la adolescencia y la edad de adultos
jvenes.
necesidades de estima
: reputacin, condicin social, fama
necesidad de autorrealizacin
: puntos de vista- espontaneidad- preocupacin- independencia- sentido del amor vivo y
no cruel

Necesidades fisiolgicas:
- sed -dormir -hambre
- alivio del dolor -sexo
- Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad estn enfocadas hacia la conservacin
personal.
Caractersticas de la pirmide de Maslow
- El individuo nace con cierto contenido de necesidades fisiolgicas
- El comportamiento se enfoca exclusivamente hacia la satisfaccin de necesidades.
- El nivel ms alto de la pirmide es la autorrealizacin, la motivacin de crecimiento, la
necesidad de ser. Lo que una persona puede ser, debe serlo
- Complejo de inferioridad

Reconocimiento

- Se relaciona con la autoestima

- Estima alta: confianza, independencia, competencia.
- Autovaloracin y respeto as mismo
- Estima baja: necesidad de atencin, reconocimiento, estatus, fama o gloria.
- Es la necesidad de toda persona de sentirse apreciado
EXPERIENCIAS CUMBRE
Posee una gran riqueza de reaccin emocional

Est satisfecha. Tiene suficientemente cubiertas sus necesidades deficitarias o bsicas.

Tiene una percepcin clara y eficiente de la realidad.
Se muestra abierta a las experiencias.
Es autnoma e independiente.
Tiene un talante democrtico.
Tiene sentido del humor; no es agresiva.
Es creativa y original.

Son este tipo de experiencias las que permiten que una persona se autorrealice, se trata
de una experiencia tan importante y transcendente no slo para quien tiene el infinito
privilegio de tenerla sino para el mundo, son hechos concretos, situaciones vividas por las
personas, que marcan su personalidad y permiten comprender el mundo.

Inteligencia Emocional: en qu consiste?

Prueba de ello es que empezaron a ganar terreno algunas teoras de la inteligencia
que intentaban comprenderla desde pticas diferentes, como la Teora de las
Inteligencias Mltiples de Howard Gardner, la teora de Raymond Cattell (y otros) que
explicaba las diferencias entre Inteligencia fluida y cristalizada, o la Inteligencia
Emocional que populariz Daniel Goleman.

Las emociones juegan un papel vital en nuestro da a da

Si pensamos detenidamente en la trascendencia de nuestras emociones en nuestra
vida diaria nos daremos cuenta rpidamente que son muchas las ocasiones en que
stas influyen decisivamente en nuestra vida, aunque no nos demos cuenta.
Podramos plantearnos: (1) Compr mi coche haciendo clculos sobre la rentabilidad
y los compar con otros modelos y marcas? (2) Eleg a mi pareja porque era
objetivamente la mejor opcin? (3) Es mi empleo el que me ofrece el mejor
salario? Gran parte de nuestras decisiones son influenciadas en mayor o menor grado
por las emociones.

Ante esta realidad, cabe resaltar que existen personas con un dominio de su faceta
emocional mucho ms desarrollado que otras. Y resulta curiosa la baja correlacin
entre la Inteligencia clsica (ms vinculada al desempeo lgico y analtico) y la
Inteligencia Emocional. Aqu podramos ejemplificar esta idea sacando a colacin el
estereotipo de estudiante empolln; una mquina intelectual capaz de memorizar
datos y llegar a las mejores soluciones lgicas, pero con una vida emocional y
sentimental vaca. Por otro lado, podemos encontrar personas cuyas capacidades
intelectuales son muy limitadas, pero en cambio consiguen tener una vida exitosa en
lo que refiere al mbito sentimental.

Este par de ejemplos llevados al extremo son poco habituales, pero sirven para
percatarse de que es necesario prestar ms atencin a esta clase de habilidades
emocionales, que pueden marcar nuestra vida y nuestra felicidad tanto o ms que
nuestra capacidad para puntuar alto en un test de inteligencia convencional. Para eso
es importante profundizar en la Inteligencia Emocional.

Elementos de la Inteligencia Emocional

El gran terico de la Inteligencia Emocional, el psiclogo estadounidense Daniel
Goleman, seala que los principales componentes que integran la Inteligencia
Emocional son:

1. Autoconocimiento emocional (o autoconciencia emocional)

Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y emociones y cmo nos
influyen. Es importante reconocer la manera en que nuestro estado anmico afecta a
nuestro comportamiento, cules son nuestras capacidades y cules son nuestros
puntos dbiles. Mucha gente se sorprende de lo poco que se conocen a ellos mismos.

2. Autocontrol emocional (o autorregulacin)

El autocontrol emocional nos permite reflexionar y dominar nuestros sentimientos o
emociones, para no dejarnos llevar por ellos ciegamente. Consiste en saber detectar
las dinmicas emocionales, saber cules son efmeras y cules son duraderas. No es
raro que nos enfademos con nuestra pareja, pero si furamos esclavos de la emocin
del momento, estaramos continuamente actuando de forma irresponsable o
impulsiva, y luego nos arrepentiramos.
3. Automotivacin
Enfocar las emociones hacia objetivos y metas nos permite mantener la motivacin y
establecer nuestra atencin en las metas en vez de en los obstculos. En este factor
es imprescindible cierto grado de optimismo e iniciativa, de modo que tenemos que
valorar el ser proactivos y actuar con tesn y de forma positiva ante los imprevistos.

4. Reconocimiento de emociones en los dems (o empata)

Las relaciones interpersonales se fundamentan en la correcta interpretacin de las
seales que los dems expresan de forma inconsciente, y que a menudo emiten de
forma no verbal. La deteccin de estas emociones ajenas y sus sentimientos que
pueden expresar mediante signos no estrictamente lingsticos (un gesto, una
reaccin fisiolgica, un tic) nos puede ayudar a establecer vnculos ms estrechos y
duraderos con las personas con que nos relacionamos.

Adems, el reconocer las emociones y sentimientos de los dems es el primer paso

para comprender e identificarnos con las personas que los expresan. Las personas
empticas son las que, en general, tienen mayores habilidades y competencias
relacionadas con la IE.

5. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)

Una buena relacin con los dems es una fuente imprescindible para nuestra felicidad
personal e incluso, en muchos casos, para un buen desempeo laboral. Y esto pasa
por saber tratar y comunicarse con aquellas personas que nos resultan simpticas o
cercanas, pero tambin con personas que no nos sugieran muy buenas vibraciones;
una de las claves de la Inteligencia Emocional.

La Inteligencia Emocional (IE) en las empresas

Hoy en da son muchas las corporaciones que invierten grandes sumas de dinero en
formar a sus empleados en Inteligencia Emocional. La razn de esta apuesta estriba
en que las empresas se han dado cuenta de que una de las claves del xito comercial
y de la venta de sus productos radica en el grado en que sus trabajadores son
capaces de reconocer y controlar sus emociones, as como las de sus clientes.

Es casi impensable concebir un comercial de ventas que carezca de habilidades en el

trato con los clientes, un empresario sin motivacin para la direccin de su compaa
o un negociador que no sepa capaz de controlar sus impulsos y emociones. Todo el
conocimiento tcnico basado en la mejor relacin entre estudios acadmicos y
experiencia no ser ninguna garanta para estas personas, porque tarde o temprano
malograrn operaciones econmicas por un deficiente conocimiento de sus
emociones.
Empleados con IE, los ms demandados
Cabe resaltar que en el proceso de seleccin de personal de las empresas la
tendencia va enfocada a poner al candidato en situaciones de fuerte estrs o
incomodidad para as poder examinar su reaccin y su capacidad para lidiar con sus
emociones.

El psiclogo de las organizaciones Jonathan Garca-Allen explica: La poca en que

los procesos de seleccin de personal se basaban en la experiencia laboral y los
conocimientos tcnicos pas. Actualmente, el mtodo ha evolucionado y los aspectos
relacionados con la Inteligencia Emocional, como las habilidades interpersonales y
la gestin de las emociones, han cobrado un protagonismo clave. Esta creciente
relevancia del aspecto emocional en el trabajo viene motivada por la tendencia a
la tercerizacin de la economa en los pases occidentales, en que el intercambio
econmico est mediado por la confianza entre ambos agentes.

De ah se desprende, segn seala Garca-Allen, que los empleados con alta

Inteligencia Emocional resulten mucho ms productivos para las corporaciones.

AXIOLOGA DE LOS VALORES, segn Max Scheler

Antes de adentrarnos ms en profundidad en los fundamentos y principios que aporta
el propio Max Scheler, cabe hacer una pequea introduccin sobre lo que nos
referimos cunado de axiologa de los valores nos referimos.

Axiologa (del griego axios, lo que es valioso o estimable, y logos, ciencia), teora
del valor o de lo que se considera valioso. La axiologa no slo trata de los valores
positivos, sino tambin de los valores negativos, analizando los principios que
permiten considerar que algo es o no valioso, y considerando los fundamentos de tal
juicio. La investigacin de una teora de los valores ha encontrado una aplicacin
especial en la tica, donde el concepto de valor posee una relevancia especfica.
Algunos filsofos como los alemanes Heinrich Rickert o Max Scheler (siglos XIX-XX)
han realizado diferentes propuestas para elaborar una jerarqua adecuada de los
valores. En este sentido, puede hablarse de una tica axiolgica, que fue
desarrollada, principalmente, por el propio Scheler, y la cual trataremos a
continuacin.

En un primer momento, Max Scheler distingui las esencias de lo que es tangible, real
o existente, lo que llev a la afirmacin de la independencia de los valores (eternos e
invariables) respecto de los bienes, que seran slo sus portadores circunstanciales.
De este modo, Scheler cambia el enfoque formal del filsofo alemn Immanuel Kant
por un estudio de los valores en cuanto contenidos especficos de la tica, los que se
presentan de un modo directo e inmediato a la persona.
Los valores, segn Scheler, se presentan objetivamente como estructurados segn
dos rasgos fundamentales y exclusivos:
1. La polaridad, todo los valores se organizan como siendo positivos o negativos.
A diferencia de las cosas que slo son positivas.
2. La jerarqua, cada valor hace presente en su percepcin que es igual, inferior o
superior a otros valores. Esta jerarqua da lugar a una escala de valores que Scheler
ordena de menor a mayor en cuatro grupos:
1. Los valores del agrado: dulce - amargo.
2. Las valores vitales: sano - enfermo.
3. Los valores espirituales, estos se dividen en:
1. Estticos: bello - feo.
2. Jurdicos: justo - injusto.
3. Intelectuales: verdadero - falso.
4. Los valores religiosos: santo - profano.

Los valores morales no son una categora de valores porque no poseen portadores,
son valores puros. Su realizacin es ms bien indirecta. Se verifica en la realizacin
de los otros valores segn su polaridad y jerarqua objetiva.
Para resumir, podemos afirmar que la tica axiolgica defiende la divisin entre los
valores propiamente dichos y el resto de bienes, sustancias o cosas; de forma que
pueden existir los valores sin que existan los seres humanos. Es ante esto, donde
encontramos su gran problema, pues si no existen las personas que ponen en
prctica los valores cmo podemos decir que son valores?
Publicado por
ningn extremo es adecuado para los procesos de produccin de las
empresas
El autor de las Teoras X - Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes
ms influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus
enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado
el peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales.
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe
dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teora
X" y "Teora Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera,
los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y
en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere
y necesita trabajar.
Douglas McGregor nos expone su teora en el mbito de la motivacin
como en el mbito de liderazgo la cual se basa en una pregunta Cmo
se ven a s mismo los administradores en relacin con los dems?
La teora x y la teora y son dos conjuntos de su supuestos de la
naturaleza de la gente.
Estas dos teoras son maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y
obtener una alta productividad.
TEORA X
Est basada en el antiguo modelo de amenazas y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo
y lo evitaran tanto como sea posible
dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la
mayora de las personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y
 amenazadas con castigos par q desempeen los esfuerzos necesarios
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar
toda responsabilidad, poseen una ambicin limitada y, por encima de
todo, ansan seguridad.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.
Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor.

TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran
en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por
lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas
deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos
resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
La invencin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios
para producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos
organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a
favor de los objetivos con los que comprometen
El grado de compromiso con los objetivos estn en proporcin con la
importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio
aprenden no solo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,
ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se
halla amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin.
 En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades
intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales
con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad
Teniendo en cuenta en las dos teoras la primera Teora x est limitando
la posibilidad de dar ideas por el hecho de que los trabajadores estn
subordinados y regidos por un superior imponente ya que el control que se
presenta es externo dejando a un lado los privilegios que se obtienen
como empleados.
En la Teora y no seria apta porque siempre se necesita que se regulen
las actividades labores se necesita que se tenga un control y que lleve
un orden pero se deben tener algn tipo de reconocimiento para los
empleados.
Ninguna de las dos serian funcionales si se trabajaran individualmente por
que cada una tiene un enfoque diferente y se ven afectados en amabas
teoras los trabajadores
Si fuera una fusin de las dos teoras habra un directriz de la motivacin
del trabajo, es claro que se debe trabajar bajo un control y unos
lineamientos que se manejan como empresas y es claro que se deben
tener y adems entidades que regulen el buen funcionamiento y que cada
una de las actividades que se realicen sean correctas pero siempre y
cuando se trabaje sin ningn tipo de presin n y que se cumplan en la
integraciones las dos las necesidades y
_despus de dar a conocer mediante este ensayo las teoras hemos
podido conocer y saber un poco de lo que puede pasar en las diferentes
organizaciones las cuales pueden perder todo por un error de un empleado

eora de los dos factores de Herzberg

Oscar Amador Cid

Talento
 09.07.2013

3 minutos de lectura

motivacin y remuneracinpensamiento administrativoteora administrativa

Introduccin
Para el funcionamiento de una empresa es necesaria una organizacin, esta organizacin
est formada por individuos, empleados o subordinados que trabajando en conjunto cumplen
con los logros de una empresa. El trabajador, elemento clave en toda organizacin, tiene
diferentes necesidades y objetivos personales que influyen en su vida laboral, entre ellos la
motivacin del trabajo y existen, a su vez, factores que influyen para satisfacerlas y
alcanzarlos o no.

Para entenderlo mejor existe una teora llamada Teora de Herzberg o Teora de los factores
de Herzberg que explica cmo el trabajador satisface sus necesidades. De qu trata la
teora de los dos factores de Herzberg? Qu son estos factores? Por qu influye en la
empresa? Qu podemos hacer para lograr la satisfaccin del trabajador? A continuacin se
hablar de estos temas.

Objetivo General
Explicar los aspectos fundamentales de esta teora en funcin a los empleados o
subordinados de una empresa.

I. Teora de los dos Factores de Herzberg

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores
establece que los factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza
totalmente diferente de los factores que producen la satisfaccin. La teora parte de que el
hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las
situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser
cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de
incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la
motivacin en el trabajo.

Formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas
en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las
personas.

1.1 Factores Higinicos

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores
faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en
la satisfaccin a largo plazo.

Factores de higiene

Sueldo y beneficios: Una necesidad econmica, siendo un factor higinico porque el

sueldo lo paga el jefe o la persona quien te contrata.
 Poltica de la empresa y su organizacin: Se refiere a que el empleado est regulado
por una poltica de la empresa, que en mayor de los casos es vital para el
cumplimiento del objetivo de la empresa.

Relaciones con los compaeros de trabajo: El trabajador siempre estar en un

ambiente laboral, por ello siempre habr relaciones con los compaeros de trabajo,
desde que inicia la jornada de manera directa e indirecta.

Ambiente fsico: El lugar, ya sea una oficina, una cocina, un rea de produccin, donde
se lleve a cabo las labores del trabajador o colaborador.

Supervisin: Cuando existe una persona que vigila todo tu procedimiento durante la
jornada de trabajo, para algunas personas esto puede ser resultado de insatisfaccin.

Status: El status que llevas dentro de la organizacin de la empresa.

Seguridad laboral: Como colaborador siempre buscamos en un trabajo tener un

seguro dentro del trabajo, no solo eso, tambin una caja de ahorro, un incentivo que
ayude.

Crecimiento, madurez y consolidacin: Esto se refiere a tu desarrollo en la empresa,

te promueven y subes de puesto, que tanto aportas a la empresa y como ha sido tu
desempeo, esto no lo puede controlar el trabajador por ende es un factor de
insatisfaccin, por el contrario la empresa mide eso y a veces los resultados no son lo
que el trabajador espera.

1.2 Factores de motivacin

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos
factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfaccin.

Factores de motivacin

Logros y reconocimiento: Se refiere al reconocimiento que tienes dentro de la

empresa, esto a la vez motiva al trabajador o colaborador.

Independencia laboral y responsabilidad: Radica en el mbito laboral, el en trabajo, la

responsabilidad te da la confianza de hacer el trabajo, a su vez es motivacin misma
del trabajador.

Teora de las necesidades de McClelland

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con un

grupo de estndares, la lucha por el xito.
 Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas se
comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo de tener impacto,
de influir y controlar a los dems.

Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas, es

decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los dems
integrantes de la organizacin.

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de

desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones
competitivas.

En la investigacin acerca de la necesidad de logro, McClelland encontr que los grandes

realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan
situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los
problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentacin rpida acerca de
su desempeo, a fin de saber si estn mejorando o no y por ltimo, situaciones en las que
puedan entablar metas desafiantes; no obstante les molesta tener xito por la suerte, es
decir prefieren el desafo de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad
personal del xito o fracaso. Adems evitan las tareas no muy fciles o muy difciles. Al
superar obstculos, desean sentir que el resultado, es decir su xito o fracaso, depende de
sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempean mejor cuando perciben
que tienen una oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de 50%, pues as poseen
una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfaccin de sus
esfuerzos.

Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el
encontrarse a cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems ansan ser
colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse ms
por el prestigio y la consecucin de influencia sobre los dems, que en el desempeo
eficaz.


La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha recibido mucha atencin por parte de

los investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y
estn claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de
mantener buenas relaciones con los dems miembros de la organizacin, podr producir
que un gerente, ms que poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la
forma de autoridad; que a la larga le ayudar a conseguir eficientemente las metas
trazadas por la organizacin y las personales en consecuencia. En esta situacin se
observa claramente una relacin entre las necesidades de afiliacin, logro y poder