A 151017170342 Lva1 App6891

Gestion des
Ressources
Humaines
Support didactique Semestre 5 (2015 2016)
Facult des Sciences Juridiques, Economiques

& Sociales UMP Oujda
Pr. Abdelouahed BERRICHI
Gestion des Ressources Humaines 1

Table des matires
Introduction 4
Chapitre 1 La GRH : A quoi sert-elle

......................................................................................................................... 8
1. La GRH : Une alchimie complexe du management ...........8
2. La GRH : De l'alchimie l'instrumentation de gestion .12
3. La GRH : De l'instrumentation aux modles de gestion

des RH .13
Chapitre 2 La GRH : Une instrumentation de gestion

....................................................................................................................... 17
1. Recrutement et Acquisition des

RH...17
2. Formation et Dveloppement des

RH.25
3. Mobilit et Gestion des

carrires...28
4. Evaluation et Dcisions de GRH...

...32

5. GPEC.35
Chapitre 2 La GRH : Une dclinaison stratgique

...38
1. Dclinaison RH de la nouvelle vision

stratgique ....39
2. Lapprentissage organisationnel ...

...42
3. Dsapprendre pour changer .......

.46
Conclusion - Les nouveaux dfis de la GRH

49
Bibliographie
52

Introduction
Cecoursde Gestiondesressourceshumaines viselapprentissagedunensemblede
connaissances de base permettant de dvelopper une vision et une comprhension
THORIQUEETPRATIQUEdeladisciplineainsiquedesdfisdesgestionnairesen
matiredeGRH.Ilvisegalementledveloppementdunespritdanalyseetdesynthse
facilitantletransfertdecesconnaissancesenmilieudetravaildanslavenir.
1. Objectifs gnraux
Cecours assureltudiantunpassageharmonieuxduneformationdinitiationune
formation dappronfondissement qui contribue son dveloppement comme personne
accomplie,responsable,autonome,critique,capabledesadapteretdemettresaformation
profit,selonsespropresintrtsetaspirations.
Cetobjectifgnralnesupposepasseulementlacquisitiondeconnaissancesformelles,
mais aussi lapprentissage de valeurs, daspirations, de savoirfaire et dhabilets
personnelles ncessaires pour assumer de faon responsable et avise les fonctions
auxquellesprparelaformationuniversitaire.
Cette vision largie de lapprentissage est dautant plus importante pour un cours de
management des ressources humaines, que le rle de gestionnaire requiert des
connaissances techniques mais aussi des habilets et des qualits personnelles que
ltudiantetltudiantedevrontdvelopperdurantleurparcoursdeformation.Lecours
Gestiondesressourceshumainesseproposedinitierltudiantetltudiante ces
connaissances, habilets et qualits quils seront appels approfondir pendant leur
cheminementdansleparcoursdegestion.

OutrelaconnaissancespcifiquerelielaGRH,lecoursentendgalementcontribuer
activementlaprogressiondeltudiantetdeltudianteverslepleinquilibredeleur
personnalitetdeleuridentitauxplanspersonnel,professionneletsocial.Eneffet,on
saccorde de plus en plus dire quaudel des techniques et des outils de gestion,
lenseignementdoitaccorderuneplaceimportanteauxcomportementsetauxattitudescar,
commelesouligneavecclatPierreDIONNE(2004)lagestiondesintelligencespasse
dsormaispardessentiersnouveaux.Lesrepressontlpourquiveutbienlesvoir:de
toutevidence,leleadershipnestpasinn,iltientdescomportementsprcis,reposesur
unenouvellevision.Cedernierobjectifestparticulirementimportantdanslecadredun
coursenmanagement,etnotamment,engestiondesressourceshumaines.
Les principaux thmes ltude seront la place et lvolution de la GRH dans les
organisations,lesactivitslieslaprisededcisionenGRH,laconcrtisationdelaGRH
dans le quotidien des gestionnaires et les exigences diverses concernant le ou la
gestionnaireappel/egrerdespersonnes.
2. Objectifs spcifiques du cours

Cecourssertprsenterltudiantlesfondementsdelagestiondesressourceshumaines
danslesorganisationsetlefamiliariseraveclesrles,lesresponsabilitsetlesprincipales
activits de gestion des ressources humaines : recrutement, slection, valuation,
rmunration,formation,mobilisation, relationsdutravail(communicationentreautres)et
planification. On y favorise une approche managriale encourageant tenir compte du
contextedanslechoixdesactivitsengestiondesressourceshumaines.
Enconsquence,lapprochegnraleducoursplacelaGRHaucurdelentreprisecomme
une responsabilit constituant un levier primordial et un atout stratgique pour son
dveloppement.Lecoursvise,enboutdepiste,fournirdesoutilsessentielspermettantle

choixdepolitiquesetdepratiquesenGRHcontribuantlacroissancedelentrepriseetla
qualitdevieautravaildesonpersonnel.
Cetteformationvisedoncdoterlestudiantsdefacultdoutilsetmthodesncessaires
pouvant leur permettre de mieux comprendre les problmes inhrents la gestion des
ressourceshumaines.
lafindececours,ltudiantoultudianteseraenmesure:
danalyserlerleetlimportancedelaGRHauseinduneorganisation;
dexpliquerlesdiffrentsapportsdelaGRHlamissiondelorganisationetlatteintede
saperformance;
danalyserlesdiffrentesfonctionsdelaGRH;
dvaluerlesimpactsdespratiquesdeGRHsurlespersonnesetlagestiondesorganisations;
dvalueretdanalyserlimpactdesenvironnementsinterneetexternedelorganisationsur
laGRH;
decomprendrelescomptencesrequisespourlexercicedelaprofessiondegestionnairedes
RH.
Plusprcisment,ltudiantlafindelasessiondevraavoirdvelopp:
descomptencesenanalyse,jugement,argumentationetespritdesynthserelieslaGRH
etsusceptiblesdtretransfresdansdautresdomaineslissonparcoursdeformation
universitaire;
des comptences en communication et en gestion en tant efficaces et en mme temps
capablesderflchiretderaisonnersurlessituationsdetravailthoriqueetpratique.

3. Approche pdagogique
Afindecontribueraudveloppementtantprofessionnelquepersonneldeltudianteetde
ltudiant,laformulepdagogiqueprivilgieviseunapprentissagequantau savoir,au
savoirfaire et au savoirtre. Le cours vise dabord lacquisition de connaissances et
devraitpermettreauxtudiantsettudiantesdamliorerleurshabiletsenmatiredeGRH.
Afindemaximisercetapprentissageetderendrelecoursleplusdynamiqueetintressant
possible, diffrentes mthodes et diffrents moyens pdagogiques sont utiliss (Support
didactique, exposs schmatiques et synthtiques, tudes de cas, illustrations, mise en
situation,etc.).Cependant,aucunemthode,niaucunmoyen,nepeutremplacerlintrt
destudiantsetdestudiantes,leurprparationetleurparticipationaudroulementdu
cours.

Chapitre1LaGRH:Aquoisertelle?
Dansuneperspectivepragmatique,nouspourrionsnousinterrogersurlepourquoidela
Gestiondesressourceshumaines(GRH).Nousavonschoisiuneapprochecontingenteet
doncglobaledelaformation.Ilsemblequilnepuisseentreautrementsinoncecoursde
la GRH senfermera dans une technicit ou instrumentalit qui ne permettrait quune
comprhensiontroitementlimitedeladiscipline.Maispourenarriverceconstatil
convientdefranchirdestapesenseposantaupralablelaquestionsuivante:Aquoisert
laGestiondesressourceshumaines?Defaitdecettequestion,ilsagitdedduireen
substancecequestlaGRHenmontrantenquoicestunevritablealchimiemanagriale.
1. La GRH : Une alchimie complexe du management
Le champ de la GRH est de plus en plus investi, avec une russite certaine, par les
problmatiquesdesRHdontlesensnousrenvoieladualitentreContrleAutonomie,
loppositiondescontrairesdHraclite:
Loppositiondescontrairesestlafoisconditionsdudevenirdeschosesetenmme
tempsprincipeetloi.Ltatdestabilit,deconcordeetdepaix,nestquelaconfusiondes
chosesdanslembrassementgnralCequiestcontraireestutileetcestdecequiest
enluttequenatlaplusbelleharmonie,toutsefaitpardiscordeLecombatestlepre
etleroidetouteschoses.
IlestdoncraisonnabledepenserquelagestionoulemanagementdesRHestunegestion
depositionsetlogiquescontradictoires:celuiquinousmenace,cestceluiquinous
construit,enracindansnotrevcu,levcudelorganisation.

Figure1.Problmatiquedesinterfacesoulalchimiecomplexe
Problmatique
des interfaces
Organisation Individu
Manager les interfaces,

Sens de la rationalit c est grer les contradictions Sens de l affectivit
Sens de la hirarchie Sens du groupe
Sens du contrle Sens de l autonomie
Sens de l objectivit Sens de la subjectivit
Sens de l efcacit Sens de l quit
On peut toujours On n ai jamais

s expliquer compris
Organiser Manager Impliquer
Source : A. BERRICHI (2009), Lvaluation du personnel , Support de formation

des cadres, IFT Oujda, Wilaya dOujda, Ministre de lintrieur.
Dans un environnement incertain, la convergence des intrts rciproques entre

lOrganisationetlIndividunepermetpascetitredterminerdesrelationsfaitesqui
vont de soi ou fondes sur des engagements crdibles (credible commitment) :
Pourquoi?Parcequelaconvergencedesintrtsnesuffitpasexpliquerlesformes
hybrides de la relation demploi : calcul, coopration, confiance, autorit, contrle,
pouvoir, autonomie, conflit, etc.; lesquelles formes donnent lieu des formes

intermdiaires:confiancecalcule,Autonomiecontrle,rgulationconjointe,
etc.
Parexemple,largulationconjointe,issueprincipalementdesrecherchesdeReynaud
(1988/1989),sarticuleautourdetroispoints:
1. Ilexisteauseindesorganisationsunergulationdecontrle,quireprsenteleschma
organisationnel mis en place par lemployeur [sa fonction limiter lautonomie dont
disposentlesemploysdanslexercicedutravail.LaRDCcestlensembledesrgles
dobligationsetdecontrlequiviseorienterlecomportementeffectifdesmembresde
lorganisation,enlimitantleurautonomieparlasaturationdelespacedeleursdcisions:
instructionsetordresrespecter.
2.Leschmaorganisationnelnecontraintjamaistotalementlindividu:necouvrejamais
tousleschoixdelindividudanslexcutiondesontravaildufaitdelarationalitlimite
desindividus.Danscecontexte,chaqueindividuacquiertlestatutdacteur,capablede
sopposeraumodleprescriptifmisenplaceparladirection.
3.Lecontrleestalorslenjeudunconflitdepouvoirentresuprieursetsubordonns:
cesdernierstententdeprserveretdaccrotreleurautonomie.Lacontradictiondonnelieu
unconflit,unerelationdepouvoir.Lorganisationestleroyaumedesrelationsde
pouvoir,dinformation,demarchandageetducalcul[FriedbergetCrozier(1977)]
LaGRHsesituedoncaucentredelarelationdemploi,elleestdsignecommeune
gestiondescontradictionsdanslamesureolesensdelaproblmatiquemajeuredes
ressourceshumainesauseindelorganisationrenvoieladualitentre:
Unelogiquedecontrleexerceparlahirarchie;
Unelogiquedautonomiedsireparlabase;

Lapremirelogique(Logiquedecontrle)estrgieparlensembledesrglesformelles
tablies par la hirarchie dans le dsir de fixer les responsabilits, de dterminer les
sanctions et darbitrer les diffrends, ces rgles sont explicites car elles apparaissent
facilement lobservateur. Cette logique simpose car la relation demploi nest pas
spontane et lorganisation dpend davantage des mcanismes de contrle que des
personnes Bref,cestparcequelesrglesdejeusontrversiblesquelabonnefoiene
suffitpas.
Ladeuximelogique(Logiquedecontrle),quifaitappeldesrglesinformelleset
implicites, nesoffrenousquaprsunexamendirectdespratiques.Cettelogique
dautonomievadepaireaveclalogiquedecontrledanslamesureoposerleproblme
dautorit dans lorganisation cest aussi sinterroger sur le degr dobissance et de
soumissiondesindividussurleconformismeetsurlacrationdeszonesdincertitudes
danslesquelleslessalarisretrouventlalibertdeleurcomportement.
Ajustercesdeuxlogiquesestunevritablealchimiemanagriale.Loppositionnesignifie
pasquelesrglesnesappliquentquimparfaitementetquelesoppositionsdesvaleurset
lirruptiondesintrtsindividuellesviennentenfausseretdedtournerlapplicationdes
rgles,maiscestdirequilyaplusieurstypesderglesou,sionveututiliserlevocable
deREYNAUD,plusieurssourcesdergulation.
Cessourcesdergulationoudajustementsontqualifiesicidanscecoursdevecteurs
dinterfacesdontloprationnalisationncessitedesinstrumentionsdegestion.

2. La GRH : De l'alchimie l'instrumentation de
gestion
DufaitdelalchimiecomplexedumanagementdesRH,lanalyseentermerelledela
relationOrganisationIndividusdoittenircomptedelancessitdecreretentretenir
desinterfaces,appelsaussiinstrumentsdegestion(parexempledurecrutement,dela
mobilit,delacarrire,delarmunration,delvaluation,delaformation,etc.),carles
deuxlogiquesorganisationnelleetindividuellepeuventsetrouverconfrontssurlemme
terrainmanagrialpourrsoudrelesproblmesconcretsetviterlesscnariosextrmesdu
chaosmanagrialoudelutopiemanagriale.
Figure2.Delalchimielinstrumentationdegestion

Que peuton en dduire? La gestion de ressources humaines est lensemble des
activits qui permettent une organisation de disposer des ressources humaines
correspondantsesbesoinsenquantitetqualit1.Cesactivitssinscriventdoncdansla
recherchedesinterfaces.Parmilesactivitsquipermettentuneorganisationdedisposer
deressourcesnouspouvonsidentifier:lerecrutement,larmunration,lvaluationou
apprciation,lagestionprvisionnelledesemploisetdescomptencesetdescarrires,la
formation,langociationaveclensembledesacteursdelentreprise,lamobilit(incluant
lelicenciement)
LaGRH simposefinalementcomme unajustement permanent entrelesbesoinsdune

organisation et les comptencesetaspirationsdesindividus quilafontvivre:laGRH
travaildoncsuruncetajustement.Lenjeudecetajustementsimposepourdeuxraisons
essentielles:
1)laforteaspirationdespersonnelsuneindividualisationquisupposeunegestionplus
fine,
2) la ncessit pour une organisation dtre en mesure de traduire au plus prs des
situationsdetravailsesbesoins.
3. La GRH : De l'instrumentation aux modles de

gestion RH
NizetetPichault(1998)2distinguentcinqmodlesfondamentauxdeGRHfortementlis
auxcinqconfigurationsorganisationnellesdeMintzberg:
LemodlearbitrairedeGRH:ilestcaractrisparl'absencedetoutcritreprdfiniet
1DfinitionemprunteL.Cadin,F.GurinetF.Pigeyre,dansGestiondesressourceshumaines,Editions
Dunod,Paris2007.
2NizetJ.,PichaultF.(1998)inRessourceshumainesunegestionclateAlloucheetSire(d.).

parlaprdominancedel'informel.Iln'yapasdevritableplanificationdelagestiondes
effectifs. Les exigences en matire de qualification des travailleurs sont peu leves.
L'valuation est largement soumise au rgne de l'intuition et du jugement subjectif.
L'absencedetoutcritredermunrationexplicitepermetdedonnerlibrecours des
formulesdesalairelatcheautonomeoulapice.
LemodleobjectivantdeGRH:ilpeuts'entendrecommeunetentativedesystmatisation
desdiversesdimensionscaractristiquesdelagestiondesressourceshumaines.Enmatire
de gestion des entres, l'accent est mis principalement sur l'amont (processus de
recrutement)pluttquesurl'aval(slectiondescandidaturesadquates).Laformationest
centresurl'acquisitiondecomptencesparticuliresvisantl'efficienceorganisationnelle.
L'valuationvientsesuperposeraucontrledurespectdesrglesdetravail.
LemodleindividualisantdeGRH:ilestaxsurunepersonnalisationduliensalarial.
L'entre dans l'organisation est centre sur les processus de slection. La culture
d'entreprise est trs forte. La formation occupe une place de choix et reprsente un
pourcentageimportantdelamassesalariale.L'valuationestfondesurlacapacitde
chacun mettreenuvresesproprescomptences.Lapromotionn'aaucuncaractre
automatique.Larmunrations'envisagecommeunlmentd'unepolitiqueplusgnrale
demotivation.
LemodleconventionnalistedeGRH:ilestcaractrisparlefaitquelesmembresde
l'organisation s'accordent pour dfinir collectivement le cadre et les modalits de leur
coexistence. Le processus de gestion des entres est trs labor et collgial. L'auto
formationesttrsrpandue.Evaluationetformationsontintimementlies,lapremire
influenant directement la seconde. L'thique et la dontologie sont des principes qui
rgissentfortementlesrelationssocialesdansl'organisation.

LemodlevalorieldeGRH:laressourcehumaineyestenvisagesurunmodeimplicite,
faisantlargementappellanotiondondesoi,danslarfrenceconstanteauxvaleurs
quiconstituentl'articulationpremiredel'organisation.
NizetetPichault(1998)montrentquelaprdominancedecertainescatgoriesd'acteurs
conduitlogiquementlaprimautdecertainesconceptionsduliendesubordination,ou
encoredecertainesvisionsdelafonctionRH.Untelraisonnementposedoncclairement
lesmodlesdeGRHenvariablesdpendantesdesconfigurationsorganisationnelles.
Tableau1.LienentreTypedorganisationetModlesdeGRH
Configurations Acteurs dominants Modles de GRH
Entrepreneuriale Sommet stratgique Arbitraire

Bureaucratique Analystes de la technostructure Objectivant
Professionnelle Oprateurs qualifis Conventionnaliste
Missionnaire Pas d'acteur formellement dsign Valoriel
Adhocratie Oprateurs qualifis/ligne hirarchique Individualisant

I llustrator1.
EnsembledesmissionsprisesenchargeparlafonctionRH
ico1.
Gestion des ressources humaines : Ensemble des actions conduites par la fonction
ressources humaines pour mener bien les objectifs fixs.
Fonction ressources humaines : Structure charge de ladministration du personnel,
des relations sociales et de la mise en oeuvre des politiques ressources humaines de faon plus ou
moins partage avec la hirarchie 3
Direction des ressources humaines : Personne (ou groupe de personnes) qui assure
la direction des services et des activits de GRH et qui coordonne lensemble des membres de la
fonction.
3PerettiJM.1999,Dictionnairedesressourceshumaines,Paris,Vuibert.

Chapitre 2 La GRH: une
instrumentationdegestion
LagestionoprationnelledesRHpeutsedclinerenobjectifs,explicitesetimplicites:
attirerdescandidatsdequalit,mainteniretfidliserlessalarisquidonnentsatisfaction
dansl'entreprise,accrotrelamotivationetl'implicationdessalaris,utiliserdemanire
optimaleleurscomptencesenfavorisantleurdveloppementdansl'emploi,amliorerla
qualitdevieetlaproductivitautravail,assurerlerespectdelalgislationsociale4.
Cesobjectifss'articulentautourd'unesried'outilsdegestions,quicorrespondentceque
l'onaappellesoutilsdinterfaces:l'analyseetl'valuationdesemplois,l'oprationde
recrutement,ledveloppementdesressourceshumaines(formation,mobilit&gestionde
carrire et GPEC), l'organisation du travail et les relations sociales. Avec ces outils
dinterfaces,laGRHsimpose commeunepratiqueinstrumenteausensdePatrick
Gilbert, de sorte que gestion, outils et gestionnaires sont fortement lis dans une
technologiedegestion5.
1. RecrutementetacquisitiondesRH
Le recrutement se dfinit aujourdhui comme un processus plus ou moins complexe
dacquisitionderessourceshumaines.Ilsedfinitcommelensembledesactivitsvisant
fournirlorganisationunnombresuffisantdecandidatsqualifis,detellesorteque
4GraldineSCHMIDT, Gestion des RESSOURCES HUMAINES,Encyclopdia

Universalis[en ligne], consult le12 octobre
2014.URL:http://www.universalis.fr/encyclopedie/gestiondesressourceshumaines/
5 Certainsauteursparlentaussid'appareilgestionnaire(HatchueletWeil,1992),d'autresd'instruments(Gilbert,
1998),d'autresencorededispositifsdegestion(Moisdon,1997),etletermed'innovationmanagrialeapparatlui
aussitrsproche(David,1996).

cellecipuissechoisirlesindividuslesplusaptesoccuperlespostesdisponiblesetles
intgrerdanslentreprise.
Une large part des publications spcialises en gestion des ressources humaines, en
particulierlesmanuels,insistentcetgardsurlidequilnesauraittreconfonduavec
unacterapideetpeurflchi,quildoittreaucontraireapprhendselonunedmarche
rigoureuse.Pourquoi?Parcequelerecrutementestunegreffedorgane;enconsquence,
touteslescausesderejetsontsurveilleretliminer. Afin dliminer ces causes de
rejets, le processus du recrutement doit tenir compte de 5 Phases :
Phase de conception
Phase dorganisation
Phase de mise en uvre
Phase daccueil
Phase dintgration
Figure3.Cinqtapesduprocessusderecrutement

D ico2.
Poste : missionsattribues,lesalaire,letempsdetravail,typedecontrat,intitulduposte,le
statut,lesmoyens&lescontraintes,attachementhirarchique.
Profil :caractristiquesdelapersonnerecherche(comptences=savoir,
savoirtre,savoirfaire;formationssuivies;expriences;lesmotivations;lapersonnalit).
SelonVERNEEtienne(2005),Vousnepouvezpasdciderquirecruter,sivousnesavez
pasrpondreprcismentauxquestionssuivantes:Pourquoijerecrute?Pourfairequoi?
Pourarrivero?Atteindrequelsrsultats?Aijebesoinqueceposte,oucettefonction,
soitoccupeparunepersonnenouvelle?Aijepluttbesoindunepersonnenouvelle,ou
pluttdumaintiendunposteoudunefonction?Aijebesoindetrouvercettepersonne
lextrieurdelentreprise?6.
I llustrator2.
Commentdfinirunposte?
La dfinition de poste se concentre selon : MARTORY Bernard. & CROZET
Daniel (2005) sur trois axes principaux7 :
Axe1.Lamissionduposte:ladfinitiondelafinalitdupostenedoitpastreconfondueavecla
descriptiondestchesoprer.Ilsagiticidesituerlepostedanslaralisationdesobjectifsde
lorganisation.
Exemple: Pourunpostedechefdedpartementinformatique,dvelopper,mettreenplaceet
coordonner,danslecadredestudesquiluisontconfies,lesactionsdestinesmainteniret
amliorerlefficacitduserviceinformatiqueetsarentabilit.
6VERNEEtienne(2005),Commentconduireunentretienderecrutement:Guidepratiquepourlescadres
d'entreprise,Paris,France:INSEPConsultingditions,2005,p.35.
7 MARTORY Bernard. & CROZET Daniel, Gestiondes ressourceshumaines: pilotagesocial et performances,

EditionsDunod2005.

Axe2.Lepositionnementdanslastructure:cettesectionpermetdereprerlepostesoitparun
organigramme(gnralouduserviceintress), soit parunedescriptiondesrelationsduposte
aveclesautrespostes:relationshirarchiquesoudefficacit,soitparladescriptionducontrle
exercparletitulairedupostesursessubordonns,desesmargesdemanuvreetduniveaude
sesresponsabilits.
Axe3. Lesprincipalesresponsabilits:cettesectiondcritendtailcequeletitulaireaura
raliseretlafaondeleraliser.Cestlapartielaplusdlicatedunedfinitiondefonction.
Gnralement,lesprincipalesactivitssontdfiniesdansunordrechronologiqueettraitessous
trois aspects : Quoi ? Quand ? Comment ? Lestimation du temps pass globalement aux
diffrentesactivitspeutservlerintressante.Lestyledecettesectiondoittredirectetinviter
laction:chaquephrasecommenceraparunverbedactionconjuguauprsent.
I llustrator3.
Commentdfinirleprofilducandidat?
Ladfinitiondeprofilconduitdcrirelecandidatidal;celuici,biensr,nexistepasdans
laralit,cestpourquoiilestessentieldeclasserchaquelmentduprofildanslunedestrois
catgoriessuivantes:
Indispensable:uncandidatquineprsenteraitpascettecaractristiquenepeutoccuperleposte
; Essentielle : caractristique que doit possder un candidat pour assurer correctement la
fonction;Souhaite:caractristiquedsire,maisnonncessaire,pourremplircorrectementla
fonction.Ladfinitionduprofilexigeunerdactionaussidtailleetprcisequepossible;aussi
lestermesbonneprsentation,capacitsaudessusdelamoyennesontproscrirecarils
autorisent, selon Martory Bernard. & CROZET Daniel (2005), trop dinterprtations
subjectives(p.45).

Tableau2.FichefonctiondunemploitypelOCP
Emploi : Conducteur datelier de production dans les industries chimiques de
7me catgorie
Code : 7070
Titre : Ouvrier hors classe
Niveau :
Niveau hirarchique (NH) : Catgorie 7
Niveau de rmunration (NR) : 33
Filire : Usines
Bordereau : Jour
I- Mission gnrale de la fonction :
Conduire linstallation dont il a la charge.
II- RELATIONS :
a- Hirarchique : Relve du chef dquipe ou de lagent assurant cette
fonction
b- Fonctionnelles : A des relations fonctionnelles avec les autres
conducteurs de lAtelier, les oprateurs des salles de contrle et les Agents de
maintenance.
III- CONNAISSANCES :
a- Connaissances de base : Etre titulaire du Bac et du diplme des ITA ou
quivalent.
b- Connaissances techniques et pratiques : du fonctionnement des
quipements dont il est responsable (connaissances parfaites), en physique-
chimie, des procds de fabrication, en thermodynamique, en hydraulique, en
technologie du matriel, etc.
IV- TACHES ET RESPONSABILITES :

a- Techniques : Assure les oprations et manuvres de dmarrages et
arrts des quipements suivant les consignes dexploitation, conduit les
quipements dont il aurait la charge et veille la stabilit des paramtres de
marche, dtecte les anomalies, y remdie le cas chant et en informe sa
hirarchie, () ne doit quitter son poste quaprs passation des consignes
lagent devant assurer la relve, etc.
b- Administratives : Etablir tout rapport en relation avec son activit
c- Humaines : Supervise lactivit des personnes dont il aurait la
responsabilit, veille la scurit de son personnel, participe la formation
de son personnel et participe la dmarche qualit.
V- QUALITES OU APTITUDES PRIMORDIALES :

Sens des responsabilits, Sens des relations humaines, Bonne endurance
physique, Bonne stabilit motionnelle (sang froid), Rapidit des rflexes,
Aptitude assimiler les techniques nouvelles et Aptitudes mdicales.

D ico3.
Quelssontlesdiffrentstypesdentretienpourrecrutement?
Lentretien stress : lecandidatestintentionnellementsoumisunefortedosede
stress introduite par linterviewer dans le but de vrifier, comment le candidat ragit ces
situations.
Lentretien test : Utile pour savoir ce que ferait le candidat dans une ou des
situationsdtermines.Onparleaussidanscecasdentretiensituationnel:Questceque
vousferiez,si?.
Lesentretienscollectifs:Aulieudtreunentretienindividuel,vousrecevezengroupe
des candidats avec lesquels vous vous entretenez. Cette pratique peut rpondre aux mmes
objectifs que lentretien pralable, mais elle peut aussi aller plus en profondeurou viser des
objectifsspcifiques(lespritdquipe,leleadership,ladpendance,lagressivit,oulacapacit
travaillerengroupe).
Lesentretiensmultiples:Silafonctionpourlaquelleonrecruteimpliquedesrelations
importantesavecunoudesservicesclients,ouavecunoudesservicesfournisseurs,lquipe
dinterviewerspeutintgrerdesreprsentantsdeceoudecesservicesinternes.Gnralement
cettequipeestcomposede35personnes.
Lentretiencibl:Cestsouventunevariantedelaprocdureprcdente.Simplement,on
essaiedidentifieraupralablelesqualificationsoulesresponsabilitslesplusimportantes,celles
quon estime les plus critiques pour la fonction. Elles sont distribues entre les membres de
lquipe de recrutement. Ceuxci prparent lentretien quils auront avec le candidat en
consquence.
Entretiendeux:Lunserachargdeconduirelentretiendeboutenbout:cestluiqui
commence,cestluiquitermine,cestluiquiassurelesliaisonsentrelesdiffrentespartiesde
lentretien,ilrsumelaphraseprcdente,ilintroduitlaphrasesuivante,ilconduitseulcertaines
partiesdelentretien,etildonnelaparolesoncollgueauxmomentsoceluicidoitintervenir
surdespointstechniques.Pendantlemomentolundesdeuxinterviewersintervient,lautre
observeetprenddesnotes.
P raticator
TD1.Lesbvuesdunstagiairelorsdelentretiendeslection
Samir Serfoui, tudiant en Licence Parcours Gestion, est sur le point de
se prsenter un entretien faisant suite la demande de stage quil
avait formule.

Question: Il sagit didentifier et dexpliquer, partir du rcit
suivant, les diffrentes erreurs commises au fil de cette rencontre.
Samir a rendez-vous 1h avec le directeur de la BP. A lheure prvue il se

dirige, un journal de faits divers la main, vers le hall daccueil. On loriente
alors vers la salle de runion du personnel.
Autour de lui, il aperoit divers panneaux daffichage : produits financiers de la
BP, notes de service, procs-verbaux de runions, etc. Samir jette un vague
coup dil puis sassied. Sur la table, quelques brochures prsentent lactualit
bancaire, au milieu de diverses revues. Pour se dtendre, Samir feuillette son
journal, en attendant son interlocuteur, M. Touimi. Il profite de son avance pour
fumer une petite cigarette : il ny a pas de cendrier, mais un porte-parapluies
parat tout indiquer.
Ah ! Voil enfin M. Touimi ! Samir repose son journal, pendant que larrivant se
dirige vers lui. Il tend au directeur une main un peu moite, alors que celui-ci
tient une pile de dossiers. M. Touimi dpose les documents et se prsente :
Enchant ! rpond Samir, un peu intimid. Le directeur accompagne Samir
vers son bureau et tente dengager la conversation dans le couloir : Vous
avez trouv notre agence sans problme ? . Oui , rpond Samir.
M. Touimi le fait entrer dans son bureau. Le futur stagiaire, de plus en plus
impressionn, sassied le premier. Puis il regard un peu partout, et enlve sa
veste pour tre laise. M. Touimi entame lentretien : Samir approche sa
chaise pour mieux entendre et prend quelques points dappui sur le bureau de
son hte afin de prendre des notes. Il aperoit alors un cendrier sur le bureau
du directeur et demande : vous permettez que je fume ? Oui, bien sr,
acquiesce celui-ci, je vais faire comme vous. Vous en voulez une ? Non
merci dit Samir, je prfre les miennes .
Au cours de la discussion, Samir griffonne quelques mots laide dun stylo

passablement rang par les soucis. Soudain, le tlphone sonne. Un
instant , sexcuse M. Touimi. Faites donc , rpond Samir qui ne dissimule
pas on intrt pour la conversation.
Lentretien reprend. Un collaborateur du directeur entre dans le bureau, M.

Touimi se lve pour laccueillir. Samir toujours dans son fauteuil esquisse un
timide bonjour . Aprs avoir pris cong, le directeur retourne dans son
bureau et passe en revue les diffrentes btises de son invit. Il parat bien
sceptique et semble dispos mettre toutes rserves sur cette candidature.

P raticator
TD2.TANJISExport:Commentdfinirleprofilducandidat
aurecrutement?
Lentreprise TANJIS Export se dveloppant mieux que prvu, le directeur gnral, Ahmed
MERIMI, a dcid de revoir lorganisation de lquipe des technicocommerciaux. Moustafa
TAHA, recrut il y a trois mois, va soccuper principalement des relations avec les clients
trangers et du dveloppement commercial en Espagne. Comme il sera rgulirement en
dplacementltrangerpourdespriodesparfoislongues,ildevrasappuyerdeplusenplussur
quelquunausige.Lasecrtaireactuelle,KawtarBELHAJ,jusquelpartageentrelesquatre
technicocommerciaux,tantdjsurcharge,ilestenvisagderecruterunenouvellesecrtaire.
ElleseraexclusivementrattacheMoustafaTAHA,etcelapermettradedchargerpartiellement
Kawtar BELHAJ. Pour russir lopration de recrutement, Ahmed MERIMI prfre que ce
recrutementsefasseenexterne(commelecasdeMoustafaTAHA).Ilvousdemandededfinirle
profildecandidatpourcenouveauposte.Pourcefaire,vousvoustesentretenu(e)avecAhmed
MERIMI,MoustafaTAHAetKawtarBELHAJsurleuvisionetleursattentesparrapportau
postequidoittrecre.
Questions: Vous tes Consultant chez Consulting GRH, TANJIS Export vous
demandedeluirdigerunrapportcontenantleslmentssuivants:
Q1. Vous en avezretirles principauxextraits etvousdevezmaintenanteffectuerune
synthsepourprsenterunprofildecandidatacceptablepourtous.
Notes lissue de lentretien avec Ahmed MERIMI (N+2 de la future

secrtaire) :
Pour moi les comptences de cette secrtaire doivent sarticuler autour de deux axes. Dune part,
une excellente matrise de lespagnol, puisquelle devra rpondre aux demandes de nos clients
trangers. Dautre part, une trs bonne matrise de certains outils informatiques : dici trois mois
TANJIS Export va implmenter le progiciel intgr de gestion administrative (comptabilit,
factures, etc.), AdmiPro 12.2. Ce serait donc bien quelle le matrise dj. Par ailleurs nous allons
dvelopper notre site internet destinations des clients trangers et ce serait bien quelle puisse
assurer sa mise jour rgulire.
Ah ! Joubliais ! il faut vraiment faire attention au sujet des enfants. Durant mes vingt ans chez
TANJIS Expo, jai connu de nombreux problmes avec la gestion des maternits : entre les congs
maternits, les congs pathologiques, les faux bonds de dernire minute pour cause de varicelle du
petit dernier en bas ge, et jen passe, cela dsorganise compltement le service. Comprenez-moi
bien, nous sommes une trop petite structure pour nous permettre ce genre de luxe. Il faudra

sassurer durant lentretien quelle ne souhaite pas avoir denfants ou, mieux, il faudrait voir
recruter une personne assez ge dont les enfants sont dj grands.
Jai bien conscience que nous recherchons le mouton 5 pattes , surtout vu le montant que
nous pouvons la payer.
Notes lissue de lentretien avec Moustafa TAHA (N+1 de la future secrtaire) :

Les principales qualits que jattends de ma future collaboratrice sont les suivantes. Tout
dabord tre extrmement disponible et accepter des horaires extensibles : pou que je reste en
contact avec elle durant mes dplacements et que lon puisse se voir ds mon retour, sans attendre
le lendemain. Il faut aussi quelle soit trs autonome, vive te jeune, car elle aura grer des
dossiers et des demandes nouvelles en mon absence ; elle devra donc ne pas craindre de prendre
des initiatives.
Une chose importante, il faut quelle jolie et sduisante. Cela peut paratre un dtail, mais je vous
promets que cela transparat au tlphone et cest trs important dans une relation commerciale.
Enfin, jai besoin de lui faire une totale confiance puisquelle grera de nombreuses choses
sensibles, de mon agenda personnel au budget des diffrents dossiers. Jai hte quon la recrute,
Kawtar BELHAJ ne pourra pas longtemps mener tout de front ! .
Notes lissue de lentretien avec Kawtar BELHAJ (pair de la future secrtaire) :

Comme cest moi qui moccupe actuellement de ce quelle devra faire, je pense avoir une bonne
vision du poste. Il ny a rien de sorcier pour quelquun qui est plein de bonne volont. De toutes
les faons, elle pourra toujours me demander conseil, notamment sur le nouveau progiciel. Et puis
jai pas mal dexprience chez mon entreprise TANJIS Export, je pourrai lui faire dcouvrir la
maison et lui faire rencontrer les autres administratives : nous formons un vritable petit club.
Pour ce qui est du travail, cest essentiellement administratif. Bonne tenue et bon classement des
dossiers, gestion des courriers et de plus en plus des e-mails -, suivi des factures, agenda de
Moustafa TAHA, ses billets de train, bateau et avion, rservation des htels et des voitures de
location, etc. Pas besoin de beaucoup dexprience dun service commercial lexport pour faire
tout cela, comme vous pouvez limaginer, juste une secrtaire qui connat son boulot.
Lespagnol ? Que viendrait faire une secrtaire bilingue ici ? Elle sera vraiment due. Vous savez,
il sagit essentiellement despagnol technique dans les e-mails, pas celui que connat une
secrtaire bilingue. Cela sapprend rapidement sur le tas, et puis je ne serai jamais loin, si elle a
besoin dun terme particulier. Au dbut, je contrlerai moi-mme ses rponses.
Q2.Vousenavezretirdesprincipauxextraitsleprofildecandidat,vousdevezmaintenant
communiquer au futur jury dentretien au recrutement des consignes propos de deux
aspects:Quedoitilchercherlorsquilobservelecandidatetquelscomportementsdoitle
rendrerticentsurlembauchedunecandidate.

2. FormationetdveloppementdesRH
SelonlesitedelOrdredesConseillersRH(http://www.portailrh.org),laformationpeut
se dfinir comme lensemble des activits qui visent rendre les employs capables
dassumeraveccomptenceleursfonctions.Ellesupposeuntransfert,voireunpartagede
connaissancesentreladirectionetlamainduvre.
La formation doit aller audel de la technique et inclure le savoirfaire, acquis par

lexprience,etlesavoirvivrerelatifauxattitudesetcomportementsdetravailquisont
dautrescomposantesdelacomptenceacqurir.ToujoursselonConseillersRH,Une
desattributionsdesactivitsdeformationestdamenerlemploylargirsaperspective
dutravail,situeretorientersonactionindividuelledanslentreprise.Ceciluiprocurera
les moyens de mieuxaffronter les changements pouvantle concerner etde moins les
apprhenderentantpluspolyvalent.Enplusdacqurirdesconnaissancestechniqueset
organisationnelles, le travailleur tirerait partie de lacquisition dhabilets nouvelles
surtoutdans loptique olon dsire lui confier des responsabilits accrues comme le
prconisentlesnouvellesformesdorganisationdutravail.Lanalyseetlarsolutionde
problmes,lescapacitscommuniquerettravaillerenquipe,lecontrledelaqualit
reprsentent quelquesunes des comptences ou des expriences procurer la main
duvrepourluipermettredtreproductiveetcapabledesadapterauxchangements
actuels.
Laformation devientcetitreunoutildebasepourledveloppementdesRHpour
quellessoientenmesuredapprendreapprendreetdassimilerlinformationquiluisera
transmisepoursadapteruncontextedynamique.Unemainduvrepolyvalenteest
mme dassurer lentreprise une constante adaptation aux changements quelle doit
affronter.Untravailleurquiaapprisapprendre,quialoccasiondapprendreetqui

utilisesesnouvellescomptencesrsistemoinsauxchangementsetsyadaptemieux,car
iladavantageconfiancedanssescapacitslesapprivoiser8.
Unplandedveloppementdesressourceshumainessavredoncessentielpourdonner
unecertainecohrenceauxactivitsdeformation.Ceplancorrespondundocumentqui
rsumelesactionsdeformationsquelentreprisemetenplace(Quoi?Pourquoi?Pour
qui?Combienacoute?Etc.).Ilexiste3catgoriesdeplandeformation:Lepremier
viseladaptationaupostedetravaildesnouveauxentrants;Lesecondviselvolution
et/oumaintiendescomptencesrequispourlemploi;Letroisimeviselacquisitionetle
dveloppementdescomptencesnonrequisespourlemploi.
P raticator
TD 3. VTICLASS :
Rdaction dun cahier de charges de formation
Lentreprise VTICLASS base Casablanca fabrique et commercialise des vtements pour
femmes.LeadersursonmarchetprsentedanstouteslesrgionsduMaroc,lasocitcompte
prsde900salaris,sonchiffredaffairesdelanne2011estde500millionsdedirhams.Les
diffrentesgammesdeproduitsquisadressentauxfemmesdetouteslesclassesdgessont
commercialisesviadesgrandessurfacestellesqueMarjane,etAswaksalam,maisgalement
traversdesboutiquescommercialisantlesvtementspourfemmes.
Le service Commandes, compos de 5 assistantes administration des ventes (ADV), dun

responsableADVetdungestionnaireusine,estchargdetraiter,saisiretsuivrelescommandes
esclients,dinformeretdeconseillerlesclientssurlesproduitscommercialissainsiquesurleurs
commandes en cours, dassurer la gestion des rclamation et des litiges (prix, produits et
transports).
Les5assistancesADVsontspcialissgrandessurfacesouboutiques;ellesgrentchacuneun
portefeuilleclients.Lacompositionduserviceestrelativementhtrogne,quecesoitauniveau
delge(entre23et45ans),delanciennetdanslentreprise(de10mois22ans)oudela
formationinitiale(Niveaubacbac+3)ainsiqueleurcoefficientdermunrationvoluenten
8OrdredesConseillersRH,Principauxdfisdesressourceshumainesetenrelationdetravail,(Enligne)URL:
http://www.portailrh.org/expertise/fiche_reference.aspx?f=26722.

fonction de leur classification (junior, confirm ou senior). Le service ADV travaille sur le
systmedexploitationCRMCustomia.
Afindesadapteruneclientledeplusenplusexigeanteetdanslebutdetransformerchaque
contact tlphonique en acte de vente, lentreprise envisage de faire voluer les missions
principalesdes5assistancesADV.Deplus,ilatobservquencasdindisponibilitduproduit
souhaitparleclientlesassistancesADVneproposaientpasunesolutionderemplacement,
savoir un produit similaire disponible dans dautres gammes; le traitement de la commande
ntaitpasjusqualorsconsidrcommeunactedevente.
LvolutionenvisagedesfonctionsdesassistancesADVspcialisesdansletraitementdes
commandesviseintroduiredenouvellescomptences,notammentlacapacitproposeret
vendre par tlphone des produits non commands initialement par les clients, ceci sans
transformerpourautantlesassistancesADVencommerciauxsdentaires.LesassistancesADV
devronttreenparticulierformessurlesfondamentauxdelactedeventeetdelangociation.
Alissuedelactiondeformation,ellesdevronttrebeaucoupplusproactivesparrapportlacte
devente.Encasdindisponibilitdecertainsproduits,lassistanceADVdevratreencapacitde
vendre au client un produit de remplacement. Elle devra tre en mesure de rpondre ses
questions/objectionsparrapportlasolutionpropose;elledevragalementtrecapablede
dtectersesbesoinsfuturslorsqueleclientappellepourunesimpledemandedinformationsde
produits.
Parsoucidorganisationdelarelationclients,lesmisionsduserviceADVdevronttreassures
pendantlactiondeformationenalternance.Laduresouhaitedelaformationestde5jours
dont2joursconsacrslobservationdesassistancesADVsurleurpostedetravailavantetaprs
laction de formation. Lentreprise VTICLASS considre cette action de formation comme
prioritaire,puisquilsagitdadapterlescomptencesdesassistancesADVlvolutiondeleur
mtier tel que souhait par lentreprise, et envisage dy consacrer 30 000 dirhams dont le
rgalement au cabinet prestataire soprera en trois temps: 20% lors de lobservation des
assistancesADVsurleurpostedetravailavantlactiondeformation,40%lafindelactionde
formationshorsposteetlereste20%lorsdelobservationdesassistancesADVsurleurpostede
travailaprslactiondeformation.
Questions: Vous tes responsable formation chez VTICLASS, le DRH vous

demandederdigerunrapportcontenantleslmentssuivants:
Q1.Rappelerlecontexte:Dequoisagitil?
Q2. ElaboreruncahierdechargespourlaformationdesassistancesADVavantlelancementde
lappeldoffredestinationdesprestatairesdeformation.

3.Mobilit et Gestion des carrires
Lamobilitdesressourceshumainespeutrevtirplusieursformes.Changerdeposteau
seindunemmeadministrationconstitueuneformedemobilitinternequiellemme
peuttresubdiviseenplusieurscatgories:changementdepostedansunmmemtier
aummeniveauhirarchique,changementdepostedansunmmemtieravecpromotion,
changementdepostedansunmtierdiffrent,changementdelieudetravailetdansce
derniercasondoitvoquerlamobilitgographiqueetdanscertainscaslexpatriation,
modalittrsparticuliredemobilit.
Lamobilitpeutgalementconsisterchangerdadministrationavecousanschangement
demtieretpourtreprcis,ilconvientdeprcisersicechangementseffectueausein
dune mme administration. Labondance des cas prouve que le concept de mobilit
recouvreplusieursformesouplusieursralitsdiffrentes.
3.1. Quelles sont les diffrentes formes de mobilit ?

Leschma,cidessousquenousempruntonsPERETTI(2006)9,illustrelessuccessions
depostesquipermettentdacqurirunequalificationcroissanteetdobtenirunemobilit
verticale(unepromotion)ouunemobilithorizontale(fonctionnelleouprofessionnelle).
Figure4.Une filire promotionnelle
N+2 C1
N+1 B4 B3 B2 B1
9 Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines , 14e dition. Paris, France:
Vuibert, 2006. p.91.

N A1 A2 A3 A4
Les mutations du type A1 vers A2 ou B1 vers B2 sont des dcisions de mobilit

horizontale.LesvolutionsallantdeA4versB1oudeB4versC1sontdesdcisionsde
mobilitverticale.Elleestassimilelacarrire,etdoncsynonymedeprogression.Elle
sexprimeauseindunemmefonction,oudunmmemtier.
Leraccourcissementdesligneshirarchiquesetlechoixdorganigrammesplatslimitent
les opportunits de mobilit verticale et encouragent le dveloppement de mobilit
horizontaleetdeparcourspermettantunaccroissementdescomptences.
Pouroccuperlundespostesdeniveaun+1(B1,parexemple),ilfautmatriserlestches
regroupes dans les postes A1 A4. Un passage par ces diffrents postes permet de
remplir cette condition et rend susceptible dtre promu. De mme, pour un poste de
niveaun+2,laconnaissancedechaqueposteetdescomptencesncessairespourletenir
permet de construire dans lentreprise des volutions de carrire qui peuvent tre
proposesaupersonnel.
Les volutions de carrire peuvent se faire dans la mme filire ou inclure des
changements de filire (passage de la filire technique la filire commerciale, par
exemple).Lesvolutionsdecarrirencessitentsouventdescomplmentsdeformation
pour assumer les tches du nouveau poste. Labsence de formation significative etde
mobilitfonctionnelle,gographiqueouhirarchiquesurunelonguepriodeaccrotles
risquesdinemployabilit.
Enplusdes MVH,ilexistegalementla mobilitdenvironnement. Elleconcerneles

individus qui occupent la mme fonction, un mme niveau hirarchique, mais qui

changent de lieu dexercice de leur activit (nouveau service, nouvel tablissement,
nouvellergion,nouvellecollectivitlocale,etc.).Elleestsouventsynonymedemutation.
Lamobilitdenvironnementenglobelamobilitgographique.
3.2.Quelssontlesoutilsdegestiondelamobilit?
ParmilesoutilsqueCADINLoc(2003)nouspropose,nombreuxsontceuxquivisent
faciliterlacirculationdelinformationncessaire10:
Lesboursesdelemploi
Ellesinformentsurlensembledesemploispourvoirauseindelorganisation.Chacun
estainsisupposconnatreprcismentetdefaonfiablelesopportunitsdemobilit.
Lescartesdesmtiers
Ellespermettentdamliorerlaconnaissancegnralequelessalarispeuventavoirde
leuradministrationouentreprise.Lobjectifrecherchconsistelargirlesreprsentations
que les salaris se font dventuelles opportunits de mobilit afin denvisager des
passerellespossiblespartirdesemploisquilsoccupent.
Lescellulesdorientation
Cesinstancesontpourbutdaiderlessalarislaborerdesprojetsprofessionnels.Les
informations obtenues peuvent ensuite tre utilises et examines dans le cadre dune
ngociationentrelentrepriseetlesalari,linitiativedecedernier.
Lesorganigrammesderemplacement
Ils consistent imaginer, pour les postes cls de lorganigramme, les personnes
susceptiblesderemplacerlestitulairesenplace,dansdiffrentescirconstancesetplusou
moinslongterme.SileposteApeuttretenuparX,actuellementauposteB,quipourra
sontourremplacerXdansleposteB.Etainsidesuite,jusquauniveaujugsuffisant.
Lescellulesdereconversion
10 CADINLoc,Gestiondesressourceshumaines:pratiquesetlmentsdethorie.,Dunod,Paris2003.

Ellesfonctionnentdanslecadredentreprisesquisontamenesreconvertirdesgroupes
desalarisdontlesemploissontmenacs.Ellessontsouventmisesenplaceenrelation
aveclespratiquesdegestiondelemploi(identificationdemploissensibles,mesures
dajustement).Leurrleessentielconsisteorganiserlapprentissageetlacquisitionde
comptencesnouvelles.Ellesmettentladispositiondesalarisvolontairesdiversoutils
daide la reconversion, soit lintrieur, soit lextrieur de lentreprise : bilans
professionnels, entretiens individuels, aide la recherche demploi, contacts avec les
organismes spcialiss (ANAPEC). Elles fonctionnent en gnral dans des grandes
entreprisessoucieusesdaccompagneraumieuxdesrestructurationslourdes.
P raticator
TD 4. Crdit Agricole : Grer la mobilit cest
grer les HiPo
Le Crdit Agricolealaborundispositif,toutfaitoriginalparmilesgrandesentreprises
franaises, de reprage et de slection de ceux qui sont appels devenir les futurs cadres
dirigeants.Ladtectiondeslitessefaitauseinmmedelentrepriseettenddonnerlesmmes
chancesauxcadresautodidactesquceuxquidtiennentdesdiplmesprestigieux.
Chaque cadre dsireux dese porter candidat doit dabord obtenir laval deson directeur qui
labore un dossier le concernant en y mentionnant ses apprciations personnelles. Aprs une
priodedenvironunan,aucoursdelaquellelecandidatvasemettreniveauetseprparer
entrerdansledispositif,ilabordelasecondetape:legalopdessai,consistantenunbilan
professionneletpersonnelmenlafoisparuncabinetextrieuretparunjuryinterne.
lissuedecetteprslection,untiersenvirondescandidatsestautorispoursuivre.Lesdeux
tiersliminspeuventtreautorisssereprsenterultrieurement.Leparcourssepoursuitpar
unsminairedetroissemainesaxsurlemanagementstratgiqueetcomposdtudesdecas
degestionbancaire,detestsdaptitudelanimationdquipeoulaprisededcision.Unstage
de quatre semaines dans une caisse rgionale fait ensuite lobjet dun rapport, relatant un
problmegrparlecandidatpendantlestageetsoutenudevantunjury.
Lejugementfinalmanedesdiffrentsvaluateursimpliqusdanslatotalitduparcoursetdune
commissiondesages.Ildonnelieultablissementdunelistedaptitudesurlaquelle
figurentlesnomsdeceuxquiontrussilintgralitduparcoursdeslection.Ledispositiffait
intervenirchaquefoisunegrandevaritdvaluateurs,cequigarantitunecertainerigueurdans

lvaluationetfondeengrandepartiesalgitimit.Celapermetgalementceuxquichouentde
nepasnuireleurimageprofessionnelle.Lalistecomprendenvironunevingtainedepersonnes.
Elleconstitueunvivierdanslequellentreprisepuisepourpourvoirlesfonctionsdedirecteurs
gnraux, dadjoints de direction gnrale et de directeurs de dpartement. La structure
dcentralisedelabanque,fortementimplantedanslesrgionsetpratiquantunrecrutement
essentiellementlocal,expliquelancessitdecrerunemobilitfonctionnelleetgographique.
Questions: Vous tes Stagiaire chez Crdit Agricole, le DRH vous demande de
rdigerunrapportcontenantleslmentssuivants:
Q1.Dequoisagitil?
Q2.DistinguerlesdiffrentestapesduprocessusdedtectiondesHipoetspcifierlesystmede
valeurautourduquelestbticeprocessus?
4.Evaluation et Dcisions de GRH
Lvaluation est un outil de gestion des ressources humaines mais aussi un acte
fondamental du management. Le systme dvaluation permet de runir les
informationsncessairespourconstruirelesdiffrentesactivitsdeGRHetasseoirles
dcisions concernant la carrire, la formation, la rmunration, la mobilit, le
licenciement,etc.
Les objectifs de lvaluation sont multiples: les objectifs organisationnels (ajustement

danslaprcisiondesmissionsetresponsabilits),lesobjectifsPsychologiques(lesalaria
besoindesituersacontributionparrapportauxnormesderussiteetparrapportaux
attentes de sa hirarchie. Do le Besoin de reconnaissance de ses efforts et de sa
contribution),lesobjectifsdeperformance(lesalariabesoindobjectifsambitieuxet
ralisables.Lvaluationportesurledegrderalisationdesobjectifs,surlecontexteet
lesmoyensmisladispositiondusalari),lesobjectifsdedveloppement(adaptationau
poste,lentreprise,dveloppementdelemployabilit,progressiondecarrire).

En ralisant les activits dvaluation des RH, on vise donc des objectifs de type
slection, mutation, formation, promotion, sanction, ainsi que des objectifs de
rgulationinternedetypeadaptation,perfectionnement,motivation,.
D ico4.
QuvaluetonlorsquonvaluelesRH?
Evaluationdelaperformance:elleConsistevaluerlesrsultatsdunsalari,
c'estdireanalyserleproduitdesesactivitsconcrtes,pourlescomparersoitdes
objectifspralablementtablissoitauxrsultatsdautressalarisquiexercentlesmmes
activitsdansunmmecontexte.Ellepermetdesituerleniveaudusalari.
Evaluationduprofessionnalisme:leprofessionnalismecorrespondlamatrise
desdiffrentescomptencesquisontncessairesausalaridanssonmtierpourpouvoir
effectueruntravaildequalitdansladure.Cetypedvaluationncessitelexistence
dunrfrentieldescomptencesrequisesparchaquemtier
Evaluationdescomptences :Elleconsisterecenserlessavoirs,savoir
faireetsavoirtredtenusparlesalaripourenapprcierleniveaueffectif.Ilfaut
distinguer:lescomptencesquilmatriseparfaitement,lescomptencesrequisesquilne
possde pas, les comptences quil possde mais ne matrise pas suffisamment, les
comptencesquilmatrisemaisquilnutilisepas
Evaluationdupotentiel:lepotentielestlacapacitacqurirrapidement,soitpar
laformation,soitsonpostedetravail,lescomptencesnouvellesutilesdemainpour
occuper un mtierdiffrent ou pour exercerdes responsabilits plus leves dans son
mtier. Il convient dvaluer(dmarche complexe) : les aptitudes cognitives, les
structuresdepersonnalitetlamotivationapprendre.
Evaluationdelimplicationoudelamotivationautravail: elle permet
dapprcierledegrdimplicationdusalaridanssontravailetleniveaudengagementdansses
activitsIlnefautpasconfondrelimplicationaveclesrsultats.Ilnesuffitpasdtremotivpour
obtenirdesrsultats. Leniveaudengagementestfacilementobservableauquotidienmaisles
raisons/ressortsdelamotivationoudesonabsencesontplusdifficilesdiagnostiquer
I llustrator4

Diffrents outils dvaluation et nature des
informations recherches
Diffrents outils Nature des informations
dvaluation recherches
Lobservationsimple Consiste noter rgulirement des faits, des constats, des

comportementsdemanirelesrelierventuellemententre
euxparlasuite
Lentretiencentrsurles Fixation,degrdavancement,datteintedesobjectifs
objectifs
Lesentretienscentrssur Lentretienbiographiquesuitlacquisitiondecomptencesau
lescomptences,entretien cours de lhistoire professionnelle. Lentretien situationnel
biographiqueetentretien sintresselarsolutiondeproblmeensituationnotamment
situationnel en utilisant la mthode des incidents critiques. (que feriez
voussi?)
A partir de critres jugs stratgiques pour lentreprise, on
demandeausujetdedonnerdesexemplesprcisdesonaction
en indiquant le contexte, laction mene et les rsultats
obtenus.
Linventairede Lescomportementssontanalysstraversdesdimensionsde
personnalit la personnalit, telles que la cordialit, le raisonnement, la
stabilitmotionnelle,ladominance,lavitalit,lacontrainte

Lamesurede Ilsagitgnralementdelintelligencenonverbalefondesur
lintelligenceetdela desexercicesdepurelogique.
comptence
Cesontdepetitscas,quijouentlerledestimulienvoquant
Leminisituationsde unesquencelimitedansletempsetdanslespace:tablir
travail un premier contact, mettre fin un entretien, faire une
remontrance
Lassessmentcenterou 5 types dexercices sont gnralement proposs: in basket

centredvaluationou (vousremplacezaupiedlevunresponsableetvoustraitez
miseensituation seulsacorbeilledecourrier)lesentretiensdenqutepour
unedcision(factsfindings)lesentretiensdecorrectionde

comportementlesrunionsdetravaillestudesdecas
Le360 Unquestionnaireestdistribuunequinzainedepersonnesy
compris la personne value (suprieurs, collgues,
subordonns)
Lesbilansdecomptences
Etablissementdunbilan(analysersesmotivationsetintrts
professionnels et personnels; identifier ses comptences et
aptitudes professionnelles et personnelles et ventuellement
d'valuer ses connaissances gnrales; dterminer ses
possibilits d'volution professionnelle) et formulation dun
projetprofessionneloudeformation.
Lesessaisprofessionnels Evaluerlaqualificationprofessionnelleetl'aptitudedusalari
occuperl'emploioffert.Ilpeuts'agir,parexemple,d'un
examenderdaction,dedactylographie,deconfectiond'une
pice.
Lestestsdintelligenceet Utiliss dans les bilans professionnels lembauche ou en

depersonnalit,les cours demploi pour complter, clairer les parcours
mthodesprospectives professionnelsetlesprojets
Lesbiodata Racontentlaviepersonnelleetprofessionnelledunindividu
ensoulignantlesfaitssignificatifsetenmettantenlumireles
faitspositifs
Lesquestionnaires - exploratoires questions ouvertes poursaisirlanature des
dopinion interrogations
- valuationquestionsfermespourmesurerladistribution
desopinions
Lesquestionnairesde QCM
contrledesconnaissances
5. Gestion prvisionnelle et dveloppement des

emplois et des comptences
Lagestionprvisionnelledesemploisetdescomptences(GEPEC)estunemthodequi
viseadapterlesemplois,leseffectifsetlescomptencesauxexigencesissuesdela
stratgiedesentreprisesetdesmodificationsdeleursenvironnementsconomique,social,
juridique.Cestunoutildegestionprospectivedesressourceshumaines.Elleconsiste
concevoir,mettreenuvreetcontrlerlespolitiquesetlespratiquesvisantrduire

defaonanticipelescartsentrelesbesoinsetlesressourcesdelentreprise,tantsurun
planquantitatif(entermedeffectifs)quequalitatif(entermedecomptences)11. La
GPECpermetde:
rduiredesdifficultsderecrutement,
fairefaceunproblmedepyramidedesges,
rsoudreunesituationdesureffectif,
optimiserlesdispositifsdeformation,
dvelopperlaqualificationdessalaris,
valoriserlescomptencesindividuelleset/oucollectives,
accompagnerdeschangementsdansl'organisationdutravailetdelaproduction,
dvelopperlesmobilitsprofessionnellesdessalaris,
favoriserlimplicationdessalarisdansunprojetdvolutionprofessionnelle.
anticiperladaptationdescomptencesauxemplois.
matriserlesconsquencesdeschangementstechnologiquesetconomiques.
amliorerlagestiondescarrires.
rduirelesrisquesetlescotslisauxdsquilibres12.
LaG.P.E.C.reposeainsisurunprincipeaussisimpledanssonnoncquedlicatdanssa
mise en uvre: celui de l'anticipation des futurs probables et leur intgration dans
l'analyseetladcision13.LeprincipecentraldelaG.P.E.C.selonGraldineSCHMIDT
estlaconfrontationdesbesoinsetdesressourcesentermesd'emploisetdecomptences,
l'identificationd'cartsventuelsetlaformulationdesdcisionsd'ajustement(quantitatifs
11 PatrickGilbertetMichelParlier,chapitre9,lagestionprofessionnelledesRH:fondement,bilanetmiseen
oeuvre,dansWEISSDimitri,Ressourceshumaines,3medition,ditiond'organisation1999,2005p.498.
12Selon le site officiel de emploi.gouv.fr : http://www.emploi.gouv.fr/dispositif/gestion-

previsionnelle-l%E2%80%99emploi-et-des-competences-gpec
13GraldineSCHMIDT, Gestion des RESSOURCES HUMAINESGESTION DES,Encyclopdia

Universalis[en ligne], consult le12 octobre 2014. URL :http://www.universalis.fr/encyclopedie/gestiondes
ressourceshumaines/

ouqualitatifs)pourvitercescartsparanticipation.Celaimpliquealors,d'unepart,une
analyseprcisedesressourcesdisponiblesdansl'entreprise(lebilansocial,lesentretiens
d'valuation, etc., fournissent des donnes sur la dmographie et les comptences des
salaris enposte)et,d'autre part,uneconnaissancedes besoinsfuturs(quidpendde
multiples paramtres internes et externes: orientations stratgiques, volutions
technologiquesetorganisationnelles,marchs,produits,mtiers,lgislation...).
LaG.P.E.C.estaujourd'huiunedmarcheparticulirementricheenoutilsd'analyse,d'aide
ladcisionetdecommunication.Lanomenclaturedesemploispermetnotammentde
doterl'ensembledeladmarchedeG.P.E.C.d'unlangagecommun,enprsentantuneliste
d'emploistypes,leurdescription,etleurregroupementenfamillesd'emplois.Lestableaux
de bord sociaux centrs sur les donnes d'effectifs et de comptences, les scnarios
d'volutionsdediffrentsparamtressontautantd'outilsd'aideladcisionintgrsla
G.P.E.C.Enfin,unesried'outilsdecommunication(profilsdecomptences,cartographie
des emplois, salon des emplois, Intranet...) assure la diffusion auprs des salaris et
managersdel'ensembledesanalysesprcdentesafindeservirconcrtementlaG.P.E.C.
titreindividueloucollectif.

Chapitre2Lemanagementstratgique
desRH
LadimensionstratgiquedelaG.R.H.s'affirmeverslafindesannes1980:l'hommeest
une ressource qu'il convient d'analyser, de grer et de prvoir le mieux possible. Le
managementstratgiquedesressourceshumainesreposealorssurlamobilisationdes
hommes autour de valeurs communes (culture d'entreprise) et d'objectifs partags
(stratgiedel'entreprise),surleconceptdecomptences(plusquedequalification)etsur
desdmarchesdegestionprvisionnelle.
chaqueorganisationdoncdeseposerlaquestiondusensstratgiquedespratiquesde
GRHet dyapporter les rponses quelle souhaite;ce sens se construit partir des
problmesquellerencontre.CestpourquoiunedfinitionuniversalistedelaGRHne
noussemblepaspertinente.LaGRHsecaractriseparunehtrognitdepratiques,de
rgles,dacteursetdecontextes,traduisantdesinteractionspermanentes,etngociesen
permanence, entre contextes organisationnels et contextes socioconomiques. Dans
chaqueorganisation,l'histoiredelaGRHestdoncimportante(BOUCHEZ,1992)14.Elle
permet de comprendre l'volution des acteurs, de leurs enjeux et de leurs positions
respectives.EllevitederecourirdesabstractionssansvaleuroudesmodlesdeGRH
dsincarne(LOUARTP.,2002)15quinesontplusqu'uncatalogued'instrumentsoude
modlessophistiqusdontonngligeladclinaisonstratgique.
14BOUCHEZ J.-P., "L'mergence de la fonction personnel", Revue franaise de gestion, n 90,

sept.-oct. 1992.
15 LOUART P. (2002), Les acteurs de la GRH , Les Cahiers de la Recherche,

CLAREE, IAE de Lille, 2002, pp.1-29.

1. LadclinaisonstratgiquedesRH:
CommelerappellentKaplanetNorton 16,laplusgrandedifficultpourlesentreprises
nestpastantdedfinirunestratgie,maisbiendeparvenirladclineretlexcuter.
Carlastratgieralisersultedelarencontreentrecellequiestdlibreetcellequiest
mergente.Leproposestsansdouteunpeuforc,maisilnenrestepasmoinsquentrela
bonne ide et les bnfices quune entreprise peut en tirer, le problme de
laconcrtisationsepose.Ladclinaisondelastratgieestunexercicedifficilecarilest
collectifetimpliquelensembledesmembresdelorganisation.Lameilleurestratgiepeut
chouercar,surleterrain,desmanagersnelontpascompriseouonteffectudeschoix
encontradictionavecceuxdesautresmembresdelorganisation17.
NicolasBerland,YvesDeRong(2010)notentaussiquedepuisCyertetMarch,dansles
annessoixante,lesorganisationsnontpasdebuts,maisqueseulslesindividusquiles
composent en ont. Le travail du manager est alors dtablir une cohrence entre les
diffrentesaspirations.Defaongnrale,nouspourrionsdirequeladclinaisondela
stratgieconsisterendrecohrenteslesdiffrentesactionsdelentreprise(p.255).
P raticator
16Kaplan,R.etNorton,D.P.,Thestrategyfocusedorganization:howbalancedscorecardcompaniesthriveinthe
NewBusinessEnvironment,HarvardBusinessSchoolPress,2000.
17NicolasBerland,YvesDeRong,Contrledegestion,2010PearsonEducationFrance,Chapitre12enligne :
http://www.pearson.fr/resources/titles/27440100094210/extras/7443_chap12.pdf,p.255.

TD 5. Eurocopter: la dclinaison RH de la nouvelle vision
stratgique
Auprintemps2003,Eurocopter,lepremierfabricantdhlicoptresenEurope,filialedu
groupeEADS,voitarriverunenouvellegnrationdedirigeants:unnouveauPDGetunnouveau
DRH.Leurobjectiffinalestdefairevoluerlegroupepourquildeviennelenumro1mondial
enmatiredhlicoptres.Tousdeuxontdespointscommunsvidents:leurgetoutjustela
quarantaine et leur profil issu du priv diffrent singulirement de leurs prdcesseurs. Pour
exemple,lenouveauDRHgde38ans,diplmdunecoledemanagement,arrivelattede
laDRHdEurocopteraprsplusdedixansdexpriencedansdesentreprisesinternationalesde
mmesecteurindustrielcommeAlcatelSpace,oiladjmendesrestructurations.Alorsque
sonprdcesseurpartlaretraiteavecplusdetrenteansdanciennetdanslammeentreprise,
sonascensiontantlefruitdunelonguevolutioninterne.
Dunefaongnrale,ces nouveauxdirigeants,habitus desmthodesdemanagementtrs

dynamiquesinspiresdepratiquesanglosaxonnes,ontbienconsciencedelvolutioncomplexe
desmarchsactuelsetdesdifficultspourungrandgroupederesterperformantetrentable.Aussi
leurpariestildepermettre Eurocopterderemplirles critres dexigences impossparses
actionnaires,toutensatisfaisantaumieuxsesclientsdunpointdevuelafoistechnologiqueet
commercial.Toutcelaprfigureunevaguedechangementspourcegroupefrancoallemand,fort
de 12 000 salaris, qui a conserv jusqu maintenant certains fonctionnements dentreprise
nationalise.
Cenouveaudynamismemanagrialconduituneredfinitiondelastratgiedentreprisedontles
nouvellesvaleursessentiellessontcomptitivitetperformance,ouencoreleadershipettravailen
quipe,transparenceetsatisfactionduclient.
Eneffet,enprsenceduneconcurrenceexacerbe,mmesilahautequalittechnologiquedes
produitsEurocopterdemeureunegarantieindispensablelavente,ellenestplussuffisante.Elle
doitabsolumentseconjugueravecdautresservicespourmieuxfidliserlesclientsetpermettre
daccderdautresmarchsetdygagnerdesparts.Pourrpondrecesnouvellesexigences,
Eurocopternapasdautrechoixquedamliorersonorganisationenfavorisantles changes
dinformations entre les individus pour raccourcir les dlais de fabrication et de livraison et
doffrirsaclientleunventaildeservicesplusconsquent(formationensimulateurdevol,
etc.).Laccentestalorsmissurlanotiondeservice,desatisfactionclient.
Toutcelaconduitfairevoluerlensembledessalarisversunnouveautypedemanagement,un
travailaccruenquipe,uneouvertureplusimportanteencoreverslinternational.Pourquecette
visionsoitpartage,ilrevientchaquedirectiondedclinercenouveltatdespritenfonctionde
sesspcificits.PrenonslecasdunouveauDRHetdelanouvelleimagequilambitionnede
donnerlafonctionRHdEurocopter.
Peu de temps aprs son arrive, le nouveau DRH du groupe procde un remaniement
organisationneldontlintrtestderendreplussaillantledcoupageenbacketfrontofficedela

direction des ressources humaines, cestdire avec dun ct des directions corporate et de
lautredesdirectionsplusoprationnelleseninterfacedirecteaveclesmanagersdelentreprise.
DenouvellesfonctionsclefsapparaissentcommecelleduProjectmanager,dontlintrtestde
faciliter la cohrence, la coordination de lensemble des projets RH et dimpulser le travail
collaboratifentrelesdiffrentsindividustravaillantauxRH.
Pourlui,ceremaniementorganisationneleststratgique,ildoitpermettrelafonctionRHde
remplir son pari, cestdire de changer progressivement de mtier en passant dune DRH
administrative une DRH conseillre du management, proactive, capable dapporter aux
managerslesatoutsncessairespourlesrendreplusperformants,ettraverseuxrendrelegroupe
pluscomptitif.
SonobjectiffinalestdefairedelaDRHlesoutienindispensabletouteslesdirectionsengages
dans une conduite du changement. Cette ambition sousentend des progrs mener et de
nouveauxchantiersexplorerpourlepersonnelRH,commelacommunicationinterne,lagestion
descomptences,ledveloppementduleadershipchezlesmanagers,loptimisationdutravailen
quipe(teambuilding),etc.
LaDRHdedemainnesedfinirapluscommeunefonctiongestionnaire,maiscommeunrel
partenaire daffaires (business partner) lcoute des besoins oprationnels, ax sur le
dveloppement,toutenmesurantlesgainsdeproductivitdelafonction.
Toutela difficult, quandon labore unetelle visionstratgique,est defaire ensortequun

maximumdindividuspuissentpartagercetteambitionetveuillentagirdanslemmesens.Cequi
conduitfairevoluerlespratiquesetleshabitudes.Dolimportance,pourleDRH,dtrefin
ngociateuretdinscriresastratgiedansunecontinuithistoriquedelentreprisepoursusciter
lenviedechanger.
Questions: Vous tes ConsultantchezConsultingRH,leDRHdEurocoptervous

Q1.Rappelducontextegnral:dequoisagitil?
Q2.Expliquezles raisons quiobligentcette nouvelle gnrationdedirigeants laborer une
nouvellevisionstratgiquepourlegroupeEurocopter.
Q3.Dclinerlanotiondevisionstratgiquepartirdescaractristiquessuivantes:
lobjectiffinalatteindre;
lesparisgagner(pourraliserlobjectiffinal);
lesvaleursessentiellessapproprierpourchanger;
lesgrandsprojetsdedveloppement(pouraborderlamiseenoeuvrestratgique).

partir des dtails fournis dans le texte, compltez le tableau ci-aprs :
Dclinaison RH de la
Nouvelle vision nouvelle vision
stratgique stratgique du groupe
Eurocopter
Objectif final atteindre
Paris gagner pour

raliser lobjectif final
Valeurs essentielles
sapproprier pour
changer
Grands projets de
dveloppement
Q4.Daprsvous,quelstypesderreursleDRHdEurocopterdevraitilviterdecommettredans
saconstructiondunevisionstratgiqueRH?
2. Lapprentissageorganisationnel

PourMineretMezias(1996)18,lesdfinitionsdelAOexprimentsouventdesapproches
thoriquesetdesvisionsdel'entreprisetrsdiffrentes.Lapprentissagepeuttrecompris
commeunajustementducomportementdel'organisationenrponseauxmodificationsde
l'environnement, comme une transformation du corpus de connaissances
organisationnelles ou comme une interaction entre individus au sein de l'organisation.
Dans ces dfinitions, l'accent peut tre mis selon Frderic Leroy soit sur l'objet
d'apprentissage(desinformations,dessavoirs,descomportements,desconnaissances,des
reprsentationsetdesstructuresdereprsentation,desactions),surlesujetd'apprentissage
(l'individu,legroupe,l'organisationentire),surledclencheurd'apprentissage(erreur,
mauvaiseperformance,innovation,techniquenouvelle,changementdansl'environnement
del'entreprise),surlobjectif(efficacit,performance,avantageconcurrentiel)ousurle
processus(amliorationparrptitiond'uneactionorganisationnelle,imitation,innovation
organisationnelle,rflexionsurlesmodesd'action,interactionetsocialisation,codification
etmmorisation...)19.
FrdericLeroynousproposetroisgrandesconfigurationsd'apprentissage.L'apprentissage
peuteneffettreabordpartirdesrelationsdel'entreprisesonenvironnement.Ilsera
alorsdfinicommeunerponseetuneadaptationauxvolutionsdel'environnement.On
peutaussianalyserl'apprentissageorganisationnelcommeunerelationdel'entrepriseelle
mme.Cetteapprocheendognetudieplusspcifiquementlesprocessusd'apprentissageet
de dveloppement des savoirs dans l'organisation. Il s'agit de comprendre comment
l'organisationrepresesdysfonctionnements,lescorrigeetcapitalisesesexpriences.Enfin,
l'apprentissage peut aussi tre saisi dans une configuration interorganisationnelle dans
18 Miner,A.S.andS.J.Mezias(1996),"Uglyducklingnomore:Pastsandfuturesoforganizationallearning
research".OrganizationScience,vol7,n1,pp.8899.
19FrdricLEROY,L'apprentissageorganisationnel:unerevuecritiquedelalittrature,Enligne:
http://www.strategieaims.com/events/conferences/16viiemeconferencedelaims/communications/977l
apprentissageorganisationnelunerevuecritiquedelalitterature/download

laquelleuneentrepriseapprendensetrouvantconfronteuneouplusieursorganisations,
aveclesquellesellepeutchangeretpartagerdesconnaissancesetdessavoirfaire,quece
soitdanslecadred'alliances,defusionsacquisitionsoudetoutautrepartenariat.
P raticator
TD 6. Lapprentissage organisationnel russi :
Pourquoi ?
En1911,natlentrepriseInternationalBusinessMachines,lavenirprometteur,plusconnuesous
lacronyme IBM. Aprs la Seconde Guerre mondiale, linformatique devient le domaine de
prdilectiondelentreprise.Saforcersidedanssacapacitcreretconcevoir.Eneffet,IBMest
lorigine dun grand nombre dinnovations, entre autres le disque dur et la disquette. Acteur
majeur du secteur, lentreprise ne peroit pas les consquences de sa nouvelle invention,
certainementlaplusmmorable:lePC.
Surcemarch,IBMnarriveenoutrepasfairefacelaconcurrencemaisellenestpluscapable
defabriquerlintgralitdescomposantsncessairespourlaconstructiondunPC.Lentrepriseen
criseaffichependantunedcenniedesrsultatsfinancierscatastrophiques:unepertede8milliards
dedollarsen1993etunechuteducoursdelactionde16041dollars.Lentreprisesenlisedans
lesdifficultsetcertainsanalystesprvoientdjlafindIBM.
Lanne 1993, marque par des problmes sans prcdent, constitue une anne charnire pour
lentreprise:L.Gerstnerdevientlenouveaudirigeant.Cedernieraconsciencedelancessitde
changementdestratgieetremettotalementencauselorganisation.Illaboreunplanlafois
visionnaire,futuristeetradicaldontlobjectiffinalestdentrerdansunenouvellelogique,cellede
leentreprise,duebusiness,brefdedeveniruneorganisationcapabledecrerdelavaleurviales
technologies. Lide est de virtualiser et dagrandir lentreprise, dassimiler les outils dans le
quotidienetdecreruneuniqueentitaveclesfournisseursetlesclients.
IBM veut montrer lexemple en tant que prestataire de services et devenir le modle de le
entreprise.Cettestratgieestnotammentfondesurlerecentragedelactivit,larorganisationde
lentreprise et lintroduction massive des technologies de linformation et de la communication
(TIC)danstouslesprocessus.
Enpremierlieu,laconcentrationsurlesservices,surlesclientssetraduitparlacrationdIBM
GlobalServicesetparlerachatdePriceWaterHouseCooperenjuillet2002pour3,5milliards
deuros ; lentreprise totalise actuellement 200 000 employs dans les services, et ce sur 170
marchs.

Dans cette perspective, IBM procde galement au rachat de Lotus, Tivoli et Rational afin de
prendreuneplacesurlemarchdeslogicielsetdenassurerleconseiletlimplmentation.
Ensecondlieu,lePDGdgraisselemammouth,leffectifpassantde406000en1986219000
en1994.Cettevaguedelicenciementssaccompagnedobjectifschiffrsetdunerorganisation
complte.Cettedernireconsisteenunesimplificationetunerationalisationdelorganisation,une
redfinitiondesprocessusmajeursettransversauxdelentreprise.Ladirectiondterminelesonze
processus optimisant lorganisation. Lorganigramme est modifi : la rduction drastique des
effectifs et lcrasement des niveaux hirarchiques sont la consquence de la recherche de
diminutiondescotsmaisaussidelintroductiondesTIC.Eneffet,laparticularitdIBMestde
prendre en considration systmatiquement les TIC dans la mise en oeuvre de cette nouvelle
organisation.
Les technologies sont au service de la stratgie, elles optimisent lorganisation tout en tant
compltement imbriques dans la stratgie. Afin damliorer lefficacit et la performance de
lentreprise, de la fluidifier et de rendre le projet deentreprise possible, les technologies sont
implantestouslesniveaux.Lesoutilsprsentsdanslentrepriseentmoignent:unERP(SAP),
unCRM,denombreuxoutilsdetravailcollaboratif,unintranetperformantetenfin8000modules
deformationenelearning.
Enfin,ladirectiondIBMnapaseffectuces mutations niintgrunenouvellestratgiesans

mener une politique de gestion du changement. Cette dernire comporte certaines tapes
principales : la vision du dirigeant, linformation et la communication auprs des salaris. Le
nouveaudirecteuraeuunrleprimordialenpersonnifiantlastratgieetlerenouvellementdIBM.
Dans ce cadre, lintranet a t loutil privilgi dune communication intense sur les
transformations, les mtiers et la formation ncessaire. La raction des employs face ces
bouleversementsestdiffrenteselondiversparamtrestelsquelapersonnalitetlaffinitavec
linformatique. Certains en retirent une grande satisfaction, les adhrents , notamment
lorganisationflexibledeleurtemps,tandisquedautresdemeurentrfractairesauchangementet
lutilisationdesTIC.
Audeldeschiffresprobants(prsde350000employspourunchiffredaffairesde88milliards
deurosetdesbnficesde8milliardsdeurosen2003),lentreprisedveloppedepuis2002la
nouvellegnrationebusiness:lebusinesslademande.Cetteoffreconsisteenuneintgration
totaledesprocessusdelentreprisecliente,aussibieneninternequenexterne,afindeluiassurer
uneadaptation,uneflexibilit,brefuneractivitauxopportunitsetmenacesdelenvironnement
complexeetturbulent.
Leadersurlemarchduebusinessetprcurseurdeceluiduebusinesslademande,IBMestainsi
uneillustrationdunchangementorganisationnelrussi.
Questions:VoustesConsultantchezConsultingRH,leDRHdIBMvousdemande
derdigerunrapportcontenantleslmentssuivants:

Q1.Rappelducontextegnral:dequoisagitil?
Q2.Comment lentreprise IBM atelle introduit les TIC dans lentreprise ? En quoi estce un
facteurderussiteduchangementorganisationnel?
Q3.IdentifiezlesobstacleslisaufacteurhumainauxquelsladirectiondIBMadfaireface.
Q4.Selonvous,commentladirectionpeutellepalliercesdifficults?

3. Dsapprendrepourchanger
Les chercheurs de lEcole de PaloAlto (Bateson, 1972) sont probablement les

premiersmontrerqueladaptationauchangementexigedelapartdesacteursd
apprendre apprendre , ce qui suppose de dsapprendre . La notion de
dsapprentissageorganisationnel(Hedberg,1981;Bettis&Prahalad,1986;Starbuck,
1998)afaitl'objetnanmoinsdetravauxderechercheencoreparses,leplussouvent
dissocisdestravauxsurlethmedel'apprentissageorganisationnel.Quelquesauteurs
(Hedberg,1981;Clark&Ali,1987;Gibert,2008)ontsoulignqu'ils'agissaitd'un
processus faisant partie intgrante du processus de l'apprentissage organisationnel.
Baumard (2002) a montr que dans les organisations haute intensit de
connaissances,lafluiditdelacapacitdsapprendretaittoutaussiimportanteque
la capacit d'apprendre; ce qui ne contredit pas la dfinition de Bettis & Prahalad
(1986) : "Processus par lequel les entreprises liminent les vieilles logiques et
comportements et ouvrentla voie de nouveaux". L'apprentissage requiertbienla
dconstruction des structures acquises de la connaissance, afin d'incorporer des
connaissancesnouvellesets'adapter.
Le phnomne du dsapprentissage organisationnel peut tre tudi l'aune de

diffrentes catgories de travaux et approches thoriques, permettant de mieux
connatrecequiexpliquel'installationdesreprsentationsetdesimagesmentales,des
habituspsychiques,desroutinesetdescomportementsorganisationnels,quecequifait
apprentissage,c'estdirecontribueleurtransformationetauchangement.
Cetteconnaissancecontribueraclairerd'autresphnomnesconstitutifsd'objetde
rechercheenSciencesdeGestion,notammentrattachslaproblmatiquedurisque
psychosocial,ainsiqu'd'autresproblmatiques,del'adaptation,delaculture,dela
gestion de la connaissance, de la conduite du changement, de la conduite des

restructurationsstratgiquesetorganisationnelles,decequifaitsystme(liensocial,
croyances,idologies,etc.)20.
Dans cette perspective, Senge (1990) soutient que lapprentissage doit tre
transformationnel,cardsapprendreimpliqueunemutationdesrapportssociaux.Par
des ajustements (une conversation selon Weick, 1990), les membres dune
organisation partagent de nouvelles expriences et construisent de nouvelles
connaissancescollectives.
P raticator
TD 6. Tisser le changement chez Pringle
Pringle,unfabricantbritanniquedelainagesencachemire,connutunesriedepertesencoursdes
annes1990.Seseffectifspassrentdeplusde2000salarisen1990seulement180en2000.
Ceteffondrementtaitimputunediversificationmalheureusedanslevtementdesport,une
baisse de la qualit et limpact de taux de change dfavorables. En 2000, lentreprise ft
racheteparleGroupeFangFrresdeHongkongpourpeine10millionsdeuros.Lesnouveaux
propritairesnommrentKimWINSER,uneancienneresponsabledeMarks&Spencer,auposte
dedirecteurgnral.
ConsidrantquelagammedePringletaittroplargeetmalconue,KimWINSERdcidade
repositionner la marque jusquici synonyme de produits pour cinquantenaires guinds ou
manirspourenfaireunegriffedecrateurdemode.Ilsagissaitdunevolutionconsidrable,
maislasituationdecriseaiguquetraversaitlentrepriseoffraituneopportunit:toutlemonde
taitconvaincuquunchangementradicaltaitncessaire.
Kim WINSER dcida de concevoir une nouvelle gamme de vtements en seulement douze
semaines,unobjectifquinavantjamaistrussiauparavant,puisramenaledlaiseulement
neufsemaines.Elleaffirmaquecettedate taitdtermineparlancessitdeparticiperla
prochaineprsentationdecollectionMilan.
La plupart des salaris pensaient que la fabrique allait fermer pour tre vraisemblablement
dlocalise en Asie. Au contraire, la nouvelle dirigeante Kim WINSER confirma que la
20CetextraitduphnomnedeDESAPPRENTISSAGEORGANISATIONNELestempruntdelInstitut
PsychanalysteetManagementdelEcoledeManagementdeStrasbourg.Enligne:http://www.intefp
sstfp.travail.gouv.fr/datas/files/SSTFP/V3_Appel_a_communication__journee_de_recherche_desapprentissage_organ
isationnel_IPM.pdf

productionseraitmaintenueHawickenEcosse.Ellerenforcerammelecaractreenapposantla
marquePringleScotlandsurlanouvellegamme.Ellejustifiacechoixenaffirmantquela
qualitducachemirecossaistaitreconnuedanslemondeentier.
De nouveaux designers furent recruts et le dpartement conception fut transfr dEcosse

Londres.LesigedelentreprisefutgalementdplacdeseslocauxhistoriquesdeSavilleRow
(laruedesplusprestigieuxtailleursdeLondres)versunbtimentmoderne.
Certainsdurentquitterlentreprise.Ledirecteurdelaproductionfutlicencietlecontratavecle
championdegolfNickFaldoquiavaittlemblmedePringlependantpresque20ansnefut
pasreconduit.Pourleremplacer,KimWINSERutulisadejeunesmannequins.
Leprocessusdechangementfutaidparunevisitedunequipedetlvisionlafabriquede
Hawick,peuprsaumomentolefootballeurDavidBeckhamapparutdanslesmdiashabill
dundespullsdelanouvellecollection.
LobjectifdelaprsentationMilanfutatteint,unsiximedesmagasinsfurentfermsetde
nouveauxdistributeursfurentengags. lafin2000,lesventescommencrentremonter,de
nouveauxouvriersavaienttrecrutsetlusinedeHawicktaitquipedenouvellesmachines.
Auprintemps2001,lechiffredaffairestaitenhaussede30%etKimWINSERprvoyaitun
retourlquilibreen2003.
Questions:VoustesConsultantchezConsultingRH,ladirectricedePringlevous
Q1.QuelssontlesprincipauxlmentscaractristiquesduchangementoprparKimWINSER
chezPringle?
Q2.Cechangementatilncessitdeschangementsfondamentauxdesroutinestabliesetdes
croyances?Revtilunaspectsymbolique?
Q3.Enquoilestactiquesutilisespar KimWINSER ontellestenphaseavecsastratgie

Longterme?

C onclusion:Lesnouveauxdfisdela
GRH
JeanMariePERETTI(2011)surlesitedeRHinfo(rhinfo.com) 21nousretracecommesuit
lesprincipauxdfisdelagestiondesressources:
LafonctionRHchangepourrpondreauxexigencesdenombreusespartiesprenantes.
Elledoitprendreencompteladiversitdesattentesdessalaris,deladirectiongnrale,
desmanagersetdesreprsentantsdupersonnel,c'estdiredesesclientsinternes.Elle
estgalementfortementimpliquedanslesresponsabilitsdel'entreprisel'garddes
partiesprenantesexternes,lesclients,lesfournisseurs,lescitoyens,lesactionnaires,les
pouvoirspublics.L'entrepriseestdoncconfrontedenombreuxdfis.()Lesdirigeants
etDRHinterrogscesderniersmoismettentl'accentsurlesnombreuxdfisRHauxquels
leursentreprisessontconfrontes.Septdfissontparticulirementsensibles:
Ledfidel'engagementdessalaris
Dvelopperl'engagement,lamotivationetl'implicationdessalaris.Dansuncontexte
d'inquitude,decriseoud'aprscriseetdeprudencesalariale,ilestncessaireder
enchanterletravailetl'entreprise.()
Ledfidestalents
Attirer, identifier, dvelopper et fidliser les talents dont l'entreprise besoin pour
prosprerconstitueunseconddfidansuncontextedepnurieprolongedetalent.Ceci
impliqued'treunemployeurattractif,dedeveniruneGreatplacetowork,untop
21JeanMariePERETTI(2011),LesseptdfisRHpour2012,EnligneURL:
http://www.rhinfo.com/actualites/article/detailsarticles/enm/16990/79/les7defisrhpour2012

employeur , d'tre reconnu pour la qualit de ses pratiques de management des
comptences,afind'attireretdefidliserlestalentsexternes.()
Ledfiduchangement
Conduireleschangementsetlestransformationsncessairesenprenantencompteleur
impacthumainestletroisimedfi.Lorsquel'organisationsetransforme,ilfautveiller
prserverlasant,lascurit,lebientreetlemieuxvivredechacun.Leschangements
sontsourcedestressetderisquespsychosociaux.LaDRHdoitaiderchaquemanager
contribuer aubien tre de ses collaborateurs carbien tre et efficacit autravail sont
troitementlis.()
Ledfidurenouvellementdumanagement
Parcequelestroisdfisprcdentsimpliquentuneimplicationfortedesmanagers,les
entreprisessontconfrontesunquatrimedfi:prpareretformerlesmanagersleur
rledemanagerdedemainetlesaiderfairevivreleurgroupehumainetatteindreles
objectifsfixs.Ils'agit,audeldesoutilsetdesprocess,d'acqurirlescomportements
managriauxappropris.()
Ledfidesdiversits
Fairedeladiversitunerichesseconstituelecinquimedfi.LaDRHdoitaiderchaque
manager prendre en compte la diversit de ses collaborateurs, liminer toute
discriminationdirecteouindirecte.Ladiversitdesgesavecdespyramidesdsquilibre
pose des problmes nouveaux. Faire cooprer harmonieusement la gnration Y, les
Yoyosnsentre1979et1990,etlesBabyboomers,lesYysnsentre1946et1958,
n'estpassimpletantlesdiffrencessocioculturellessontfortes.()
Ledfidudveloppementdurable
AveclaparutiondelanormeISO26000fin2010,leDRHdoitreleverledfidedevenir
DRHDD(Directeurdesressourceshumainesetdudveloppementdurable)etfaireen

sortequetouslesacteurs,dirigeants,managers,salaris,IRP,contribuentparleursactions
etleurscomportementscequel'entrepriseassumetoutessesresponsabilitssociales,
socitalesetenvironnementales.()
Ledfidudialoguesocial
Pouraffronterdefaonapproprielessixdfisprcdents,laqualitdudialoguesocialest
essentielle.Fairedudialoguesocialunlevierdeprogrsetd'innovationsocialeafinde
favoriserlaperformanceglobaleetdurabledel'organisation.()
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Gestion des

Facult des Sciences Juridiques, Economiques

Pr. Abdelouahed BERRICHI

Gestion des Ressources Humaines 1

Chapitre 1 La GRH : A quoi sert-elle

1. La GRH : Une alchimie complexe du management ...........8

2. La GRH : De l'alchimie l'instrumentation de gestion .12

3. La GRH : De l'instrumentation aux modles de gestion

Chapitre 2 La GRH : Une instrumentation de gestion

1. Recrutement et Acquisition des

2. Formation et Dveloppement des

3. Mobilit et Gestion des

4. Evaluation et Dcisions de GRH...

Gestion des Ressources Humaines 2

Chapitre 2 La GRH : Une dclinaison stratgique

1. Dclinaison RH de la nouvelle vision

2. Lapprentissage organisationnel ...

3. Dsapprendre pour changer .......

Conclusion - Les nouveaux dfis de la GRH

Gestion des Ressources Humaines 3

Gestion des Ressources Humaines 4

2. Objectifs spcifiques du cours

Gestion des Ressources Humaines 5

Gestion des Ressources Humaines 6

Gestion des Ressources Humaines 7

1. La GRH : Une alchimie complexe du management

Gestion des Ressources Humaines 8

Manager les interfaces,

Sens de la hirarchie Sens du groupe

Sens du contrle Sens de l autonomie

Sens de l objectivit Sens de la subjectivit

Sens de l efcacit Sens de l quit

On peut toujours On n ai jamais

Organiser Manager Impliquer

Source : A. BERRICHI (2009), Lvaluation du personnel , Support de formation

Dans un environnement incertain, la convergence des intrts rciproques entre

Gestion des Ressources Humaines 9

Gestion des Ressources Humaines 10

Gestion des Ressources Humaines 11

Gestion des Ressources Humaines 12

LaGRH simposefinalementcomme unajustement permanent entrelesbesoinsdune

3. La GRH : De l'instrumentation aux modles de

Gestion des Ressources Humaines 13

Gestion des Ressources Humaines 14

Configurations Acteurs dominants Modles de GRH

Entrepreneuriale Sommet stratgique Arbitraire

Gestion des Ressources Humaines 15

Gestion des Ressources Humaines 16

4GraldineSCHMIDT, Gestion des RESSOURCES HUMAINES,Encyclopdia

Gestion des Ressources Humaines 17

Gestion des Ressources Humaines 18

7 MARTORY Bernard. & CROZET Daniel, Gestiondes ressourceshumaines: pilotagesocial et performances,

Gestion des Ressources Humaines 19

Gestion des Ressources Humaines 20

IV- TACHES ET RESPONSABILITES :

V- QUALITES OU APTITUDES PRIMORDIALES :

Gestion des Ressources Humaines 21

Gestion des Ressources Humaines 22

Samir a rendez-vous 1h avec le directeur de la BP. A lheure prvue il se

Au cours de la discussion, Samir griffonne quelques mots laide dun stylo

Lentretien reprend. Un collaborateur du directeur entre dans le bureau, M.

Gestion des Ressources Humaines 23

Notes lissue de lentretien avec Ahmed MERIMI (N+2 de la future