La socialisation organisationnelle

des nouvelles recrues

Sana GUERFEL-HENDA1, Manal EL ABBOUBI2
et Fatima EL KANDOUSSI3

Rsum
La question de la socialisation est cruciale car recruter un salari engendre toujours
des cots souvent considrs comme un investissement par les DRH or des
facteurs sont prendre en compte dans ce processus dintgration. Les attentes et
les comportements de la nouvelle gnration lgard de lentreprise ont chang
avec le temps. Lobjectif de notre recherche est de connatre les tactiques que les
jeunes ont tendance dvelopper selon le type de procdure de socialisation utilise
par lorganisation qui les a accueillis. Comme problmatique de dpart, nous nous
sommes interrogs sur les effets des procdures organisationnelles de socialisation et
sur les tactiques individuelles dployes par les jeunes recrues. Nous nous sommes
focaliss sur les attitudes et les comportements des diffrents acteurs face certaines
situations en nous attardant sur les reprsentations, motivations et freins laction/
raction des acteurs, et en nous intressant sur les points de tension du processus de
socialisation et aux relations entre les diffrentes parties prenantes : jeunes recrues,
employeurs, collgues. Notre population cible est constitue non seulement de
jeunes recrues, travaillant dans des secteurs dactivits diffrents pour permettre
une meilleure comparaison au niveau des profils, mais aussi des responsables de
ressources humaines et des chefs dentreprises. Les profils de ces jeunes diffrent de
par leur mtier, leur secteur dactivits ainsi que le type de leur contrat de travail.
Mots cls : socialisation, jeune recrue, intgration, attentes.
Abstract
The question of employee socialization is crucial in recruitment processes. The
young generation is expecting more attention and effort from organization so to get
them involved and loyal. The aim of our research is to understand the tactics that
young people tend to develop according to the socialization process adopted by the
organization. The initial problem raised in our research is the impact of socialization
procedures on individual tactics and then in their loyalty and day-to-day involvement.
We focused on the attitudes and behaviors of various actors regarding some specific
situations. To do so, we used a qualitative method by interviewing young hired
people with different profiles and in different sectors. In order to have a wider vision,
we also interviewed human resource managers and business leaders.
Key words : Employee socialization, loyalty, employee involvement.
1 - Professeur, ESC Sup de Co Amiens, Responsable Ple Leadership et Ressources Humaines
sana.henda@gmail.com
2 - Associate professor, Management & HR Department, Groupe Sup de Co La Rochelle
elabboubim@esc-larochelle.fr
3 - Professeur, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Agadir, Universit Ibn Zohr, Agadir, Maroc
elkandoussi_f@yahoo.fr
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Nous nous retrouvons aujourdhui face un contexte dans lequel des changements
sociodmographiques et conomiques bouleversent le march du travail. Les
entreprises vont dans ce sens se proccuper de plus en plus de la gestion de la
socialisation professionnelle des nouveaux arrivants pour tenter de les fidliser sur le
long terme. Cette stratgie est surtout axe sur les jeunes qui disposent de talents
porteurs de valeur ajoute. Les dparts massifs en retraite des seniors, la raret de la
main duvre qualifie au niveau des jeunes, les dmissions prmatures, ainsi que
la concurrence accrue ne font quaugmenter la sensibilit de la question de
lintgration et de la socialisation. La gestion de la socialisation et lintgration des
nouveaux arrivants est un domaine qui a suscit de nombreuses recherches pour
identifier les facteurs qui permettent sa russite ou son chec. Cet engouement de la
part des chercheurs autour du sujet sexplique par limportance de la socialisation
professionnelle dans les organisations et les consquences qui dcoulent de la
manire dont elle est gre. En effet les organisations qui la russissent bnficient
des avantages en amortissant les frais de recrutement engags grce la valeur
ajoute fournie par leurs meilleurs salaris, tandis que celles qui chouent, assistent
aux dparts prmaturs de leurs recrues et un turnover important. Selon Perrot
(2008), la socialisation organisationnelle constitue, une notion importante et un
enjeu crucial pour les entreprises qui souhaitent fidliser leurs collaborateurs, tout en
tenant compte des cots du recrutement et du turnover. La question de la socialisation
est cruciale car recruter un salari engendre toujours des cots souvent considrs
comme un investissement par les DRH or des facteurs sont prendre en compte dans
ce processus de socialisation. Les attentes et les comportements de la nouvelle
gnration lgard de lentreprise ont chang avec le temps. En effet les jeunes
privilgient beaucoup plus lquilibre vie prive vie professionnelle et attendent
avoir un retour de feedback par rapport leur engagement professionnel (Pichault et
Pleyers, 2010). Pour Trudel, Saba et Guerin (2005) les jeunes mettent plus laccent
sur les attentes concernant la qualit de vie au travail et la participation. Bien que la
question de la socialisation professionnelle des jeunes soit reconnue par les DRH en
tant que problme, les moyens mis en place pour russir cette phase nest pas toujours
la porte de toutes les entreprises. En effet, pour matriser ltape de la socialisation,
les managers ont besoin de vraies politiques voire des stratgies de socialisation
souvent limage de leur culture dentreprise. Ainsi, pour tenter dapporter des
rponses aux proccupations des organisations en ce qui concerne la gestion de
lintgration, les chercheurs comme Van Maanen (1978) et Schein (1979) ont dabord
tent dexpliquer le phnomne de lintgration ainsi que les lments quil recouvre.
Ils considrent alors lintgration comme une partie du processus de socialisation
organisationnelle. Cette dernire est dfinie comme le processus par lequel on
enseigne un individu et par lequel cet individu apprend les ficelles dun rle
organisationnel. Dans un sens plus gnral, la socialisation est le processus par
lequel un individu acquiert les connaissances sociales et les comptences ncessaires
pour assumer un rle dans une organisation (Lacaze, 2005 p 20 ; 2007 p 11). La
socialisation organisationnelle est un processus lintrieur duquel la gestion de
lintgration se passe dans la phase dentre dans lorganisation. Jones (1986) a pu
identifier les pratiques utilises par les organisations pour intgrer leurs recrues et les
a regroup en 6 couples bipolaires avec dans chaque couple des pratiques qui

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sopposent mutuellement. Cest par la suite que Van Maanen (1978) et Schein (1979)
ont regroup ces pratiques dans deux types de procdures dintgration distinctes : la
procdure individualise et la procdure institutionnalise. Dune part, les procdures
individualises sont constitues de pratiques qui donnent une grande autonomie au
nouvel arrivant et sont utilises par les petites entreprises. Dautre part, les procdures
institutionnalises sont constitues de pratiques qui exigent une forte conformit aux
normes de lentreprise et sont gnralement utilises par les grandes entreprises.
Cependant, de nombreuses critiques sont faites aux travaux de ces chercheurs surtout
quand il sagit de la prise en compte des comportements de la jeune recrue. En effet,
si les premires recherches avaient comme objectif didentifier les pratiques utilises
par les entreprises pour intgrer leurs recrues, les recherches actuelles privilgient
davantage les problmatiques lies la gestion de lintgration par les nouveaux
arrivants eux-mmes. Dans ce sens, les relations interpersonnelles entre les jeunes
recrues et les autres membres de lentreprise sont les principaux canaux travers
lesquels les nouveaux entrants acquirent les connaissances ncessaires pour sajuster
avec succs leur nouveau contexte (Morisson, 2002 ; Reichers, 1987 ; Slaughter et
Zickar, 2006). Les suprieurs hirarchiques procurent aux jeunes recrues le support
informationnel et motionnel dont elles ont besoin pour sintgrer socialement et
tre performant (Bauer & Green, 1998 ; Graen, 1976 ; Jokisaari et Nurmi, 2009 ;
Reichers, 1987 ; Richeb, El Akremi et Nasr 2011). En effet, le processus dintgration
est souvent vcu selon Louis (1980), comme une priode de stress avec un niveau
dincertitudes trs lev vis--vis de lorganisation. La gestion de cette phase dpend
des aptitudes de lindividu sintgrer ainsi que des moyens mis en place par
lorganisation qui laccueille. Par ailleurs, des recherches ont t ralises sur
ladquation entre lindividu et lorganisation pour tudier les ventuels effets du
niveau dadquation sur la qualit de lintgration. La notion dadquation a t
aborde par Perrot (2001), en faisant rfrence aux travaux de Lorsch et Morse
(1974), Bowers (1973), Bem et Allen (1974) et dAndria (1995). Ainsi ladquation
entre lindividu et lorganisation se mesure lors du recrutement, au niveau des
attentes de chacun, et au niveau du travail. Cependant, ces rsultats ne reprsentent
quune infime partie de ce quil faut connatre sur les nouveaux arrivants. Bien que
les chercheurs se sont intresss au rle de lindividu dans lorganisation ou de son
adquation avec celle-ci, la question des effets que peuvent avoir les procdures de
socialisation sur les tactiques des jeunes recrues reste moins dveloppe. Lobjectif
de notre recherche est de connatre les tactiques que les jeunes ont tendance
dvelopper selon le type de procdure dintgration utilise par lorganisation qui les
a accueillis. Comme problmatique de dpart, nous nous sommes interrogs sur les
effets des procdures organisationnelles de socialisation, sur les tactiques individuelles
dintgration dployes par les jeunes recrues. Nous nous sommes focaliss sur les
attitudes et les comportements des diffrents acteurs face certaines situations en
nous attardant sur les reprsentations, les motivations et les freins laction/raction
des acteurs, et en nous intressant sur les points de tension du processus de
socialisation et aux relations entre les diffrentes parties prenantes : jeunes recrues,
employeurs, collgues. Cela pose la problmatique de limpact des pratiques et
procdures de socialisation sur les tactiques individuelles des jeunes recrues. Les
chercheurs ont dj affirm que les procdures de socialisation avaient un impact sur

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les tactiques individuelles en disant que dune manire gnrale, les procdures
institutionnalises (formalises) rduisent le stress et permettent lindividu de se
retrouver dans son nouvel environnement, tandis que les procdures individualises
(non formalises) augmentent le stress et favorisent les dparts prmaturs. Peu de
recherches se sont rellement intresses la manire dont la recrue ragit aux
diffrentes pratiques et procdures utilises par lentreprise pour sa socialisation
professionnelle. Nous avons orient nos hypothses de recherche sous deux angles :
dune part se rapportant aux effets des pratiques organisationnelles de socialisation
sur les tactiques individuelles et dautre part traitant de relation entre les tactiques
individuelles de socialisation et les types de procdures dintgration. Notre
population cible est constitue non seulement de jeunes recrues, travaillant dans des
secteurs dactivits diffrents pour permettre une meilleure comparaison au niveau
des profils, mais aussi des responsables de ressources humaines et des chefs
dentreprises. Ainsi, notre population cible est constitue de jeunes apprentis, de
stagiaires, de personnes en contrats dure dtermine et indtermine. Les profils
de ces jeunes diffrent de par leur mtier, leur secteur dactivits ainsi que le type de
leur contrat de travail. Pour mener bien cette recherche, une revue de littrature
dtaille sur le sujet de la socialisation professionnelle des nouveaux arrivants sera
dabord labore. Ensuite la dmarche mthodologique ainsi que les outils danalyse
des rsultats. Enfin, pour terminer, nous prendrons le soin de confronter les rsultats
de la recherche.

1. La socialisation dans les organisations : processus et tactiques

Depuis la fin des annes 60 et le dbut des annes 70, la socialisation dans les
organisations ne cesse de susciter lintrt des chercheurs en ce qui concerne
lharmonisation et la prennisation de la relation de lentreprise avec ses nouvelles
recrues. Les enjeux du ct de lentreprise peuvent tre les cots lis lchec
dun recrutement, lmergence de nouvelles pratiques avec larrive des jeunes,
la recherche de profit.... Du ct des jeunes, les enjeux concernent leur capacit
sadapter ou simposer et le fait de pouvoir voluer dans lentreprise. Van Maanen
et Schein (1979) considrent que la socialisation organisationnelle est une politique
mise en place par lorganisation pour influencer et modeler le salari. A linverse,
Louis (1980) thorise la socialisation organisationnelle comme un processus cognitif
de rationalisation par le salari qui tente ainsi dattribuer du sens son nouvel
environnement social. En faisant la synthse des recherches faites sur la socialisation
organisationnelle Bargues (2008) a distingu diffrentes approches : - Lapproche
cognitive qui se focalise sur lindividu en mettant laccent sur le processus cognitif par
lequel le nouvel entrant apprend et donne du sens son environnement ; - Lapproche
squentielle qui sintresse aux tapes et aux rsultats du processus de socialisation ;-
Lapproche communicationnelle qui considre la communication comme le principal
mcanisme du processus de socialisation organisationnelle ;- Lapproche base sur
les stratgies de socialisation qui met laccent sur les actions mise en place dans les
organisations pour mettre en uvre la socialisation organisationnelle. Par ailleurs,
Perrot (2009) adopte une vision plus large en considrant que la socialisation
organisationnelle ne se limite pas seulement aux tactiques et aux pratiques mises en

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uvre par les organisations, mais elle concerne aussi les comportements proactifs
des salaris, qui sont des acteurs de leur propre socialisation.
1.1. La socialisation organisationnelle comme processus dadaptation dans
les organisations
Considre dans sa dimension temporelle, la socialisation organisationnelle est un
processus dynamique, car elle dcrit une continuit dans la phase de transition dun
statut de dbutant celui de professionnel efficace. Cette phase est active, au moment
o une personne a un changement de poste ou de lieu de travail, est manage par
lentreprise (Delobbe et al., 2001, cit par Lacaze, 2005). Dans cette perspective,
les chercheurs recourent des tudes longitudinales. En moyenne, les recherches
mettent en uvre 2,68 collections de donnes par tude. () La premire collection
intervient en moyenne 1 mois aprs lentre, la seconde 6 mois aprs, et la troisime
1 ans aprs lentre . (Fabre, 2005, p15) Ainsi, pour tudier le phnomne de la
socialisation, il faudra le faire durant la premire anne de la jeune recrue, plus
particulirement au cours des 3 premiers mois o le processus est plus intense.
Ainsi, ce processus dynamique sinscrit dans le temps avec une intensit plus
considrable dans les trois premiers mois. Cependant, cest galement un processus
ponctu dtapes que la nouvelle recrue doit franchir et matriser le contenu. Cette
approche squentielle de la socialisation organisationnelle a t tudie par Feldman
(1981) qui a considr que lindividu doit tre socialis en suivant trois tapes : 1)
la socialisation anticipe, 2) lentre effective dans lorganisation, et 3) la rsolution
de conflits.
La premire phase de socialisation anticipe dure en moyenne un mois (Fabre,
2005) et commence lors de la formation initiale et du recrutement (Lacaze, 2002).
Elle est caractrise par une qute dinformations par le jeune sur lentreprise o
il souhaite travailler avant mme dy tre embauch. Elle est galement, pour la
future recrue, une tape de prparation lentre dans la vie active. En effet, cela
se passe notamment lors des stages en entreprise. Par ailleurs, cest aussi ltape du
recrutement ; le moment de la premire prise de contact entre lorganisation et la
future recrue. Cest une squence trs importante car cest le moment de signer le
contrat psychologique avec la nouvelle recrue. Ce processus de socialisation a
pour objectif de faire partager les valeurs de lentreprise la nouvelle recrue afin de
comprendre sa culture. (Cable, Aiman-Smith, Mulvey et Edwards, 2000). En effet,
lentreprise communique au candidat des informations sur son fonctionnement, ses
valeurs ainsi que les membres qui la composent et donc cest une opportunit pour
le nouveau daccumuler ces informations pour mieux connatre lorganisation. De
son ct, la nouvelle recrue profite de loccasion pour confronter ses propres valeurs
avec celles de lorganisation. Cest la raison pour laquelle, on parle de contrat
psychologique . Dans la plupart des cas, comme le stipule (Cable, Aiman-Smith,
Mulvey et Edwards, 2000), linformation communique aux nouveaux arrivants,
en ce qui concerne les valeurs de lentreprise, ne correspond pas toujours ce qui
se passe rellement dans lorganisation. Afin de combler rapidement les postes, les
entreprises prfrent vhiculer dans les universits, des informations positives sur
leur propre image plutt que de se coller une reprsentation fidle des ralits de
lentreprise qui pourrait leur porter prjudice. La socialisation anticipe est donc

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un moment trs important dans le processus de socialisation et peut influencer

positivement ou ngativement la prochaine tape du processus qui est lentre
effective dans lorganisation.
Pour la seconde phase dentre effective dans lorganisation, il sagit dune priode
qui peut tre critique de par sa capacit confronter les valeurs individuelles de la
nouvelle recrue avec les valeurs organisationnelles de son recruteur. Elle dure en
moyenne six mois et marque le dbut de la deuxime tape consistant en lacquisition
de la culture dentreprise, du rle et des comptences attendues dans le travail, et du
fonctionnement au sein de lquipe (Lacaze, 2002). La matrise de ces lments par
la nouvelle recrue est une condition fondamentale pour russir lintgration. En effet,
cest le moment de lintgration, le moment o le nouveau salari se confronte la
ralit de lentreprise. Dans cette tape, lorganisation et la nouvelle recrue ont un
chacune un rle jouer : lorganisation doit mettre en place des actions qui facilitent
la transmission des savoirs et savoir-faire par les membres de lorganisation et leur
acquisition par les jeunes recrues. De leur ct, les jeunes recrues doivent trouver
des tactiques pour sintgrer rapidement et devenir des membres efficaces dans
lorganisation.
La troisime phase de rsolution de conflits est le dernier stade appel management
des rles par Feldman (1976), acceptation mutuelle par Schein (1978)
et adaptation par Louis (1980). Cette tape dure en moyenne douze mois.
Selon Fabre (2005), la nouvelle recrue a acquis pendant cette tape une identit
organisationnelle, des attitudes, des valeurs et des comportements compatibles avec
la culture de lorganisation qui lui permettent de grer les conflits de rle auxquels
elle est potentiellement confronte. Au cours de cette tape, la jeune recrue a dj
assimil le contenu de la socialisation et se trouve en mesure de rsoudre les conflits
lis son travail ou son rapport avec les autres membres de lorganisation. Eckert
(2006) considre que les conflits interpersonnels, pendant la priode dintgration
dans lentreprise, quil sagisse de conflits entre pairs ou de conflits hirarchiques,
pourraient constituer des lments du processus dintgration. Il peut tre question
de conflits de lgitimit qui peuvent opposer les jeunes aux seniors. Dans ce
cas, la jeune recrue peut revendiquer son long parcours scolaire, ses connaissances
scolaires ainsi que limportance de ses diplmes. De son ct, le senior revendique
son exprience et sa connaissance de lorganisation. Comme il a t expliqu plus
haut, la phase de lentre dans lentreprise est la plus importante car cest le moment
o la nouvelle recrue est cense matriser les lments qui lui permettent de bien
sintgrer. Mais cest aussi le moment o des tactiques de socialisation (de lindividu
ou de lentreprise) prennent plus dampleur.
1.2. Les tactiques de socialisation dans les organisations
Les recherches faites sur la socialisation par les organisations ont mis en vidence
les tactiques que les organisations dploient pour agencer le processus dadaptation
des nouvelles recrues (Bargues, 2012). Ces tactiques sont des actions qui permettent
de transmettre la nouvelle recrue, les valeurs, la culture, les savoirs et ainsi que
tous les lments quelles considrent comme essentiels pour son intgration. Ces
pratiques sont en gnral hrites du pass dans les petites entreprises (Igalens et
Roger, 2007), ou utilises en tant quoutils stratgiques dans les grandes entreprises.

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Van Maanen (1978) et Schein (1979), ont repr une srie de six couples de pratiques
prsentes sous forme bipolaire :
- Individuelles ou collectives : la nouvelle recrue est intgre de faon individuelle et
va donc suivre un modle dans lorganisation, ou en groupe (procdures collectives)
quand il y a un grand nombre de nouvelles recrues intgrer.
- Formelles ou informelles : Dans le cas formel, les nouveaux suivent des formations
pour apprendre leur mtier, en tant spars des plus anciens. Dans le cas informel,
ils sont forms sur le tas avec les plus anciens.
- Squentielles ou alatoires : dans le premier cas la socialisation se fait par tapes
prdfinies par lorganisation pour faire aboutir la nouvelle recrue aux responsabilits
quelle doit assumer avec un niveau de difficult croissant. Alors que dans le second
cas la nouvelle recrue reste un peu dans le flou car ces tapes ne sont ni dfinies ni
ordonnes ce qui la met dans une situation dambigut de rle.
- Fixes ou variables : les jeunes recrues sont intgrs selon un planning prcis
(procdures squentielles) ou bien en suivant leur propre rythme (procdures
variables).- En srie ou disjointes : la nouvelle recrue imite la personne qui occupait
prcdemment son poste (procdures en srie) ou bien il faut crer son propre rle
au cas o cest un nouveau poste (procdures disjointes).
- Dinvestissement ou de dsinvestissement : lentreprise encourage la nouvelle recrue
affirmer sa personnalit (procdures dinvestissement) ou lui impose de suivre
fidlement les comportements des membres de (procdures de dsinvestissement).
Lensemble de ces procdures sont regroupes par Jones (1986), en deux catgories
distinctes : les procdures institutionnalises et les procdures individualises. Les
pratiques institutionnalises sont (individuelles, formelles, squentielles, fixes,
en srie, dinvestissement) elles exigent une stricte conformit aux normes de
lentreprise et une forte adhsion ses valeurs et sa culture. Jones (1986) a constat
quen gnrale les procdures institutionnalises favorisent une grande satisfaction
au travail et lengagement organisationnel et diminuent lintention de quitter
lorganisation. Les procdures individualises sont collectives, informelles, non
squentielles, variables, disjointes, de dsinvestissement et favorisent lapprentissage
sur le tas tout en donnant une grande autonomie la jeune recrue. Selon Anakwe
et Greenhaus (1999), les tactiques individualises sont associes des niveaux
levs de conflit et dambigut au niveau du rle que la nouvelle recrue doit tenir.
Lenjeu qui proccupe les managers aujourdhui est de trouver un juste quilibre
entre un accompagnement trop formalis qui empche la crativit et linnovation,
et un accompagnement assez limit qui favorise le stress et lintention de quitter
prmaturment lorganisation. Igalens et Roger (2007) tentent de proposer une
solution en considrant le facteur environnemental de lorganisation comme essentiel
dans le choix du type de procdure dintgration. Selon eux, dans un environnement
stable, lorganisation doit adopter un faible accompagnement tandis que dans un
environnement instable, elle doit plus renforcer son accompagnement. Cependant, la
limite de cette proposition est que la dfinition mme de la stabilit ou de linstabilit
dun environnement nest pas prcise. Par ailleurs, selon Ashforth, Saks et Lee (1998),
le choix du type daccompagnement se fait en fonction de la taille de lentreprise et
son contexte organisationnel. En effet, les procdures formelles (institutionnalises)
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ne peuvent fonctionner que dans des organisations qui favorisent le statuquo plutt
que linnovation dans le rle. De plus, selon Boussaguet, Louart et Mantione-Valero
(2004), les entreprises ayant recours un programme dintgration trs formel, sont
des entreprises de plus de 100 salaris, dans lesquelles toutes les fonctions sont
formellement dfinies et organises hirarchiquement dans un organigramme. Par
ailleurs, on constate que les programmes dintgration sont collectifs, dans la mesure
o cela concerne plusieurs nouvelles recrues devront exercer les mmes fonctions
et qui sont recrutes en mme temps. En regard des diffrents apports thoriques
relatifs la socialisation organisationnelle, nous nous intressons dans ce qui suit
explorer les modes opratoires de son fonctionnement.

2. La socialisation en pratique cest juste une proposition

2.1. Mthodologie
Eu gard la nature des questions de recherche que nous nous sommes poses dans
cette recherche, questionnant le pourquoi et le comment, nous avons opt pour une
mthodologie qualitative base sur des entretiens semi-directifs. Nous avons pour
cela interrog des jeunes recrues qui ont intgr le march du travail pour la premire
fois, chacun dans un secteur dactivit particulier. Nous avons galement interrog
des reprsentants dentreprise (directeurs et directeurs des ressources humaines) pour
couvrir lavis de lentreprise dans notre analyse. Nous avons men des entretiens semi-
directifs. Ces derniers ont la particularit davoir un processus de communication
directe et intentionnelle entre linterviewer et le rpondant, ce qui permet de saisir
le contexte social et professionnel des rpondants et de comprendre leurs univers de
reprsentations et leur logique daction (Locke, 2001). Lentretien en profondeur
est une conversation au cours de laquelle le chercheur encourage linformant
relater, dans ses propres termes, les expriences et les attitudes relies au problme
de recherche . (Boutin, 1997, p. 46). De notre ct, les entretiens semi-directifs
nous ont permis de : 1) nous focaliser sur les attitudes et les comportements des
diffrents acteurs face certaines situations, 2) nous attarder sur les reprsentations,
les motivations et les freins laction/raction des acteurs, 3) nous arrter sur les
points de tension du processus de socialisation et 4) nous intresser aux relations
entre les diffrentes parties prenantes : jeunes recrues, employeurs, collgues. Nous
avons utilis un guide dentretien compos de 17 grandes questions touchant dune
part les thmes du tutorat, des signes de reconnaissance, de laccueil, du principe
dacculturation, et du recrutement en ce qui concerne les pratiques des organisations.
Nous avons orchestr le guide dentretien en deux parties. La premire comporte des
questions sur les pratiques dintgration utilises en entreprise au niveau du tutorat,
de lattribution de signes de reconnaissance, de laccueil des premiers jours et du
principe dacculturation. Quant la seconde partie, elle traite des tactiques utilises
par la recrue telles que lauto-management, la gestion de lautonomie, lintgration
sociale, son attachement lorganisation et dautres tactiques dcouvertes lissue
des entretiens. Nous avons considr le guide dentretien comme un canevas souple
qui sert de point de repre et aide les rpondants dans leurs rflexions. Au fur et
mesure de lavancement de notre collecte des donnes, nous avons adapt notre
guide dentretien 1) aux fonctions des personnes rencontres, 2) lavancement du
processus de socialisation et 3) aux types de donnes collecter pour complter notre

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comprhension du processus de socialisation. Lchantillon des personnes interroges

a t relationnel et variationnel (Strauss et Corbin, 1990). Le nombre de
personnes interroges a volu au fur et mesure de lavance de la recherche.
Des units additionnelles ont t slectionnes pour diverses raisons : complter des
informations manquantes, croiser les donnes avec des informations contrastantes
ou clarifier des donnes prcdemment collectes. Nous avons appliqu le principe
de la saturation (Bardin, 1980 ; Bertaux, 1980 ; Bogdan et Bilken, 1982) selon
lequel la collecte des donnes a pris fin une fois que les informations additionnelles
recueillies deviennent redondantes. Les personnes interroges dans un premier
temps sont des jeunes recrues qui intgrent le march de lemploi pour la premire
fois. Lchantillon a ensuite t largi pour consulter des reprsentants dentreprises.
Ce sont des personnes ayant une intervention indirecte dans le phnomne tudi et
qui restent concernes par les rsultats du projet (Miles et Huberman, 1984 ; Bogdan
et Bilken, 1982 ; Strauss et Corbin, 1990).
Tableau 1 : Echantillon de la population
Fonction Secteur dactivit
Manager de rayon Grande consommation
Charg dtudes Service aux entreprises de
Acheteur restauration
Nouvelles recrues Directeur adjoint Milton Roy Mixing
Charg de recrutement Sant
Consultant Service aux entreprises
Conseil
Grant dune grande surface Bricolage
Grant Conseil de TPE et PME
Reprsentants DRH Transport ferroviaire
dentreprises DRH Industrie-Electromnager
DRH Distribution
DRH Scurit ferroviaire
Lanalyse des donnes ne sest pas focalise uniquement sur les rsultats de la
socialisation mais plutt sur son processus et ses tapes. Nous avons suivi les
consignes danalyse proposes par Strauss et Corbin (1994) prnent un rle actif
du chercheur dans lanalyse des donnes et qui privilgient la codification, partir
dune routine danalyse en spirale (plutt que linaire), pour crer des liens entre
linterprtation, la conceptualisation et les donnes. Selon Dey (1993), la dynamique
danalyse est schmatise dans la figure 1.
Figure 1 : Une vision Dynamique de lanalyse qualitative (Dey, 1993, p.53)

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En premier lieu, nous avons identifi les diffrentes dynamiques luvre dans
chaque entit, les acteurs impliqus, la temporalit des vnements et leur incidence
sur les diffrentes autres dynamiques en prsence. Notre analyse sest droule en
trois temps :
- Une analyse horizontale base sur une approche descriptive : il sagit dorganiser
et dordonnancer les donnes collectes sur une ligne du temps et de faon
chronologique pour faire ressortir les tapes-cls du processus de socialisation
des nouvelles recrues. Cette opration de dcoupage priodique a contribu une
lisibilit des donnes collectes ;
- Une analyse verticale dans laquelle nous avons identifi les lments de contexte
interne et/ou externe en interaction avec le processus de socialisation. Nous avons
tabli les liens entre les phases-cls identifies dans la premire tape et les diffrents
changements affectant/provenant du contexte interne et externe ; - Une analyse
vise comprhensive qui tente de comprendre les transformations opres lors du
processus de socialisation des nouvelles recrues.
2.2 Rsultats
Nous prsentons les rsultats de notre analyse empirique en nous attardons dans un
premier temps sur les pratiques utilises par les organisations puis dans un deuxime
temps sur celles utilises par les nouvelles recrues. Les personnes interroges ont
dcrit la manire avec laquelle leur socialisation au sein de lentreprise sest droule
et ont tmoign de leur ressenti par rapport aux diffrentes pratiques utilises par
leur employeurs. Ces dernires se rpartissent entre le tutorat, laccueil, la formation
initiale, lvaluation et le suivi dintgration.
Tableau 2 :
Les pratiques de socialisation des entreprises observes par les nouvelles recrues
Pratique Discours des nouvelles recrues Forme de Pertinence
organisationnelle la pratique estime
Au dbut je me renseignais auprs de lui, mais en Individualise Faible
fait il ne prend pas son rle de tuteur au srieux,
il ma trs vite fait comprendre quil valait mieux
que jaille voir ailleurs .
on ma chang de tuteur et le nouveau ne me
donne pas assez de retour sur mon travail .
Tout nouveau projet est un processus Institutionnalise leve
dassimilation de la structure, de sa manire de
fonctionner au niveau organisationnel ce qui fait
quil faut souvent passer 1 mois et demi, voire 2
Tutorat mois pour se sentir vraiment laise..., le meilleur
moyen pour moi cest que je madresse aux vieux,
ceux qui sont l depuis longtemps, qui matrisent
parfaitement lorganisation. Aprs je fouine tous
les documents existants sur lentreprise. Ce qui
tait bien chez cette entreprise, cest quil y a
quelquun qui ma form
Le fait quil y avait une relation de confiance
avec mon tuteur cela facilite les changes, je
nhsite pas aller vers lui quand jai un problme,
et de son ct, il nhsite pas me demander des
choses aussi

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Institutionnalis Faible
Il y a un certain nombre de pas de contraintes
mais dobligations respecter parce quon
appartient un groupe amricain et il y a une
certaine rigueur avoir au niveau de ce quon
appelle le ACE, cest lAmlioration Continue
vers lExcellence. Ca comprend des normes de
rangement, dtiquetage, la transmission des
donnes informatiques, sur les sites o on peut
aller ou non. Dans tous ces domaines-l, on a t
Formation initiale form par des intervenants internes et externes et
cest vrai que cest quelque chose dassez lourd
quand on est dbutant, on est noy dans la masse
des informations fournie, on se sent perdu
Je suis arriv en entreprise le 7 janvier et toute
Institutionnalis leve
de suite jai eu une semaine de formation. Durant
cette semaine de formation, le mardi soir, il y avait
un pot dintgration, o je rencontrai le Directeur
des Ressources Humaines, mon responsable, mon
chef de projet et les autres consultants recruts.
mon tuteur ma flicite pour mon travail, Individualise leve
un travail o ils taient un peu la bourre,
Ctait au tout dbut quand il y avait moins de
problmes. De toute faon jattendais aprs une
reconnaissance, javais besoin de savoir si ce que
je faisais tait bien, si jtais ma place en tant
quapprentie qui arrive, pas une reconnaissance
sur le plan financier mais quon me dise si ctait
bien ce que je faisais.
Tout ce que je fais, cest analys de faon Institutionnalis leve
ponctuelle. En tant quacheteur, nous avons trois
objectifs qui sont constamment mesurs, il y a des
reporting qui sont faits o tu vois la performance
de tous les acheteurs.
Chaque anne, on a des entretiens annuel
valuation
dvaluation qui ont eu lieu en octobre dernier,
je passe un entretien dvaluation avec un sou-
manager, il fait le point avec tous les managers
comme moi et fait le bilan avec mon manager.
De octobre janvier, ils tudient tous les profils
au cas par cas via une commission Rh avec les
hauts placs de lentreprise, o ils parlent de
comment se passe lintgration de chaque salari
dans lentreprise et de lvolution de chacun au
sein des missions et de laugmentation salariale.
Lors de ces discussions, ils se basent sur les grilles
dvaluation et sur les barmes dacquisition
de comptences et de performance. Tous les
consultants font galement une auto valuation de
leurs comptences et de leur performance.

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Les reprsentants des entreprises que nous avons interrogs nous ont expliqu la
manire dont socialisation sopre dans leurs tablissements et les difficults quils
rencontrent dans la mise en place de procdures relatives cela. Le constat est
que ces reprsentants ont tous eu recours la socialisation classique au niveau de
laccueil des premiers jours mais avec certaines particularits dans la suite de la
procdure aussi bien en termes de formation, de tutorat, dvaluation et de suivi de
la qualit de la socialisation. Les objectifs viss par la formation sont spcifiques
au secteur dactivits des entreprises et dpendent de ces besoins. Les entreprises
appartenant des secteurs dactivit trs techniques consacrent des squences de
formation sur les lments importants de leur activit tous les nouveaux arrivants
quelque soit le type de poste. Linvestissement en matire de formation est ainsi
trs dterminant dans la russite de la socialisation dans les entreprises techniques.
Concernant le tutorat, dans toutes les entreprises interroges, la socialisation est
laffaire de tous. Elle est gre la fois par la direction des ressources humaines et
par les managers. La premire informe le nouvel arrivant sur lenvironnement de
lentreprise tandis que le tuteur donne les lments ncessaires sur le travail. Pour
faciliter les interactions entre le tuteur et la recrue, le tuteur nest pas forcment le
suprieur hirarchique pour permettre eu nouveau recrue de poser des questions.
Toutes les entreprises interroges mettent en avant que le tuteur doit tre une
personne ayant de lexprience. Pour ce qui est de lvaluation et de la qualit de la
socialisation, les entreprises mettent en place le systme dentretiens priodiques afin
de dterminer les besoins des recrues. Les attentes des entreprises sont gnralement
lautonomie, la prise dinitiative et la force de proposition. Cependant, les entreprises
qui sont plutt dans des secteurs techniques nont pas besoin rellement dune forte
autonomie de la part des jeunes recrues au niveau des procdures de travail puisque
leur travail est normalis. Cependant un cas dune entreprise dans le secteur de la
distribution nous a fait part de vouloir avoir des nouveaux arrivants plus autonomes
dans la proposition de nouvelles ides plutt que dans la recherche dinformation.
Par ailleurs, pour ce qui est des types de procdures de socialisation privilgier,
les entreprises affirment que les procdures institutionnalises sont plus efficaces
que les procdures individualises puisquelles permettent de mettre laise le
nouvel arrivant dans un environnement et qui considre cela comme une sorte de
reconnaissance. Enfin, les entreprises qui russissent mieux la socialisation ont celles
o la technicit du secteur est leve cause de la normalisation des procdures de
travail et aux investissements faits en termes de formation.
A prsent, en interviewant la fois les recrues et les responsables dentreprises, nous
avons une vision bipolaire du processus de socialisation qui nous sera utile dans la
vrification des hypothses que nous nous sommes fixs au dpart. Laugmentation
des responsabilits est le signe de reconnaissance le plus important pour les recrues
et elle permet surtout la recrue de grer sa carrire et favorise galement la stratgie
dauto-management puisquelle encourage la recrue prendre des initiatives
pour atteindre ses objectifs et avoir de nouvelles missions. Cependant, ce type de
reconnaissance professionnelle nest possible que dans les mtiers o les objectifs
sont formaliss et les feedback rguliers. Enfin, laugmentation salariale nest pas
le signe de reconnaissance le plus significatif chez les recrues et na aucun effet sur
leurs stratgies de socialisation. Les types de contrats de longue dure voire dure

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indtermine ninfluent pas sur les tactiques proactives des recrues mais ce sont les
exigences du mtier et la personnalit de lindividu qui ont un impact l-dessus et
qui agissent sur le dploiement des stratgies proactives. A lissue de cette recherche,
nous avons aussi constat que les entreprises ont recours aux pratiques qui relvent
la fois des procdures de socialisation institutionnalise et individualise. Toutefois,
pendant que certaines entreprises tentent de trouver le juste quilibre entre les deux,
dautres ont tendance plus favoriser une mthode en particulier. Du fait quelles
laissent une large marge dautonomie la recrue dans la gestion de la socialisation, les
procdures individualises sont plus favorables la recherche dinformations. Pour
ce qui est des tactiques dauto-management, les procdures individualises ne les
favorisent pas directement dans le cas de la fixation des sous-objectifs. Enfin, la qute
de relations sociales est plus favorise par les procdures individualises car les recrues
laisses elles mmes ont tendance chercher la bonne personne dans lorganisation
qui pourra laider sintgrer. Toutes les entreprises que nous avons interviewes ont
reconnu que le type de procdure utilis pour intgrer la recrue a obligatoirement
une influence sur le comportement du nouvel arrivant. Sagissant des recrues elles-
mmes, nous avons constat que la formalisation des pratiques de socialisation a
un impact sur la gestion de leur carrire et leur attachement lorganisation. Dune
faon gnrale, toutes les entreprises affirment que les procdures institutionnalises
sont plus efficaces que les procdures individualises car elles mettent laise le
nouvel arrivant dans son nouvel environnement et cest une sorte de reconnaissance
envers lui. Enfin, les entreprises qui russissent mieux lintgration sont celles
o la technicit du secteur est leve et o les aux investissements en termes de
formation sont les plus importants. Ces entreprises formalisent une grande partie de
leurs procdures dintgration. Les procdures individualises ne formalisent pas
les pratiques utilises par les entreprises pour intgrer le nouvel arrivant, tandis que
les procdures traditionnelles formalisent uniquement laccueil des premiers jours
par la remise dun livret daccueil, la prsentation de la jeune recrue aux locaux et
aux membres de lorganisation. Par ailleurs la majorit des recrues a t intgre en
partie par les procdures traditionnelles. Ces recrues ont t accueillis presque de
la mme faon avec quelques particularits sur la forme notamment la prsentation
de lentreprise en diaporama interactive ou lexplication du livret en face face,
la prsentation aux collgues lors dune runion exceptionnelle etc. Cependant, les
procdures individualises du fait quelles laissent le nouvel arrivant grer sa propre
socialisation sapparentent aux procdures traditionnelles qui ne formalisent que le
dbut de la socialisation et qui laisse la recrue sintgrer comme elle peut par la
suite.
Lobjectif de cette recherche tait de sintresser aux manires dont les recrues
ragissaient face aux pratiques et procdures utilises par les entreprises lors de
leur socialisation. En effet, il nexiste pas de procdures de socialisation purement
individualises ou purement institutionnalises. Lentreprise ne formalise que ce
qui lui semble important dans la gestion de la socialisation du nouvel arrivant lui
permettant galement latteinte de ses propres objectifs. Par ailleurs, la recherche a
montr que le comportement des recrues est influenc par la manire dont lentreprise
gre la socialisation. Concernant le tutorat, les rsultats ont montr que la relation
entre le tuteur et le nouvel arrivant est influence par la confiance mutuelle entre les

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deux, la disponibilit du tuteur ainsi que la lgitimit du choix du tuteur. De ce fait,

en tenant compte de ces facteurs, la nature de la relation entre le tuteur et la recrue
aura des rpercussions sur son comportement. Par exemple, un tuteur qui accorde
une confiance son protg cherchera laider dans la construction de sa carrire
professionnelle en lui donnant de nouvelles responsabilits plus intressantes.
Cette confiance doit tre mutuelle car, dune part elle est accorde au tuteur par la
recrue, du fait de sa patience et de ses aptitudes transmettre son savoir ; dautre
part la recrue, du fait de son srieux et de sa performance. Cependant, ces rsultats
mritent dtre nuancs pour plusieurs raisons. La relation de confiance a t
voque par les recrues qui ont comme tuteur leur suprieur hirarchique. Dans ce
cas l, cela suppose que cest par le tuteur que passent les possibilits dvolution
professionnelles dans lentreprise notamment au sein des missions. Et donc, si, par
principe de priorit, la recrue ne cherche pas voluer au niveau de ses missions, cette
relation de confiance aura un faible impact sur son comportement car le manque de
confiance de son manager ne lui fera aucun effet dans ce sens. Toutefois, la tendance
peut tre inverse si les facteurs sur lesquels repose la relation de confiance changent.
Dautre part, la lgitimit du choix du tuteur a t voque dabord dans le sens o
les recrues pensent que les critres lui permettant de choisir le tuteur ne tiennent
pas en compte des affinits. En effet, dans le choix du tuteur, certaines entreprises,
quelques exceptions prs, exigent que le tuteur ait une certaine exprience dans
le domaine concern sans sattarder aux affinits qui puissent exister entre le tuteur
et la recrue. Le fait que le tuteur soit une personne exprimente ne signifie pas
quelle sera forcment capable de partager son savoir et savoir-faire avec la recrue.
Cela remet en cause la dfinition du rle du tuteur qui est jusquici communment
considr par les entreprises comme la personne qui doit accompagner la personne
dans la matrise des tches, dans la connaissance de son environnement, etc. Par
ailleurs, dans le cas o la recrue intgre une nouvelle quipe o les membres de
lquipe ainsi que le tuteur sont des nouveaux arrivants, comment le recruteur gre
t-il la socialisation de tous ces nouveaux arrivants? Le tuteur a t-il besoin lui-mme
dun tuteur aussi pour se donner les moyens de russir sa socialisation et celle de la
personne qui est sous sa tutelle ? Dautre part, une autre recrue a voqu limpact
ngatif qua eu le changement de tuteur, sur lvolution de sa socialisation dans
lentreprise. Le problme qui se pose dans ce cas est la gestion de la transition des
responsabilits. Il est lgitime de se poser la question de savoir quels seront les
moyens que le tuteur va donner son remplaant pour assurer la socialisation du
nouvel arrivant. Dans un autre angle, nous avons galement identifi des tactiques
individuelles qui relvent plus de la personnalit de lindividu notamment quand il
sagit daller vers les autres pour se familiariser avec les membres de lorganisation.
Ensuite, nous avons galement privilgi lopinion des recrues car jusquici les
recherches ont toujours t orientes du ct des entreprises en ayant toujours comme
objectif didentifier les pratiques utilises par les entreprises pour grer le processus
de socialisation. Cependant, nous avons effectu le mme travail sur un chantillon
dentreprises certes plus rduit mais qui nous permet de connatre galement les
attentes des entreprises par rapport une nouvelle recrue ainsi que leur opinion sur
les types de procdures de socialisation qui existent.
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Conclusion
Cette recherche nous a permis dtudier la socialisation professionnelle des nouveaux
arrivants et la manire dont elle est gre par les entreprises. Ainsi, la socialisation
professionnelle, associe lentre dans lorganisation dans le processus de
socialisation de Van Maanen (1979) et de Schein (1978), est une tape qui doit
tre gre la fois par lorganisation et le nouvel arrivant. Sa bonne gestion lui
assure des conomies en matire de frais de recrutement et constitue un bon dpart
pour la fidlisation des salaris (Perrot, 2008). Avec laide de leurs tuteurs ou des
personnes ressources, exprimentes qui travaillent au sein de lentreprise, les jeunes
recrues pourront prendre la relve aprs les dparts massifs des sniors. Cependant,
cela ncessite des efforts de gestion de la socialisation qui passe par la prise en
compte du rle de lindividu dans lorganisation et des pratiques organisationnelles
de socialisation qui favorisent mieux cette intgration. Toutefois, lobjectif de la
recherche tait didentifier les effets que peuvent avoir les pratiques et procdures
organisationnelles de socialisation sur les tactiques individuelles dployes par les
recrues. A lissue de cette recherche, les rsultats ont montr quil nexiste pas de
meilleure procdure de socialisation purement formalise ou purement informelle.
Quelles soient petites ou grandes, les entreprises associent des pratiques formelles
et informelles. Cependant, les entreprises dont les recrues sont plutt satisfaites de
leur socialisation sont celles o le niveau lev de la technicit du secteur les amne
formaliser les lments les plus importants dans leur activit. De plus, ces entreprises
favorisent la tactique dauto-management en laissant une certaine autorit la recrue
de grer son travail comme elle le souhaite mais avec une certaine formalit et un
suivi au niveau des objectifs. Cependant, mis part lindividu et lorganisation,
les acteurs de lentreprise occupent une place importante dans le processus de
socialisation surtout quand il sagit daider la recrue connatre lentreprise et de
tisser des liens sociaux. Ltude a montr que ce ne sont pas toujours les tuteurs qui
sont les personnes facilitent mieux la socialisation de lindividu. Les recrues vont
gnralement vers les personnes en qui elles ont confiance et qui elles nauront pas
de compte rendre. Le cot social tant faible, elle dveloppe rapidement des liens
affectifs avec certains membres de lorganisation qui jouent le rle de tuteur de faon
officieuse. Ainsi, nous avons tir comme enseignements que le tuteur ne facilite
pas lacquisition dinformations par interactions surtout quand il est le suprieur
hirarchique de la recrue. Ladquation des missions par rapport aux attentes de
dpart de la recrue, na pas dimpact sur les stratgies dauto-management. Ces
dernires sont dveloppes par toutes les recrues mme si ce nest pas pour les mmes
motifs. En outre ce ne sont pas les types de contrat qui influent sur les tactiques
proactives des recrues mais les exigences du mtier et la personnalit de lindividu.
Par ailleurs les procdures individualises favorisent la recherche dinformations,
les tactiques dauto-management et la qute de relations sociales. Les procdures
institutionnalises ne favorisent pas les tactiques de recherche dinformations et
celles dauto-management. Cependant, elles favorisent les tactiques de qute de
relations sociales. Les procdures institutionnalises et individualises ont une
influence sur la capacit de lindividu sintgrer. Les procdures individualises et
les procdures traditionnelles ont la mme influence sur la qualit de la socialisation
condition que lentreprise nutilise pas une procdure purement individualise o
la recrue ne bnficie daucune aide pour sintgrer.
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