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JEANENE BLUHM
Reconocida como lder en la transformacin de la
educacin, y elogiada por su perspectiva real y prctica
sobre el papel que juega el aprendizaje en la felicidad
y el xito de las personas, Bluhm ha dedicado ms de
35 aos a impulsar el cambio en los sistemas de en-
seanza. Es fundadora y directora general del Instituto
Thomas Jefferson (ITJ), un laboratorio de la vida real,
CLAUDIO FERNNDEZ AROZ que prepara estudiantes para el futuro, con la filosofa
Incluido por la revista BusinessWeek en de guiar a los alumnos hacia el conocimiento a travs
la lista de los consultores ejecutivos ms de la experiencia y del ejemplo, para que gocen de
influyentes del mundo, es considerado uno autoconfianza, y sean responsables y conscientes de
de los principales expertos en decisiones de su familia y de la sociedad.
contratacin y promocin de personal. Convencida del papel vital que pueden jugar las
Antes de unirse a Egon Zehnder trabaj empresas para cambiar la educacin en el mundo,
para McKinsey en Europa. Bluhm trabaja, en conjunto con la UNESCO, en
Frecuente disertante en eventos empre- un plan para capacitar a unos 1,9 millones de
sarios, a lo largo de su carrera ha brindado maestros en Latinoamrica.
asesoramiento a lderes gubernamentales
y de grandes compaas.
Es el autor de Great People Decisions, y
Harvard Business Review Press acaba de
editar su segundo libro: Its Not the How
or the What but the Who: Succeed by LINDA HILL
Surrounding Yourself with the Best. Investigadora y profesora en Harvard Business
School, es una de las ms prominentes
pensadoras de management. Ha trabajado para
BOB ROSEN empresas lderes, como GE, Accenture, Pfizer,
Transformar un CEO por vez, hasta lograr un MasterCard, Mitsubishi y Morgan Stanley. Su
cambio completo en el mundo de los negocios, es libro de reciente publicacin, Collective Genius:
la ambiciosa meta de Rosen, psiclogo organiza- The Art and Practice of Leading Innovation, es
cional y autor de best-sellers como The Catalyst, producto de su colaboracin con 14 lderes de
Global Literacies y The Healthy Company. compaas como Pixar, eBay Germany, IBM, HCL
A lo largo de los ltimos 20 aos ha Technologies y Pentagram. Tambin es autora de
entrevistado personalmente a ms de How New Managers Master the Challenges of
400 CEO en 50 pases, de empresas Leadership, y Being the Boss:
tan diversas como Motorola, Johnson The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader.
& Johnson, Singapore Airlines,
Brinks, Northrop Grumman, Toyo-
ta, Lego, Booz Allen Hamilton,
Citigroup, PepsiCo, ING y
MARIO BORGHINO PricewaterhouseCoopers.
Director general de la firma
Borghino Consultores, se ha
desempeado como consultor de
empresas por ms de 30 aos.
Es asesor personal de presiden-
tes y directivos de compaas
RAMN MUOZ GUTIRREZ
Licenciado en psicologa industrial por la
destacadas de Mxico, y escribe
Universidad de Guanajuato, y graduado
artculos para el peridico Refor-
en filosofa en el Seminario Diocesano de
ma, sobre tpicos de direccin
San Juan de los Lagos, Ramn Muoz
de empresas y planificacin
Gutirrez ha desarrollado una extensa
estratgica. Tambin colabora
carrera en Mxico, tanto en el sector
asiduamente con las revistas
pblico como en el privado. Fue senador
Mercadotecnia Neo, Mundo Eje-
por el Partido Accin Nacional en el periodo
cutivo y Lderes Mexicanos.
2006-2012, y actualmente es presidente del
Es autor de los best-sellers El
Centro de Innovacin y Paradigmas.
Arte de Hacer Dinero, El Arte de
Durante siete aos consecutivos de 2001 a 2007,
Dirigirse y Dirigir y Cmo Hacer
la revista Lderes Mexicanos lo seleccion como una de las
de su Hijo un Lder, con ms de
300 personalidades ms importantes de su pas.
60.000 copias vendidas de cada
Considerado uno de los mximos especialistas en innovacin
ttulo. Tambin escribi Innovar o
en el mundo hispano, Muoz Gutirrez es uno de los pocos
Morir, Cmo Salir del Hoyo, y su
tericos que han podido llevar a la prctica sus reflexiones, publi-
ltimo libro se titula Recetas para
cadas en numerosos textos y libros, entre los que se destacan Pasin
Crecer en Tiempo de Crisis.
por un Buen Gobierno, Innovacin Gubernamental, Las Dos Mentes del Ser
Humano y El Poder de los Paradigmas.
Seis expertos en liderazgo y recursos
humanos coinciden en que, a
partir de la nueva realidad, la
forma de identificar
auto
el talento y liderarlo
ha cambiado para
siempre.
noma
La era de la
wobi.com/magazine 45.
Cul es la principal caracterstica de un lder exitoso en el mundo actual?
Mario Borghino: La habilidad de adaptarse a la nueva realidad.
Bob Rosen: La conciencia de s mismo y de los dems, para ver con claridad y actuar cons-
tructivamente. Y coraje. Estos tiempos requieren de personas valientes, que se sientan c-
modas estando incmodas, mirando a un futuro imprevisible e indescifrable, enfrentando
preguntas para las que no tienen respuestas.
Los grandes tante de un lder: tener buen ojo y quitarse del medio.
lderes son muy Linda Hill: La generosidad, para comprender que cada persona bajo
demandantes, su mando es extraordinaria. De esa manera estar en mejores
Muoz Gutirrez: Para m son cuatro, porque el verdadero liderazgo est vinculado a cuatro
condiciones: innovacin, pasin, valores y flexibilidad. Cualquier desconexin con cualquie-
ra de esos cuatro atributos resulta en un liderazgo frgil.
Fernndez Aroz: Nmero uno, diferenciar el trigo de la paja, las seales del
ruido. Nmero dos, inspirar su visin en las mentes y corazones de quie-
Los lderes deben nes trabajan para ellos. Y nmero tres, mantener la determinacin; no
inspirar a quienes quebrarse bajo presin, seguir empujando hacia la meta en tiempos
cules seran tres competencias que tal vez sirvieron en el pasado, pero
que el ejecutivo de hoy debera dejar de lado?
Borghino: Primero, pensar que se las sabe todas. Segundo, ser paternalista. No hay forma de
captar emocionalmente la atencin de la gente si uno es paternalista. Y lo tercero que debe-
ra dejar de lado un lder es el modelo centralista, tradicional, que de alguna forma controlaba
seres humanos, en lugar de desarrollar inteligencias.
Fernndez Aroz: Tres competencias que ya no sirven? Muy fcil: experiencia, experiencia y
experiencia. Quiero decir, la experiencia est sobrevalorada. Lo que cuenta es la capacidad de
aprender y crecer. Si alguien se enfocara solo en la experiencia estara descartando, por ejemplo,
a un enorme porcentaje de mujeres. No hay que buscar experiencia. Hay que buscar potencial.
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Rosen: Lo primero a erradicar es la nocin de que lo que uno hace lo convierte
a uno en lo que uno es. Debemos invertir los trminos, porque lo que uno
El liderazgo es, en realidad, es lo que determina lo que uno hace. Otro error del pasa-
no se aprende do es sobrestimar la autoridad, y subestimar el impacto en la gente. Si
en la universidad alguien tiene autoridad debe ser muy precavido en cmo la utiliza,
porque lo importante no es su poder sino el poder que tiene de
ni en un libro. impactar en la gente. Por ltimo, creo que deberamos dejar
se aprende a de asignarle el xito de un proyecto a un equipo o a una em-
travs de la presa. Las cosas suceden siempre en una comunidad, y todos
los miembros de esa comunidad son responsables.
experiencia.
JEANENE BLUHM Hill: La principal diferencia entre el tiempo actual y el pasado radica en
que el liderazgo est volvindose ms y ms difcil. Y la razn es que ya na-
die puede hacer algo por s solo. Si el lder no encuentra la manera de formar
un grupo y rodearse de gente colaborativa, nunca lograr un xito sostenido en
estos das. Lo cual viene de la mano con otro cambio notorio: la gente ya no quiere
seguir a un lder. Quiere co-crear con l.
Muoz Gutirrez: Promover la innovacin, animar a su gente a desafiar el statu quo, crear
trabajos que aporten valor, que le permitan a uno divertirse y entender que la vida es corta y
no tenemos por qu pasarla mal.
Fernndez Aroz: Primero, mejorar en la identificacin del talento, para saber a quines
apostar a la hora de invertir en retencin y motivacin. Segundo, crear un ambiente en el que
se admita el fracaso. La mejor forma de ser creativo es tener permiso para fallar. Y lo tercero
es la rotacin del personal. Por lo general, las empresas son reacias a rotar gente, pero es algo
que resulta esencial para descubrir el potencial escondido en cada individuo.
Rosen: La nica receta es comprometerse realmente con la creacin de una cultura de lide-
razgo, y entender que se trata de algo de cada hora y de cada semana. No se puede ensear
liderazgo en un aula. Es una cualidad que se desarrolla en el trabajo diario.
Hill: Algo muy aconsejable es darles a las personas, temprano en sus carreras, la oportunidad
de hacer algo que les permita fortalecer sus valores y cualidades. En IBM, por ejemplo, ofre-
can a sus empleados liderar emprendimientos para gente necesitada en Nigeria. Muchos se
inscriban como voluntarios en esos programas, y terminaban trabajando en un pas alejado,
con una cultura distinta, con gente que no les obedeca, no les haca caso o pensaba diferente,
y as aprendan a lidiar con individuos que no tenan sus propias ideas. Son experiencias muy
valiosas, porque el liderazgo se aprende en ese tipo de situaciones y no en un aula. Lo que se
obtiene de maestros o mentores son lecciones de las vivencias de esos guas, pero no alcanza
con el mero ejercicio intelectual. Cada uno tiene que andar el camino por s mismo.
Muoz Gutirrez: Entre los emblemticos nombrara a un par de hermanos, como Lorenzo
y Roberto Servitje, fundadores del grupo Bimbo, y tambin a Agustn Irurita, quien dise,
ech a andar e hizo exitoso al grupo ADO. Pero los ms importantes, para m, son los que
estn emergiendo: Jordi Muoz, de 3d Robotics; Pablo Hernndez, de Ingenia; lderes que
han ido hacindose camino a travs de emprendimientos innovadores, superando barreras y
abriendo horizontes nuevos para Mxico.
Fernndez Aroz: En primer lugar sealara a Jeff Bezos, de Amazon.com, uno de los pocos so-
brevivientes de la explosin de las puntocom. l ha construido una de las empresas ms valiosas
del planeta. Su meta es que todos puedan acceder en 20 segundos a libros publicados en cualquier
parte del mundo, en cualquier idioma, y est acercndose a ese objetivo. Y la forma en que lo est
consiguiendo es mediante una apasionada inversin en talento. l ha dicho repetidamente a los
accionistas que la razn nmero del xito de Amazon.com ha sido mantener la vara muy
alta a la hora de contratar gente. Bezos prefiere entrevistar a 50 individuos y no tomar a
ninguno, que darle lugar a la persona equivocada. Otro ejemplo de un gran lder, yo
Las buenas dira, es el Papa Francisco. Muchas revistas, como Time, Vanity Fair e incluso For-
empresas tune, lo han calificado como la persona del ao. l representa, adems de sus
valores, la determinacin y el compromiso de hacerle un bien al planeta,
potencian la independientemente de la fe que profese cada uno. Es un ejemplo del
inteligencia compromiso y la determinacin que deberamos buscar al elegir
de su gente. eso gente, no slo en los negocios sino tambin en las escuelas, hos-
pitales, iglesias o presidencias de pases.
permite que surjan
lderes cada vez Bluhm: Yo tengo dos hroes, por decirlo as. Uno es Bill Clinton,
ms jvenes. que ha sido un lder excepcional. Clinton ha salido de problemas que
todo el mundo pensaba que iban a derribarlo, y ha encontrado siempre
MARIO BORGHINO la manera de ganarse el corazn de la gente y hacerle creer en l... De veras,
para m ha sido un gran ejemplo de comunicacin. Otro lder ejemplar fue Steve
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Jobs. l tena una visin. Yo no saba que necesitaba un iPad, pero l s lo saba; y lo desarrollaba
y me lo venda. No solamente el iPad; tambin el iPad 2, el iPad 3, el Mini... Jobs fue llevando al
pblico en la direccin de su propia visin.
Hill: En el tope de mi lista figuran Luca de Meo, gerente de Ventas y Marketing de Audi, y Vineet
Nayar, ex CEO de HCL Technologies, una compaa de outsourcing de IT. Ambos utilizaron su ca-
rcter visionario para liderar el cambio, y transformar sus empresas en organizaciones capaces de
operar de manera innovadora. Ellos se preguntaron: Qu cultura corporativa debo crear para que
mi compaa est en condiciones de innovar?. Entendieron que la innovacin no es el resultado
de la inspiracin individual sino del genio colectivo, y se enfocaron en edificar valores y normas que
impulsaran el trabajo colaborativo.
Muoz Gutirrez: Entiendo por talento el equipaje con el que nosotros pode-
El talento es, mos, no solo enfrentar la vida sino vivirla de la mejor manera posible.
Bluhm: Para m, talento es pasin. Y esto vale para un cantante, un actor o un CEO.
Yo he visto chicos en el teatro que no tienen voz, por decirlo as, y que tienen dos pies
izquierdos, pero desean hacer lo que hacen y se dedican. Y con la prctica crean talento.
Al final de la obra los elogian por su talento, cuando antes no lo tenan en absoluto.
Fernndez Aroz: A la hora de reclutar, el principal desafo que presentan estos tiempos es
que todo cambia muy rpido, y eso incluye a los trabajos. As que la persona ideal para un
cargo tal vez ya no lo sea unos meses despus, porque el propio trabajo cambi. La clave,
entonces, reside en identificar potencial, buscar gente con potencial no solo para crecer, sino
tambin para cambiar y adaptarse. Y a la hora de retener, hay tres prcticas recomendables.
Primero, darles autonoma a las personas. Autonoma respecto de lo que hacen, de los tiem-
pos en que lo hacen, de las tcnicas que utilizan para hacerlo y del equipo que eligen para
que las acompaen. Segundo, asegurarse de ofrecerles la posibilidad de llegar a ser lo mejor
que pueden llegar a ser. Y tercero, brindarles un propsito. Todos queremos un propsito
en la vida. Todos queremos hacer de ste un mundo mejor. Las empresas que cumplan con
esas tres prcticas sern las que logren retener al talento ms valioso. La remuneracin es
necesaria, por supuesto, y debe ser justa. Cualquiera se frustra si ve que otro recibe mayor
remuneracin por menor esfuerzo. Hay estudios con monos, en los que se les daba una
rodaja de pepino a cambio de piedras; y cuando uno reciba una rodaja ms grande por la
misma cantidad de piedras, los otros enloquecan de furia. As que est en nuestro instinto
animal exigir justicia en la retribucin. Pero nadie lograr motivar a la persona equivocada
con dinero. Lo que motiva a un individuo es saber que goza de autonoma, que est en el
lugar correcto para l y que todo lo que est haciendo lo est haciendo con un propsito.
Rosen: Desde hace tiempo vengo hablando con mis colegas acerca de lo difcil que es lidiar
con el hecho de que en una organizacin hay cuatro generaciones de personas. La conclu-
sin a la que hemos llegado es que debemos encontrar las cosas que nos unen como seres
humanos y son independientes de la edad; identificar aquello que todos universalmente
quieren. Todos quieren ser respetados. Todos quieren autonoma. Y todos anhelan ser parte
de algo mayor que ellos mismos; embarcarse en una meta superior.
Bluhm: Para reclutar se necesita buen ojo. Hay que reconocer el talento de cada individuo
y despus saber dnde ubicarlo, para que no solo la empresa se vea beneficiada sino que
adems l est motivado. La clave del reclutamiento no es solo que la empresa encuentre lo
que busca, sino que la persona se sienta realizada.
Hill: Ninguna organizacin es perfecta, pero las buenas ponen mucho empeo
en la contratacin. Entrevistan a fondo a los candidatos, sin importar el cargo
talento es el para el cual est realizndose la bsqueda. Porque saben que todos en la
comunidad tienen al menos una pizca de genialidad; y si una empresa
equipaje con el no cree que el individuo que hace las hamburguesas posee una pizca
que podemos, de genialidad, entonces no lo respetar o no lo tratar como l
WOBI
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