DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS: UM RELATO DE EXPERINCIA

EM UMA EMPRESA DE PRESTAO DE SERVIOS

Luciana de Almeida Pilla Brando

Monografia apresentada como exigncia parcial do Curso de Especializao em

Psicologia nfase em Psicologia Organizacional sob orientao do
Prof.Ms.Luciano Lorenzatto

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Instituto de Psicologia
Porto Alegre, Maio de 2016
 Tente mover o mundo,
o primeiro passo ser mover a si mesmo.
(Plato)
 SUMRIO

Pg.

Lista de Figuras .................................................................................................... 04

Resumo.................................................................................................................. 05

Captulo I
Introduo ...................................................................................................... 06
1.1 RH Estratgico ......................................................................................... 07
1.2 Liderana .................................................................................................. 08
1.3 Desenvolvimento de Lderes .................................................................... 11

Captulo II
Mtodo ........................................................................................................... 15

Captulo III
Resultados e Discusso................................................................................... 18

Capitulo IV
Consideraes Finais ...................................................................................... 27

Referncias............................................................................................................ 29
 4
LISTA DE FIGURAS

Pg.
Figura 1 - Idade dos participantes do Projeto....................................................... 15

Figura 2 - Escolaridade dos participantes do Projeto............................................ 16

Figura 3 - Tempo de empresa dos participantes do Projeto.................................. 16

Figura 4 - Core Competences............................................................................... 18

Figura 5 Cronograma de Treinamentos.............................................................. 20

Figura 6 Avaliao de Desempenho ................................................................. 21

Figura 7 - Quadro Conceitual da Avaliao de Desempenho e Pontuao........... 22

Figura 8 Grfico da Avaliao de Desempenho Inicial .................................... 22

Figura 9 Grfico da Avaliao de Desempenho Final ...................................... 22

Figura 10 Grfico da Mdia da Avaliao de Desempenho do Grupo............... 23

Figura 11 Grafico da Avaliao de Reao........................................................ 24

 5
RESUMO

No atual cenrio nacional percebe-se a movimentao das empresas em

desenvolver seus colaboradores para sucederem os lderes atuais, bem como uma grande
preocupao em qualificar e desenvolver cada vez mais os atuais lderes das
organizaes. O presente estudo trata-se do relato de experincia de um projeto de
desenvolvimento de lideranas, realizado em uma empresa de prestao de servios,
com objetivo de qualificar os seus coordenadores, ampliando os conhecimentos em
gesto de pessoas, gesto estratgica e foco em resultados. Para tal, teve como propsito
desenvolver as competncias de iniciativa, esprito de servir, disciplina fantica,
trabalho em equipe, comunicao, profundidade de anlise e formao de equipes.
Como decorrncia deste trabalho foi desenvolvido o PDI (Programa de
Desenvolvimento Individual), o qual ter continuidade no presente ano. Como resultado
verificou-se uma melhoria quantitativa na maioria das competncias medidas, ainda que
em pequeno grau nesta primeira avaliao, tendo em vista a complexidade do processo
de desenvolvimento das competncias trabalhadas. Alm disso, ficou evidenciado uma
percepo de melhora e de autocrtica dos capacitados, bem como uma reao positiva
dos mesmos para o desenvolvimento das aes elucidadas no PDI da organizao,
atingindo, deste modo, o objetivo do projeto.

Palavras-chave: Liderana, Competncias, Desenvolvimento de Lideranas.

 6
Captulo I - Introduo

H alguns anos as empresas brasileiras tm percebido uma lacuna de lderes,

enfrentando dificuldades em encontrar sucessores e de encontrar no mercado pessoas
que tenham as competncias necessrias para a liderana.
A Associao Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional) realizou uma
pesquisa denominada "Sonhos e Pesadelos dos Profissionais de Recursos Humanos -
em parceria com a Empreenda e a SPHINX Brasil, com 379 profissionais, onde revelou
que 63,6% dos participantes envolvidos acreditam que as empresas no possuem lderes
suficientes para suprir as necessidades dos prximos trs anos.
Historicamente as organizaes buscam modelos de gesto que aumentem sua
lucratividade e produtividade. Passou-se por modelos como o Taylorismo, Fordismo,
Toyotismo, entre outros. Somente a partir dos anos 80 comeou-se a falar em prticas
provenientes dos conceitos humanistas, que trouxeram o foco em gesto de pessoas e
uma preocupao em transformar chefes em lderes.
Poucas empresas tem se dado conta da sinergia organizacional e humana que
desperdiada pelo fato de no possurem lideres eficazes. Elas tm, no geral, muitos
chefes em todos os nveis, desde a cpula at a base, mas raro que estas pessoas
consigam fazer com que o ambiente de satisfao, produtividade e motivao
predominem (Bergamini, 1994).
Compreende-se, deste modo, o quanto o assunto de desenvolvimento de
lideranas pertinente e necessrio para que as empresas sobrevivam atualmente,
mantendo seus talentos e tornando-se assertivas.

sem liderana uma organizao seria somente uma confuso de pessoas

e mquinas, assim como uma orquestra sem maestro seria apenas um
conjunto de msicos e instrumentos. (Soto, 2002, p. 216)

Para que no sejamos apenas uma confuso de pessoas e mquinas como citado
pelo autor, este trabalho visa elucidar alguns termos e dar incio a um projeto piloto para
capacitar e melhorar a performance dos atuais coordenadores, pblico alvo deste
trabalho.
 7
1.1 RH Estratgico

Entende-se por Gesto de Pessoas a maneira como os indivduos se estruturam

para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional
(Albuquerque, 2009). Para que o gerenciamento ocorra, a empresa deve se organizar
internamente para definir os princpios e estratgias, sem o qual torna-se impossvel
definir diretrizes e orientar os estilos de atuao dos gestores com suas equipes.
O contrato psicolgico de trabalho o operador do bom relacionamento entre
empregados e empregadores. onde o empregado toma duas decises: a de ingressar e
a de participar (Cogo, 2006). Desse modo, as organizaes e em especial o setor de
Recursos Humanos est se moldando para compreender este cenrio e apoiar na
elaborao de formas de gesto, tornando- se cada vez mais estratgico.
As abordagens mais estratgicas da gesto de pessoas surgem a partir da dcada
de 80 e enfatizam a necessidade de alinhamento entre gesto de pessoas e estratgia
organizacional. De acordo com Anthony et al. (1996), as seguintes caractersticas so
inerentes a uma gesto estratgica de Recursos Humanos:
Explicitamente reconhece a importncia do ambiente organizacional
externo;
Reconhece o impacto da competio e da dinmica no mercado de
trabalho;
Apresenta foco no longo prazo;
Enfatiza a escolha e a tomada de deciso;
Considera todas as pessoas da empresa, e no apenas subgrupos
especficos;
Est integrada com a estratgia coorporativa

Um modelo de gesto de pessoas alinhado estratgia deve fazer um elo entre as

pessoas e os objetivos organizacionais. Para Albuquerque (2009), medida que cresce o
pressuposto de que os resultados dos negcios esto diretamente relacionados com o
desempenho humano, aumentam as exigncias sobre as reas de gesto de pessoas nas
organizaes, que passam a desempenhar um papel mais estratgico, ou seja,
direcionando suas aes para viabilizao das aes de mdio e longo prazo.
 8
Chanlat (1996) entende o modo de gesto como sendo um conjunto de prticas
administrativas colocadas em execuo pela direo de uma empresa e fim de atingir os
objetivos por ela estabelecidos. Esse modelo compreende o estabelecimento das
condies de trabalho, a organizao do trabalho, a natureza das relaes hierrquicas, o
tipo de estruturas organizacionais, os sistemas de avaliao e controle dos resultados, as
polticas em matria de gesto do pessoal, e os objetivos, os valores e a filosofia da
gesto que o inspiram. A estratgia deve envolver todos os itens trazidos pelo autor,
englobando assim aes que repercutem direta e indiretamente nos colaboradores,
buscando aes de melhorias e inovao.
O papel do RH estratgico ajudar a organizao a desenvolver as competncias
necessrias para responder com sucesso ao mercado. Deve-se, portanto, focar nos
resultados e no mais nas atividades tradicionais, buscar a excelncia organizacional e
nada menos que isso (Brock, Monteiro, Vieira & Ferasso, 2006). Desse modo, o RH
deve estar alinhado direo da empresa e aos propsitos da organizao para que
possa desempenhar seu papel e orientar suas lideranas. Segundo Boog (2002), uma das
coisas que mais causam mal empresa a incoerncia de seus dirigentes.

1.2 Liderana

No mbito das organizaes do sculo XXI, o estudo do processo de liderana

coloca em evidncia a ampla diversidade e quantidade de variveis a que se submete a
figura do lder. Diante disso, novas abordagens tm sido propostas visando conferir ao
construto da liderana um carter mais processual, multinvel e multidimensional, mais
afins complexidade dos atuais ambientes de negcios e organizacionais (Sant'Anna,
Campos & Ltfi, 2012).
O modo de gesto uma srie de prticas administrativas elencadas pela
organizao para alcanar os objetivos desta. Independente do modo de gesto
escolhido pela empresa, ele sofrer influencia e ser influenciado pelos lderes, contexto
econmico, mundializao, concorrncia, contexto cultural e social. Para Chanlat
(1996), existem atualmente quatro principais modos de gesto.
O modo de gesto taylorista caracteriza-se por uma diviso de trabalho
fragmentada, produo sob premncia de tempo, tarefas repetitivas, modos de
 9
remunerao segundo o rendimento, rigidez de horrios, separao e direito de
expresso reduzido ou nulo, diviso entre a concepo e a execuo e sistemas de
controle muito elaborados. A empresa vista como uma mquina e os homens como
engrenagem desta. A diferena da nova verso somente a utilizao de informtica,
pois mantm os demais princpios bsicos.
No modo de gesto tecnoburocrtico, a caracterstica uma pirmide
hierrquica desenvolvida, diviso do trabalho parcelada, regulamentao escrita
onipresente, reconhecimento aos especialistas e tcnicos, controles sofisticados,
comunicao difcil entre os escales da empresa, centralizao do poder, autonomia
relativamente fraca para os patamares inferiores e direito de expresso ainda muito
limitado. O homem est submetido norma e aos limites desta para suas atividades
Logo, o modo de gesto baseado na excelncia (ou qualidade total),engloba
prticas difundidas aps os anos 80, enfatiza o primado do xito, a supervalorizao da
ao, a obrigao de ser forte, a adaptabilidade permanente, a canalizao da energia
individual nas atividades em grupo e o desafio permanente. Caracteriza-se por uma
maior autonomia no trabalho, responsabilizao, recompensas individualizadas
(materiais e simblicas) e relaes hierrquicas mais igualitrias. Este modo exige um
comprometimento total e adeso passional por parte do empregado.
J o modo de gesto participativo busca unir as experincias de gesto que
fazem com que o pessoal de uma organizao participe em diversos nveis (trabalho,
poder, ter e resultados), comumente encontrado em cooperativas, mas tambm nas
empresas privadas. Cr no princpio de que o ser humano uma pessoa responsvel,
deve-se conceder toda autonomia necessria para a realizao da tarefa e integr-la na
gesto global da empresa.
Para Almeida (2012), os lderes correspondem ao principal elo que interferem
diretamente no desempenho das atividades das empresas. So considerados como
principais identificadores e agentes de comunicao de valores coletivos e buscam
assegurar recursos internos necessrios para os funcionrios. Acrescenta, ainda, que os
lderes so considerados, tambm, como ouvintes dos mesmos, pois so moderadores,
defensores e motivadores de culturas organizacionais voltadas para o seu desempenho.
Segundo Carvalhal (2001), o lder deve manter uma relao de credibilidade,
deve construir uma confiana mtua, que inspire seus liderados, convertendo-os em
 10
lderes e transformando sonhos em ao. O lder ser o porta voz da cultura e aspiraes
da empresa, sendo uma pea fundamental para que se chegue aos resultados esperados.
Para tanto, Boog (2002) defende que quando se constri equipes com cultura
sedimentada, percebe-se imediatamente que so equipes sensveis, com grande carga de
amor-prprio, atuam colaborando e no defensivamente, levam seriamente as crticas
que recebem, sentem-se comprometidos com a resposta e tm brio profissional.
Segundo o autor, estas equipes s podem florescer num ambiente propcio, onde haja
estmulo, ambiente sadio, transparente, inteligente, que respeite sua sensibilidade e amor
prprio.
Em diversas obras, a habilidade de liderana mais relevante a sensibilidade a
pessoas. Essa habilidade parece chave no caso da busca da auto-realizao do prprio
lder com seus seguidores. Compreende-se, assim, que o lder tem maior facilidade de
chegar compreenso do outro a partir do grau de conhecimento que tenha sobre si
mesmo. Esse conhecimento de si inclui suas caractersticas pessoais, sua personalidade,
seus pontos fortes e excessos improdutivos do estilo de liderana, suas expectativas,
valores pessoais e tudo aquilo que faa parte da sua bagagem pessoal (Bergamini,
1994).
Quando o lder se conhece, se percebe e tem a humildade de assumir seus
dficits, ele aproxima de seus liderados instigando para que estes tambm faam uma
anlise de suas competncias e busquem o constante desenvolvimento. Para Goleman
(2015), todo o lder precisa ter a trade de conscincia (interna, no outro e externa), estas
devem estar equilibradas e serem flexveis para exercer a conscincia certa no momento
certo.
Bergamini (1994) complementa que o autoconhecimento apontado como
condio de credibilidade de liderana. Para ser reconhecido como lder deve-se ter
clareza se seus valores, eles sero o guia do que se sente, diz, pensa, como faz suas
escolhas e age.
Segundo Goleman (2002), os lderes admirveis tm vrias formas de conduzir
uma equipe, no entanto os lderes mais eficazes so parecidos sob um aspecto
fundamental, todos tem um alto grau de inteligncia emocional.
Existem quatro componentes responsveis pela inteligncia emocional: (1)
autoconscincia, que a compreenso profunda das prprias emoes, foras,
 11
fraquezas, necessidades e impulsos, que est vinculada compreenso que as pessoas
tm de seus prprios valores e metas. (2) autogesto, que so impulsos biolgicos que
dirigem nossas emoes. O autocontrole uma conversa interior contnua que nos
liberta de sermos prisioneiros de nossos sentimentos, que consequentemente cria um
ambiente de confiana e equidade. (3) empatia, importante componente da liderana,
por trs motivos principais: nmero de equipes cada vez maior, ritmo veloz da
globalizao e a necessidade de reter talentos. (4) habilidade social, que um dos
componentes da inteligncia emocional definido como a capacidade de uma pessoa se
relacionar com as outras, a cordialidade com um propsito (Goleman, 2015).
Conclui-se que liderana e gesto de pessoas sempre foram assuntos pertinentes
ao RH (Recursos Humanos), mas nunca falou-se tanto em desenvolver lderes, no
tecnicamente, mas sim comportamentalmente. Faz-se necessrio desenvolver a
competncia de inteligncia emocional, visto seu grau de relevncia para o xito da
organizao, uma vez que trabalha-se cada vez mais interligado s pessoas e aos setores.

1.3 Desenvolvimento de Lderes

A nova economia mundial exige que as organizaes estejam em constante

processo de inovao. Mais cedo ou mais tarde, as formas tradicionais de
competitividade - custo, tecnologia, distribuio, produo e caractersticas de produtos
-sero copiadas. Ou seja, as empresas que quiserem se manter competitivas precisaro
ser flexveis, responder rapidamente s mudanas de mercado e contar com o
comprometimento dos trabalhadores (Ulrich, 2000).
Segundo Goleman (2015), o desenvolvimento de liderana nas organizaes ,
em primeiro lugar, um alvo educacional, e no uma simples questo de treinamento. Em
segundo lugar uma estratgia impulsionada, estimulada e conduzida pelos gestores-
lderes de todos os nveis, buscando alcanar resultados atravs do envolvimento e da
participao de todos os membros da organizao. Em terceiro lugar, um modo de
atuao como fontes motivacionais. Este projeto tem o desejo de englobar estes trs
itens trazidos pelo autor. Idealizado por um pensamento estratgico para o progresso do
desempenho dos lderes, atravs de capacitaes e compartilhamento de boas prticas,
motivados e motivadores de suas equipes.
 12
O desenvolvimento de competncias, inclusive as de liderana, pode ocorrer de
duas formas: aprendizagem formal, geralmente associada a aes de treinamento,
desenvolvimento e educao, ou informal, que envolve estratgias de aprendizagem
diversificadas. Antonel (2005) afirma que apesar da tendncia de diferenciar
aprendizagem formal da informal, como se fossem opostas, h a necessidade de uma
abordagem integrada.
A liderana comportamento, cujas prticas so traar o caminho e inspirar
viso compartilhada, desafiar o processo, capacitar os outros a agir e a encorajar. Cabe
ao lder, ainda, criar um objetivo em comum, um ambiente favorvel ao trabalho e
incentivos ao empowerment dos subordinados (Kouzes e Posner, 2008). Segundo os
autores, a ao do lder se pauta em aes e valores que incluem, dentre outros: desafiar
o estabelecido, buscando oportunidades de inovar e melhorar; inspirar uma viso
compartilhada; permitir que os outros ajam, incentivando a participao e promovendo a
confiana e fortalecimento das pessoas; credibilidade, atuando como exemplo de prtica
de valores; e reconhecimento das contribuies individuais e celebrao regular das
conquistas.
A realidade organizacional contempornea tem impulsionado as empresas a cada
vez mais estimularem a criatividade e a inovao, atravs da adoo de medidas que
visem o desenvolvimento do potencial e da capacidade das pessoas, ou seja, de seu
capital humano. Neste sentido, segundo Pinochet (1994), os novos lderes devero ser
capazes de demonstrar uma viso que inspire e fortalea a todos na instituio. Sero
vistos como capazes de encorajar a todos os membros e compartilharo um sonho
mutuamente benfico.
As empresas necessitam velocidade para concentrar esforos nos seus ativos
intangveis, como conhecimento, inovao e, sobretudo no capital humano (Ruano,
2003). Neste cenrio, configura-se como desafio s organizaes desenvolver e
implementar ferramentas e modelos de gesto que lhes garantam a possibilidade de
competir. Tais modelos podem ser entendidos como o conjunto de prticas
administrativas colocadas em execuo pela direo de uma empresa para atingir os
objetivos que tenham sido fixados. Do mesmo modo, faz parte da natureza das relaes
hierrquicas o tipo de estrutura organizacional, os sistemas de avaliao e controle dos
 13
resultados, as polticas em matria de gesto de pessoas, os valores e a filosofia de
gesto que o inspiram.
Para Sant'Anna, Campos & Ltfi (2012), como desafios liderana no atual
contexto, destacam-se aspectos tais como: desenvolver lderes capazes de lidar com
diversidade cultural; formar e desenvolver equipes com elevada diversidade;
desenvolver redes de relacionamentos e liderar em ambientes dinmicos. Outro desafio
diz respeito aos valores, s experincias e aos relacionamentos que o lder deve
construir, vivenciar e compartilhar, de modo a influenciar positivamente o processo de
desenvolvimento de lideranas. Nessa direo, para alm da ampla disseminao da
liderana transformacional, sintomtico o crescente interesse por abordagens que
enfatizam aspectos multidimensionais e multinveis, capazes de capturar, de forma mais
sistmica, inter-relaes entre variveis mltiplas, que marcam a dinamicidade e
complexidade dos atuais ambientes organizacionais e de negcios.
Segundo Bergamini (1994), no existe uma nica frmula, uma receita pronta ou
uma soluo geral que indique com a preciso das cincias exatas aquela grande
recomendao capaz de garantir a eficcia indiscutvel do lder em qualquer
circunstncia. neste contexto que as empresas percebem a necessidade de desenvolver
suas equipes de gesto, a fornecer um espao de discusso e de viso ampla dos
negcios. Os lderes de hoje devem saber conduzir e inspirar seus colaboradores, no
perdendo o foco nos resultados.
Este cenrio de gesto de pessoas, de desenvolvimento organizacional o novo
foco do RH. Atravs de consultorias ou internamente, as empresas esto direcionando
sua ateno e investimento para que possam dar conta desta demanda de lderes.
notria a necessidade de qualificao dos atuais lderes da empresa ao qual foi realizado
o presente estudo para que se possa atingir as metas da corporao.
Guimares (2001) refora que a eficcia da liderana no resultado apenas dos
atributos individuais do lder, mas sim da mtua influncia entre lderes e liderados.
Dessa forma, o desenvolvimento de liderana nas organizaes , em primeiro lugar,
um alvo educacional, e no uma simples questo de treinamento. Em segundo lugar,
uma estratgia impulsionada, estimulada e conduzida pelos gestores-lderes de todos
os nveis, buscando alcanar resultados atravs do envolvimento e da participao de
 14
todos os membros da organizao. Em terceiro lugar, um modo de atuao como fontes
motivacionais.
A realizao deste projeto decorre da necessidade de desenvolver as lideranas
de uma empresa de prestao de servios, com intuito de qualific-las, para que possam
desempenhar melhor o seu papel, alinhadas s competncias elencadas pelo grupo como
essenciais para um lder. O grupo escolhido para este projeto piloto composto de oito
coordenadores, que desempenham bem a sua funo, mas que atualmente nenhum est
preparado para assumir uma gerncia. O planejamento sucessrio um item importante
para o Grupo e o patamar de gerncia o mais fragilizado por no ter pessoas
desenvolvidas para suceder esta funo.
At o presente momento a regional mantinha somente um workshop de
lideranas, de frequncia trimestral, e que envolvia diversos nveis de gesto, com
assuntos tratados de forma bastante superficial deixando, assim, uma lacuna para um
projeto mais amplo e consistente de desenvolvimento das lideranas.
O projeto tem por objetivo realizar um programa piloto de desenvolvimento de
lideranas, focado no desenvolvimento das competncias essenciais de liderana da
empresa, com o intuito de melhorar a desempenho e gesto do grupo participante. Os
objetivos especficos que permeiam este projeto so: levantar a demanda, atravs da
avaliao da performance dos participantes nas competncias de liderana do Grupo;
definir os temas que faro parte do programa de capacitao, elencados a partir das
competncias menos desenvolvidas destes lderes e, por ltimo, realizar a avaliao
deste programa, atravs da avaliao de desempenho dos participantes e da avaliao de
reao do programa.
 15
Captulo II Mtodo

Este estudo compe-se do relato de uma experincia e pautou-se na anlise de

textos de livros e artigos com foco nos pressupostos de liderana,
desenvolvimento/formao de lderes e das core competences da empresa em estudo,
bem como da elaborao de um programa de desenvolvimento de lideranas e do
acompanhamento e avaliao dos mdulos de desenvolvimento do programa.
A organizao onde foi realizado este projeto uma sociedade annima,
composta por um grupo de empresas do ramo de terceirizao de prestao de servios.
O Grupo teve sua primeira empresa fundada em 1962 em Salvador Bahia. Hoje um
grupo empresarial composto por empresas atuantes no mercado brasileiro de servios
realizados no cliente. Atua nos segmentos de limpeza, manuteno, segurana
patrimonial, logstica, tratamento de guas e efluentes. O presente estudo foi realizado
no ano de 2015, na base da Regional Sul, que contempla os estados do RS, SC e PR,
fazendo parte desta regional oito empresas nos ramos citados.
O projeto piloto foi destinado para os coordenadores, sendo um grupo de oito
pessoas, que desenvolvem um papel importante de disseminao da cultura para seus
supervisores, de atendimento e de relacionamento direto com os clientes.
O programa teve a participao de oito coordenadores operacionais, cujas
atividades se resumem na gesto de contratos. Cada coordenador cuida de um segmento
do grupo, no ocorrendo situaes de coordenao de contratos com prestao de
servios discrepantes, favorecendo, desse modo, a expertise em sua rea de atuao.

Segue a caracterizao dos participantes:

Figura 1
Idade

4
4 30 - 40 anos
41 - 50 anos
 16
Figura 2
Escolaridade

2 3 Ens. Tcnico
Superior
3
Ps Graduao

Figura 3
Tempo de Empresa

2 1 at 2 anos
at 4 anos
1
4 at 6 anos
at 10 anos

Para a definio da escolha dos treinamentos a serem aplicados, o programa

pautou-se das competncias essenciais para lderes. Foi realizada uma reunio com o
RH, direo e gerentes para clarear as competncias essenciais e, a partir destas, definir
os assuntos para mdulos que seriam aplicados. As fragilidades do grupo puderam ser
verificadas na avaliao de competncias que foi respondida pelo lder imediato de cada
coordenador e, assim, foi possvel selecionar os assuntos pertinentes maioria do grupo,
priorizando tambm as percepes das competncias emergentes que deveriam ser
trabalhadas prioritariamente.
Todos os treinamentos foram avaliados pelo grupo participante do projeto, para,
assim, aferir o grau de interesse deles pelo treinamento em questo e a percepo de seu
 17
desenvolvimento. Os lderes dos participantes do projeto responderam a uma avaliao
de desempenho antes do inicio das capacitaes e outra aps o encerramento do
programa, a fim de elucidar o possvel desenvolvimento dos coordenadores
participantes. A anlise dos resultados foi embasada no acompanhamento dos
treinamentos, na avaliao de desempenho dos participantes e na avaliao feita pelos
participantes sobre o projeto.
 18
Captulo III - Resultados e Discusso

O projeto pautou-se das competncias essncias de liderana (core

competences), as quais foram definidas em encontros estratgicos pela rea de Recursos
Humanos corporativa, presidente e superintendente da companhia, a fim de elucidar e
nivelar as regionais quanto s competncias bsicas que seus lderes devem ter, bem
como para avaliao e seleo de novos colaboradores para cargos de gesto.

Figura 4
Core Competences

Iniciativa

Formao de Espirito de
Equipes Servir

Core
Competences
Profundidade Disciplina
de Anlise Fantica

Trabalho em
Comunicao
Equipe

Segue abaixo a definio das competncias:

Iniciativa buscar solues proativamente, procurar alternativas quando o
planejamento original foge do programado e procurar solues inovadoras.
 19
Esprito de Servir demonstrar pr-atividade e interesse genuno em atender
solicitaes de clientes, colegas e equipe, prezar pela simplicidade e humildade,
disposio a assumir novos desafios e mais complexos.
Disciplina Fantica cumprir de maneira organizada e consistente os prazos e
tarefas, planejar e priorizar sem deixar que imprevistos do cotidiano prejudiquem prazos
entrega, prezar pela excelncia e qualidade.
Trabalho em Equipe construir bons relacionamentos com os colegas, priorizar
a entrega coletiva, visando sempre o beneficio do cliente, solicitar apoio e admitir erros.
Comunicao expressar-se de forma clara e objetiva (verbal e escrita), manter
todas as pessoas envolvidas em uma atividade, processo ou projeto alinhadas e a par dos
acontecimentos, ter capacidade de debater e convencer atravs de exposio clara e
argumentos slidos.
Profundidade de Anlise examinar profundamente as causas e contextos de um
problema, basear decises em base e fatos, ter domnio das atividades, demonstrar
capacidade de reao s intempries focando no resultado.
Formao de Pessoas expor a equipe a novos desafios, transmitir entusiasmo e
inspirar as pessoas ao seu redor, orientar e apoiar os colaboradores na busca do
autodesenvolvimento, promover e requisitar feedback, tratar todos com respeito e
dignidade e ser visto por todos como referncia.
Para a definio dos treinamentos, foi realizada uma reunio entre o RH, direo
e gerentes. O RH apresentou as core competences e pde-se debater sobre cada uma
delas. Aps, os gerentes preencheram a avaliao de desempenho do seu liderado. Esta
serviu como parmetro do nvel do grupo participante em cada competncia, bem como
para comparativo para a avaliao no final do projeto.
Conhecido o nvel geral do grupo nas competncias mencionadas, foram
definidos nesta mesma reunio os temas mais pertinentes para o desenvolvimento, a fim
de aprimorar a performance dos atuais coordenadores, os quais seguem a seguir: papel
da liderana, comunicao e feedback; delegao e planejamento; gesto e anlise
econmica; gesto de conflitos e motivao; e negociao e persuaso.
Definidos os temas, a rea de RH elaborou o cronograma de treinamentos
conforme o quadro abaixo:
 20
Figura 5
Cronograma de Treinamentos

Assunto Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov

Reunio de apresentao do
Projeto e Avaliao de x
Desempenho

Papel da Liderana
x
Comunicao e Feedback

Delegao e Planejamento x

Gesto e Anlise Econmica x

Encontro Individual x

Gesto de Conflitos e
x
Motivao

Negociao e Persuaso x

Encerramento do Projeto
Avaliao de Desempenho x
Elaborao do PDI

Os treinamentos foram realizados na sede da regional, em So Leopoldo,

prioritariamente por profissionais internos, sendo alguns mdulos realizados com o
apoio de consultorias. Cada encontro em grupo teve durao de 6 horas.
O mtodo utilizado para avaliar a performance dos coordenadores foi a
Avaliao de Desempenho, preenchida no incio do programa pelo lder imediato do
coordenador participante do programa e no encerramento, a fim de elucidar a melhora
ou no dos participantes nas respectivas competncias abordadas na capacitao.
A cada treinamento foi realizada uma avaliao de reao, bem como ao final do
programa foi realizado o feedback junto ao gestor e coordenador, para explanar as
percepes, melhorias, pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos. Nesse momento
 21
houve a oportunidade de cada participante comentar o seu desenvolvimento e o quanto
o programa foi importante e fonte de apoio para seu desenvolvimento. Segue abaixo a
avaliao utilizada.

Figura 6
Avaliao de Desempenho

Para facilitar a analise da Avaliao de Competncias, os dados foram

quantificados da seguinte forma:

Figura 7
Quadro Conceitual da Avaliao de Desempenho e Pontuao Respectiva:
 22

Conceito Pontuao
Sempre demonstra 4
Ocasionalmente demonstra 3
Raramente demonstra 2
Nunca demonstra 1

Figura 8
Avaliao de Desempenho
Aplicada no Inicio do Programa
Mdia aritmtica simples de cada competncia:

5
Iniciativa
4
Esprito de Servir
3 Displina Fantica

2 Trabalho em Equipe
Comunicao
1
Profundidade de Anlise
0 Formao de Equipes
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

Figura 9
Avaliao de Desempenho
Aplicada no Final do Programa
Mdia aritmtica simples de cada competncia:

5 Iniciativa
4 Esprito de Servir

3 Displina Fantica
Trabalho em Equipe
2
Comunicao
1
Profundidade de Anlise
0
Formao de Equipes
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8
 23
Figura 10
Mdia do Grupo na Avaliao Inicial x Mdia do Grupo na Avaliao Final, por
Competncias

3,9 3,9
4 3,7
3,6 3,6 3,6
3,5 3,5 3,5
3,4 3,4
3,5 3,2
3,1 3,2

2,5

Avaliao Inicial
2
Avaliao Final
1,5

0,5

0
Iniciativa Esprito de Disciplina Trabalho em Comunicao Profundidade Formao de
Servir Fantica Equipe de Anlise Equipes

Para Goleman (2015), todo o lder precisa ter a trade de conscincia (interna, no
outro e externa), estas devem estar equilibradas e serem flexveis para exercer a
conscincia certa no momento certo. Analisando os resultados, evidencia-se uma melhor
performance nos itens de iniciativa, esprito de servir, trabalho em equipe, comunicao
e profundidade de anlise. Estas competncias refletem que a trade citada pelo autor foi
em grande parte abrangida atravs dos treinamentos.
Ainda sobre item comunicao, Carvalhal (2001) diz que o lder o porta voz da
cultura e das aspiraes da empresa. Pode-se inferir que, de alguma forma, o
treinamento proposto contribuiu para pequena elevao do ndice desta competncia na
avaliao final, tendo em vista que esta foi uma das competncias abordadas na
capacitao.
 24
No foi percebido melhoras no item de formao de pessoas. Atribui-se esse
resultado demora para se desenvolver pessoas, dificuldade em gastar energia para
desenvolver a equipe quando ainda em processo de desenvolvimento ou, ainda,
ineficcia do treinamento relacionado a este item. Segundo Kouzes e Posner (2008), o
lder deve traar o caminho e inspirar viso compartilhada, desafiar o processo,
capacitar os outros a agir e a encorajar. Desse modo, cabe ainda uma reflexo do quanto
os lderes inspiram e encorajam seus liderados, bem como despendem tempo suficiente
para capacit-los.
No item de disciplina fantica ocorreu uma piora na segunda avaliao, devendo
neste caso reavaliar o programa de treinamento dirigido a esta competncia. Pode-se
ponderar tambm que alguns coordenadores relataram o aumento do grau de exigncia
dos seus gestores e a baixa tolerncia quando ocorreram falhas. Desse modo, pode
atribuir-se uma expectativa muito alta dos gestores no que tange este item.

Figura 11
Avaliao de Reao
Realizada pelos Coordenadores aps a Concluso do Projeto
 25
Foi evidenciado durante os treinamentos e nas conversas informais que o
programa propiciou uma interao entre os participantes, favorecendo a troca de ideias e
de boas prticas, antes quase inexistente, at mesmo porque muitos participantes mal se
conheciam. Essa interao tambm provocou uma disputa sadia por resultados,
demonstrando uma vontade de ter mais embasamento que o colega, uma vontade de
buscar um novo conhecimento para poder superar os demais. Desse modo, adquire-se
uma velocidade no aprendizado e na qualificao, que, conforme Ruano (2003), as
empresas necessitam ter velocidade para concentrar esforos nos seus ativos intangveis,
como conhecimento, inovao e, sobretudo no capital humano. E neste cenrio de
competitividade e mudanas no qual as empresas esto inseridas, que precisam buscar
recursos para serem atrativas, visando a permanncia de seus colaboradores e a
conquista de novos clientes, a funo do lder para atingir estes resultados
extremamente importante. Sabe-se que, para tanto, necessrio reciclar, indispensvel
constante treinamento e desenvolvimento.
Todos participantes entendem que melhoraram seu nvel de conhecimento aps
os treinamentos e julgaram pertinente para aplicao prtica na sua rotina de gesto. Do
total 87,5% dos participantes declararam que os treinamentos ajudaram a desempenhar
seu papel de gestor. Para Almeida (2012), os lderes correspondem ao principal elo que
interferem diretamente no desempenho das atividades das empresas, desse modo, este
retorno positivo muito importante visto a relevncia do papel do lder para que a
empresa alcance suas metas.
Foi relatado por 60% dos participantes como timo a oportunidade de se
conhecer melhor e saber quais pontos que devem concentrar suas aes para melhorar.
Para Bergamini (1994), autoconhecimento apontado como condio de credibilidade
da liderana. Ainda, o relato claro das percepes do seu gestor direto (feedback formal)
foi evidenciado como importante para a clarificao do caminho e de quais
competncias deve desenvolver para atingir a promoo gerncia, reforando ainda a
autoconfiana do coordenador para atingir as expectativas do seu lder.
Conforme Guimares (2001), o desenvolvimento de liderana nas organizaes
, em primeiro lugar, um alvo educacional, que no presente trabalho foi direcionado
para as competncias essenciais de liderana. Em segundo lugar, uma estratgia, que
configura-se no projeto piloto de desenvolvimento de lideranas. E em terceiro lugar,
 26
um modo de atuao como fontes motivacionais, representado neste item pelos relatos
dos participantes, que foram bastante otimistas e incentivadores para a continuidade
deste projeto, o qual, mesmo realizado de forma sucinta, trouxe benefcios para os
participantes, uma vez que estes sentem-se prestigiados em poder participar. Do total,
sete coordenadores (87,5%) afirmaram considerar o nvel do programa como timo e
um (12,5%) revelou seu nvel de satisfao como bom.
A organizao na qual este estudo foi realizado opera no modo de gesto
participativo, conforme caractersticas deste modo apontadas por Chanlat (1996), onde
ocorre participao efetiva das pessoas nos processos e na tomada de deciso. Os lderes
devem fazer a gesto dos seus contratos de forma ampla, o que denominam de
empresrio ou dono do negcio, pois so responsveis por tudo que envolve seus
contratos (RH, DP, QSSMA, jurdico, financeiro e suprimentos), direta ou
indiretamente devem se envolver nestes processos e so corresponsveis pelos
resultados. Conforme trazido pelo autor, o ser humano uma pessoa responsvel, deve-
se conceder toda autonomia necessria para a realizao da tarefa e integr-la na gesto
global da empresa. O projeto de desenvolvimento destas lideranas seguiu a linha do
modo de gesto participativo, os mdulos foram escolhidos para capacitar os lderes em
uma viso generalista e abrangente para que possam tomar as decises de forma
estratgica abarcando toda organizao.
Ao trmino, percebeu-se o quanto o programa proposto foi importante para o
desenvolvimento dos lderes e o quanto ainda necessrio e possvel apostar em seu
potencial de desenvolvimento. Na anlise final, junto direo, optou-se pela
continuidade do programa no ano de 2016, com o objetivo de continuar o
desenvolvimento, bem como ampli-lo formando novos grupos de capacitao de
lderes.
Conforme Soto (2002), sem liderana uma organizao seria somente uma
confuso de pessoas e mquinas, assim como uma orquestra sem maestro seria apenas
um conjunto de msicos e instrumento. Nesta perspectiva o Grupo resolveu trabalhar a
liderana para que a empresa no seja uma confuso e, fazendo uma analogia, que o
lder seja como um maestro, que consiga conduzir harmonicamente sua equipe e a
cultura da empresa para atingir as metas.
 27
Captulo IV - Consideraes Finais

O projeto aqui apresentado foi muito importante como o primeiro passo para
estruturar o desenvolvimento dos gestores do Grupo. Com sua realizao, foi possvel
identificar as fraquezas das lideranas, mas tambm o quanto os lderes esto motivados
a buscarem o desenvolvimento e tm potencial para tal. A partir deste projeto, espera-se
que o lder seja inspirador para sua equipe, que transforme, apoie, incentive, crie e
permita que o grupo crie. Que o lder, ainda, permita sua equipe sentir-se participante
dos resultados e que os colaboradores possam contribuir e criar, enriquecendo o grupo
todo.
O projeto respondeu aos objetivos propostos, visto que era sabido que ele no
abrangeria todos os assuntos pertinentes e nem teria o tempo desejvel para que se
pudesse esmiuar cada mdulo. No entanto, foi possvel iniciar um projeto de baixo
custo, faz-lo sair do papel e das intenes, para, assim, torn-lo real. Pde-se instigar
o desenvolvimento e a sada da zona de conforto, disseminar a cultura de uma busca
individual de conhecimento e no acomodada, esperando que a empresa faa e fornea
tudo. Esta premissa de que depende de mim tambm o desenvolvimento e de que a
empresa est percebendo o que cada um faz, transps o nvel dos coordenadores,
atingindo outros nveis da empresa.
O RH teve papel importante neste projeto, pois no se acomodou nas rotinas
nem no discurso da falta de verba para esta ao. Aliou suas foras vontade de
desenvolver os lderes e certeza de que poderia fazer mais, agregar mais e desenvolver
um bom projeto. Formar lderes exigiu um esforo e dedicao a mais para aprender,
rever conceitos e atualizar-se. O engajamento do RH refletiu em um retorno bastante
satisfatrio e foi um gatilho para que novos projetos fossem pensados.
Deste modo, neste ano de 2016 o RH manteve o programa para coordenadores,
abordando novos assuntos e mantendo como base as core competences. Iniciou um
projeto de desenvolvimento de lideranas para supervisores, com vinte participantes, e
ainda outro projeto de uma turma de oito colaboradores que ainda no tem funo de
liderana, mas que neste programa estaro sendo preparados para assumirem este
desafio quando surgir uma oportunidade na organizao.
 28
Encerra-se este projeto com a certeza de que apesar do desenvolvimento das
competncias ainda ter sido pouco perceptvel, do ponto de vista quantitativo, obteve-se
expectativa de ganhos de longo prazo, como a determinao para a melhoria, o foco
para colocar em prtica os passos do PDI e, sobretudo, uma motivao explcita nos
atos, a qual reflete a misso da corporao: Todos servindo com orgulho e dedicao,
tornando-se essenciais aos nossos Clientes.
Para as empresas que ainda no possuem programas de desenvolvimento de
lideranas cabe uma reflexo de como o RH poder contribuir, como: identificar
lacunas de competncias, propor um programa que contemple aes de qualificao e
onde o conhecimento seja compartilhado, facilitando as trocas e o desenvolvimento. E
por fim, independente do tamanho do programa, desenvolver pessoas uma das misses
do RH estratgico.
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