PM 2 go complete
Der Satz, mit dem Ihre Projektmnagement-Karriere beginnen
Projektmanagement wird ein zunehmend wichtigerer
Erfolgsfaktor für Unternehmen im Wettbewerb. In dieser
Ausgabe von PM 2 go complete lesen Sie die alle Kurzartikel
aus dem Blog von Projekt Management Beratung.
Projektmanager – Pig oder
Chicken? (Comic)
By Andreas Heilwagen on July 26th, 2010
Dieser Comic bringt ein Thema aus der agilen Welt für
Projektmanager auf den Punkt: Sind Sie committed oder nur
beteiligt? Der referenzierte Klassiker dazu findet sich auf
Implementing Scrum:
Als Projektgeschichte verpackt findet man die Story übrigens sehr
schön im Projektgeschichten-Blog von Sigrid Hauer
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Blogs , Project management , Projektmanagement , SCRUM
Kein Projekt ohne Auftrag
By Thomas Weller on July 26th, 2010
könnte, lautet in etwa so:
„Müller, Sie machen das!“
Je nach Temperament Ihres Vorgesetzten folgt nun eine kurze
bis längere Begründung dieser Entscheidung – diese handelt von
Erfolgen aus der Vergangenheit, Ihrem hohen Ansehen, fachlicher
Qualifikation und weiteren netten Floskeln, die Ihnen jetzt nur
leider gar nichts helfen. Denn eine Frage können auch die nettesten
Worte und kiloweise Wohlmeinen nicht beantworten:
„Wie, was, wann, häh“?
OK – das sind mindestens vier Fragen, der gemeinsame Nenner
ist aber das riesengroße Fragezeichen, welches sich vor Ihnen
auftürmt.
Diese Serie von Artikeln beschreibt diese Situation und gibt
Ihnen die Werkzeuge und Tipps an die Hand, die Sie für Ihr
erstes Projekt brauchen werden. Auch erfahrene Projektleiter sind
herzlich willkommen, um zu diskutieren und vielleicht auch noch
etwas zu lernen.
Lassen Sie mich zuerst die aufkommenden Fragen sortieren:
1. Wie geht es los?
2. Was mache ich zuerst?
3. Wann tue ich was und wie?
4. Wie gehe ich mit den Dingen um, die ich jetzt noch nicht
weiß, von denen noch nicht mal ahne, dass sie existieren?
Je nach persönlichem Leidenswillen drängen sich unzählige
weitere Fragen auf, das geht soweit, bis man den Wal vor lauter
Bäumen nicht mehr sieht. Hier die paranoide Variante:
1. Warum schauen die mich alle so erwartungsvoll an? Die
glauben doch nicht ernsthaft, ich wüsste was jetzt zu tun ist?
2. Ich weiß doch noch gar nichts vor dem Projekt, kenne weder
Rahmenbedingungen, genaue Ziele, Bedarf, Budget … Hilfe!
Darf ich auch ablehnen? Eigentlich kann ich nur versagen …
3. Warum habt Ihr mir das angetan?
4. Wo ist die Tür?
In dieser Situation hat sich die Taktik des „Tief-Durchatmens“
bewährt – schütteln Sie alle Hände, ein nicht allzu verkrampftes
Gewinner-Lächeln und schon haben Sie die erste Hürde
genommen: Sie sind Projektleiter! Und keine Sorge: Sollten
Sie zu der Erkenntnis kommen, dass der Projektauftrag nicht
durchführbar ist, werden Sie die notwendigen Gespräche bestens
vorbereitet bestreiten können.
Ich gehe in unserem Fall davon aus, dass Sie von Ihrem zukünftigen
Projekt nicht den leisesten Schimmer einen Ahnung haben. Ihr
Chef wollte Ihnen etwas Gutes tun und hat Sie mit leicht feuchten
Augen in diese Schlangengrube geworfen – also gut!
A propos Projektauftrag: darum kümmern Sie sich jetzt als Erstes!
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Kein Projekt ohne Projektauftrag!
Der Projektauftrag beschreibt das Ziel und die
Rahmenbedingungen des Projektes und beschreibt oft:
• Warum wird das Projekt durchgeführt? Z. B. Umsetzung von
Vorschriften, Druck durch Wettbewerb
• Was wird benötigt? Beschreibung des Umfangs des
Projektes, welcher Nutzen soll erreicht werden?
• Kosten-Nutzen-Kalkulation
• Vorgaben und Rahmenbedingungen. Z. B. gesetzliche
Vorschriften, Unternehmensrichtlinien
Bevor Sie also den Tatort verlassen, wenden Sie sich um und fragen
Sie Ihren Auftraggeber nach dem Auftrag. Das macht nicht nur
einen ersten starken Eindruck, sondern ist zwingend notwendig.
Wenn Sie Ihr Zeil nicht kennen, werden Sie es auch nie treffen.
Der Projektauftrag ist (in der Regel) nicht eine komplett
ausgestaltete Projektplanung, beinhaltet also nicht einen
detaillieten Zeitplan, Ressourcenplanung, Risikobetrachtung usw.
Wahrscheinlich werden Sie einen Termin zur Ablieferung genannt
bekommen und ein Budget – mehr aber meist nicht.
Noch etwas: der Projektauftrag ist ein Schriftstück – nagut, eine
eMail reicht auch …
Haben Sie Ihren Projektauftrag? Gut – dann gehen wir
beim nächsten Teil auf die Suche nach den geheimnissvollen
„Stakeholdern“.
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, Projektmanagement
Darum schätzen wir Aufwände
so schlecht!
By Andreas Heilwagen on July 26th, 2010
Die meisten Projekte dauern länger als geplant. Häufige Ursachen
sind ein unklarer Projektauftrag, viele Änderungen gegenüber der
ursprünglichen Planung und eben auch ungenaue Schätzungen.
Gerade bei Softwareprojekten sind Schätzungen schwierig und
so fand ich das aktuelle Posting von Glen B. Alleman zu
Fehlerquellen bei Schätzungen äußerst spannend. Er kommentiert
die wichtigsten Gründe aus Michael Axelsen’s Review des Papers
Judgment under uncertainty: heuristics and biases von Tversky &
Kahnemann (1974):
1. Repräsentativität
Beispiel: Die Kollegen in Florida haben die Aufgabe in 1.400
Stunden erledigt, also sollten wir das auch schaffen.
2. Mangelnde Berücksichtigung der statistischen Verteilung
früherer Aufwände
Beispiel: Die anderen haben 1.400 Stunden gebraucht, aber
auch ohne genaue Analyse haben wir genug aus den Fehlern
gelernt um mit weniger Aufwand fertig zu werden.
3. Mangelnde Berücksichtigung der Stichprobengröße
Aus wenigen Werten kann man eben nicht besonders gut auf
zukünftige Aufwände schließen.
4. Fehleinschätzungen von Zufällen
Beispiel: Ich habe das an 3 oder 4 anderen Stellen gesehen,
also wird das Gleiche hier passieren.
5. Unbegründete Vorhersagen
Beispiel: Beim letzten Mal ist es aus dem Grund so passiert,
also liegt diesmal der gleiche Grund vor.
6. Fehleinschätzung der Regression
Beispiel: Aufgrund der Schätzungen können wir die Varianz
ermitteln und darauf basierend die zukünftige Arbeit
einschätzen.
7. Befangenheit aufgrund der ausgewählten
Referenzergebnisse
D.h. meist werden Beispiele verwendet, die einem besonders
geläufig sind.
8. Befangenheit aufgrund der Verfügbarkeit von Daten
Beispiel: Wir hatten nur die Daten des Projekts in Dallas und
haben dessen Daten für unsere Schätzungen verwendet.
9. „Abgleich und Verankerung“
Beispiel: Das Managemen that uns eine initiale Schätzung
hinsichtlich Kosten und Zeitplanung geliefert auf dessen
Basis wir eine verbesserte Schätzung liefern müssen.
10. Befangenheit hinsichtlich der Bewertung von
(un)abhängigen Ereignissen
Beispiel: Unsere Daumenregel hat uns in der Vergangenheit
gute Dienste geleistet.
11. Beharren auf einer subjektiven Einschätzung der
Wahrscheinlichkeitsverteilung
Beispiel: Lasst uns die Varianzen nicht groß verändern, das
fühlt sich in dieser Situation einfach nicht richtig an.
Ich finde die Punkte spannend, da sie die meisten Schätzmethoden
und insbesondere die Qualität von Dreipunktschätzungen in Frage
stellen. Besonders bei Softwareprojekten, die von Entwicklern
geschätzt werden die auch selbst den Code zu entwickeln haben,
liegen Schätzungen häufig zu hoch in der Hoffnung genug Puffer
eingeplant zu haben. Auf der anderen Seite werden auch gerne
optimale Zahlen geschätzt und mögliche Probleme unterschätzt.
Diese Punkte finden sich beispielsweise nicht in der obigen Liste.
Kennen Sie weitere Ursachen für schlechte Aufwandsschätzungen?
Ansonsten können Sie natürlich mit der Vorlage von Stephan
Schmidt auch einen Schätzwürfel bauen und den Aufwand für
Aufwandsschätzungen erfolgreich minimieren… selbst Kraken und
Affen überrunden ja inzwischen die Experten …
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, Projektmanagement
Thomas Weller, neuer Gastautor
des PJMB Blogs
By Andreas Heilwagen on July 26th, 2010
Vor einiger Zeit bin ich Thomas virtuell begegnet und habe mich
auf Anhieb gut mit ihm verstanden. Seine Projektmanagement-
Erfahrung wird das PJMB-Blog ab jetzt begleiten und beginnt
heute mit einer Einsteigerserie für Projektmanager. Thomas
beschreibt sich selbst so:
Thomas Weller ist freiberuflicher Projektleiter (PMP) und rettet
hauptberuflich notleidende Projekte. Er hat ca. 2.000 Menschen
trainiert, die ersten Hürden als Projektleiter zu meistern.
Sein besonderes Interesse gilt den Hürden in der Kommunikation
zwischen allen in Projekten Beteiligten. Er spricht fließend
Klartext und versucht ständig, diese zur Weltsprache zu erklären.
Sie können sich mit ihm über XING und Twitter vernetzen.
Willkommen Thomas!
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, Projektmanagement
P3M3 – so funktioniert
das Reifegradmodell für
Portfoliomanagement,
Programmmanagement und
Projektmanagement
By Andreas Heilwagen on July 26th, 2010
Im Februar hat das Office of Government Commerce (OGC) das
® • P3M3 Portfolio Model
Reifegradmodell P3M3 überarbeitet. Das sogenannte Portfolio,
Programme and Project Management Maturity Model kann
kostenlos heruntergeladen werden und beinhaltet ein einfaches self
assessment und ein CMMI-ähnliches Rahmenwerk um Reifegrade
zu bestimmen, einschließlich einem gesonderten Modul für
Nutzer des Projektmanagement-Standards PRINCE2 (ebenfalls
vom OGC).
P3M3 verwendet das gleiche Kategorisierungsmodell wie CMMI:
• Level 1 – awareness of process
• Level 2 – repeatable process
• Level 3 – defined process
• Level 4 – managed process
• Level 5 – optimized process
Der Vorteil ist, dass mit CMMI eine etablierte Grundlage verwendet
wird und deren Schwäche hinsichtlich Projektmanagement
durch ein komplettes PM-zentriertes Reifegradmodell ersetzt
wird. Unglücklicherweise widmet sich CMMI nämlich
Projektmanagement nur am Rande.
P3M3 kann eingesetzt werden um
• die wichtigsten Praktiken im Bereich Portfolio-, Programm-
und Projektmanagement zu verstehen,
• zu identfizieren welche der Praktiken notwendig sind um den
nächsten Reifegrad zu erreichen,
• zu verstehen wie die Organisation ihre Fähigkeiten in den
drei Bereichen verbessern kann,
• Risiken aufgrund des aktuellen Reifegrades einer
Organisation zu identifizieren und
• seitens OGC, Benutzergruppen und akkreditierten
Beratungsorganisationen zur Entwicklung von Fragebögen.
Und gerade in diesen Fragebögen liegt auch die Krux:
Das OGC selbst liefert nur self assessments mit einigen
wenigen Fragen mit jeweils ausführlichen Beispielantworten
für die fünf Level. Ein Einstieg ist damit möglich, allerdings
werden die offiziell gültigen Assessments nur von akkreditierten
Beratungsunternehmen durchgeführt. Wenig überraschend finden
sich auf der Liste derzeit die üblichen Verdächtigen.
Somit ist P3M3 vorwiegend eine Spielwiese der großen
Unternehmen und der Markt bleibt den einzelnen Beratern
weitgehend verschlossen. Den Effekt konnte ich vor kurzem
beobachten, als eine Projektanfrage an mich herangetragen wurde
und scheinbar das größte Paket für den kleinsten Preis gewünscht
wurde, anstatt nach dem Wert Ausschau zu halten. Eigentlich gibt
es aus der Sicht einzelner Berater nur vier Einstiegsszenarien:
1. Ein akkreditierter Assessor führt das Assessment mit seinem
Fragenkatalog durch und das Ergebnis ist ein anerkanntes
Dokument
2. Es wird ein bereits vorhandener Fragenkatalog verwendet
um das Assessment durchzuführen
3. Aufgrund eines self assessments wird ein limitierter
Fragenkatalog entwickelt und ein Assessment durchgeführt
4. Es wird der vorhandene Minifragebogen des self assessments
verwendet
Der große Vorteil von P3M3 ist, dass der Standard frei
verfügbar ist im Gegensatz beispielsweise zu OPM3 vom PMI.
Insofern eignet sich P3M3 hervorragend zur Begleitung der
Einführung oder Weiterentwicklung von Portfolio-, Programm-
und Projektmanagement.
Kostenlose Downloads
• P3M3 Introduction and Guide
• P3M3 Programme Model
• P3M3 Project Model
• P3M3 Portfolio Management Self-Assessment
• P3M3 Programme Management Self-Assessment
• P3M3 Project Management Self Assessment
• PRINCE2 Maturity Model (P2MM)
• PRINCE2 Maturity Model (P2MM) Self-Assessment
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Projektmanagement , Reifegradmodelle , Standards
Pack den Tod in den Tank –
Lessons unlearned!
By Andreas Heilwagen on July 26th, 2010
BP und die USA haben nicht nur die austretende Ölmenge im Golf
von Mexiko erfolgreich maximiert, sie bieten auch erfolgreich Jobs
für Lebensmüde an. Ähnlich wie bei den Aufräumarbeiten von 9/11
ist der Einsatz am Golf extrem ungesund. Die Langzeitfolgen kann
man jetzt noch kleinreden und Obama tut sich auch wirklich schwer
von der Wahrheit abzulenken, aber von den Helfern bei der Exxon
Valdez-Katastrophe lebt praktisch kaum einer mehr:
Als Projektmanager finde ich es unverantwortlich, dass die
lessons learned bisheriger Katastrophen dermaßen unter den
Tisch gekehrt werden, aber der Gewinn und die Wiederwahl
scheint wieder einmal wichtiger zu sein. Normalerweise würde
ich noch einige Absätze rund um das Thema im Kontext von
Projektmanagement schreiben, aber mir fehlen einfach die Worte.
Just for fun: BP wusste schon vorher dass der Meeresboden überall
um das Bohrloch herum „leckt“ . Und jetzt erst fangen sie offiziell
langsam an auf dieses neue Problem hin zu kommunizieren …man
folge einfach mit diesem Vorwissen der Tagespresse…
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management , Projektmanagement
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User Story Mapping – wie komme
ich zum Scrum Product Backlog?
By Andreas Heilwagen on July 26th, 2010

Über Robert Wichmann bin ich gerade auf einen guten Weg
gestoßen, wie man nun zum Scrum Product Backlog kommt.
Da ich mich im Projektmanagement-Universum bewege, ist
Produktmanagement eben nicht mein zentrales Thema und so
kommt mir das Material für mein aktuelles Projekt wie gerufen.
Denn sobald man Scrum einführt, muss man wesentliche Teile
der Organisation um die Entwicklung herum verändern, immerhin
kommen die Aufträge für Entwicklung im Allgemeinen vom
Produktmanagement.
Ein Scrum Product Backlog besteht idealerweise aus User Stories,
die nach dem Geschäftswert priorisiert sind. So eine User Story
kann lauten: „Als Vielflieger möchte ich bereits gebuchte Strecken
einfach erneut buchen können.“ . Entscheidend ist, dass aus
der Sicht einer bestimmten Kundenart heraus beschrieben wird,
was das zu erstellende Produkt leisten soll. Im Vortrag von
Jeff Patton über das Thema wird gut aufbereitet dargelegt, wie
man den übergreifenden Ablauf in der Nutzung einer Software
horizontal aufträgt (quasi das Rückgrat) und sich dann vertikal in
die Tiefe vorarbeitet mit absteigender Priorität der User Stories.
Die Präsentation ist absolut lesenswert:

Per Klick landen Sie bei SlideShare , im PROJEKT-LOG wird

darüber hinaus ein 1,5-stündiger Vortrag als Video verlinkt. Und
wie man sieht, können solche Darstellung durchaus etwas größer
ausfallen…
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