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Gesto de
Suprimentos e Logstica
Professor conteudista: Rodolpho A. M. Wilmers
Sumrio
Gesto de Suprimentos e Logstica
Unidade I
1 ADMINISTRAO DOS SUPRIMENTOS E A GESTO DE ESTOQUES................................................8
1.1 Administrao dos recursos ................................................................................................................8
1.2 Gesto de estoques ............................................................................................................................. 29
Unidade II
2 MRP E A GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................................... 44
2.1 MRP e MRPII .......................................................................................................................................... 44
2.2 Gesto na cadeia de suprimentos ................................................................................................. 68
Unidade III
3 A MEDIO DO DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS JIT E COMPRAS ................... 77
3.1 Medio do desempenho na cadeia de suprimentos ............................................................ 77
3.2 Planejamento e controle just in time .......................................................................................... 89
3.3 A atividade de compras ...................................................................................................................100
Unidade IV
4 LOGSTICA.........................................................................................................................................................107
4.1 A estratgia da movimentao de materiais .......................................................................... 107
4.2 Movimentao de materiais na cadeia de suprimentos .................................................... 116
GESTO DE SUPRIMENTOS E LOGSTICA
Unidade I
Apresentao da disciplina
Prezado aluno,
Acredito que poucos tm experincia em engenharia civil

ou em construo de edifcios. Mas todos vemos quando uma
5 casa, um edifcio ou uma ponte comea a ser construda. E
intuitivamente sabemos que no possvel comear a construo
pelo telhado, mas sim pelos alicerces.
Durante a construo, acontecem diferentes etapas, que

exigem do mestre de obras ou da empresa de engenharia
10 responsvel por tal a ateno necessria para que os componentes
necessrios para cada estgio estejam l disponveis no momento
em que se zerem necessrios, nem antes (pois podem ser
danicados por outras atividades da obra), nem depois (pois a
obra pode parar).
15 Muitos so os componentes utilizados em uma construo

civil: vergalhes de ao, areia, pedra, cimento, concreto, tijolos,
materiais cermicos, tubos, conexes, torneiras, vlvulas, os,
conectores, interruptores, etc. e... mo de obra!
No Brasil e no mundo, passamos por diferentes instantes

20 econmicos, que variam devido a razes explicveis ou no.
Nunca saberemos com exatido quando tais momentos vo
acontecer, e, quando ocorrem, vemo-nos perante distintas
situaes:
1
Unidade I
se a economia comea a crescer muito rpido, os produtos

como que desaparecem, visto que a demanda (o consumo)
superior oferta ( produo);
se a economia desacelera, os produtos comeam a sobrar,

5 visto que a demanda inferior oferta.
Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande

para a gesto de uma obra civil:
se os materiais comeam a desaparecer devido a um

desabastecimento, o administrador da obra precisa
10 encontrar outras fontes de fornecimento, substituir
marcas ou at qualidade, programar entregas futuras,
pagar acima do que havia sido projetado, aumentando o
custo do projeto; ou
se os materiais comeam a sobrar no mercado, e o

15 administrador da obra tinha feito um planejamento
prevendo escassez, comear a car com estoque de
materiais antes da real necessidade da obra, sendo
obrigado a pagar por armazenagem, protegendo os
produtos e desembolsando o dinheiro das compras antes
20 do previsto, devido oferta excessiva no mercado.
Temos, assim, nessa introduo, uma rpida ideia do que

a administrao de suprimentos: a atividade de cuidar para que
os insumos (materiais e mo de obra) no faltem no momento
certo, evitando paradas de produo ou excessos de estoques.
25 Antes da dcada de 1980, a grande preocupao das

organizaes era produzir, vender e faturar, sem nenhuma
preocupao com estoques: os estoques eram a base para
garantir as vendas.
Por essa poca, o Japo comeou a fazer frente aos Estados

30 Unidos da Amrica em termos industriais; rapidamente, tal
2
enfrentamento alcanou a Europa e, logo em seguida, os pases

do terceiro mundo, incluindo o Brasil: o Japo iniciou a oferta
de produtos com excelente qualidade, com baixo preo e com
muita rapidez na entrega. Nenhuma indstria ocidental estava
5 preparada para tal embate. Estoques volumosos se confrontavam
com zero estoque por parte dos japoneses. Prazos de entrega
longos, devido ao estilo de administrao das empresas, eram
pulverizados pelas indstrias japonesas, que atendiam a seus
pedidos de forma quase imediata.
10 Sem dvida, o objetivo principal de uma organizao a

maximizao do lucro sobre o capital investido, e os japoneses
conseguiram juntar distintos conceitos na busca do lucro:
investimento de capital em fbricas modernas, funcionando em
clulas de manufatura, equipamentos modernos e automatizados,
15 nanciando vendas, reduzindo estoques, entre outras aes.
Pensando de forma mais ampla, vemos que pases como o

Brasil passaram muitos anos sendo conhecidos como celeiros
do mundo, pela vastido de terras arveis e cultivveis. Depois
foram descobertas jazidas de minrios importantes, que tornaram
20 o pas, entre outros, exportador de commodities (coisas comuns,
extradas e comercializadas sem processamentos que envolvem
grande tecnologia). Assim, o Produto Interno Bruto (PIB) de
pases como o Brasil sempre foi pequeno, tendo em vista que
durante anos no produzamos bens nem prestvamos servios.
25 ramos potencialmente uma grande nao, e s.
A funo produo o elo que falta para transformar recursos

(commodities) em produtos teis, e ela ocorre em todos os tipos
de transformao, desde a extrao dos minerais, a pesca, etc.,
mas, principalmente, na adio de valor a esses recursos, ao
30 transformarmos os mesmos em produtos teis.
Assim, desde a extrao dos recursos naturais at a

manufatura do produto de consumo nal, teremos diferentes
estgios de desenvolvimento, cada um deles acrescentando
3
Unidade I
valor, criando-se, assim, mais riqueza. Extrair e vender minrio

de ferro pode ser um bom negcio. Mas aqueles que detm a
tecnologia para vender derivados do ao manufaturados e
adaptados a necessidades especcas vo obter uma riqueza
5 adicional e, em geral, muito mais volumosa.
Os atores nesse cenrio so os diferentes governos,

a economia, a concorrncia, os clientes, a qualidade, os
qualicadores e os conquistadores de encomendas. Muitos
parmetros para uma administrao simplista, voltada para
10 mercados regionais e fechados por barreiras alfandegrias.
Quando Fernando Collor, ento Presidente do Brasil,

abriu os portos, permitindo a entrada e a competio
de produtos importados, os industriais brasileiros fizeram
uma grita geral, referindo-se falta de competitividade
15 local. Passadas quase duas dcadas, temos hoje empresas
brasileiras que fazem frente a multinacionais, competindo no
exterior de igual para igual e conquistando novos mercados
e oportunidades.
O que as empresas brasileiras aprenderam que devem car

20 altamente focalizadas no mercado global, buscando atingir
ou superar as expectativas dos clientes e as caractersticas
conquistadoras de encomendas. Atualmente, uma empresa
manufatureira bem-sucedida na proporo de sua habilidade
de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as
25 informaes que descrevem suas atividades.
Na gesto de materiais, a logstica passa a ter um

enorme valor. Deve-se adotar um sistema logstico muito
eficiente, que utilize sem desperdcios todas as etapas da
cadeia de suprimentos. Logstica a parte do processo da
30 cadeia de suprimentos (tambm conhecida como supply
chain) que planeja, implementa e controla com eficincia,
a armazenagem, o fluxo de distribuio, o fluxo reverso,
servios e as informaes entre o ponto de origem at o
4
ponto de consumo no sentido de atingir o nvel de servio

desejado pelo consumidor.
A concorrncia global levou a funo de gerenciamento

da cadeia de suprimentos de uma atividade de suporte para
5 uma situao de habilidade essencial, considerando a empresa
como um todo. Um sistema de materiais ou de suprimentos
deve estabelecer uma integrao desde a previso de vendas,
passando pelo planejamento do programa-mestre de produo,
at a produo e a entrega do produto nal, devendo estar
10 envolvido na alocao e controle da fabricao, equipamentos,
mo de obra e materiais.
Assim, administrao de suprimentos e logstica deve ser

entendida como uma funo coordenadora responsvel pelo
planejamento e controle do uxo de materiais, tendo como
15 principais objetivos:
maximizar a utilizao dos recursos da empresa;

fornecer o nvel requerido de servios ao consumidor;
garantir o uxo de informaes e de mercadorias dentro
da cadeia;
20 estabelecer meios comuns de avaliao do desempenho.
Viso geral do contedo
Unidade 1 Administrao dos suprimentos e a gesto

de estoques
A gesto dos recursos materiais, ou, mais modernamente,

25 a gesto de suprimentos, apresenta desaos muito grandes
para as organizaes, visto que responsvel pela gesto de
estoques que, em certos instantes, podem ser estratgicos e,
em outros, podem se tornar uma carga para as nanas da
empresa. Entender o que deve ser feito na empresa ou o que
5
Unidade I
deve ser comprado de terceiros hoje uma atitude estratgica

das organizaes. Bem compreender as funes dos estoques,
como planej-los e identicar os itens importantes auxilia na
gesto dos recursos.
5 Unidade 2 Gesto da cadeia de suprimentos
Veremos como ferramentas eletrnicas podem ajudar

a denir os corretos nveis dos estoques; como a gesto de
suprimentos no somente interna organizao, mas com a viso
de toda a cadeia de suprimentos, pode trazer benefcios para
10 o desenvolvimento das organizaes. Entender os desaos de
fornecimentos e concorrncias globais torna-se hoje imperativo
para a sobrevivncia dos negcios em todos os pases do mundo.
Garantir o uxo de materiais e informaes ao longo da cadeia
de suprimentos, assim como entender a demanda dentro da
15 cadeia, torna a atividade estratgica.
Unidade 3 A medio do desempenho na cadeia de

suprimentos e o JIT
Os administradores devem ser generalistas a ponto de

conhecer, mesmo que de forma no profunda, caractersticas
20 de operaes que no so discutidas em determinados
ambientes. Assim sendo, para a gesto da cadeia de suprimentos
de determinada organizao, ser necessrio conhecer e
compreender como feita a gesto de suprimentos das demais
organizaes que compem a cadeia na qual est inserida,
25 permitindo, assim, estabelecer parmetros de desempenho que
sirvam para todos os componentes. Veremos como o balanced
score card pode ser utilizado como uma ferramenta til no
estabelecimento de tais parmetros. A administrao apenas a
tempo, mais conhecida como just in time, uma das modernas
30 formas de gesto de estoques, e apresentada aqui como
complemento a abordagens j avaliadas.
6
Unidade 4 Logstica
Compreender o que logstica e sua importncia para a gesto

das cadeias de suprimentos fundamental, pois o entendimento
da movimentao de materiais e da logstica dentro da cadeia
5 de suprimentos torna-se a base para se conseguir um resultado
grandioso na gesto de suprimentos. A compreenso das
redes logsticas e o conhecimento dos recursos utilizados na
movimentao de materiais aumentam a ecincia na gesto
das cadeias de suprimentos
10 Finalizando essa introduo, uma mensagem:
Por detrs de cada realizao existe a motivao que seu

fundamento e que, por sua vez, fortalecida e alimentada
pela prpria realizao do empreendimento. A motivao
mais importante no trabalho, na escola e na vida o prazer
15 no prprio trabalho, prazer em seu resultado e o conhecimento
do valor desse resultado para a comunidade. No despertar e no
fortalecer dessas foras psicolgicas no jovem, vejo a tarefa
mais importante fornecida pela escola.
(Albert Einstein)
No fcil estudar aps o trabalho, ainda mais em uma

20 nova forma que exige de cada um o surgimento de uma
fora interior que justifique o tempo dedicado ao estudo.
Esperamos que nossa interpretao para um assunto to
rduo como este, suprimentos e logstica, contribua para
transform-los em grandes gestores nas organizaes de que
25 vierem a participar.
Bons estudos e sucesso!
7
Unidade I
1 ADMINISTRAO DOS SUPRIMENTOS E A

GESTO DE ESTOQUES
Objetivos da unidade
A gesto dos recursos materiais e patrimoniais, ou, mais

modernamente, a gesto de suprimentos, apresenta grandes
desaos para as organizaes, pois responsvel pela gesto
5 de estoques, que, em certos instantes, podem ser estratgicos
e, em outros, podem se tornar uma carga para as nanas
da empresa. O objetivo o de otimizar o investimento em
estoques, aumentando o uso eciente dos meios internos da
empresa, minimizando as necessidades de capital investido em
10 estoque. Portanto, pretendemos mostrar que a administrao
de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos
de compras, produo, vendas e nanas, sem prejudicar a
operacionalidade da empresa.
1.1 Administrao dos recursos
Objetivos
15 A administrao de materiais uma antiga atividade,

realizada nas empresas desde os primrdios da administrao.
Cresceu muito a partir do entendimento de que a logstica
ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eccia, ou
seja, atender s necessidades e expectativas dos clientes.
20 No formato mais conhecido, a administrao de materiais

procura conciliar a necessidade de suprimentos com a otimizao
dos recursos nanceiros e operacionais da empresa.
Figura 1: Esquema simplicado de uma cadeia de suprimentos:

da matria-prima ao consumidor nal
8
Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas,

vemos que a mesma comea no fornecedor das matrias-
primas, passando pelo uxo de transformao dessa mesma
matria-prima, chegando nalmente ponta de consumo, com
5 os clientes nais.
Pode-se imaginar ento que, uma vez bem otimizados

os investimentos em estoques, e a partir de ento bem
administr-los, tanto em termos de negociaes e estratgias
de aquisio quanto em termos de dimensionamento dos
10 estoques e projeto de sistemas de distribuio, resultar em
uma signicativa reduo dos nveis de estoques, com elevados
ganhos para as empresas.
O objetivo deve ser o da maximizao do lucro sobre o que

foi investido em recursos de transformao e recursos a serem
15 transformados, ao mesmo tempo que garante a eccia (atende
s necessidades dos clientes), como apresentado no modelo
proposto por Nigel Slack (2007):
Input Ambiente Objetivos estratgicos

Recursos a serem da produo
transformados
Estratgia de
Materiais produo
Papel e
Informaes posio competitiva
Consumidores da produo
Projeto Melhoria
Input
Bens
Output e/ou
Input Planejamento
e controle servios
Recursos de
transformao
Instalaes Ambiente
Pessoal
Figura 2 : Modelo de transformao.
Extrada de Slack (2007).
Os administradores tm, a respeito dos estoques, atitudes

diversas, uma vez que os recursos a serem transformados
9
Unidade I
(materiais principalmente) ou bens produzidos, quando

estocados, exigem um grande investimento de capital, alm de
existir o risco de atingir a vida ou o tempo de validade do
produto, ou uma coleo que sobra ao trmino de uma estao
5 climtica, e precisando de armazns adequados e controlados
para evitar perdas. Por outro lado, determinadas operaes no
podem existir sem os estoques, que permitem a sobrevivncia
em ambientes complicados e mutantes.
Assim sendo, deve-se entender os estoques como um

10 elemento fundamental para equilibrar a relao entre capacidade
de fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e
demanda no ocorrem, certamente, conforme o desejo dos
administradores.
Conforme Gonalves (2004), a administrao de suprimentos

15 pode ser abordada sob trs ticas igualmente importantes:
gesto de compras: tem como meta garantir a

disponibilidade dos recursos a serem transformados
(materiais) e dos recursos de transformao (ferramentas,
leos lubricantes, etc. dentro de instalaes), para
20 todas as reas da organizao. Tem a responsabilidade
de desenvolver fornecedores que atendam aos requisitos
de qualidade e s especicaes exigidas pela empresa,
dentro do tempo exigido para entrega e com capacidade
de repetio;
25 gesto de estoques: rea muito importante por gerir
(gerenciar) a garantia da disponibilidade dos itens
necessrios no processo produtivo, cuidando para que
nada falte, o que gera paradas de mquinas, fazendo
com que sejam atendidas as necessidades dos clientes,
30 garantindo a eccia;
gesto da distribuio: antigamente, os centros de
distribuio eram simplesmente denominados de estoque.
10
Hoje, perante a necessidade cada vez maior de otimizao

dos tempos (cada instante perdido em espera prejuzo),
a atividade de gesto da distribuio adquire uma enorme
importncia, uma vez que tem a responsabilidade pelo
5 recebimento, pela guarda e pela distribuio dos itens
comprados, entregando internamente as quantidades
necessrias no momento exato, alm de cuidarem da
guarda e da distribuio dos bens produzidos pela
organizao, fazendo com que eles sejam despachados de
10 forma adequada e segura para seus destinos nais.
E, alm disso, precisa ser entendida com respeito a sua

relao com outras reas da empresa, tais como:
rea nanceira: responsvel pela gesto dos recursos

nanceiros necessrios para garantir a possibilidade
15 de compra dos recursos a serem transformados ou de
transformao, exigidos pelo processo produtivo;
rea de produo: a rea que agrega valor, realizando a
transformao dos recursos a serem transformados nos
bens ou servios que a empresa se prope a fornecer,
20 dentro dos prazos solicitados pelos clientes;
rea de marketing: fundamental dentro da estrutura das
organizaes, com a responsabilidade de denir o volume
a ser produzido de cada item, o que leva denio dos
volumes que devem ser comprados na gesto de compras
25 e estoques;
rea de recursos humanos: cada vez mais, as organizaes
tm diculdade em encontrar pessoal qualicado para as
funes organizacionais, tendo em vista a competio entre
as organizaes pelos melhores talentos, principalmente
30 em perodos de crescimento econmico;
rea de TI (informtica): a rea das organizaes que

assumiu a responsabilidade pela forma de registro e pela
11
Unidade I
guarda das informaes empresariais. Faz com que os

estudos de marketing possam ser tratados e transformados
pela gesto de compras, dividindo produtos nais em seus
componentes e permitindo a denio das necessidades
5 de cada um, sem a necessidade de clculos manuais
complexos e propensos a erros;
rea de logstica de distribuio: trabalhando diretamente
com a gesto de distribuio, administra a forma de
despachar os produtos acabados, mais uma vez buscando
10 a eccia, isto , atendendo s expectativas dos clientes.
A evoluo das organizaes industriais a partir da

Revoluo Industrial do sculo XVIII levou as empresas a
comprarem materiais que originalmente eram fabricados por
ela mesma (a isso se d o nome de terceirizao, que veremos
15 depois).
A produo passou a se especializar, considerando a

complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter
economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de
produo) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto
20 de gerar a necessidade da rea de compras de se organizar em
uma atividade separada da de produo.
Hoje sabemos que a administrao bem feita de suprimentos

resulta em vantagens signicativas, uma vez que permite a
reduo dos investimentos de capital.
25 Faz-se necessrio o conhecimento do comportamento

da demanda (como o mercado consumidor se comporta) e, a
partir desse conhecimento, denir um modelo de previso, que
permitir denir nveis de estoques que estaro mais prximos da
real demanda futura. As negociaes com fornecedores devem
30 buscar a diminuio do tempo entre entregas, denominado
tempo de ressuprimento, permitindo uma reviso dos nveis
de estoques para menor. Tudo isso resulta em uma diminuio
dos nveis de estoques, sobrando mais capital para outras
atividades, ou mesmo aplicaes.
12
A anlise dos estoques segundo a anlise de Pareto,

conhecida como curva ABC, permite gesto de compras uma
concentrao de esforos naqueles itens realmente importantes
para o desenvolvimento da empresa, permitindo substanciais
5 redues ou renegociaes.
O relacionamento entre produo e nanas inclui interesses

conitantes, e a administrao de suprimentos deve atuar como
intermediadora desse conito, sempre buscando economia e
poupana.
Produo Vendas
Administrao nanceira
Administrao de
Produzir quantidades Oferecer, receber pedidos
suprimentos
conforme o planejado e e entregar os produtos Controle de resultados
programado vendidos
Desenvolver tcnicas
de planejamento e Procura imobilizar poucos
programao para recursos nanceiros,
Estoque elevado para 100% de nvel de servio garantir nvel de servio reconduzindo ao caixa
no atendimento dos pedidos. de 100% no lanamento dinheiro aplicado nos
dos pedidos, sem, porm, excessos de estoques.
manter estoques elevados.
Desenvolver tcnicas Sempre necessrio

de abastecimento para adquirir materiais de
Oferecimento de produtos acabados de sempre ter materiais de boa qualidade, porm,
qualidade elevada. elevada qualidade e a preo com preo baixo e com
controlado. facilidades de pagamento.
Desenvolver e implementar
sistemas de informaes Toda a operao dever
industriais seguros, nos
Prazos urgentes no atendimento e informaes somente agregar valor para
quais se possa controlar a cada unidade
precisas aos clientes. monetria de
aplicao correta de cada custo ou despesa.
unidade monetria para se
criar valor.
Figura 3: Alguns dos interesses conitantes entre reas de uma empresa.
Extrada de Francischini; Gurgel (2004).
13
Unidade I
A soluo dos conitos apresentados na gura 1 exige uma

na coordenao entre fornecer / produzir / distribuir, devendo
existir um balanceamento entre os objetivos conitantes,
reduzindo custos e aumentando a eccia, na busca por atingir
5 os objetivos da organizao.
A evoluo da administrao de suprimentos veio de uma

atividade exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, at
o modelo atual de logstica da qual faz parte a administrao de
suprimentos.
Percepo Situao Processo de Estgio avanado Situao atual

empresarial inicial evoluo
Executivo Executivo que
Funcionrio
O administrador Pessoa de conhecedor administra 60%
a servio da
de materiais recados do mercado de dos custos e das
produo abastecimento despesas
Conhecedor de Executivo com
Pessoa bem administrao preparo tcnico,
Perl prossional Burocrata eciente
considerada comercial e de econmico e
mercados legal
Progresso do Sem Comprador Planejamento de Diretor executivo
prossional possibilidades negcios
Evita faltas e Concentrao
Atividades da desmobiliza Planejamento em uma viso
administrao de Faz despesas estoques estratgico de melhoria dos
materiais excedentes resultados
Tabela 1: Evoluo da administrao de materiais.
10 Assim sendo, a administrao de materiais ou

suprimentos pode ser definida como a atividade que
planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes
e econmicas, o fluxo de material, das especificaes
tcnicas dos artigos a adquirir at a entrega do produto
15 terminado ao cliente.
A administrao de suprimentos inclui hoje um sem nmero

de tarefas, com o objetivo de atingir as melhores condies no
uxo dos materiais:
14
Controle da Controle de Compras Trfego de fora

produo estoque
Distribuio Recepo
Administrao de materiais
Trfego para Inspeo das
fora entradas
Inspeo de Armazenagem Movimentao Armazenamento

sada externa de materiais na fbrica
Figura 4: Atividades da administrao de suprimentos.
A administrao de suprimentos bem-estruturada permite

a obteno de vantagens competitivas por meio da reduo
de custos, da reduo dos investimentos em estoques, das
melhorias nas condies de compras mediante negociaes
5 com fornecedores e da satisfao de clientes e consumidores
em relao aos produtos oferecidos pela empresa.
Administrao de suprimentos
Produto Interno Bruto, ou PIB, representa a riqueza de

um pas, soma dos bens (objetos fsicos, tangveis) e servios
10 (executados por algumas funes, sempre intangveis) produzidos
em determinado perodo de tempo. Pases como o Brasil, com
riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somente fontes
de recursos potenciais, pois no havia tecnologia aplicada na
transformao de tais recursos.
15 A funo produo a que transforma os recursos naturais

em produtos teis, e para que seja ecaz, deve acrescentar
valor ao produto ou servio oferecido aps a transformao. O
acrscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam
o caso da China, que, em 2008, ultrapassou a Alemanha como
20 terceira potncia econmica mundial, e basicamente por sua
enorme capacidade de produzir, transformando e criando valor,
aumentando, assim, sua riqueza.
15
Unidade I
Empresas fabricantes so as que transformam matria-

prima em algo de valor para os clientes nais: madeira em
mesas e cadeiras, ferro em ao, ao em chapas, chapas em
carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza, nalmente
5 (Arnold, 1998).
Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos

que maximizem a ecincia dos produtos. Tais processos, uma
vez implementados, devem ser administrados para produzir
economicamente.
10 Administrar operaes exige planejar e controlar os recursos

utilizados no processo trabalho, material, capital. Entre todas,
a melhor forma de planejar e controlar atravs do uxo
de materiais, pois este controla o desempenho do processo.
O material certo, na quantidade certa, no momento certo,
15 garante que o processo produza ecientemente, utilizando
adequadamente as mquinas e produzindo o programado.
Em empresas voltadas para o mercado, a busca por superar

as expectativas dos clientes. Todas as funes precisam contribuir
para executar as estratgias organizacionais. Desse modo, as
20 operaes devem ter estratgias que satisfaam as necessidades
do mercado, assim como realizar entregas rpidas e dentro do
prazo.
Para a operao, o tempo que decorre desde a chegada

de um pedido at a entrega do produto encomendado
25 chama-se lead time. Esse mesmo tempo, sob a expectativa
do consumidor, pode incluir o tempo para a preparao e
transporte da encomenda: o cliente espera um lead time o
mais curto possvel.
Existem quatro estratgias bsicas para atender aos pedidos

30 dos clientes, tentando diminuir o lead time; e envolver o cliente
em cada etapa resulta nas diferentes caractersticas dessas
estratgias.
16
Lead time de entrega

Projeto para
Projeto Compra Fabricao Montagem Envio
pedido
Fazer
Estoque Fabricao Montagem Envio
para pedido

Montar
Fabricao Estoque Montagem Envio
para pedido
Fazer
Fabricao Montagem Estoque Envio
para estoque
Figura 5: Estratgias de fabricao e lead time.
Extrada de Arnold (1998).
Projeto para pedido: o pedido do cliente nico,

exigindo um projeto especco, personalizado, com alto
envolvimento do cliente durante a fase deste projeto. No
existe estoque de material, que s ser adquirido quando
5 realmente necessrio. O lead time longo, pois engloba
o tempo de projeto, de compra e manufatura. Construir
uma casa de campo, por exemplo;
fazer para pedido: a produo somente se inicia quando
o pedido do cliente chega. A produo feita com itens
10 padronizados, e alguns, eventualmente, feitos sob medida.
O estoque tratado como matria-prima, e o lead time,
em geral, pequeno. Um armrio embutido da Todeschini,
por exemplo;
montar para pedido: o produto montado com
15 componentes totalmente padronizados, estocados
pelo fabricante e montado conforme a necessidade do
cliente. O lead time reduzido mais ainda, pois todos
os componentes esto em estoque e so padronizados.
O projeto limita-se seleo dos componentes
20 necessrios. A Evolukit um excelente exemplo para
esse modelo;
17
Unidade I
fazer para estoque: o fornecedor produz os bens e os

vende com base em um estoque de produtos acabados.
Resulta no menor lead time de todos, pois o produto est
pronto para entrega. Uma Brastemp nas Casas Bahia, por
5 exemplo.
Chegar ao mximo lucro exige que as organizaes

tenham pelo menos quatro objetivos principais, pensando em
administrao de suprimentos:
prover o melhor servio ao cliente;

10 prover os mais baixos custos de produo;
prover o menor custo em estoques;
prover os menores custos de distribuio.
Tais objetivos so conitantes com os objetivos de outras

reas, como marketing, produo e nanas, visto que cada uma
15 possui responsabilidades diferentes:
Marketing Finanas Produo

Manter altos Reduzir estoques para Produzir em grandes
estoques, garantindo o mnimo. lotes com poucos
disponibilidade. produtos, reduzindo o
Diminuir o nmero de custo de fabricao.
Interromper a produo fbricas e depsitos.
para a produo de itens Manter altos volumes
faltantes. Produzir grandes de matria-prima e de
quantidades para reduzir estoques em processo,
Oferecer uma custos de produo. para proteger a
distribuio intensiva produo quanto a uma
e custosa, para rpido Fabricar s quando falta de material.
envio das ordens. necessrio.
Tabela 2: Conitos entre marketing, nanas e produo.
O grande problema justamente conseguir o balanceamento

entre os objetivos conitantes, chegando a minimizar o total
de custos envolvidos, ao mesmo tempo em que se consegue a
18
maximizao do servio aos clientes, de forma integrada aos

objetivos da organizao.
Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessria

uma integrao dos interesses das trs reas envolvidas,
5 chegando-se a uma administrao integrada de suprimentos
ou, mais modernamente, a uma organizao logstica. O
planejamento e o controle dessa funo devem ocorrer em uma
nica rea de responsabilidade, e no dividida por diferentes e
conitantes funes.
10 Tal conceito de administrar o uxo de materiais desde o

fornecedor, atravs da produo, chegando ao consumidor,
relativamente atual. O nome da funo administrao
de materiais, ou administrao de suprimentos, ou, ainda,
adicionados de planejamento e controle da distribuio ou
15 administrao da logstica.
Administrar suprimentos uma funo de coordenao

responsvel pelo planejamento e pelo uxo de materiais, com
o objetivo de maximizar a utilizao dos recursos da empresa e
fornecer o nvel adequado de servios ao consumidor.
20 Administrao de suprimentos e administrao da

produo
Como j foi visto em administrao das operaes produtivas,

produzir algo complexo, tendo em vista os recursos de entrada
necessrios para a operao de produo.
Recursos a serem transformados Recursos de transformao

Materiais
Instalaes
Informaes
Pessoas
Consumidores
Tabela 3: Recursos transformados e de transformao.
19
Unidade I
Nos recursos de transformao, encontraremos diferentes

processos, mquinas, equipamentos, habilidades e materiais.
Para ser lucrativa, uma empresa precisa organizar todos estes
fatores:
5 fabricar os produtos certos (o que);

no tempo certo (quando);
na qualidade certa (como);
na quantidade solicitada (quanto);
da forma mais econmica possvel.
10 Observando os fatores acima, bastante fcil concluir que

um bom sistema de planejamento deve responder s seguintes
questes:
1. O que se pretende fabricar?

2. O que necessrio para fabricar o que se pretende?
15 3. O que a empresa possui?

4. Do que a empresa precisa?
Tais questes so caractersticas de prioridade e de

capacidade:
prioridade: quais produtos, quantos e quando sero

20 necessrios;
capacidade: possuir a competncia necessria para
produzir bens e servios.
Prioridade Capacidade
(Demanda) (Recursos)
Figura 6: Relacionamento prioridade-capacidade: sempre que possvel, balanceado

ou equilibrado, como em uma balana.
20
Assim sendo, para que se obtenha uma viso razovel

das necessidades futuras, que permita a adoo de aes
imediatas para atender a tais necessidades, deve-se iniciar
o estudo nas organizaes com a anlise de um sistema
5 de planejamento e controle da produo (o antigo, mas
ainda existente, PCP de muitas empresas manufatureiras).
A atividade de PCP bem-elaborada apresenta cinco nveis,
como mostra a figura abaixo:
Evoluo do
Controle da detalhamento
atividade
de compras
e produo
Nvel de detalhamento
Material requirements plan

Planejamento das necessidades de materiais
Master production schedule

Programa-mestre de produo
Plano
de produo
Plano estratgico
de negcios
Curto prazo Mdio prazo Longo prazo

Horizonte de planejamento (tempo)
Figura 7: Nvel de detalhamento x Horizonte de planejamento.
Plano estratgico de negcios
10 Declarao dos principais objetivos e metas a atingir num

perodo de dois a dez anos. Serve como um direcionamento
amplo e mostra o tipo de negcio (produtos, mercados, etc.)
em que a empresa pretende atuar no futuro. Normalmente,
mostra de forma geral como ser a preparao para atingir tais
15 metas a estratgia.
21
Unidade I
Envolve diretamente um profundo trabalho de anlise

de marketing (que mercados atender, que produtos
oferecer, preos, promoes, etc.), de finanas (quais
vo ser as fontes e aplicaes disponveis no mercado,
5 fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc.),
da produo (necessidades de novas fbricas, mquinas,
mo de obra e materiais) e da engenharia (responsvel por
pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos produtos ou
modificao de existentes).
10 Planos estratgicos so de responsabilidade da alta direo

das empresas, e geralmente so revisados a cada seis meses ou
anualmente.
Plano de produo
Partindo do plano estratgico, a administrao da produo

15 deve avaliar:
quantidades por famlia de produtos a produzir em cada

perodo;
nveis de estoque desejados;
recursos (equipamentos, mo de obra e materiais)
20 necessrios por perodo;
disponibilidade dos recursos necessrios.
Nesse ponto, no existe muito detalhamento, com o

plano de produo apresentando solues ou caminhos para
cada famlia de produtos. O plano deve procurar satisfazer
25 a demanda do mercado dentro dos limites de recursos de
que a empresa dispe. Ou seja, o plano de produo deve
balancear necessidades com disponibilidades. O horizonte
de planejamento varia entre 6 e 24 meses, sendo revisado
mensalmente para que as metas sejam atingidas.
22
Programa-mestre de produo Master Production

Schedule (MPS)
Uma vez definido o plano de produo, que visualiza

as famlias de peas a produzir, temos pronto o conjunto
5 de informaes para executar o MPS programa-mestre
de produo que trata dos componentes individuais
finais. O plano de produo dividido por perodos, e para
cada perodo mostrada a quantidade a produzir de cada
item.
10 Para uma excelente elaborao do MPS, deve-se informar

os dados do plano de produo, a previso de consumo dos
itens individuais nais, os pedidos de vendas, os estoques
e a capacidade existente. Em geral, os MPS so revisados
semanalmente ou mensalmente.
15 Planejamento das necessidades de materiais Material

Requirement Plan (MRP)
Esse planejamento mostra as quantidades necessrias

de materiais e quando a produo pretende utiliz-las. um
planejamento para fabricao e compras de componentes.
20 A atividade de compras baseia-se fortemente no MRP

para decidir pela compra ou fabricao de componentes. O
nvel de detalhamento alto, pois o MRP mostra quando os
componentes e as peas sero necessrios para a fabricao
do item nal. O horizonte de planejamento consequncia do
25 lead time combinado entre compras e fabricao, estendendo-
se de trs a dezoito meses.
Controle da atividade de compras e produo
Essa atividade a realmente operacional; implementa e

controla o sistema de planejamento da produo.
23
Unidade I
Compras responde por estabelecer e controlar o uxo

de matrias-primas para a fbrica. O controle da atividade
produtiva responde pelo planejamento e pelo controle do uxo
de trabalho na fbrica.
5 O horizonte de planejamento curto, entre um dia e um

ms, com alto nvel de detalhamento, considerando cada item,
estaes de trabalho e encomendas. Os planos precisam ser
revisados diariamente.
Fica claro que o plano estratgico de negcios busca

10 integrar os planos individualizados de todos os departamentos
na organizao, e que sua atualizao deve ser constante, tendo
em vista as mudanas no ambiente de mercado.
Essa constante atualizao envolve as reas de marketing

e vendas, que comparam a demanda real com o plano de
15 vendas, considerando potencialidades do mercado e previses
de demanda. Uma vez atualizado, apresentado produo,
engenharia e a nanas, que ajustam seus planos para o
novo apresentado. Caso alguma rea no consiga acompanhar
o novo plano de marketing, este dever ser ajustado. Assim se
20 consegue uma atualizao dos planos ao longo dos anos, de
forma coordenada entre as diferentes reas da organizao.
Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento

de vendas e operaes, e gera alguns benefcios, tais como:
meios de atualizar o plano estratgico de negcios ao

25 mesmo tempo em que as condies se modicam;
ajuda a administrar mudanas;
assegura que os planos das diferentes reas sejam realsticos,
coordenados e apoiem o plano de negcios;
o plano gerado pode levar a alcanar os objetivos da
30 empresa;
24
resulta em melhor planejamento da produo, estoques e

registro de encomendas.
Plano estratgico de negcios Anual
Plano de vendas e operaes

Mensal
Plano de marketing Plano de produo
Semanal
Plano de vendas detalhado Programa-mestre de produo MPS ou dirio
Figura 8: Planejamento de vendas e operaes.
Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas

as organizaes de manufatura, visto que a grande quantidade
5 de dados gerados e tratados ao mesmo tempo e o enorme
nmero de clculos exigem um sistema de planejamento e
controle de produo computadorizado. A no utilizao
de sistemas eletrnicos pode resultar na necessidade de
aumentar o lead time, gerando estoques, para compensar a
10 inabilidade de programar o que para quando.
O sistema atual pensado para ser um sistema de

planejamento e controle totalmente integrado, trabalhando de
cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano
estratgico de negcios incorpora os planos de marketing,
15 nanas e produo:
marketing deve certicar-se de que seus planos so

realistas e possveis de realizar;
nanas deve apresentar planos desejveis nanceiramente;
produo deve certicar-se de que pode alcanar a

20 demanda requerida.
Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano

coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento
25
Unidade I
e controle integrado recebe o nome de Planejamento dos

recursos de manufatura Manufacturing Resource
Planning (MRPII).
Lembre:
MRP = Planejamento das necessidades de materiais
MRPII = Planejamento dos recursos de manufatura
O MRPII fornece o mecanismo para a coordenao dos

5 esforos de marketing, produo, nanas e outras reas na
empresa, sendo muito ecaz em empresas produtoras de bens.
Esse assunto ser tratado adiante.
Terceirizao: comprar ou fabricar
A indstria mundial passou por diferentes momentos ao

10 longo de sua evoluo, comeando com os artesos, mudando
para as primeiras fbricas, depois da inveno da mquina a vapor,
e assim nascendo a gura dos empreendedores, muitas vezes
inventores, que zeram de suas ideias a base para o nascimento
de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo
15 mundo na primeira fase do sculo XX.
Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento

do equilbrio, uma vez que com a Europa e a sia destrudas
pela guerra, as indstrias americanas foram muito rapidamente
aladas a fornecedoras globais, por serem as nicas que caram
20 inteiras aps a guerra. Tal esforo valeu at o incio da dcada de
1960, quando um americano, Deming, convenceu os japoneses
que copiar no levava gerao de valor e que, com os conceitos
de qualidade, as indstrias japonesas poderiam crescer.
J no incio da dcada de 1970, algumas indstrias

25 japonesas comeavam a despontar como produtoras de bens
26
de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos

como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. E em
seguida comearam a aparecer carros com nomes estranhos
(Toyota, Honda, etc.), que tinham uma enorme qualidade e
5 durabilidade, por preos incomparavelmente menores que
os dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o
problema.
Mais ou menos nos ns da dcada de 1970, no Brasil surgiu

o Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais
10 (IMAM), formado por um grupo de engenheiros e tcnicos que
observaram o movimento do Japo e se propuseram a mostrar
para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por l.
As ideias eram simples:
zero defeito;
15 just in time;
clulas de manufatura;
Poka Yoke;
Kanban.
Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade,

20 diferentes tcnicas aplicadas pelas indstrias japonesas, que
levaram ao sucesso mundial que conhecemos at hoje.
Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fbricas

deviam se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer e
deviam deixar para outros partes das atividades que delas no
25 faziam parte. Com isso, a alta administrao podia olhar o
que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para
o almoo, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como
terceirizao.
No Brasil, essa ideia acabou por ser extremamente bem

30 difundida, em funo de uma experincia real, a da SEMCO.
27
Unidade I
A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito

famoso no Brasil, que tinha em sua fbrica condies de fazer
praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos
de seus clientes. Uma empresa grande, pujante. Pois bem...
5 Em certo instante, o lho do empreendedor original, que j

estava frente da empresa, viu que a competio no Brasil se
acirrava, e que do tamanho que a empresa estava no teria como
fazer frente a isso. Iniciou ento um processo de terceirizao:
partes da empresa que se dedicavam a servios paralelos (porm
10 necessrios) no precisavam exatamente pertencer empresa,
mas podiam constituir uma empresa parte, que passaria a ser
prestadora de servio a SEMCO.
Da mesma forma, servios como segurana patrimonial,

refeitrios, limpeza, confeco de folha de pagamento, entre
15 tantos outros, tambm podiam ser contratados de terceiros,
cando mais econmicos do que se administrados pela prpria
empresa.
Esse foi o incio e mais bem explicado caso de terceirizao

que ocorreu no Brasil, na dcada de 1980 (alis, vale a pena ler
20 o livro Virando a prpria mesa, de Ricardo Semler).
Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a

empresa deixa de fazer um sem nmero de atividades, passando
a subcontrat-las de empresas de fora, terceiros, da vindo o
nome de terceirizao.
25 A verso mais moderna da terceirizao demonstrada

pelas montadoras de automveis e suas mais modernas fbricas,
que, na realidade, so um aglomerado de diferentes empresas
em um mesmo terreno, com o objetivo de... montar um carro.
Esse processo comeou no Brasil com a fbrica da Volkswagen
30 Caminhes, em Resende, e depois foi aplicada pela fbrica da
Peugeot/Citron em Porto Real, GM em Gravata (fbrica do
Celta), Ford em Camaari, entre outras.
28
Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto do carro e

com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricao e
montagem desses componentes nos carros, dentro da linha de
montagem. Pura terceirizao.
5 Mas as decises sobre o que terceirizar devem ser

fundamentadas em experincias da organizao, e uma boa
maneira de se conseguir identicar o que fazer chama-se
reengenharia repensar todos os processos e depois identicar
quais so as atividades principais da organizao (core business),
10 quais as estratgicas e terceirizar as demais.
Se nos pases da Europa e da sia a terceirizao funcionou,

se no Brasil temos muitos exemplos de que funciona, sem dvida
a adoo da terceirizao passa a ser uma tcnica que auxilia a
organizao a ter melhores resultados na busca pelo sucesso.
1.2 Gesto de estoques
15 Segundo Nigel Slack (2007), estoque denido como a

acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema
de transformao. O termo estoque tambm pode ser usado para
descrever qualquer recurso armazenado, como a capacidade de
atendimento de um call center (que nem sempre estar com
20 utilizao mxima, mas precisa ter uma reserva, que pode
ser entendida como um estoque). Pretendemos, porm, utilizar
o termo estoque para fazer referncia a recursos de entrada
transformados:
uma indstria mantm estoque de materiais;
25 um escritrio contbil mantm estoque de informaes;
um parque temtico (Hopi Hari, por exemplo) mantm

estoques de consumidores as las de espera para as
atraes oferecidas, apesar de o termo la ter outra
interpretao na anlise de planejamento.
29
Unidade I
Ao entrarmos em qualquer indstria de transformao,

vemos muitos tipos de materiais armazenados:
Tipo de operao Exemplos de estoques mantidos em operaes

Hotel Alimentos, material de limpeza, itens de toalete
Hospital Gaze, instrumentos, sangue, remdios, alimentos
Loja de varejo Itens a serem vendidos, material de embrulho
Armazm Itens armazenados, material de embalagem
Loja de autopeas Autopeas em depsito
Fbrica de televisores Componentes, matria-prima, televisores
Metais preciosos Materiais (ouro, prata) esperando processamento
Sua casa Papel higinico, sabonete, pasta de dente
Tabela 4: Exemplos de estoques.
Na tabela acima, quase evidente que existe grande

diferena no valor mantido em estoque por cada operao. Pode
5 ser pequeno para algumas organizaes, quando comparado
com os custos dos insumos totais da operao.
Pode ser muito alto, por exemplo, em organizaes que tm

por negcio a armazenagem, em que o montante em estoque
ultrapassa em muito os custos com mo de obra, aluguis e
10 custos operacionais.
Funes do estoque
Por que se faz estoque?
Resposta: no importa o que est armazenado como

estoque, ou onde car posicionado na operao o estoque
15 sempre existir porque sempre vai existir uma diferena de
ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda
acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca
seriam estocados.
30
Taxa de fornecimento do
processo de entrada
Taxa de fornecimento do
Estoque processo de sada
Processo Estoque
Processo
de de
entrada sada
Figura 9: Diferenas entre fornecimento e demanda, compensadas

pelos estoques.
As vrias razes que geram o desequilbrio entre quantidade

fornecida e quantidade consumida em diferentes estgios do
processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes
de estoques:
5 estoque isolador ou de segurana: serve para compensar

as incertezas comuns a fornecimento e demanda;
estoque de ciclo ou em processo: ocorre porque os diferentes
estgios ou processos de fabricao na operao no
conseguem produzir todos os itens simultaneamente;
10 estoque de antecipao: ocorre quando existe, por exemplo,
a produo para produtos sazonais (ovos de pscoa, por
exemplo), em que as fbricas produzem chocolate ao longo
do ano, ao invs de fazerem somente quando necessrio;
estoques no canal de distribuio: obviamente, os materiais
15 no podem ser transportados instantaneamente entre o
ponto de fornecimento e o de demanda e, dessa forma, e
para evitar o desabastecimento, os produtos so enviados aos
componentes da rede de distribuio, a m de garantir entrega
mais imediata que os demais concorrentes. Do momento da
20 reserva do estoque no fornecedor at a entrega do mesmo ao
varejista, temos o estoque no canal de distribuio.
Alm das diversas razes para o desequilbrio entre

fornecimento e demanda, existe a possibilidade de haver diversos
31
Unidade I
pontos nos quais tal desequilbrio pode acontecer. Por exemplo,

em uma fbrica de televisores que utiliza itens padronizados, h
trs tipos de estoque:
estoque de componentes e matria-prima;

5 durante a produo, entre os estgios do processo, temos o
estoque de materiais em processo (Work in Progress
WIP);
estoque de produtos acabados.
Sistema de estoque de estgio simples. Sistema de estoque de dois estgios.
Ex.: loja de varejo local Ex.: distribuidor de autopeas
Ponto de
Fornecedores Estoque Operaes Fornecedores Depsito Distribuio distribuio Operaes
de venda central local de vendas
Sistema de estoque multiestgios Ex.: manufatura de televisores
Fornecedores Estoque Estgio 1 Estoque Estgio 2 Estoque Estgio 3 Estoque de

de em processo em processo bens
entrada WIP WIP acabados
Sistema de estoque multiescalonado
Produtores de roupas
Produtores de tecidos Armazns regionais

Produtores de os Lojas de varejo
Figura 10: Sistemas de estoque.
32
Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de

estoque (de qualquer tipo acima), os gerentes de produo
precisam gerir as tarefas do dia a dia dos sistemas. Pedidos
sero recebidos de consumidores internos e externos,
5 itens sero despachados e a demanda, pouco a pouco,
vai diminuir os estoques. necessrio colocar pedidos de
reposio de estoques, entregas vo chegar e precisam ser
armazenadas.
Modelos de planejamento
10 Os gerentes de produo so envolvidos em trs principais

tipos de decises:
quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento

colocado, de que tamanho ele deve ser deciso de
volume de ressuprimento;
15 quando pedir: em que momento ou quando o estoque

chegar a que nvel o pedido de reabastecimento deve ser
colocado deciso do momento de reposio;
como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas

devem ser implementados para ajudar a tomar as decises?
20 Diferentes prioridades devem ser dadas a diferentes itens
do estoque? Como a informao sobre estoque deve ser
armazenada?
As decises de volume de ressuprimento quanto

pedir podem ser bem explicadas com as situaes que
25 vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida
e provises. No gerenciamento desse estoque domstico,
automaticamente tomamos decises de quantidade a pedir,
ou seja, quanto comprar em cada momento. Para tomar a
deciso, so considerados dois conjuntos de custos: o custo
30 associado com sair para comprar os itens de comida e os
custos associados com a manuteno do estoque.
33
Unidade I
Uma opo a de manter pouco ou no manter estoque de

comida e comprar cada item s quando necessrio. A vantagem
no gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as
principais compras, gastando somente quando necessrio.
5 Porm, a opo resulta em sair trs ou quatro vezes ao dia para
fazer compras. Os custos, em termos de nosso tempo, alm da
inconvenincia geral, provavelmente resultam em uma opo
pouco atraente.
No extremo oposto podemos fazer uma ida ao

10 supermercado a cada trs meses e comprar todas as
provises necessrias at a prxima compra. A vantagem
que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas
vezes. A principal desvantagem que gastaramos muito
dinheiro em cada compra, dinheiro que poderia estar no
15 banco rendendo juros. Outra desvantagem o custo de
armazenar essas grandes quantidades de comida, pois
se fazem necessrios armrios extras e um freezer muito
grande.
Em algum lugar entre os dois extremos acima estar a

20 estratgia de pedidos que reduzir os custos totais e o esforo
envolvido na compra.
Os mesmos princpios da situao que vivemos em nossas

casas aplicam-se s decises de pedidos comerciais. Ao tomar
decises, os gerentes de produo devem conhecer os custos
25 que sero afetados por sua deciso, tais como:
custo de colocao de pedido: a preparao do pedido

formal, os documentos tcnicos envolvidos, o arranjo para
a entrega, o procedimento de pagamento e a manuteno
de todas as informaes;
30 custos de desconto de preos: grandes quantidades
resultam, em geral, em descontos de preos, assim como
pequenas quantidades podem ter custos extras;
34
custo de falta de estoque: uma deciso errada de

quantidade de pedido acaba em falta de estoque,
resultando em falha no fornecimento;
custo de capital de giro: quando compramos, nossos
5 fornecedores solicitam o pagamento. Quando faturamos
a nossos clientes, vamos ns, dessa vez, solicitar o
pagamento. Porm, entre o pagamento do fornecedor e o
recebimento de nosso cliente h um espao de tempo, e
durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos
10 de manter os estoques e produzir. Esse dinheiro recebe o
nome de capital de giro. Os custos associados a ele so
os juros pagos a bancos por emprstimos, ou custos de
oportunidade por no reinvestirmos em outros lugares;
custo de armazenagem: so os custos da armazenagem
15 fsica dos estoques. Localizao, climatizao e iluminao
do armazm podem ser caros, principalmente nos casos
em que se exige baixa temperatura ou alta segurana;
custos de obsolescncia: pedidos de grandes quantidades,
que podem car armazenados por longo perodo, geram
20 o risco de que os itens venham a se tornar obsoletos ou
perderem o prazo de validade;
custos de inecincia de produo: altos nveis de estoques
em geral escondem as inecincias na produo, que
deixa de ser eciente.
Ponto para reexo
Uma grande rede de lojas, tipo Casas Bahia ou Magazine

Luiza, precisa ter capital de giro para pagar fornecedores,
capital para manter estoques (mesmo considerando
que parte dos estoques consignado ser pago se for
vendido), entre outros custos. Como administrado o
estoque obsoleto, que pode ser identicado, por exemplo,
nos computadores e televisores?
35
Unidade I
O gerente de produo pode desenvolver um perl do

estoque, que uma representao visual do nvel de estoque ao
longo do tempo:
Demanda xa e Declividade ou inclinao da

Nveis de estoque
Quantidade previsvel reta = taxa de demanda

de pedido D
Q
Estoque
mdio = Q/2
Q/D
Entregas instantneas taxa de D/Q por perodo
Figura 11: Pers de estoque ilustram a variao nos nveis de estoque.
A forma mais comum para decidir quanto de um particular

5 item pedir, quando o estoque precisa ser reabastecido, chamada
de abordagem do lote econmico, que o que busca encontrar o
melhor equilbrio entre as vantagens e desvantagens de manter
estoque. Analisando a gura abaixo, podemos visualizar algumas
alternativas de deciso:
Plano A Demanda D = 1.000

Q = 400 itens / ano
400
Estoque mdio plano
Nveis de estoque
A = Q/2 = 200
Plano B Estoque
Q = 100 mdio plano
100 B = Q/2 = 50
Figura 12: Dois planos alternativos de estoque com diferentes

quantidades de pedido.
36
Para descobrir se um dos dois planos ou se algum outro

minimiza os custos totais de estocagem do item, faltam mais
duas informaes:
custo total de manuteno de uma unidade em estoque

5 por perodo de tempo = Ce;
custo total de colocao de um pedido = Cp.
Em geral, os custos de manuteno de estoques consideram

que esto includos:
custos de capital empatado;

10 custos de armazenamento;
custos do risco de obsolescncia.
Custo de manuteno = Custo de manuteno por unidade

x Estoque mdio
Custo de manuteno = Ce x Q / 2
Os custos de pedido levam em conta:
15 custo de colocao do pedido;

custo de desconto no preo.
Custos de pedido = Custo de pedido x Nmero de pedidos

por perodo
Custos de pedido = Cp x D / Q
Ponto para reexo
Analise se em uma empresa que utiliza diferentes

insumos (caso da indstria automobilstica, que precisa
desde o motor at o manual de instruo para entregar
um carro), os custos dos pedidos podem ser considerados
uniformes e constantes.
37
Unidade I
Podemos ento lanar os valores em uma tabela que ir

variar em funo da quantidade de pedido Q. Para efeito de
exerccio, adotaremos:
Demanda D = 1.000 unidades por ano.
5 Custos de manuteno Ce = R$ 1,00 por item por ano.
Custos de pedido Cp = R$ 20,00 por pedido.
Quantidade Custos de de pedidos = Custo total = Custo

de pedidos manuteno = Custos de manuteno +
Cp x D / Q
Q Ce x Q / 2 Custo de pedidos
50 25 20 x 1000 / 50 = 400 425
100 50 20 x 1000 / 100 = 200 250
150 75 20 x 1000 / 150 = 134 209
200 100 20 x 1000 / 200 = 100 200
250 125 20 x 1000 / 250 = 80 205
300 150 20 x 1000 / 300 = 66 216
350 175 20 x 1000 / 350 = 58 233
400 200 20 x 1000 / 400 = 50 250
Tabela 5: Custos de adoo de planos com diferentes quantidades de pedidos.
Observando a tabela, vemos que o custo total comea em

R$ 425,00 para uma quantidade de pedidos de 50, vai caindo
at um valor mnimo de R$ 200,00 para 200 pedidos, quando
10 volta a subir. Portanto, a quantidade de pedidos Q que minimiza
a soma dos custos de manuteno e de pedido 200. Essa
quantidade de pedidos tima denominada de quantidade
econmica de pedido (ou lote econmico de compra). Para que
no seja necessrio a cada vez fazer uma tabela e nela localizar
15 o custo total mais baixo, podemos utilizar o seguinte recurso:
Lote econmico de compra = LEC = Qp = 2 x Cp x D / Ce
Custo total para o lote econmico de compra = (Ce x Qp /2)

+ (Cp x D / Qp)
Tempo entre pedidos = Qp / D
Frequncia de pedidos = D / Qp
38
A gura 13 mostra a representao grca de uma curva

de custo total. Lembramos que essa curva pode facilmente ser
construda com os recursos do Microsoft Ofce Excel.
Custos
Custo Custos totais
sempre
maior antes
ou depois
desse ponto
Custos de manuteno
Custos de pedidos
Tamanho do lote
Quantidade econmica de pedido
(lote econmico de compra)
Figura 13: Representao grca da quantidade econmica de pedido.
Ao adotar o modelo do lote econmico, deve-se tomar o

5 cuidado de lembrar que so adotadas algumas pressuposies
que no necessariamente ocorrem no mundo real, e so,
portanto, sujeitas a crticas que devem ser consideradas:
estabilidade da demanda, que no acontece na situao

real de mercado;
10 custo de pedido xo e bem identicado, quando, na
realidade, temos diferentes produtos, cada um com um
tipo de negociao e modelo de pedido;
custo de manuteno de estoque expresso por uma funo
linear, quando, em verdade, existem diferentes produtos
15 com diferentes custos de manuteno em estoque.
Assim, o uso de tais pressuposies pode auxiliar a chegar

prximo da realidade, mas deve-se tomar cuidado na anlise,
pois muitos produtos tm caractersticas especiais, que
impedem totalmente o uso do modelo, devendo se observar se
20 o uso do lote econmico no excede os limites de aplicao das
pressuposies de custos da operao.
39
Unidade I
Por outro lado, h as modernas tcnicas japonesas de

administrao da produo, que trouxeram, entre outras, a ideia
do just in time, ou seja, entregas apenas a tempo da necessidade,
que tipicamente uma abordagem que tende a diminuir os
5 nveis de estoque, gerando ao caso a caso, ordem a ordem,
enquanto que o uso do lote econmico tipicamente reativo,
com os custos tomados como xos.
Assumindo, assim, que os pedidos chegam instantaneamente

e que a demanda constante e previsvel, a deciso de quando
10 colocar um pedido de reabastecimento evidente, com o pedido
sendo colocado no instante em que o estoque chegasse a zero.
O pedido chega no mesmo instante e no h falta de estoque.
Porm, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre

a colocao de um pedido e a chegada deste ao estoque, que
15 funo do lead time, o tempo decorrido entre a colocao de
um pedido, sua fabricao e posterior entrega. Se utilizarmos o
modelo do lote econmico, com demanda constante, torna-se
possvel denir o instante da colocao do pedido:
Nveis de estoque
Demanda D = 100 itens por semana
400 Nvel de
ressuprimento
Ponto de
ressuprimento
200
Tempo
Lead time de pedido
Figura14: Identicao do ponto e nvel de ressuprimento em funo do
lead time e da taxa de demanda.
40
A identicao do ponto de ressuprimento dada pelo

ponto em que o estoque chegar a zero menos o lead time
do pedido. E considerando demanda constante, calcula-se
tambm o nvel de estoque que, quando atingido, exige a
5 colocao de um novo pedido de reposio.
Todavia, como demanda e lead time no so constantes,

h a necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do
que seria a situao constante. Com isso, na chegada dos novos
pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma coisa em estoque.
10 Esse estoque recebe o nome de estoque isolador ou estoque de
segurana.
Nveis de estoque
Demanda D = 100 itens por semana
400
Nvel de
ressuprimento
200
Tempo
LT1 LT2
Figura 15: Estoque de segurana S devido demanda ou lead time incertos.
Ponto para reexo

O estoque de segurana formado no sentido de garantir
o suprimento de determinado componente, at a chegada de
um novo lote. Existem situaes em que o lote de segurana
absolutamente necessrio, mesmo considerando o processo
just in time. Qual seria a razo disso?
41
Unidade I
Curva ABC
Em qualquer estoque que contenha mais de um item,

alguns sero mais importantes que outros para a organizao.
Taxa de uso alta, valores muito altos unitrios, entre outros
5 fatores podem ajudar a identicar quais so os itens realmente
importantes.
Uma forma comum de separar os itens de estoque fazer

uma lista dos mesmos, de acordo com sua movimentao de
valor (sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitrio). Itens
10 com movimentao de valor alto requerem ateno especial,
enquanto que os de valor baixo no exigem o mesmo nvel de
ateno.
Em geral, poucos itens em estoque representam uma

grande parte do valor do estoque. Esse fenmeno que se
15 repete em praticamente todas as indstrias chamado de
Lei de Pareto, tambm conhecida como regra 80/20: 80% do
valor de estoque de uma operao so responsveis por
somente 20% de todos os itens estocados. Isso permite
que os gerentes de estoque concentrem seus esforos no
20 controle dos itens mais significativos do estoque:
itens classe A: so os 20% dos itens de alto valor, que

representam 80% do valor total do estoque;
itens classe B: so aqueles itens de valor mdio, usualmente

os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10%
25 do valor total do estoque;
itens classe C: so os itens de baixo valor, que, apesar

de corresponderem a 50% do total dos itens estocados,
representam somente 10% do valor total de itens
estocados.
42
100 -----
90 -----
% acumulada de valores de uso
80 -----
70 -----
60 -----
50 -----
40 -----
30 -----
20 ----- Regio Regio Regio
10 ----- A B C
0 ------
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
25 50 75 100
itens (%)
Poucos itens Importncia Muitos itens menos

importantes mdia importantes
Figura 16: Curva de Pareto para os itens em estoque Curva ABC.

Extrada de Corra; Corra (2004).
43

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Gesto de

Acredito que poucos tm experincia em engenharia civil

Durante a construo, acontecem diferentes etapas, que

15 Muitos so os componentes utilizados em uma construo

No Brasil e no mundo, passamos por diferentes instantes

se a economia comea a crescer muito rpido, os produtos

se a economia desacelera, os produtos comeam a sobrar,

Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande

se os materiais comeam a desaparecer devido a um

se os materiais comeam a sobrar no mercado, e o

Temos, assim, nessa introduo, uma rpida ideia do que

25 Antes da dcada de 1980, a grande preocupao das

Por essa poca, o Japo comeou a fazer frente aos Estados

enfrentamento alcanou a Europa e, logo em seguida, os pases

10 Sem dvida, o objetivo principal de uma organizao a

Pensando de forma mais ampla, vemos que pases como o

A funo produo o elo que falta para transformar recursos

Assim, desde a extrao dos recursos naturais at a

valor, criando-se, assim, mais riqueza. Extrair e vender minrio

Os atores nesse cenrio so os diferentes governos,

Quando Fernando Collor, ento Presidente do Brasil,

O que as empresas brasileiras aprenderam que devem car

Na gesto de materiais, a logstica passa a ter um

ponto de consumo no sentido de atingir o nvel de servio

A concorrncia global levou a funo de gerenciamento

Assim, administrao de suprimentos e logstica deve ser

maximizar a utilizao dos recursos da empresa;

20 estabelecer meios comuns de avaliao do desempenho.

Viso geral do contedo

Unidade 1 Administrao dos suprimentos e a gesto

A gesto dos recursos materiais, ou, mais modernamente,

deve ser comprado de terceiros hoje uma atitude estratgica

5 Unidade 2 Gesto da cadeia de suprimentos

Veremos como ferramentas eletrnicas podem ajudar

Unidade 3 A medio do desempenho na cadeia de

Os administradores devem ser generalistas a ponto de

Compreender o que logstica e sua importncia para a gesto

10 Finalizando essa introduo, uma mensagem:

Por detrs de cada realizao existe a motivao que seu

No fcil estudar aps o trabalho, ainda mais em uma

Bons estudos e sucesso!

1 ADMINISTRAO DOS SUPRIMENTOS E A

A gesto dos recursos materiais e patrimoniais, ou, mais

1.1 Administrao dos recursos

15 A administrao de materiais uma antiga atividade,

20 No formato mais conhecido, a administrao de materiais

Figura 1: Esquema simplicado de uma cadeia de suprimentos:

Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas,

Pode-se imaginar ento que, uma vez bem otimizados

O objetivo deve ser o da maximizao do lucro sobre o que

Input Ambiente Objetivos estratgicos

Os administradores tm, a respeito dos estoques, atitudes

(materiais principalmente) ou bens produzidos, quando

Assim sendo, deve-se entender os estoques como um

Conforme Gonalves (2004), a administrao de suprimentos

gesto de compras: tem como meta garantir a

Hoje, perante a necessidade cada vez maior de otimizao

E, alm disso, precisa ser entendida com respeito a sua

rea nanceira: responsvel pela gesto dos recursos

rea de TI (informtica): a rea das organizaes que

guarda das informaes empresariais. Faz com que os

A evoluo das organizaes industriais a partir da

A produo passou a se especializar, considerando a