PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

RECOMENDAES SOBRE OS
AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

ARTIGOS *Jos Celso Contador

o acirramento da competio econmica e a rapidez das mudanas no mercado

exigem modificaes no planejamento estratgico das empresas. So propostas
onze modificaes.

The increase of economic competition and the speed of the market changes demand
modifications in the corporation strategic planning. Eleven of them are proposed.

PALAVRAS-CHAVE:
Competitividade, planejamento
estratgico, ambiente, admi-
nistrao estratgica, negcios,
mudana organizacional.

KEYWORDS:
Competitiveness, strategic
planning, environment, strategic
management, business, organi-
zational change.

=Proteasor Livre-Docente da
Faculdade de Engenharia de
Guaratinguet da UNESP e
Consultor Industrial.

Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 35, n. 2, 43-56 Mar./Abr. 1995 43

 11~lEARTIGOS
1. MAGALHES, J. Batista. Nova
Ordem Mundial cria imprio do
Norte contra "brbaros" do Sul.
Folha de S. Paulo, So Paulo,
28 out. 1991.
2. lHE ECONOMIST. A Nova Or-
dem Mundial. Gazeta Mercan-
til, So Paulo, 9 out. 1991.
3. OHMAE, Kenichi. The bor-
derless world - power and stra-
tegy in the interlinked econo-
my. Harper Collins, 1990.
4.ANSOFF, H.lgor. Thenewcor-
porate strategy. John Wiley &
Sons, 1988.
44
o historiador francs Jean-Christophe
Rufin, em seu recente livro O Imprio e os
Novos Brbaros', afirma que um imprio
no consegue subsistir sem o "seu duplo,
o inimigo", e, assim como o Imprio Ro-
mano prolongou sua hegemonia graas
aos brbaros - imagem-salvao criada
pelo historiador grego Polbio - , agora
os pases desenvolvidos do Norte, aps a
queda do comunismo, elegero" um novo
perigo, os brbaros vindos do Sul", e cria-
ro um "abismo equatorial" para defen-
der-se.
J Edward Luttwak, "um norte-americano
que gosta de pesquisar as coisas em profundi-
dade", na avaliao de The Economist-, con-
corda com Rufin sobre a necessidade de o
imprio ter um opositor, mas discorda so-
bre quem dever s-lo, pois afirma que "a
competio econmica poder tornar-se o equi-
valente moderno do velho empurra-empurra
poltico-militar em busca da supremacia" e que
a vontade de impor-se, j particularmente
forte na Europa, poder tornar-se mais
forte ainda se os europeus conclurem que
o colapso sovitico permitir Europa
romper, em segurana, seus laos com a
Amrica. Nesse caso, diz, "o suposto siste-
ma mundial de livre comrcio talvez deixe de
existir, e o resultado seria o surgimento da con-
corrncia entre os trs blocos, a Europa versus
a Amrica versus o Extremo Oriente, com
preo muito elevado porque, como alguns re-
cursos naturais encontram-se em outras reas
- o petrleo do golfo Prsico um exemplo
bvio -, a competio entre os trs blocos po-
der revelar-se algo mais perigoso do que ape-
nas uma corrida econmica ".
Os pontos de vista de Rufin e de Lutt-
wak reforam viso de Kenichi Ohrnae",
segundo a qual o avano do processo de
globalizao levar a uma "economia in-
terligada num mundo sem fronteiras" e
provocar um aumento na competio in-
ternacional. Os crticos de Ohmae no
acreditam num mundo sem fronteiras, mas
concordam com um acirramento da com-
petio internacional.
A globalizao da economia, cujo pro-
cesso se iniciou na dcada de 70, mais a
Nova Ordem Mundial, que est se insta-
lando devido ao fim da Unio Sovitica,
tornaro a dcada de 90 muito diferente
da de 80. So as grandes turbulncias, para
usar uma expresso de Igor Ansoff'.
Foi nessa tuburlncia que a poltica
liberalizante lanou o Brasil. A conse-
qncia que nos interessa o aumento da
1995, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
competio internacional, pois ela reflete-
se na competio dentro das fronteiras
nacionais.
Comparada com a de hoje, a vida na ma-
nufatura era tranqila h vinte anos, ape-
sar de todas as dificuldades da poca, por-
que a concorrncia global cresce de inten-
sidade dia-a-dia. No Sudeste Asitico, por
exemplo, devido aos investimentos maci-
os, algumas de suas empresas sero as
grandes concorrentes, pois esto produ-
zindo em fbricas que no existiam h dois
anos.
Antes, era fcil estabelecer o preo de
venda: a empresa apurava o custo total e
adicionava o lucro pretendido. Hoje, o pre-
o de venda tem outro conceito: o preo
internacional. Portanto, o lucro da empre-
sa no prefixado, mas a diferena entre
o preo global e o custo total. Sendo dife-
rena, ele pode ser negativo, ou seja, pre-
juzo.
Da a necessidade urgente de aumentar
a produtividade para reduzir custos, pois
medidas como o corte de despesas gerais
esto se exaurindo, e os cortes de pessoal
encontram forte resistncia por parte dos
sindicatos, alm de serem socialmente in-
justos.
Mais importante do que considerar os
valores absolutos da produtividade ana-
lisar a velocidade de seu crescimento. No
Japo, por exemplo, a produtividade pas-
sou da base 100 em 1970 para 250 em 1983;
na Coria, esse acrscimo ser alcanado
em menor prazo.
Assim, os conceitos mudaram. Empre-
sa retrgrada, hoje, no necessariamen-
te aquela em declnio, mas aquela que cres-
ce a uma velocidade menor do que a das
mudanas do ambiente. Empresa estagna-
da no sinnimo de paralisada, mas sim
de empresa que cresce a uma velocidade
igual das mudanas do ambiente. Em-
presa desenvolvida, a que cresce veloci-
dade maior do que do mercado. Empre-
sa inovadora, a que cresce velocidade
maior que dos concorrentes.
Essas turbulncias j esto atingindo as
empresas brasileiras, que precisam se pre-
parar para enfrentar a nova realidade.
AS RECOMENDAES PARA O
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Apesar de serem assunto bastante estu-
dado, as referidas turbulncias obrigam
introduo de algumas modificaes no

planejamento estratgico da empresa. Esse
o tema a ser abordado.
Para tanto, faremos algumas recomen-
daes que, esperamos, orientaro a em-
presa durante esta dcada. Elas foram
esboadas no artigo Planejamento estrat-
gico para a Competio dos Anos 90, que
publicamos na revista Produo da
ABEPR05.
Essas recomendaes no substituem os
conceitos e as metodologias tradicionais.
Pelo contrrio, somam-se a eles ou modi-
ficam-nos.
As recomendaes referem-se apenas a
conceitos novos, que se impem pela rea-
lidade atual. Poderamos recomendar, por
exemplo, a necessidade de entender as
1/
foras que impulsionam nossa empresa e
as de nossos concorrentes, como tipo de
manufatura, tecnologia, logstica etc.".
No o fizemos porque corresponde ao que
Michael Porter, em outras palavras, pro-
pe em seu Competitive advantag, sob o
ttulo de cadeia de valores, que a grande
contribuio desse livro quando compa-
rado ao primeiro, Competitive strategy7.
Das dezoito recomendaes, quatro re-
ferem-se ao ambiente externo, sete ao am-
biente interno e sete metodologia, assim
agrupadas no quadro 1.
Neste artigo sero abordadas as reco-
mendaes referentes ao ambiente exter-
no e ao interno; no prximo artigo, as re-
ferentes metodologia do planejamento
estratgico.
RECOMENDAES REFERENTES AO
AMBIENTE EXTERNO
Tentar descobrir quem sero, de onde
surgiro e o que faro os novos
concorrentes
da essncia da competio empresa-
rial a preocupao com os concorrentes,
como defendem muitos, entre os quais
destacam-se Michael Porter, Igor Ansoff e
Kenichi Ohmae". Em que segmento
mercado atuam, quais as caractersticas
diferenciais de seus produtos, quais tec-
nologias de produto e de processo domi-
nam, como distribuem seus produtos, qual
a imagem da assistncia tcnica aps a
venda, qual o nvel de seus recursos hu-
manos, so alguns dos atributos dos con-
correntes que a empresa precisa conhecer.
E a literatura sobre eles farta.
Mas, hoje, conhecer os concorrentes atu-
ais no basta. preciso ir mais alm.
RAE v. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995
PLANEJAMENTO ESTRA TGICO: RECOMENDAES SOBRE OS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
preciso tentar desco-
brir quem sero os
novos concorrentes, 1- AMBIENTE EXTERNO:
de onde surgiro e o 1. tentar descobrir quem sero, de onde surgiro e o que
faro os novos concorrentes;
que faro. 2. definir parmetros mundiais de comparao;
Porque novos con- 3. estar atento ao consumidor;
correntes podero 4. cuidar do meio ambiente.
surgir inesperada-
11- AMBIENTE INTERNO:
mente de lugares in- 5. ter viso do negcio;
suspeitos, principal- 6. dar proeminncia manufatura;
mente devido rapi- 7. encarar a mo-de-obra como custo fixo;
8. buscar ganhos expressivos;
dez do avano tec-
9. transformar o planejamento em administrao estrat-
nolgico. gica;
Dois exemplos so 10. implantar modelo participativo para administrar as mu-
ilustrativos. A Kodak danas;
11. integrar as reas tecnolgica e mercadolgica.
e a Fuji disputavam
acirradamente o 111- METODOLOGIA:
mercado de pelcula 12. escolher produtos, mercados, campos e armas da com-
fotogrfica. De re- petio;
13. monitorar os concorrentes;
pente, a Sony lana a 14. envolver todas as reas sob o comando da manufatura;
mquina fotogrfica 15. traar estratgia global;
sem filme e torna-se, 16. analisar toda cadeia produtiva de forma integrada;
17. fixar um objetivo de cada vez;
de forma inusitada, 18. buscar ajuda da consultoria.
concorrente das pri-
meiras. Os fabrican-
tes de papel carbono investiram milhes
de dlares para melhorar a qualidade,
aumentar a durabilidade e diminuir a es-
pessura de seus produtos a fim de possi-
bilitar a datilografia com inmeras cpi-
as. De repente, a Xerox lana sua copia-
dora, e o consumo de papel carbono entra
em declnio; e surge o computador, pro-
vocando uma enorme alterao nas carac-
tersticas do papel carbono: deve ter bai-
xo preo, mesmo que com prejuzo da qua-
lidade, pois como utilizado uma nica
vez, no precisa ser durvel.
Esses dois exemplos deixam claro que
o advento de novas tecnologias afeta pro-
dutos muito distantes. Da a necessidade
de a empresa estar permanentemente aler-
ta para perceber, se possvel antes que seus
concorrentes, at que ponto novas tecno-
logias, mesmo em reas longnquas, po-
dero afetar a demanda e as caractersti- 5. CONTADOR, J. Celso. Plane-
de cas de seus produtos. jamento estratgico para a com-
petio dos anos 90. Produo,
ABEPRO, Rio de Janeiro, v. 1, n.
Definir parmetros mundiais de 2, mar. 1991, p.107-112.
comparao
6. PORTER, Michael E. Compe-
Num mundo em rpido processo de titive advantage. NewYork: The
globalizao, a empresa precisa competir Free Press, 1985.
internacionalmente, quer deliberadamen-
7. . Competitive
te, quando decide exportar, quer compul- strategy. New York: The Free
soriamente, quando se v ameaada por Press, 1980.
importaes ou por produo local decor-
8. PORTER, Michael E. Op. cit.,
rente de novos investimentos estrangeiros. ANSOFF, H. Igor, Op. cit.,
A ameaa vinda de novos investimen- OHMAE, Kenichi. Op. cit.
45
 l1~lARTIGOS
Se a ameaa vir principalmente
de fora, necessrio que a empresa
brasileira tenha como parmetro as
melhores do mundo, porquanto so
estas que viro enfrent-Ia e no as de
menor capacidade competitiva.
tos no iminente. Os investimentos pro-
dutivos estrangeiros devero tardar, pois
o Brasil ainda demorar para apresentar
condies atraentes ao capital internacio-
nal. Mas, as importaes j ameaam, ape-
sar de no futuro poderem esbarrar em li-
mites ditados pela disponibilidade de di-
visas. No obstante, a empresa precisa pre-
parar-se, pois a cada dia o confronto com-
petitivo est mais prximo.
Se a ameaa vir principalmente de fora,
necessrio que a empresa brasileira te-
nha como parmetro as melhores do mun-
do, porquanto so estas que viro enfrent-
la e no as de menor capacidade competi-
tiva. Deve ento adotar parmetros mun-
diais de comparao.
Como, por exemplo: estoque de mate-
riais classe A para trs horas de produo;
estoque de materiais classe B para dois
dias de produo; e estoque de materiais
classe C para uma semana. Estes padres
j so reais na Malsia! Cabe portanto a
pergunta: se a Malsia pode, por que o
Brasil no?
Os resultados da pesquisa The World
Competitiveness Report? e os da Ernst &
Young Consultoria" serviro de par-
metros para nossos empresrios.
A pesquisa realizada pela Ernst &
Young Consultoria foi feita com o apoio
9. WORLD ECONOMIC Forum & da Cmara Americana de Comrcio para
Internationallnstitute for Mana-
gement Development. The World o Brasil e da FIESP (Federao das Inds-
Competitiveness Report 1991. trias do Estado de So Paulo). Todos os
Gazeta Mercantil, So Paulo, associados dessas duas entidades recebe-
20, 21, 22, 25, 26, 27 e 28 jun.
1991. ram os formulrios, mas apenas 220 em-
presas responderam, sem se identificar.
10. NICHOLSON, Brian. Manu- Segundo o responsvel pela pesquisa,
fatura de classe mundial: o de-
safio que espera o Brasil. Bole-
Ph.D. Iohn Sequeira, diretor da consulto-
tim do Instituto da Qualidade e ra, o resultado reflete o desempenho m-
Produtividade da FAAp, So dio das melhores empresas brasileiras. Isto
Paulo, v.32, ago. 1990, p. 7-9.
porque, devido complexidade dos for-
11. FLIX, Antonio. Pesquisa mulrios, s as empresas mais bem
mostra os pontos fracos da in- estruturadas teriam condies de respon-
dstria no pas. O Estado de S.
Paulo, So Paulo, 9-12 -1990.
der a eles.
O padro mundial corresponde ao me-
12. Idem, ibidem. lhor desempenho encontrado. Afirma Se-
46
queira: "Por exemplo, se uma fundio alem
consegue entregar um produto em quatro dias,
ento, em termos de prazo de entrega, estes
quatro dias passam a ser o padro mundial,
que os concorrentes precisam igualar. O con-
ceito de padres mundiais no nenhuma vi-
so terica do futuro, mas so patamares j
alcanados por uma ou por vrias empresas
no mundo. E so padres dinmicos, que es-
to se aperfeioando quase que diariamente".
Portanto, a pesquisa compara o desem-
penho mdio das 220 melhores empresas
brasileiras com o melhor desempenho
mundial.
A razo desse critrio irrefutvel: a
empresa brasileira, ou de qualquer outro
pas, ter que competir com as melhores
do mundo, tanto se desejar exportar como
se precisar defender-se de importaes no
mercado domstico. Obviamente, sempre
existiro nichos de mercado onde essa afir-
mao no verdadeira.
Vale lembrar que poucas empresas in-
ternacionais operam em nveis prximos
aos padres mundiais. Muitas, tanto nos
Estados Unidos como no Japo, no os al-
canam, mas nem por isso vo falncia;
pelo contrrio, podem at estar lucrando
se estiverem atuando num segmento ade-
quado do mercado local.
O mesmo vale para a indstria brasi-
leira. Mas, se ela pretender concorrer no
mercado internacional, ou se tiver que
enfrentar concorrncia externa no merca-
do local, ter que possuir desempenho
prximo ao padro de manufatura de clas-
se mundial. Se no o possui, deve rapida-
mente iniciar um programa de melhoria.
A tabela 1 mostra os resultados da pes-
quisa, segundo os nove indicadores sele-
cionados.
A pesquisa concluiu que "menos de 10%
das empresas brasileiras operam em nveis de
classe mundial em quaisquer dos indicadores
de desempenho "11.
"Se o Brasil espera maior integrao de seu
setor manufatureiro economia global, pre-
ciso uma melhora radical nos nveis de desem-
penho, pois os resultados mostram uma gran-
de lacuna entre as melhores indstrias do mun-
do e as melhores do Brasil, lacuna medida em
vrias centenas ou mesmo milhares de pontos
percentuais abaixo do exigido para vencer a
concorrncia no mercado global" 12.
Estar atento ao consumidor
A empresa tem trs ncleos de preocu-
paes: como satisfazer o cliente, como
vencer a concorrncia e como resolver os
RAE v. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995
 PLANEJAMENTO
problemas internos (produtividade, qua-
lidade, projeto, fornecedor etc.).
Observando o comportamento das em-
presas e analisando os trabalhos dos que
se dedicam a estudar a indstria, tem-se a
impresso de que derrotar a concorrncia
e resolver os problemas internos mais im-
portante do que satisfazer o cliente. Este
prprio trabalho serve como exemplo: est
mais voltado soluo dos problemas in-
ternos para vencer a concorrncia do que
satisfao do cliente. Muitos outros pre-
ocupam-se fundamentalmente em como
vencer os concorrentes.
Para a empresa alcanar o sucesso nos
dias atuais, parece-nos que a prioridade
deve estar no cliente. No que deva des-
cuidar da concorrncia ou dos problemas
internos, mas precisa, em primeiro lugar,
satisfazer as necessidades, anseios e dese-
jos dos clientes.
Isto implica o crescimento das ativida-
des de pesquisa junto aos consumidores,
tanto para conhecer seus desejos como
para saber por que preferem o produto ou
servio de uma empresa em detrimento do
de outra. Ou seja, a empresa precisa man-
ter-se atualizada quanto s exigncias dos
consumidores, que esto se modificando
muito rapidamente.
Muitas empresas industriais esto, por
exemplo, implantando algum tipo de pro-
grama de qualidade total, mas a maioria
julga que no est alcanando competi-
tividade. (Segundo a notvel revista bri-
tnica The Economist, 75% das empresas
americanas e inglesas informam que es-
to pondo em prtica alguma espcie de
programa de qualidade total. Entretanto,
apenas um tero das americanas julga que
esse programa exerceu impacto significa-
tivo em sua competitividade, e apenas um
quinto das inglesas entende que o progra-
ma est produzindo os resultados espera-
dos.) Um programa de qualidade total
centra-se fundamentalmente no processo
produtivo, uma vez que melhorando a
qualidade, melhora a qualidade do pro-
duto. Porm, a qualidade precisa ser sen-
tida pelo consumidor, sem o que a empre-
sa no adquire maior competitividade. Por
decorrncia, especial ateno deve ser
dada s reclamaes dos clientes e s de-
volues de produto.
Preo passou a ser, atualmente, o fator
decisivo nas empresas, como mostra a pes-
quisa do Instituto InterScience com trs mil
consumidores da Grande So Paulo: "O
RAE v. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995
ESTRATGICO: RECOMENDAES SOBRE OS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
25700 200
114% 90%
37 <2
24 <10
3% <0,1%
10 75
81 5
17 <1
instalada 74% 95%
consumidor no est hesitando em trair sua
marca preferida com a primeira oferta de um
concorrente. Por isso, as empresas esto alta-
mente vulnerveis ao fenmeno de infidelida-
de s marcas, porque hoje uma diferena de
10% no preo altera a deciso de escolha entre
uma marca e outra" 13. Isto comea a ocor-
rer tambm nos Estados Unidos, onde as
pessoas esto entrando na "era da consci-
ncia de custos", como observa Ronald
Carvalho, consultor em desenvolvimento
de mercado".
Se est ocorrendo essa mudana no
comportamento do consumidor, a empre-
sa precisa adequar-se para atend-la. Co-
mo fez a Brastemp, que sempre atuou no
segmento de luxo: lanou novos produ-
tos para oferecer ao consumidor produ-
tos "Brastemp" mais baratos.
Numa situao dessas, a empresa pre-
cisa oferecer produtos ou servios que pro-
piciem economia ao comprador. Mesmo
que a economia seja resultado de uma sim-
ples modificao na embalagem.
Esses dois exemplos, qualidade e pre-
o, deixam claro que a empresa deve es-
tar atenta ao consumidor, mesmo quando
implanta programas internos de melhoria.
A chave para satisfazer o cliente dada
pela anlise do valor: indispensvel que
a empresa modifique o projeto e melhore 13. BLECHER, Nelson. Consu-
a qualidade do produto para obter, com o midor trai marca por preo. Fo-
mnimo acrscimo no custo, uma merca- lha de S. Paulo, So Paulo, 29
mar. 1992.
doria ou um servio que possua maior
valor para o comprador. Ou seja, impe- 14. CARVALHO, Ronald Z. A era
rioso aumentar o diferencial entre o preo da conscincia de custos. ' pre-
ciso encontrar novos caminhos.
e o valor atribudo pelo consumidor a um Gazeta Mercantil, So Paulo,
bem ou servio. Se no houver alterao 1-02-1992.
47
 l1~lEARTIGOS
nas caractersticas do bem ou servio, seu
preo precisa diminuir. Se houver aumen-
to no preo, o acrscimo no valor deve ser
proporcionalmente maior.
Essas observaes so aplicveis atu-
al situao recessiva que faz com que o
comprador enfatize a varivel preo na sua
deciso de compra.
A regra geral : mantenha-se atualiza-
do relativamente s necessidades, exgn-
ciais, anseios e desejos do consumidor, que
esto se modificando muito rapidamente.
Cuidar do meio ambiente
Um novo personagem est entrando no
cenrio mundial, para perturb-lo ainda
o consumidor no est hesitando
em trair sua marca preferida com a
primeira oferta de um concorrente.
Por isso, as empresas esto altamente
vulnerveis ao fenmeno de
infidelidade s marcas.
mais: o chamado desenvolvimento susten-
tvel, que, pelas profundas implicaes
que j tem e por aquelas que trar no fu-
turo, exige ser levado em considerao no
planejamento estratgico da empresa.
Vrias razes, detalhadas a seguir, tor-
nam imperioso que a empresa reflita seri-
amente sobre as conseqncias do desen-
volvimento sustentvel: sua imagem pe-
rante a opinio pblica, novos custos dele
decorrentes, novas oportunidades de ne-
gcios, a desvalorizao do ativo daquela
que dele descuidar,barreiras que em seu no-
me surgem no comrcio internacional etc.
Afirma Mrcio Fortes, ex-presidente do
BNDES (Banco Nacional de Desenvolvi-
mento Econmico e Social) e coordenador
executivo no Brasil do Conselho Empre-
sarial para o Desenvolvimento Sustent-
vel: "O desenvolvimento sustentvel represen-
ta uma nova ordem econmica e social. Vai
muito alm da mera preocupao com o com-
bate poluio no presente: o processo pelo
15. FORTES, Mrcio. As razes qual satisfaremos as necessidades das popula-
do desenvolvimento sustentvel. es atuais sem pr em risco as geraes futu-
Folha de S. Paulo, So Paulo,
11-09-1991 ras. Ele a melhor resposta a duas perguntas.
Como alcanar um desenvolvimento duradou-
16. FELTRIN, Ariverson. Por que
a Ford vai fechar a fbrica no ro sem exaurir nossos recursos naturais? Como
ASC. Gazeta Mercantil, So legar aos nossos descendentes um hbitat tal
Paulo, 19-06-1991. que eles possam continuar melhorando sem-
50
pre as suas condies de vida, tornando-as
superiores s herdadas das geraes ante-
riores ? "15.
Crescimento econmico e meio
ambiente
O desenvolvimento sustentvel prope-
se a resolver um conflito de mais de vinte
anos: conciliar crescimento econmico
com meio ambiente. Em determinados
momentos, tal conflito transformou-se em
verdadeira guerra, quando os ecologistas
se opunham indstria, tentando fech-
la. No Brasil da dcada de 70, os nimos
ficaram to exacerbados que o presidente
Ernesto Gesel avocou o poder de interdi-
tar indstrias nos casos de agresso ao
meio ambiente; pretendeu, como juiz su-
premo, pr um paradeiro nas disputas ju-
diciais.
Uma fbrica pode ser fechada no ape-
nas porque seus efluentes agridem o meio
ambiente; pode ser fechada tambm por-
que seus produtos no atendem legisla-
o. Foi o que aconteceu fbrica de mo-
tores diesel da Ford em So Bernado do
Campo no nicio de 1992.Montada h seis
anos, destinava mais de 80% de sua pro-
duo para os Estados Unidos. Mas, devi-
do legislao anti poluente norte-ameri-
cana que comeou a vigorar em 1994, a
fbrica do ABC paulista perdeu competi-
tividade internacional. A Ford Motor Co.,
a fim de obter motores diesel para seus
caminhes norte-americanos, em vez de
fazer pesados investimentos para adequar
seu produto, preferiu associar-se Cum-
mins Engine dos Estados Unidos. Esta, por
ser a maior produtora mundial indepen-
dente de motores diesel, investe de 5% a
7% de seu faturamento em pesquisas para
superar as barreiras impostas pela legis-
lao antipoluente. medida que a expor-
tao do Brasil para os Estados Unidos foi
inviabilizada, no houve mais sentido em
produzir s para o mercado interno, e a
fbrica de So Bernado do Campo foi fe-
chada, mesmo contra as presses do go-
verno brasileiro e dos sindicatos".
Sobre o conflito entre crescimento eco-
nmico e meio ambiente, Henrique Ratt-
ner escreve: "Desde a publicao do relatrio
do Clube de Roma, em 1972, os debates sobre
polticas de meio ambiente tm se travado em
termos da dicotomia crescimento econmico,
entendido como aumento da renda per capita,
versus melhoria da qualidade de vida, sendo
que ganhos de um lado trariam, inevitavelmen-
RAE v. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995

te, perdas de outro. Estudos e anlises mais
recentes procuram superar essa contradio,
ao deslocar - sem invalidar - a nfase de
crescimento econmico para o conceito de de-
senvolvimento sustentvel baseado em uma
relao de competitividade, no qual uma me-
lhora da qualidade de vida seria uma conse-
qncia do prprio processo de expanso e cres-
cimento econmico. Entre os exemplos mais
freqentemente citados figuram:
melhoria no nvel de sade dos traba-
lhadores;
criao de empregos no setor meio am-
biente (por exemplo: turismo, lazer);
criao de empregos nas atividades orienta-
das para combater a poluio (reciclagem de
materiais, instalao e operao de equipa-
mentos de controle de qualidade do ar, da
gua, do solo, e dos alimentos) 17
1/
Bom exemplo dado pela Reynolds La-
tasa, com seu programa de reciclagem de
latas de alumnio. Quatro meses aps sua
implantao, j tinha alcanado a marca
de um milho de embalagens de cerveja e
refrigerante recolhidas. A reciclagem, alm
de evitar o despejo de metal em aterros
sanitrios junto com o lixo urbano, propi-
cia economia de energia e de matria-pri-
ma na fabricao de novas latas, gera mui-
tos empregos e est abrindo um promis-
sor mercado para os fabricantes e distri-
buidores de prensas para enfardar latas".
A grande quantidade de empresas na-
cionais e estrangeiras participantes da
Ecobrasil 92, feira de tecnologia ambiental
realizada em So Paulo, simultaneamente
Eco-92 do Rio de Janeiro, testemunha o
enorme volume de negcios e de empregos
gerados na esteira do controle ambiental".
"Indubitavelmente", continua Richers,
"as polticas em curso privilegiam o crescimen-
to em detrimento do meio ambiente... Urge
alertar as empresas quanto necessidade de
rever e reformular diretrizes e planos referen-
tes ao meio ambiente. Atitudes e medidas raci-
onais para proteger e conservar o meio ambi-
ente rapidamente condio sine qua non para
bons negcios e, qui, para a prpria sobrevi-
vncia da empresa no mercado ... A empresa que
preferir ignorar a tendncia do movimento de
proteo ambiental ter de realizar, no futuro,
grandes investimentos para adequar-se s nor-
mas e, assim, poder continuar concorrendo no
mercado. Na compra, fuso ou incorporao de
empresas, sua situao ambiental torna-se cada
vez mais importante para a avaliao do seu
RAE v.35 n. 2 Mar./Abr. 1995
PLANEJAMENTO ESTRA TGICO: RECOMENDAES SOBRE OS AMBIENTES
ativo/passivo. Uma fbrica poluidora ou ope-
rando com tecnologia obsoleta perde parte con-
sidervel de seu valor".
Em suma, crescimento econmico e
meio ambiente devero, cada vez mais, ser
tratados em conjunto. At por que no
socialmente justo que a empresa transfira
para a coletividade os custos ambientais,
enquanto se apropria dos benefcios de
sua atividade.
William Reilly, administrador da Agn-
cia de Proteo Ambiental dos Estados
Unidos, tambm concorda: "Estou conven-
cido de que a sada para o meio ambiente
o desenvolvimento, e no o estancamento do
progresso em nome da conservao da naiu-
reza'?".
Gerenciamento ambiental
O gerenciamento ambiental um con-
ceito que est sendo inaugurado em mui-
tas empresas. A Alcoa Alumnio, por
exemplo, j consegue recuperar, na fbri-
ca de alumnio de Poos de Caldas, a
criolita contida no carvo de escumagem,
resduo industrial normalmente despeja-
do em aterros e que causa prejuzos ao
meio ambiente. A recuperao de 70 to-
neladas mensais de crio lita, 12 % do seu
consumo, est dando uma economia anu-
al superior a US$ 400 mil, alm de elimi-
nar a poluio causada pelo flor, pois,
com a separao da criolita, o resduo fica
reduzido a p de carvo, inofensivo na-
tureza".
Outras empresas esto incorporando
conceitos ambientais, comenta The Econo-
mist, porque constataram que os funcio-
nrios se sentem melhor quando traba-
lham para uma empresa que se preocupa
com o meio ambiente",
A Dow Chemical Company, outro
exemplo, criou recentemente em todas
suas empresas espalhadas pelo mundo,
inclusive no Brasil, uma diretoria para
cuidar exclusivamente do meio ambien-
te, sade e segurana, cuja maior priori-
dade construir estaes de tratamento
de efluentes e aterros destinados a rece-
ber os resduos resultantes da fabricao".
Como afirma o vice-presidente mundial
de meio ambiente da Dow: "O meio ambi-
ente afetar nossos negcios no futuro tanto
quanto os nossos custos de produo ou nosso
controle de qualidade. Sejam as preocupaes
do pblico reais ou sentidas, no haver bom
desempenho se elas no forem levadas em con-
siderao "24.
EXTERNO E INTERNO
17. RATTNER, Henrique. Tecno-
logia e desenvolvimento susten-
tvel: uma avaliao crtica. Re-
vista de Administrao, So
Paulo: USP, v. 26, n. 1, jan./mar.
1991, p. 5-11.
18. ADEODATO, Srgio. Progra-
ma da Reynolds Latasa retira um
milho de latas dos aterros e
estimula negcios. Gazeta Mer-
cantil, So Paulo, 13-02-1992.
19. FAG, F. Stella. Feira de
tecnologia ambiental ter a par-
ticipao de quinze pases. Ga-
zeta Mercantil, So Paulo, 27
mar. 1992, WINANDY, Yves L.
Empresas francesas selecionam
novas tecnologias para mostrar
na Ecobrasil. Gazeta Mercantil,
So Paulo, 14-04-1992.
20. ALCNTARA, Eurpedes. Os
fuzileiros no vm. Veja, So
Paulo: Abril, 19-02-1992.
21. ARBEX, J. Mauro. Empresa
economiza com a reutilizao da
criolita. Gazeta Mercantil, So
Paulo, 21-11-1991.
22. THE ECONOMIST. Empresas
incorporam conceitos ambien-
tais. Gazeta Mercantil, So
Paulo, 19-11-1991.
23. ARBEX, J. Mauro. Dow cria
nova diretoria no Brasil para in-
tensificar proteo ambiental.
Gazeta Mercantil, So Paulo,
05-11-1991.
24. SOUZA, Cludia. Meio am-
biente afeta negcios. Gazeta
Mercantil, So Paulo, 05-11-
1991.
51
 11~lEARTIGOS
A empresa que preferir
ignorar a tendncia do movimento de
proteo ambiental ter de realiza.r, no
futuro, grandes investimentos para
adequar-se s normas.
Suas duas ponderaes, sobre custo e
sobre o clamor pblico, so sentidas par-
ticularmente em Cubato. Segundo a
CETESB,se as fbricas a instaladas no
alterarem seu processo industrial, o que
exigir vultosos investimentos, tero que
paralisar suas atividades num prazo de
oito anos, porque no haver mais espao
para depositar os resduos",
Representantes de 250 empresas de dez
pases, filiadas Rede Internacional para
o Gerenciamento Ambiental, sediada na
Alemanha, estudam formas de viabilizar
a meta proposta pela entidade de chegar
ao ano 2020 com todas as fbricas do pla-
neta operando com sistemas de controle
de poluio, o que inclui a total elimina-
o do lixo industrial. A prioridade in-
vestir em processos de produo que evi-
tem os resduos poluentes e no em siste-
mas de tratamento dos efluentes. J exis-
te, por exemplo, o processo de galvaniza-
o eletromagntica em circuito fechado,
no qual os lquidos no so liberados no
ambiente. Esse processo, alm de eliminar
90% da poluio, reduz 20% no custo de
25. FAG,F.Stella. Resduos ain-
da podem parar as indstrias. produo. Evitando-se o lixo industrial,
Cubato. Gazeta Mercantil, So elimina-se a necessidade de recicl-lo",
Paulo, 28-03-1991.
26. ADEODATO, Srgio. Empre- Barreiras ao comrcio internacional
srios buscam a total eliminao [ohn Hunt, do Financiai Times, escre-
do lixo industrial. Gazeta Mer-
cantil, So Paulo, 04-04-1992. ve: "O perigo de se usarem normas mais seve-
27. HUNT, John. Conferncia da
ras para a proteo ambiental como barreiras
ONU dever debater o risco de ao comrcio internacional recebe ateno cada
novas barreiras comerciais. Fi- vez maior. H preocupao com a possibilida-
nanciai Times. Gazeta Mercan-
til, So Paulo, 07-09-1991. de de que os pases industrializados utilizem
regulamentos 'verdes' estritos para proibir im-
28. GAZETA Mercantil. EUA
restingem importao de atum.
portaes de pases em desenvolvimento que
So Paulo, 17-01-1992. no podem arcar com o custo de padres eleva-
dos de proteo ambiental ", A prpria
29. ROSSI, Clvis. GATT quer
ricos pagando por ar amazni- Conferncia das Naes Unidas sobre Co-
co. Folha de S. Paulo, So Pau- mrcio e Desenvolvimento (UNCTAD)
10,13-02-1992.
pediu grande auxlio para os pases em de-
30. GAZETA Mercantil. GATT senvolvimento, inclusive acesso tec-
teme que parmetros ambientais
divergentes provoquem confli-
nologia e apoio a projetos ambientalmen-
tos. So Paulo, 24-01-1992. te viveis'<".
52
H um exemplo bastante ilustrativo de
aplicao de regulamentos" verdes" a que
se refere John Hunt. Em 1990, um juiz fe-
deral dos Estados Unidos proibiu a impor-
tao de atum do Mxico, Venezuela e ilha
de Vanuatu sob a alegao de que esses
pases violavam as leis norte-americanas
de proteo aos golfinhos, pois as redes
utilizadas para pescar o atum de barbata-
na amarela capturavam tambm golfi-
nhos. Em 1992, esse mesmo juiz proibiu
os Estados Unidos de importar atum de
pases que compravam o produto desses
trs pases. Essa deciso poderia afetar a
importao proveniente de trinta pases,
responsveis por quase todo o fornecimen-
to de atum ao mercado norte-americano,
o que geraria escassez do produto, e seria
imediatamente aplicvel ao Japo, Itlia,
Frana, Panam e Costa Rica, que decla-
raram comprar atum do Mxico".
O GATT condena a imposio de bar-
reiras comerciais a pases cujas polticas
ambientais no sejam consideradas ade-
quadas, pois chega a considerar essa pr-
tica equivalente a "imperialismo ambien-
tal"29.Por esta razo, dever estudar nor-
mas para impedir o "dumping ecolgico".
Raciocina-se que, quando um setor indus-
trial de um pas no arca com o custo total
do tratamento e do controle ambiental,
exteriorizando-o, obtm vantagem compe-
titiva em termos de preo do produto em
relao ao de outro pas que o interioriza,
ou seja, que investe no controle ambiental
e portanto repassa esse custo ao preo. Por
decorrncia, esse ltimo pas teria direito
de impor uma tarifa contra o produto do
pas infrator ou a fornecer subsdio equi-
valente s suas prprias indstrias".
As conseqncias da agresso am-
biental para a indstria, no s brasileira
como a de todo o mundo, sero srias, pois
legitimidade indiscutvel da preservao
do meio ambiente somam-se as possveis
restries colocadas pelos importadores
estrangeiros.
RECOMENDAES REFERENTES AO
AMBIENTE INTERNO
Ter viso do negcio
Ter viso do seu negcio , entre outras
habilidades, saber mudar na hora certa e
na direo certa.
RAE v.35 n. 2 Mar./Abr. 1995
 PLANEJAMENTO
Uma fbrica de aparelhos de ar condi-
cionado desejava fabricar um produto de
maior valor agregado. Depois de muita
pesquisa, tomou uma deciso surpreen-
dente para muitos: fabricar computadores.
A explicao, depois de dada, torna bvia
a deciso. Exceto pelos circuitos impres-
sos que podem ser adquiridos de fornece-
dores, o processo de fabricao de com-
putadores muito semelhante ao de apa-
relhos de ar condicionado: dobrar chapas,
montar e pintar. Isto ter viso de seu ne-
gcio.
Ralph Rosenberg outro exemplo de
"homem de viso". Iniciou oito empre-
endimentos, todos com a mesma caracte-
rstica: lanou produtos pioneiros no mer-
cado brasileiro, em setores industriais nas-
centes. Quando o negcio se tornava ma-
duro em termos de tecnologia, com mer-
cado de crescimento apenas vegetativo,
no hesitava em vend-lo e iniciar um
novo. Em 1939,fundou a Trol, pioneira na
fabricao de utenslios de plstico. Em
1949, fundou a Bakol, primeira indstria
de poliestireno no Brasil. Em 1950, a Eve-
ready, em associao com a Union Carbide,
primeira fbrica de pilhas eltricas do Bra-
sil. E foi assim com a Trorion, Spuma-par
e Oxiteno. Sua marca caracterstica foi a
inovao, inaugurando setores que lhe
permitiam altas margens de lucro devido
quase exclusividade de fabricao",
Ter viso do negcio outra forma de
dizer: adote o enfoque sistmico. A pro-
duo precisa ser entendida como um pro-
cesso integrado que transforme matrias-
primas em satisfao do comprador, en-
volvendo toda a cadeia produtiva, desde
o mais longnquo fornecedor at o final da
vida do produto. Isso no fcil porque
os elos da cadeia so independentes -
nem a fbrica, que um elo, centraliza-
da, pois constituda por diversos elos
internos. O planejamento deve comear no
consumidor final, o que inclui a assistn-
cia tcnica para manter em funcionamen-
to o produto ao longo da sua vida: a Ca-
terpillar, por exemplo, capaz de forne-
cer peas de reposio em qualquer parte
do mundo num prazo de trs dias. O pla-
nejamento deve continuar por toda cadeia
produtiva, que necessita ser administra-
da como um fluxo integrado mas sujeito a
atrasos e paralisaes. A tendncia em ope-
RAE v.35 n. 2 Mar./Abr. 1995
ESTRA TGICO: RECOMENDAES SOBRE OS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
rar segundo os conceitos do just-in-time,
que exige o enfoque sistmico, apressar,
por necessidade, a aquisio da viso glo-
bal e integrada do negcio pelos dirigen-
tes industriais.
Dar proeminncia manufatura
Analisando a viso de Gluck et al.32 so-
bre a evoluo do planejamento estrat-
gico, possvel avaliar a importncia re-
lativa que as empresas, no caso as norte-
americanas, que o introduziram, davam
s suas diversas reas.
Na fase do planejamento financeiro dos
anos 50, a rea dominante era a financei-
ra, que de forma quase autnoma elabo-
rava o oramento e obrigava todas as de-
mais reas a respeit-lo; conseguiu com
isso engessar a empresa.
Na fase de planejamento a longo prazo
dos anos 60, com anlises e projees de
mercado para prever o futuro, comeou a
ganhar importncia a rea de marketing.
Nos anos 70, na fase de planejamento es-
tratgico voltado para o ambiente exter-
no, a rea de marketing firmou-se como a
mais importante da empresa sob o pris-
ma do planejamento estratgico.
O acirramento da competio atual pro-
vocar nova mudana nessa situao: a
manufatura ser a rea predominante.
Porque a manufatura que produz quali-
dade; a manufatura que produz custo
baixo; a manufatura que produz menor
prazo de entrega; a manufatura que pro-
duz flexibilidade para a troca de produto;
a.manufatura que viabiliza a diversifi-
cao de produtos e o lanamento de no-
vos produtos. Enfim, a manufatura que
dar competitividade empresa; ou me-
lhor, que dar agilidade competitiva para
a empresa mudar rapidamente. No a
rea de marketing nem a de finanas.
Por todas essas razes, a manufatura
passar a ter papel dominante na compe-
tio dos anos 90.Assim como j o teve na
Era da Produo em Massa, nome dado
31. GRACIOSO, Francisco. Pla-
por Igor Ansoff para o perodo compre- nejamento estratgico orienta-
endido pelas trs primeiras dcadas des- do para o mercado. So Paulo:
Atlas, 1987.
te sculo nos Estados Unidos".
Norberto Farina, presidente da Massey 32. GLUCK, F.N., KAUFMANN,
Perkins S.A., hoje Maxion S.A., fabricante S.P.,WALLECK, S. Strategic ma-
nagement for competitive advan-
de tratores, colheitadeiras e motores, com tage. Harvard Business Review,
faturamento anual de meio bilho de d- 1986.
lares, apercebeu-se desse papel. Definiu 33. ANSOFF, H. Igor. Op. cit.
53
 11~lEARTIGOS
como objetivo: "Transformar a manufatu-
ra em vantagem competitiva da Massey
Perkins, tanto no nvel nacional quanto no
internacional". E alinhou dois fatores
determinantes desse objetivo: competio
muito dura, no Brasil e no exterior; e qua-
lidade fundamental, especialmente em
mercados como EUA e Japo. E duas difi-
culdades: fbricas em reas sob o controle
da CUT (Central nida dos Trabalhado-
res) e cultura fabril tradicional>,
A empresa que no estabelecer manu-
fatura uma posio dominante, no vence-
r a competio deste final do sculo ..
Hoje, h consenso
generalizado de que as empresas
administradas segundo um modelo
participativo so mais
competitivas.
Encarar a mo-de-obra como custo fixo
O custo da mo-de-obra, junto com o do
material, sempre foi considerado despesa
varivel, pois a quantidade de operrios
era alterada na proporo da oscilao do
volume de produo. Contratava-se quan-
do este precisava crescer; demitia-se quan-
do as vendas caam. Por isso, a rotatividade
de operrios sempre foi maior que a de
funcionrios administrativos.
A anlise das empresas bem-sucedidas,
especialmente as japonesas, demonstra
que um forte fator de sucesso a partici-
pao de todos os funcionrios e operri-
os, unidos pelo ideal comum de dar sua
empresa a vantagem competitiva que al-
meja. Hoje, h consenso generalizado de
que as empresas administradas segundo
um modelo participativo so mais compe-
titivas, pois h maior empenho, motiva-
o, engajamento e comprometimento de
todos.
Estamos convencidos de que no se ter
ambiente participativo se houver a perma-
34. MASSEY PERKINS S.A. nente ameaa de demisso. Um operrio
Open House, So Paulo, 1989.
nunca ir tomar uma iniciativa para au-
35. OHMAE, Kenichi. Op. cit. mentar sua produtividade sabendo que
36. WORLD ECONOMIC Forum
essa iniciativa, exatamente ela, poder re-
& International Institute for sultar na sua demisso. absolutamente
Management Development. lhe necessria, ento, a garantia de emprego,
World Competitiveness Report
1991. Op. cit., NICHOLSON, ou seja, a empresa precisa comprometer-
Brian. Op. cito se com o princpio de que o aumento da
54
produtividade no causa de demisso.
Precisa, pois, celebrar com seus emprega-
dos o que denominamos pacto intra-em-
presarial.
Para possibilitar a garantia de empre-
go, o nosso modelo para aumentar a
competitividade da indstria brasileira de
manufatura prev um grupo de medidas
relacionadas reestruturao dos negci-
os e reorganizao administrativa, e ou-
tro grupo destinado a aumentar rapida-
mente a produtividade do piso de fbrica.
Aps a implantao desses dois grupos,
haveria, se necessria, demisso de pes-
soal, que nessa situao tem carter mo-
dernizante.
Dessa forma, a empresa alcanar mai-
or ndice de produtividade e ter um cor-
po selecionado e reduzido de funcionri-
os e operrios. Da, sim, poder ser cele-
brado o pacto intra-empresarial, com, pelo
menos, dois teros dos empregados rema-
nescentes, onde uma das clusulas a ga-
rantia de emprego.
Se h garantia de emprego para grande
parte do pessoal, o seu custo passa a ser
fixo e independente do volume de produ-
o. uma mudana muito significativa
nos conceitos vigentes at hoje nas nossas
empresas.
Para atender aos picos nos volumes de
servio administrativo ou de produo, a
empresa recorrer, ento, contratao de
terceiros ou de mo-de-obra temporria
para os servios e a fornecedores para a
produo. Poder tambm admitir empre-
gados, mas sem propiciar garantia de em-
prego. Nessa condio, haver na empre-
sa duas classes de empregados: os estveis
e os no-estveis. Os ltimos podero ser
encarados (e podero considerar-se) como
aspirantes ao quadro estvel, e, acredita-
mos, empenhar-se-o para alcan-lo, o
que sem dvida muito positivo.
Outro argumento favorvel ao concei-
to de encarar a mo-de-obra como custo
fixo dado por Kenichi Ohmae em The
borderless world: "Num ambiente de custo
varivel, a preocupao do gerente reduzir a
despesa com pessoal; num ambiente de custo
fixo, aumentar as vendas para poder
amortiz-la. Esta mudana fundamental" 35.
Buscar ganhos expressivos
The World Competitiveness Report e o
relatrio da Ernst & Young Consultoria=
RAE V. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995

evidenciam a baixa competitividade da
indstria brasileira. Ora, para poder com-
petir, ela precisa de programas que pro-
porcionem melhorias significativas. Preci-
sa, pois, almejar ganhos expressivos.
Aumentar 5% na produtividade ou di-
minuir 5% no custo insuficiente. Para que
os tornem significativos, a empresa deve
buscar porcentagens altas nos seus progra-
mas de melhorias.
Em termos de produtividade, o terceiro
grupo de medidas do nosso modelo para
aumentar a competitividade da indstria
brasileira de manufatura" - mtodo para
rpido aumento da produtividade -
capaz de proporcionar em poucos meses
ganhos superiores a 30% para a maioria
das empresas brasileiras de manufatura.
O conjunto das etapas do modelo tem for-
a para elevar esse nmero a valores su-
periores a 100%38.
Concordamos com Falconi Campos
quando afirma: "No Brasil, os ganhos de pro-
dutividade sero muito maiores que 100% (se
a empresa mergulhar num programa de quali-
dade-produtividade). Estou absolutamente
convencido disso baseado no que tenho obser-
vado em empresas brasileiras ", Em seguida,
faz uma observao perspicaz: "No dia em
que os sindicatos descobrirem isto, passaro a
exigir que a administrao das empresas assu-
mam o seu papel e utilizem metodologias que
permitam melhorar a produtividade. Estaro
assim atuando na causa (produtividade) e no
no efeito (salrio)" 39.
Exemplo da busca de ganhos expressi-
vos dado pela indstria automobilstica
europia que, como a americana, v-se
encurralada pela expanso da japonesa.
Seus objetivos so":
1. aumento na produtividade de 30%;
2. reduo no tempo de fabricao (lead
time) de 30% a 50%;
3. reduo no prazo de lanamento de no-
vos produtos de 30% a 50%.
A indstria automobilstica europia
fixou esses objetivos ambiciosos porque
outras empresas da Europa j alcanaram
resultados espetaculares. A Olivetti conse-
guiu reduzir seu lead time mdio de 20 para
9 dias. A Michelin conseguiu reduzir 90%
do tempo de preparao e 70% do tempo
de parada de mquina. A Unilever redu-
ziu 50% nos seus lotes de fabricao e 50%
RAE V. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995
PLANEJAMENTO ESTRA TGICO: RECOMENDAES SOBRE OS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
nos seus estoques, o que lhe proporcionou
uma reduo de 20% no custo".
interessante tambm comparar a evo-
luo da Sony europia em relao ja-
ponesa. Em 1987,tomando o ndice de de-
feitos europeu como 100, o japons era 30.
Nesse ano de 1987,a Sony iniciou um pro-
grama de qualidade e produtividade em
todas as suas operaes mundiais. Em
1989,o ndice de defeitos das fbricas eu-
ropias caiu para 30, igual ao das japone-
sas. Para 1992, esperava-se que o
ndice de defeitos casse para 15,
tanto na Europa como no Ja-
p042
Esses exemplos mostram a
capacidade, a fora de von-
tade e a vitalidade da
indstria europia
em responder,
rapidamente,
agressividade
competitiva ja-
ponesa. E que,
de fato, deve-se
"buscar ganhos
expressivos" .
Transformar o planejamento em admi-
nistrao estratgica
At algum tempo atrs, o plano estra-
tgico das empresas procurava aambar-
car um perodo de cinco anos. O das maio-
res, dez anos.
Atualmente, os horizontes de longo
prazo no so mais factveis, porque a ra-
pidez das mudanas aumentou muito, e
as turbulncias do mercado ocorrem com
freqncia muito maior. Querer prever o 37. CONTADOR,J. Celso. Mode-
lo para aumentar a competitivi-
comportamento do mercado e os movi- dade da indstria brasileira de
mentos dos concorrentes num prazo de manufatura. Revista de Admi-
um ano e, sobre essas previses, estabele- nistrao, So Paulo:USP, v. 29,
n. 4, out./dez. 1994.
cer a estratgia desperdiar esforos da
equipe encarregada do planejamento. 38. . Mtodo para
Hoje, o horizonte de planejamento deve rpido aumento da produtivi-
dade fabril. Revista Gesto &
ser medido em meses, no em anos. (Ob- Produo, So Carlos: UFSCar,
viamente, h excees.As prospeces es- v. 1, n.3, dez. 1994.
tratgicas resultantes de elaborao de ce- 39. . Modelo para
nrios, por exemplo, precisam trabalhar aumentar a competitividade da
com horizonte mais amplo.) Freqente- indstria metalmecnica brasi-
leira. Guaratinguet: Faculdade
mente, os jornais publicam entrevistas de Engenharia da UNESP, 1992
com empresrios brasileiros que afirmam (tese de Livre-Docncia).
ser impossvel prever alm de trs meses. 40. Idem, ibidem.
"O ano de 1991foi farto em demonstraes.
Quem ganhou em um trimestre e no revisou 41. Idem, ibidem.
suas polticas, perdeu no outro", afirmou 42. Idem, ibidem.
55
 l1~lEARTIGOS
Se o plano estratgico passa
a assemelhar-se a um conjunto
harmnico de diretrizes flexveis de
curta durao, no um plano como
estamos acostumados a ver.
muito mais uma administrao do
dia-a-dia; ou seja, a administrao
43. BRENTANO, Christina. Agili-
dade determina as chances em
1992. Folha de S. Paulo, So
Paulo, 02-01-1992.
44. CHERTO, Marcelo, RIZZO,
Marcus. Receita para sair da cri-
se usando a criatividade. Folha
de S. Paulo, So Paulo, 19-10-
1991.
45. MARCOVITCH, Jacques.
Tecnologia e competitividade,
So Paulo:USP, v. 26, n. 2, abr./
jun. 1991, p. 12-21.
estratgica!
Mrcio Orlandi, diretor da Arthur Ander-
sen, recomendando o prazo mximo de
dois meses para a empresa brasileira re-
pensar todas suas estratgias",
Portanto, o plano estratgico precisa ser
revisto quase mensalmente.
Ora, nessa situao, o plano no pode
ser detalhado; deve assemelhar-se mais a
um conjunto harmnico de diretrizes. S .
dessa forma ter a flexibilidade necess-
ria para acompanhar as mudanas do mer-
cado e os movimentos dos concorrentes.
Se o plano estratgico passa a asseme-
lhar-se a um conjunto harmnico de dire-
trizes flexveis de curta durao, no um
plano como estamos acostumados a ver.
muito mais uma administrao do dia-a-
dia; ou seja, a administrao estratgica!
Portanto, para enfrentar a competio
atual, a empresa deve substituir a elabo-
rao do plano estratgico tradicional por
um conjunto de diretrizes. Ou seja, no h
mais plano, mas h planejamento. E o pro-
cesso de planejamento estratgico se con-
verte em administrao estratgica.
Implantar modelo participativo para
administrar as mudanas
Preparar um plano fcil. Elaborar um
plano bom e exeqvel exige qualidades
do planejador. Implementar as propostas
do plano, isto sim, difcil.
Por essa razo, indispensvel que o
planejamento estratgico estabelea como
implementar suas medidas.
Recomendamos, com veemncia, que
seja adotado um modelo participativo.
Muitos, inclusive ns, defendem que, para
a empresa tornar-se competitiva, geral-
mente so necessrios o envolvimento e a
mobilizao de todas as pessoas que nela
trabalham. E, talvez, at mais: necessrio
o comprometimento dos funcionrios com
o destino da empresa.
Melhorar a qualidade, aumentar a pro-
dutividade, diminuir os custos e, afinal,
ganhar competitividade, ensinaram-nos os
japoneses, consegue-se principalmente
com mudanas na maneira de administrar
a empresa, at mais do que com altos in-
vestimentos.
E o caminho a administrao partici-
pativa.
Fica, pois, a recomendao: o planeja-
mento estratgico deve estabelecer como
implantar a administrao participativa na
empresa, no s para pr em prtica suas
propostas ma,s tambm para geri-la coti-
dianamente. E o passo inicial para que no
futuro se tenha uma efetiva administrao
estratgica.
A Localiza/National, uma das maiores
locadoras de automveis do Brasil, com
mais de 145 franquias e quase 50 unida-
des prprias espalhadas por todo o terri-
trio nacional, quando decidiu traar um
novo caminho e elaborar seu novo plano
estratgico, no entregou a tarefa a um ou
dois de seus diretores, mas convocou to-
dos os funcionrios a colaborar. E "os resul-
tados no poderiam ser mais encorajadores "44.
Integrar as reas tecnolgica e
mercadolgica
Enunciamos esta recomendao a par-
tir de uma observao de Jacques Marco-
vitch".
"A integrao da estratgia tecnolgica com
a estratgia mercadolgica um elemento-cha-
ve na competitividade empresarial. As mudan-
as tecnolgicas tm impactos imediatos no en-
curtamento do ciclo de vida do produto, na
redefinio dos segmentos de mercado, no
surgimento de novas fontes de concorrncia,
na mudana das relaes com a fora de traba-
lho... O carro mundial da General Motors e a
obsoletizao planejada dos computadores da
IBM so exemplos de estratgias merca-
dolgicas solidamente fincadas em estratgias
tecnolgicas.
A integrao entre as reas de tecnologia e
de mercado dentro da empresa desejvel, mas
difcil de ser realizada. H falta de comunica-
o entre as reas, ausncia de sensibilidade
quanto ao ponto de vista do outro e importante
diferena do perfil de personalidade. So carac-
tersticas que tornam difcil a integrao entre
essas duas reas, a menos que seja induzida
pela administrao superior da empresa." O
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56 Artigo recebido pela Redao da RAE em julho/1994, avaliado em setembro/1994 e fevereiro/1995, aprovado para publicao em fevereiro/1995.