Mas all de la configuracin

Los verdaderos avances en las organizaciones provienen de las

dificultades sobre las cuales se reflexiona peridicamente hasta
encontrar una solucin eficaz: el avance.
Este captulo nos introduce otra forma de mirar las configuraciones en la
que podemos jugar con ellas (lego organizativo) y combinarlas de
diferentes maneras.

AGRUPAR Y DIVIDIR
Sintetizadores:
- se ocupan de la direccin
- las estrategias son generales
- las estructuras son tipos
Matizadores:
- distinguen
- las estrategias varan
- las organizaciones varan

ROMPECABEZAS Y LEGO
Los tipo de organizaciones, partes de las organizaciones, mtodos de
coordinacin etc, tienen que ser usados para formar un rompecabezas o
usamos cada una individualmente como legos para formar lo que
buscamos originando nuevas cosas.
Mintzberg nos explica desde un punto de vista en el cual promueva a los
rompecabezas, sin embargo sugiere que se puede combinar las piezas
de distintas formas dependiendo la situacin.

FORMAS Y FUERZAS
Las formas son configuraciones de las organizaciones, y en este captulo
veremos que cada una de las configuraciones o tipo de organizaciones
invocan a una fuerza en particular y especial.
Fuerzas:
a- Direccin
b- Eficiencia
c- Capacitacin
d- Concentracin
e- Aprendizaje

La fuerza de una organizacin recae siempre en la parte ms

importante de esta misma.
 1. Organizacin empresarial: representa la fuerza de la liderazgo (las
personas miran al Apice estratgico, que el mediante su direccin lleva
adelante a la organizacin).
2. Organizacin maquinal: representa la fuerza de la eficiencia (los
analistas de la tecnoestructura, observan toda la organizacin y
proponen rdenes y reglas para lograr la mayor eficiencia posible).
Deben hacer un buen uso de los recursos.
3. Organizacin profesional: representa la fuerza de la
capacitacin/prestigio profesional (los que estn en el ncleo de
operaciones saben cmo deben organizarse y manejarse, por si solos,
gracias a su capacitacin).
4. Organizacin divisional: representa la fuerza de la
concentracin/resultados (donde la lnea media es la intermediaria
entre los de arriba y los de abajo y concentran todos los poderes y
decisiones).
5. Organizacin adhocracia: representa la fuerza de la creatividad
(donde los expertos del Staff de apoyo tienen la solucin para todo
gracias a su conocimiento y experiencia por su aprendizaje).
6. Organizacin misionera: representa la fuerza de la cooperacin
(para unirse).
7. Organizacin poltica: representa la fuerza de la competencia (para
separarse).

CARTERA DE FORMAS : los sintetizadores eligen una forma para llegar a la

eficacia.

SISTEMA DE FUERZAS: los analizadores juegan con las fuerzas con el objeto de
ser eficaces.

CONFIGURACION: donde un fuerza domina el comportamiento de la

organizacin.

CONTAMINACIN: este efecto tiene lugar cuando una fuerza toma

demasiado poder y opaca a las dems fuerzas entonces poder perder el
control. El efecto contaminacin tiene la tendencia de que la fuerza principal
se imponga y si le permito imponerse sin otras compensaciones empiezan a
haber problemas. Por ejemplo en la organizacin maquinal prevalecen las
normas de la tecnoestructura y no se compensa y empiezan a haber problemas
humanos en el ncleo de operaciones y como la fuerza de estos esta opacada
comienzan los problemas. Por eso se dice que una configuracin, segn el
punto de vista de los analizadores, no adopta una nica configuracin como lo
proponen los sintetizadores si no que va variando a lo largo de su ciclo de vida,
tomando diferentes formas y fuerzas, jugando a los legos, para lograr una
mayor eficiencia en los diferentes contextos.
COMBINACIN: cuando no domina ninguna fuerza especifica si no que se
combinan dos o ms fuerzas y conviven. Por ejemplo una orquesta combina la
organizacin profesional con la maquinal, es decir, la eficiencia con la
capacitacin. En este caso las fuerzas presentes podran traer conflictos entre
los directores y los ncleos de operaciones. Sin embargo aqu hablamos de
combinaciones estables.

RUPTURA: la ruptura es el problema que deviene de las COMBINACIONES

ya que en esta idea de combinar fuerzas podemos encontrarnos con un
problema de ruptura entre fuerzas opuestas. En sntesis cuando nos referimos
a rupturas estamos hablando de combinaciones inestables.

CONVERSION: periodo de transicin de una forma de organizacin/fuerza

a otra.

Configuracin
Se da cuando una fuerza domina a las otras debido a:
o Necesidades concretas de una organizacin
o El ejercicio arbitrario del poder
Una fuerza se convierte en FORMA cuando toda la organizacin tiene
hacia ella.

Max Weber usa la denominacin TIPO IDEAL haciendo referencia a IDEAL

con un estado puro de la organizacin como la clasificamos. Es decir que una
organizacin adapta perfectamente algn tipo de configuracin establecido
previamente por Mintzberg.
Sin embargo, hoy en da es difcil encontrar una organizacin que haya
adoptado nicamente un tipo de organizacin, o fuerza, es decir, que tenga
una configuracin ideal. Por lo general hoy en da las organizaciones no
responden puramente a una fuerza o a un tipo de organizacin. Sin embargo
puede ser que se adopte una fuerza general pero con matices.

Existe realmente alguna de las configuraciones descriptas por

Mintzberg?
1. A grandes rasgos la repuesta es NO. Ya que no existe ninguna
organizacin que a lo largo de su ciclo de vida haya adoptado una
nica fuerza sin desviarse de ella y sin tener problema alguno. Por lo
tanto la respuesta es que no existe ninguna configuracin absoluta.
Son MODELOS a seguir que cada empresa tomara y adoptara segn
le convenga.
2. Sin embargo sera muy difcil entender a las organizaciones y poder
ver qu alternativas conviene aplicar si las configuraciones (tipo
 ideal) no existiesen, por lo tanto, en teora general las
configuraciones SI existen y son de gran utilidad.
3. Adems gracias a las configuraciones las organizaciones se pueden
entender de manera fcil y rpida y los problemas o necesidades son
ms fciles de resolver ya que se sabe por ejemplo, segn el tipo de
configuracin, que parte es la principal y desde donde hay que
empezar a plantear el problema.

Puede haber sectores determinados de la industria que prefieran ciertas

configuraciones (visin sintetizadora):
a) Configuracin maquinal industria automotriz.
b) Configuracin profesional educacin o salud
(universidades/hospitales).
c) Configuracin Innovadora industrias dinmicas de alta tecnologa.

Ampliando la visin sintetizadora podemos establecer preferencias a niveles

nacionales:
a- Suizos amor al orden forma MAQUINAL ferrocarriles/bancos
eficientes
b- Chinos iniciativa personal forma EMPRESARIAL
c- Japoneses ideologa forma MISIONERA
d- Italianos forma POLITICA
e- EEUU mano de obra preparada forma PROFESIONAL mejores
universidades
f- EEUUcrecimiento de las organizaciones por fuerzas econmicas +
necesidad de adaptarse a los diferentes mercados forma
DIVISIONAL
g- Suecia mano de obra preparada + diseo
creativa+colaboracinforma INNOVADORA

Adems las configuraciones pueden ayudar a un agente externo a identificar o

hacer una idea del tipo de organizacin con el que se enfrenta a travs de las
formas de trabajo:
a. MAQUINAL trabajo no normalizado
b. PROFESIONAL trabajo con mucha preparacin
c. INNOVADORA trabajo en grupo con gente preparada

Tambin los tamaos del Staff de apoyo, tecnoestructura, lnea media, pice
estratgico, etc nos permite identificar frente a qu tipo de organizacin nos
encontramos.

EN CONCLUSION EN LA CONFIGURACION LA ORGANIZACIN SABE LO

QUE TIENE QUE HACER Y COMO, LA ESTRUCTURA QUE ADOPTAR, LA
DISTRIBUCION DEL PODER ETC.
Contaminacin
En este captulo, tomando lo visto en la seccin configuracin veremos como
de las configuraciones puede devenir un EFECTO CONTRAMINADOR.
La contaminacin es el precio que tiene que pagar una organizacin por
adoptar una configuracin.
Por ejemplo:
1. La contaminacin de una organizacin maquinal es la falta de
creatividad (que si la tiene la innovadora).
2. La contaminacin en la innovadora es la eficiencia (que la tiene la
maquinal).

Contencin
Las organizaciones que realmente tienen existo son organizaciones que
no adoptan una configuracin en su forma pura.
La presencia de fuerzas secundarias es importante para contener a la
fuerza principal. Ya que se no ser as existe el riesgo de perder el control
a causa de que una fuerza toma demasiado poder.
En sntesis: las fuerzas secundarias equilibran a la fuerza principal.

Danny Miller y Manfred Kets de Vries publicaron un libro de la neurosis de las

organizaciones. En este libro preentan un conjunto de 5 organizaciones sin
control. Los 5 principios propuestos son:

1- Organizacin dramtica
2- Organizacin paranoide
3- Organizacin esquizoide
4- Organizacin compulsiva
5- Organizacin depresiva.

Henry Mintzberg relaciono estas formas de perder el control a cada una de las
organizaciones:

1- Organizacin dramtica ORGANIZACIN EMPREARIAL cuando sus

lderes llevan los sistemas a cualquier lado a causa de la falta de
eficiencia y capacitacin de sus trabajadores.
2- Organizacin compulsiva ORGANIZACIN MAQUINAL los analistas
se obsesionan por lograr la eficiencia (es decir la fuerza de la eficiencia
predomina, y como no hay fuerzas secundarias que la contengan) se
olvidan de innovar.
3- Organizacin paranoide ORGANIZACIN PROFESIONAL los
profesionales tienen una obsesin por la capacitacin y se olvidan de las
fuerzas administrativas e innovadoras.
 4- Organizacin esquizoide ORGANIZACIN INNOVADORA al mismo
tiempo que tienen que estar innovando constantemente mediante su
fuerza de aprendizaje y se olvidan de lo que tienen que hacer
colectivamente como organizacin.
5- Organizacin depresiva ORGANIZACIN DIVISIONAL se obsesionan
tanto por los resultados (fuerza) y se olvidan de innovar, de la
importancia del compromiso y el hecho de tener que rendir cuentas
financieras los lleva a la depresin en la que se olvidan de la moral.

Combinaciones
En esta seccin tomaremos a las configuraciones como combinaciones de
fuerzas, donde se soportan diferentes fuerzas sin dejar que ninguna
predomine, hallndose en equilibrio FIRME o equilibrio DINAMICO a travs de
un tiempo. Los hbridos son la mezcla /combinacin de dos tipos de
organizacin y podemos dividirlos en dos:

1- Hibridaros disfuncionales: combinacin que se basa en las fuerzas.

Ejemplo: orquesta
2- Hbridos funcionales: combinacin que se basa en las formas. Ejemplo:
organizacin divisional.

Ruptura
Este hecho es similar al efecto contaminador, en el cual las
configuraciones se hallaban en problemas por haber perdido el control.
Por su lado la ruptura suele presentarse cuando se trata de
combinaciones en las cuales dos fuerzas conviven y como consecuencia
puede producirse la ruptura entre dos fuerzas opuestas.
La ruptura sin embargo es un mal necesario. Y la organizacin frente a
una ruptura debe tratar de solucionarla, ms que de eliminarla. Por
ejemplo se podra establecer una orientacin en comn y hacerla
prevalecer para solucionar las diferencias entre las fuerzas.
Los gobiernos no tienen nada que hacer obligando a que una
organizacin burocrtica funcione como una organizacin maquinal.

Conversin
Las organizaciones se convierten de un tipo de configuracin a
combinacin a otro, generalmente a causa de algn cambio en las
fuerzas que actan sobre ellas.
 Los cambios pueden dividirse en:
1- Conversin/cambio temporal: cuando hay un cambio en el
contexto externo generalmente que obliga a la organizacin a
cambiar su configuracin por un tiempo. Por ejemplo en crisis, o
cambios tecnolgicos.
2- Conversin oscilante: esta conversin es entre dos tipos de
configuraciones generalmente y la organizacin adapta y despus
el otro, uno y de vuelta el otro y tambin esta vinculado al
contexto externo. Estas conversiones se dan generalmente frente
a estacionalidades y por periodos. Por ejemplo: el ejrcito en
tiempos de paz o en tiempos de guerra. O Quilmes y sus trabajos
estacionarios.}
3- Conversin evolutiva/permanente: a medida que su desarrollo
interno avanza lla organizacin, segn la estaba del ciclo de vida
en la que se encuentra, va cambiado su tipo de configuracin
La CONVERSION puede ser rpida o lenta. Por lo general son lentas y
toda etapa de transicin tiene una fuerza que predomina y la otra que se
somete, hasta establecerse la nueva configuracin.
Por lo tanto una conversin se puede transformar en una COMBINACION,
si en el proceso de cambio, cuando estala fuerza vieja y la fuerza nueva,
se estanca y deben convivir ambas fuerzas.

Contradiccin
En la contradiccin entran en juego las dos fuerzas del interior del pentgono:
LA COMPETICIN Y LA COOPERACIN. Y entran en juego cuando las otras
5 fuerzas estn interactuando.

Cooperacin
El efecto importante consiste en la REDUCCION DE LAS RUPTURAS Y LA
CONTAMINACION, lo que a su vez facilita el manejo de las
CONTRADICCIONES.
Las personas de la organizacin pueden conciliar con mucha ms
facilidad las fuerzas opuestas cuando es en la propia organizacin en lo
que creen ms que en cualquiera de sus partes concretas, aplicando la
cooperacin, en torno a una misma IDEOLOGIA.
Una ideologa puede mitigar los efectos de la contaminacin y ruptura
ya que hace que las fuerzas contradictorias se respeten.

Desgraciadamente la ideologa hay que formarla, no se compra. Dicen que la

organizacin ES cultura, sea que ya tiene ideologa y no existen formas de
llevarla a una ideologa mejor pero para su correcta formacin, el ingrediente
critico es la AUTENTICIDAD.
Cuando se concentran demasiado en la ideologa, y miran demasiado hacia
adentro corren el riesgo de perder el contacto con su contexto y se cierra en si
misma (se pone en riesgo la innovacin, adopta estrategias inadecuadas etc.).

Competicin
La poltica puede impregnar cualquiera de las configuraciones o
combinaciones empeorando LA CONTAMINACION Y LA RUPTURA.
Las personas que estn detrs de la fuerza predominante de una
configuracin a veces abusan de su poder con todos los dems mientras
que los que estn detrs de las fuerzas contaminantes buscan la
oportunidad para pelear con los dems y conseguir alguna
ventaja.
Cuando la eficiencia, capacitacin y concentracin se unen y sobrepasan
las capacidades empresariales de una organizacin entonces,
paradjicamente la poltica puede que sea la nica fuerza disponible
para estimular el cambio necesario.
La organizacin tiene que desintegrarse antes de que se pueda adaptar.
Aunque los protagonistas acten a puro inters puede que el efecto de
sus acciones sea empujar a la organizacin a que se adapte a pesar
suyo.
La mayora de los cambios hoy en da se dan por los retos polticos.

Modelo del CICLO DE VIDA de las

organizaciones.
MODELO DEL CICLO DE VIDA:

1- Industrial
2- Producto marketing
3- Procesoproduccin
4- Organizaciones estructura

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA:

1. FORMACION 3. MADUREZ 5. RENOVACION

2. DESARROLLO 4. DECADENCIA 6. DEFUNCION

FORMACION
1. Las organizaciones se instalan de manera caracterstica en la forma
empresarial
2. Muchas organizaciones jvenes se quedan en la forma empresarial
mientras que sus lderes fundadores estn en activo
DESARROLLO
3. Las organizaciones empresariales suelen ser vulnerables; mucho muchas
mueren mientras que otras tienden, ms pronto o ms tarde, a hacer una
transicin a otra configuracin
4. La transicin ms natural cuando no la ms comn de la organizacin
empresarial es la configuracin misionera, por lo menos despus de la
partida de un lder carismtico y visionario.
5. Las nuevas organizaciones que dependen de los conocimientos tcnicos
suelen hacer una transicin relativamente rpida a la configuracin
innovadora o la profesional.
6. Pautas a elegir entre la configuracin profesional y la innovadora, muchas
organizaciones jvenes optaran por la innovadora aunque optaran por la
innovadora, aunque posteriormente algunas se inclinaran por la transicin a
la profesional.
7. Las organizaciones empresariales no vulnerables a presiones ideolgicas
y que no dependen de conocimientos tcnicos suslen encaminarse con el
paso del tiempo a la configuracin maquinal usualmente en su forma de
instrumento primero.

MADUREZ
8. Las configuraciones misioneras, excepto si tiene lugar la frecuente
defuncin de la organizacin as como las configuraciones instrumentales
maquinales suelen pasar posteriormente a la configuracin maquinal de
sistema cerrado.
9. La naturaleza de sistema cerrada que tiene la configuracin maquinal
fomenta y a su vez es fomentada por una transicin a la configuracin
diversificada.
10. La mayora de las transiciones explicadas hasta el momento suelen ser
empujadas y obstruidas por formas de la configuracin poltica
caractersticamente a breves confrontaciones aunque a veces se
prolonguen las alianzas inestables

DECADENCIA
11. La ausencia de control externo suele tener una influencia corruptora
sobre las configuraciones maduras, maquinal cerrada y profesional
llevndolas eventualmente hacia la configuracin poltica
12. A excepcin de que haya una renovacin o alguna forma de apoyo
artificial, una configuracin poltica duradera lleva eventualmente a la
defuncin de la organizacin

RENOVACION
13. La renovacin organizativa puede tener lugar en forma de una
revitalizacin gradual o en ausencia de esta de un giro espectacular lo
primero probablemente en la madurez y lo segundo en la defuncin.

DEFUNCION
14. Si no hay renovacin, la organizacin muere