Los trabajadores probablemente sean el elemento fundamental de la efi cacia potencial

de las organizaciones. Esta afi rmacin se nutre de la creciente apuesta que se hace a las
personas en mbitos de trabajo. En general, lo que se denomina comnmente como
recursos humanos es una especie de valor que circula mucho, pero que se ve poco.
Nuestra provincia no est ajena a esta situacin. Todos quieren saber ms de recursos
humanos y quieren incorporar r- pidamente est expresin como signo de una especie
de madurez gerencial, pero no son numerosas las organizaciones que aceptan los
desafos que implica una genuina inversin en el personal. La afi rmacin recursos
humanos proviene de una concepcin, de una manera de ver a las personas en situacin
de trabajo que viene heredada o asumida desde el comienzo de la industrializacin
clsica (1900-1950) cuando las personas eran consideradas factores 1 Licenciado en
Administracin Profesor adjunto de Relaciones Humanas y Administracin de
Personal Investigador Categora III Director de Proyecto Facultad de
Humanidades, Ciencias Sociales y de la Salud UNSE hledesma@unse. edu.ar 2
Licenciado en Administracin Ayudante de 1 Categora Diplomado de Relaciones
Humanas y Administracin de Personal Integrante proyecto de investigacin -
Facultad de Humanidades, Ciencias Sociales y de la Salud UNSE rrhhunse@yahoo.
com.ar CIFRA La gestin de los recursos humanos en las Pymes. Sus funciones... Hugo
M. Ledesma y Vctor H. Fernndez 52 de produccin, recursos inertes y estticos. El
conocimiento estaba depositado en la gerencia por lo que se poda prescindir de la
participacin intelectual de la fuerza de trabajo. Este concepto sigui evolucionando en
el perodo que algunos autores llaman como Industrializacin neoclsica, 1950-1990
(Chiavenato, 2007). En esta fase temporal las personas eran tratadas como recursos
organizacionales que deban ser administrados. En la actualidad son muchas las voces
que afi rman que estamos en una era de la informacin donde las personas son
consideradas como tales, con su cmulo de habilidades, inteligencia, iniciativa y
proactividad. En este trabajo queremos asumir esta perspectiva. La gestin del talento
humano ha nacido como expresin para referirse a esta nueva manera de ver el trabajo
de las personas. En la actualidad se contina hablando de los recursos humanos, sin
embargo, su conceptualizacin est hoy internalizada desde un concepto ms profundo e
integral, que incluye el capital humano. Es decir el capital de gente, de talentos y de
competencias que requiere de condiciones favorables de la estructura y la cultura
organizacional para su consolidacin. La inversin en el capital humano tiene marcados
intereses, el principal de ellos es que las organizaciones estn comprendiendo que la
tecnologa, el dinero y otros elementos que hasta hoy confi guraban los roles
competitivos de los mercados han perdido su peso relativo. Las personas ofrecen, por
cierto, la posibilidad concreta de desarrollar una ventaja competitiva. Los contextos
organizacionales cambian a un ritmo vertiginoso y la fuerza de trabajo formada y
comprometida se convierte en la interfaz de adaptacin que brinda las mayores
promesas. Fenmenos como la globalizacin, el crecimiento del sector de los servicios,
la accesibilidad del conocimiento y la reconfi guracin del protagonismo de los pases
emergentes en la economa del mundo (donde la Argentina est asumiendo
responsabilidades crecientes) ha generado escenarios que requieren actores con una
capacidad de adaptacin orgnica, esto eleva la relevancia del factor 53 humano, ya no
solamente desde la conduccin sino tambin en el regreso a la accin productiva y de
servicios. La importancia de la gestin de recursos humanos Hasta aqu hemos
destacado la perspectiva de persona que se pretende asumir en este trabajo pero es
necesario acordar tambin el signifi cado de la expresin gestin de recursos humanos.
La gestin de recursos humanos o administracin de personal es un proceso clave de la
gestin general. Considerada como sistema, abarca funciones o subsistemas que buscan
optimizar el aporte de los trabajadores a los fi nes organizacionales. Cada da la
Administracin de Recursos Humanos juega un papel ms importante en el desarrollo
del plan estratgico dentro de las compaas Recordemos que una planeacin estratgica
dentro de una empresa, hace referencia a la misin, objetivos, metas, productos a
comercializar y planes de mercadotecnia a realizar, es decir, todo el proceso que permite
a una compaa establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Sin embargo este
concepto tambin tiene cabida dentro del estudio de los Recursos Humanos. Existen tres
formas en que el departamento de recursos humanos puede apoyar a la gerencia para
formular y ejecutar una planeacin estratgica: * Oportunidades y amenazas externas *
Fuerzas y debilidades internas * Ejecucin del plan Oportunidades y amenazas
externas: la administracin de recursos humanos. puede dar informacin acerca de cmo
se est manejando la mano de obra en la competencia, cules son sus planes de
remuneracin, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Adems, entrega
informacin sobre legislacin laboral, CIFRA La gestin de los recursos humanos en las
Pymes. Sus funciones... Hugo M. Ledesma y Vctor H. Fernndez 54 seguros, planes de
salud, etc. En este punto, la gerencia determina qu proyectos podran imitarse o cules
no tener en cuenta en la propia empresa. Fuerzas y debilidades internas: si la gerencia
desea implantar una estrategia y los empleados no estn correctamente capacitados,
seguro que sta no funcionar. Antes de tomar cualquier decisin, la gerencia de
recursos humanos, ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con
las tareas que van a ser asignadas. Adems, es de gran ayuda para la gerencia, saber
cmo es el clima laboral al interior de la organizacin para determinar si se estn
cumpliendo los objetivos de la compaa. Ejecucin del plan: la administracin de
recursos humanos debe participar fuertemente en la ejecucin del plan estratgico de la
compaa. El departamento de personal, por ejemplo, podra dar pautas importantes si
existen polticas de reduccin de trabajadores, incentivos por desempeo, capacitacin a
los empleados, etc. Adems cabe recordar que el fi n y el propsito fundamental de una
compaa es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados comprometidos 100%
con una organizacin, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la
gerencia de recursos humanos. Tal como lo plantea Michael Porter en su Modelo de
Cadena de Valor, la Administracin de Recursos Humanos puede ser una actividad
generadora de ventajas competitivas para la empresa. Este modelo muestra a la empresa
desde un punto de vista competitivo, y la manera en como funciona la cadena de valor,
describe cmo la empresa compite. El modelo permite ver y entender las ventajas
competitivas de las empresas y desagrega sus actividades en dos grupos, las principales
y las secundarias. En este ltimo grupo se encuentra el manejo de los recursos humanos
que es conceptualizada por su autor, como las actividades relacionadas con la
contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo, compensaciones y otros aspectos
vinculados a su gestin. 55 Las funciones estratgicas y operativas Desde la perspectiva
organizacional, se pueden identifi car funciones, actividades y responsabilidades que
son estratgicas y otras de ndole operativas. Las funciones estratgicas son aquellas
desarrolladas en la gestin de personal y que tienen un impacto organizacional de largo
plazo y de elevada importancia en el desempeo de la funcin de personal. Se trata de
funciones que marcan la calidad de la gestin de impacto global en la organizacin y
que pueden ser susceptibles de constituirse en verdaderas gestoras de ventajas
competitivas organizacionales. La defi nicin de Planeacin Estratgica de Recursos
Humanos es la siguiente: es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos
Humanos en una empresa, la cual contiene, entre otras temticas, la necesidad de:
Evaluar los Recursos Humanos actuales Proyectar los requerimientos laborales futuros.
Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten. Prever
incorporaciones y las fuentes de bsqueda de recursos humanos. Asegurar los procesos
de aprendizajes necesarios y su respectiva evaluacin, etc. Las caractersticas de un
programa de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos son las siguientes: Es un
mtodo para asignar recursos humanos a la organizacin en apoyo de las negociaciones
futuras. Presupone observar el interior de la empresa para identifi car reas de
oportunidad y puntos fuertes. Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar
efi cazmente la organizacin del futuro. CIFRA La gestin de los recursos humanos en
las Pymes. Sus funciones... Hugo M. Ledesma y Vctor H. Fernndez 56 Tiende a ser
una responsabilidad de la Direccin pero refl eja una mentalidad que involucra a todos
los niveles de la organizacin. Logra una transicin ordenada hacia el futuro. Incluye
programa a largo plazo. Exige contemplar el contorno de la organizacin para prevenir
amenazas y aprovechar oportunidades. Es un proceso que permite elegir el camino
ptimo de los Recursos Humanos de hoy a los del maana. Para llevar a cabo la
planeacin en la organizacin, es importante considerar que todo proceso debe contener
un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, as como
establecer objetivos claros y polticas que regulen las actividades y permitan lograr el
objetivo planteado, considerando el diseo y ejecucin de planes a corto, mediano y
largo plazo y tambin el control y la evaluacin peridica de los mismos. Se podra
resumir que la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos contiene dos pasos
importantes para toda organizacin: El establecimiento de competencias del personal y
la planeacin de la incorporacin a la organizacin del personal idneo para el momento
preciso. Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al recurso humano que ya se
tiene en la organizacin y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal
que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitir lograr
la efi - ciencia de la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos. Las funciones
operativas, son aquellas actividades internas de menor envergadura, de carcter
normalmente rutinario, que se ocupan de la problemtica interna cortoplacista del rea
de personal, tales como la gestin del legajo de los empleados, la liquidacin de
haberes, la administracin de las licencias, el control del presentismo, los tramites
administrativos menores, etc. 57 Anlisis de las funciones estratgicas Las funciones
estratgicas son amplias y de importante alcance y pueden ser identifi cadas segn los
diversos procesos que abarcan, tales como la incorporacin o integracin, la retencin y
el desarrollo de los recursos humanos. Al hablar de incorporacin de recursos humanos
se hace referencia, en general, a las siguientes actividades: Anlisis de puestos: En
diversas ocasiones se considera esta funcin como la piedra angular de la
administracin de recursos humanos, debido a que la informacin que recoge sirve para
muchas funciones de dicha administracin. Es defi nida como el proceso de obtener
informacin sobre los puestos al defi nir sus deberes, tareas o actividades. El
procedimiento consiste en realizar una investigacin sistemtica de los puestos de
trabajo siguiendo una secuencia determinada que se especifi ca con anticipacin al
estudio. Cuando concluye esta tarea da como resultado un informe escrito que resume la
informacin obtenida de ese estudio. Este informe suele estar organizado en partes,
segn la naturaleza de la informacin en tres partes, a saber: Descripcin del puesto: es
una defi nicin escrita de un puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. Ya que
no existe un formato estndar para dichas descripciones, su presentacin y contenido
tienden a variar de una empresa a otra. Es muy til tanto para el empleado como para la
empresa. Para el primero, ya que puede ayudarlos a comprender de mejor manera sus
obligaciones, y para la segunda, ya que puede servir como base para reducir al mnimo
los malos entendidos entre gerentes y subordinados respecto a los requerimientos del
puesto. Especifi cacin del puesto: son un conjunto de caractersticas personales que
debera poseer la persona para ser considerada como id- nea para desempearse en el
puesto de trabajo. Vara entre diversos CIFRA La gestin de los recursos humanos en
las Pymes. Sus funciones... Hugo M. Ledesma y Vctor H. Fernndez 58 puestos, segn
las jerarquas, la naturaleza de las tareas, el objeto de explotacin de la empresa, el
tamao de la misma, su lugar de localizacin, etc. Entre los aspectos ms comunes que
se utilizan a la hora de especifi car un puesto estn las caractersticas demogrfi cas,
tales como sexo, edad, religin, estado civil, as como tambin caractersticas de
formacin, tales como nivel de conocimientos, estudios alcanzados, etc. Nivel de
desempeo del puesto: est compuesto por un conjunto de indicadores que representan
los resultados esperados de una persona con el perfi l adecuado en el puesto de trabajo
descripto. Generalmente se pueden traducir en objetivos de trabajo y es importante que
sean verifi cables. La utilidad de esta funcin es alta, ya que provee de insumos
importantes para el adecuado desarrollo de las dems funciones, ya que la informacin
que contiene est vinculada con la unidad de anlisis permanente en la gestin de
recursos humanos que es la persona y su puesto de trabajo. Es por ello que muchas
veces se afi rma que la realizacin del anlisis de puesto es la principal responsabilidad
del rea de recursos humanos. Planeacin de recursos humanos: Es el proceso de
anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin,
dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta efi ciencia
como sea posible, donde y cuando se necesiten a fi n de lograr las metas y objetivos
organizacionales. Otros propsitos ms especfi cos de la planeacin de recursos
humanos incluyen anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra,
proporcionar mayores oportunidades de empleo sin distincin de gnero, a las minoras,
a los discapacitados y organizar programas de capacitacin de empleados. De hecho
esta funcin ofrece un punto de lanzamiento para la mayora de las actividades que se
incluyen en dicha planeacin. Una empresa est compuesta de seres humanos que
se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad
o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres
humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Slo
es a travs de los recursos humanos que los dems recursos se pueden utilizar
con efectividad.

Tradicionalmente no se ha considerado a los recursos humanos como fuente de ventaja

competitiva en la empresa, sino que los altos directivos se han limitado a tratarlos como
un dato ms del proceso estratgico, centrndose en aspectos externos como el mercado,
el producto o la tecnologa. En la direccin de personal clsica el factor humano es un
factor productivo ms, con motivaciones esencialmente econmicas y generalmente
pasivo en cuanto a su participacin en las decisiones empresariales, limitndose a
ejecutar su trabajo, con una mayor o menor eficiencia, segn sea su nivel de
remuneracin y formacin (Menguzzato y Renau, 1995:213). En este contexto, las
funciones de recursos humanos se centraban en aspectos administrativos como el pago
de nminas, la celebracin de contratos, la aplicacin de la legislacin laboral, la
tramitacin de documentacin o la elaboracin de bases de datos sobre la plantilla
(Peretti, 1987). Posteriormente, el departamento de recursos humanos adquiri mayores
competencias, pasando a ser responsable de la seleccin, formacin, desarrollo de
carreras y otras polticas. Actualmente, gracias a los estudios realizados sobre la
importancia de los elementos intangibles en la empresa, entre los que se encuentran los
recursos humanos, esta visin ha cambiado y los recursos humanos de la empresa son
considerados como una inversin ms que como un gasto (Alles, 2000). Debemos tener
en cuenta que las personas son omnipresentes en la empresa: no se concibe una empresa
sin personas. Estas personas son las encargadas de percibir, pensar y tomar decisiones,
pues la empresa es un conglomerado suprapersonal que no dispone de estas
capacidades. Tambin las personas hacen que la empresa cambie continuamente para
poder adaptarse al entorno que la rodea; en este caso se debe considerar la resistencia al
cambio de la gente, que suele ser muy fuerte. Por otra parte, las personas participan en
tres fases empresariales fundamentales, como son el diseo de las instituciones,
procesos y funciones; orientacin y fijacin de contenidos de las mismas y asignacin
de recursos (Claver, Gasc y Llopis, 1996). Adems, el cambio tecnolgico ha
impulsado la automatizacin, que aunque destruye puestos de trabajo con tareas
rutinarias, genera puestos ms cualificados que necesitan ms supervisin y una elevada
formacin. Por supuesto, el desarrollo tecnolgico de la empresa proviene de las ideas
innovadoras de los empleados. Las personas en la empresa deben ser motivadas,
organizadas y coordinadas para conseguir los objetivos de la empresa. De eso se
encarga la direccin de recursos humanos, de utilizar apropiadamente los recursos
humanos disponibles y proporcionar medios para que se desarrollen, adems de
potenciar los conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes, experiencias, etc.,
considerando su heterogeneidad y los cambios que suceden en el tiempo. Otras
funciones de la direccin de recursos humanos son: la insercin de los empleados, la
formacin en conocimientos y en actitudes, la comunicacin, la creacin de un clima de
seguridad, el establecimiento de compensaciones acordes a los beneficios empresariales
y la proteccin de la imagen de la empresa de forma que se beneficien todos los
empleados. Podemos distinguir entre direccin y gestin de recursos humanos. La
gestin de recursos humanos es el conjunto de actividades y medidas concretas,
adoptadas por los directivos en lnea de la empresa, o encargados de determinadas
funciones dentro del departamento de recursos humanos, y que tiene un efecto directo
sobre los comportamientos, actitudes, satisfaccin, etc., de una persona, o un grupo
reducido de personas dentro de la organizacin (Herrera, 2001:49). En la gestin de
recursos humanos se incluyen funciones como la organizacin de tareas, la coordinacin
de las mismas, la motivacin para fomentar la participacin de los empleados, el
establecimiento de un clima laboral adecuado o la utilizacin de la comunicacin
vertical, horizontal y diagonal. La direccin de recursos humanos es el conjunto de
polticas y medidas organizativas, planteadas para: conseguir la estructura humana
adecuada a las tareas y propsitos organizativos; as como para dotar en todo momento
a las personas que la componen de las capacidades necesarias; y de los alicientes que
provoquen el inters mximo por la organizacin, sus objetivos y las tareas (Herrera,
2001:49). Dando un paso ms, podemos hablar de la direccin estratgica de recursos
humanos. Segn Albizu y Landeta (2001:171), podemos definirla como las decisiones y
acciones de la direccin de recursos humanos de todos los niveles de negocio que estn
relacionados con la ejecucin de estrategias dirigidas hacia la creacin y mantenimiento
de ventaja competitiva. Para disear la estrategia de recursos humanos se utilizan
deliberadamente los recursos humanos para lograr o mantener una ventaja competitiva
sostenible. Los pasos a seguir en la definicin de la estrategia de recursos humanos son
los mismos que en cualquier proceso estratgico: la definicin de la misin y los
objetivos, la realizacin de un anlisis interno y externo, la formulacin de la estrategia,
su implementacin y el control para comprobar que se estn alcanzando los resultados
deseados. De este modo, el personal de la empresa forma parte e influye en la estrategia
general de la empresa, pues sta y la estrategia de recursos humanos deben estar
perfectamente ajustadas una con la otra para lograr el xito. 4 Las polticas de recursos
humanos Siguiendo a Miles y Snow (1984) bsicamente existen dos sistemas
fundamentales de gestin de recursos humanos: el sistema buy o de mercado y el
sistema make o interno. En el primero, los empleados se contratan fundamentalmente
del mercado de trabajo y la retribucin sigue una equidad externa que se basa ms en el
rendimiento que en la antigedad. La relacin con los empleados viene determinada por
la demanda de la empresa y es a corto plazo. Las empresas que siguen el sistema interno
prefieren apostar por el desarrollo de los empleados a largo plazo. Aqu, la retribucin
se centra en la equidad interna y el rendimiento es menos decisivo para calcular las
recompensas. En cualquier caso, la empresa persigue cuatro objetivos bsicos:
identificar y contratar a empleados con habilidades excelentes o superiores, mejorar la
motivacin de los trabajadores, aumentar su rendimiento y ajustar los objetivos
empresariales y de recursos humanos. Los dos sistemas son correctos y su aplicacin
depende de las circunstancias internas y externas de la empresa. A continuacin vamos a
describir brevemente diferentes polticas de

vientos de cambio soplan fuerte en los departamentos de

Recursos Humanos. Desde hace algn tiempo se habla de
una redefinicin del papel de los integrantes de esta rea,
otrora dedicada slo a pagar sueldos, en pos de la estrategia.

Globalizacin mediante, estos cambios ya se hicieron

presentes en algunas empresas argentinas. Segn Craig
Bruce, gerente general para Amrica Latina de Consultora
de Talento y Organizacin de Hewitt Associates, la tendencia
ya es regional.

De visita en la Argentina, Bruce explic a LA NACION cmo

lograr que este sector asuma un papel ms decisivo en el
xito de la organizacin. "Recursos Humanos debe ser
administrada como si fuese un negocio en s mismo", afirm
Bruce.
Craig Bruce, gerente de Hewitt Associates. Foto: Rafael Calvio
Para eso, segn el experto, primero el profesional del sector
tiene que conocer al cliente, estar consciente de sus costos y
debe saber asignar recursos. Tambin tiene que entender en
qu se utiliza el tiempo de su rea y destinarlo a las acciones
adecuadas.

Luego el departamento debe pasar de una funcin

administrativa a otra ms estratgica y una de las formas de
hacerlo es el outsourcing de ciertas tareas -como, por
ejemplo, de compensaciones-.

Por ltimo, el lder del rea tiene que entender cules son los
propulsores del negocio y del compromiso de los empleados.
"Respecto de estos ltimos, existen cuatro: la tarea que se
realiza, las oportunidades, el manager y el reconocimiento
que se recibe. Si se pierde tiempo en cuestiones
administrativas no se puede focalizar en estos factores de
motivacin", explic.
Valor agregado
"Recursos Humanos debe jugar un papel ms estratgico en
las organizaciones. Ayudar a atraer y retener a los talentos
correctos colaborar con los resultados del negocio. El rea
no debe ser slo administradora de la nmina. Tiene que
agregar valor", asegur.

Los nuevos protagonistas sern, entonces, los que

comprendan en qu barco se encuentran y entiendan los
aspectos financieros, al cliente y a los empleados de la
empresa. Pero cmo facilitar la transicin? Segn el experto
de Hewitt, el coaching, desarrollo y entrenamiento son los
mejores caminos.

Si bien Bruce aclar que no propone este cambio como un

medio para desvincular empleados (debido al outsourcing de
algunas tareas), admiti que en ciertas firmas puede
utilizarse con ese fin.

"La mayora de las empresas que conozco en esta transicin

enva a algunas personas a otras reas. Si alguien no tiene las
habilidades para adaptarse tal vez podr no tener trabajo.
Pero la idea no es reducir", dijo.

"Esta es una evolucin -continu-. Hay buenos profesionales

de Recursos Humanos en la regin. No propongo eliminar a
quienes estn en el rea sino ayudarlos a entender cmo
contribuir con el negocio y desarrollarlos."

Comunicacin clara
Consultado acerca de cmo se posicionan los profesionales
ante la necesidad de cambio, Bruce respondi: "Puede
suceder que la primera reaccin sea creer que perdern el
trabajo. Una ms apropiada es pensar en cmo agregar valor
al negocio y que esto le dar ms tiempo para hacerlo, y
tambin para mejorar sus habilidades y sentirse mejor acerca
de su tarea".

Para facilitar el cambio y erradicar preocupaciones, Bruce

inst a las empresas a notificar claramente acerca de la
necesidad de la accin. "La comunicacin a los gerentes de lo
que se espera de ellos debera partir directamente del gerente
general. Luego debera informarse al personal de Recursos
Humanos."

De acuerdo con la cantidad de funciones tercerizadas, el

proceso de cambio puede llevar entre seis meses y un ao.
Segn Bruce, el ahorro para las empresas puede ser de hasta
un 20 por ciento de los costos del sector.

En la Argentina
La tercerizacin de reas administrativas no es una novedad
entre las empresas argentinas. Muchas haban comenzado a
transitar el camino propuesto por Bruce, pero la crisis
econmica obstaculiz la marcha. Varios departamentos de
Recursos Humanos volvieron a tener como eje el tema de
compensaciones y, an ms, algunas empresas decidieron
contratar personal capacitado en el rea con experiencia en
inflacin.

Para Alberto Fastman, presidente de Hewitt en la Argentina,

la alarma super al problema. "Es verdad que por el temor de
volver a fines de los aos ochenta se contrat a gente con
experiencia en inflacin. Sin embargo, lo esperado no
 sucedi y no se lleg a una inflacin tan alta como la de
aquella poca."

"La modernizacin de la gente de Recursos Humanos y la aceptacin de

estos nuevos conceptos (se refiere a la funcin ms trascendental) llegaron
con la globalizacin y van a continuar. Esta es una tendencia mundial que la
Argentina tendr que seguir, aunque sea con menos fuerza."

Resulta tres veces ms caro para una empresa realizar una nueva contratacin que
retener alguno de sus activos ms valiosos. Ejemplo de ello son los datos proporcionados
por expertos en gestin de personas:

Hasta seis meses pueden ser necesarios para que un empleado nuevo llegue a
adquirir laproductividad adecuada en un trabajo.
Se necesitan nada menos que dieciocho meses para integrarlo a la cultura de la
empresa.
Tienen que transcurrir veinticuatro meses para que el nuevo miembro del equipo
alcance a conocer la estrategia y la actividad de la empresa en la que ha entrado a
formar parte.

Y es que, la prdida de un empleado cualificado supone un coste elevadsimo para la

organizacin que repercute en: