Gesto Estratgica de Pessoas Julho/2015

Gesto Estratgica de Pessoas

Adriana Piques de Moraes adriana.piques@gmail.com

MBA Gesto e Auditoria em Sistemas de Sade
Instituto de Ps-Graduao e Graduao IPOG
Manaus, Am, 12 de fevereiro de 2015

Resumo

Tem-se por objetivo neste trabalho chamar a ateno para a importncia da Gesto
Estratgica de Pessoas como potencializadora de aes humanizadas no ambiente
profissional, em particular no mbito da sade. O entendimento que se pretende dar a
humanizao neste trabalho, refere-se a pontuao de posturas comportamentais no
relacionamento com os clientes internos (todos os colaboradores) e clientes externos
(pacientes e familiares). Quanto aos aspectos metodolgicos, trata-se de pesquisa de cunho
literrio com embasamento terico em obras especializadas sobre o tema, revistas
eletrnicas e outras publicaes concernentes. Como resultado deste estudo, espera-se
contribuir com a classe acadmica para futuras pesquisas nesta rea, bem como mostrar que
a humanizao pode ser fonte geradora de qualidade de trabalho, desde que este seja um
eixo condutor nos processos, que vo orientar as prticas profissionais.

Palavras-chaves: Pessoas. Gesto. Estratgia.

1. Introduo
O presente artigo tem como objetivo chamar a ateno para a importncia da Gesto
Estratgica de Pessoas como potencializadora de aes humanizadas no ambiente
profissional, em particular no mbito da sade.
Considerando que a gesto de pessoas tem no seu pressuposto um terreno de aplicabilidade no
subjetivo, frente ao seu campo de atuao, as relaes interpessoais iro mediar as reaes
advindas deste pblico. No entanto, este mesmo instrumento, fruto de um sistema
administrativo aberto, reflete a integrao social e tcnica, onde as tecnologias,
procedimentos, normas, treinamento e as pessoas, valores, crenas, conhecimento,
expectativas e ambies so mutuamente dependentes e interpenetrveis ou pelo menos o
deveriam ser.
Na atualidade tem-se verificado uma tendncia crescente da economia digital, avanos
tecnolgicos, como o comrcio eletrnico, a utilizao da Internet e outros instrumentos, que
circundam o dia adia das pessoas e das organizaes, inclusive no espao da sade.
Manter a sincronia da gesto de pessoas diante das constantes transformaes um grande
desafio. Este se apresenta maior ainda, quando se pensa na participao das relaes
tecnolgicas com as prticas humanizadas.

ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goinia - 9 Edio n 010 Vol.01/2015 julho/2015
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O entendimento que se pretende dar a humanizao neste estudo, refere-se a pontuao de

posturas comportamentais no relacionamento com os clientes internos (todos os
colaboradores) e clientes externos (pacientes e familiares).
A partir desta compreenso da unidade do ser humano, entende-se que a conduo de aes
humanizadas, privilegiar um atendimento, onde as pessoas sintam-se recepcionadas e
compreendidas em suas aspiraes, levando em considerao suas opinies e fraquezas,
principalmente, quando se busca um ambiente onde o que est em jogo a sade. Adiciona-se
a esta segurana nas aes e comunicao, generosidade, desenvolvimento da empatia e
irradiao de calor humano no trato com as pessoas.
Ainda que possa parecer haver um distanciamento desta humanizao com as prticas
preconizadas pelos diversos autores no gerenciamento de pessoas, onde as tcnicas ou como
tambm so denominados, os subsistemas de recrutar, selecionar, contratar pessoal, avaliar
o desempenho, treinar, desenvolver, elaborar estratgias para cargos e salrios, planejar
carreiras, preocupar-se com a segurana no trabalho, com o clima organizacional, motivao
e outros enfoques, que no tenham sido por ora contemplados, h de se considerar, que os
clientes, necessitam encontrar esta dimenso no espao da sade.
Neste sentido, a gesto, ao ser analisada no complexo ato de gerenciar pessoas, compe uma
estrutura organizacional mais ampla. Cabe contextualizar, sua participao como engrenagem
de uma Engenharia organizacional maior, que pode e deve ser considerada como eixo
estratgico para alcanar a misso e os objetivos organizacionais, principalmente, porque a
partir de seu pblico alvo, que se tm condies de atingir as metas estabelecidas.
O grande desafio em unir competncia, especializao, tecnologia e humanizao, como ao
estratgica na gesto de pessoas, se apresenta na transformao destes mecanismos em
recursos estratgicos, no extenso protagonismo de sua participao, podendo ser identificados
no ato de recrutar, selecionar, contratar um colaborador, avaliar o desempenho do colaborador
que contemple este perfil. Este ltimo a fim de identificar os resultados do trabalho exercido,
visando ter um parmetro da qualidade de sua contribuio e se for considerado necessrio
inserir alguma requalificao, que possa ampliar suas habilidades e competncias, para o
cargo exercido ou ainda contribuir para uma ascenso profissional.
Outra etapa, que ocorre comumente aps a avaliao de desempenho, no como regra, pois
muitas vezes posterior ao processo de recrutamento, seleo e contratao, pode ser
implementado o treinamento e desenvolvimento, que dentre suas funes se pautar na
possibilidade de maximizar o desempenho profissional e elevar os nveis de motivao para o
trabalho.
Conforme ser visto, em todas estas etapas dos subsistemas citados, a humanizao pode ser
fonte geradora de qualidade de trabalho, desde que este seja um eixo condutor nos processos,
que vo orientar as prticas profissionais.

2. A gesto estratgica de pessoas como fator de competitividade nas organizaes

Os rumos dos negcios no cenrio mundial tm influenciados as empresas a investirem mais
nas pessoas e suas capacidades, formando um "capital intelectual", pois investimentos em
instalaes, mquinas e equipamentos convencionais deixaram de ser uma vantagem absoluta,
posto que constituem recursos que podem ser rapidamente superados por novas tecnologias.
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Assim, frente crescente valorizao do capital intelectual, resultado das exigncias da

sociedade do conhecimento, as empresas de modo geral tm procurado colocar em prtica
novas formas de gesto de pessoas, afim de melhor administrar as mudanas que so
obrigadas a enfrentar, e garantir seu espao no mercado competitivo.
Nesse contexto, as empresas devem aprender com os seus prprios erros. Ou seja, devem
tornar-se um ambiente de aprendizagem contnua. Para descrever tal mudana, Harkins (apud
MUNDIM et al., 2004:98) ensinam: Nos ltimos dez anos, o mundo tem sido pensado em
termos de capacidade e eficincia. A mudana dever conduzir a um maior direcionamento
para pessoas e criatividade com o objetivo de levar as organizaes a outro nvel.
Com esta nova realidade, surge o conceito de learning organization (ou organizaes de
aprendizado), difundido por Peter Senge nos anos 90. Sobre as organizaes de aprendizado
Senge (apud VERGARA, 2003:32) assim se manifesta:
[...] as organizaes de aprendizagem so aquelas nas quais as pessoas ampliam,
continuamente, sua capacidade de criar os resultados que desejam, nas quais a
aspirao coletiva libertada e nas quais as pessoas aprendem, permanentemente, a
aprender em grupo (VERGARA, 2003:32).
neste cenrio que se tem dilatado o conceito de capital intelectual, proposto por Higgins
(1995), Cavalcanti et al. (2001), Klein (1998) e Tidd et al. (1997), que descrevem capital
intelectual como um ativo inatingvel pertencente ao prprio indivduo, isto , seus
conhecimentos, experincias, habilidades, competncias, expertise, e outros bens intelectuais
de cada empregado, constituindo, portanto, todo um cabedal das mais diversas capacidades,
manifestas ou potenciais, das diferentes pessoas que integram uma organizao (apud
MUNDIM et al, 2004:4).
Para David Klein (apud MUNDIM et al, 2004:5), o capital intelectual das empresas seu
conhecimento, experincia, especializao e diversos ativos inatingveis, ao invs de seu
capital tangvel fsico e financeiro - que cada vez mais determina suas posies competitivas.
Verifica-se, portanto, que a aprendizagem organizacional, assim como a inovao, so de
suma importncia para manter a sobrevivncia das empresas, alm de se constiturem valiosas
ferramentas no que diz respeito vantagem competitiva.

Em decorrncia, a orientao estratgica que passa a orientar os novos modelos de

gesto de pessoas a concentrao do talento administrativo e dos investimentos de
produtos de consumo na formao de bens intelectuais e atitudes pessoais mais
importantes para as necessidades de um grupo selecionado de consumidores
(FROTA e REBELO, 2011:5).

A concentrao de recursos financeiros na formao de uma estrutura de Administrao

voltada para o desenvolvimento e o aproveitamento integral do conhecimento e das
habilidades funcionais a mudana na abordagem tradicional de gerenciamento, que agora
precisa estar empenhada na descoberta de novas oportunidades para a vantagem competitiva
nas organizaes.
Desse modo, as atividades intelectuais hoje ocupam pontos crticos nas cadeias de valor da
maioria das empresas. Segundo Frota e Rebelo (2011:6):

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Estas atividades tm origem na qualificao e na educao contnua dos

trabalhadores, que estimulem a constante renovao e desenvolvimento, ampliando
seus conhecimentos de modo a poderem responder adequadamente s exigncias de
mudana que, de algum modo, tendem a afetar as estratgias da empresa.

Ainda, de acordo com as supracitadas autoras, tal conhecimento, adaptado s necessidades do

negcio e direcionado pela Administrao ao trabalho e processos organizacionais como um
todo, criam as bases estratgicas, tanto para gerar recursos mais eficientes, como barreiras de
entrada e de mudanas mais eficazes contra concorrentes.
As tendncias atuais do mercado de trabalho apontam para novas situaes, padres e tcnicas
que se tornam paradigmas para as polticas organizacionais relacionas contratao de
funcionrios para suprimento das necessidades de trabalho.
Em decorrncia, os impactos das alteraes ambientais internas e externas tornaram-se muito
mais agudos para as empresas, determinando rpidas e sucessivas adaptaes no somente nas
estratgias de negcio em nvel de relacionamento com o mercado, como tambm, nas formas
tradicionais de organizar e distribuir trabalho dentro das organizaes.
O que parece bvio hoje, isto , o fato de que as pessoas so elemento fundamental para o
desenvolvimento das prprias estratgias em qualquer setor organizacional, foi durante muito
tempo esquecido pelos administradores. Hoje a Gesto de Recursos Humanos se orienta por
uma postura estratgica.
Um dos conceitos que emergem das novas condies do mercado o da adequao dos
processos e mtodos de trabalho da organizao s mudanas ou exigncias ambientais. Elas
esto orientadas para um propsito essencial entre as organizaes hoje: a busca da
competitividade como forma de sobrevivncia diante da crescente concorrncia que se
verifica no ambiente dos negcios.
Nesse sentido, as organizaes tm procurado realizar mudanas em seu sistema
organizacional atravs da insero de novas estratgias que compreendem tanto
equipamentos, como mudanas na gesto de trabalho por meio da adoo de mtodos e
tcnicas que induzem maior participao de seus Recursos Humanos.

Portanto, a estratgia de negcios voltada para a competitividade est centrada cada

vez mais na ideia de que o capital mais importante para a empresa o conhecimento.
Este capital intelectual a chave das inovaes e da criao de novas vantagens
competitivas, em termos de produtos, servios e utilidades diferenciadas da
concorrncia (FROTA e REBELO, 2011:2).

A qualificao, agora, no simplesmente estoque de conhecimentos e habilidades, mas

competncia e capacidade de agir, intervir, decidir em situaes nem sempre previstas ou
previsveis. O desempenho e a prpria produtividade global passam a depender em muito
dessa capacidade e agilidade de julgamento e de resoluo de problemas, que emergem de
dois tipos de aprendizagem: organizacional e individual.

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Em uma era em que a informao eficaz vital para a orientao oportuna e efetiva dos
recursos, as empresas precisam ter funcionrios capazes de tomar essa informao e torn-la
conhecimento que crie vantagem competitiva.

Na era da informao, para ter emprego, imprescindvel ter conhecimento. O

referido autor afirma ainda que os novos profissionais precisam ter conhecimentos
mais abrangentes, utilizando-se mais dos seus crebros e menos da fora bruta.
(SCISTOWSKI, 2014).

Para Anderson; Finkelstein e Quinn (1996), o sucesso das organizaes depende muito mais
da capacidade intelectual de seus recursos humanos do que dos seus ativos fsicos.
Segundo os supracitados autores, o intelecto profissional opera em quatro nveis, em ordem
crescente de importncia: conhecimento cognitivo conhecimentos bsicos, recebidos por
meio de treinamento , habilidades avanadas capacidade de aplicar o que foi aprendido ,
compreenso de sistemas conhecimento profundo das relaes de causa e efeito e
criatividade automotivada motivao, adaptabilidade.
Conforme Quinn (1996), Virtualmente todas as empresas pblicas privadas incluindo a
maioria das corporaes bem-sucedidas esto se tornando dominantemente repositrios e
coordenadores de intelecto, por exemplo, "baseadas em conhecimento" ou "empresas
inteligentes". Intelecto e servios criam valor adicionado. A capacidade de gerenciar o
intelecto humano e transformar a produo intelectual num servio ou grupo de servios
incorporados ao produto torna-se a habilidade executiva essencial desta poca.
Uma razo essencial para que as empresas invistam mais em pessoas e suas capacidades,
formando um "capital intelectual", que os investimentos em mquinas, instalaes e
equipamentos convencionais no constituem mais uma vantagem absoluta, pois so recursos
que podem ser suplantados rapidamente por novas tecnologias.
A gesto estratgica predominante a concentrao do talento administrativo e dos
investimentos de produtos de consumo na formao de bens intelectuais e atitudes pessoais
mais importantes para as necessidades de um grupo selecionado de consumidores.
A concentrao de recursos financeiros na formao de uma estrutura de administrao,
voltada para o intelecto, uma transformao da organizao na abordagem de novas
oportunidades para a vantagem competitiva.
As atividades intelectuais e de servio agora ocupam pontos crticos nas cadeias de valor da
maioria das organizaes a despeito dela estar no setor de servios ou manufatureiro.
Nesse contexto, as atividades baseadas em conhecimento, como pesquisa e desenvolvimento,
pesquisa de marketing, projeto de produto, propaganda e distribuies, esto hoje no centro
das aes organizacionais constituindo aspectos estratgicos determinantes para o sucesso do
negcio.
A estratgia para o sucesso e o bom desempenho depende, portanto, de uma estrutura
funcional capacitada, que esteja em constante aperfeioamento e inserida num processo de
informao que agregue novas ideias e conhecimento s aptides j existentes. a criao de
conhecimento e a sua aplicao aos objetivos organizacionais que permite empresa adequar-
se s mudanas do ambiente externo e formular novas estratgias.

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Esta nova abrangncia do uso do conhecimento fundamenta no s uma reao para adaptar
as organizaes s exigncias de uma nova realidade econmica, implantada com a
globalizao de produtos e mercados, mas tambm uma mudana no modelo de
administrao. O foco dessa mudana passou da abordagem orientada para o contedo para
uma viso mais concentrada nas pessoas.
A gerncia moderna, voltada para o maior uso possvel das capacidades individuais e das
ideias como elementos estratgicos, constri uma organizao com base em novos princpios:
foco, velocidade, cooperao e flexibilidade.
A utilizao das capacidades intelectuais desenvolvendo a criatividade e a inovao depende
de uma estrutura flexvel, descentralizada, organizada a partir do trabalho em torno de um
objetivo comum e com uma intensa troca de opinies e ideias.
Portanto, capacitar pessoas a trabalhar juntas de modo diferente a meta de todo
administrador que deseja fomentar a aprendizagem organizacional e a ampliao das
habilidades de resoluo rpida e eficiente dos problemas organizacionais com base no capital
intelectual, conhecimento compartilhado e troca contnua de informaes.
Nesse contexto, um gerenciamento dos Recursos Humanos com foco no desenvolvimento de
competncias abrangentes precisa criar um ambiente favorvel. Nele os empregados tm livre
acesso informao, tm permisso e so encorajados a entrar em parcerias e aprender mais
com os outros, dentro e fora da empresa, e assim as aes inovadoras tendem a se consolidar.
As inovaes mais importantes da empresa surgem dessas parcerias com outros empregados,
com outras equipes, com clientes, fornecedores e distribuidores, aumentando sua vantagem
competitiva.
O capital intelectual, portanto, constitui o elemento-chave para a empresa moderna, isto
porque atualmente o trabalho nas organizaes depende muito mais do conhecimento, da
criatividade, da inovao, do uso das habilidades e experincias para tornar todas as tarefas e
processos adaptveis s circunstncias mutveis da realidade atual.

3. Humanizao: estratgia para gesto de pessoas na sade

A rea de Gesto de Pessoas constitui uma funo estratgica, destacando-se como um
requisito para colocar as pessoas alinhadas estratgia da organizao. Contudo, segundo
Bosquetti e Albuquerque (2005), s vezes tal importncia no devidamente observada pelos
profissionais que nela atuam.
organizao cabe o papel de estimular e dar suporte necessrio para que as pessoas possam
oferecer o seu melhor, ao mesmo tempo em que recebem o que a organizao tem de melhor
para lhes oferecer. Nesta perspectiva, as pessoas no devem ser vistas como insumos ou
recursos passveis de controle pela empresa. Devem ser vistas como parceiros frente aos
objetivos comuns na busca por resultados que possam atender tambm s suas necessidades e
interesses individuais e profissionais.
Abordando o novo conceito de gesto de pessoas, Dutra (2002:16-17) assim se refere:

[...] a gesto de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de polticas e prticas que a
formam devem, a um s tempo, atender aos interesses e expectativas da empresa e

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das pessoas. Somente dessa maneira ser possvel dar sustentao a uma relao
produtiva entre ambas.

A tarefa de gerenciar recursos humanos, que pode para alguns parecer simples e fcil
considerada complexa, principalmente quando se refere em unir ao profissionalismo,
competncia, especialidade, tecnologia e humanizao em uma trajetria que concilie no
espao de atendimento da sade, maior qualidade como fonte de estratgia.
Outros fatores como s condies de trabalho, salrios defasados, multiplicidade de jornadas
de trabalho, dificuldade em conciliar a vida familiar com a profissional, tem proporcionado
elevada sobrecarga de tenses nos profissionais, que podem gerar um ambiente desfavorvel
de trabalho, com prticas que dificultam as relaes humanas, tornando-as frias, objetivas,
individualistas e em alguns momentos com posturas desumanizadas.
Nas organizaes de sade, este quadro no diferente. Face s exigncias por qualidade na
prestao de servios, o aperfeioamento tecnolgico e a concorrncia do setor, as
organizaes de sade tambm se preocupam em aperfeioar suas polticas de gesto,
adotando aes no sentido de otimizar o desempenho de seus colaboradores, a fim de garantir
maior satisfao dos clientes.
Marras (2004) ensina sobre a importncia de mudar paradigmas na Gesto de Pessoas,
destacando a necessidade de se preparar profissionais sintonizados com o momento.
Comportamentos humanizados, que coadunem a competncia e a especializao no lidar com
o cliente, podem fazer a diferena em qualquer local em particular na esfera da sade, em que
o alvo da ateno, muitas vezes debilitado em seu bem maior, busca conforto para suas
angstias no atendimento que lhe concebido.
Destacar a importncia da captao de recursos humanos, como um diferencial desta natureza,
revela ser uma das propostas colocadas em pauta desde o processo de admisso profissional
s que se sucedem (MARRAS, 2004). Alguns podem inferir que trabalhar com a sade,
pressupe-se encontrar colaboradores com este perfil acima citado. Sabe-se que a conduta
mencionada, no se processa nos diversos hospitais, clnicas, consultrios dos quais se tem
conhecimento. As prticas humanizadas precisam ser transversais a todos os profissionais,
iniciando pela recepo do ambiente (telefonista e recepcionista), que se configura como o
primeiro contato da Instituio com o cliente.
Tal proposta ganha mais valor, quando se direciona o olhar para o processo de relacionamento
interpessoal individualista vigente e impresso na sociedade contempornea, mais acelerado,
desde o final da segunda metade do sculo passado. Contrapondo-se a este cenrio contempla-
se uma massa de pessoas, que cada vez mais valorizam as relaes afetivas e efetivas, do
relacionamento humano, na tentativa de distanciar-se da frieza do tecnicismo, imposto pelo
avano tecnolgico, muitas vezes presentes nos primeiros atendimentos via mquina
(aparelhos automatizados) e outros mecanismos utilizados como ferramentas operacionais
facilitadoras para o melhor desempenho organizacional dirio.
Agilidade, rapidez e tecnologia fazem parte da sociedade do sculo XXI, com isto, a mquina
ganha maior participao no cenrio social em particular no profissional, e assume, nos mais
variados espaos um lugar que tende a ser ampliado. Pode-se inferir que este quadro faz parte
do processo de globalizao, que vem imprimindo a todos os ambientes e em particular aos

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profissionais crescentes desafios, tanto na forma de insero e interao em sociedades

diversas, como no sistema de gesto adotado ou a s-lo.
Ao vislumbrar as mudanas ocorridas com a tecnologia, no se trata de uma nostalgia calcada
no passado, mas de um repensar sobre a poltica que se deseja desenvolver ao estabelecer, um
gerenciamento de recursos humanos, quando das prticas estratgicas com o colaborador e o
gestor organizacional. H de se levar em considerao, as relaes interpessoais humanizadas
entre e intraprofissionais e clientes externos, como uma proposta a ser implementada.
Entende-se como gesto estratgica de pessoas de acordo com os ensinamentos de Marras
(2004), a ao que est interligada ao planejamento estratgico e poltica organizacional,
com nfase em alcanar melhores resultados, atravs da otimizao, qualificao e dilatao
da produtividade, erguido pelo desempenho do colaborador. Esta contribuio tem seu
alicerce no compartilhamento da cultura organizacional, estimulado pelo comprometimento e
a participao dos clientes internos com a organizao.
A cultura organizacional, na anlise de Freitas (2005), Deslandes (2004) esboa um conjunto
de referncias compartilhadas, que condiciona todo um sistema de regras que vai orientar as
formas de gesto e a lgica de ao dos atores, neste sentido esta relao pode ser modificada
de forma a beneficiar outros atores, numa perspectiva de mudana das regras e nesta mesma
direo uma alterao da cultura.
O que est em pauta, como as pessoas esto interagindo com as outras, como o
gerenciamento de recursos humanos pode contribuir, principalmente, quando se toma como
ponto de anlise o hospital, a clnica, o posto de sade ou quaisquer outros espaos da sade,
em que o pblico a ser atendido, j apresenta um quadro de fragilidade e ainda, recebe um
tratamento sem posturas humanas, prximo frieza de uma mquina. Como retrata Motta
(2007:57),
Fala-se em individualismo, nas situaes em que as pessoas se definem como
indivduo, o que implica redes sociais que se interligam difusamente, redes essas
nas quais as pessoas tomam conta apenas de si prprias e daqueles que lhes esto
mais prximos, esquecendo-se da dimenso de humanizao ampliada ao coletivo,
universo onde as redes sociais so mais profundas.

De acordo com Leffre (2001), na rea da sade, as polticas de gesto de pessoas tm

caractersticas peculiares, que as diferenciam dos outros setores da administrao. Os recursos
humanos so vistos, em uma perspectiva moderna de gesto, como a riqueza e o patrimnio
da administrao.
Ressalta-se que, no setor da sade, especialmente, as relaes entre o cliente e a equipe de
trabalho so importantes para que sejam alcanados os objetivos da organizao, pois os
profissionais precisam estar motivados, preparados, e ser capazes de desenvolver suas tarefas,
posto que lidam diariamente com vidas. Assim, esses profissionais devem estar conscientes de
sua responsabilidade e possuir uma formao slida, a fim de conseguir atender a todas as
necessidades da comunidade para a qual trabalham.
a partir da incluso desta perspectiva humanizadora em todos os seus subsistemas
sociotcnicos na qual se incluem o processo de mudana e cultura organizacional, que a

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gesto de pessoas, tem condies de contribuir, junto ao Gestor Hospitalar e aos outros
profissionais que desenvolvam o papel de gestor em ambientes de cuidados clnicos da sade.
A nova ordem em humanizar nos locais de sade, constitui-se num velho postulado, que foi
sendo esvaziado na atual formatao do tecido social, com as idiossincrasias contemporneas
e retoma seu lugar, como uma configurao estratgica e diferencial dos colaboradores e dos
ambientes profissionais que a exercitam.

Humanizao para um melhor atendimento

A cada dia, o mercado exige profissionais preparados de forma diferenciada, no bastando
para tanto, apenas desenvolver as habilidades tcnico-profissionais do seu fazer. As novas
empresas, calcadas em um ambiente competitivo, buscam no atendimento o seu diferencial.
Neste ambiente, a qualidade deve ser percebida, principalmente por quem vai usufru-la, e
necessita de comprometimento de quem vai prest-la. Como pode ser observado no exemplo
citado por Mirshawka (2003:224):
Ao chegar, com quem o cliente depara: o dono do hotel, o seu gerente ou o seu
subgerente? No, nada disso!!! Quem o recebe e faz as honras da casa o porteiro, o
homem da recepo, a camareira. So essas pessoas que representam todo o esforo
despendido. So elas que representam a primeira e, em alguns casos, a nica
impresso do hotel. So elas que devem sorrir, recepcionar e tratar de uma maneira
toda especial o cliente, fazendo-o sentir o quanto importante para o hotel. Afinal,
alm de uma boa noite de sono, de um bom jantar degustado antes e de todo o luxo
do hotel, o que aproveita por um curto perodo de tempo, o cliente leva consigo
apenas a sensao e a experincia de ter sido bem atendido.

Portanto a organizao, seja ela pblica ou privada, que se prope a oferecer qualidade em
tudo o que faz, deve conhecer as atitudes e preferncias bsicas de cada cliente, ou grupo de
clientes, deve ter como foco principal as necessidades e expectativas dos clientes, incluindo
todos os clientes, tanto os internos como os externos. Deve tambm gerar entre seus
colaboradores o comprometimento com o papel que representam para o desempenho de
servios e produtos que estejam imbudos de qualidade, para que o cliente perceba esta
qualidade.
A satisfao das necessidades dos clientes passa por vrios estgios at se concretizar, como:
a identificao das necessidades; a alocao de recursos; o aperfeioamento de processos; a
definio de uma clara poltica de qualidade, com metas e objetivos mensurveis e; a criao
de indicadores de qualidade. No esquecendo o treinamento de pessoal e das auditorias
internas para checar resultados, com anlise crtica para que se possa rever objetivos e
possibilitar a retroalimentao do processo (MIRSHAWKA, 2003).
Vrios autores tm estudado este assunto na tentativa de manifestar a importncia vital da
humanizao no atendimento para as organizaes que desejam ser competitivas no mercado
atual. Porm para muitas organizaes esta premissa continua longe de ser alcanada, muitos
so os motivos, dentre eles: a viso errada do que prestar um servio ou produto com
qualidade.

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Ao lidar com as novas realidades do mercado de trabalho, os profissionais necessitam rever

seu ndice de empregabilidade a partir da tomada de conscincia sobre os requisitos exigidos
que eles mesmos dominam. A compreenso de que ponte de ligao entre cliente e empresa
faz com que os funcionrios desenvolvam um melhor trabalho com os clientes, pois se sentem
responsvel pela empresa que representam atravs de seu modo de atendimento.
Em uma tentativa de romper com este paradigma de mau atendimento, foi lanado o
Programa Nacional de Humanizao da Assistncia Hospitalar PNHAH (BRASIL, 2000),
onde se busca resgatar o valor do ser humano. O PNHAH estimulava a disseminao das
ideias da humanizao, os diagnsticos situacionais e a promoo de aes humanizadoras de
acordo com realidades locais. Inovador e bem construdo por um grupo de psicanalistas, o
programa tinha forte nfase na transformao das relaes interpessoais pelo aprofundamento
da compreenso dos fenmenos no campo das subjetividades.
Em 2003, o PNHAH passou por uma reviso e foi lanada a Poltica Nacional de
Humanizao (PNH), que mudou o patamar de alcance da humanizao dos hospitais para
toda a rede SUS e definiu uma poltica cujo foco passou a ser principalmente os processos de
gesto e de trabalho (BRASIL, 2004).
Enquanto poltica, a PNH se apresenta como um conjunto de diretrizes transversais que
norteiam toda atividade institucional que envolva usurios ou profissionais da sade, em
qualquer instncia de efetuao. Tais diretrizes apontam como caminho:
1) a valorizao da dimenso subjetiva e social em todas as prticas de ateno e gesto,
fortalecendo compromissos e responsabilidade;
2) o fortalecimento do trabalho em equipe, estimulando a transdisciplinaridade e a
grupalidade;
3) a utilizao da informao, comunicao, educao permanente e dos espaos da gesto na
construo de autonomia e protagonismo e;
4) a promoo do cuidado (pessoal e institucional) ao cuidador.
Nesse sentido, a humanizao focaliza com especial ateno os processos de trabalho e os
modelos de Gesto e planejamento, interferindo no cerne da vida institucional, local onde de
fato se engendram os vcios e os abusos da violncia institucional. O resultado esperado a
valorizao das pessoas em todas as prticas de ateno e Gesto, a integrao, o
compromisso e a responsabilidade de todos com o bem comum.
A PNH atua nos eixos de institucionalizao que operaram a mudana de cultura a que se
prope. Tais eixos compreendem a insero das diretrizes da humanizao nos planos
estaduais e municipais dos vrios governos, nos programas de Educao Permanente, nos
cursos profissionalizantes e instituies formadoras da rea da sade, na mdia, nas aes de
ateno integral sade, no estmulo pesquisa relacionada ao tema, vinculando-os ao
repasse de recursos (BRASIL, 2004).
Vrias aes e indicadores de validao e monitoramento foram desenvolvidos pelo
Ministrio da Sade para estimular e acompanhar os processos de humanizao no s nos
hospitais, mas nos trs nveis de ateno sade no Sistema nico de Sade SUS. A
estratgia de criao e fortalecimento dos Grupos de Trabalho de Humanizao nas
instituies - grupos formados por pessoas ligadas ao tema e aos gestores dos servios de

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sade, com o papel de implementar a PNH em sua unidade - mostrou-se exitosa em vrios
locais, acumulando muitos bons exemplos de trabalho na rea.
Entretanto, a humanizao s se torna realidade numa instituio quando seus gestores fazem
dela mais que retrica, um modelo de fazer gesto. Boas intenes e programas limitados a
aes circunstanciais no sustentam a humanizao como processo transformador. Os
instrumentos que de fato asseguram esse processo so a informao, a educao permanente e
a gesto participativa.
Enfim, pensar a humanizao enquanto poltica significa menos o que fazer e
mais como fazer. Embora importantes, no so necessariamente as aes ditas humanizadoras
que determinam um carter humanizado ao servio como um todo, mas a considerao dos
princpios conceituais que definem a humanizao como a base para toda e qualquer
atividade. Este o grande desafio: criar uma nova cultura de funcionamento institucional e de
relacionamentos na qual, cotidianamente, se faam presente os valores da humanizao.

O cliente de sade
Segundo Teraboulsi (2003:21):
No ambiente hospitalar, alm da pessoa que busca diretamente seus servios, h os
acompanhantes: pessoas da famlia, amigos e visitantes. Nestes termos, a expresso
paciente caiu em desuso, hoje prefere-se a expresso cliente de sade. Modernos
hospitais que esto sendo construdos e at mesmos velhas construes esto
procurando livrar-se da cara de hospital, em funo dessa nova tendncia.

Continuando, o autor diz que essas mudanas, em alguns pases da Europa, incluem desde as
arquitetnicas, programao social, servios em hotelaria com porteiros e mensageiros
devidamente uniformizados e equipados para a recepo do cliente de sade, quadros em
exposio, msica ambiente, restaurante, piano-bar, at a apresentao de msicos (piano, e
violino). No Brasil, em alguns hospitais em grandes cidades, ao adentrar-se nestes
estabelecimentos, tem-se a impresso de estar um hotel de primeira linha. Essa nova tendncia
tambm traz consigo a humanizao do ambiente hospitalar, onde tais rgos pblicos
tambm comeam a integrar esta nova lgica de atendimento.
Comeam a aparecer nos hospitais, atividades diversas com participao mais humana dos
funcionrios, mdicos e voluntrios, com o intuito de trazer ao hospital um clima mais ameno,
humano e motivacional.
Essas mudanas no acontecem por acaso, muitos clientes mais esclarecidos exigem esse
padro de atendimento, fazendo com que os hospitais, enquanto organizaes, busquem a
melhoria de seus servios prestados ao cliente, a exemplo de outras organizaes de cunho
comercial ou industrial.
Nesse sentido, vale rever a posio de Taraboulsi (2003:22), que ao definir a misso do
hospital, preconiza que Os clientes de sade preferem ser vistos como pessoas, tratados
como pessoas e respeitadas, e nada melhor que a empatia para entendermos seu estado de
aflio e insegurana.
Observa-se, deste modo que, ao trabalhar em um ambiente hospitalar, deve-se reconhecer a
grandeza dos papeis que cada profissional desempenha, pois longe de qualquer sentimento

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piegas, quem trabalha em um hospital necessita ter amor e desprendimento, altrusmo e

empfia com a dor das pessoas que frequentam.
A exemplo das grandes organizaes, que consideram o cliente a razo de seus negcios, o
usurio do hospital tambm deve ser tratado, com respeito entendimento concreto para o que
busca. E importante para os gestores de sade, compreender que a humanizao dos servios
mdico-hospitalares pode fazer a diferena na conquista dos clientes atendidos.
Para Taraboulsi (2003), utilizando os princpios de marketing, das organizaes no
hospitalares, os profissionais de sade devem apresentar novos comportamentos, como
pessoas que possibilitem que as promessas de qualidade sejam atendidas e cumpridas,
refletindo dessa forma uma sintonia entre o que a alta administrao pensa e o que a linha de
frente est autorizada a fazer.
Os hospitais e clnicas que oferecem servios diferenciados veem criando um espao na
prestao de servios em destaque. A viso conservadora dos hospitais, aos poucos vai saindo
do quadro de organizaes, restringindo-se em maior parte a hospitais pblicos, ideia que
necessita ser modificada, pois o cliente dos servios pblicos tambm devem ser tratados com
respeito e desfrutar do melhor ambiente hospitalar quando dele necessitar.

Desenvolvendo programas de atendimento a clientes

A Gesto Hospitalar enquanto carreira, nova, e desempenha o papel de modificar os
paradigmas e conceitos sobre instituies hospitalares. Nesse sentido, cabe alta
administrao hospitalar analisar todas as possibilidades de lidar com o hospital como se
empresa o fosse, criando novos servios e novas atividades que sirvam ao seu objetivo
primeiro que resgatar ou produzir a sade de quem procura seus servios.
A humanizao hospitalar refere-se a uma viso completa do processo de funcionamento do
hospital, onde toda sua estrutura passou pela deteco, idealizao, discusso e implantao
de iniciativas que levam a reconhecer um estado em que a organizao se encontra ou passou
a vivenciar a partir de ajustes porventura recomendados e efetuados. Isso significa a busca e a
conquista do equilbrio entre a tecnologia e o trabalho dos profissionais que fazem o hospital.
Segundo Mller (2004:37),
Esse processo envolve tudo que se encontrar no hospital, da porta da frente porta
dos fundos, significando uma verdade que no pode ser resultado de maquiagens ou
burlas, vez que detectado por critrios e parmetros suficientemente capazes de
mostrar a realidade nua e crua. At porque a deciso de implantar um processo de
humanizao vai melhorar o clima da organizao, afastando, portanto, qualquer
inteno espria de enganar quem quer que seja. A vantagem ser exatamente
transformar a humanizao na verdade do hospital.
Verifica-se, portanto, que para modernizar a estrutura de um hospital, no basta dot-lo de
novos equipamentos, treinar as tcnicas de oper-los e buscar os mais renomados
profissionais do ramo, a modernizao tambm inclui a humanizao hospitalar.

4. Concluso
Na atividade organizacional moderna, a gesto de pessoas constitui um amplo conjunto de
complexas atividades, todas voltadas para o pleno desenvolvimento das tarefas que a

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organizao se prope a realizar e as metas que pretende atingir. Nesse sentido, o setor de
gesto de pessoas no existe isolado dentro da organizao, deve sempre manter um
relacionamento dinmico com os outros setores existentes.
Ressalta-se que, o desenvolvimento da gesto de pessoas se faz principalmente na vivncia do
cotidiano, acompanhada, supervisionada e transformada em situaes de aprendizagem,
cabendo ao gestor descobrir o que seu grupo pensa ou percebe.
A avaliao deste contexto retrata a necessidade de um projeto de gesto, que contribua com
os diversos atores envolvidos nesta circunferncia de pensar e praticar a humanizao, como
parte de um planejamento estratgico, estruturado como eixo condutor no ambiente da sade.
Os avanos tecnolgicos, no podem interferir numa relao dialgica, entre homem-homem,
pois o prprio o nico capaz de faz-lo de forma salutar com a tecnologia, sem se deixar
embrutecer. Com o auxlio da Gesto de Pessoas este homem capaz de promover uma nova
cultura de atendimento, com base na qualidade, respeito pessoa, interao comunicacional,
valorizao das expectativas e demandas dos clientes externos e ainda no reconhecimento de
sua autonomia e legitimidade simblica, ao moldes do que se preconiza no documento oficial
do Ministrio da Sade.
Cabe a Gesto de Pessoas alm de favorecer junto ao gestor a incluso da humanizao no
planejamento estratgico, fundar-se na completude deste processo de gesto, com o
acompanhamento e monitoramento das aes, assim como dos resultados obtidos, visando
sempre o aperfeioamento do processo em prtica.
O tema tratado no se encerra aqui, podendo ser observada por outras ticas, que agreguem
novos olhares e despertem para a contribuio de resultados efetivos que consolidem o fio
condutor deste artigo.

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