You are on page 1of 8

LIDERAZGO Y PERSONAS

JEANENE BLUHM
Reconocida como lder en la transformacin de la
educacin, y elogiada por su perspectiva real y prctica
sobre el papel que juega el aprendizaje en la felicidad
y el xito de las personas, Bluhm ha dedicado ms de
35 aos a impulsar el cambio en los sistemas de en-
seanza. Es fundadora y directora general del Instituto
Thomas Jefferson (ITJ), un laboratorio de la vida real,
CLAUDIO FERNNDEZ AROZ que prepara estudiantes para el futuro, con la filosofa
Incluido por la revista BusinessWeek en de guiar a los alumnos hacia el conocimiento a travs
la lista de los consultores ejecutivos ms de la experiencia y del ejemplo, para que gocen de
influyentes del mundo, es considerado uno autoconfianza, y sean responsables y conscientes de
de los principales expertos en decisiones de su familia y de la sociedad.
contratacin y promocin de personal. Convencida del papel vital que pueden jugar las
Antes de unirse a Egon Zehnder trabaj empresas para cambiar la educacin en el mundo,
para McKinsey en Europa. Bluhm trabaja, en conjunto con la UNESCO, en
Frecuente disertante en eventos empre- un plan para capacitar a unos 1,9 millones de
sarios, a lo largo de su carrera ha brindado maestros en Latinoamrica.
asesoramiento a lderes gubernamentales
y de grandes compaas.
Es el autor de Great People Decisions, y
Harvard Business Review Press acaba de
editar su segundo libro: Its Not the How
or the What but the Who: Succeed by LINDA HILL
Surrounding Yourself with the Best. Investigadora y profesora en Harvard Business
School, es una de las ms prominentes
pensadoras de management. Ha trabajado para
BOB ROSEN empresas lderes, como GE, Accenture, Pfizer,
Transformar un CEO por vez, hasta lograr un MasterCard, Mitsubishi y Morgan Stanley. Su
cambio completo en el mundo de los negocios, es libro de reciente publicacin, Collective Genius:
la ambiciosa meta de Rosen, psiclogo organiza- The Art and Practice of Leading Innovation, es
cional y autor de best-sellers como The Catalyst, producto de su colaboracin con 14 lderes de
Global Literacies y The Healthy Company. compaas como Pixar, eBay Germany, IBM, HCL
A lo largo de los ltimos 20 aos ha Technologies y Pentagram. Tambin es autora de
entrevistado personalmente a ms de How New Managers Master the Challenges of
400 CEO en 50 pases, de empresas Leadership, y Being the Boss:
tan diversas como Motorola, Johnson The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader.
& Johnson, Singapore Airlines,
Brinks, Northrop Grumman, Toyo-
ta, Lego, Booz Allen Hamilton,
Citigroup, PepsiCo, ING y
MARIO BORGHINO PricewaterhouseCoopers.
Director general de la firma
Borghino Consultores, se ha
desempeado como consultor de
empresas por ms de 30 aos.
Es asesor personal de presiden-
tes y directivos de compaas
RAMN MUOZ GUTIRREZ
Licenciado en psicologa industrial por la
destacadas de Mxico, y escribe
Universidad de Guanajuato, y graduado
artculos para el peridico Refor-
en filosofa en el Seminario Diocesano de
ma, sobre tpicos de direccin
San Juan de los Lagos, Ramn Muoz
de empresas y planificacin
Gutirrez ha desarrollado una extensa
estratgica. Tambin colabora
carrera en Mxico, tanto en el sector
asiduamente con las revistas
pblico como en el privado. Fue senador
Mercadotecnia Neo, Mundo Eje-
por el Partido Accin Nacional en el periodo
cutivo y Lderes Mexicanos.
2006-2012, y actualmente es presidente del
Es autor de los best-sellers El
Centro de Innovacin y Paradigmas.
Arte de Hacer Dinero, El Arte de
Durante siete aos consecutivos de 2001 a 2007,
Dirigirse y Dirigir y Cmo Hacer
la revista Lderes Mexicanos lo seleccion como una de las
de su Hijo un Lder, con ms de
300 personalidades ms importantes de su pas.
60.000 copias vendidas de cada
Considerado uno de los mximos especialistas en innovacin
ttulo. Tambin escribi Innovar o
en el mundo hispano, Muoz Gutirrez es uno de los pocos
Morir, Cmo Salir del Hoyo, y su
tericos que han podido llevar a la prctica sus reflexiones, publi-
ltimo libro se titula Recetas para
cadas en numerosos textos y libros, entre los que se destacan Pasin
Crecer en Tiempo de Crisis.
por un Buen Gobierno, Innovacin Gubernamental, Las Dos Mentes del Ser
Humano y El Poder de los Paradigmas.
Seis expertos en liderazgo y recursos
humanos coinciden en que, a
partir de la nueva realidad, la
forma de identificar

auto
el talento y liderarlo
ha cambiado para
siempre.

noma
La era de la

La identificacin, contratacin y retencin de talento no


escapa a la vertiginosa transformacin que ha sufrido cual-
quier otra rea en los negocios. Lo que a muchas compa-
as les daba resultado en el pasado a la hora de lidiar con
las habilidades y capacidades personales ya no necesaria-
mente funciona.
En las empresas, los altos ejecutivos enfrentan nuevos de-
safos, no solo en el desarrollo propio sino en el de la gente
que los sigue, y el lder actual difiere mucho, en diversos
sentidos, de los arquetipos de otras dcadas.
WOBI entrevist a seis especialistas en la materia, con el
objetivo de echar algo de luz y tratar de definir, o al menos
comprender, los nuevos paradigmas de talento y liderazgo.

wobi.com/magazine 45.
Cul es la principal caracterstica de un lder exitoso en el mundo actual?
Mario Borghino: La habilidad de adaptarse a la nueva realidad.

Ramn Muoz Gutirrez: La capacidad de innovar. Y cuando hablo de innovar me refiero


a obtener resultados haciendo cosas nuevas. Si no hay resultados, no hay innovacin. Y si
logro resultados pero estoy haciendo lo de siempre, entonces tampoco hay innovacin.

Claudio Fernndez Aroz: La curiosidad. La insaciable curiosidad de obtener feedback y


aprender de cada persona, de cada lugar, de cada situacin.

Bob Rosen: La conciencia de s mismo y de los dems, para ver con claridad y actuar cons-
tructivamente. Y coraje. Estos tiempos requieren de personas valientes, que se sientan c-
modas estando incmodas, mirando a un futuro imprevisible e indescifrable, enfrentando
preguntas para las que no tienen respuestas.

Jeanene Bluhm: La humildad. Realmente respetar a la gente. El lder debe reco-


nocer el talento de cada persona, darle responsabilidad, permitirle hacer lo que
mejor hace y no interponerse en el camino. Eso es, para m, lo ms impor-

Los grandes tante de un lder: tener buen ojo y quitarse del medio.

lderes son muy Linda Hill: La generosidad, para comprender que cada persona bajo
demandantes, su mando es extraordinaria. De esa manera estar en mejores

pero a la vez condiciones de destapar el potencial de la gente que lo sigue.


Lo que siempre me dicen quienes trabajan para grandes lderes
extremadamente es que son muy demandantes, pero a la vez extremadamente ge-
generosos. nerosos. Exigen al mximo, pero no castigan a quienes cometen un
error. Por otra parte, a partir de estudios que realizamos en diversas or-
linda hill
ganizaciones y en diferentes pases, hemos identificado cuatro valores que
generalmente comparten los lderes actuales de cualquier lugar del planeta:
ambicin, colaboracin, aprendizaje y responsabilidad.

Si tuviera que mencionar tres aptitudes que los ejecutivos de hoy


deberan exhibir, cules seran?
Borghino: Las tres estn vinculadas con la nueva generacin de talento. Los lderes de hoy, a
menudo tratan con jvenes ms informados que ellos, lo cual genera el problema de cmo
dirigir gente inteligente. Por lo tanto, deben entender que ya no dirigen mano de obra; di-
rigen inteligencia. As que deben, primero, convertirse en desarrolladores de inteligencias.
Segundo, comprender que los jvenes no quieren aprender tanto de la organizacin, sino
ser reconocidos por lo que ellos verdaderamente saben. Y tercero, hacerse la idea de que el
nuevo empleado joven puede ser, incluso, un emprendedor dentro de la empresa.

Muoz Gutirrez: Para m son cuatro, porque el verdadero liderazgo est vinculado a cuatro
condiciones: innovacin, pasin, valores y flexibilidad. Cualquier desconexin con cualquie-
ra de esos cuatro atributos resulta en un liderazgo frgil.
Fernndez Aroz: Nmero uno, diferenciar el trigo de la paja, las seales del
ruido. Nmero dos, inspirar su visin en las mentes y corazones de quie-
Los lderes deben nes trabajan para ellos. Y nmero tres, mantener la determinacin; no
inspirar a quienes quebrarse bajo presin, seguir empujando hacia la meta en tiempos

trabajan para favorables o en momentos difciles.

ellos, mantener la Rosen: En primer lugar pondra la conciencia de s mismo:


determinacin y ser consciente de las propias fortalezas y vulnerabilidades.

no quebrarse En segundo lugar ubicara la autenticidad: ser transparente y


humano en la interaccin con los dems. En tercer lugar, el cono-
bajo presin. cimiento del negocio: entender el lenguaje de las empresas y saber
claudio fernndez aroz cmo funciona el mercado global.

Hill: El primer imperativo, en mi opinin, es el manejo de uno mismo. Uno


es el instrumento, y tiene que saber operarlo para lograr en la gente el impacto
deseado. Tal vez sea lo ms difcil de todo, y se vuelve an ms arduo para los ejecu-
tivos altos, porque ya no reciben feedback acerca de su impacto en la gente, debido a que
los subordinados no se animan a decirles lo que realmente piensan o sienten. El segundo
imperativo es el gobierno de las relaciones con los individuos que no estn bajo la autoridad
del lder, pero de los que l depende para llevar a cabo su trabajo. Un ejemplo seran los
accionistas. Aprender a influenciar a esas personas no es algo sencillo. Y el tercer imperativo
es la conduccin de la gente que s reporta al lder. En este punto, el desafo es construir la
cultura adecuada para la organizacin. Se trata de un proceso complicado, que requiere del
lder la capacidad de pensar holsticamente.

cules seran tres competencias que tal vez sirvieron en el pasado, pero
que el ejecutivo de hoy debera dejar de lado?
Borghino: Primero, pensar que se las sabe todas. Segundo, ser paternalista. No hay forma de
captar emocionalmente la atencin de la gente si uno es paternalista. Y lo tercero que debe-
ra dejar de lado un lder es el modelo centralista, tradicional, que de alguna forma controlaba
seres humanos, en lugar de desarrollar inteligencias.

Muoz Gutirrez: De lo que habra que alejarse es de lo ordinario, lo aburrido, lo que no


genera pasin ni compromiso. De lo rgido, lo matemtico, lo rutinario, lo inflexible. Tambin
debera dejar atrs todo aquello que contrare sus valores, que no sea transparente, que no
sea honesto, que no respete lo que el cliente quiere, lo que las personas desean o necesitan;
porque sin este componente tico, todo saldr mal. Y por ltimo, olvidarse de los xitos lo-
grados. Nunca pensar que son para siempre. La innovacin es el mejor secreto que tiene la
naturaleza, y nos lo ensea a travs de sus distintos mecanismos de supervivencia. Entender
esta leccin resulta fundamental. En todas las pocas de la humanidad se ha innovado, sola-
mente que ahora se ha incrementado la diversidad de los organismos de innovacin.

Fernndez Aroz: Tres competencias que ya no sirven? Muy fcil: experiencia, experiencia y
experiencia. Quiero decir, la experiencia est sobrevalorada. Lo que cuenta es la capacidad de
aprender y crecer. Si alguien se enfocara solo en la experiencia estara descartando, por ejemplo,
a un enorme porcentaje de mujeres. No hay que buscar experiencia. Hay que buscar potencial.

wobi.com/magazine 47.
Rosen: Lo primero a erradicar es la nocin de que lo que uno hace lo convierte
a uno en lo que uno es. Debemos invertir los trminos, porque lo que uno
El liderazgo es, en realidad, es lo que determina lo que uno hace. Otro error del pasa-
no se aprende do es sobrestimar la autoridad, y subestimar el impacto en la gente. Si
en la universidad alguien tiene autoridad debe ser muy precavido en cmo la utiliza,
porque lo importante no es su poder sino el poder que tiene de
ni en un libro. impactar en la gente. Por ltimo, creo que deberamos dejar
se aprende a de asignarle el xito de un proyecto a un equipo o a una em-
travs de la presa. Las cosas suceden siempre en una comunidad, y todos
los miembros de esa comunidad son responsables.
experiencia.
JEANENE BLUHM Hill: La principal diferencia entre el tiempo actual y el pasado radica en
que el liderazgo est volvindose ms y ms difcil. Y la razn es que ya na-
die puede hacer algo por s solo. Si el lder no encuentra la manera de formar
un grupo y rodearse de gente colaborativa, nunca lograr un xito sostenido en
estos das. Lo cual viene de la mano con otro cambio notorio: la gente ya no quiere
seguir a un lder. Quiere co-crear con l.

Qu prcticas puntuales puede llevar a cabo una empresa para que


surjan lderes dentro de la organizacin?
Borghino: Lo principal es partir del principio de que en la empresa no hay seres con expe-
riencia, sino seres con inteligencia. La compaa debe identificar quin es inteligente en qu,
para ponerlo en el puesto indicado y darle para hacer lo que en verdad esa persona sabe ha-
cer naturalmente. Y no importa los aos que tenga; la inteligencia no es un asunto de edad.
Lo que importa es saber potenciarla. Las buenas empresas potencian la inteligencia de su
gente, y eso hace que surjan lderes tan jvenes como los que estamos viendo actualmente.
Tenemos directivos jvenes, incluso presidentes jvenes. Los fundadores de Facebook o de
Google, por ejemplo, iniciaron sus empresas cuando tenan 13, 14, 15 aos. Cualquiera puede
transformarse en un lder, basado en su inteligencia aplicada en la prctica. Y un lder que
sepa hacer eso con su gente tendr empleados brillantes. Y lderes.

Muoz Gutirrez: Promover la innovacin, animar a su gente a desafiar el statu quo, crear
trabajos que aporten valor, que le permitan a uno divertirse y entender que la vida es corta y
no tenemos por qu pasarla mal.

Fernndez Aroz: Primero, mejorar en la identificacin del talento, para saber a quines
apostar a la hora de invertir en retencin y motivacin. Segundo, crear un ambiente en el que
se admita el fracaso. La mejor forma de ser creativo es tener permiso para fallar. Y lo tercero
es la rotacin del personal. Por lo general, las empresas son reacias a rotar gente, pero es algo
que resulta esencial para descubrir el potencial escondido en cada individuo.

Rosen: La nica receta es comprometerse realmente con la creacin de una cultura de lide-
razgo, y entender que se trata de algo de cada hora y de cada semana. No se puede ensear
liderazgo en un aula. Es una cualidad que se desarrolla en el trabajo diario.

Bluhm: El liderazgo no se aprende a travs de un sermn o un libro de texto. Se aprende a travs


de la experiencia. Hay que darles proyectos a los jvenes para que los lleven a cabo, trabajen en
equipo y tomen decisiones. sa es la forma de prepararlos para tener xito y ser lderes positivos.

Hill: Algo muy aconsejable es darles a las personas, temprano en sus carreras, la oportunidad
de hacer algo que les permita fortalecer sus valores y cualidades. En IBM, por ejemplo, ofre-
can a sus empleados liderar emprendimientos para gente necesitada en Nigeria. Muchos se
inscriban como voluntarios en esos programas, y terminaban trabajando en un pas alejado,
con una cultura distinta, con gente que no les obedeca, no les haca caso o pensaba diferente,
y as aprendan a lidiar con individuos que no tenan sus propias ideas. Son experiencias muy
valiosas, porque el liderazgo se aprende en ese tipo de situaciones y no en un aula. Lo que se
obtiene de maestros o mentores son lecciones de las vivencias de esos guas, pero no alcanza
con el mero ejercicio intelectual. Cada uno tiene que andar el camino por s mismo.

A quines considera lderes exitosos?


Borghino: A Richard Branson, de Virgin; un individuo extremadamente innovador, que fue
adquiriendo conocimiento progresivamente y que siempre compiti consigo mismo. Y des-
pus de l, a todos los jvenes de Facebook, de Google, de Wikipedia; aquellos que verdade-
ramente encontraron un nicho, y no se quedaron en el modelo local de servicio y atencin.

Muoz Gutirrez: Entre los emblemticos nombrara a un par de hermanos, como Lorenzo
y Roberto Servitje, fundadores del grupo Bimbo, y tambin a Agustn Irurita, quien dise,
ech a andar e hizo exitoso al grupo ADO. Pero los ms importantes, para m, son los que
estn emergiendo: Jordi Muoz, de 3d Robotics; Pablo Hernndez, de Ingenia; lderes que
han ido hacindose camino a travs de emprendimientos innovadores, superando barreras y
abriendo horizontes nuevos para Mxico.

Fernndez Aroz: En primer lugar sealara a Jeff Bezos, de Amazon.com, uno de los pocos so-
brevivientes de la explosin de las puntocom. l ha construido una de las empresas ms valiosas
del planeta. Su meta es que todos puedan acceder en 20 segundos a libros publicados en cualquier
parte del mundo, en cualquier idioma, y est acercndose a ese objetivo. Y la forma en que lo est
consiguiendo es mediante una apasionada inversin en talento. l ha dicho repetidamente a los
accionistas que la razn nmero del xito de Amazon.com ha sido mantener la vara muy
alta a la hora de contratar gente. Bezos prefiere entrevistar a 50 individuos y no tomar a
ninguno, que darle lugar a la persona equivocada. Otro ejemplo de un gran lder, yo
Las buenas dira, es el Papa Francisco. Muchas revistas, como Time, Vanity Fair e incluso For-
empresas tune, lo han calificado como la persona del ao. l representa, adems de sus
valores, la determinacin y el compromiso de hacerle un bien al planeta,
potencian la independientemente de la fe que profese cada uno. Es un ejemplo del
inteligencia compromiso y la determinacin que deberamos buscar al elegir
de su gente. eso gente, no slo en los negocios sino tambin en las escuelas, hos-
pitales, iglesias o presidencias de pases.
permite que surjan
lderes cada vez Bluhm: Yo tengo dos hroes, por decirlo as. Uno es Bill Clinton,
ms jvenes. que ha sido un lder excepcional. Clinton ha salido de problemas que
todo el mundo pensaba que iban a derribarlo, y ha encontrado siempre
MARIO BORGHINO la manera de ganarse el corazn de la gente y hacerle creer en l... De veras,
para m ha sido un gran ejemplo de comunicacin. Otro lder ejemplar fue Steve

wobi.com/magazine 49.
Jobs. l tena una visin. Yo no saba que necesitaba un iPad, pero l s lo saba; y lo desarrollaba
y me lo venda. No solamente el iPad; tambin el iPad 2, el iPad 3, el Mini... Jobs fue llevando al
pblico en la direccin de su propia visin.

Hill: En el tope de mi lista figuran Luca de Meo, gerente de Ventas y Marketing de Audi, y Vineet
Nayar, ex CEO de HCL Technologies, una compaa de outsourcing de IT. Ambos utilizaron su ca-
rcter visionario para liderar el cambio, y transformar sus empresas en organizaciones capaces de
operar de manera innovadora. Ellos se preguntaron: Qu cultura corporativa debo crear para que
mi compaa est en condiciones de innovar?. Entendieron que la innovacin no es el resultado
de la inspiracin individual sino del genio colectivo, y se enfocaron en edificar valores y normas que
impulsaran el trabajo colaborativo.

Qu es para usted el talento?


Borghino: Hay talentos que pueden irse adquiriendo, pero lo ms importante es saber cul
es el talento natural de cada uno. Porque esa es su fortaleza. El problema que tienen muchos
ejecutivos es la falta de conocimiento de sus propias fortalezas personales.

Muoz Gutirrez: Entiendo por talento el equipaje con el que nosotros pode-
El talento es, mos, no solo enfrentar la vida sino vivirla de la mejor manera posible.

probablemente, Fernndez Aroz: En el pasado se asociaba talento con fuerza fsica,


la principal luego con inteligencia, y ms tarde con experiencia. Para m, el ta-
fuerza lento ahora se define como potencial, como la capacidad de al-
guien de cambiar, de crecer, de aprender... e incluso de adap-
impulsora del tarse en el futuro a trabajos que hoy ni siquiera imaginamos.
xito en los
negocios. Rosen: El talento se manifiesta en las habilidades que alguien
aporta en su lugar de trabajo, y probablemente sea la principal fuerza
BOB ROSEN impulsora del xito en los negocios.

Bluhm: Para m, talento es pasin. Y esto vale para un cantante, un actor o un CEO.
Yo he visto chicos en el teatro que no tienen voz, por decirlo as, y que tienen dos pies
izquierdos, pero desean hacer lo que hacen y se dedican. Y con la prctica crean talento.
Al final de la obra los elogian por su talento, cuando antes no lo tenan en absoluto.

Cules son las teoras y tendencias actuales para reclutar


y retener talento?
Borghino: Un caso paradigmtico de las reglas de juego de hoy es el de McDonalds. En
McDonalds no reclutan gente con experiencia. Buscan un candidato de cierto perfil, y le dicen:
No importa que no tengas historia, porque no necesitamos tu historia. Necesitamos tus habili-
dades, las cuales vamos a incorporar a nuestros procesos y sistemas. Entonces, la persona que
coincide con el perfil buscado triunfa. Porque tiene un sistema y tiene sus capacidades perso-
nales. Es un modo de atraer y retener gente, basado en el talento natural, estructurado en un
proceso totalmente delineado. Otra caracterstica de las empresas que logran retener talento es la
innovacin. En general se trata de compaas innovadoras, en el sentido de que son progresistas,
que no se han atado al modelo tradicional sino que se han volcado al modelo de la renovacin.

Fernndez Aroz: A la hora de reclutar, el principal desafo que presentan estos tiempos es
que todo cambia muy rpido, y eso incluye a los trabajos. As que la persona ideal para un
cargo tal vez ya no lo sea unos meses despus, porque el propio trabajo cambi. La clave,
entonces, reside en identificar potencial, buscar gente con potencial no solo para crecer, sino
tambin para cambiar y adaptarse. Y a la hora de retener, hay tres prcticas recomendables.
Primero, darles autonoma a las personas. Autonoma respecto de lo que hacen, de los tiem-
pos en que lo hacen, de las tcnicas que utilizan para hacerlo y del equipo que eligen para
que las acompaen. Segundo, asegurarse de ofrecerles la posibilidad de llegar a ser lo mejor
que pueden llegar a ser. Y tercero, brindarles un propsito. Todos queremos un propsito
en la vida. Todos queremos hacer de ste un mundo mejor. Las empresas que cumplan con
esas tres prcticas sern las que logren retener al talento ms valioso. La remuneracin es
necesaria, por supuesto, y debe ser justa. Cualquiera se frustra si ve que otro recibe mayor
remuneracin por menor esfuerzo. Hay estudios con monos, en los que se les daba una
rodaja de pepino a cambio de piedras; y cuando uno reciba una rodaja ms grande por la
misma cantidad de piedras, los otros enloquecan de furia. As que est en nuestro instinto
animal exigir justicia en la retribucin. Pero nadie lograr motivar a la persona equivocada
con dinero. Lo que motiva a un individuo es saber que goza de autonoma, que est en el
lugar correcto para l y que todo lo que est haciendo lo est haciendo con un propsito.

Rosen: Desde hace tiempo vengo hablando con mis colegas acerca de lo difcil que es lidiar
con el hecho de que en una organizacin hay cuatro generaciones de personas. La conclu-
sin a la que hemos llegado es que debemos encontrar las cosas que nos unen como seres
humanos y son independientes de la edad; identificar aquello que todos universalmente
quieren. Todos quieren ser respetados. Todos quieren autonoma. Y todos anhelan ser parte
de algo mayor que ellos mismos; embarcarse en una meta superior.

Bluhm: Para reclutar se necesita buen ojo. Hay que reconocer el talento de cada individuo
y despus saber dnde ubicarlo, para que no solo la empresa se vea beneficiada sino que
adems l est motivado. La clave del reclutamiento no es solo que la empresa encuentre lo
que busca, sino que la persona se sienta realizada.

Hill: Ninguna organizacin es perfecta, pero las buenas ponen mucho empeo
en la contratacin. Entrevistan a fondo a los candidatos, sin importar el cargo

talento es el para el cual est realizndose la bsqueda. Porque saben que todos en la
comunidad tienen al menos una pizca de genialidad; y si una empresa
equipaje con el no cree que el individuo que hace las hamburguesas posee una pizca
que podemos, de genialidad, entonces no lo respetar o no lo tratar como l

enfrentar la necesita que lo traten. As que entrevistan a fondo a todos, y


observan no solo si el candidato es apto para el cargo; tam-
vida , y vivirla de bin analizan cul es su proyeccin, cules son los prximos
la mejor manera pasos que podra dar en la organizacin. No meten a la gente

posible. en compartimentos. Lo nico importante es que la persona en-


caje en la cultura de la compaa. Si alguien encaja, puede empezar
RAMN MUOZ GUTIRREZ preparando hamburguesas y terminar haciendo cualquier otra cosa. z

WOBI

wobi.com/magazine 51.

You might also like