You are on page 1of 13

MAKALAH LEADERSHIP

Motivation and Coaching

M. Farizki Diantoro 145020200111012


Sri Pijar Bagaskoro 145020201111011
Faizal Dwi Prihastoto 145020207111062

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2016
A. About Motivation and Coaching

1. Expectancy Theory and Motivational Skills

Teori harapan (atau teori motivasi) mengusulkan seorang individu akan berperilaku
atau bertindak dengan cara tertentu karena mereka termotivasi untuk memilih perilaku
tertentu atas perilaku lain karena apa yang mereka harapkan hasil dari perilaku yang dipilih.
Pada dasarnya, motivasi pemilihan perilaku ditentukan oleh keinginan hasilnya. Namun, pada
inti dari teori ini adalah proses kognitif tentang bagaimana seorang individu memproses
elemen motivasi yang berbeda. Hal ini dilakukan sebelum membuat pilihan utama. Hasilnya
bukan faktor penentu satu-satunya dalam membuat keputusan tentang bagaimana
berperilaku. teori harapan adalah tentang proses mental mengenai pilihan, atau memilih. Ini
menjelaskan proses-proses yang seorang individu mengalami untuk membuat pilihan.

Dalam studi perilaku organisasi, teori harapan adalah teori motivasi pertama kali
diusulkan oleh Victor Vroom dari Yale School of Management. Victor H. Vroom (1964)
mendefinisikan motivasi sebagai proses yang mengatur pilihan di antara bentuk-bentuk
alternatif kegiatan sukarela, suatu proses yang dikendalikan oleh individu. individu membuat
pilihan berdasarkan perkiraan seberapa baik hasil yang diharapkan dari perilaku tertentu akan
cocok dengan atau akhirnya mengarah pada hasil yang diinginkan. Motivasi adalah produk
dari harapan individu bahwa upaya tertentu akan menyebabkan kinerja dimaksudkan,
perantaraan kinerja ini untuk mencapai hasil tertentu, dan keinginan untuk hasil ini bagi
individu, yang dikenal sebagai valensi. Teori harapan motivasi menjelaskan proses perilaku
mengapa orang memilih salah satu pilihan perilaku dari yang lain. Teori ini menjelaskan
bahwa individu dapat termotivasi menuju tujuan jika mereka percaya bahwa; ada korelasi
positif antara upaya dan kinerja, hasil dari kinerja yang menguntungkan akan menghasilkan
hadiah yang diinginkan, hadiah dari kinerja akan memuaskan kebutuhan yang penting, dan /
atau hasilnya memuaskan kebutuhan mereka cukup untuk membuat usaha yang berharga.
Vroom memperkenalkan tiga variabel dalam teori harapan yang valensi (V), harapan (E) dan
perantaraan (I). Ketiga unsur yang penting di balik memilih salah satu elemen atas yang lain
karena mereka jelas: harapan upaya-kinerja (E> harapan P), harapan kinerja-hasil (P> O
harapan).

teori harapan memiliki tiga komponen: harapan, perantaraan, dan valensi.

Harapan = upaya kinerja (E P)

Perantaraan = kinerja hasil (P O)


Valence = V (R) hasil reward

2. Goal Theory

Di tahun 1960-an, Edwin Locke mengemukakan teori Goal-setting motivasi. Teori ini
menetapkan bahwa penetapan tujuan ini pada dasarnya terkait dengan kinerja tugas. Tujuan
spesifik dan menantang bersama dengan umpan balik yang sesuai berkontribusi terhadap
kinerja tugas yang lebih tinggi dan lebih baik. Dengan kata sederhana, tujuan menunjukkan
dan memberikan arahan kepada karyawan tentang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana
upaya yang diperlukan.

Fitur penting dari teori penetapan tujuan adalah sebagai berikut:

Kesediaan untuk bekerja menuju pencapaian tujuan adalah sumber utama motivasi kerja.
tujuan yang jelas, tertentu dan sulit adalah faktor motivasi lebih besar dari yang mudah, umum
dan kabur gol. tujuan spesifik dan jelas menyebabkan output yang lebih besar dan kinerja
yang lebih baik.

Jelas, terukur dan jelas tujuan disertai dengan batas waktu untuk penyelesaian menghindari
kesalahpahaman. Tujuan harus realistis dan menantang. Hal ini memberikan individu rasa
bangga dan menang ketika ia mencapai mereka, dan menetapkan dia untuk pencapaian
tujuan berikutnya. Semakin menantang tujuan, semakin besar imbalan umumnya dan lebih
adalah semangat untuk mencapai itu. umpan balik yang lebih baik dan tepat dari hasil
mengarahkan perilaku karyawan dan memberikan kontribusi untuk kinerja yang lebih tinggi
dari tidak adanya umpan balik. Umpan balik adalah sarana untuk mendapatkan reputasi,
membuat klarifikasi dan mengatur kesulitan tujuan. Ini membantu karyawan untuk bekerja
dengan keterlibatan lebih banyak dan mengarah ke kepuasan kerja yang lebih besar.

partisipasi karyawan dalam tujuan tidak selalu diinginkan. Partisipasi menetapkan tujuan,
bagaimanapun, membuat tujuan yang lebih dapat diterima dan mengarah ke keterlibatan yang
lebih. Teori penetapan tujuan memiliki kemungkinan kejadian tertentu seperti:

Self-efisiensi adalah individu kepercayaan diri dan keyakinan bahwa dia memiliki potensi
melaksanakan tugas. Tinggi tingkat self-efisiensi, lebih besar akan menjadi upaya
dimasukkan ke dalam oleh individu ketika mereka menghadapi tugas-tugas yang menantang.
Sementara, menurunkan tingkat self-efisiensi, kurang akan menjadi upaya dimasukkan ke
dalam oleh individu atau dia bahkan mungkin berhenti sementara memenuhi tantangan.

Tujuan teori pengaturan tujuan commitment- mengasumsikan bahwa individu berkomitmen


untuk tujuan dan tidak akan meninggalkan tujuan. Komitmen Tujuan tergantung pada faktor-
faktor berikut:
a. Gol yang dibuat terbuka, dikenal dan disiarkan.

b. tujuan individu harus konsisten dengan tujuan dan visi organisasi.

3. Keuntungan Teori Penetapan Sasaran

Teori penetapan tujuan adalah teknik yang digunakan untuk meningkatkan insentif bagi
karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dan efektif.
penetapan tujuan mengarah pada kinerja yang lebih baik dengan meningkatkan motivasi dan
upaya, tetapi juga melalui peningkatan dan meningkatkan kualitas umpan balik.

3. Using Recognition and Pride to Motivate Others

Memotivasi orang lain dengan memberi mereka pengakuan dan pujian dapat dianggap
sebagai aplikasi langsung dari dukungan positif terhadap karyawan, yaitu, memperkuat
perilaku yang benar dengan memberikan hadiah atau pujian. Namun demikian, pengakuan
adalah suatu motivator berpotensi kuat. Juga, program pengenalan untuk menghargai dan
memotivasi karyawan adalah praktek standar dalam bisnis dan nirlaba. Contohnya adalah
menguntungkan karyawan berkinerja tinggi dengan vas kristal atau menunjuk mereka
"karyawan terbaik bulan ini." Kebanggaan, seperti yang dijelaskan selanjutnya, terkait dengan
pengakuan. Orang-orang yang bangga dengan pekerjaan mereka ingin diakui untuk
perbuatan baik mereka.

4. Appealing to the Recognition Need of Others

Untuk menarik kebutuhan pengakuan orang lain, mengidentifikasi perilaku berjasa, dan
kemudian mengakui perilaku yang dengan imbalan lisan, tertulis, atau materi. Tiga contoh
tersebut menggunakan pengenalan untuk mempertahankan perilaku yang diinginkan (aspek
kunci dari motivasi) berikut beberapa contoh perilaku seorang manajer dalam menunjukan
kebuthan terhadap orang lain

1. Sebagai pemimpin tim, Anda menerima surat berkilau dari pelanggan tentang Kent,
salah satu anggota tim Anda, yang memecahkan masalah pelanggan. Lalu anda
melaminating surat itu dan memberikan kepada Kent sebagai hadiah (Perilaku Anda
memperkuat divisi layanan pelanggan)
2. Seorang manajer penjualan real estate di Florida mendistribusikan kepada karyawan
sebuah file folder berlabel "Sukses File." Setiap kali karyawan mencapai sesuatu yang
istimewa, dia menulis mereka surat penghargaan dan meminta karyawan untuk
menaruhnya ke dalam "Sukses File" mereka. Kemudian, jika mereka menemukan
kesulitan dalam pekerjaan mereka, mereka dapat membaca ulang surat untuk
mengingatkan diri mereka sendiri berapa banyak mereka dihargai.

Untuk memaksimalkan dampak motivasi yang, pengakuan harus dikaitkan dengan nilai-nilai
perusahaan dan juga harus membantu pekerja mencapai tujuan pribadi. Memvisualisasikan
seorang penjaga keamanan yang gairah luar adalah mempertahankan lingkungan yang
menjadi dikenal dengan sebutan baru Keamanan dan Konservasi Energi Monitor. judul
menggabungkan minatnya dalam menghemat energi dengan kepentingan perusahaan dalam
menjaga di luar pintu ditutup dan lampu yang tidak biasa ternyata off.21 pelatih Executive
Marshall Goldsmith menawarkan saran ini untuk pemimpin yang memilih untuk menggunakan
pengakuan positif sebagai motivator:

1. Susun daftar semua orang penting dalam hidup Anda.

2. Tuliskan nama setiap orang penting dalam setiap kelompok.

3. Tinjau daftar dua kali seminggu dan bertanya, "Apakah seseorang di halaman ini
melakukan sesuatu yang saya harus mengakui?"

4. Untuk setiap jawaban setuju, memberikan pengakuan yang cepat baik melalui email, pesan
teks, pesan suara, atau catatan kertas. Jika jawabannya adalah negatif, melakukan apa-apa.

Dalam satu tahun, Anda akan telah mengembangkan reputasi untuk memberikan pengakuan
positif Pada saat yang sama, Anda akan telah memotivasi banyak orang dalam proses.

5. Appealing to Pride

Ingin merasakan memotivasi bangga banyak pekerja, dan memberikan pengakuan


untuk pekerjaan yang dilakukan dengan membantu memenuhi keinginan untuk merasa
bangga. Menjadi bangga dengan apa yang Anda capai lebih dari (intrinsik) motivator internal
yang dari satu (ekstrinsik) motivator eksternal seperti menerima hadiah. Memberikan pekerja
kesempatan untuk mengalami kebanggaan karena bisa menjadi motivator internal yang kuat
namun mereka secara bersamaan menerima pengakuan. Bayangkan bahwa Anda adalah
asisten manajer layanan di sebuah perusahaan yang mengkustomisasi kendaraan rekreasi
untuk memenuhi kebutuhan masing-masing klien. Manajer Anda meminta Anda untuk
menyiapkan presentasi PowerPoint tren di kustomisasi untuk orang-orang yang tinggal
sebagian besar tahun di RVs mereka. Anda membuat presentasi Anda kepada manajemen
puncak, kelompok memuji, eksekutif berjabat tangan Anda, dan kemudian Anda menerima
beberapa pesan email ucapan selamat. Salah satu dari banyak emosi Anda mengalami
kemungkinan akan bangga memiliki kinerja yang baik. Anda termotivasi untuk terus bekerja
dengan baik. Pekerja juga dapat mengalami kebanggaan dalam kaitannya dengan simbol
pengakuan. Misalnya, seorang pekerja mungkin menerima fl oor jam karena telah
menyelamatkan ribuan perusahaan dolar dalam biaya pengiriman. Jam mungkin lebih
berharga untuk pekerja sebagai simbol prestasi selain sebagai hiasan rumah tangga.
Perasaan bangga berasal dari setelah dicapai kegiatan berharga (menghemat uang
perusahaan) dan bukan dari yang diberikan jam fl oor. Menurut konsultan Jon R. Katzenbach,
manajer dan pemimpin dapat mengambil langkah-langkah untuk memotivasi melalui
kebanggaan. Sebuah taktik utama adalah untuk manajer untuk mengatur atau kompas nya
pada kebanggaan, bukan uang. Hal ini lebih penting bagi pekerja untuk menjadi bangga
dengan apa yang mereka lakukan dari hari ke hari daripada mereka untuk menjadi bangga
mencapai tujuan utama. Manajer harus merayakan "langkah" (atau mencapai tujuan-tujuan
kecil) sebanyak "pendaratan" (tujuan utama). Pembangun kebanggaan yang paling efektif
adalah tuan mengidentifikasi dan mengakui prestasi kecil yang akan menanamkan
kebanggaan pada orang mereka

6. Equity Theory and Social Comparison

teori harapan, seperti yang dijelaskan sebelumnya, menekankan sisi rasional dan pemikiran
orang. Demikian pula, teori lain berfokus pada bagaimana cukup orang berpikir mereka
sedang dirawat dibandingkan dengan kelompok referensi tertentu. Menurut teori ekuitas,
kepuasan karyawan dan motivasi tergantung pada bagaimana cukup karyawan percaya
bahwa mereka diperlakukan dibandingkan dengan rekan-rekan. Teori ini menyatakan bahwa
karyawan memegang keyakinan tertentu tentang hasil yang mereka terima dari pekerjaan
mereka, serta masukan mereka berinvestasi untuk mendapatkan hasil ini. Hasil dari kerja
meliputi gaji, manfaat, status, pengakuan, faktor pekerjaan intrinsik, dan apa pun yang berasal
dari pekerjaan yang pekerja anggap berguna. Input mencakup semua faktor yang karyawan
merasa sebagai investasi mereka dalam pekerjaan atau sesuatu yang berharga yang mereka
bawa ke pekerjaan. masukan ini mencakup pekerjaan kation menyebutkan statusnya fi,
keterampilan, tingkat pendidikan, usaha, kepercayaan di perusahaan, dukungan dari rekan
kerja, dan perilaku kooperatif. Inti dari teori keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan
input dan hasil mereka (membuat perbandingan sosial) dengan orang lain di workplace.24
Jika karyawan percaya bahwa mereka menerima hasil yang adil dalam kaitannya dengan
masukan mereka, mereka umumnya puas dan termotivasi. Ketika pekerja percaya bahwa
mereka diperlakukan secara adil, mereka lebih bersedia untuk bekerja keras. Sebaliknya,
ketika karyawan percaya bahwa mereka memberikan terlalu banyak dibandingkan dengan
apa yang mereka terima dari organisasi, keadaan ketegangan, ketidakpuasan, dan
demotivasi terjadi kemudian. Orang-orang digunakan untuk referensi adalah mereka yang
karyawan anggap relevan untuk perbandingan. Misalnya, perwakilan penjualan industri akan
membuat perbandingan dengan agen penjualan industri lainnya dalam industri yang sama
tentang siapa ia memiliki informasi. Ada dua jenis perbandingan. Orang menganggap
masukan mereka sendiri dalam kaitannya dengan hasil yang diterima, dan mereka juga
mengevaluasi apa yang orang lain terima untuk input yang sama. Ekuitas dikatakan ada ketika
seorang individu menyimpulkan bahwa rasio hasil / masukan nya sendiri adalah sama dengan
yang dari orang lain. Ketidakadilan ada jika rasio orang tersebut tidak sama dengan yang
orang lain. Semua perbandingan ini mirip dengan yang penilaian yang dibuat oleh orang-
orang sesuai dengan harapan teori- mereka firasat subjektif yang mungkin atau mungkin tidak
valid. Ketidakadilan dapat di kedua arah dan besarnya bervariasi.

7. Coaching as an Approach to Motivation

Para pemimpin yang efektif adalah pelatih yang baik, dan pelatih yang baik adalah motivator
yang efektif. Itutuntutan pembinaan jauh lebih ketat bagi para pemimpin yang memiliki sedikit
tatap mukakontak dengan anggota organisasi, seperti pembuat kesepakatan keuangan, CEO,
danketua dewan. Namun demikian, ada komponen pembinaan di semua
tingkatankepemimpinan. David Novak, kepala eksekutif dari Yum Brands Inc, melihat
dirinyalebih sebagai pelatih dan pemandu sorak selain sebagai Bos. Bagian dari nya menjadi
pelatihtermasuk mendengarkan hati untuk ide-ide Studi staf members.25 dilakukan
olehRainmaker Berpikir, Inc., menunjukkan bahwa banyak manajer yang jatuh ke bawah
dengan gagalkepada karyawan pelatih, terutama dalam bentuk spesifik c umpan balik pada
kinerjadengan panduan untuk perbaikan

9. Key Characteristics of Coaching

Pembinaan di tempat kerja mungkin biasanya dijelaskan sebagai seni manajemen. Karena
keunikan hubungan pembinaan, orang yang dilatih adalah lebih termotivasi untuk mencapai
tujuan untuk kebaikan organisasi. Coaching merupakan interaksi antara dua orang, biasanya
manajer dan karyawan. Tujuan dari interaksi adalah untuk membantu karyawan belajar dari
pekerjaan untuk membantu nya development. Interaksi dari dua kepribadian hasil pembinaan.
Beberapa pemimpin, misalnya, berhasil dapat melatih tertentu orang, tetapi tidak yang lain.
Coaching membutuhkan tingkat resiko yang tinggi interpersonal dan kepercayaan pada
bagian dari kedua orang dalam hubungan. Pelatih mungkin memberikan orang yang sedang
dilatih saran yang salah. Atau orang yang sedang dilatih mungkin menolak dorongan pelatih.
Pikirkan risiko yang terlibat ketika seorang pemain basket meminta pelatih untuk saran
tentang bagaimana untuk memperbaiki tembakan yang tidak bekerja dengan baik. Sebagai
hasil dari pembinaan tersebut, Pemain mungkin menembak lebih buruk, dengan malu.
Demikian pula, sebuah organisasi Pemimpin mungkin pelatih anggota tim dalam arah yang
benar. Misalnya, yang menghasilkan penjualan bahkan lebih sedikit dari sebelumnya.
Penelitian di Center for Creative Leadership menemukan bahwa manajer terlalu sering
memandang pembinaan sebagai hanya memberitahu orang apa yang harus dilakukan.
Sebaliknya, pembinaan yang efektif berfokus pada pertumbuhan dan perkembangan individu
daripada mengatakan langsung melaporkan apa yang harus dilakukan dalam situasi tertentu.

10. Fallacies About Coaching

Pendekatan lain untuk memahami fungsi pembinaan kepemimpinan adalah untuk


memeriksa kesalahan persepsi umum tertentu tentang pembinaan, seperti yang dijelaskan
oleh Ian Cunningham dan Linda Honold. Satu keyakinan palsu adalah bahwa pembinaan
hanya berlaku dalam satu-ke-satu pekerjaan. Pada kenyataannya, tim atau kelompok lainnya
juga dapat dilatih. Sebagai pemimpin tim, Anda mungkin membuat saran untuk kelompok,
seperti, "Mengapa Anda bergegas melalui masalah yang penting? "A persepsi utama adalah
bahwa pembinaan adalah sebagian besar tentang menyediakan pengetahuan dan
keterampilan baru. Yang benar adalah bahwa orang sering membutuhkan bantuan lebih lanjut
dengan kebiasaan yang mendasari daripada dengan pengetahuan dan keterampilan.

11. Coaching Skills and Techniques

Pemimpin dan manajer memiliki bakat bervariasi untuk pembinaan. Salah satu cara
untuk memperoleh pembinaanketerampilan adalah untuk mempelajari prinsip-prinsip dasar
dan saran dan kemudian berlatih mereka. Lainadalah untuk mengikuti program pelatihan
untuk pembinaan yang melibatkan pemodelan (learning by imitasi)dan bermain peran. Di sini
kita memeriksa sejumlah saran untuk pembinaan, semuayang mungkin juga berlaku untuk
pembinaan kelompok atau tim serta individu.

a. Berkomunikasi ekspektasi yang jelas kepada anggota kelompok. Bagi orang-orang


untuk melakukanbaik dan untuk terus belajar dan tumbuh, mereka membutuhkan persepsi
yang jelas tentang apa yang yang diharapkan dari mereka.

b. Membangun hubungan. pelatih yang efektif membangun hubungan pribadi dengan tim
anggota dan bekerja untuk meningkatkan skills. interpersonal Setelah menetapkan hubungan
dengan anggota tim memfasilitasi memasuki hubungan pembinaan dengan mereka.

c. Berikan tanggapan pada daerah yang membutuhkan perbaikan c spesifik. Untuk


melatih kelompok anggota ke tingkat yang lebih tinggi dari kinerja, pemimpin titik-titik yang
spesifik perilaku, sikap, atau keterampilan memerlukan perbaikan.

d. Dengarkan secara aktif. Mendengarkan adalah unsur penting dalam setiap sesi
pelatihan. Sebuah pendengar aktif mencoba untuk memahami kedua fakta dan perasaan.
Mengamati anggota kelompok komunikasi nonverbal adalah bagian lain dari mendengarkan
aktif. Pemimpin juga harus bersabar dan tidak siap untuk bantahan dari setiap perbedaan
pendapat antara dirinya atau dia dan anggota kelompok.

e. hambatan Bantuan hapus. Untuk tampil di mana saja dekat kapasitas atas, individu
mungkin perlu bantuan dalam menghilangkan hambatan seperti labirin aturan dan peraturan
dan penganggaran kaku. Peranan penting bagi pemimpin unit organisasi demikian untuk
menjadi penghalang buster.

f. Berikan dukungan emosional. Dengan menjadi bermanfaat dan konstruktif, pemimpin


menyediakan sangat dibutuhkan dukungan emosional kepada anggota kelompok yang tidak
tampil di nya atau yang terbaik. Sebuah sesi pelatihan seharusnya tidak menjadi interogasi.
Cara yang efektif memberikan dukungan emosional adalah dengan menggunakan motivator
positif daripada negatif.

g. isi atau makna. Cara yang efektif untuk refl merenung makna adalah untuk ulang kata-
kata dan meringkas ringkas apa yang anggota kelompok mengatakan.

h. Berikan beberapa saran yang lembut dan bimbingan. Terlalu banyak memberi saran
mengganggu komunikasi dua arah, namun beberapa saran dapat meningkatkan kinerja.

i. Biarkan untuk pemodelan kinerja dan perilaku yang diinginkan. Efektif Teknik coaching
adalah untuk menunjukkan anggota kelompok dengan contoh apa yang merupakan perilaku
yang diinginkan. Asumsikan bahwa manajer telah membuat laporan kepada pelanggan

j. Keuntungan komitmen untuk berubah. Kecuali pemimpin menerima komitmen dari


anggota tim untuk melaksanakan dengan solusi yang diusulkan untuk masalah, anggota tim
mungkin tidak mencapai kinerja yang lebih tinggi. Seorang manajer yang berpengalaman
mengembangkan rasa intuitif ketika karyawan serius tentang peningkatan kinerja. Dua
petunjuk bahwa komitmen untuk mengubah kurang adalah (1) overagreeing tentang perlunya
perubahan dan (2) menyetujui untuk mengubah tanpa layar emosi.

k. salut hasil yang baik. pelatih efektif pada bermain lapangan dan di tempat kerja adalah
pemandu sorak. Mereka memberikan dorongan dan penguatan positif oleh bertepuk hasil
yang baik. Beberapa pelatih yang efektif berteriak dalam sukacita ketika seorang individu atau
tim mencapai hasil yang luar biasa.

12. Executive Coaching and Leadership

Suatu bentuk pembinaan dalam mode adalah untuk manajer untuk berkonsultasi pelatih
profesional untuk membantumereka menjadi pemimpin yang lebih efektif dan untuk
membimbing mereka dalam karir mereka. Eksekutifcoaching adalah "Suatu proses
pembangunan satu-satu secara resmi dikontrak antaraPelatih dan manajemen klien-tingkat
untuk membantu mencapai tujuan yang berhubungan dengan profesionalpengembangan dan
atau kinerja bisnis.

13. Effectiveness

Di masa lalu, psikolog manajemen yang biasanya dipekerjakan sebagai pelatih luaruntuk
membantu manajer menjadi pemimpin yang lebih efektif. Hari ini, orang-orang dari
berbagailatar belakang menjadi pelatih eksekutif, serta pelatih karir dan kehidupanpelatih.
Banyak pelatih eksekutif adalah mantan eksekutif sendiri.

14. Specifi c Forms of Assistance Provided by Executive Coaches

Membantu bintang korporasi mencapai kinerja puncak, seperti seorang pelatih atletik bekerja
dengan atlet yang luar biasa. Salah satu pendekatan untuk kinerja tinggi adalah untuk
membantu pemimpin mengungkap aset pribadi dan kekuatan dia mungkin tidak tahu ada.
Sebuah contoh akan menemukan bahwa pemimpin memiliki kreativitas yang belum
dimanfaatkan dan imagination.

Executive Coaching dan Kepemimpinan Efektivitas

- Konseling pemimpin tentang kelemahan yang dapat mengganggu efektivitas, seperti


terlalu bermusuhan dan tidak sabar. Pelatih juga akan mengumpulkan umpan balik
oleh
- mewawancarai rekan kerja dan bawahan, dan kemudian penyulingan umpan balik
untuk membantu eksekutif.
- Melayani sebagai papan terdengar ketika pemimpin menghadapi keputusan yang
kompleks tentang strategi, operasi, atau masalah sumber daya manusia.
- Membuat spesifik saran tentang promosi diri dan peningkatan citra, termasuk saran
tentang penampilan dan tingkah laku.
- Membantu pemimpin mencapai keseimbangan yang lebih baik antara pekerjaan dan
kehidupan keluarga, sehingga memiliki energi lebih terfokus untuk peran
kepemimpinan.
- Melayani sebagai dante confi dipercaya untuk membahas isu-isu pemimpin mungkin
merasa tidak nyaman berbicara tentang dengan orang lain: misalnya, berbicara
tentang perasaan tidak aman dalam posisi nya.
- Memberikan nasihat tentang manajemen karir, seperti pengembangan jalur karir.
- Memperkuat pengambilan keputusan strategis keterampilan eksekutif dengan
membantu dia atau dia berpikir lebih luas tentang isu-isu dan menghargai bagaimana
tindakan akan mempengaruhi sistem organisasi.
- Membantu seorang eksekutif dalam memilih laporan langsung dengan mencari
kompatibilitas antara calon dan eksekutif, serta meninjau kation qualifi lainnya.

15. Contributions of and Concerns About Executive Coaching

pembinaan eksekutif mungkin sering mencapai beberapa tujuan spesifik daftar


sebelumnya. Bukti perusahaan tentang kontribusi pembinaan bisnis kadang-kadang
mengesankan. Sebuah perusahaan jasa global yang sangat besar yang ditawarkan
pembinaan untuk manajer senior dan kemudian mengamati hasil. eksekutif melatih
mencetak lebih tinggi dari kelompok kontras eksekutif pada daftar panjang tindakan,
termasuk "Hasil yang diperoleh," "membangun hubungan," dan "berlaku berpikir
integratif." pembinaan eksekutif, bagaimanapun, memiliki beberapa kekurangan
potensi pemimpin. sebuah Masalah utama adalah bahwa pelatih dapat memberikan
saran bahwa backfi res karena dia tidak memahami lingkungan kerja tertentu. Seorang
pelatih mengatakan kepada manajer dalam teknologi informasi bahwa ia harus
menjadi lebih menentukan dalam keputusannya membuat dan kurang bergantung
pada konsensus. Saran karena budaya dari menekankan pengambilan keputusan
konsensus. Selain itu, banyak orang yang menampilkan diri sebagai pelatih eksekutif
mungkin tidak ed profesional qualified atau mungkin tidak memiliki banyak
pengetahuan tentang business.

B. Studi Kasus

Perusahaan Listrik Negara (PLN) Cabang Bogor dihadapkan pada persoalan tingkat
ketidakhadiran pegawai yang cukup tinggi. Pada hari setiap Senin dan Jumat kurang lebih 30%
pegawai tidak masuk kerja. Berdasarkan hasil rapat yang diikuti oleh para pimpinan tersebut,
hal ini sudah membudaya dan sulit diperbaiki sebab banyak karyawan yang mempunyai
pekerjaan tambahan di luar kantor dan di luar kota .

Rachmat sebagai Kabag Kepegawaian, baru saja mengikuti pelatihan mengenai


pengembangan sumberdaya manusia pada salah satu perguruan tinggi ternama. Setelah
mengikuti pelatihan, Rachmat terinspirasi untuk mengadakan perubahan dalam manajemen
kepegawaian. Karena setelah dianalisis secara ekonomi, tingkat ketidakhadiran pegawai ini
dapat merugikan perusahaan 1,5 juta Rupiah per minggu. Rachmat yakin, dengan perubahan
ini akan dapat mengurangi kerugian.
Rachmat mengajukan rencana untuk menyelesaikan masalah ini kepada atasannya,
Kepala Cabang PLN, yang bernama Ridzky. Rencananya adalah sebagai berikut:

Setiap hari Jumat pukul 16.00 WIB diadakan undian yang akan ditarik setiap minggu.
Kartu absen semua pegawai yang bekerja penuh mentaati jam kerja pada minggu itu akan
dimasukkan ke dalam kotak undian. Setiap minggu 4 orang pemenang akan mendapatkan
hadiah berupa Voucher Rp 250.000,- Pada setiap akhir bulan juga akan diadakan undian
bulanan dimana pegawai yang tidak pernah absen saja yang akan diikutkan dalam undian.
Undian bulanan menyediakan hadiah bagi satu pemenang berupa Voucer seharga 1 juta
Rupiah.

Setelah menyimak rencana Basuki dan mengadakan kalkulasi keuangan dengan


Kabag keuangan, Ridzky sebagai Kepala Cabang menyetujui rencana ini, dan langsung
diimplementasikan pada bulan berikutnya.

Setalah berjalan selama empat bulan, diadakan evaluasi terhadap tingkat


ketidakhadiran pegawai. Hasilnya berkat kebijakan tersebut tingkat ketidakhadiran per minggu
hanya sekitar 2 persen. Tetapi kemudian muncullah suatu persoalan. Beberapa pegawai
datang tapi tidak jelas melakukan pekerjaan apa, beberapa pegawai memaksakan diri untuk
datang ke kantor walaupun dalam keadaan sakit yang perlu istirahat, sehingga
memungkinkan terjadi penularan terhadap pekerja yang sehat.

C. Role Play

Farizki terlahir buta dan dari keluarga miskin. Saat lahir para tetangga menyarankan
orangtuanya untuk membunuhnya. Mereka berpendapat itu lebih baik, daripada ia menderita
seumur hidupnya karena terlahir buta.
Namun sayang, karena keterbatasannya ia dikucilkan di lingkungan sekolah.
"Tidak ada yang mengakui keberadaanku. Aku diberi tempat di bangku paling belakang. Aku
tidak bisa berpartisipasi di kelas. Saat itu aku mulai berpikir mungkin aku adalah anak
termiskin di dunia. Namun bukan karena kekurangan uang tapi karena kesepian," pikir Farizki
dalam batinnya.

Di sekolah ia hanya bertahan dua tahun saja, hingga akhirnya ayahnya Faizal Toto
memutuskan untuk memindahkan Farizki ke sekolah berkebutuhan khusus. Di situlah ia mulai
berkembang dan banyak belajar. Tak hanya unggul di berbagai mata pelajaran, Farizki juga
sangat unggul di permainan catur dan kriket.
Namun masalah kembali datang ketika ia mulai beranjak masuk SMA. Beberapa
sekolah sains menolaknya. Dewan sekolah mengatakan ia hanya bisa mempelajari pelajaran
seni. "Apakah karena aku terlahir buta? Tidak, persepsi oranglah yang membuatku terlihat
buta," ujar Farizki.

Setelah ditolak berkali-kali, ia memutuskan untuk memperjuangkan haknya. "Aku


menggugat pemerintah dan berjuang selama enam bulan. Hingga pada akhirnya, pemerintah
mengatakan aku bisa mengambil pelajaran sains tetapi dengan risiko ditanggung sendiri,"
sambungnya.

Saat itulah Farizki melakukan apa pun yang ia bisa untuk membuktikan bahwa mereka
salah. Ia mulai mencari buku-buku teks yang kemudian dikonversi ke dalam bentuk audio.
Belajar siang dan malam untuk menyelesaikan kursus dan berhasil mengamankan nilai
hingga 98 persen dalam ujian nasional.

Kegigihannya saat masa sekolah berbuah manis. farizki lulus dan memperoleh
beasiswa terbang ke adelaide university untuk melanjutkan studinya. Ia menjadi mahasiswa

buta internasional pertama di sebuah universitas bergengsi tersebut..

Dan hari ini, farizki telah memiliki empat pabrik produksi, masing-masing di Kota Jakarta, Kota
Bandung, dan dua lagi di Kota Malang. S

r' bernama Sri Pijar Bagaskara, yang bertemu farizki sekitar dua tahun lalu, sangat terkesan
dengan ketajaman bisnis dan visi farizki.
Ia kemudian memutuskan untuk berinvestasi di perusahaan yang dibangun oleh farizki. Tak
hanya berhenti sampai di situ, kini IKKY Industries milik farizki telah mempekerjakan 150
orang karyawan yang semuanya merupakan para disabilitas

D. Penjelasan Video

Di dalam video yang kami ambil, dimana ada seseorang yang jatuh terpuruk
ekonominya dikarenakan menipu banyak orang dengan investasi yang palsu (investasi
bodong), selain ekonominya, keluarga juga membencinya bahkan istrinya meninggalkannya.
Setelah dia dilepaskan dari penjara, dia menjadi motivator bagi banyak orang, dia berpesa
agar tidak seperti dirinya yang dahulu.