Antologia Estudio I

Antologa: Estudio del Trabajo I
UNIDAD I
Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso
Antecedentes del estudio del trabajo
I. ESTUDIO DEL TRABAJO
1.1.1. Obra de Frederick Taylor
1.1.2. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos
1.1.3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero
1.1.4. Incentivos salariales y premios por produccin
1.1.5. Principios de la administracin cientfica de Taylor
1.1.6. Estudio de movimientos y el trabajo de los Gilbreth
1.1 Conceptos generales del estudio del trabajo y de la Ingeniera de Mtodos
1.2.1. Introduccin al estudio del trabajo
1.2.2. Las ocho etapas del procedimiento bsico para el estudio del trabajo
1.2.3. Estudio de Tiempos y estudio de movimientos
1.2.4. Objetivos del estudio de tiempos y estudio de movimientos
1.2.5. Estudio de Mtodos. Objetivos
1.2.6. Desarrollo de un nuevo mtodo y su aplicacin
1.2.7. Introduccin a la medicin del trabajo
1.2 Ingeniera de mtodos
1.3 Relacin de la ingeniera de mtodos con otras reas de la empresa
1.4 Produccin y productividad
1.5 Resistencia al cambio
II. DIAGRAMAS DE PROCESO

2.1 Diagrama de proceso de operaciones.
2.1.1. Definicin
2.1.2. Elementos de formacin
2.1.3. Elaboracin y utilizacin del diagrama.
2.1.4...Aplicacin prctica a un proceso.
2.2 Diagrama de proceso de flujo.
2.2.1 Definicin
2.2.3. Elementos y utilizacin del diagrama
2.2.4. Aplicacin prctica a un proceso.
2.3 Diagrama de proceso de recorrido.
2.3.1. Definicin
2.4 Diagrama hombre maquina.
2.4.1. Definicin
1
2.4.3. Elaboracin, utilizacin, determinacin y asignacin optima de las maquinas

2.5 Diagrama de proceso de grupo
2.5.1. Definicin
2.6 Elaboracin de un diagrama bimanual
UNIDAD II
ANALISIS DE OPERACIONES
3.1 Anlisis de las operaciones
3.1.1. Concepto
3.1.2. Enfoque
3.1.3. Mtodo
3.2 Los 10 enfoques primarios del anlisis de la operacin.
3.2.1Finalidad de la operacin
3.2.2. Diseo de la pieza
3.2.3. Tolerancias
3.2.4. Materiales
3.2.5. Proceso de manufactura
3.2.6. Preparacin herramental
3.2.7Condiciones de trabajo
3.2.8. Manejo de materiales
3.2.9. Distribucin de equipo
3.2.10. Principio de la economa de movimientos
3.3. Anlisis de un caso prctico
UNIDAD III
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
4.1 Definicin de estudio de movimiento.
4.2. Definicin de los movimientos fundamentales Therblings.
4.3 Clasificacin de los therblings.
4.3.1. Efectivo.
4.3.2. Inefectivo.
4.4 Principios de economa de movimiento.
4.4.1. Relativos al uso del cuerpo humano.
4.4.2. Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
4.4.3. Diseo de las herramientas y el equipo.
4.5 Anlisis del diagrama bimanual.
4.5.1. Anlisis de Therblings inefectivos.
4.5.2. Principios de economa de los movimientos
2
4.6 Diseo de la estacin de trabajo

4.7 Diagrama bimanual propuesto.
4.8 Aplicacin a un caso practico.
UNIDAD IV
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO
5.1 Definicin del estudio de tiempos.
5.2 Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos.
5.2.1. Tanteo
5.2.2. Datos estadsticos
5.2.3. Cronometro.
5.3 Requisitos que se deben de cumplir para llevar a cabo un buen estudio del
tiempo.
5.3.1.Estudio de movimientos..
5.3.2. Gerencia.
5.3.3. Sindicatos.
5.3.4. Supervisor.
5.3.5. Operario
5.3.6. Anlisis de tiempos.
5.4 Equipo para el estudio de tiempos.
5.4.1Tablas.
5.4.2. Cronometro.
5.4.2.1. de 1,2, y3 golpes.
5.4.2.2. Manecillas o digitales
5.4.2.3. Decimal o sexagesimal.
5.4.3. Tcnicas de cronometraran.
5.4.3.1. Lectura de vuelta a cero.
5.4.3.2. Lectura contina.
5.5. Divisin de la operacin en sus elementos.
5.5.1. Ciclo
5.5.2. Elementos y su clasificacin.
5.5.3. Reglas para dividir la operacin en elementos
5.6 Hojas de registro.
5.7 Calificacin de la actuacin.
5.7.1. Conceptos de la actuacin normal
5.7.2. Mtodos.
5.7.2.1Mtodo Westing House
5.7.3 Tiempo normal
5.8 Determinacin de tolerancias
5.8.1 Retrasos personales
5.8.2 Fatiga
5.8.3 Retrasos inevitables
5.9 Calculo del numero de ciclos a observar
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5.9.1 Media y desviacin de los tiempos elementales

5.9.2 Distribucin de probabilidad normal y t
5.10 Calculo del tiempo estndar
5.11 Curva de aprendizaje
5.11.1 Curva de tiempo promedio acumulado por unidad
5.11.2 Curva de tiempo total de produccin
5.11.3 Curva del tiempo por unidad
5.11.4 Aplicaciones
5.12 Datos estndares
5.12.1 Obtencin de tiempos de taladros, fresas, prensas etc.
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INTRODUCCION
En toda empresa la realizacin del estudio de tiempos y movimientos es una de las tcnicas
empleadas para la determinacin y establecimiento de los estndares de productividad.
Por lo anteriormente mencionado en el presente trabajo se describe la aplicacin de esta

tcnica, desarrollando en cinco captulos la forma secuencial y lgica, la determinacin de la
misma.
Por principio se describen los conceptos generales con los cuales el analista de mtodos debe
estar relacionado y ser el tecnicismo con el cual se relacionara tales conceptos son por
ejemplo: eficiencia, produccin, productividad, tiempo estndar, Ingeniera de Mtodos, Estudio
del Trabajo, etc.
Adems mencionamos la aplicacin de cada una de las herramientas utilizadas por el analista
para el eficiente manejo y control de los procesos de produccin tales como: diagramas de
operaciones, diagramas de flujo, diagramas de recorrido, entre otros especificando en cada
uno de ellos su mtodo actual y mtodo propuesto para un trabajo especfico que se haya
realizado en la industria.
As mismo se indica la aplicacin de las dos tcnicas de cronometraje utilizadas para la

determinacin de los estndares de tiempo, especificando en cada uno de ellos ventajas y
desventajas.
El siguiente captulo especifica el tamao de las muestras a cronometrar, clculo del tiempo
estndar considerando las tolerancias, contingencias, suplementos por descanso y valoracin.
Cada uno de los trabajos que aqu se presentan tienen en cuenta el nivel de confiabilidad
exigencia de calidad de la empresa a la cual se le realiza el estudio, con quien estoy muy
agradecido por la oportunidad que me brindaron al abrirme sus puertas.
En el ltimo captulo se describe la importancia de la aplicacin de los estndares de tiempo,

estndar de productividad aplicada a cada una de las reas de la empresa como son:
produccin, ventas, costos, manejo de materiales, etc.
Por todo lo anteriormente mencionado, el establecimiento y determinacin de los estndares de

productividad que utiliza el analista de mtodos, son aplicables no nicamente en Industrias de
manufactura, sino que tambin es aplicable en empresas de servicios, comerciales,
agropecuarias, etc.
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La tcnica del establecimiento de estndares de productividad, ayudan a planear, organizar y

controlar sistemas de trabajo, con el fin de lograr un importante aumento en la productividad.
Es importante recalcar que esta materia pretende ser 100% prctica y se pretende lograr
con el apoyo de los empresarios de la regin y con el apoyo de la subdireccin acadmica.
El futuro Ingeniero Industrial debe saber que no ser su funcin principal el estar como
analista de tiempos, pues ser a l quien tengan que reportarle esta informacin, pero lo
que si es cierto que debe dominar completamente esta actividad y sobre todo, saber
interpretar esta informacin.
Este trabajo pretende adems servir como gua al estudiante de la materia de Estudio del
Trabajo I, para facilitarle un poco ms el aprendizaje al estar apoyado con una buena
cantidad de ejercicios. No es un libro de texto, pues falta informacin pero creo que cumple
su cometido al proporcionarle al estudiante lo necesario y suficiente con una bibliografa muy
extensa donde puede ampliar la informacin que necesite.
1. Antecedentes del Estudio del Trabajo
La Escuela de la administracin cientfica fue iniciada por el ingeniero norteamericano

Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tuvo
innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provoc una
verdadera revolucin en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su poca.
La preocupacin inicial de sta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio
y de la prdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad
mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de Ingeniera Industrial.
OBRA DE FREDERICK TAYLOR
Taylor (1856 1915) fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, EEUU. En

1878, inici su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co, pasando despus a ser
capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, despus de graduarse en el Stevens
Institute como Ingeniero Mecnico.
En esa poca estaba de moda el pago por pieza o por tareas. Los patrones buscaban ganar el
mximo al fijar el precio de la tarea; los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de
produccin de las maquinas para equilibrar. De tal modo el pago por pieza es determinado por
los primeros.
A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de

tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en
Europa muchos aos antes que Taylor. En 1760, un francs, Perronet, llev a cabo amplios
estudios de tiempos acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al
6
estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles
Babbage hizo estudios de tiempos en relacin con los alfileres comunes No. 11, y como
resultado determin que una libra de alfileres (5 546 piezas) deba fabricarse en 7.6892 horas.
ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR
Se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin,

con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la mediacin.
Taylor inici sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, ms tarde, ampli
sus conclusiones para la administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia
arriba y de las partes hacia el todo. Despus de 12 aos desarroll un sistema basado en el
concepto de "tarea". En l, Taylor propona que la administracin de una empresa deba
encargarse de planear el trabaj de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y
que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y
le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla.
Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado los
estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las
posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien despus de haber recibido
instruccin, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijacin de
tiempos, Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones
llamadas "elementos". Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se
empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.
En Midvale, empresa donde inici los experimentos que lo haran famoso, permaneci hasta
1889 cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intent aplicar sus conclusiones
despus de vencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registr cerca de cincuenta
patentes de invenciones de maquinas, herramienta y procesos de trabajo.
En 1895 present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental

titulado Notas sobre Correas. Poco despus public otro trabajo, Un sistema de remuneracin
por piezas, en el que abordaba la administracin y direccin de la remuneracin de los
obreros. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes
interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una
tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos.
El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Shop

Monagement (Administracin de talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por
la tcnica de racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempos y
movimientos (Motion-time Study), Taylor comenz por abajo, con los obreros de nivel de
ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada obrero,
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descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos

gradualmente.
Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz,
con el equipo a su disposicin concluy que si el obrero diligente y ms dispuesto a la
productividad perciba que, al final terminara ganando la misma remuneracin que su colega
menos interesado y menos productivo, acabara por acomodarse perdiendo el inters y
dejando de producir segn su capacidad. De all la necesidad de crear condiciones para pagar
ms a quien produjese ms.
* El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos
unitarios de produccin
* Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin a su problema global.
* Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios o puestos de trabajo

donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas
puedan cumplirse.
* Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea
para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal.
* Debe establecerse una atmsfera de intima y cordial cooperacin entre la administracin y

los trabajadores para garantizar la continuidad de ste ambiente psicolgico.
El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa
poca era explicable. Los estndares por el trabajo por pieza eran establecidos segn
estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de ser exactos o
congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escpticos acerca de las
tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con
desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimacin
conservadora para proteger la actuacin de su departamento. Al trabajador, debido a
infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada
simplemente, con base en apreciacin y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara
vitalmente sus percepciones.
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Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga, Taylor

present su famoso articulo Shop Management (Administracin del taller), en el cual expuso
los fundamentos de la administracin cientfica a saber:
Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del

taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.
Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el proceso Taylor-

White de tratamiento trmico para acero de herramientas y desarroll la ecuacin de Taylor
para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniera es el hecho
de que en 1881 fue el campen de Estados Unidos en tenis por parejas.)
En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra
eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la
bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte
ferroviario crey necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos
en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones
de negocios de la regin oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no
necesitaban el aumento, pues se haban negado a introducir la nueva ciencia de la
administracin en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes
podran haber ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo
tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llam a ese alegato) los primeros
en presentar a los conceptos de Taylor como administracin cientfica.
En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y
otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se
autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por implantar programas de
administracin cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia natural al cambio de
parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de
relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena
actuacin y con slo sus escasos conocimientos seudocientficos, establecan por lo general
tasas que resultaban muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la direccin
de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus
operaciones.
En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz estableciera los
estndares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados
satisfactorios.
Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados de
produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin del costo de la mano de
obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn empleado llegaba a ganar una
cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma, y
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an a veces menor retribucin. Como es natural, esto origin una violenta reaccin de parte de
los trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas con
resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se
opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate
Commerce Commission abri una investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios informes en
contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a
La ley de partidas presupustales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de
las partidas podra aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de
tiempos. Esta restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales manejadas por el
gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.
Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de administracin Cientfica

(1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por
una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios.
En este segundo periodo desarroll sus estudios sobre la administracin general a la cual
denomino administracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podan agruparse en
seis factores.
1 Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin a casi

un tercio de la que seria normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios.
2 El error difundido entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y
de la maquina causara el desempleo de gran nmero de obreros.
3 El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los obreros a la

ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus intereses.
4 Los mtodos empricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los
cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo.
5 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para

realizarlas
6 Faltas de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
Segn el propio Taylor, la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin ms que una
teora, y tiene como ingrediente 75% de anlisis y 25% de sentido comn.
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Taylor se preocup por crear un sistema de produccin basado en la intensificacin del ritmo de
trabajo, en la bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel ms amplio, por destacar la
enorme perdida que su pas venia sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en
casi todos los actos diarios.
Taylor present su famoso articulo "Shop Management" (Administracin del taller), en el cual
expuso los fundamentos de la administracin cientfica a saber:
LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA
Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientficamente y

no empricamente, la improvisacin debe ceder el lugar a la planeacin, y el empirismo a la
ciencia.
Taylor pretenda laborar una ciencia de la administracin como pionero, el mayor mrito de
Taylor est realmente en que contribuy a que se abordase de manera sistemtica el estudio
de la organizacin lo cual no slo revolucion por completo la empresa, si no que tubo gran
impacto en la administracin.
Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa

sistemtica en el anlisis y la solucin de los problemas de la organizacin.
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La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as:
Ciencia en vez de empirismo.
Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin reducida.
Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus
tareas observando a sus compaeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y
mtodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y
herramientas diferentes en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e
instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento
ms adecuado que lo dems. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por
mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional de Trabajo.
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formacin ni medios para analizar cientficamente
su trabajo y determinar racionalmente cual es el cometido o proceso ms eficiente.
Los principales aspectos de la Organizacin Racional del Trabajo:
1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento

2. Estudio de la fatiga humana.
3. Dimensin del trabajo y especializacin del obrero.
4. Diseo de cargos y tareas.
ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPO Y MOVIMIENTOS.
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros
era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Partiendo de esta premisa,
comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y mas econmicamente mediante el anlisis
del trabajo, esto es, de la divisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las
diversas operaciones de una tarea.
1. Eliminar los movimientos intiles para sustituirlo por otro ms eficaz.

2. Volver ms racional la seleccin y el entrenamiento del personal.
3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin.
4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea
excesivo.
5. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por
aumento de la produccin.
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ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad:
1. Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.
2. Ejecutar con la mayor economa posible desde el punto de vista fisiolgico los movimientos
tiles.
3. Dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma de la fisiologa humana.

En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth
propuso algunos principios de economa de movimientos que puede clasificarse en tres
grupos:
Relativo al uso de cuerpo humano
Relativo a la distribucin fsica del sitio de trabajo
Relativo al desempeo de las herramientas y del equipo.
DIVISIN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO

El anlisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la total
reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y
economizando energa y tiempo
DISEO DE CARGO Y TAREAS

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeados por
las personas se dio con la administracin cientfica.
Definamos estos trminos.
Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la

organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin dejo una
organizacin.
Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene
uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especficas. Un cargo es
muy sencillo y elemental.
Disear un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseo de cargo es el mediante el cual

estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecucin de tareas mayores.
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN

Para logar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes
incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era que la
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remuneracin basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados por mes, por da o por
hora) no estimulaba a trabajar mas.
CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin
cientfica son los siguientes:
Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para
minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida de tiempo de la tarea.
Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin.
Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin,
iluminacin, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.
Diseo de instrumento y equipos especiales para cargos especficos como transportadores
clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.
RACIONALIDAD DEL TRABAJO

La teora de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporneos: Henry
Lawrence Grantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisin de
Taylor. Estableci la primera oficina de racionalizacin aplicad, desarrollo sus trabajos
independientemente de Taylor y aplico los principios de la administracin cientfica.
ESTANDARIZACIN
La organizacin racional del trabajo no solo se preocupo por el anlisis del trabajo, el estudio
del tiempos y movimientos, la fatiga del obrero la divisin del trabajo la especializacin del
obrero y los planes del incentivos salariales, sino fue el mas all y empez a preocuparse
adems por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y estandarizacin de los
mtodos y proceso de trabajo y la estandarizacin de equipos.
Un estndar es una unidad de medidas adoptada y aceptada comnmente como criterios de

referencia para la evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una
organizacin o sociedad para obtener uniformidad y reducir costo.
LA SUPERVISIN FUNCIONAL
La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el
asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de f funciones
siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deber delimitarse a la ejecucin de una
nica funcin.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICAS DE TAYLOR

Segn Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por cuatro
principios
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1 principios de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la

improvisacin y la actuacin emprico- prctica por los mtodos basados en los procedimientos
cientficos.
2 principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus

aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo
planeado, as mismo preparar las maquinas y equipos de produccin.
3 principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de

acuerdo con las normas establecidas segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con
los empelados para que la ejecucin sea la mejor posible.
4 principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades

para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH
Frank Gilbreth y su esposa Lilian desarrollaron la tcnica moderna del estudio de

movimientos, que se pueden definir como el estudio de los movimientos del cuerpo
humano al realizar una operacin, para mejorarla mediante la eliminacin de movimientos
innecesarios, la simplificacin de los necesarios y el establecimiento de la secuencia de
movimientos ms favorables para la eficiencia mxima.
Gilbreth introdujo sus ideas y su filosofa en el oficio de colocar ladrillos en donde

trabajaba. Despus de introducir la mejora de los mtodos mediante el estudio de
movimientos y la capacitacin del operario, pudo aumentar el nmero de ladrillos
colocados a 350 piezas por trabajador por hora, cuando antes del estudio se consideraba
satisfactorio con 120 ladrillos.
En mayor grado que cualquier otra cosa los Gilbreth fueron responsables de que la
industria reconociera la importancia que tiene un estudio detallado de los movimientos del
cuerpo humano para aumentar la produccin, reducir la fatiga y capacitar a los operarios
con el mejor mtodo para realizar una operacin.
Desarrollaron la tcnica conocida como estudio de micromovimientos que usa la filmacin de

los movimientos para estudiarlos. El estudio de micromovimientos no esta restringido para
las aplicaciones industriales.
Adems los Gilbreth desarrollaron tcnicas de anlisis ciclogrficos y cronociclogrfico para

estudiar las trayectorias de los movimientos realizados por un operario.
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Franck Gilbreth muri a la edad de 55 aos y su trabajo lo continu su esposa quien

muri a la edad de 93 aos en 1988.
OTROS PRECURSORES
Carl G. Barth, un asociado de Taylor desarrollo una regla de clculo para produccin con la
que se determinan las combinaciones ms eficientes de velocidades y alimentaciones en el
corte de metales con diferentes durezas, considerando la profundidad de corte, el tamao y
la vida de la herramienta. Determin el nmero de libras pie de trabajo que poda realizar un
trabajador en un da. Desarroll una regla que igualaba la fuerza para empujar o jalar en el
brazo de un trabajador con el peso que poda manejar durante cierto porcentaje del da.
Harrington Emerson aplic los mtodos cientficos en el ferrocarril de Santa Fe y escribi el

libro doce principios de eficiencia que intenta informa a la administracin sobre los
procedimientos para una operacin eficiente. Reorganizo la compaa, integr sus
procedimientos de taller, implant costos estndar y un plan de incentivos y transfiri el
trabajo de contabilidad a maquinas tabuladoras. Obtuvo un ahorro en la compaa de mas de
1.5 millones de dlares y obtuvo el reconocimiento Ingeniera de eficiencia.
Henry Laurence Gantt Desarroll grficas sencillas que miden el desempeo al igual que
muestra la programacin. Es una herramienta del control de la produccin adoptada con
entusiasmo en la industria, para comparar el desarrollo real contra el plan inicial.
Tambin es conocido Gantt por su invencin del sistema de tareas y bonificaciones o primas.
Lo desarroll en 1901 despus de haber laborado seis aos como el principal ayudante de
Taylor en las Midvale and Bethlehem Steel Companies. El sistema de pago de salarios de
Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba todo castigo por
falta de cumplimiento. Quiz ms importante que su abandono de la recomendacin de Taylor
de penalizar al trabajador cuya actuacin era inferior al nivel estndar, fue el ofrecer al capataz
un premio por cada uno de sus empleados cuyo trabajo fuese superior al estndar. Gantt puso
de manifiesto que la administracin cientfica poda y deba ser algo ms que un inhumano
apresuramiento al trabajo personal. Gantt deca, "No aprobamos que los capataces presionen
con imprecaciones a sus hombres, pero si premiamos que les enseen cmo hacer el trabajo".
Morris L. Cooke, Fue director de Obras Pblicas de Filadelfia, trat de introducir los principios
de la administracin cientfica en los gobiernos de las ciudades. En 1940, Cooke y Philip
Murray, un ex presidente del CIO, publicaron una obra titulada "Organized Labor and
Production", donde declaraban Que la meta de los trabajadores y la empresa deba ser la
"productividad ptima''. Esta la definan como "la produccin equilibrada ms alta posible de
bienes y servicios, que la direccin de la empresa y la habilidad tcnica de los trabajadores
puedan realizar, equitativamente compartida y congruente con una conservacin racional de los
recursos materiales y humanos".
16
Dwight V. Merrick Cuando Taylor se retir Dwight V. Merrick inici un estudio de tiempos
unitarios que fueron publicados en el American Machinist, dirigido editorialmente por L.P. Alford.
Merrick, con ayuda de Carl Barth, ide una tcnica para determinar mrgenes de tiempo sobre
una base racional. Tambin se le debe reconocimiento por suplan de pagos mltiples para el
trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas.
El estudio de tiempos y movimientos tuvo un gran estimulo durante la segunda guerra mundial
cuando Franklin D. Roosevelt, impulso el establecimiento de estndares para aumentar la
produccin. Su poltica deca:
MAYOR PAGA PARA MAYOR PRODUCCION PERO SIN AUMENTO EN LOS COSTOS
UNITARIOS DE MANO DE OBRA, ESQUEMAS DE INCENTIVOS QUE SE PACTAN ENTRE
TRABAJADORES Y ADMINISTRATIVOS Y USO DE ESTUDIO DE TIEMPOS O DE
REGISTROS HISTORICOS PARA ESTABLECER ESTANDARES DE PRODUCCIN.
Mientras en el pasado la medicin del trabajo se concentr en la mano de obra directa, en los
ltimos aos se ha incrementado su uso de mtodos y desarrollo de estndares para la mano
de obra indirecta. Esta tendencia continuar. El empleo de tcnicas computadorizadas tambin
continuar creciendo. Muchos de los sistemas de tiempo predeterminados estn en la
actualidad totalmente computarizados. Entre stos son notables los 4M, MOST y WOCOM. En
la actualidad muchas compaas han desarrollado programas para estudios de tiempo y
muestreo del trabajo. Normalmente los programas utilizan colectores de datos electrnicos
para compilar el estudio. La tabla 2-1 muestra una escala cronolgica que ilustra el progreso
alcanzado en relacin con mtodos de trabajo y estndares de tiempo.
17
Ao Hechos importantes
1760 Jean Rodolphe Perronet hace estudios de tiempos para la fabricacin de alfileres comunes No. 6.
1776 Adam Smith publica The Wealth of Nations (La riqueza de las naciones).
1820 Charles W. Babbage hace estudios de tiempo en alfileres comunes No. 11.
1832 Charles W. Babbage publica On the Economy of Machinery and Manufacturers

(sobre la economa de la maquinaria y los fabricantes).
1881 Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos.
1895 Taylor presenta sus descubrimientos a la ASME. Publica su ensayo "A piece rate system".
1901 Henry L. Gantt desarrolla su sistema de salarios de tarea y bono o bonificacin.
1903 Taylor publica su ensayo sobre administracin del taller ("Shop Management") a la ASME.
1906 Taylor publica su ensayo sobre el arte de cortar los metales ("On the art of cutting metals").
1909
Frank B. Gilbreth publica su articulo " Bricklaying System" (sistema de colocacin de ladrillos).
El termino administracin cientfica (o sea scientific management) fue acuado por Louis D.
Brandeis en una reunin en casa de H. L. Gantt. La interstate Commerce Commission inicia una
investigacin de estudios de tiempos.
1910 Gilbreth da a conocer "estudio de movimientos" ("Motion Study")

Gantt publica su obra "trabajo, salarios y ganancias" ("Work, Wages and Profits").
Conferencia sobre administracin cientfica patrocinada por Amos Tuck School of Administration
and finance, del Dartmouth College.
Taylor publica su ensayo "Los principios de la administracin cientfica" ("The Principles of

1911 Scientific Management").
Harrington Emerson publica "La eficiencia como base para operacin y salario" ("Efficiency as a
Basis for Operation and Wages").
1912
Se organiza la Sociedad para Promover la ciencia de la Administracin.
18
Emerson afirma que se puede ahorrar un milln de dlares diarios si los ferrocarriles del Este
aplican la administracin cientfica.
Gilbreth publica "Compendio de administracin cientfica" ("Primer of Scientific Management").
Emerson publica "Los doce principios de la eficiencia".
1913 E l Congreso agrega clusulas al proyecto de ley de asignacin estipulando que ninguna parte de
esta puede ser utilizada para el pago del personal comprometido en el trabajo de estudio de
tiempos.
1914 El profesor Robert Hoxie publica "Administracin cientfica y trabajo".

La Ford Motor Company introduce el salario de $ 5 dlares diarios.
Se funda la Sociedad Taylor en reemplazo de la Sociedad para Promover la Ciencia de la

1915
Administracin.
1916 Gantt publica "Liderazgo Industrial".
1917 Frank B. y Lillian M. Gilbreth publican "Aplicaciones del estudio de Movimientos".
1923 Se funda la Asociacin Norteamericana de Administracin (American Management Associations).
1927 Comienzan los experimentos de Hawthorne en la Western Electric Company.
Ralph M. Barnes recibe su primer premio Otorgado en Estados Unidos en el campo de la

1933 ingeniera industrial, por la Universidad Cornel. Su tesis devino en la Publicacin de su "Estudio
de Movimientos y Tiempos".
1936 Se organiza la Sociedad para el Progreso de la Administracin.
1940 Morris L. Cooke y Philip Murray publican "Trabajo Organizado y Produccin".
El departamento de trabajo propugna establecer estndares para mejorar la productividad para

1945
los pertrechos de guerra.
Entra en funciones un decreto de ley que permite al departamento de Guerra utilizar el estudio de
1947
tiempos.
1948 Fundacin del Instituto de Ingenieros Industriales en Columbus, Ohio.
1949 Prohibicin del uso de cronmetros, derivados del lenguaje de asignacin.
La Sociedad para el progreso de la Administracin se une a la Asociacin Norteamericana de

1972
Administracin.
1975 Se emite la norma MIL-STD (USAF), Medicin del trabajo.
1983 Se emite la norma MIL-STD 1567A, Medicin del trabajo.
19
1986 Finaliza el Apendice de la Gua para la Medicin del Trabajo MIL-STD 1567A.
2. CONCEPTOS GENERALES DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y DE LA INGENIERIA DE

METODOS
INTRODUCCIN AL ESTUDIO DEL TRABAJO
Debido a la importancia de que cada lder del departamento de produccin conozca y

entienda cmo se debe de realizar un estudio de trabajo, se deber impartir una capacitacin,
en la cual se incluir temas relacionados con el estudio de tiempos, estudio de suplementos,
clculo de tolerancias, balances de lnea, eficiencias y tiempo muerto o ocioso que se produce
en una empresa.
Adems se debe analizar la importancia que tiene estos tipos de estudios a la hora de reducir
los costos de produccin.
Por medio de varias charlas y evaluaciones, los lderes que lleven esta capacitacin tendrn la
capacidad de analizar las operaciones y realizar mejoras en los mtodos que se estn usando
actualmente.
Tambin podr visualizar y utilizar las tcnicas estudiadas para balancear una lnea, as como
calcular la cantidad de personal necesario que se ocupa en una lnea de produccin
asignando la cantidad necesaria de operarios en una estacin de trabajo.
Podr calcular la eficiencia en la cual la lnea est trabajando y cual es la utilizacin del
tiempo tomando en cuenta el tiempo muerto.
En cualquier sistema organizacional se habla, de trabajo, por lo que las empresas realizan
estudios que tratan de optimizar sus recursos para obtener un bien y/o servicio. Por ello el
trabajo representa la dinmica de la empresa, ya que sta presenta un factor primordial para
aumentar su productividad.
Durante cualquier proceso en donde intervenga el hombre, se trata de ser los ms eficientes,
es por ellos que el Estudio del Trabajo nos presenta varias tcnicas para aumentar la
productividad.
Se entiende por ESTUDIO DEL TRABAJO, genricamente, ciertas tcnicas, y en particular el

estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano
20
en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que
influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
Objetivos Generales:
Comprender la importancia del Estudio de Trabajo a la hora de reducir costos.

Conocer brevemente como debe de realizarse un estudio de mtodos en las lneas de
produccin.
Comprender el concepto de tolerancias.
Aprender a realizar un estudio de suplementos en una lnea, con el propsito de saber cul
tolerancias es la que se debe utilizar.
Calcular la cantidad de muestras necesarias para cada operacin antes de iniciar un estudio de
tiempos.
Conocer y entender los trminos utilizados a la hora de realizar una Medicin del Trabajo.
Saber utilizar las tcnicas que se emplean en la medicin de los tiempos.
Aprender a calcular el tiempo estndar de una operacin.
Saber como balancear una lnea de produccin.
Entender el concepto de las operaciones cuello de botella y las crticas.
Objetivos especficos.
Realizar un manual para que cada lder pueda realizar un estudio de tiempos en las lneas.
Conocer como se calculan las tolerancias que se utilizan a la hora de calcular un tiempo
estndar.
Saber cuantas muestras por operacin se deben de tomar en un estudio de tiempos.
Entender cada aspecto que se evala en el reporte de tiempo muerto.
Saber calcular el tiempo estndar de su lnea.
Aprender a calcular los tipos de eficiencias.
Calcular la cantidad de personal que se necesita para realizar la fabricacin de cualquier
producto.
Saber realizar un balance de lnea con los tiempos estndar.
Poder mejorar los mtodos existentes por mtodos nuevos y ms eficaces.
21
LAS OCHO ETAPAS DEL PROCEDIMIENTO BSICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO
Podemos aumentar la productividad a travs del Estudio del Trabajo. Para realizar este estudio
es necesario aplicar las ocho etapas que contiene el procedimiento bsico para el estudio del
trabajo, las cuales son:
ETAPA DESARROLLO
1.SELECCIONAR El trabajo o proceso a estudiar
2. REGISTRAR O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o

proceso utilizado las tcnicas mas apropiadas y disponiendo
los datos en la forma mas cmoda para analizarlos
3. EXAMINAR Los hecho registrados con espritu crtico, preguntndose si se

justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el
lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien
la ejecuta; y los medios empleados
4. ESTABLECER El mtodos ms econmico tomando en cuenta las

circunstancias y utilizando las diferente tcnicas de gestin,
as como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores
y otros especialistas cuyos enfoques deben analizarse y
discutirse
5.EVALUAR Los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin

con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo
6. DEFINIR El nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho

mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas
a quienes concierne, utilizando demostraciones.
22
7. IMPLANTAR El nuevo mtodo, formando a las personas interesadas, como

prctica general con el tiempo fijado
8. CONTROLAR La aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados

obtenidos y comparndolo con los objetivos
Estas etapas se aplican tanto al estudio de tiempos como al estudio de movimientos, dndole
el perfil que requiere su anlisis. Cabe hacer mencin que las etapas 1, 2 y 3 son
INEVITABLES. Tenemos que en cualquier industria se presenta o presentar el problema de
determinar un mtodo ms factible y preferible para realizar el trabajo y esto se debe a la
propia necesidad de perfeccionamiento de los mtodos de trabajo, influidos por la nueva
tecnologa, la demanda, los procesos econmicos, debe emplearse algn procedimiento para
disear el trabajo y determinar la cantidad de tiempo necesario para realizarlo.
Este mtodo lo presenta el Estudio del Trabajo para aumentar la efectividad y eficiencia en los
procesos de la empresa, generando una mayor utilidad y rentabilidad del negocio. Cabe
realizar que las tcnicas que se utilizan en el Estudio de Trabajo no son ajenas a los procesos
administrativos, ya que tienden a visualizar y corregir sus ciclos, para disminuir el tiempo en
procesar alguna informacin.
El Estudio del Trabajo nos presenta varias tcnicas para aumentar la productividad.
Recordando, el ESTUDIO DEL TRABAJO, se apoya de tcnicas como el estudio de mtodos

y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano
Para su estudio se divide en dos ramas que son las siguientes:

1. Estudio de Tiempos
2. Estudio de Movimiento
23
ESTUDIO DE TIEMPOS Y ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
1. ESTUDIO DE TIEMPOS:
Se define como un anlisis cientfico y minucioso de los mtodos y aparatos utilizados para
realizar un trabajo, el desarrollo de los detalles prcticos de la mejor manera de hacerlo y la
determinacin del tiempo necesario.
Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero de
observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de
rendimiento preestablecido.
Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar
una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito,
con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro o algn
otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas
determinadas. Suponiendo que se establece un estndar, el trabajador debe ser capacitado y
debe utilizar el mtodo prescrito mientras el estudio se est llevando a cabo.
El analista de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un
estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos
fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Cada una de
estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber
cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo su utilizacin juiciosa y
correctamente.
Existe una estrecha asociacin entre las funciones del analista de tiempos y las del
ingeniero de mtodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de
tiempos es un buen ingeniero de mtodos, puesto que su preparacin tiene a la ingeniera de
mtodos como componente bsico.
Para cerciorarse de que el mtodo que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en

estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de mtodos. En industrias
pequeas estas dos actividades suelen ser desempeadas por la misma persona. Obsrvese
que el establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento sistemtico de desarrollar
nuevos centros de trabajo y mejorar los mtodos existentes en centros de trabajo actuales.
2. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS:
24
El estudio de movimientos se refiere a la amplia variedad de procedimientos para la descripcin

y el anlisis cientfico de mtodos de trabajo, diseo de capacidades, el proceso de orden de
trabajo, herramientas del lugar de trabajo y equipo para cada actividad humana.
Un estudio de movimientos nos permite darnos cuenta de los elementos susceptibles de ser
mejorados o eliminados en el desarrollo de la operacin. Estos elementos innecesarios
generan costos ocultos que el cliente terminaba pagando hasta que encuentra un proveedor
con el que pueda adquirir el mismo producto a un mejor precio.
Consiste en dividir el trabajo en los elementos ms fundamentales posibles a estudiar y una

vez conocidos los tiempos que absorben ellos, crear mtodos que disminuyan al mnimo el
desperdicio de mano de obra.
En lo que consta a micro movimientos nos indican que son registros detallados de los
movimientos requeridos en la realizacin de un trabajo o tambin se les pueden llamar tcnicas
de anlisis que ayuda a examinar los pequeos detalles del trabajo realizado.
El estudio visual de los movimientos y el de micro movimientos se utiliza para analizar un

mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. Estas dos
tcnicas se emplean junto con los principios del anlisis de la operacin cuando se tiene un
volumen que justifique la mayor cantidad de estudio y anlisis.
El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el

cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y
facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a
cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin.
El estudio visual de movimientos, se aplica con mayor amplitud, por que la actividad que se
estudia no necesita ser de tanta importancia para justificar econmicamente su empleo. Este
tipo de estudio comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un
diagrama de proceso del operario.
Debido a su mayor costo, el mtodo de micromovimiento resulta generalmente prctico slo en

el caso de trabajos de mucha actividad, cuya duracin y repeticin son grandes. Las dos clases
de estudios pueden compararse a la observacin de un objeto con una lupa o mediante un
microscopio. La mayor cantidad de detalles que proporciona el microscopio solo tiene
aplicacin en trabajos de alta produccin.
Un estudio de movimientos nos permite darnos cuenta de los elementos susceptibles de ser
mejorados o eliminados en el desarrollo de la operacin. Estos elementos innecesarios
generan costos ocultos que el cliente terminaba pagando hasta que encuentra un proveedor
con el que pueda adquirir el mismo producto a un mejor precio. Sin embargo no debemos
subestimar el efecto que tendr sobre toda la operacin, la modificacin o eliminacin de un
25
elemento en particular, ya que en ocasiones el lugar de obtener una mejora generamos un

problema mayor.
El estudio visual de movimientos y el de micro-movimientos se utilizan para analizar un mtodo

determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente.
OBJETIVO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
Analizar las operaciones y las condiciones de trabajo para ver la posibilidad de mejorar los
mtodos existentes.
Establecer y normalizar las condiciones adecuadas para la operacin eficiente.
Establecer tipos de ejecucin estables y justos.
Facilitar datos seguros para utilizar en la recopilacin de grficos y frmulas.
Satisfacer a los clientes respecto a los plazos de entrega y calidad.
Producir al menor costo posible
Mantener la inversin del capital al mnimo posible.
Eliminacin de todo desperdicio e esfuerzo humano.
Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.
Mayor especializacin de las actividades
Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo
ESTUDIO DE METODOS
El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemtico de los modos de realizar

actividades con el fin de efectuar mejoras.
La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios
fundamentales de mtodos, que proceden a los estudios de tiempo en s. No obstante que los
estndares de tiempo se utilizan para propsitos de control administrativo, los estndares por si
solos no mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva se ha debido a la
aplicacin de mtodos.
Estudio de mtodos.
Un estudio comn de mtodo debe de contener:
26
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.

2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
3. Avisar del estudio a los trabajadores.
4. Descomponer el trabajo en elementos.
5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas.
6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MTODOS
Los objetivos del estudio de mtodos podran mejorar la productividad y alternadamente,

aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales. La administracin debe definir
claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades.
El enfoque relacionado, en el segundo paso, podra consistir en un estudio muy elaborado de

movimiento; el enfoque podra incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio y
cualquier nmero de tcnicas diferentes de medicin del trabajo.
En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de mtodos nunca

debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente se les debe de informar a los
trabajadores por escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas.
Cuando se informe a los trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el
enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del
trabajo, y los beneficios del trabajador.
Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el anlisis debido a que cada
elemento requera un mtodo especfico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a
travs de la observacin y el uso de grficas. El propsito del anlisis de mtodos es idear un
mtodo que sea eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades sociales y
psicolgicas de los trabajadores.
Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un mtodo para cada elemento del trabajo. La
decisin la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente.
Se puede utilizar varias grficas diferentes para estudiar los mtodos de trabajo. El primer tipo
de grficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe el proceso completo
y su interrelacin entre trabajos y actividades. Despus de que se ha preparado el diagrama de
flujo de proceso, se pone atencin en el nivel de estudio de movimientos para una tarea o un
elemento del trabajo en particular. Se utilizan tres tipos principales de grficas en el nivel micro
27
del anlisis: la grfica de actividades, la grfica de operaciones y la grfica Simo (movimiento

simultneo).
Objetivos de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de pago de salarios

Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad y reducir el costo
por unidad, permitiendo as que se logre la mayor produccin de bienes para mayor nmero de
personas. La capacidad para producir ms con menos dar por resultado ms trabajo para ms
personas durante un mayor nmero de horas por ao. Slo mediante la aplicacin inteligente
de los principios de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de salarios puede haber
ms productores de bienes y servicios, incrementndose al mismo tiempo la potencialidad de
compra de todos los consumidores. As mismo, nicamente por medio de la aplicacin de tales
principios es posible disminuir el desempleo y la asistencia social, abatiendo en consecuencia
el costo ascendente del apoyo econmico a los no productores.
Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue:

1. Minimizan el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos.
2. Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e
indirectos ms apropiados para la produccin de bienes y servicios.
3. Efectan la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa.
4. Proporcionan un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad.
5. Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores.
6. Realizan la produccin considerando cada vez ms la proteccin necesaria de las
condiciones ambientales.
7. Aplican un programa de administracin segn un alto nivel humano.
Procedimiento del Estudio de Mtodos.

Seleccionar el trabajo.
Como no se puede mejorar al mismo tiempo todos los ciclos de trabajo de la empresa, el
primer paso es seleccionar el trabajo a estudiar. Los primeros trabajos cuyo mtodo debe de
mejorarse son los de mayor riesgos de accidentes, en los que se manipulen sustancias
txicas para hacerlos ms seguros.
En segundo lugar se debe dar preferencia a los trabajos cuyo valor represente un alto
porcentaje sobre el costo del producto terminado, ya que las mejoras que se implementen por
ms pequeas que sean, sern ms interesantes econmicamente que grandes mejoras
aplicadas a otros de menos valor.
Se elegirn tambin los trabajos de gran repeticin, pues por poca economa que se consiga
en cada uno, se lograr un resultado muy apreciable en conjunto, y dentro de los trabajos
repetitivos se deben preferir a los de larga duracin, los que ocupen mquinas de mayor valor,
o manejadas por operarios mejor pagados.
28
Finalmente se seleccionar los trabajos que sean cuello de botella (operaciones de mayor
tiempo en una lnea o que presentan problemas) retrasen el resto de la produccin, tambin
los trabajos claves de cuya ejecucin dependen otros.
Registrar.
Es el registro de todos los detalles y hechos del trabajo con el fin de analizarlos y no-solo por
obtener una historia o cuadro de cmo se estn haciendo las cosas. Esto facilita el anlisis de
la operacin, para el registro de procesos se utilizan los diagramas de proceso de
operaciones Y de flujo de recorrido.
Analizar los detalles.

Para analizar un trabajo en forma completa, en el estudio de mtodos se utiliza una serie de
preguntas que deben aplicarse en cada detalle con el objeto de justificar la existencia, el lugar,
el orden, la persona y la forma en que se ejecuta.
Las preguntas mencionadas y su forma de usarlas son las siguientes:
Por qu se hace?, Para qu sirve? Las respuestas a estas dos preguntas nos justifican el
propsito de cada detalle, esto nos viene a decir la razn de su existencia.
El siguiente paso es cuestionarse dnde debe hacerse el detalle? Cundo debe hacerse?
Quin debe hacerlo?
La pregunta dnde lleva a pensar y a investigar si el lugar, la mquina, en el que se hace el

trabajo es la ms conveniente.
La pregunta "cundo debe hacerse" conduce a investigar el tiempo, es decir, s el orden y la
secuencia en que se ejecutan los detalles son los ms adecuados.
La pregunta "quin debe hacerlo" nos hace pensar e investigar si la persona que est
ejecutando el detalle es la ms indicada.
Despus de haber tratado de justificar el lugar, secuencia y persona, se debe tratar de justificar
que la forma en que se est haciendo el detalle es la ms correcta. Por lo tanto, debe
contestarse la pregunta.
Cmo se hace el detalle? Esta pregunta llevar a buscar una mejor forma de hacerlo.
Estas preguntas proporcionan una forma de analizar un estudio de mtodos, sin embargo la
persona que realice este tipo de estudio debe de tener una mentalidad abierta y receptiva para
toda aquella informacin que pueda obtener, ya sea mediante la observacin o la
comunicacin. Adems un criterio estrictamente analtico, el estudio del mtodo exige que esta
mentalidad investigue las causas y no los efectos, registre los hechos, no las opciones y tome
en cuenta las razones, no las excusas.
29
DESARROLLO PARA UN NUEVO MTODO DE TRABAJO.

A la hora de desarrollar un nuevo mtodo es necesario considerar las respuestas obtenidas de
las preguntas anteriores. Para as poder tomar las siguientes acciones:
Eliminar:
Las operaciones o elementos innecesarios que se estn ejecutando en el proceso que afecten
la eficiencia de la lnea. Un ejemplo es cuando la ubicacin de las piezas que utilizamos se
encuentra en un estante lejos de nuestra estacin de trabajo. Cuando necesitamos material
tenemos que movilizarnos hasta el estante y luego devolvernos, esa operacin la podemos
eliminar colocando cajas con material en nuestras mesas o un estante al lado de la estacin
de trabajo.
Cambiar:
Si se logra desarrollar un mejor mtodo, en un lugar ms conveniente, un orden ms adecuado
y en menor tiempo, se cambia y se ejecuta el nuevo mtodo. Un ejemplo de esto es en un
gimnasio, muchas personas tienden a tener lesiones por no saber o aplicar el mtodo correcto
de realizar los ejercicios, por lo que es necesario cambiar el mtodo en el que se esta
ejecutando el ejercicio.
Simplificar:
Todos aquellos detalles que no han podido ser eliminados, posiblemente puedan ser
ejecutados en forma ms fcil y rpida. Es ms fcil lavar en una lavadora que con la mano,
este es un ejemplo de cmo se puede simplificar un trabajo.
APLICACIN DEL NUEVO MTODO:

Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solucin es prctica
bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar nada se debe hacer una
revisin de la idea. Esta revisin deber incluir como parte fundamental todos los aspectos
econmicos y de seguridad, as como otros factores: calidad del producto, cantidad de
fabricacin del producto, etc.
Si se logra el entendimiento y la cooperacin de la gente, disminuir enormemente las

dificultades de implementacin y prcticamente se asegurara el xito. Recuerde que la
cooperacin no se puede exigir se tiene que ganar.
Sistemas de pago de salarios
Anlogamente, la funcin de pago de salarios est relacionada estrechamente con las

secciones de estudio de tiempos y de mtodos de la actividad de produccin. En muchas
compaas, y particularmente en empresas pequeas, la actividad de pago de salarios la
realiza el mismo grupo responsable de mtodos y estndares, pero, en general, la actividad
relativa a salarios es efectuada por el grupo encargado de las evaluaciones de trabajo y de
aplicar los sistemas o planes de pago de salarios de modo que funcionen sin tropiezos.
30
El anlisis del trabajo se refiere al procedimiento para formular una evaluacin cabal de
cada puesto, registrando detalles del trabajo, de tal forma que ste pueda ser evaluado.
La evaluacin de trabajos es una tcnica para determinar equitativamente el valor relativo

de las asignaciones de trabajo en una organizacin. Esta tcnica es la que se emplea para
establecer tasas bsicas justas para las asignaciones de trabajos. En general, las
metodologas de evaluacin de trabajos consideran lo que un empleado aporta al trabajo en
forma de educacin, experiencias y aptitudes especiales, y lo que el trabajo requiere de l
desde el punto de vista del esfuerzo mental o del esfuerzo fsico. La responsabilidad es un
tercer factor importante que se considera siempre en una evaluacin efectiva del trabajo.
Por la naturaleza particular de una empresa dada, puede ser deseable tener dos o aun tres
sistemas de salarios enteramente distintos (por da de trabajo, por pieza producida y de
incentivos de grupo), y la administracin de estos planes recae en el grupo encargado del pago
de salarios.
El control de la produccin, la disposicin de la fbrica o planta, compras, contabilidad y

control de costos, y diseo de procesos y productos son otras reas muy vinculadas con las
funciones de mtodos y de estndares. Todas estas actividades dependen de los datos de
costos y de tiempos, datos diversos y procedimientos de operacin provenientes del
departamento de mtodos y estndares, para funcionar eficazmente.
INTRODUCCIN A LA MEDICIN DEL TRABAJO.

La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad de la
administracin cientfica. Frederick Taylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el estudio
detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l cronometro para medir el trabajo. Otra
de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estndar de produccin (ejemplo, minutos
por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estndar determina la cantidad de salida
esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos
directos de mano de obra.
La medicin del trabajo sigue siendo una practica til, pero polmica. Por ejemplo, la medicin
del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y la administracin. Si
los estndares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o
malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares son demasiados holgados, pueden
resultar en una planeacin y control pobre, altos costos y bajas ganancias.
La medicin del trabajo hoy en da involucra no nicamente el trabajo de los obreros en s, sino
tambin el trabajo de los ejecutivos.
31
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea segn una norma de rendimiento
preestablecida.
La medicin del trabajo es la aplicacin de las tcnicas para determinar el tiempo que invierte
un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida que invierte un trabajador calificado
en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida.
Propsitos de la medicin del trabajo.
La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es responsabilidad del
gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas apropiadas para
medir el trabajo.
Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada una
acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de
los mtodos de medicin de trabajo son:
1. Estudio del tiempo

2. Datos predeterminados del tiempo.
3. Datos estndar.
4. Datos histricos.
De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes mtodos para
estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia
primordialmente mediante los tres primeros mtodos, la mano de obra indirecta se estudia con
las ltimas dos.
Propsitos:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador.

Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo dado con la
produccin estndar determinada por la medicin del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo
Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para
determinar que tanta mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los
estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto.
32
Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los
ingredientes de un sistema de clculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l
calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.
5. Comparacin de mtodos de trabajo.
Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo puede
proporcionar la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia
de la administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo
y movimiento.
6. Facilitar los diagramas de operaciones.
Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para
las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales.
Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas produccin. Para
reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100% la
produccin.
Estndar de tiempo.
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un estndar
de produccin, llamado tambin un estndar de tiempo o simplemente un estndar. Un
estndar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para
ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un
mtodo preestablecido.
Caractersticas de un estndar de tiempo.
Un estndar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar
bajo ciertas condiciones.
Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el trabajo o actividad .

Generalmente el "mejor" mtodo se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y
para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El mtodo prescrito generalmente se
pone por escrito.
Por ultimo un estndar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a un paso
normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe seleccionarse y
este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el mtodo. Un "paso normal"
significa que el operador no esta trabajando ni demasiado rpido ni demasiado lento sino a un
paso que puede ser sostenido por la mayora de los trabajadores durante todo un da.
Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de
produccin o l reciproco: produccin por unidad de tiempo.
33
INGENIERA DE MTODOS
INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE MTODOS.
En la actualidad toda empresa de produccin o servicio necesita mejorar continuamente sus

niveles de productividad de tal forma que pueda permanecer competitiva en el mercado. Para
ello se requieren herramientas encaminadas a lograr un mejoramiento continuo de los
procesos que tienen lugar en una organizacin y cumplir as su objetivo principal: mayor
productividad al menor costo posible.
Utilizando los conceptos y tcnicas desarrollados en la Ingeniera de Mtodos, se puede

establecer un procedimiento para el estudio de procesos y balance de los mismos, con miras
a lograr una correcta asignacin y utilizacin de recursos materiales y humanos.
El trmino Ingeniera de Mtodos, conocido tambin como anlisis de operaciones y

simplificacin del trabajo, en la mayor parte de los casos se refiere a las tcnicas utilizadas
para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por
unidad [Maynard, 1960]. Este trmino fue desarrollado y utilizado por H. B. Maynard y sus
asociados, a partir del ao 1932. Desde entonces, el desarrollo de sus tcnicas progres
velozmente.
Hoy en da la Ingeniera de Mtodos implica trabajo de anlisis en dos etapas de la historia de

un producto: inicialmente, el ingeniero de mtodos est encargado de idear y preparar los
centros de trabajo donde se fabricar el producto, y en segundo lugar, continuamente
estudiar cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.
Ingeniera de Mtodos: Es el conjunto de procedimientos sistemticos para someter a todas

las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a
introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y que permitan que ste sea
hecho en el mejor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida, por lo tanto,
el objetivo final de la Ingeniera de Mtodos es el incremento en las utilidades de la empresa.
La importancia de la Ingeniera de Mtodos.
El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos,

el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Se debe comprender claramente que
todos los aspectos de un negocio o industria, ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos,
mantenimiento y administracin son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
34
Las oportunidades que existen en el campo de la produccin para los estudiantes de las
carreras de Ingeniera Industrial son:
La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el corazn de la misma,

y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa dejara de ser productiva. Si
se considera al departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial, las
actividades de mtodos, estudio de tiempos y salarios son el corazn del grupo de fabricacin.
El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es laborar un producto de calidad,

oportunamente y al menor costo posible, con inversin mnima de capital y con un mximo de
satisfaccin de sus empleados.
Alcance de la Ingeniera de Mtodos y el estudio de tiempo.
El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin y la seleccin de los

mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para
manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo
en la seccin de ingeniera de trabajo.
Objetivos de la Ingeniera de Mtodos.
La Ingeniera de Mtodos tiene bien definidos sus objetivos esenciales. Los corolarios
aplicables a estos son:
Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos.

Conservar los recursos y minimizar los costos especificando los materiales directos e
indirectos ms apropiados para la produccin de bienes y servicios.
Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de recursos energticos o de
energa.
Maximizar la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores.
Proporcionar un producto confiable y de alta calidad.
Realizar la produccin considerando la proteccin necesaria de las condiciones ambientales.
Procedimiento de la Ingeniera de Mtodos.
El procedimiento a seguir por un ingeniero de mtodos debe ser sistemtico y se compone de

las operaciones siguientes:
1. Seleccin del proyecto.
2. Obtencin de los hechos: Reunir todos los hechos importantes en relacin al producto.
3. Presentacin de los hechos: Toda la informacin se registra en orden para su estudio.
4. Efectuar un anlisis: Para decidir cual alternativa produce el mejor servicio o producto.
5. Desarrollo del mtodo ideal: Seleccionar el mejor procedimiento para cada operacin.
6. Presentacin del mtodo: A los responsables de su operacin y mantenimiento.
35
7. Implantacin del mtodo: Considerando todos los detalles del centro de trabajo.
8. Desarrollo de un anlisis de trabajo: Para asegurar que los operadores estn
adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.
9. Establecimiento de estndares de tiempo: Estos deben ser justos y equitativos.
10. Seguimiento del mtodo: Hacer una revisin o examen del mtodo implantado a intervalos
regulares.
Tcnicas para analizar y disear mtodos de trabajo.

Durante el cumplimiento del procedimiento de la Ingeniera de Mtodos, se deben aplicar
tcnicas para analizar y disear los mtodos de trabajo, entre las cuales se pueden citar:
Diagramas de proceso
Diagramas de operacin
Diagramas de flujo
Balance de lnea.
Como puede observarse en el procedimiento a seguir por parte de un ingeniero de mtodos, la

eleccin del trabajo a estudiar es el punto de partida. Una vez culminada esta operacin, la
siguiente etapa del procedimiento se dedicar a reunir y registrar los hechos relativos al
mtodo existente.
Estas medidas incluyen tambin la definicin del problema en relacin con el costo esperado,
la reparticin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para
determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin
considerada, la utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias
para asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente. La figura 1-2
ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricacin mediante el empleo de la ingeniera
de mtodos y el estudio de tiempos.
36
RELACION DE LA INGENIERIA DE METODOS CON OTROS DEPARTAMENTOS DE UNA

ORGANIZACIN
Las oportunidades que existen en el campo de la produccin para los estudiantes de las
carreras de ingeniera industrial son:
(1) medicin del trabajo,

(2) mtodos de trabajo,
(3) ingeniera de produccin,
(4) anlisis y control de fabricacin o manufactura,
(5) planeacin de instalaciones,
(6) administracin de salarios,
(7) seguridad,
(8) control de la produccin y de los inventarios y
(9) control de calidad.
Otras reas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y costos y presupuestos,

estn estrechamente relacionadas con el grupo de produccin y dependen de l. Estos campos
de oportunidades no se limitan a las industrias manufactureras. Existen y son igualmente
37
importantes en empresas como tiendas de departamentos, hoteles, instituciones educativas,

hospitales y compaas areas.
La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el corazn de la

misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa dejara de ser
productiva. En el departamento de produccin se tienen las actividades de ingeniera de
mtodos, estudio de tiempos y sistemas de salarios, que ofrecen al joven profesional tcnico
recin graduado campos de trabajo altamente satisfactorios.
Es en el departamento de produccin donde se solicita y controla el material que se va a

trabajar, se determina la secuencia de operaciones y mtodos, se piden las herramientas, se
asignan tiempos, se programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo, y donde se logra la
satisfaccin de los clientes. La instruccin en este campo revela cmo se realiza la produccin,
dnde se lleva a cabo, cundo se ejecuta y cunto tiempo toma el hacerla. Una preparacin
que incluya dicha enseanza resultar inapreciable, ya sea el objetivo final las ventas, la
produccin o los costos.
Si se considera al departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial,

las actividades de mtodos, estudio de tiempos y salarios son el corazn del grupo de
fabricacin. Ms que en cualquier otra parte, es aqu donde se determina si un producto va a
ser producido en base competitiva. Tambin es aqu donde se aplican la iniciativa y el ingenio
para desarrollar herramientas, relaciones hombre-mquina y estaciones de trabajo eficientes
para trabajos nuevos antes de iniciar la produccin, asegurando de este modo que el producto
pase las pruebas frente a la fuerte competicin. En esta fase es donde se emplea
continuamente la creatividad para mejorar los mtodos existentes y afirmar a la empresa en
posicin adelantada en su lnea de productos. En esta actividad se puede mantener buenas
relaciones laborales mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o bien, dichas
relaciones pueden resultar afectadas adversamente por la adopcin de normas in-equitativas.
Las actividades en mtodos, estudio de tiempos y salarios presentan verdaderos retos. Las
industrias que cuentan con personal de alta competencia: ingenieros, administradores de
empresas, directores de relaciones industriales, supervisores especialmente preparados y
psiclogos, encargado de desarrollar tcnicas de mtodos, de estudio de tiempos y fijacin de
salarios, indudablemente que estarn mejor preparadas para enfrentarse a los competidores y
para operar con utilidades.
El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es elaborar un producto de calidad,

oportunamente y al menor costo posible, con un mnimo de inversin de capital y con un
mximo de satisfaccin de sus empleados. El gerente de control de calidad centra sus
objetivos en el control citado, a fin de que se cumplan las especificaciones de ingeniera y 1os
clientes queden satisfechos con el nivel de calidad. El gerente de control de produccin se
encarga principalmente de establecer y mantener programas de produccin, sin perder de vista
38
las necesidades de los clientes y las condiciones econmicas favorables que se obtienen con
una programacin adecuada.
El gerente de mtodos, estudios de tiempos y sistemas de salarios se ocupa principalmente de

combinar el costo ms bajo posible de la produccin con la mxima satisfaccin de los
empleados. El gerente de mantenimiento se encarga de reducir al mnimo el tiempo muerto o
improductivo de las instalaciones, debido a descomposturas y reparaciones no previstas. La
figura 1-1 ilustra las relaciones entre un gerente de mtodos, estudio de tiempos y salarios, y
los dems departamentos que dependen del gerente general.
39
PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
En la actualidad toda organizacin realiza estudios y aplicaciones para aumentar su

productividad, sin embargo frecuentemente se confunden los trminos productividad y
produccin.
DIFERENCIA ENTRE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Productividad es la relacin cuantitativa entre lo que producimos y los recursos que utilizamos.
Es producir ms con menos recursos y con la mxima calidad.
Produccin se refiere a la actividad de producir bienes y servicios. Es la tarea de coordinar las

actividades productivas de acuerdo con los planes de produccin, para que los programa
puedan ser realizados con la mxima economa y eficiencia para lograr la conversin de
insumos en resultados.
Otros trminos muy comunes son:
Eficiencia, que es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.
A manera de ejemplo se tiene un operario el cual realiza una produccin de 7 piezas por hora
mientras se tiene un operario el cual realiza una produccin de 7 piezas por hora mientras que
la tasa estndar es de 10 piezas por hora,. Por lo tanto su eficiencia es 7/10 = 0.7 70%. Y
efectividad es el grado en que se logran los objetivos
De acuerdo a nuestra disciplina es primordial identificar los factores que afectan la

productividad, algunos de estos son:
Mtodos y Equipo:
Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los

mtodos, los procedimientos o los equipos, con los cuales se llevan a cabo los resultados.
Algunos ejemplos son:
40
La automatizacin de los procesos manuales

La instalacin de sistemas de ventilacin
La disminucin del manejo del producto
La eliminacin de tiempos de espera
Proporcionar mantenimiento preventivo como correctivo
Adems de la relacin que nos determina la productividad existen otras como son:
Produccin obtenida / insumo gastado.
Desempeo alcanzado / recursos consumidos.
PRODUCTIVIDAD Efectividad / Eficiencia
Produccin / Insumos
Resultados Logrados / Recursos Empleados
La productividad no es una medida de produccin ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una

medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir con los
resultados especficos deseables.
Toda organizacin trata de minimizar sus costos y a la vez aumentar sus utilidades, esto lo
lograrn aumentando su productividad. Por lo que la Ingeniera de Mtodos representa un
camino para llegar a cubrir los objetivos preestablecidos.
Inicialmente, el ingeniero de Mtodos est encargado de idear y preparar los centros de

trabajo se fabricar el producto. En segundo lugar, continuar mejorando cada centro de
trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el trabajo.
La productividad del trabajo es un indicador decisivo cuya elevacin hay que garantizar para
lograr el desarrollo eficiente de la produccin en la empresa.
41
La productividad es la relacin entre lo producido y lo consumido. No es ms que el cociente

entre la cantidad producida y la cuanta de los recursos que se hayan empleado en la
produccin.
Se entiende por productividad del trabajo a la medida en que una cantidad dada de trabajo se
convierte en una determinada cantidad de bienes materiales; es decir, la capacidad del obrero
de producir una cantidad determinada de valores de uso en una unidad de tiempo, sobre la
base del nivel medio de destreza e intensidad de trabajo prevaleciente.
La productividad del trabajo se mide por:
La cantidad de productos elaborados por el trabajo en una unidad de tiempo, por la intensidad
media normal del trabajo.
El tiempo de trabajo gastado en la produccin de una unidad de producto en las mismas

condiciones.
Estos indicadores se calculan estableciendo la relacin entre la magnitud de la produccin y el

nmero de trabajadores, en el primer caso, o entre gastos de tiempo de trabajo y magnitud de
la produccin, en el segundo.
La Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles

para alcanzar objetivos. Es una tcnica que se ocupa de aumentar la productividad del
trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que procura
hacer ms fcil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos ponindolos al
alcance del mayor nmero de consumidores.
Mejoramiento de la productividad
Mejorar los ndices de productividad implica generar un mayor volumen de producto con la
misma cantidad de insumos, o un mismo volumen con una cantidad de insumos menor. Por
insumos entendemos en este caso tanto los recursos humanos, como los equipos y
maquinarias, las instalaciones, las materias primas y componentes, la energa y dems
servicios pblicos.
Mejora la productividad implica el mejor y ms pleno aprovechamiento de cada uno de los

recursos, se trate de materiales, maquinarias, instalaciones, mano de obra, y recursos
monetarios.
42
El objetivo de la Ingeniera del trabajo es aumentar la productividad con los mismos recursos
u obtener lo mismo con menos.
Los costos son establecidos o suceden, cuando los recursos invertidos se utilizan a un nivel
dado de productividad, entonces, cuando la productividad crece, los costos disminuyen.
En nuestro caso el objetivo es la fabricacin de productos a un mejor costo, utilizando

recursos primarios de produccin: hombres, materiales y mquinas.
Para poder aumentar un ndice de productividad se pueden utilizar tres formas:

Aumentando el producto y manteniendo el mismo insumo.
Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto.
Aumentando el producto y reduciendo el insumo simultnea y proporcionalmente.
ESTANDAR DE PRODUCTIVIDAD.
El tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado y
trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operacin se determina sumando el tiempo
asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.
El tiempo estndar depende directamente del mtodo empleado durante un estudio de tiempos.
Los estndares de tiempo se deben de mantener para asegurar una estructura satisfactoria de
las tazas de remuneracin. Esto exige el anlisis continuo de los mtodos.
Todos los estndares deben revisarse peridicamente a fin de comprobar si todos los mtodos
empleados son idnticos a los que estn en uso en el momento de establecer los estndares.
UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS.

La precisin con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se equipar a
la cantidad de trabajo que hay que realizar, brinda la segunda oportunidad importante para
elevar la productividad, ejemplo:
Operar una instalacin y su maquinaria con dos o tres turnos y no nada ms con uno.
Mantener a disponibilidad slo las existencias que se requieran para cumplir con los objetivos
de nivel de servicio a los clientes
Utilizar los propios camiones para recoger las mercancas o materias primas de los
proveedores en vez de que regresen vacos despus de haber realizado sus entregas.
Instalar estantes o usar tarimas en los almacenes para sacar el mximo provecho del espacio
entre el piso y el techo
Mantener las condiciones de trabajo en ptimo estado
NIVELES DE DESEMPEO.
43
La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados
proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad. Entre otros aspectos
pueden mencionarse:
Obtener el mximo beneficio de los conocimientos y de las experiencias, adquiridos por los
empleados de mayor antigedad.
Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre los empleados.
Motivar a los empleados para que adopten como propias metas de organizacin
Proyectar e instrumentar con xito un programa de capacitacin para los empleados
CREAR PROGRAMA DE INCENTIVOS PARA DISMINUIR LOS NDICES DE ROTACIN.

Adems de estos puntos, el factor humano se considera el recurso ms importante, ya que sin
ste, todo proceso productivo, organizacin o sistema en general no podra funcionar
adecuadamente. Por ende se debe considerar indispensablemente conocer su eficiencia
productiva, lo cual puede determinarse mediante un concepto mensurable denominado
"Productividad del Trabajo".
LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
El nico camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la productividad se
entiende el aumento en la produccin por hora de trabajo.
En la actualidad la mayora de las empresas e industrias de Estados Unidos se estn

reestructurando a fin de operar ms efectivamente en un mundo crecientemente competitivo.
Estn dirigiendo la reduccin de costos a travs del perfeccionamiento de la productividad con
ms intensidad que nunca antes. Tambin estn examinando crticamente todos los
componentes de los negocios que no han contribuido a su rentabilidad.
Puesto que el campo de la produccin dentro de las industrias manufactureras utiliza el

mayor nmero de personas jvenes en las actividades de mtodos, estudio de tiempos y pago
de salarios, este texto tratar este tema con ms detalle que cualquier otro. Sin embargo, hay
que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago
de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo, pueden
ser empleados en sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes.
Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo, la
productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos,
estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios.
44
RESISTENCIA AL CAMBIO
La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso
mencionadas: la resistencia al cambio.
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los
motivos que pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
45
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no
conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de
resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo
de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en
trminos personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su
grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la
empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas
por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida
como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
o el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
o la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
46
o las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;
o la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;
o la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio
perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten
capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales
como:
o el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las
premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan
sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos
muy arraigados;
o la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto
genera temor por falta de confianza en sus resultados;
o la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En
este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
o la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse
simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de
las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los
sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin
de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito
por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de
una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de
cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes
etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando
el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales van lentamente
permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de
desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio.
47
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa

crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.
Lo comentado anteriormente se observa en la siguiente figura:
Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin

como pauta grupal de relacin, e internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando
en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin.
Conclusin
Se pretende dar a conocer porque la mayora de empresas que desean dar un cambio en la
estructuracin industrial y/o sistemtica, tienen grandes problemas con sus empleados; los
cuales se resisten a este cambio.
Esta resistencia conlleva a que el cambio sea lento, demorado y muchas veces con pocos
resultados.
48
Resistencia al cambio en las empresas
Es importante conocer por qu los empleados se resisten al cambio dentro de una empresa,
analizar cuales son los factores crticos que influyen en el comportamiento del empleado y
observar cuales son las actitudes de los gerentes en el momento del cambio, as tambin,
conocer como la falta de conocimientos es una de las mayores influencias en los empleados
para resistirse al cambio.
Las crisis, problemas de mercado, la tendencia de los precios y el proceso de apertura que vive
nuestro pas, han obligado a las empresas a tener nuevos y mejores enfoques en sus niveles
administrativos, esto lleva a que sus directivos busquen mejores tecnologas que ayuden a
mejorar el rendimiento de sus empleados; todo esto con ayuda de estrategias de calidad y
mejoramiento continuo.
Todos estos esfuerzos tienen un objetivo comn, Implantar cambios conduciendo los negocios
a un ambiente desafiante y mercados altamente competitivos.
Las empresas buscan un mejor rendimiento por medio de consultores y asesores, los cuales
concentran su mayor atencin en las posibles fallas que sta presenta; luego por medio de
reuniones indican su estado, pero muchas veces concentran sus discursos en contenidos que
por momentos se tornan triviales y repetitivos, trayendo como consecuencia el desencanto de
los empleados, en los intentos por mejorar la gestin.
A partir de este momento empiezan a surgir comentarios, rumores de lo que pasa en la

compaa y por este motivo nos podemos dar cuenta que la raz del problema es comn: la
visin de la gerencia y la de los empleados cambia de distinta forma (diferentes formas de ver
la situacin).
Los gerentes de alto nivel ven en el cambio una oportunidad de fortalecer el negocio, pero para
muchos empleados, incluyendo a los gerentes medios, el cambio no es deseado, ni bienvenido.
Por el contrario es destructivo y visto como un intruso.
La empresa espera de sus empleados:
-Entusiasmo
-Colaboracin
-Actitud
-Motivacin
-Aceptacin
-Compromiso.
49
Hacia los ltimos aos se ha visto que las empresas quieren ser las mejores, para ello buscan
la forma de aumentar su produccin, de ser ms competitivos, de llenar las expectativas del
mercado, satisfacer al cliente.
Por todas estas causas hacen mejoras en la fbrica, para obtener mejor produccin; implantar
nuevas aplicaciones, las cuales hacen ms rpida y eficiente la informacin. Para que todo
esto funcione bien, buscan la asesora de consultores externos, los cuales evalan el
rendimiento no solo del personal, sino las herramientas que se utilizan.
Todo esto hace que los empleados se vuelvan "reservados, agresivos", ya que creen que toda
esta mejora por la empresa va en contra de ellos.
En algunas compaas, los ejecutivos actan en forma poco adecuada, ya que trabajan en un
proyecto del cual nunca se hace un anuncio formal.
Solo el personal se entera que se realizan "Reuniones del Comit de Reestructuracin", pero
no se sabe realmente que tratan en l.
Despus de varios meses el Comit hace el anuncio formal del tipo de reestructuracin que se
va a dar en la compaa. Esto hace que muchos empleados sientan que las polticas de la
empresa no son claras y no saben hasta donde va su autoridad y responsabilidad en los
procesos que manejan, dificultando as la toma de decisiones.
Muchas veces los directivos tienen "gran culpa" de que los empleados se resistan al cambio, ya
que los anuncios que hacen dejan mucho que pensar, como: "El presidente anuncia: "Tenemos
que hacer algunos cambios, los cuales incluyen eliminacin de procesos que se hacen
repetitivos; para ello necesitamos toda su colaboracin". Esto hace que los empleados se
prevengan y corran rumores, como: "Si van a eliminar procesos, qu ocurrir con los
empleados que los ejecutan?". Por este motivo se vuelven agresivos, reacios a dar cualquier
tipo de informacin y muchas veces descuidan sus labores por el contrario se esmeran por
hacerlas mejor.
Los empleados actan como enemigos, ya que por salvarse de regaos o sanciones por
labores mal hechas, le asignan la culpa a sus compaeros, para demostrar su eficiencia.
Los empleados no encuentran trato diferencial entre quienes mejoran y los que permanecen
igual o peor ante el cambio.
Es difcil efectuar reuniones cuando los integrantes no se sienten relacionados, partcipes y

responsables.
Hay mucha incredulidad de algunos jefes sobre la efectividad de las herramientas de calidad,
trayendo esto consecuencias graves dentro de la compaa, ya que es una metodologa que
nos ayuda a planear adecuadamente estos eventos.
50
Podemos tener en cuenta, que gerenciar hacia el cambio significa: "administrar la

comunicacin e informacin entre las personas que lideran el esfuerzo de cambio". Por que si
esto no impera como parte de este proceso, el chisme o el rumor llenan el vaco, que
usualmente es mucho peor y ms negativo que la realidad.
La resistencia al cambio de los empleados se debe a la falta de comunicacin e informacin

por parte de las directivas hacia sus empleados.
Podemos observar que lo que ms influye en los empleados, para que se resistan al cambio
dentro de una empresa, se debe al poco conocimiento que ellos tienen frente a lo que implica
el cambio. Todo esto se produce a la falta de comunicacin sincera entre la gerencia y los
empleados.
Los gerentes piensan que son los nicos que hacen parte del cambio en la compaa, que por
ellos todo funciona; en ningn momento piensan que los cimientos de la compaa lo hacen los
empleados.
Se han observado algunos factores crticos que influyen en el comportamiento de los

empleados, que hace que la cultura avance o se atrase como son:
Actitud: Disposicin de nimo que toma o manifiesta cada persona ante un evento, lo cual
conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones que se estn realizando. Esta
actitud es influenciada por varias causas como son:
Trato, estado anmico, sueldo, entre otras.
En muchos casos es psima, siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacin.
Motivacin: Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier labor encomendada,
como son: bonificaciones, mejor remuneracin en el sueldo, etc.
Compromiso: Es la forma como cada persona toma la labor a realizar, es el ponerse la

camiseta.
Disponibilidad: Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor.

Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las directivas, ya que
ellas tienen un gran compromiso para con los empleados.
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacin desde otro ngulo. Deben
ponerse en la situacin de sus empleados para comprender como se ve el panorama desde
sus posiciones y para examinar los trminos de los compromisos personales entre los
empleados de la compaa.
51
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio.
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que pueden servir
para mejorar procesos que en algn momento no funcionan bien dentro de la compaa.
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como SERES HUMANOS,

esto se logra incorporando una serie de valores, sentimientos, manifestaciones culturales para
disponer el nimo individual y colectivo hacia el proceso de mejoramiento.
Se debe tener una buena comunicacin, por parte de las directivas hacia las dependencias o
reas de la empresa, para que los rumores no degeneren los procesos, estados anmicos que
en ese momento se este dando.
Otorgar una buena capacitacin al personal, para que este conozca buen el manejo del nuevo
proceso que manejar la empresa.
Toda persona desea ser apreciada. Nunca dejamos experimentar esta necesidad e, incluso
cuando parecemos ser independientes y autosuficientes; lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los dems.
CUESTIONARIO UNIDAD I
Responder las siguientes preguntas:
1. Que otro nombre recibe el estudio de tiempos?
2. Cul es el objetivo principal de la ingeniera de mtodos?
3. Enumere los ocho pasos para la aplicacin de la ingeniera de mtodos.
4. En dnde se realizaron los primeros estudios de tiempos y quien los hizo?
5. Explique los principios de Frederick W. Taylor de la administracin cientfica.
6. Qu significa estudio de movimientos y quines son los pioneros de esa tcnica?
7. Era comprensible el escepticismo de la administracin y la mano de obra respecto a las
tasas establecidas por "expertos en eficiencia"? Por qu?
52
8. Qu organizaciones se preocupan por seguir adelante con las ideas de Taylor y los
Gilbreth?
9. Que reaccin sicolgica es caracterstica en los trabajadores cuando se sugieren cambios
en los mtodos?
10. Explique la importancia del enfoque humano en el trabajo de mtodos y estudio de tiempos.
11. cul es la relacin entre el estudio de tiempos y la ingeniara de mtodos?
12. Por qu el diseo del trabajo es un elemento importante en el estudio de mtodos?
13. Qu eventos importantes contribuyeron a la necesidad de la ergonoma?
14. Realizar una propuesta para aplicar la ingeniera de mtodos en sus actividades diarias.
15. Cual es la diferencia entre Produccin y produccin?
16. A que se refiere los concepto de eficiencia y eficacia?
17. Defina claramente los siguientes conceptos: Estudio del Trabajo, Ingeniera de Mtodos,
Estudio de Tiempos, Estudio de movimientos.
18. Que es un ndice de Productividad
19. Comente lo que es un Estndar, Tiempo Estndar, Estndar de Productividad.
20. Explique el concepto de resistencia al cambio en la industria. Cite ejemplos.
21. Cite las ideas principales de la teora de Gilbreth.
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO.
Se define como un diagrama de proceso de operaciones una representacin grfica relativa a

un proceso industrial o administrativo, que muestra claramente la secuencia cronolgica de los
procesos de operacin.
El diagrama de procesos de operaciones, es la representacin grfica de todas las operaciones

e inspecciones, entradas de material que tienen lugar en un proceso determinado; nos indica
53
las conexiones de los subconjuntos con el conjunto principal muestra adems el tiempo las
tolerancias para cada operacin e inspeccin.
Estas actividades se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones,

retrasos o demoras y almacenajes. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en
conjunto detalles de diseo como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de
fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de
proceso.
APLICACIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES

El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no
se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.
Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qu parte del proceso est el
problema. Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o
dependencias entre unos y otros para lograr la realizacin del trabajo. Cada paso del proceso
depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en algunos casos de
informacin o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres de defectos, oportunos y
completos.
En contraposicin, aquellos que son los receptores del o de los productos del proceso deben
asentar claramente sus requerimientos y dar a conocer cuando no estn recibiendo lo
esperado. Es tambin muy importante que el diagrama de flujo sobre el que se haga el anlisis
de cualquier proceso se encuentre al da, ya que si no es as puede desvirtuar la identificacin
de problemas reales. Cada proceso es un sistema y debe ser tratado de tal manera con todas
las partes con las que conecta. Si se cambia una de las partes del subsistema siempre se ver
afectado el cmo acta el sistema en su totalidad.
ELEMENTOS DE FORMACION.
Todo diagrama requiere de ciertos elementos que determinen la funcin especifica, y estos se
sirven a travs de los siguientes smbolos:
Operacin: Representa una operacin, se utiliza cuando intencionalmente se altera las

caractersticas de un objeto, ya sean fsicas o qumicas
Inspeccin: Representa una inspeccin, tiene lugar cuando el objeto es examinado para
identificarlo o para verificar la cantidad o calidad.
54
Almacn: Representa un almacn, sucede cuando un objeto se guarda y se protege de

traslados no autorizados.
Entrega de material: Representa las entradas de material, se utiliza una lnea horizontal
y una lnea vertical, para indicar el flujo curso general del proceso.
METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES.
Encabezado: (ttulo, nmero de pieza, nmero de diagrama, descripcin del proceso, fecha,
nombre del analista, etc.).
Identificar el componente principal
Lnea vertical que indique la secuencia de operaciones e inspecciones
Dar prioridad a los componentes principales por lgica de ensamble
Ensamble de los componentes secundarios al componente principal
Cada operacin y cada inspeccin se enumera conforme se va sucediendo dentro del proceso,
se enumeran todas las operaciones y en una serie aparte, todas las inspecciones
Elaborar resume por eventos
ELABORACION DEL DIAGRAMA (METODO ACTUAL).

Las diferentes clases de operaciones pueden ser calificadas. Una inspeccin tiene lugar
cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o
estndar.
Por lo general la informacin distintiva que comprende el nmero de la pieza, el nmero del
dibujo, descripcin del proceso, el mtodo actual o propuesto, la fecha y el nombre de la
persona que se elabora en el diagrama, llevara el encabezado: Diagrama de operaciones de
proceso.
Los datos adicionales pueden ser los nombres o nmeros del diagrama, de la planta, del
edificio y del departamento.
55
Se usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida de que se
realiza el trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan con lneas de flujos verticales
para indicar la introduccin del material, ya sea proveniente de compras o sobre el que ya se
ha hecho algn trabajo durante el proceso.
UTILIZACION DEL DIAGRAMA.

Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operacin deber prepararse para
utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto de vista de los
enfoques primarios del anlisis de operacin.
DESGLOSE DE OPERACIONES.
Un desglose de operaciones sirve para llevar a cabo una secuencia lgica en la distribucin de
la lnea de produccin y hacer movimientos lgicos de accin correctiva durante el proceso.
Este se utiliza para elaborar el diagrama de recorrido (LayOut), herramienta fundamental en la

planeacin de la produccin.
El desglose de operaciones, muestra las actividades correspondientes a cada departamento de

produccin, y de esta manera distribuir en una manera ms eficiente el trabajo en estos:
Habilitacin
Ensamble.
Terminado.
El resultado del desglose de operaciones, da ha conocer que tipo de mquina, equipo o

herramienta se va ha utilizar en cada una de las operaciones y de esta manera poder asignar al
personal ms idneo, de acuerdo a su habilidad, destreza y experiencia.
DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES

TZ FASHIONS S.A. DE C.V.
OPERACIN: Elaboracin de una blusa con doble cuello METODO: Actual
FECHA: 16 / OCT / 08 MODELO: 23155 PLANTA: # 4
AUTORIZO: Alejandro Leal REVISO: Ing. Margarito Guerrero Hdez.
ELAB. DE ALETILLAS ELAB. DE CUELLO ELAB. DE MANGAS. ENSAMBLE PRINCIPAL
56
Pegar bies a delantero

Fusionar cuello Pisar mangas
Fusionar aletillas 19 12 1
2 Dobladillo de
Unir hombros
mangas
2 Dobladillo a
Cerrar cuello
13 11
aletillas 20
3
Cerrar manga Pegar mangas
Despuntar y voltear cuello
Fijar delanteros 15
21 14
4 Cerrar costados
Sobre hilar delanteros Sobre coser contorno. 16

5 22 Pegar fraccin inferior
Pegar a delanteros 17
6
Dobladillo base
Sobre hilar aletillas
18
7 Cerrar costados Pegar cuello
de aletillas
23
8
Hacer dobladillo a fraccin inferior
Sobre coser cuello
9 24
Fijar fraccin inferior
Pegar etiqueta marca
10
25
Pegar etiqueta talla
26
Deshebrar blusa
27
Inspeccin # 1
Planchar blusa
Inspeccin # 2
1
Empacar blusa
RESUMEN 28
OPERACIONES: 29 ALMACEN
INSPECCIONES: 2
DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES
OPERACIN: Elaboracin de pantaln METODO: Actual 16 / OCT / 08 PLANTA: # 5
AUTORIZO: Ing. Alejandro Leal REVISO: Ing.: Margarito Guerrero Hdez.
57
Armar 2 cintas. Hacer vista de bolsa tras.

13 10 Armar etiqueta 1
. . .
2 PLANCHAR BOLSA TASERA.
14 Cortar jareta.
3 Pegar bolsa tras.
15 Fijar puntas de jareta.
4 Cerrar entrepiernas.
Remachar puntas de jareta.
16
5 Hacer dobladillo de base.
6 Encuartar tiro completo.
7 S/tiro completo
8 Hacer 2 remaches a b. t.
9 Hacer 2 ojales a cintura
Hacer dobladillo de cintura.

11
Hacer un remache a trasero

12
Meter jareta
. 17
Acomodar jareta.
18
1 Revisar.
RESUMEN.
OPERACIONES: 21 19 Deshebrar pantalon.
INSPECCIONES: 2
2 Revisar.
20 Planchar pantalon.
21 Empacar pantaln
Almacn
58
DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES.

GRUPO INDUSTRIAL TZ FASHIONS S.A. DE C.V.
OPERACIN: blusa bolero combinado. METODO: actual

FECHA: 09/10/08. MODELO: 23153 LINEA DE PRODUCCCION: 1.
AUTORIZO: Ing. Alejandro Leal REVISO: Ing. Margarito Guerrero Hdez.
59
ELABORACION DE TRASERO ELABORACION DE DELANTERO ENSAMBLE GENERAL
UNIR FRACC. ESPALDA PLISAR DELANTERO

4 1
PEGAR BIES
UNIR HOMBRO 2
5
HACER TIRANTES
3
PEGAR BIES A CONTORNO CUELLO

6
PEGAR MANGAS
8 PEGAR BIES A FRACCION BASE DELANTERO
7
FIJAR TOP CON DELANTERO

9
CERRAR COSTADOS 1
10
CERRAR COSTADOS 2
11
HACER DOBLADILLO DE BASE

12
RESUMEN: DOBLADILLO DE MANGAS

13
16 Operaciones PEGAR ETIQUETA DE MARCA

14
2 Inspecciones INSPECCION
1
Tiempo de fabricacin: 274.02 DESHEBRAR BLUSA

15
PLANCHAR BLUSA
16
INSPECCION GENERAL
2
DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES. ALMACEN

GRUPO INDUSTRIAL NEW LINER S.A. DE C.V
OPERACIN: ELABORACIN DE UN TOP.
METODO: ACTUAL LINEA DE PRODUCCCION: 1.
REVISO: ING. MARGARITO GUERRERO HDEZ.
60
Planchado de 14 revisin manual 1 foliar la prenda
La prenda
Poner medalln 2 pegar elstico
De numero revisin
3 Plisar aletilla
de corte
4 Cerrado de
costado
5 Cerrar olan
6 Plisar olan
7 Plisar orilla de
aletilla
8 Cerrar manga
9 Cerrar aletilla
10 Pegar etiqueta
de costado
11 Pegar elstico
en cintura
12 Sobre coser
aletilla
13 Hacer cuadro
de aletilla
15 Hacer costura
de centro
16 Fijar contorno
de aletilla
61
17 Dobladillo de
manga
18 Pegado de cinta
de colgar
19 Pegado de
aletilla
20 Hacer cuadro
de base y cuello
21 Unir hombros
22 Sobre coser
escote
23 Pegar manga
24 Dobladillo de
base
25 Hacer remache
de base y cuello
26 Pegado de
etiqueta de marca
27 Deshebrado
Almacn
OPERACIONES: 27
REVISIONES: 2
62
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO.
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro
de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza;
incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias
recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y
eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en
cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones,
retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el significado de
estas clasificaciones en la mayora de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de
procesos.
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas,
inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo,
desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la
entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera
que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes tolerancia y
especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un
diagrama de operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos que indican el diseo
actual del producto. Anlogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura
conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y
determinar en qu reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones
de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema
difcilmente podr ser resuelto.
63
APLICACIN DE ESTE DIAGRAMA
El diagrama de proceso de flujo contiene, en general, mucho ms detalle que el diagrama de procesos de
operaciones, por lo tanto, no se adapta, como un todo a ensambles complicados.
Se aplican sobre todo a un componente del ensamble, para lograr el mayor nmero de ahorros al fabricar,
en particular ese componente.
SIMBOLOGIA DEL DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO
Este diagrama utiliza, adems de la operacin y de inspeccin, otros smbolos:
Operacin: Ocurre cuando un objeto est siendo modificado en sus

caractersticas, se est creando o agregando algo o se est preparando para otra
operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Una operacin tambin ocurre
cuando se est dando o recibiendo informacin o se est planeando algo. Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso,
apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.
Inspeccin: Representa una inspeccin, tiene lugar cuando el objeto es

examinado para identificarla o verificar la cantidad o la calidad. Ejemplos: Revisar las
64
botellas que estn saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto
nmero de piezas, leer instrumentos medidores de presin, temperatura, etc.
Transporte: Representa un transporte, sucede cuando se desplaza un objeto de

un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operacin o
inspeccin. Ejemplos: Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en
banda transportadora, etc. Si es una operacin tal como pasteurizado, un recorrido
de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran
como transporte esos movimientos.
Almacn: Representa un almacn, sucede cuando un objeto se guarda y se protege

de traslados no utilizados. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y
protegidos contra movimientos o usos no autorizados. Ejemplos: Almacn general,
cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las mquinas. Si el material se
encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificacin necesaria en el
proceso, no se considera almacenaje sino operacin; tal sera el caso de curar tabaco,
madurar cerveza, etc.
Demora: Representa un demora, sucede cuando las condiciones no permiten la

ejecucin inmediata sobre el objeto, en la estacin del trabajo siguiente. Ocurre
cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el
siguiente paso planeado. Ejemplos: Esperar un elevador, o cuando una serie de
piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma
esperando el nuevo paso del proceso.
65
Actividad combinada .- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo

operario en el mismo punto de trabajo, los smbolos empleados para dichas
actividades (operacin e inspeccin) se combinan con el crculo inscrito en el cuadro.
Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fcilmente clasificado en una
de dichas actividades, la siguiente lista ayuda mucho a determinar su clasificacin en
las actividades adecuadas
METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCION DEL DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO
El diagrama de proceso de flujo se identifica generalmente con la siguiente informacin:
Asunto presentado.
Mtodo actual o propuesto.
Nmero de plano.
Fecha.
Nombre del analista.
Nombre de la planta.
Edificio.
Departamento.
Nmero de diagrama.
Solicitado por.
Aprobado por.
Cantidad e informacin de costos.
66
ELABORACION DEL DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO

GRUPO INDUSTRIAL LA ESMERALDA S.A. DE C.V.
DESCRIPCION DEL PROCESO: Elaboracin de una playera.
No. DE PIEZA: 253-B No. DE PLANO: CG-005
No. DE DIAGRAMA: G-005 FECHA: 20 / 10 / 08
NOMBRE DEL ANALISTA: V. R. G. APRUEBA: Ing. A. A. R.
METODO ACTUAL: __XXX_______ METODO PROPUESTO:_
__________
DESCRIPCION SIMBOLO TIEMPO DISTANCI OBSERVACIONES
S A
HAB I LI TAC I O N (SEG.) ( MTS )
Transportar cardigan * 2
Cerrar cardigan * 17
Enviar cardigan * 1.5
Voltear cardigan * 10
Fijar cardigan * 14
Revisar * 5
Enviar bolsa * 1.5
Dobladillar bolsa * 20
Trasladar bolsa * 1.5
Planchar bolsa * 30
Revisar * 5
Transportar delantero * 2
Marcar colocacin de * 20
bolsa
Transportar bolsa * 1.5
67
Pegar bolsa * 60
Enviar a ensamble * 2
Enviar delantero y bolsa * 1.5
Unir hombros * 30
Enviar cardigan * 2
Pegar cardigan * 46
Transportar etiqueta * 1.5
Pegar etiqueta * 37
Enviar a sobre coser * 2.5
escote
Sobre coser escote * 36
Transportar a enbiesar * 2
Enbiesar escote y * 36
hombro
Revisar * 5
Transportar manga * 2
Pegar manga * 50
Trasladar * 1.5
Sobre coser manga * 68
Trasladar * 1.5
Cerrar costados * 43
Enviar manga * 1.5
Dobladillo de manga * 58
Trasladar * 2
Dobladillo de base * 48
Revisar * 5
Trasladar * 1.5
Deshebrado * 25
Trasladar * 2
Revisado final * 15
Trasladar * 2
Empaque * 38
Transportar * 1.5
Almacn *
T O TALE S 19 5 22 0 1 721 38.5
68

DESCRIPCION DEL PROCESO: Elaboracin de una playera.
No. DE PIEZA: 253-C No. DE PLANO: CG-006
No. DE DIAGRAMA: G-006 FECHA: 23 / 10 / 08
NOMBRE DEL ANALISTA: V. R. G. APRUEBA: Ing. A. A. R.
METODO ACTUAL:_____________ METODO PROPUESTO:__XXX__
___
S A
HAB I LI TAC I O N ( SEG.) ( MTS )
Transportar cardigan * 2
Cerrar cardigan * 17
Voltear y fijar cardigan * 14
Revisar * 5
Enviar bolsa * 1.5
Dobladillar bolsa * 20
Trasladar bolsa * 1.5
Planchar bolsa * 30
Revisar * 5
Transportar delantero * 2
Marcar colocacin de * 20
bolsa
Transportar bolsa * 1.5
Pegar bolsa * 60
Enviar a ensamble * 2
69
Enviar delantero y bolsa * 1.5

Unir hombros * 30
Enviar cardigan * 2
Pegar cardigan y etiqueta * 60
Enviar a sobre coser * 2.5
escote
Sobre coser escote * 36
Transportar a enbiesar * 2
Enbiesar escote y * 36
hombro
Revisar * 5
Transportar manga * 2
Pegar manga * 50
Trasladar * 1.5
Sobre coser manga * 68
Trasladar * 1.5
Cerrar costados * 43
Enviar manga * 1.5
Dobladillo de manga * 58
Trasladar * 2
Dobladillo de base * 48
Revisar * 5
Trasladar * 1.5
Deshebrado * 25
Trasladar * 2
Revisado final * 15
Trasladar * 2
Empaque * 38
Transportar * 1.5
Almacn *
T O TALE S 19 5 22 0 1 688 37
70

DESCRIPCION DEL PROCESO: Elaboracin de una blusa con doble cuello
No. DE DIAGRAMA: G-006 FECHA: l6 / 0ct / 2008
AUTORIZO: Alejandro Leal. APRUEBA: Ing. Margarito Guerrero Hdez.

S A
HABILI TACION ( SEG.) ( MTS )
Pegar bies a delanteros 23.13
Traslado 2
Fusionar aletillas
Traslado 1
Dobladillo a aletillas 38.4
Traslado 1
Fijar delanteros 15.73
Traslado 2
Sobre hilar delanteros 12.79
Traslado 1
Pegar a delanteros 1.07.64
Traslado 1
Sobre hilar aletillas 6.78
Traslado 1
Cerrar costados 23.56
Traslado 3
Hacer dobladillo de 56.89
aletillas a fraccin inferior
Traslado 1
71
Fijar fraccin inferior 8.34

Traslado 1
Unir hombros 29.32
Traslado 2
Plisar mangas 9.01
Traslado 2
Dobladillo de mangas 44.20
Traslado 1
Cerrar mangas 16.87
Traslado 1
Pegar mangas 36.53
Traslado 5
Cerrar costados fraccin 23.30
inferior
traslado 2
Pegar fraccin inferior 36.47
Traslado 2
Dobladillo de base 54.47
Traslado 1
Fusionar cuello
Traslado 1
Cerrar cuello 2.20.66
Traslado 6
Despuntar y voltear cuello 12.41
Traslado 2
Hacer dobladillo de base 56.66
fraccin inferior
traslado 2
Pegar cuello 56.34
Traslado 1
Sobre coser cuello 1.7.28
Traslado 1
Pegar etiqueta marca 15.76
Traslado 1
Pegar etiqueta talla 28.59
Traslado 1
Deshebrar blusa 1.59.82

Traslado 1
Inspeccin # 1
Traslado 1
Planchar blusa
72
Traslado 1
Inspeccin # 2
Traslado 1
Empacar blusa
Traslado 1
Almacn
TOTALES
73
74
75

GRUPO INDUSTRIAL TZ FASHIONS S.A. DE C.V.
DESCRIPCION DEL PROCESO: Blusa Bolero Combinado
No. DE DIAGRAMA: 01 FECHA: 09/10/08
AUTORIZO: Ing. Alejandro Leal REVISO: Ing. Margarito Guerrero Hdez.
DESCRIPCION SIMBOLOS TIEMPO DISTANCIA
HABILI TACION (SEG.) ( MTS )
Plisar delantero *
Pegar bies
Hacer tirantes 16.67
transporte 3.66
Unir fraccin espalda
Unir hombros 38.80
transporte 1.19
Pegar bies a contorno de 22.28
cuello
Pegar bies fraccin base
delantero
Transporte 5.32
Pegar mangas
Transporte 1.90
Fijar top con delantero 1.20
Transporte 3.16
Cerrar costados 1 32.01
Cerrar costados 2 41.41
Transporte 3.82
Hacer dobladillo de base 21.23
Transporte 2.46
Dobladillo de mangas 35.10
Transporte 3.25
Pegar etiqueta de marca 22.06
Transporte 8.40
Inspeccin
Deshebrar blusa 1.91
Transporte 4.90
Planchado 40.35
Transporte 6.90
Inspeccin
Almacn
TOTALES 16 2 11 0 1 274.02 44.96
76
UTILIZACION DEL DIAGRAMA

Este diagrama es especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como: distancias,
recorridos, retrasos y almacenamientos temporales. Muestra el flujo de un producto en un sistema de
fabricacin y las alternativas de mejora en cuanto al tiempo.
Para concluir podemos decir que el diagrama de proceso de flujo, familiariza al analista con todos
los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de
fabricacin, de modo que pueda utilizarlos con vista a introducir mejoras. El hecho de que las
distancias se registren en el diagrama, hace de gran valor, para poner de manifiesto, como se podra
optimizar de la maquinaria dentro de la planta.
DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO (LAY OUT)
El diagrama de recorrido o de circulacin, es un esquema de distribucin en planta de los pisos o

edificios, que muestran la localizacin de todas las actividades que aparecen en un diagrama de
proceso.
El curso de movimiento de materiales y hombres que sea presentado en el diagrama de proceso, se

traza sobre el diagrama de recorrido, por medio de lneas. Cada actividad se localiza o identifica en el
diagrama de circulacin por smbolos y nmeros.
La direccin del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten hacia la direccin de
progresin. Si el movimiento retrocede por el mismo camino o se repite en el mismo sentido, deben
trazarse lneas separadas para cada movimiento.
El diagrama de recorrido es un complemento necesario, cuando el movimiento represente un factor

importante. Seala retrocesos, recorridos sucesivos y puntos de congestin e indica el camino para
una mejor distribucin de maquinaria.

El diagrama de recorrido es un complemento necesario del diagrama del proceso de operaciones,
cuando el movimiento, represente un factor preponderante en el mismo.
El diagrama es un plano dibujado a escala, con el fin de analizar espacios, redistribuciones,
construcciones y patios. Esto permite una mayor participacin en el desarrollo de una nueva
planificacin que adems de producir una mejor distribucin, crea una mejor aceptacin de esta.
Visualiza la instalacin de toda la maquinaria utilizada en el proceso.

Visualiza los distintos recorridos con el fin de disminuirlos.
77
Ayuda al analista ha redisear la instalacin de maquinaria y equipo.
Analicemos los siguientes Diagramas de recorrido apara su mejor interpretacin.

(Apoyarse en presentacin en Power Point)
DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE MAQUINA
Se Define este diagrama como la representacin grfica de las secuencia de los elementos que
componen las operaciones; en que interviene hombres y mquinas que nos permiten conocer el
tiempo empleado en cada uno; es decir, conocer el tiempo empleado por las mquinas y por la mano
de obra.
Con base en este conocimiento, se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas
con el fin de sacarles el mejor provecho. Este diagrama se utiliza para analizar y mejorar una sola
estacin de trabajo.
El tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de la actividad de hombre y su mquina.
METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA.

1.- Seleccionar la operacin que ser diagramada, se recomienda seleccionar operaciones
importantes desde el punto de vista:
a) Costosos.
b) Repetitivos.
c) Operaciones que causen dificultades en el proceso.
2.- Determinar donde comienzan y donde terminan el ciclo que se quiere diagramar.
3.- Observar varias veces la operacin, dividirla en los elementos e identificarlos claramente.
4.- Cuando los elementos de la operacin han sido identificados se procede a la medicin.
5.- Con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de los elementos, se construye el diagrama.
Es necesario hacer notar que el diagrama hombre mquina, se efecta para analizar y mejorar una
sola estacin de trabajo, eso se debe principalmente a que actualmente existen mquinas
automticas o semiautomticas, en las que le personal que opera permanece ocioso cuando la
mquina esta funcionando, por lo que ser conveniente asignar durante su actividad algunas otras
tareas.
78
Es importante tambin sealar que los diagramas permiten conocer las operaciones y el tiempo; as
como sus tiempos de ocio. Se conocer adems el tiempo de actividad o inactividad de su mquina,
y los tiempos de carga o de descarga de la misma.
CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA

El primer paso es seleccionar una distancia en centmetros, que nos represente una unidad de
tiempo, esto es, por los diagramas hombre mquina, ya que se construyen a escala. Se debe
identificar con el ttulo hombre mquina.
Se incluye tambin informacin tal como: operacin, diagrama, mtodo presente o propuesto,
nmero de plano, orden de trabajo, y alguna indicacin ms.
El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical continua cuando existe un
tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la lnea.
Simbologa del diagrama:
Tiempo de trabajo. (Una lnea vertical unida con dos barras perpendiculares
Tiempo de carga y de descarga de la mquina. (Solamente es un guin)
Tiempo muerto valioso. ( Se representa por dos barras)
La construccin bsica del diagrama consiste en representar en el extremo izquierdo las operaciones
y tiempo del hombre, as como tambin los tiempos de inactividad del mismo.
A la derecha, se coloca la grfica de la mquina, esta grfica es igual a la anterior, una lnea vertical
continua indica tiempo de actividad y una discontinua, representa el tiempo inactivo.
Para las mquinas el tiempo de preparacin, as como el tiempo de descarga se representa con una
lnea punteada, puesto que la mquina no esta en operacin, pero tampoco esta inactiva.
Una vez terminado el diagrama, se coloca en la parte inferior el tiempo total del trabajo del hombre,
ms el tiempo total de ocio y el tiempo total muerto de la mquina.
79
El tiempo productivo del operador ms su tiempo improductivo, debe ser igual al tiempo productivo o
improductivo de la mquina.
Este diagrama se realiza cuando se tiene la seguridad de que uno operacin donde interviene un
operador y su mquina, puede ser balanceada para hacerla ms productiva.
Formulas a utilizar:
% de utilizacin Tiempo productivo del operador
Del operario Tiempo del ciclo total
% de utilizacin Tiempo productivo de la mquina
de la mquina Tiempo del ciclo total

Este diagrama permite conocer las operaciones y tiempos del hombre y de la mquina, as como
tambin los tiempos de inactividad del mismo, permite conocer tambin los tiempos de carga y
descarga de la mquina.
Bsicamente el diagrama permite analizar detalladamente un operador y su mquina, con el fin de
determinar las reas de oportunidad con el objeto de mejorarlas productivamente.
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ELABORACION DEL DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE MAQUINA

DESCRIPCION DEL PROCESO: Elaboracin de playera.

NUMERO DE PIEZA: GC-23 NUMERO DE PLANO: 020-G
NUMERO DE DIAGRAMA: 07-C FECHA: 23 / 06 / 00
NOMBRE DEL ANALISTA: Tec. A. V . O APRUEBA: Ing. A. A. R.
METODO ACTUAL: XXXXXXX METODO PROPUESTO_________
DESCRIPCION OPERARIO MAQUINA
Prender mquina 0.05
Tomar prenda 0.03
Llevar a mquina 0.02
Tomar manga 0.04
Poner en posicin 0.08
Coser 0.50
Cortar hilo 0.02
Retirar 0.05
Celora en mesa de 0.15

trabajo
Tiempo por ciclo = .094
Tiempo por pieza = 0.94
Tiempo muerto del operario por ciclo = 0
Tiempo operativo del operario por ciclo = 0.94
Tiempo muerto de la mquina = 0.05
Tiempo operativo de la mquina = 0.50
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% de utilizacin 0.94
del operario 1 X 100 = 100%
0.94
% de utilizacin 0.50
de la mquina 0.53 X 100 = 53%
0.94
Como se indic la grfica de actividades llamada grfica "hombres-maquinas", indica la relacin

entre el operador y la maquina.
Ejemplo: Con la siguiente informacin que representan las actividades para el trabajo de
preparar bebidas con un mezclador automtico en un bar realice el diagrama hombre mquina.
OPERADOR TIEMPO MAQUINA TIEMPO

Tomar orden al 0.3 min. Desocupado. 0.3 min.
cliente.
Cargar mezclador 0.5 min. Cargar mezclador 0.5 min.
Desocupado. 0.6 min. Hacer funcionar el 0.6 min.
mezclador.
Activar mezclador. 0.2 min. Vaciar el 0.2 min.
mezclador.
Servir la bebida. 0.5 min. Desocupado. 0.5 min.
La grfica debe mostrar lo que esta haciendo la maquina y lo que esta haciendo el operador en
cada punto de ese momento. De esta grfica es posible determinar el tiempo ocioso del operador
y de la maquina, as como identificar los elementos maquina - paso y operador. Con esta
informacin se puede determinar si el operador puede operar otra maquina o si son posibles
algunos cambios en el mtodo para utilizar la maquina o que el trabajador realice su labor mas
eficientemente.
La grfica de operacin indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante
cada paso. Se pretende que la grfica de operacin indique los movimientos de la mano izquierda
y la mano derecha durante la tarea de firmar una carta.
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MANO IZQUIERDA MANO DERECHA

Tomar papel Tomar la pluma
Colocarse la pluma
Mover la pluma hacia el papel
Presionar el papel Colocar la pluma para escribir
Firmar la carta
soltar el papel Mover la pluma a un lado
Colocar la pluma en el escritorio
Movimiento de traslado. Trabajo realizado.
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Que muestra el diagrama de proceso de operacin

2. Que smbolos se usan para construir el diagrama de proceso de operacin
3. Como muestra el diagrama de proceso de la operacin los materiales que
se introducen en el flujo general.
4. En que difieren el diagrama de flujo del proceso y el diagrama de
proceso de operaciones.
5. Cul es el propsito principal del diagrama de flujo del proceso.
6. Que smbolos se usan en el diagrama de flujo de proceso
7. Porqu es necesario construir diagramas de proceso a partir de la
observacin directa y no de la observacin obtenida del supervisor.
8. En la construccin de diagramas de proceso que mtodo se puede usar
para estimar las distancias recorridas?
9. Cmo se pueden determinar los tiempos de demora en la construccin
de diagramas del proceso de flujo? Y los tiempos de almacenamiento?
10. Cuando se recomendara el uso de un diagrama de flujo?
11. Cmo puede mostrarse el flujo de varios productos en el diagrama de flujo
12. Qu smbolos se usan exclusivamente en el estudio de documentacin
13. Cules son las limitaciones de los diagramas de proceso de la operacin,
de flujo de proceso, de recorrido y del diagrama bimanual.
14. Cuando es aconsejable construir un diagrama de proceso hombre
maquina
15. Que es acoplamiento de mquinas
16. De que manera se beneficia el operario con el acoplamiento de
mquinas
17. Explique cmo convencera a los lderes sindicales que se oponen
fuertemente a las tcnicas de acoplamiento de mquinas.
18. En que difieren los diagramas d proceso de grupo y l de hombre mquina.
19. En una planta de procesamiento, cuales de los siguientes diagramas
tienen mayor aplicacin: hombre mquina, grupo, operacin, flujo Porqu?
20. Cul es la diferencia entre servicio aleatorio y servicio sincronizado
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UNIDAD II
ANLISIS DE LAS OPERACIONES
Anlisis de las operaciones; El anlisis de la operacin es un procedimiento empleado por el Ingeniero

de mtodos para analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operacin con vistas
a su mejoramiento. La Ingeniera de mtodos tiene por objeto idear mtodos para incrementar la
produccin por unidad de tiempos y reducir los costos unitarios.
El procedimiento esencial del anlisis de las operaciones es tan efectivo en la planeacin de los nuevos
centros de trabajo como el mejoramiento de los existentes por medio de la formulacin de preguntas
acerca de todos lo aspectos operacionales en un centro de trabajo, estos centros de trabajo dependen
de un diseo de producto que se podr proyectar por medio de un centro de trabajo mas eficiente.
Los diez enfoques primarios del anlisis de operaciones; Existen diez enfoques o puntos de vista
principales correspondientes al anlisis de la operacin que se deben utilizar cuando se estudia el
anlisis de algn mtodo existente. Tales enfoques son:
1. Finalidad de la operacin
2. Diseo de la pieza
3. Tolerancia y especificaciones
4. Materiales
5. Procesos de manufactura
6. Preparacin herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribucin del equipo en la planta
10. Principios de la economa de movimientos.
Cuando todos estos enfoques se emplean en el estudio de cada operacin individual la atencin se
centra en los artculos con mayor probabilidad pueden producir mejoras. Todas esas perspectivas no
sern aplicables a cada actividad del anlisis, pero generalmente ms de una debe ser considerada. El
mtodo del anlisis recomendado es tomar cada paso del mtodo actual y analizarlo, teniendo en
mente un enfoque claro y especifico hacia el mejoramiento, considerando todos los puntos clave del
anlisis.
85
Despus de que cada uno de los elementos ha sido utilizado conviene considerar en conjunto el
producto en estudio y reconsiderar todos los puntos del anlisis con vistas hacia la posibilidad de
mejoras globales.
1.- Finalidad de la operacin.- Probablemente es el ms importante de los 10 puntos, utilizado para la

mejorar un mtodo existente o planear un nuevo trabajo; es el relativo al objeto finalidad de la
operacin.
Una regla que el analista debe observar es el de tratar de eliminar o combinar una operacin antes que
mejorarla.
Una cantidad excesiva de trabajo e innecesaria se efecta en la actualidad, en muchos casos el trabajo
o proceso no se debe simplificar o mejorar si no que se debe eliminar por completo. Si un trabajo puede
ser suprimido no hay necesidad de gastar dinero en la implantacin de un mtodo mejorado.
La mejor manera de simplificar una operacin, consiste en idear alguna forma de seguir iguales o
mejores resultados sin ningn costo absoluto.
Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeacin inapropiada en el

momento de iniciar el trabajo. Una vez establecido los procedimientos de rutina es difcil efectuar un
cambio aun si es permisible eliminar una parte del trabajo y hacer ms fciles las labores.
Se generan operaciones innecesarias principalmente por:

Una ejecucin inapropiada de una operacin previa.
Cuando se introduce una operacin para facilitar otra que le sigue.
Por pensar que dara mayor atractivo de venta al producto.
Todo lo anterior destaca la conveniencia de establecer el propsito de cada operacin antes de

empezar el mejoramiento de la misma.
Una vez determinada la necesidad de la operacin los 9 enfoques restantes del anlisis de la operacin
deben considerarse para determinar como ser posible mejorarla.
2.- Diseo de la pieza. El ingeniero de mtodos con frecuencia se inclina a creer que una vez un diseo
a sido aceptado solo queda planear su manufactura de la manera mas econmica posible. No obstante,
un buen analista de mtodos debe revisar todo diseo en busca de mejoras posibles. Los diseos no
86
son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento, la importancia del trabajo es

significativo, entonces se debe realizar un cambio.
Para mejorar un diseo el analista debe tener presente las siguientes indicaciones; para diseo de
costo menor.
1.- Reducir el nmero de partes, simplificando el diseo.

2.- Reducir el nmero de operaciones y la magnitud de los recorridos de la fabricacin uniendo mejor
las partes y haciendo ms fciles el acabado a mquina y ensamble.
3.- Utilizar el mejor material.
4.- confiar con exactitud de las operaciones, en lugar de series de lmites sostenidos.
Una simplificacin del diseo se puede aplicar tanto a un proceso como a un producto. Solo en la
medida que haya oportunidad de mejorar la productividad a travs de productos mejor diseados.
Una vez que una forma haya sido juzgada necesaria, entonces se podr estudiar el mejoramiento de la
recoleccin de datos y de flujo de informacin.
Los siguientes criterios se aplican al desarrollo de formas:
1.- Mantener la simplicidad en el diseo de la forma, conservando la cantidad necesaria de informacin

de entrada.
2.- Dejar espacios amplios para cada informacin.
3.- Ordenar un patrn lgico de informacin.
4.- Codificar la forma en colores para facilitar su distribucin.
5.- Dejar mrgenes adecuados para facilitar la aplicacin de medios de archivacin.
Toda la informacin anterior es con caracterstica de posibilidad de mejoramiento cuando se investiga el

diseo de la pieza.
Para que in ingeniero de mtodos sea capaz de reconocer un buen diseo debe haber tenido una
instrumentacin y experiencia prctica en esa rea. Los buenos diseos no aparecen por si solos, si no
que son el resultado de amplia experiencia y pensamiento creativo con la apreciacin de costo.
3.- Tolerancia y especificaciones: Considerar en un programa de mejoramiento el de las tolerancias y
especificaciones muchas veces en este punto se considera en parte al revisar el diseo, sin embargo
esto no es lo adecuado y conviene considerar el asunto independiente de los otros enfoques.
87
Los diseadores tiene una tendencia natural a establecer unas especificaciones mas rigurosas de lo
necesario cuando se desarrolla un producto. Esto se realiza por dos razones:
Una falta de apreciacin de los elementos de costo.

La creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones mas estrechas de lo
realmente necesario para hacer que los departamentos de fabricaciones apeguen al intervalo de
tolerancias requeridas.
El analista de mtodos debe estar consiente de los asuntos de costo estar bien enterado de que las
especificaciones con limites mas estrechos de lo necesario pueden hacer el precio de venta. El analista
debe advertir siempre que el renombre y la demanda de los productos de su compaa dependen del
cuidado que se tenga en establecer las especificaciones correctas y el mantenerlas.
Mediante la investigacin de tolerancias y especificaciones y la implantacin de medidas correctivas en

casos necesarios se reducen los costos de inspeccin, se disminuye al mnimo el desperdicio, se
abaten los costos de reparacin y se mantiene una alta calidad.
4.- Materiales: Una de las primeras cuestiones que se considera un ingeniero cuando disean un nuevo
producto es Qu material se utilizar? Puesto que la capacidad para elegir el material correcto
depende del conocimiento de que los materiales tenga el diseador, y como es difcil escoger por la
gran variedad de materiales disponibles en muchas ocasiones es posible y practico, incorporar un
material mejor y ms econmico a un diseo existente.
El analista de mtodos debe tener en mente seis consideraciones relativas a los materiales directos e
indirectos utilizados en procesos:
1.- Hallar un material menos costoso.

2.- Encontrar materiales ms fciles de procesar.
3.- Emplear materiales en forma ms econmica.
4.- Utilizar materiales de deshecho.
5.- Usar ms econmicamente los suministros y las herramientas.
6.- Estandarizar los materiales.
5.- Procesos de manufactura; En este punto se tiene que efectuar una investigacin de cuatro aspectos
fundamentales:
88
1.- El cambio de una operacin considera los posibles efectos sobre otras operaciones.
2.- Mecanizacin de las operaciones manuales.
3.- Utilizacin de las mejores maquinas y herramientas en las operaciones mecnicas.
4.- Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas.
6.- Preparacin y herramental; Uno de los elementos ms importantes a considerar en todos los tipos
de herramental y preparacin es el econmico.
La preparacin de herramienta ms ventajosa depende de:

a) la cantidad de piezas a producir.
b) La posibilidad de repeticin del pedido.
c) La mano de obra que se requiere.
d) Las condiciones de entrega y el capital necesario.
Uno de los errores mas comunes entre el personal de planeacin de procesos y diseos de
herramientas; es el de invertir sumas considerables en dispositivos altamente economizadores.
Para desarrollar los mejoras mtodos, el analista debe investigar la preparacin y la herramienta segn
las tres formas siguientes:
1. Reduciendo el tiempo de preparacin mediante una mejor planeacin y control de la produccin.
2.- Disear la herramienta a utilizar para la maquina a su plena capacidad.
3.- Introducir herramientas eficientes.
7.- Condiciones de trabajo; El analista debe aceptar como parte de su trabajo el que haya condiciones
que sean apropiadas, seguras y cmodas. Las condiciones de trabajo ideales elevaran las marcas de
seguridad, reducirn el ausentismo, elevaran la moral del trabajador y mejoraran las relaciones
publicas, adems de incrementar la produccin.
Las siguientes consideraciones son algunas para lograr mejores condiciones de trabajo.
a) Mejoramiento del alumbrado.

b) Control de la temperatura.
c) Ventilacin adecuada.
d) Control del ruido.
e) Promocin del orden.
f) La limpieza y el cuidado de los locales.
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g) Eliminacin de elementos irritantes y nocivos (polvo, humo, vapores, gases, entre otros).
h) Proteccin en los puntos de peligro.
i) Dotacin de equipo necesario para proteccin personal.
j) Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.
Las condiciones de trabajo deben ser mejoradas continuamente para mantener las instalaciones
limpias, solubles y seguras. Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en la salud, la productividad
la alta calidad del trabajo, y la moral o animo de los trabajadores.
Un buen lugar de trabajo se traduce en la creacin de mejores productos a precios mas bajos
8.- Manejo de materiales; El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo,

lugar, cantidad y espacio. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima,
materiales en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a
otro.
Como cada operacin de proceso requiere materiales o suministros a tiempo en un punto particular, el
eficaz manejo de estos asegura que ningn proceso de produccin ser afectado, por la llegada
oportuna de material.
El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el lugar perfecto.
Se debe asegurar que los materiales sean entregados en las cantidades correctas fcilmente.
El manejo de materiales debe asegurar y considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal
como potencial.
Los beneficios tangibles e intangibles del manejo de materiales pueden reducirse a cuatro objetivos
principales:
a) Reduccin de costos de manejo.
b) Aumento de capacidad.
c) Mejorar las condiciones de trabajo.
d) Mejor distribucin.
9.- Distribucin del equipo en la planta; El principal objetivo de este punto es desarrollar un sistema de
produccin que permita la fabricacin del nmero de productos deseados, con la calidad deseada y al
menor costo posible. Por lo tanto la distribucin del equipo en todo sistema de produccin abarca
tarjetas de operacin, control de inventarios, manejo de materiales, programacin, recorridos y
despachos de trabajo.
Toda distribucin de equipo deficiente resultan costos de consideracin. La mayora de estos costos son
ocultos y en consecuencia no pueden ser expuestos con facilidad estos costos se ven reflejados en
movimientos de gran distancia, regresos, demoras y suspensiones de trabajo.
90
Toda distribucin corresponde a una o a la combinacin de dos tipos bsicos de distribucin estos son
por producto y por proceso funcional.
El analista debe tener en cuenta los siguientes puntos para el mejoramiento de la distribucin:
a) produccin en serie.
b) Produccin diversificada.
c) Accesos.
d) Diseo de la estacin de trabajo.
e) Operaciones de maquinas mltiples.
f) Acumulacin eficiente de productos.
g) Mayor eficiencia del obrero.
h) Las oficinas.
10.- Principios de la economa de movimientos; Este enfoque tiene que ver con el mejoramiento de la
disposicin de las piezas en la estacin de trabajo y de los movimientos necesarios para realizar esa
tarea.
Cuando se estudian las labores efectuadas en una estacin de trabajo, el analista debe preguntarse
Trabajan ambas manos al mismo tiempo y en direccin simtricas u opuestas? Est organizado el
sitio de trabajo de tal manera que se eviten las distancias a alcanzar excesivas?
Caractersticas principales dentro de la economa de movimientos:
a) Ambas manos deben trabajar simultneamente.

b) Cada mano debe efectuar los menos movimientos posibles.
c) El sitio de trabajo debe estar diseado para evitar movimientos de alcances largos.
d) Evtese el uso de las manos como dispositivos de sujecin.
91
UNIDAD III
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Estudio de movimientos; El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos, se utilizan para

realizar un mtodo determinado y ayudar al desarrollo dentro del trabajo. Estas dos tcnicas se
emplean junto con los principios del anlisis de la operacin, cuando se tiene un volumen que justifique
la mayor cantidad de estudio y anlisis.
DEFINICION.
El estudio de movimientos, es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo
humano para ejecutar o realizar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos
ineficientes y facilitar y acelerar los movimientos eficientes.
Los esposos Gilbreth, fueron los primeros en estudiar los movimientos manuales y formaron leyes
bsicas de la economa de movimientos.
Movimientos fundamentales; El concepto de las divisiones bsicas de la realizacin de trabajo,

desarrollado por Frank Gilbreth, en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo, productivo ejecutado
por las manos de un operario, a los cuales denomino Therblig; a cada uno de estos movimientos
fundamentales y concluy que toda operacin se compone de una serie de 17 divisiones bsicas. Estas
divisiones bsicas de trabajo pueden clasificarse en Therblig eficientes o efectivos y Therblig
ineficientes o inefectivos.
Los primeros son aquellos que contribuyen directamente al avance o desarrollo de trabajo. Estos
Therblig con frecuencia pueden reducirse pero es difcil eliminarlos por completo.
Los segundos no hacen avanzar el trabajo y deben ser eliminados aplicando el anlisis de la operacin
y el estudio de movimientos.
Clasificacin de las 17 divisiones bsicas de trabajo (Therblig).
a) Therblig eficientes o efectivos.

1.- Divisiones bsicas de naturaleza fsica o muscular.
Alcanzar
Mover
92
Soltar
Tomar
Precolocar en posicin
2.- Divisiones bsicas de la naturaleza objetiva o concreta.

Usar
Ensamblar
Desensamblar
b) Therblig ineficientes o inefectivos.

1.- Elementos mentales o semimentales.
Buscar
Seleccionar
Colocar en posicin
Inspeccionar
Planear
2.- Demoras o dilataciones.

Retraso inevitable.
Retraso evitable.
Sostener.
Descansar (para contrarrestar la fatiga)
PRINCIPIO DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS.
Estas veintids reglas o principios de economa de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a
trabajos de tienda y de oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables a cada
operacin, forma una base o un cdigo para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo
manual. Se utilizan para la aplicacin del estudio visual de los movimientos, as como los aplicables en
micromovimientos y que deben tenerse en cuenta en la mayora de los casos.
Para su estudio empleamos la siguiente clasificacin:
Uso del cuerpo humano

Arreglo y condiciones del lugar de trabajo
93
Diseo de herramientas y equipo
Uso del cuerpo humano.
1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y esta
operacin debe ser simultnea.
4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin ms baja con la cual
sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente, es decir. Los movimientos de torsin deben
realizarse con los codos flexionados.
5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea
posible y debe reducirse a un mnimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular.
6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los
movimientos de lnea recta que incluyen cambios de direccin repentinos y agudos.
7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos
restringidos o controlados.
8. Se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fcil y natural siempre que sea posible.
9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible.
Acomodo del lugar de trabajo.
10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales.
11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso.
12. Se deben utilizar los depsitos de abastecimiento por gravedad y los recipientes que se deben de
utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso.
13. Deben utilizarse dispositivos que permitan al operario dejar caer el trabajo terminado sin
necesidad de utilizar las manos para desecharlo.
94
14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de
movimientos.
15. Se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminacin es el
primer requerimiento para la percepcin visual satisfactoria. El trabajo se dispone de modo que los
ojos se muevan dentro de los lmites cmodos y no sea necesario cambiar el rea focal muy a
menudo. El color de las superficies de trabajo debe contrastar con el color de la tarea que realiza,
para reducir la fatiga de la vista.
16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se
tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fcilmente posible.
17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador.
La altura de la superficie de trabajo y la del asiento debern combinarse de forma que permitan al
operario trabajar alternadamente sentado o de pie.
Diseo de las herramientas y equipo.
18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma ms
ventajosa por una gua, una instalacin o un dispositivo operado con el pie.
19. Se debern combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible.
20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin siempre que sea posible.
21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada
dedo realice un movimiento especfico, tal como en la mecanografa.
22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda
manipularlos con un cambio mnimo de la posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica.
95
ANALISIS DEL DIAGRAMA BIMANUAL
El diagrama de proceso bimanual llamado diagrama de proceso de operaciones es una

herramienta de estudio de movimientos. Este diagrama muestra todos los movimientos y retrasos
realizados por las manos derecha e izquierda y las relaciones entre las divisiones bsicas de los
logros desempeados por las manos.
Propsito Del Diagrama Bimanual

1. Presentar una operacin dada con suficiente detalle para analizar y mejorar la operacin.
2. No es prctico realizar un estudio detallado del proceso bimanual al menos que se trate de una
operacin manual muy repetitiva.
3. Se pueden identificar los patrones de movimientos ineficientes y observar con facilidad las
violaciones a los principios de la economa de movimientos.
4. Facilita cambiar un mtodo de manera que se logre una operacin con dos manos balanceada y
que los movimientos ineficientes se reduzcan o eliminen
5. El resultado es un ciclo ms suave, con ms ritmo que mantiene al mnimo tanto los retrasos
como la fatiga del operario.
Despus de identificar la operacin por completo y hacer un bosquejo de la estacin de trabajo con
las relaciones dimensinales, el analista inicia la construccin del diagrama del proceso bimanual.
Este diagrama tambin se dibuja a escala. El analista observa la duracin del ciclo para determinar el
tiempo que debe representar cada centmetro de espacio vertical en el diagrama.
Por ejemplo si la operacin tiene un tiempo de ciclo de 0.70 minutos y hay 14 cm. verticales de
espacio en el diagrama, cada cm ser igual a 0.025 minutos.
ELBORACION DE UN DIAGRAMA BIMANUAL

En general es menos confuso graficar todas las actividades de una mano y despus las divisiones
bsicas de logro realizado por la otra mano.
Aunque no existe una regla respecto a que parte del ciclo usar como punto inicial, casi siempre es
comenzar justo despus de soltar la parte terminada.
Si este soltar se hace con la mano derecha, el siguiente movimiento que por lo comn se lleva a
cabo es el primer movimiento mostrado en el diagrama de proceso bimanual.
96
Para la mano derecha, este tal vez sea alcanzar la nueva parte.
Si el analista observa que el elemento alcanzar toma cerca de 0.025 minutos, esta duracin se indica
con una lnea horizontal dibujada en el lado de la mano derecha del diagrama a 0.5 cm de la parte
superior.
En la columna de smbolos se escribe AL (de alcanzar) para indicar que se ha alcanzado un
movimiento efectivo.
A la derecha del smbolo se registra una descripcin breve del evento, como alcanzar una tuerca de
pulg. A 20 cm. A bajo de esto, se muestra la siguiente divisin bsica y as sucesivamente
hasta completar el ciclo.
El analista procede a graficar las actividades de la mano izquierda durante un ciclo. Al hacerlo
verifica que los puntos finales de los therblings ocurran al mismo tiempo, esta es la verificacin
general de errores al graficar.
Al terminar el diagrama bimanual, puede determinarse que mejoras introducir.

En este punto se aplican varios principios de la economa de movimientos.
1. Establecer las mejores secuencias de therblings
2. Investigar cualquier variacin sustancial en el tiempo requerido para un therbling dado y
determinar la causa.
3. Examinar y analizar dudas para determinar sus causas y eliminarlas
4. Como meta intentar que los ciclos y porciones de ciclos terminen en el menor tiempo
posible. Estudiar las desviaciones de estos tiempos mnimos para determinar las causas.
La figura que se indica en la siguiente pgina muestra un diagrama de proceso bimanual tpico
para un ensamble de abrazaderas de cable con los tiempos para cada therblig obtenidos por un
cronmetro.
En resumen los diagramas de procesos bimanuales son una herramienta efectiva para:
1. Balancear los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga
2. Reducir o eliminar los movimientos no productivos
3. Disminuir la duracin de los movimientos productivos.
4. Capacitar a nuevos operarios en el mtodo ideal
5. Vender el mtodo propuesto.
97
UNIDAD V
ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES
DE TIEMPO
MEDICION DEL TRABAJO

La medicin del trabajo: Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificando en llevar a cabo una tarea definida efectuando segn una norma de ejecucin
preestablecida, es decir, nos sirve para investigar, reducir, y finalmente eliminar el tiempo improductivo,
o sea, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea.
Dentro de la medicin del trabajo existen tcnicas principales las cuales son las siguientes:
Muestreo del trabajo: Es una tcnica para determinar mediante el muestreo estadstico y
observaciones aleatorias, el porcentaje de aportacin de determinada actividad.
REQUISITOS Y RESPONSABILIDADES DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN ESTUDIO DE

TIEMPOS.
Responsabilidades del analista de tiempos:

Analizar con el supervisor o ingeniero de proceso, el mtodo, el equipo, las operaciones y la
destreza del operario antes de estudiar la operacin.
Recopilar toda la informacin posible de la operacin a estudiar.
Poner a prueba, cuestionar y examinar el mtodo el cual se est utilizando, para asegurarse de
que es el correcto en todos los aspectos antes de establecer el estndar.
Abstenerse de toda discusin con el operario que interviene en el estudio o con otros operarios
relacionados con el mtodo a estudiarse.
Anotar cuidadosamente las medidas de los tiempos correspondientes a los elementos de la
operacin que se estudia.
Evaluar con toda la honradez y justicia la actuacin del operario.
Mostrar siempre una excelente conducta a fin de atraer y conservar el respeto y la confianza de
los operarios.
98
Un buen analista de tiempos debe tener la capacidad mental para analizar las ms diversas situaciones
y tomar decisiones correctas y rpidas.
Debe poseer una mente abierta y curiosa enfocada a buscar las mejoras, y que siempre est consiente
del "por que" y del "como".
Es importante que el trabajo del analista de tiempos sea exacto y fidedigno, ya que influye
directamente sobre las percepciones monetarias del personal y el estado de prdidas y ganancias de
la compaa.
Requisitos personales de un analista

Los siguientes requisitos personales son esenciales de un buen analista para que pueda obtener y
conservar relaciones humanas exitosas con los operarios de una empresa:
1. Honradez y honestidad
2. Tacto y compresin.
3. Confianza en s mismo.
4. Buen juicio y habilidad analtica.
5. Personalidad agradable y persuasiva, completamente con un sano optimismo.
6. Paciencia y autodominio.
7. Cooperacin.
8. Buena presentacin.
9. Entusiasmo por su trabajo.
10. Aprender a reconocer las cualidades humanas de una persona y tener luego muy en
cuenta las limitaciones de la naturaleza humana.
11. Saber analizar las actitudes del obrero hacia un trabajo, sus compaeros, la compaa y al
propio analista de tiempos.
Es importante que el trabajo del analista sea exacto y fidedigno, ya que de esto depende tanto el costo
del proceso, eficiencia y el estado de ganancias o prdidas de la empresa.
Para realizar un estudio de tiempo se debe:

1. Descomponer el trabajo en elemento.
2. Desarrollar un mtodo para cada elemento.
3. Seleccionar y capacitar al trabajador.
4. Muestrear el trabajo.
5. Establecer el estndar.
Responsabilidades del supervisor.
1. Debe de notificar con tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado. Esto despejar el camino
tanto al analista de tiempos como al operario, as el operario sabr que su supervisor est enterado que
su trabajo va a ser estudiado, por lo que tendr la oportunidad de exponer las dificultades que cree
99
pudieran ser corregidas antes de establecer el tiempo estndar, as el analista se sentir ms seguro
sabiendo que su presencia ya es esperada.
2. El supervisor verificar que se utilice el mtodo correcto establecido por el ingeniero de proceso.
3. Seleccionar a un operario competente y que tenga experiencia en la operacin que se vaya a
estudiar.
4. Revisar que todo el equipo de la operacin que vaya a ser estudiada est en buen estado y su
funcionamiento sea el mejor.
5. Comunicarle inmediatamente al analista si por alguna razn resultar imposible efectuar un estudio
de tiempo en condiciones regulares.
6. Ayudar y cooperar con el analista con el fin de definir o aclarar la operacin.
7. Considerar cuidadosamente las sugerencias de mejoramiento cuando sean echas por el analista.
8. Debe notificar inmediatamente al departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido
en alguna operacin, a fin de hacerse el ajuste apropiado al tiempo ya estudiado.
9. Mostrar inters en el funcionamiento de su compaa, para aportar sin reservas su plena
colaboracin.
10. Hacer sugerencias dirigidas al mejoramiento de los mtodos.
11. Ayudar al analista de tiempos a descomponer el trabajo en elementos.
12. Trabajar a un ritmo normal mientras se efectu el estudio, y debe introducir el menor nmero de
elementos extraos y movimientos adicionales.
13. Seguir con exactitud el mtodo prescrito, y de no intentar engao alguno al analista de tiempos
introduciendo un mtodo artificioso, con el propsito de alargar el tiempo del ciclo y obtener en estndar
ms holgado.
14. El supervisor debe adems investigar la cantidad de material disponible, para evitar que este falte
durante el estudio.
15. Es necesario que el supervisor, plane su ubicacin en un lugar apropiado, para realizar el estudio,
de tal manera que no interfiera en las actividades operativas del trabajador.
Preparacin para un estudio de tiempos.
Se puede emplear los siguientes criterios:

El orden de las operaciones segn se presenten en el proceso.
La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin relacionada con el costo anual de la
operacin.
Segn necesidades especficas.
Seleccin del operador:
Al elegir al trabajador se deben de considerar los siguientes puntos:

Habilidad
Deseo de cooperar
Temperamento
Experiencia.
100
Actitud frente al trabajador:

El estudio nunca debe hacerse en secreto.
El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el
trabajador.
No debe de discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin.
Es operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorablemente si se le
trata abierta y francamente.
Anlisis de la comprobacin del mtodo de trabajo.

Nunca debe de cronometrarse una operacin que no haya sido normalizada. La normalizada de los
mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de
mtodo de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en una fbrica.
Equipo utilizado en un estudio de tiempos.

El estudio de tiempos exige cierto material fundamental, a saber:
Un cronmetro. :
Generalmente se usan dos tipos de cronmetros para el estudio de tiempos: el cronometro ordinario y
el cronometro con vuelta a cero.
En algunas ocasiones se emplea el cronometro de registro fraccional de segundos u alguna otra unidad
de tiempo.
Estos cronmetros pueden tener una de las tres esferas graduadas siguientes.
1.- Para registrar un minuto por vuelta a intervalos de 1/5 de segundo, con una manecilla que puede
contar hasta 30 minutos.
2.- Para registrar un minuto por vuelta, con esfera graduada en 1/100 de minuto y una manecilla que
puede registrar 30minutos (cronometro de minuto decimal)
3.- Para registrar 1/100 de hora por vuelta, con esfera graduada de 1/10,000 de hora; una manecilla
registra hasta una hora en 100 espacios (cronometro de hora en decimal).
4.- Cronometro de minuto decimal o vuelta a cero, que es tipo de cronometro mas utilizado por los
analistas de tiempos. Este tipo de cronometro, se inicia o se detiene el movimiento por medio de una
corredera, situada a lado de la corona para dar cuerda. Si se presiona la corona, las dos manecillas
vuelven a cero, sin que se detenga el mecanismo y desde ese punto, inmediatamente se ponen de
nuevo en movimiento.
Tabla de tiempos. Consiste en una tabla de tamao conveniente donde se coloca la hoja de
observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura en la parte
superior un reloj para tomar tiempos
101
Hoja de observaciones. Es en la cual se anotar datos como el nombre del producto, nombre de la
pieza, numero de parte, fecha, operario, operacin, nombre de la mquina, cantidad de observaciones,
divisin de la operacin en elementos, calificacin, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estndar,
meta por hora, meta por da, nombre del observador.
Calculadora, lpiz, goma, etc.
Para un buen estudio de tiempos, se debe de contar en todo momento con una calculadora, reloj
segundero exacto e instrumentos de medicin como cinta mtrica, regla de metal, micrmetros,
calibradores, etc.
ESTUDIO DE TIEMPO CON CRONOMETRO.

El mtodo de estudio de tiempos con cronmetro, consiste esencialmente en descomponer una tarea
en elementos o porciones de la tarea, que sea susceptible de medirse con un cronmetro.
Esto sin forzar al tomador de tiempos, a que lleve un ritmo acelerado de trabajo, que no pueda sostener
durante el tiempo necesario para que el estudio sea preciso.
La tcnica del estudio de tiempos con cronmetros, genera beneficios en los sistemas de produccin,
de la siguiente manera:
1.- Capacita al analista, para observar el ciclo completo. Dndole por este medio una oportunidad de
sugerir de iniciar el mejoramiento de mtodos.
2.- Es el nico mtodo que efectivamente mide y registra el tiempo real, empleado por el operario.
3.- es el ms probable que comprenda aquellos elementos que ocurren menos de una vez por ciclo.
4.- Proporciona rpidamente valores exactos, para elementos controlados por mquina.
5.- Es relativamente sencillo de aprender y de explicar.
SELECCIN DEL TRABAJO.
Lo primero que se debe de hacer en el estudio de tiempos, es seleccionar el trabajo que se va ha

estudiar. La seleccin rara vez se hace sin motivo preciso. Este motivo puede ser:
1. Novedad de la tarea, no ejecutada as anteriormente (cuando es nuevo el producto, el componente,

la operacin o la serie de actividades).
2. Cambio de material o de mtodo, que requiere un nuevo tiempo estndar.
3. Quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo estndar de una operacin.
4. Demorar causadas por una operacin lenta, que retrasa las siguientes y posiblemente las anteriores
por acumularse los trabajos que no siguen su curso.
5. Fijacin de tiempos, antes de implantar un sistema de incentivos.
102
6. Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupos de maquinas.

7. Preparacin para un estudio de mtodos o para comparar las ventajas de dos mtodos posibles.
8. Costo aparentemente excesivo de algn trabajo.
Si el propsito del estudio es fijar normas de rendimiento, normalmente no se debiera hacer mientras no
se haya establecido y definido con un estudio de mtodos.
Mientras no se haya encontrado definido y estandarizado el mejor mtodo, no estar estabilizada la

cantidad de trabajo que supone la tarea o proceso; hay que asegurarse primero, de que el mtodo es
bueno.
Nunca olvidar que todo tiempo corresponde exclusivamente a un mtodo determinada anticipadamente.
El estudio de tiempos, hace la distincin entre trabajadores representativos y los calificados.
El representativo: es aquel cuya competencia y desempeo, corresponde al promedio del grupo

estudiado, lo que no coincide necesariamente con el concepto de trabajador calificado.
El calificado: Es aquel de quien se reconoce que tiene las actitudes fsicas necesarias, que posee la
requerida inteligencia e instruccin y que haya adquirido la destreza y conocimientos necesarios para
efectuar el trabajo en curso, segn las normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
Reglas para seleccionar elementos:

Los elementos deben ser todo lo breves posible.
Se ha de separar los elementos manuales de los de mquina. Durante los manuales es el operario el
que puede reducir el tiempo de ejecucin segn el inters y la habilidad que tenga, puesto que
dependen de las velocidades, avances, etc., que se hayan sealado.
5. Ejecucin del estudio de tiempos.

Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiar en primer lugar, el especialista deber
hablarle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer. Se le pedir que trabaje a su
ritmo habitual, haciendo las pausas a que est acostumbrado, y se le recomendar que exponga las
dificultades con que tropiece. Es importante que el lder no vigile ms al trabajador ya que hay
trabajadores que experimentan pnico cuando lo observan sus superiores.
Es importante la colocacin del especialista con relacin al operario, debera situarse de modo que
pueda observar todo lo que hace el operario, particularmente con las manos, sin entorpecer sus
movimientos ni distraer su atencin.
No deber estar tan cerca del operario que le d la sensacin de "tener alguien encima". La posicin
exacta del especialista depender de la clase del operario que se estudie, pero generalmente conviene
que se situ a un lado del operario, un poco atrs y a unos metros de distancia, as el trabajador puede
103
verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en caso necesario puede hablarle para hacer preguntas o
explicar algo relacionado con la operacin.
El tablero con el formulario de estudio de tiempos y l cronmetro deben estar en una lnea de visin
que permita ver la hora y anotar sin dejar de observar el trabajo estudiado.
De ningn modo se intentar cronometrar al operario desde una posicin oculta, sin su conocimiento o
llevando l cronometro en el bolsillo. El estudio de trabajo no debe tener nada que ocultar.
Es igualmente importante que el especialista este de pie mientras realiza el estudio. Entre trabajadores
hay tendencia a pensar que todo el trabajo les toca a ellos, mientras el analista es un mero espectador.
Por consiguiente, no deber sentarse ni recostarse, si no colocarse de pie en una postura cmoda en
que pueda quedarse mucho tiempo si fuera necesario. El estudio de tiempos exige intensa
concentracin y constante atencin, particularmente para tomar el tiempo de elementos o ciclos
breves, y est generalmente reconocido que de pie es ms fcil mantenerlas.
La mayora de los operarios pronto se habituarn a trabajar a su ritmo normal, pero los de tipo nervioso,
especialmente las mujeres, tienden a trabajar mas deprisa de lo que acostumbran, con los errores y
tropiezos consiguientes. Cuando as sea, el analista detendr su estudio, charlar con el operario para
quitarle la nerviosidad, o incluso lo dejara solo un rato hasta que le pase.
Ms difcil es el caso del obrero listo o vivo que se propone despistar al analista. Ocurrir sobre todo si
se sabe que el tiempo tipo que se fije va a ser base para producciones futuras. Trabajar entonces lento
o har movimientos innecesarios para conseguir un tiempo mayor. Algunos, generalmente los ms
jvenes, lo harn por travesura, para ver si engaan al especialista.
En operaciones repetitivas se nota ms fcilmente que operarios trabajan a un ritmo que no es el suyo,
porque tienden a dominar la operacin. Si hay grandes variaciones en los tiempos de los ciclos, y si no
se deben a variaciones del material, herramientas o maquinaria, solo puede deberse al desempeo de
los operarios. Cuando esto ocurra, el analista deber interrumpir el estudio y hablar con el lder.
Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente obtenida mediante observacin
directa. Dicha informacin puede agruparse de la siguiente forma:
Informacin que permita identificar el estudio cuando lo necesite.
Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la mquina.
Informacin que permita identificar al operario.
Informacin que permita describir la duracin del estudio.
Para el siguiente anlisis deben considerarse los siguientes diez puntos de estudio general y aplicable
a cualquier producto.
104
REGISTRAR LOS HECHOS.

El xito integral del procedimiento depende del grado de exactitud con que se registren los hechos,
puesto que servirn de base para hacer el examen crtico y para idear el mtodo perfeccionado, al
seguir a las etapas avanzadas del mismo. Por consiguiente, es esencial que las anotaciones sean
claras y concisas.
La forma corriente de registrar los hechos consiste en anotarlos por escrito, pero desafortunadamente
este mtodo no se presta para registrar las tcnicas complicadas que son tan frecuentes en la industria
y servicios modernos, especialmente, cuando tiene que constar fielmente cada detalle nfimo de un
proceso u operacin para lograr su descripcin detallada. Para evitar esa dificultad se idearon otras
tcnicas o instrumentos de anotacin, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con
precisin y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las comprendan
de inmediato, aunque trabajen en fbricas o pases distintos. Entre tales tcnicas, las ms usadas son
los grficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo
propsito.
SISTEMAS DE INCENTIVOS
Los factores principales al crear trabajadores altamente productivos y satisfechos son compensacin y
reconocimiento por el desempeo efectivo. La compensacin debe ser significativa para los emplead
os, ya sea financiera, psicolgica o de ambos tipos. En el sentido amplio, todos los planes de
compensacin flexible.
Se presentarn de manera breve cuatro tipos de planes flexibles:

1) planes de piezas trabajadas y horas de mano de obra
2) planes de compensacin por ganancias adicionales
3) planes de obtencin de acciones
4) planes de reparto de utilidades.
Calificacin de la actuacin.
Mientras el observador del estudio de tiempos esta realizando un estudio, se fijar con todo cuidado, en
la actuacin del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez tal actuacin ser conforme a la
definicin exacta de lo que es la normal, o tambin llamada a veces estndar.
De esto se desprende que es esencial hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de
determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal.
El tiempo real que emplea un operario superior al estndar para desarrollar una actividad, debe
aumentarse para igualarlo al del trabajador normal, del mismo modo, el tiempo que requiere un operario
inferior al estndar debe reducirse al valor representativo de la actuacin normal. Solo de esta manera
es posible establecer un estndar verdadero en funcin de un operario normal.
La calificacin de la actuacin es una tcnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que
el operario normal ejecute una tarea despus de haber registrado valores observados de la operacin
en el estudio.
105
No hay ningn mtodo universalmente aceptado para calificar actuaciones, aun cuando la mayora de
las tcnicas se basen primordialmente en el criterio o buen juicio del analista de tiempos.
Existe solo una ocasin en que se debe realizar la calificacin y es durante el curso de la observacin
de los tiempos elementales. A medida que el operario avance de un elemento al siguiente, el analista
evaluar cuidadosamente la velocidad, destreza, la carencia de falsos movimientos, el ritmo, la
coordinacin, la efectividad y todos los dems factores que influyen en el rendimiento, por el mtodo
preescrito.
Es tambin importante que el analista de tiempo estudie con anterioridad cuidadosamente el ritmo y
movimientos con los que est trabajando el operario y lo compare con otros operarios que estn
ejecutando la misma operacin.
Es en este tiempo, y solo entonces, cuando la actuacin del operario resulta evidente para el
observador en comparacin con la actuacin normal. Una vez que se ha juzgado y registrado la
actuacin, nada debe cambiarse. Esto implica que no sea posible alguna apreciacin deficiente por
parte del observador.
En caso de que la nivelacin fuese cuestionada, el trabajo u operacin deber volver a estudiarse para
aprobar o rechazar la evaluacin registrada.
Tiempos estndar.
El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los datos
comprenden clases ms grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un
sistema de tiempos estndar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de
varios tamaos en ciertos materiales.
Cuando se requiere un estndar para una operacin de perforacin, los tiempos estndar se utilizan
para estimar el tiempo requerido.
Con tiempos estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin, se incluyen
nicamente un conjunto estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y se
proporcionan frmulas o grficas para realizar aproximaciones de otras condiciones.
Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos predeterminados de

tiempo. El uso de los tiempos estndar es bastante popular para la medicin de la mano de obra
directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran nmero de estndares de un conjunto pequeo de
datos estndar.
Los sistemas de tiempos estndar son tiles cuando existe un gran nmero de operaciones repetitivas
que son bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para
barnizar una pieza de un mueble posiblemente podra basarse en el nmero de pies cuadrados de
superficie.
106
En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta, podra estar
relacionado al nmero de palabras en la carta ms un tiempo fijo para los bloques del encabezado y la
firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estndares, se puede ahorrar una gran
cantidad de esfuerzo.
Los sistemas estndar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de
tiempo. No requieren de un cronmetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones;
y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.
Recordemos que antes de iniciar un estudio de tiempos es imprescindible un estudio del ambiente y las
condiciones de trabajo en las lneas, este estudio se le conoce como clculo de tolerancias o
suplementos.
Debe de preverse asimismo un suplemento de tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus
necesidades personales (ir al bao, estirar su cuerpo, descansar la vista, acomodarse, etc.), y quizs
haya de aadir al tiempo bsico otros suplementos ms para establecer el contenido del trabajo.
Los suplementos por descanso tienen dos componentes principales:
Suplementos fijos, a su vez, se dividen en los siguientes:

Por necesidades personales, que se aplica a los casos inevitables de abandono del puesto de trabajo,
por ejemplo para ir a beber algo, a lavarse las manos o ir al bao.
Por fatiga bsica, que es siempre una cantidad constante y se aplica para compensar la energa
consumida en la ejecucin de un trabajo y para aliviar la monotona, por ejemplo estirar su cuerpo,
ponerse de pie y descansar la vista.
Suplementos Variables, se aaden cuando las condiciones de trabajo difieren mucho de las indicadas,
por ejemplo cuando las condiciones ambientales son malas y no se pueden mejorar, cuando aumenta el
esfuerzo y la tensin para ejecutar determinada tarea.
Suplementos especiales:
Suplementos por comienzo, compensan el tiempo invertido en los preparativos o esperas obligadas que
necesariamente al principio de un turno o periodo de trabajo antes de que se pueda empezar la
verdadera labor.
Suplementos por cierre, por concepto de los trabajos o esperas habituales al final del da.
Suplemento por limpieza, de carcter anlogo para las oportunidades en que es preciso limpiar la
mquina, o el lugar de trabajo.
Suplemento por herramientas, el tiempo que lleva ajustarlas y mantenerlas en buen estado.
107
COSTOS DE PRODUCCION
Definicin:
Es la medida y valoracin del consumo realizado o previsto por la aplicacin racional de los factores,
para la obtencin de un producto, trabajo o servicio.
TIPOS DE COSTOS:
Costos externos: Son aquellos que proceden de la contabilidad general de la empresa o proceden de
un gasto que ha surgido en el mbito externo de la misma.
Costos internos: Son aquellos calculados dentro de la contabilidad de la empresa, por ejemplo:
El salario de un operario.
Costos directos: Son aquellos que se identifican econmicamente al final de los procesos, con un
trabajo determinado, orden o producto. A este personal se le denomina mano de obra directa o
productiva.
Costo indirecto: Son los costos de personal de actividades auxiliares, se le denomina mano de obra
indirecta.
Costos fijos: Son independientes de las variaciones de la produccin dentro de un periodo
determinado.
Costos variables: Son aquellos que cambian directamente, en funcin de las unidades de produccin
o tiempos de transformacin.
Costo de Materiales: Se valoran al costo de compra, es decir, al precio de la factura del proveedor le
aadimos los gastos que se han originado hasta su puesta en almacn.
Costo de producto terminado: Se valoran sumando al costo de aprovisionamiento de los materiales

utilizados en su elaboracin, el costo de transformacin.
Costo de mano de obra: Es la remuneracin del esfuerzo humano que se incorpora al proceso de
produccin o de presentacin de un servicio. Es la suma de todas las cargas obligatorias es decir,
seguridad social, planes de pensiones, cargas voluntarias.
REQUISITOS PARA SIMPLIFICAR EL TRABAJO.

Es importante tener una mente abierta, mantener una actitud de constante cuestionamiento, trabajar
sobre las causas no sobre los efectos. No hay que conformarse con ver como la gente realiza su
trabajo, hay que analizarlo y estudiarlo para simplificarlo.
Es importante eliminar el miedo a la crtica, despojarse del amor propio y de la pereza mental. Para
todo esto la misin final ser vencer la resistencia al cambio, ya que por naturaleza nos oponemos al
cambio.
108
TECNICAS PARA LA TOMA DE TIEMPOS.

Existen dos tcnicas, para anotar los tiempos elementales durante un estudio con cronmetro:
Lectura vuelta acero y Lectura de vuelta continua.
LECTURA VUELTA A CERO.
El cronmetro es un buen medio para establecer estndares adecuados a la produccin.
El tiempo estndar: Es el tiempo empleado por un trabajador con habilidad media, que trabajando con
una velocidad normal en un medio ambiente adecuado, con el equipo y herramientas idneas, es capaz
de realizar un trabajo, considerando las tolerancias por tipo y condiciones de trabajo.
Para poder llevar a cabo un estudio de cronometraje, es importante dividir las operaciones, de los
elementos, que forman la operacin.
Las operaciones a su vez en conjunto forman el proceso, de all su importancia de los elementos.
El mtodo del regreso a cero, para la lectura de tiempos con cronmetros consiste en:
El cronometraje se lee a la terminacin de cada elemento y luego las manecillas se regresan a

cero.
Al iniciarse el segundo elemento, las manecillas parten de cero.
El tiempo transcurrido se lee directamente del cronmetro, al final este elemento y las
manecillas se vuelven a cero otra vez.
Ventajas:
No se necesita restar, para determinar el tiempo empleado en ejecutar cada elemento.
Se tiene una descripcin abierta de la estabilidad, en la ejecucin del operario de cada
elemento, mientras se lleva a cabo.
Si la ejecucin es demasiada errnea, el analista junto con el supervisor tendrn la oportunidad
de corregirla antes de finalizar el estudio.
Desventajas:
Se pierde algn tiempo, entre la reaccin mental y en el movimiento de los dedos al pulsar lo
botones que devuelven a cero.
No se logra realizar un estado claro de la secuencia de elementos que pueden ser ejecutados
fuera de su orden ejecutada, o de los elementos no relacionados con los regularmente necesarios
109
(elementos extraos). Estos elementos pueden ser tiempos de motivos personales, interrupciones,
conflictos, reclamaciones, etc.
Es difcil tener en cuenta el tiempo total empleado, en relacin con el tiempo concedido
LECTURA DE VUELTA CONTINUA.

En este mtodo se deja correr el cronmetro, mientras dura el estudio. Se lee en el punto terminal de
cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento.
Este tipo de estudio, presenta un registro completo de todo el periodo de observacin, y por tanto
resulta del agrado del operario y sus representantes.
El trabajador puede ver, que no sea dejado ningn tiempo fuera de estudio, y que los retrasos as como
los elementos extraos, han sido tomados en cuenta.
Ventajas:
La nica ventaja de este mtodo, es que todos lo elementos tanto regulares como extraos, pueden
seguirse etapa por etapa todo el tiempo, y pueden ser tomados en consideracin.
Desventajas:
Se requiere mucho trabajo de oficina, al hacer sustracciones, para ayudar al tiempo elemental.
NUMERO DE CICLOS A OBSERVAR EN EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

El nmero de ciclos o de piezas, para hacer una estudio de tiempos, de pende del tiempo del ciclo y de
la naturaleza de la operacin.
Si la operacin que se va ha estudiar es nueva, incluye equipo que no ha sido previamente estudiado,
requiere un anlisis detallado de los mtodos y es una operacin que se va a revisar muchos aos.
Si la norma va hacer provisional y la operacin se compone principalmente de elementos bien

conocidos y normalizados, ejecutados en un equipo familiar, el estudio puede requerir poco ms de una
verificacin del mtodo, y el cronometraje de unos pocos ciclos.
110
El siguiente cuadro puede emplearse como gua, para determinar el nmero de ciclos correctos ha
estudiar, cuando una empresa apenas comienza ha implementar estudios de tiempos y movimientos.
M 0.1 0.25 0.5 0.75 1 2 5 10 20 40 Mas de

40
N 200 100 60 40 30 20 15 10 8 5 3
M = Minutos por ciclos. N = Nmero de ciclos recomendados.
Existen frmulas para determinar el nmero de observaciones necesarias, para

un nivel elevado de precisin, en un estudio de tiempos.
Frmula:
2
N 40 n x2 ( x )2
------------------------------------
x
N = Nmero de observaciones necesarias.

n = Nmero de observaciones realizadas.
X = Lectura individual con cronmetro.
Con esta frmula, se tiene una precisin de +/- 5%, y un nivel de confianza del
95%.
111
Esto significa que hay un 95% de probabilidades de que la media de la muestra o el valor
medio del elemento, no estn afectados por un error superior a +5% del verdadero tiempo del
elemento observado.
Si se trata de un nivel de confianza del 90% y una precisin de +/- 10%, la formula ser
entonces.
2
N = 20 n x2 ( x)2
Cuando la exigencia de calidad es menor a un nivel de confianza del 90%, se utiliza la siguiente
frmula, la cual tiene una precisin de +/- 30% y un nivel de confianza del 70%.
2
2 2
n x ( x)
N
Otra frmula, que tambin se emplea para determinar cuantos ciclos deben
cronometrarse es:
2
2
( X )
2
n x
n
N
40
x n-1
Esta frmula tiende a ser ms exacta, cuando decrece el nmero de ciclos cronometrados.
112
FACTOR DE NIVELACION O VALORACION.

Posiblemente la parte del estudio de tiempos ms importante y ms difcil es la de valorar la
velocidad o tiempo a que esta trabajando la persona mientras se realiza el estudio.
El observador de tiempos ha de juzgar la velocidad del operario mientras hace el estudio de

tiempos, a esto es lo que se le llama Nivelacin valoracin.
VALORACION.
Es comparar la cadencia real del trabajador con cierta idea del ritmo, tipo que uno se ha formado
mentalmente al ver como se desempean naturalmente los trabajadores calificados cuando
utilizan el mtodo que corresponde y se les ha dado motivo para aplicarlo.
En la valoracin la opinin del observador de tiempos es muy importante, ya que no hay frmula
de establecer un tiempo tipo para una operacin sin que entre en el proceso el juicio del
observador de tiempos.
RITMO TIPO.
Es el que el observador considera adecuado para llevar a cabo una tarea u operacin y a este se
le atribuir el valor de 100 en la escala de la valoracin.
Se supone entonces que un trabajador que mantenga un ritmo tipo y descanse de modo
apropiado tendr un desempeo tipo.
DESEMPEO TIPO.
Es el rendimiento que obtiene naturalmente y sin forzarse los trabajadores calificados, como
promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el mtodo especificado que se
le haya dado motivo para querer aplicarse.
A ese desempeo corresponde el valor de 100 en las escalas de valoracin del ritmo y del
desempeo.
113
OBJETO DE LA VALORACION.
La valoracin tiene por fin determinar a partir del tiempo que invierte realmente el operario
observado, cual es el tiempo tipo que el trabajador calificado medio puede mantener y que sirva
de base realista para la planificacin, el control, y los sistemas de intensivos.
Lo que debe determinar el analista, es la velocidad con que el operario ejecuta el trabajo, en
relacin con su propia idea de la velocidad normal.
De que velocidad se trata?

Solo la de movimientos?
Por supuesto que no, por que un trabajador no calificado puede ejecutarlos con extraordinaria
rapidez y a pesar de ello invertir mas tiempo en la operacin de su colega calificado que parece
trabajar con mas lentitud.
El trabajador calificado realiza muchos movimientos necesarios, que la experiencia elimin hace
tiempo, lo nico que importa es la velocidad til de la operacin, y solo se logra evaluar cuando se
conoce a fondo con experiencia las operaciones que se observan.
El trabajador no calificado, realiza muchos movimientos innecesarios, que lo nico que repercute
es en el aumento de costos y en los bajos niveles de productividad.
Es muy fcil que el observador inexperto, crea errneamente que el operario esta rindiendo
mucho, por que hace muchos movimientos con gran rapidez.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL RITMO DE TRABAJO.

Las variaciones de tiempo efectivo que se tienen en un elemento, pueden deberse a factores que
dependan del operario o que sean ajenos a su voluntad.
Las variaciones de la calidad u otras caractersticas del material utilizado, aunque sean
dentro de los lmites de tolerancias de previstos.
La mayor o menor eficiencia de las herramientas o del equipo dentro de su vida normal.
Los pequeos cambios inevitables en los mtodos o condiciones de ejecucin.
Las variaciones en la concentracin mental, necesaria para ejecutar ciertos elementos.
Los cambios de clima y otros factores del medio ambiente, como la luz, la temperatura, la
ventilacin, etc.
Los factores que dependen del operario pueden ser:

Las variaciones aceptables de la calidad del producto.
Las variaciones de vidas a su estado de nimo, particularmente respecto a su empresa.
114
El ritmo ptimo de cada operario depende:
Del esfuerzo fsico que exija el trabajo.

Del cuidado con que se deba hacerlo.
De su formacin y experiencia.
Un esfuerzo fsico mayor har ms lento el ritmo de trabajo. Tambin influir la facilidad con
que se realice el esfuerzo, hay que tener cuidado de no atribuir valores altos cuando.
El trabajador esta preocupado o parece apurado.

El trabajador pone exagerado esmero.
La tarea de la impresin debe ser difcil.
Por el contrario se corre el riesgo de equivocarse, cuando:
El trabajador hace pensar que la tarea es fcil.

El trabajador tiene movimientos armoniosos y rtmicos.
El trabajador no se detiene para pensar, cuando el analista lo previa.
El trabajador realiza actividad manual pesada.
El propio analista esta cansado.
COMO SE EFECTUA LA VALORACION.

La cifra 100 representa el desempeo tipo.
Si el analista opina que la operacin se esta realizando a una velocidad inferior a la que en su
concepto es la normal. Aplicar un factor inferior a 100, digamos 95 70, a los que parezca
representa la realidad. Sin en cambio opina que el ritmo efectivo de trabajo es superior a la norma,
aplicar un factor superior a 100.
115
Es costumbre redondear los valores al mltiplo de 5 ms prximo; es decir, que si se juzga el ritmo
superior en un 23% al ritmo tipo se anotara las cifra 125.
Valor atribuido
Tiempo bsico = Tiempo observado x -----------------------
Valor tipo
El tiempo bsico: representa el tiempo que se invertira en ejecutar el elemento (a juicio del
observador), si el operario trabajara al ritmo tipo, en vez de hacerlo a la velocidad observada.
Si se estimara que el operario trabaja mas despacio de lo normal, se obtendra un tiempo bsico
inferior al observado.
En general el ritmo de cada elemento, deber valorarse durante la ejecucin del trabajo, antes de
registrar el tiempo, y sin tener en cuenta los elementos anteriores o posteriores.
Es de suma importancia la valoracin, cuando se esta ejecutando el elemento y anotarla antes de

cronometrarla, pues de lo contrario se corre el peligro de que los tiempos y valoraciones anteriores
del mismo elemento influyan en la operacin.
Un tiempo bsico, es el que se tarda en efectuar un elemento de trabajo al ritmo tipo.
EL TIEMPO SELECCIONADO.
Es el que se elige, como representativo de un grupo de tiempos, correspondiente a un elemento o
grupo de elementos y puede tratarse de tiempos observados o bsicos que se designar, como
tiempos observados seleccionados o tiempos bsicos seleccionados.
Existen varios mtodos para examinar y seleccionar el tiempo bsico representativo de un

elemento constante. Tal vez el ms comn y que ms ventajas tiene, consiste en sacar el
promedio de los tiempos correspondientes a ese elemento, sumando todos los tipos bsicos
calculados y dividiendo el total por el nmero de veces que se haya registrado el elemento, pero
antes se acostumbraba hacer una lista de todos esos tiempos bsicos, para poder ver los que se
apartan exageradamente de la gama normal, por exceso o por error.
Un tiempo largo puede deberse a un error de cronometraje o a un error de clculo.
116
CONTENIDO DE TRABAJO.
Es la cantidad de trabajo que debe hacer se, para terminar una tarea u operacin, no se entiende
por trabajo nicamente la labor fsica o mental, sino que se incluye el reposo necesario para
recuperarse del cansancio causado por esa labor.
El contenido de trabajo de una tarea u operacin, es el tiempo bsico, mas el suplemento por
descanso, mas un suplemento por trabajo adicional; es decir, la parte del suplemento para
contingencia que representa el trabajo.
SUPLEMENTO POR CONTINGENCIA.

El suplemento por contingencias, es el pequeo margen que se incluye en el tiempo tipo para
prever legtimos aadidos de trabajo o de demora, que no compensa medir exactamente por que
aparecen sin frecuencia, ni regularidad.
Los suplementos por contingencias, son siempre breves, y es costumbre expresarlos como
porcentajes que se suman al resto de trabajo de la tarea; acompaados por suplementos por
descanso que son a su vez porcentajes del respectivo suplemento por contingencias.
Este ltimo nunca debera pasar del 5% del total y solo debera concederse, cuando el analista
esta absolutamente seguro de que las contingencias no se pueden eliminar y estn justificadas.
SUPLEMENTOS POR DESCANSO.

El suplemento por descanso: Es aquel que se aade al tiempo bsico, par dar al trabajador la
posibilidad de reponerse de los efectos fisiolgicos y psicolgicos, causados por la ejecucin de
un trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender sus necesidades personales.
Su cantidad depende de su naturaleza de su trabajo.
La fatiga se reconoce por ser un factor definitivo de suplemento, que influye sobre las operaciones
industriales. Es una influencia extremadamente compleja psicolgica y fisiolgica, con respecto a
la que ni las autoridades mdicas logran ponerse de acuerdo sobre sus causas, efectos o
necesidades recuperativas, ya que es una cosa sobre la cual resulta extremadamente difcil de
cmo medirla.
Se aconseja, para tener en cuenta los posibles efectos de la fatiga establecer tipos que puedan
ser mantenidos razonablemente por el trabajador durante el perodo completo del trabajo.
117
En las aplicaciones prcticas, los suplementos por fatiga estn con frecuencia combinados con los
suplementos por demora, apoyndose en la teora de que muchas veces una demora es
producida por la fatiga.
Los suplementos por descansos se expresan como porcentajes del tiempo bsico.
Cuando se considera que ningn elemento de la tarea causa mayor o menor cansancio que los
dems, lo ms sencillo es sumar primero todos los minutos bsicos de los elementos y aplicar el
suplemento como porcentaje nico al total.
En muchas tareas el esfuerzo invertido en los respectivos elementos varia mucho, y el mejor
sistema es aadir a cada elemento el suplemento que le corresponda.
PAUSAS PARA DESCANSAR.
El suplemento por descanso puede llegar a un 12% del tiempo bsico y si es pasado a mas del
20%, muchos gerentes ante esta cantidad de descanso, diran que es absurdo e innecesario y
aadiran que sus obreros nunca tomaran tanto descanso.
Seguramente se equivocaran, pues en casi todas las fabricas o empresas que pagan a destajo,
hay muchos trabajadores con mucha energa e inters en ganar mas sueldo, que descansan muy
poco y desde luego cobran primas superiores a las de sus compaeros, pero tambin son
superiores en vigor y fuerza de carcter.
El obrero medio para quien se fijan los tiempos tipos, necesita suficiente descanso, si es que de
ha de mantener su ritmo de trabajo da tras da y a lo largo del trabajo.
Normalmente hace pausas muy altas, muy breves, repartidas en toda la jornada, unos minutos
aqu otros all, que por separados no se notan, pero que una vez sumados, se aproximan al
suplemento asignado a la teora.
No existe regla fija sobre el modo ideal de tomar el descanso, esta probado que se tarda mas en
sentir la fatiga haciendo pausas breves y frecuentes, que descanso un rato largo entre el periodo
de trabajo prolongado, pero mucho depende de la ndole del trabajo.
Para redistribuir los descansos, es comn que se separe el trabajo durante 10 o 15 minutos. A
media maana y a media tarde, comnmente dando la posibilidad de tomar caf, refresco y una
merienda, y que se deje al operario que utilice como le parezca el resto del tiempo de descanso
previsto.
Ha quedado demostrado que los perodos de descanso bien organizados, traen los siguientes
beneficios:
118
Permiten al trabajado, efectuar una cantidad mayor de trabajo al da, sin desmedida fatiga.
Son agradables para los trabajadores, por que rompen la monotona de la jornada.
Atenan las fluctuaciones de rendimiento del obrero y a lo largo del da y contribuyen a
estabilizarlos en el nivel ptimo.
Reducen las pausas exigidas personales durante las horas de trabajo.
A la direccin, probablemente le resulte ms fcil, organizar un servicio de desayuno, en el taller,

si los descansos se toman a la hora fija.
El obrero se repone a veces en el curso mismo de una operacin, haciendo breves pausa, que se
notan por la lentitud de su desempeo a medida que descansa.
CALCULO DE LOS SUPLEMENTOS POR DESCANSO
El suplemento por descanso, tiene dos componentes: el previsto, para las necesidades personales
y el de la fatiga.
El previsto para las necesidades personales: Suplemento que surge por las necesidades
personales, ya que se aplican a las causas inevitables del abandono del descanso, por ejemplo, ir
a beber algo, a lavarse o al retrete. Este suplemento tiene que ser ms largo para el personal
femenino. Expresados en porcentaje suelen ser de 5% para los hombres de un 7% para las
mujeres.
El suplemento por fatiga: Contiene siempre una cantidad bsica y constante, algunas veces una
cantidad variable, depende del grado de fatiga que se suponga causa y del elemento, que es, la
parte constante del suplemento (o sea el suplemento mnimo o bsico por fatiga).
Es comn la cifra de 4% para hombres y mujeres, indistintamente.

La cantidad variable slo se aade cuando las condiciones de trabajo son personas y no se
pueden mejorar.
Se basa en factores que varan segn dichas condiciones y su magnitud frecuentemente, difiere
segn el sexo del personal.
Puede decirse que el suplemento por descanso cuenta de:
Un momento bsico constante, que siempre se aade.

Una cantidad variable aadida a veces segn las circunstancias en que se trabaje, se toman
las cifras de la tabla del suplemento mnimo bsico constante, ser de que un por ciento para los
hombres (5% para las necesidades personales, ms del 4% de suplemento bsico por fatiga) y el
2% para mujeres.
119
REPRESENTACION GRAFICA DEL CLCULO DEL TIEMPO TIPO O ESTANDAR
FACTOR DE SUPLEMENTO
NIVELACION O POR
DE VALORACION DESCANSO
TIEMPO OBSERVADO CONTINGENCIAS
T D
R E
A M
B O
A R
J A
O S
TIEMPO
PROMEDIO
TIEMPO
BASICO
CONTENIDO DE
TRABAJO
TIEMPO TIPO O TIEMPO

ESTANDAR
120
APLICACION PRCTICA EN LA DETERMINACION DE UN TIEMPO ESTANDAR.
El grupo industrial la Esmeralda S. A de C. V., desea establecer el estndar de

productividad, para la operacin de pegar cuello, para lo cual el analista de mtodos realiza cinco
lecturas a diferentes intervalos de tiempos. Las lecturas obtenidas aleatoriamente son:
0.80, 0.90, 0.75, 0.85, 0.70.
Las exigencias del control de calidad de la empresa, son del 95%, por lo tanto el analista de
mtodos se pregunta nicamente cinco lecturas son parmetros confiable, para determinar y
establecer el tiempo estndar?
nicamente cinco lecturas realizadas no son un parmetro confiable, por lo tanto deber de
seguirse el siguiente procedimiento.
Calcular el N, para tener la confiabilidad del 95%.

Calcular el tiempo bsico.
Determinar el contenido de trabajo.
Establecer el estndar de productividad para la operacin.
SOLUCION AL PROBLEMA.
1.- Calculo del N, para un nivel de confianza del 95%

2
Frmula:
2 2
40 n x - ( x)
N
121
2
14.1421
N 12.5 13
N
ANALISIS DE LOS RESULTADOS:

Para obtener el nivel de confiabilidad del 95%, el analista debe realizar 13 lecturas a diferentes
intervalos de tiempo.
Por lo tanto, el analista de mtodos al realizar las trece lecturas, necesarias para la obtencin de
ese nivel de confiabilidad, obtuvo:
0.80, 0.75, 0.90, 0.80, 0.70, 0.85, 0.95, 0.65, 0.70, 0.80, 0.90, 0.80, 0.95
Resultando como promedio de las lecturas, el siguiente tiempo:

Tiempo observado promedio = 0.80
2.- Clculo del tiempo bsico. En el clculo de tiempo bsico el analista valora el ritmo de trabajo
del operador, con un porcentaje mayor o menor al 100%, por lo cual, aqu influye en gran medida
el conocimiento del analista dentro del trabajo.
Para este ejemplo, se analizarn desde dos perspectivas:
En el primer caso consideraremos una valoracin del 85%.

Para el segundo caso una valoracin del 110%
122
Formula:
Clculo del problema No. 1
Valor atribuido
Tiempo bsico = Tiempo observado x -------------------------
Valor tipo
85
Tiempo bsico = 0.80 x ------------ = 0.68 seg
100
3.- Clculo de contenido de trabajo. Para las contingencias consideraremos un 5%.
Formula:
Contenido de trabajo = (Tiempo bsico )( Contingencias por trabajo)

C.T. = (0.68) (1.05)
Contenido de Trabajo. = 0.71
4.- Determinar el estndar de productividad. Para la determinacin del tiempo estndar,

consideramos los siguientes suplementos por descanso, segn las condiciones del lugar de
trabajo y siendo operado por un hombre.
Suplemento por necesidades personales 5%

Suplemento por posturas anormal (incomoda) 2%
Intensidad de la luz (absolutamente insuficiente) 5%
Calidad del aire (mala ventilacin) 5%
Tensin visual (fatigoso) 2%
Condicin auditiva (Intermitente y fuerte) 2%
Monotona mental (trabajo bastante montono) 1%
Monotona fsica (trabajo muy aburrido) 5%
Total en porcentaje por suplementos por descanso 27%
Formula:
123
T. Estndar = (Contenido de trabajo)(Suplementos)

T. Estndar = (0.71) (1.27 )
T. Estndar = 0.90 seg
Conclusin al problema No. 1.

La operacin de pegar cuello, debe ser realizada en un tiempo de 0.90 (centsimas de minuto),
segn los clculos realizados.
Clculo del problema No.2
110
Tiempo bsico = 0.80 x --------- = 0.88 seg.
100
Contenido de trabajo = (Tiempo bsico) (Contingencias por trabajo)

C.T. = (0.88) (1.05)
Contenido de Trabajo. = 0.92seg.
T. Estndar = (Contenido de trabajo)(Suplementos)

T. Estndar = (0.92) (1.27)
T. Estndar = 1.10 seg
Conclusin al problema No. 2.

La operacin de pegar cuello, debe ser realizada en un tiempo de 1.10 (centsimas de minuto ),
segn los clculos realizados
TIEMPO ESTANDAR
El tiempo tipo o estndar; Es el tiempo total de ejecucin de una tarea, al ritmo tipo.
124
Se determina sumando al tiempo observado, la valoracin, los suplementos y las contingencias.
APLICACIN DE LOS TIEMPOS ESTANDAR.

Los tiempos tipos, son una de las unidades fundamentales de informacin, que hacen posible la
administracin cientfica.
Es muy importante comprender las aplicaciones que pueden hacerse de estos datos, para
utilizarlos al mximo.
APLICACIN DE LOS TIEMPOS ESTANDAR A LA PLANIFICACION DEL PROCESO Y DE LA

OPERACIN.
El tiempo estndar constituye un dato esencial en la planificacin de las operaciones, para
determinar:
El tiempo total de cada operacin.

El mtodo mas econmico, valorando las posibilidades de:
a). cortes mltiples
b).- operaciones simultneas.
c).- operaciones mltiples de mquina.
El exceso de costo, debido a los mtodos posibles que pueden ser necesarios, durante lo
periodos mximos de productividad.
APLICACIONES DE LOS TIEMPOS ESTANDAR, EN EL EQUIPO DE PLANTA Y EN EL

MOVIMIENTO DE MATERIALES.
Los tiempos estndar, son indispensables para valorar el aspecto econmico de las muchas
alternativas posibles, para una posible distribucin de planta.
Los factores ms importantes en este punto son:

Los tiempos de transportes de los materiales y del movimiento de los operarios,
Los aspectos del equipo de la planta que originan variaciones en los factores de transporte.
Dentro de los aspectos del equipo de la planta que originan variaciones en los factores de
transporte son:
1.- situacin del equipo.
2.- nmero de mquinas atendidas por una sola persona.
3.- nmero de pisos.
125
4.- equipo segn el producto, en relacin con el proceso.
APLICACIN DE LOS TIEMPOS ESTANDAR AL PRESUPUESTO Y AL CONTROL DE

COSTOS.
El desarrollo de presupuestos, seguro de operacin; debe tener en cuenta todo lo referente a los
factores de costos, que influyen en la operacin propia del trabajo.
A este aspecto los tiempos estndar pueden usarse para determinar:
Costos estndar, para las operaciones de trabajo directo.

Costos del trabajo indirecto, segn las diversas cantidades producidas.
Actividades de hombre y mquina.
Como instrumento para controlar los costos es fundamental el tiempo estndar.

Proporciona la base para medir la efectividad con que ha sido controlado los costos de trabajo
directo e indirecto, y la utilizacin de mquinas.
APLICACIN DE LOS TIEMPOS ESTANDAR A LA ESTIMACION DE COSTOS,

DETERMINACION DE LOS PRECIOS DE VENTA.
El tiempo estndar tiene relacin con el precio de ventas de un artculo. El precio no puede estar
compuesto solamente por el costo, es muy til para determinar el precio de venta, tener presente
el costo real de la produccin, as como las variaciones del costo directo, para los diversos
productos fabricados.
La aplicacin consiste en determinar los siguientes factores:
El costo del producto que se esta fabricando o que se va hacer.

El efecto sobre el costo de producto del tamao, color, material y tolerancias.
El efecto del tamao de los lotes (comparando el costo de fabricacin, respecto al del
almacenaje), sobre el costo del producto.
El costo as obtenido, puede utilizarse posteriormente, para relacionarlo con el efecto del tamao
del lote, sobre el precio de venta, lo cual puede reflejarse en la concesin de descuentos segn
las cantidades.
APLICACIN DE LOS TIEMPOS ESTANDAR A LA PLANIFICACION DE LA MANO DE OBRA.
126
Los tiempos estndar pueden servir para determinar:
Nmero de personas que se requiere.

Capacidad necesaria.
Costo del aprendizaje y del entrenamiento.
Una descripcin detallada del tipo de movimientos que requiere cada operacin, dar al
instructor un punto de partida para el desarrollo del procedimiento del adiestramiento.
APLICACIN DE LOS TIEMPOS ESTANDAR A LOS SALARIOS CON INCENTIVOS.

Los tiempos estndar son de gran ayuda para determinar salarios con incentivos, el tiempo es
fundamental, para determinar la media de produccin que debe alcanzarse.
Como el departamento de produccin es responsable de la administracin del plan de salarios
con incentivos, este departamento debe tener la informacin detallada de los mtodos
operativos.
APLICACIN DE LOS TIEMPOS ESTANDAR A LA MEJORA DE METODOS.

Los tiempos estndar son de gran ayuda en la mejora de mtodos de trabajo, para determinar:
Los costos comparados de los mtodos posibles.

Si la mejora de mtodos forma parte de las obligaciones de la seccin de tiempos estndar, debe
tenerse a la mano cuanta informacin sea necesaria.
Aquellos quienes corresponde hacer, ms efectiva la tarea de mejorar los mtodos, le ser de
gran ayuda los detalles siguientes:
1.- El trabajo tipo en s.
2.- Los detalles del mtodo operativo.
3.- Los detalles del desarrollo de los tiempos estndar.
127
INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE PEROTE

LABORATORIO DE INGENIERIA DE METODOS
ANALISIS DE BALANCEO DE LINEAS
TOMA DE TIEMPOS CON CRONOMETRO
NOMBRE DE LA EMPRESA: ______________________________ FECHA: ___________
Tipo de Prenda: _______ No. De Corte ________ Tamao del Corte: ________ Jornada Hrs _______
TIEMPOS EN SEG. POR OPERACIN
No. OPERACIN MAQUINA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
TRABAJADORES QUE INTERVIENEN EN LA OPERACIN

CANTIDAD SUELDO BASE APROXIMADO
1. FOLEADORES
2. SUPERVISOR DE CALIDAD
3. SUPERVISOR DE PRODUCCION
4. OPERARIO MAQUINA RECTA
128
5. OPERARIO MAQUINA COVER

6. OPERARIO MAQUINA
7. OPERARIO MAQUINA
8. OPERARIO MAQUINA
9. REPARTIDOR DE TRABAJO
10. DESHEBRADORAS
11. REVISADORAS
12. MANUALES
__________________ ______________
NOMBRE DEL ANALISTA AUTORIZA
GLOSARIO DE TRMINOS
Flujo de produccin.
Un flujo de produccin es el "camino" que sigue la materia prima desde que llega a la fbrica hasta
que se obtiene el producto terminado y est vinculado a la tecnologa de fabricacin. Adems es
considerado como la expresin espacial de la divisin y cooperacin del trabajo. El flujo debe
garantizar el funcionamiento armnico de la produccin y el uso adecuado de los recursos
materiales y humanos.
Carga y Capacidad.
La carga de produccin no es ms que el volumen de produccin a obtener para un puesto de
trabajo en un determinado perodo de tiempo. Adems, puede ser vista por la demanda de
produccin establecida por programacin (Normalizacin) basada en los pedidos de los clientes
o en los planes de venta.
Capacidad productiva mxima. Es la cantidad mxima de productos de la calidad del surtido

correspondiente, la cual puede ser producida por un medio bsico en una unidad de tiempo, con la
ptima utilizacin y bajo las condiciones de explotacin. Adems expresa la mxima velocidad de
produccin de una actividad y puede ser tomada tambin como la produccin mxima posible en
un periodo dado.
Capacidad productiva es lo mximo que puede hacer un equipo en cada parte o actividad del
proceso; es lo mximo que puede hacerse de acuerdo a su estado tcnico, afectado por el tiempo
de mantenimiento, es decir, constituye la produccin mxima en un periodo dado
Capacidad total del equipo.

La capacidad total de una actividad del proceso - es la suma de las capacidades reales unitarias
de todos los equipos que realizan la misma actividad. Incluye todos los equipos disponibles,
aunque estn en reparacin o en fase de montaje.
Punto Limitante de un proceso.
129
El punto limitante o cuello de botella de un proceso es aquella actividad cuya capacidad total es la
que condiciona la capacidad total del proceso. El punto limitante o cuello de botella es aquella
actividad de menor capacidad total en el proceso productivo
Costo de Produccin. Es la medida y valoracin del consumo realizado o previsto por la

aplicacin racional de los factores, para la obtencin de un producto, trabajo o servicio.
Estndar. Se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para
ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un
mtodo preestablecido.
REFERECIAS BIBLIOGRAFICAS.
BENJAMIN W. NIEVEL.
INGENERIA INDUSTRIAL, METODOS, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
EDITORIAL ALFA OMEGA.
ALFORD IVANGS.
MANUAL DE LA PRODUCCION.
EDITORIAL UTEHA.
GABRIEL SALVENDI.
BIBLIOTECA DE INGENIERIA INDUSTRIAL.
EDITORIAL CIENCIA Y TECNICA.
RICHARD NOTHER.
DISTRIBUCION DE PLANTA.
EDITORAL HISPANO EUROPEA, S.A.
BARNES M. RALPH.
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
EDITORIAL AGUILAR S.A.
WILLIAMS VORIS.
130
CONTROL DE LA PRODUCCION.
HISPANO EUROPEA.
ROBERTO GARCIA CRIOLLO

ESTUDIO DEL TRABAJO
EDITORIAL Mc. GRAW HILL
131
132
133

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Antologa: Estudio del Trabajo I

II. DIAGRAMAS DE PROCESO

2.4.3. Elaboracin, utilizacin, determinacin y asignacin optima de las maquinas

4.6 Diseo de la estacin de trabajo

5.9.1 Media y desviacin de los tiempos elementales

Por lo anteriormente mencionado en el presente trabajo se describe la aplicacin de esta

As mismo se indica la aplicacin de las dos tcnicas de cronometraje utilizadas para la

En el ltimo captulo se describe la importancia de la aplicacin de los estndares de tiempo,

Por todo lo anteriormente mencionado, el establecimiento y determinacin de los estndares de

La tcnica del establecimiento de estndares de productividad, ayudan a planear, organizar y

1. Antecedentes del Estudio del Trabajo

La Escuela de la administracin cientfica fue iniciada por el ingeniero norteamericano

OBRA DE FREDERICK TAYLOR

Taylor (1856 1915) fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, EEUU. En

A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de

ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR

Se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin,

En 1895 present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental

El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Shop

descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos

* Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios o puestos de trabajo

* Debe establecerse una atmsfera de intima y cordial cooperacin entre la administracin y

Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga, Taylor

Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del

Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el proceso Taylor-

Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de administracin Cientfica

1 Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin a casi

3 El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los obreros a la

5 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para

6 Faltas de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA

Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientficamente y

Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa

ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO

Los principales aspectos de la Organizacin Racional del Trabajo:

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento

ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPO Y MOVIMIENTOS.

1. Eliminar los movimientos intiles para sustituirlo por otro ms eficaz.

ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma de la fisiologa humana.

DIVISIN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO

DISEO DE CARGO Y TAREAS

Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la

Disear un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseo de cargo es el mediante el cual

INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN

RACIONALIDAD DEL TRABAJO

Un estndar es una unidad de medidas adoptada y aceptada comnmente como criterios de

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICAS DE TAYLOR

1 principios de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la

2 principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus

3 principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de

4 principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH

Frank Gilbreth y su esposa Lilian desarrollaron la tcnica moderna del estudio de

Gilbreth introdujo sus ideas y su filosofa en el oficio de colocar ladrillos en donde

Desarrollaron la tcnica conocida como estudio de micromovimientos que usa la filmacin de

Adems los Gilbreth desarrollaron tcnicas de anlisis ciclogrficos y cronociclogrfico para

Franck Gilbreth muri a la edad de 55 aos y su trabajo lo continu su esposa quien

Harrington Emerson aplic los mtodos cientficos en el ferrocarril de Santa Fe y escribi el

1832 Charles W. Babbage publica On the Economy of Machinery and Manufacturers

1881 Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos.

1901 Henry L. Gantt desarrolla su sistema de salarios de tarea y bono o bonificacin.

1910 Gilbreth da a conocer "estudio de movimientos" ("Motion Study")